overheidsorganisatie van het jaar

g ntation client Effectiviteit en efficiëntie en efficiëntie Durabilité Efficiëntie Stratégie Klantgerichtheid Efficacité bilité Efficiëntie Stratégie Klantgerichtheid Efficacité Duurzaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientatio tgerichtheid Efficacité Duurzaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientation client Effectiviteit en efficiën zaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientation client Effectiviteit en efficiëntie en efficiëntie Durabilité

ntation client Effectiviteit en efficiëntie en efficiëntie Durabilité Efficiëntie Stratégie Klantgerichtheid Efficacité bilité Efficiëntie Stratégie Klantgerichtheid Efficacité Duurzaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientatio tgerichtheid Efficacité Duurzaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientation client Effectiviteit en efficiën zaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientation client Effectiviteit en efficiëntie en efficiëntie Durabilité

ntation client Effectiviteit en efficiëntie en efficiëntie Durabilité Efficiëntie Stratégie Klantgerichtheid Efficacité bilité Efficiëntie Stratégie Klantgerichtheid Efficacité Duurzaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientatio tgerichtheid Efficacité Duurzaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientation client Effectiviteit en efficiën zaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientation client Effectiviteit en efficiëntie en efficiëntie Durabilité

ntation client Effectiviteit en efficiëntie en efficiëntie Durabilité Efficiëntie Stratégie Klantgerichtheid Efficacité bilité Efficiëntie Stratégie Klantgerichtheid Efficacité Duurzaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientatio tgerichtheid Efficacité Duurzaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientation client Effectiviteit en efficiën zaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientation client Effectiviteit en efficiëntie Durabilité Efficiëntie Str

ntation client Effectiviteit en efficiëntie Durabilité Efficiëntie Stratégie Klantgerichtheid Efficacité Duurzaamheid bilité Efficiëntie Stratégie Klantgerichtheid Efficacité Duurzaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientatio tgerichtheid Efficacité Duurzaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientation client Effectiviteit en efficiën zaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientation client Effectiviteit en efficiëntie Durabilité Efficiëntie Str



ntation client Effectiviteit en efficiëntie Durabilité Efficiëntie Stratégie Klantgerichtheid Efficacité Duurzaamheid bilité Efficiëntie Stratégie Klantgerichtheid Efficacité Duurzaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientatio tgerichtheid Efficacité Duurzaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientation client Effectiviteit en efficiën zaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientation client Effectiviteit en efficiëntie Durabilité Efficiëntie St


ntation client Effectiviteit en efficiëntie Durabilité Efficiëntie Stratégie Klantgerichtheid Efficacité Duurzaamheid bilité Efficiëntie Stratégie Klantgerichtheid Efficacité Duurzaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientatio zaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientation client Effectiviteit en efficiëntie Durabilité Efficiëntie Str






ntation client Effectiviteit en efficiëntie Durabilité Efficiëntie Stratégie Klantgerichtheid Efficacité Duurzaamheid bilité Efficiëntie Stratégie Klantgerichtheid Efficacité Duurzaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientatio zaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientation client Effectiviteit en efficiëntie Durabilité Efficiëntie Str

ntation client Effectiviteit en efficiëntie Durabilité Efficiëntie Stratégie Klantgerichtheid Efficacité Duurzaamheid bilité Efficiëntie Stratégie Klantgerichtheid Efficacité Duurzaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientatio tgerichtheid Efficacité Duurzaamheid Efficience et efficacité Strategie Orientation client Effectiviteit en efficiën

Voortdurend streven naar beter

In samenwerking met

Hendrik Bogaert, Staatssecretaris voor Ambtenarenzaken enModernisering van de Openbare Diensten

Een initiatief van


In samenwerking met


Een initiatief van

www.overheidsorganisatievanhetjaar.be


is een uitgave van EY

en wordt verdeeld bij De Tijd

van vrijdag 28 februari 2014

Verantwoordelijke uitgever

Christophe Ballegeer, Woordvoerder EY

De Kleetlaan 2, 1831 Diegem

Tel.: 02 774 91 11

www.ey.com/be

Volg EY op Twitter: twitter.com/EY_Belgium

Productie

Mediafin nv

© EY. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd

en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie of

op welke wijze ook zonder voorafgaande schriftelijke

toestemming van de uitgever.

7

Inhoud

Voorwoord 8

Woord van de voorzitter 10

Inleiding 12

16 genomineerden 14

Selectiecriteria 18

Klantvriendelijkheid 18

Effectiviteit en efficiëntie 24

Duurzaamheid 34

Strategie 40

Doorgelicht 48

Ondernemingscultuur 60

Partners van de publieke sector 64

8

Voorwoord

Van ambtenaar tot ‘civil servant’

Is een overheidsorganisatie minder performant, heeft ze

een minder gekwalificeerd management dan een privéon-

derneming? Mag het allemaal wat minder zijn bij de over-

heid? Is het ‘staatsapparaat’ log?

Het cliché overleeft, maar is passé. Er is veel veranderd, helaas

grotendeels ongemerkt. Het wordt tijd dat we de excellerende

overheidsorganisaties van vandaag geven wat hen toekomt: onze

waardering en steun. Want wat ze doen, maakt in onze samenle-

ving een groot verschil. Ze zijn niet gedreven door winst, maar

door dienstverlening en de waarden waar wij samen voor kiezen.

Daarvoor zijn mensen nodig die uit dàt hout gesneden zijn.

En die zijn er. Ze kiézen voor de job van ambtenaar. Misschien omdat

ze zo werk en privé kunnen combineren – en daar is niets mis mee.

Maar ook omdat ze graag doen wat ze doen, omdat ze mensen willen

voorthelpen, omdat ze hun werk terecht erg zinvol vinden.

De Engelse benaming voor ‘ambtenaar’ zegt het veel preciezer:

civil servant. Een ambtenaar staat ten dienste van de burger. Wat

hij doet, lijkt voor die burger vaak alleen maar vanzelfsprekend.

Maar niemand zou willen dat er in de dienstverlening gesnoeid

wordt. Als dat gebeurt, raakt het ons meteen. Het moet efficiënter,

dat wel. Toch is dat streven niet nadrukkelijker aan de orde voor

overheidsorganisaties dan voor privéondernemingen.

Deze eerste editie van ‘Overheidsorganisatie van het Jaar®’ bewijst

dat overheidsorganisaties niet moeten onderdoen voor privéonder-

nemingen, dat ze op dezelfde leest geschoeid zijn, dat erkende experts

ze volgens strenge criteria tegen het licht mogen houden. De onder-

scheiding gaat, na een vergelijkbare procedure als die voor ‘Onderne-

ming van het Jaar®’, naar overheidsorganisaties die zich hebben on-

derscheiden. Ze schitteren door hun tevreden ‘klanten’, door hun doel-

treffende en innovatieve organisatie, en door een strategische visie.

Voor de winnaar van ‘Onderneming van het Jaar®’ is groei de

inzet: in omzet, in toegevoegde waarde, in tewerkstelling ... Dat is

niet het doel van een overheidsorganisatie. Een overheidsorgani-

satie kan haar klanten ook niet kiezen. Ze werkt voor iedereen,

voor àlle burgers. Tegelijk zijn ambitie en performantie wel verge-

lijkbaar. Efficiënte overheidsorganisaties zijn belangrijk voor onze

economie én voor de burger en de bedrijven. Ze kunnen bovendien

een hefboom zijn voor de realisatie van groei en welvaart. Daarom

verdienen ze een aparte award. Die komt er nu. Een jury van be-

drijfsleiders en academici beoordeelde federale, regionale en lokale

overheidsorganisaties.

Meer nog dan de nood aan een correcte beeldvorming over over-

heidsorganisaties, hebben we nood aan meer synergie tussen de

publieke en de private sector. Dat blijkt nadrukkelijk uit de recente

G20 Barometer van EY. Overheidsorganisaties kunnen een hef-

boom zijn voor de verwezenlijking van groei. Juryvoorzitter, voor-

zitter van het VBO en captain of industry Pierre Alain De Smedt

bepleit dit belang in zijn ‘Woord van de voorzitter’.

De nieuwe bekroning is een initiatief van EY in samenwerking met

dezelfde partners van ‘Onderneming van het Jaar®’ – De Tijd en BNP

Paribas Fortis en van Hendrik Bogaert, staatssecretaris voor Ambte-

narenzaken en Modernisering van de Openbare Diensten. De staats-

secretaris – zo zegt hij - wil de mentale muren tussen de private en

de publieke sector slopen. Dat is nodig, meent hij, om de competiti-

viteit van het land te herstellen. En daarvoor heeft hij rolmodellen

nodig. De onderscheiding ‘Overheidsorganisatie van het Jaar®’ zal

die jaar na jaar aanreiken.

Dit boek geeft u een zicht op de nieuwe on-

derscheiding voor overheidsorganisaties. Het

licht de categorieën toe, stelt de genomineer-

den voor en presenteert de bevindingen van

de experts.

9

Rudi Braes, managing partner EY België © Dries Luyten

10

Ik weet het, het VBO is niet

altijd lief voor de overheid.

We uiten geregeld bedenkin-

gen bij het grote overheids-

beslag van dit land en op de ineffi-

ciënte werking van sommige

overheidsorganisaties. Dat is zo en

we zullen dat blijven zeggen zolang

het pertinent is. De overheid moet rijden en omzien. Efficiëntie

is dus bepalend voor succes.

Tegelijk zien we ook in dat een onheuse veralgemening dreigt.

Onze kritiek heeft misschien mee aanleiding gegeven tot een

negatieve beeldvorming ten aanzien van de publieke sector in

het algemeen. Dat is geenszins onze bedoeling. Er zijn wel de-

gelijk overheidsorganisaties die uitstekend functioneren, die

hun arbeidsorganisatie hebben verbeterd, die een duidelijke

corporate governance hebben ontwikkeld en die met hun speci-

fieke doelstellingen een sterk rendement halen.

Pierre Alain De Smedt, Juryvoorzitter‘Overheidsorganisatie vanhet Jaar®’ Voorzitter VBO

Woord van de voorzitter

‘Er zijn pareltjes, dàt moetenwe ook durven zeggen’

© D

rie

s L

uy

ten

11

Er zijn pareltjes. Dàt moeten we ook durven te zeggen. Daar

hebben we tot nog toe te weinig oog voor gehad. Daarom steunt

het VBO de jaarlijkse onderscheiding voor de ‘Overheidsorgani-

satie van het Jaar®’, naar het voorbeeld van de succesvolle en

invloedrijke ‘Onderneming van het Jaar®’.

Dat de private sector een onderscheiding geeft aan een over-

heidsorganisatie is geenszins een paternalistische demarche.

Het is een blijk van evenwaardigheid en authentieke waardering.

We geven aan dat we de lat gelijk leggen en geen onderscheid

willen maken tussen de waarde van publiek en privaat onderne-

men. We geven aan dat we elkaar nodig hebben, van elkaar

kunnen leren zelfs, bijvoorbeeld als het gaat over arbeidsorga-

nisatie, en elkaar sterker moeten maken. We geven aan dat het

aanwijzen van excellerende organisaties richtinggevend is en

ambitie brengt.

Het wordt tijd dat we het cliché van de twee werelden doorbre-

ken. Als we onze welvaart intact willen houden, zullen onderne-

mingen en overheidsorganisaties in een wereld met een toene-

mende complexiteit moeten samenwerken en hefbomen zoeken

voor groei en dus werkgelegenheid en welvaart. Ondernemen

is een werk van mensen, in overheidsorganisaties net zo goed

als in privéondernemingen. De motivering en ambitie van men-

sen maakt het verschil. Mensen die zich gewaardeerd weten,

presteren beter. Met ‘Overheidsorganisatie van het Jaar®’

proberen we het cliché te doen verstommen, alle overheids -

organisaties in een gelijkwaardige dynamiek van verbetering te

brengen en hopen we ondernemingen en overheidsorganisaties

dichter bijeen te brengen.

12

Onderscheiding voor excellerende overheidsorganisaties

De jury van captains of industry en academici is

eruit: voor het eerst mogen enkele federale, regio-

nale, lokale overheidsorganisaties zich ‘Overheids-

organisatie van het Jaar®’ noemen. Een eretitel die

grote waardering uitdrukt. En die de overheidsgelederen moet

aansporen tot een ambitieuze dynamiek.

De organisator van ‘Onderneming van het Jaar®’ – EY, kent samen

met Hendrik Bogaert, staatssecretaris voor Ambtenarenzaken en

Modernisering van de Openbare Diensten, en met de steun van

De Tijd en BNP Paribas Fortis de onderscheidingen ‘Overheidsorga-

nisatie van het Jaar®’ toe.

Federaal, regionaal, lokaalSinds 1995 is ‘Onderneming van het Jaar®’ de meest gerenom-

meerde onderscheiding voor Belgische ondernemingen met een

grote impact op het ambitieniveau van deze ondernemingen. Naar

analogie met die bekroning hebben de initiatiefnemers een nieuwe

prijs ingesteld, waaraan een belangrijk deel van de 2.400 overheids-

organisaties, diensten, instellingen, entiteiten en afdelingen op ver-

schillende niveaus heeft deelgenomen.

Een onafhankelijke jury van bedrijfsleiders en academici heeft de fe-

derale, regionale en lokale overheidsorganisaties geselecteerd die

zich onderscheiden in klantgerichtheid, effectiviteit & efficiëntie,

duurzaamheid en strategie. De overheidsorganisaties die deelnemen

Inleiding

13

hebben een dossier samengesteld aan de hand van een vragenlijst

die EY-experts samenstelden.

Er zijn vijf bekroningen: één gaat naar een federale overheidsorga-

nisatie, drie gaan telkens naar een organisatie in de Vlaamse,

Waalse/Franstalige & Duitstalige Gemeenschap en Brussel en één

naar een lokale overheidsorganisatie.

Jury onder de indruk van kwaliteitDe selectieprocedure verliep in vijf stappen. In november stelden

overheidsorganisaties zich kandidaat. Daarop volgde een screening

door EY en in januari werd een selectie organisaties uitgenodigd

voor een interview. Daarover rapporteerden de EY experts aan de

Academische Raad, een groep van professoren en een vertegen-

woordiging van de partners De Tijd en BNP Paribas Fortis. Dat panel

selecteerde de genomineerden per categorie. Vervolgens selecteerde

de jury de respectievelijke winnaars. De jury bestaat uit: Pierre Alain

De Smedt, voorzitter van het VBO en juryvoorzitter, de beide voor-

zitters van de Nederlandstalige en Franstalige editie van ‘Onderne-

ming van het Jaar®’, met name baron Paul Buysse, baron

Jean Stéphenne, professor en barones Lutgart Van den Berghe,

executive director Guberna en Marc Michils, voormalig voorzitter

van de Raad voor Reclame en voormalig CEO van Saatchi & Saatchi

Brussels. De jury liet al voor de toekenning weten dat ze onder de

indruk is van de kwaliteit van de dossiers.

Meetbare resultaten bepalendMet de onderscheiding drukken de initiatiefnemers waardering en

erkenning uit voor doeltreffende en innoverende initiatieven van

overheidsorganisaties die burgers en bedrijven ten goede komen.

Ze vragen aandacht voor de onmisbare, ondersteunende kracht van

overheidsorganisaties. De kernboodschap is dat de overheid een

moderne omgeving is, waar talentvolle mensen graag werken en

waar doelstellingen en meetbare resultaten bepalend zijn. De hoop

is dat de bekroonde organisaties een voorbeeld en aanmoediging

betekenen voor alle overheidsorganisaties die werken aan een klant-

gerichte dienstverlening.

14

16 genomineerden

Net zo performant als de betere onderneming

De 16 genomineerden voor de Overheidsorganisatie

van het Jaar® zijn aan elkaar gewaagd. Ze onder-

scheiden zich door innovatie in arbeidsprocessen,

door administratieve vereenvoudiging, door kwali-

teits- en controlesystemen en vooral: door een niet aflatend

streven naar een betere service voor hun klanten - ook al zijn

hun missies verschillend.

Een stad heeft andere uitdagingen dan een ziekenhuis, een con-

troleorganisme andere dan een nutsbedrijf, een sociale instelling

andere dan een wetenschap pelijke. Ook de uitdagingen waar ze

voorstaan verschillen, al is de boodschap vaak dezelfde: meer

doen met minder middelen. Dat is geen driver, het is een onge-

lukkige omstandigheid die de betere overheidsorganisaties

kunnen ombuigen in een opportuniteit. Meer met minder doen:

het noopt tot vindingrijkheid en doortastende acties voor meer

efficiëntie en effectiviteit. Het versterkt het inzicht dat alles

beter kan. Daardoor zijn er aan het einde van de rit alleen maar

winnaars. En is less uiteindelijk écht more.

Hierna onderzoeken we wat overheidsorganisaties bijzonder

maakt en waarom hun gedrevenheid en aanpak een inspiratie

kunnen betekenen voor andere organisaties - inclusief onder-

nemingen. We doen dit op basis van de speerpuntassen

klantvriendelijkheid, efficiëntie/effectiviteit, duurzaamheid en

strategie. Wat volgt is een overtuigende blijk van de dynamiek

en het sterke professionalisme van overheidsorganisaties.

15

Federaal

ª Federaal Agentschap voor de Veiligheid van de Voedsel-

keten (FAVV) waakt over de kwaliteit van ons voedsel en

de veiligheid van de volledige voedselketen.

ª Kruispuntbank Sociale Zekerheid (KSZ) is de motor en

coördinator van e-government in de sociale sector en streeft

daarbij naar een modernisering en vereenvoudiging van de

formaliteiten die ondernemingen moeten vervullen evenals

een efficiëntere organisatie van de overheidsdiensten.

ª Programmatorische federale Overheidsdienst Weten-

schapsbeleid (BELSPO) biedt wetenschappers een uitzon-

derlijk onderzoekskader en –instrumentarium aan, huisvest

kunst- en historische collecties en coördineert de onder-

zoeksinspanningen van alle Belgische overheden.

Regionaal: Vlaanderen

ª Limburgse Reconversiemaatschappij (LRM) biedt als in-

vesteringsmaatschappij een combinatie aan van risicokapi-

taal en infrastructuur en streeft ernaar om zo Limburg als

duurzame topregio verder te ontwikkelen.

ª Openbare Vlaamse Afvalstoffenmaatschappij (OVAM)

staat in Vlaanderen in voor het afvalbeleid en de bodemsa-

nering.

ª Vlaamse Radio- en Televisieomroep (VRT) is de Neder-

landstalige openbare omroep voor radio en televisie en

heeft als opdracht om een zo groot mogelijk aantal media-

gebruikers te bereiken met een diversiteit aan hoogkwalita-

tieve programma’s.

16

Regionaal: Wallonië

ª Agence Wallonne à l’Exportation et aux Investissements

Etrangers (AWEX) staat in voor de promotie van buiten-

landse handel en de ontvangst van buitenlandse investeer-

ders in Wallonië.

ª Le Greffe du Parlement Wallon is verantwoordelijk voor

het wetgevende & budgettaire werk van het Waalse parle-

ment, alsook voor de website van het Waalse parlement.

ª Wallonie Bruxelles Simplification (eWBS) staat in voor de

administratieve vereenvoudiging en het elektronische be-

stuur van het Waalse gewest en de Franse Gemeenschap.

Regionaal: Brussel

ª Centre Hospitalier Universitaire Saint-Pierre (CHU Saint-

Pierre) is als Brussels openbaar ziekenhuis verantwoordelijk

voor een permanente opvang en behandeling van zieken, zon-

der discriminatie en met respect voor de minstbedeelden.

ª Maatschappij voor het Intercommunaal Vervoer te Brussel

(MIVB) verzorgt als vervoersmaatschappij elke dag de mo-

biliteit van meer dan 800.000 personen in onze hoofdstad.

16 genomineerden

17

Lokaal

ª Stad Genk tracht enerzijds om via verscheidene initiatieven

en diensten het leven van de inwoners van Genk te faciliteren

en stimuleert anderzijds een continue duurzame groei en

ontwikkeling van de stad.

ª Openbaar Centrum voor Maatschappelijk Welzijn (OCMW)

Roeselare verstrekt diensten aan kansarmen, zorg aan ouderen

en psychische hulp aan de inwoners van Roeselare.

ª Tussengemeentelijke Maatschappij der Vlaanderen voor

Waterbedeling (TMVW) staat in voor de productie en

distributie van drinkwater en is daarnaast ook actief op het

vlak van sanering van afvalwater en het beheer van zwem-

bad- en sportinfrastructuur. Het is geëvolueerd van een

integraal waterbedrijf naar een multiservicebedrijf.

ª VIVAQUA zorgt er elke dag opnieuw voor dat ruim 2,1 miljoen

Belgen van water voorzien worden en staat aldus in voor de pro-

ductie en distributie van drinkwater en de sanering van afvalwater.

ª Centre Public d’Action Social (CPAS) de Liège speelt een be-

langrijke rol in de voorziening van sociale hulp en acties rond

gezondheids- en thuisszorg in Luik alsook in schuldbemiddeling.

18

“Eerstelijnsmedewerkers moet je waarderen. Zij zijn hetgezicht van je dienstverlening.”Besturen hechten veel belang aan openheid en transparantie

over hun missie, strategie en operationele doelstellingen. Maar

dat is top down. Veel belangrijker in goed functionerende steden

is de participatie van de inwoners en andere klanten. Het bestuur

ziet een klantgerichte en vriendelijke attitude als succesfactor

voor relationele kwaliteit, aangevuld met sterke communicatieve

vaardigheden. Vaak gaan ze voor alle communicatievormen een

verstaanbare klantentaal gebruiken. Voor die vorm van vereen-

voudiging bestaat nog te weinig aandacht, vindt een genomi-

neerde. En ook eerstelijnsmedewerkers moet je waarderen: zij

zijn voor de inwoners het gezicht van de lokale overheid.

Door de relationele en functionele kwaliteitservaringen van klan-

ten periodiek te onderzoeken en te analyseren komen er verbe-

Selectiecriteria

Klantvriendelijkheid

19

tervoorstellen waarvan iedereen heel snel het nut inziet. Dat

stimuleert creativiteit, leidt tot een groter draagvlak van het

beleid en boeiende resultaten op het terrein. In een ideale situ-

atie overlegt een bestuur in dat proces met relevante doelgroe-

pen, zoals met studenten hoger onderwijs over het studenten-

beleid, met holebi’s over het holebi- en transgenderbeleid, met

handelaars, ondernemers en creatievelingen over leegstand in

het stadscentrum, en met werkzoekenden en werkgevers over

werk. Door gericht doelgroepenoverleg kun je snel reageren op

wijzigende verwachtingen. Vragen stellen aan de bevolking moet

een traditie worden, iets ‘gewoons’, waarvan iedereen het goede

inziet.

Een ereplaats voor communicatie Een goed bestuur geeft communicatie een ereplaats. Systema-

tisch en langs verschillende kanalen communiceren over voort-

gang werkt imagoversterkend en propageert trots en verbon-

denheid met de stad. Een coherente citymarketingstrategie

maakt externe stadsklanten en doelgroepen sterker bewust van

de kwaliteiten van een stad, ze voelen er zich door aangetrokken

en worden naast deelnemer of klant, ook ambassadeur van de

stad. Er is ook het strategische belang van interne communicatie

in organisatiebeheersing.

Een centrale controle van de communicatie is uiteraard nuttig.

Maar vooral betere communicatievaardigheden van aanspreek-

punten in gedecentraliseerde diensten leidt tot grotere betrok-

kenheid. Sommige besturen leiden mensen op zodat ze zelf-


20

standig op een correcte manier de communicatie kunnen aan-

vullen. Die communicatie verloopt uiteraard vaker langs sociale

media. Een ‘Social Media Policy’ is dan erg nuttig.

Klantgerichtheid is een kerncompetentieEén centraal nummer voor de klant, elke klant, bevordert de

toegankelijkheid van een bestuur. Een klantencontactcenter han-

delt gemiddeld de helft af van de telefonische klantenvragen in

eerste lijn - dus zonder doorschakeling naar een backoffice -

medewerker. Dé troeven voor een moderne overheidsorganisa-

tie? Een kanaalonafhankelijke en klantgerichte dienstverlening

vanuit één gecentraliseerde balie, én een optimalisatie van de

interne processen voor deze dienstverlening.

Sommige organisaties werken samen met een extern callcenter

(hun frontoffice), waarvan ze zelf vennoot zijn. De norm voor

responstijden ligt doorgaans zeer hoog en wordt streng gemo-

nitord. In één geval is de stelregel “dat 80 procent van de op-

roepen binnen 20 seconden moet worden beantwoord”. Bij een

telefonische oproep wordt het keuzemenu voor de klant ook

zeer beperkt gehouden, met drie keuzes.

In de sociale sector zijn de diensten de afgeleide van een in-

ventarisatie van behoeften. Statistieken moeten de doelstellin-

gen bijsturen en de uit te werken projecten en diensten vast-

leggen. De meeste diensten houden statistieken bij, waarmee

ze hun activiteitsniveau opvolgen en de organisatie kunnen

aanpassen.

Dankzij gedecentraliseerde diensten staan de beambten te mid-

den van de bevolking. En staan ze dus ook veel dichter bij de

mensen die op de sociale diensten een beroep moeten doen.

Cijfertjes en procedureszijn belangrijk, maar hetmooie aan de job is mijncontact met de burger.Ik ben blij als ik mensendie op kantoorlangskomen kan helpenmet hun vragen.”

Kris

21

22


Organisaties hanteren klantgerichtheid als een kerncompetentie

die van toepassing is op alle functies: zowel bij rekrutering als

bij evaluatie.

Verwachtingen moet je objectiverenWat valt nog op bij de genomineerden? Een doorgedreven ob-

jectivering van het peilen naar de verwachtingen van klanten

en van de manier waarop die informatie vertaald wordt. Daar-

voor gebruiken organisaties tools en public-marketingmethodes,

die allemaal draaien rond de gebruikersbenadering (de gebruiker

staat in het middelpunt), het gebruikerstraject en de levenslijn

van de gebruikers. Met typeprofielen worden de behoeften ge-

segmenteerd. Per doelgroep worden thema’s geïdentificeerd,

die worden gedefinieerd in functie van hun concrete behoeften

(zoals ouder worden, een bedrijf opstarten, …).

Een van de genomineerden kan dankzij zijn geïntegreerde kwa-

liteitssysteem kwaliteit evalueren en, waar nodig, optimaliseren.

Het systeem splitst kwaliteit op in drie dimensies: publieke meer-

waarde (publieke en ethische kwaliteit), functionele kwaliteit en

operationele kwaliteit. “Elke dimensie kan op zijn beurt opge-

deeld worden in componenten en indicatoren. Publieke meer-

waarde wordt geoperationaliseerd aan de hand van kwaliteit-

sindicatoren op het vlak van diversiteit, betrouwbaarheid,

maatschappelijke impact, onderscheidend aanbod, innovatie.

Als indicatoren voor de functionele kwaliteit gebruiken we klan-

tentevredenheid. De operationele kwaliteit tot slot bestaat uit

de professionele kwaliteit, productionele kwaliteit en kostenef-

ficiëntie.”

Heel belangrijk voor de perceptie van klantgerichtheid is een

correcte, snelle en efficiënte klachtenbehandeling. Als de ruimte

23

ervoor bestaat, is er een ‘klachtencoördinator’ die ook intern

rapporteert. In één geval worden actiepunten die uit de klachten

voortvloeien nog dezelfde dag opgestart en besproken en zijn

ze discussiestof voor de directie.

Iedereen wint bij vereenvoudigingVerschillende initiatieven werken aan vereenvoudiging. Door

gegevens te delen kunnen administratieve formaliteiten voor

de gebruikers afgeschaft worden. “De beste manier om een

dienst te verbeteren? Schrap onnodige stappen. Een studiebeurs

aanvragen via internet, dat is een concreet voorbeeld van een

geslaagd project.” Gegevens delen, gecombineerd met vereen-

voudiging en informatisering, gaf een werkelijke meerwaarde

aan de dienstverlening.

Feedback leidt tot constante verbeteringDe betere overheidsorganisatie is ten slotte gedreven door een

aanhoudend streven naar verbetering en de observatie dat het

altijd nog beter kan. Eén van de genomineerden vertelt over

een werkinstrument, een rondvraag die continu een beter zicht

geeft op klantgerichtheid: “Het onderzoek is gaandeweg ge-

ëvolueerd. We voerden een systeem in dat meet welk belang

werd gehecht aan welke thema’s. Bedoeling? Een overzicht krij-

gen van de thema’s die onze klanten als prioritair beschouwen.

Alle diensthoofden en iedereen die in contact komt met klanten

kregen de resultaten, en ook de commentaren en suggesties

uit de vragenlijst. Die feedback gebeurt met het oog op een

constante verbetering. De informatie vormt een belangrijke voe-

dingsbodem voor nieuwe projecten, die opgenomen zijn in het

prioriteitenplan inzake e-government en veiligheid van de in-

formatie in de sociale sector en in het bestuursplan voor het

volgend boekjaar.”

24

Doeltreffend werken geeft betere serviceEffectiviteit en efficiëntie zijn doorgaans rechtstreeks gerela-

teerd aan klantgerichtheid én klantentevredenheid. Want wie

doeltreffend werkt, bedient zijn klanten beter. Productieproces-

sen (zowel operationeel als ondersteunend) worden verbeterd,

alleen al doordat de omgevingsfactoren en verwachtingen effi-

ciënter georganiseerd worden. Sommige organisaties bereiken

verbetering door projectteams meer vrijheid én meer verant-

woordelijkheid te geven: “Hoe motiveer je efficiënter werken?

Wat bespaard wordt, nemen we niet af. We zetten die middelen

in om meer en een beter aanbod te realiseren. Verder maakten

we ook een grote evolutie mee de laatste jaren, wat betreft de

toekenning van budgetten. Vandaag worden die alleen nog toe-

gekend als het kostenoverzicht volledig in kaart is gebracht.”

Benchmarken, voortdurendEffectiviteit en efficiëntie zijn meetbaar dankzij doelstellingen.

Een genomineerde: “We hebben honderd strategische en ope-

rationele doelstellingen. Die doelstellingen worden per kwartaal

opgevolgd op verschillende niveaus: medewerkers, verantwoor-

Selectiecriteria

Effectiviteit en efficiëntie

25

delijke directie, algemene directie. Op basis van deze opvolging

definiëren we bijkomende acties. Doelstellingen die we nog niet

haalden, krijgen extra aandacht in het ondernemingsplan. De

doelstellingen voor de organisatie vertalen we naar collectieve

doelstellingen die gelden voor het hele managementteam. Daar-

naast krijgt elke directie en elke individuele manager nog indi-

viduele doelstellingen. De doelstellingencyclus is jaarlijks.”

De meeste deelnemende overheidsorganisaties doen aan pro-

cesoptimalisatie. Ze doen benchmarkoefeningen met daaraan

gekoppeld procesreorganisaties of –optimalisaties van onder

meer HR-processen. Een mooi initiatief is de oprichting van een

‘business case’-comité, dat de business cases van investerings-

projecten evalueert en opvolgt, door een nacalculatie van de te

realiseren efficiëntiewinsten.

Externe audits: meer regel dan uitzonderingHoewel het beeld misschien leeft dat overheidsorganisaties wei-

nig tuk zijn op externe audits, zien we dat de genomineerden

wel zelf die externe beoordeling inschakelen. Of ze werken in-

tensief mee om een onderscheiding te behalen. Het EFQM-model

(European Foundation for Quality Management) bijvoorbeeld

ondersteunt Europese ondernemingen op het vlak van uitmun-

tendheid en kwaliteitsbeheer.

Dit EFQM-model wordt toegekend aan organisaties die zich on-

derscheiden door een uitstekend managementconcept, wat zich

vertaalt in uitmuntende bedrijfsresultaten. Het is een prestigi-

26


euze en begeerde erkenning, alsook een vergelijkingsbasis

(benchmark) met andere ondernemingen. Met dit label geeft

een van onze genomineerden een sterk signaal aan medewer-

kers, klanten, leveranciers en aan de gemeenschap in het alge-

meen. Een signaal dat duidelijk de nadruk legt op zijn dienst-

verlening.

Maar ook externe audits zijn schering en inslag, net zoals de

norm ISO 9001, die een voortdurende procesverbetering ver-

tegenwoordigt, of ISO 17020, een norm die per definitie door

externen wordt ingeschat. LEAN-workshops helpen een hoger

efficiëntieniveau te bereiken. Of: “De Balanced Scorecard, Re-

porting en Benchmarking zorgen voor een permanente evalu-

atie van onze activiteiten. De ondersteunende processen wor-

den gemeten voor verschillende diensten (Human Resources,

Milieu, Klantentevredenheid) en opgewaardeerd om hun re-

sultaten te verbeteren. Ook de prestaties van het personeel

worden regelmatig geëvalueerd. In het kader van de ISO 9001

certificering gebeurt er een driejaarlijkse evaluatie van het

budget door externe auditors. Zij voeren ook tussentijdse eva-

luaties uit.”

De wil om te verbeteren moet er zijn“Je kunt je altijd verbeteren, maar de wil om dat te doen moet

er wel zijn”, zegt een van de genomineerden. “Dat principe han-

teren wij. Met het oog op continue verbetering voerden we het

geïntegreerde kwaliteits- en milieumanagementsysteem ISO

9001-EMAS in. Niet alleen willen we voortdurend de resultaten

van onze interne en externe audits verbeteren, maar ook die

van de indicatoren en de analyse daarvan, de zaken die niet

conform zijn en het potentieel tot verbetering, de klachten, de

beoordeling door de directie. Bedoeling? Onze maatschappelijke

Wij zijn een soort schakeltussen de beslissingen dieeen overheid neemt en detoepassing ervan op hetterrein. De impact van onswerk treft dus heel veelmensen. Daarom is deplicht om dat zo goedmogelijk te doen ook heelgroot. Ik kan alleen maargetuigen dat al mijncollega’s dat plichtsgevoeldelen.”

Daniëlle

27

28


opdracht zo goed mogelijk uitvoeren. Wij bekrachtigen het

antwoord en blikken terug op de processen die al in detail werden

uitgewerkt. Resultaten worden permanent opgevolgd door soft-

ware. Dankzij die software kunnen we de behaalde doelstellingen

constant visualiseren. Vandaag behaalt onze organisatie 74 pro-

cent van haar doelstellingen. Bovendien rapporteert ze half-

jaarlijkse evaluaties van haar activiteiten. Wij ontvingen de uit-

voerig gestoffeerde bundel van de prestatie-indicatoren.

Iedereen kan die via de website raadplegen.”

Het voortdurende streven naar beter. Dat typeert de overheids-

organisaties die zich voor de onderscheiding van ‘Overheidsor-

ganisatie van het Jaar®’ aandienden en in de finale geraakten.

Hun dynamiek komt tot uiting in het anticiperend vermogen

waarmee ze omgaan met kansen en bedreigingen. Een genomi-

neerde vertelt: “Wij stellen ons telkens opnieuw ter discussie.

Ons kwaliteitssysteem is een niet aflatende zoektocht naar voort-

durende verbetering. Verschillende domeinen kunnen nog ver-

beterd worden, om meer performante tools te ontwikkelen ter

ondersteuning van de interne communicatie, het kennismanage-

ment, de integratie van de informatie en het beheer van de aan-

kopen, het materieel en de voorraden.

Kwalitatieve evaluaties? Net zo belangrijk als kwantitatieve!Een andere organisatie vertelt hoe ze hecht aan externe evalu-

atie: “Halverwege vond er een externe evaluatie plaats. Het Re-

kenhof heeft verschillende audits uitgevoerd. Het plan van de

ambtenaar-generaal wordt geëvalueerd. Die evaluatie wordt ook

uitgebreid tot het personeel volgens de regels van de overheids-

dienst. Ongeveer een keer per maand worden individuele ge-

sprekken georganiseerd. Dankzij die tussentijdse evaluatie kon-

29

den we belangrijke aanpassingen doorvoeren. Elke maand vindt

op basis van een aantal criteria een zelfevaluatie van de projec-

ten plaats. De beoordelingen per portfolio gebeuren maandelijks.

Daardoor worden prestatieproblemen snel gedetecteerd. Voorts

vinden minstens één keer per kwartaal andere specifieke evalu-

aties plaats in het directiecomité: budgetten, openbare aanbe-

stedingen, ...”

Ook monitoring is common practice bij overheidsorganisaties:

“Voor de generieke effectiviteitsmeting van onze werkzaamhe-

den en de prestatie-evaluatie van de organisatie doen we drie

keer per jaar een kwalitatieve, dus niet-financiële, meting van

de voortgang van al onze operationele doelstellingen. Deze

voortgangsmeting gebeurt decentraal, door de diensten zelf,

en wordt gerapporteerd aan het managementteam en het be-

stuur. Elke meting wordt gevolgd door een bijsturingsmogelijk-

heid via een budgetwijziging. Een budgetwijziging kan financieel

zijn, maar zeker ook inhoudelijk. Stel dat we bijvoorbeeld bij de

uitvoering vaststellen dat we de doelstellingen moeten aanpas-

sen. Bovendien hebben we een jarenlange traditie van indicato-

renopvolging, waarbij we talrijke indicatoren monitoren, geclus-

terd per beleidsdomein.”

“Die monitoringinitiatieven maken een wezenlijk deel uit van

ons intern controlesysteem. We werken bovendien ook aan de

integratie van leereffecten in onze werking. Een voorbeeld? Bij

de ontwikkeling van een dienstverleningssysteem deden we er-

varing en kennis op in projecten programmamanagement, busi-

nessanalyse en procesoptimalisatie, draagvlakcreatie, verande-

ringsmanagement en innovatieve, waarderende HR-technieken.

Die leereffecten maken de organisatie sterker voor de toekom-

stige uitdagingen.”

30


Meer dan efficiëntie en effectiviteitEn dan zijn er de innovatieve en gedurfde investeringen in de

overheidsorganisatie van de toekomst, mét terugverdieneffec-

ten. Een genomineerde vertelt: “We hebben een nieuwe dienst

‘ontwikkeling dienstverlening’ opgenomen in het organogram.

Die dienst werkt aan de hand van businessanalyses en intensieve

begeleiding van diensten aan meer efficiëntie en effectiviteit in

de dienstverleningsprocessen, en verwezenlijkt dit volledig in

eigen beheer.”

Maar er is meer dan efficiëntie: “Onze opdracht is niet alleen

gebaseerd op efficiëntiewinst, maar ook op de maatschappe-

lijke effecten en op de stimulerende houding ten aanzien van

inwonerinitiatieven en partnerschappen. De opdracht en de

rol bepalen van een stad of een OCMW is een continu, meerjarig

proces. Via een participatief model tussen bestuur, admini-

stratie en inwoners/partners moet dat leiden tot gedragen keu-

zes.”

Management is een zaak van mensen, niet alleen van cijfertjes.

Die inschatting ervaren overheidsorganisaties, meer nog dan

ondernemingen, als een onderdeel van hun specifieke missie.

“Wij willen en hebben geëngageerde medewerkers zonder ‘amb-

tenarenmentaliteit’. Integendeel, ze hebben een hart voor hun

klanten, voor onze publieke opdracht, voor dienstbaarheid. Dat

is elementair in onze rekrutering en selectie. We delegeren ver-

regaand bevoegdheden, wat een snelle en efficiënte besluitvor-

ming oplevert. De politiek speelt geen enkele rol in de operatio-

nele personeelsprocessen, ook niet formeel: de aanstellings- en

ontslagbevoegdheid is volledig gedelegeerd naar onze organi-

satie. Er leeft een groot financieel bewustzijn. Aangepaste in-

strumenten worden gebruikt, zoals een financieel dashboard

31

dat via het intranet permanent toegankelijk is voor alle budget -

houders. Er zijn sterke opvolgings- en rapportagemechanismen

voor de grootste uitgavenposten. Ook inhoudelijk volgen we de

ontwikkelingen strak op met geautomatiseerde boordtabellen.”

Delegeren is een ordewoordDelegeren is een woord dat vaak terugkeert in de dossiers over

en de gesprekken met de genomineerden van ‘Overheidsorga-

nisatie van het Jaar®’. Ook daar zit efficiëntiewinst: “In onze

organisatie moet iedereen zijn verantwoordelijkheid opnemen.

‘Management by exception’ is een realiteit. We onderscheiden

verschillende autonome verantwoordelijkheidsniveaus: expert,

projectverantwoordelijke, sponsor, verantwoordelijke van het

programma, sponsor van het programma, directiecomité, be-

leidsraad, regering. Tot nu toe moesten we de beleidsraad nog

nooit inschakelen. Die heeft vooral een oriënterende en sturende

taak.”

Als het over telewerken gaat, staan veel overheidsorganisaties

verder dan privébedrijven: “De werksfeer is bijzonder aange-

naam. Wij hebben een zeer grote autonomie. Wij moeten onze

aanwezigheid niet registreren via een prikklok, we kunnen ons

werk flexibel organiseren, telewerken of opleidingen volgen. Het

personeel heeft inspraak in de interne werking. Enkele mede-

werkers hebben bijvoorbeeld een voorstel tot invoering van te-

lewerk ingediend.”

Afwijken van diplomavoorwaardenEén genomineerde trekt de aandacht met een apart, maar waar-

devol personeelsbeleid: “Ons personeelsbeleid gebruikt in zeer

verregaande mate de reglementaire mogelijkheden voor mo-

dernisering: we wijken af van diplomavoorwaarden. Selecties

32


op basis van competenties zijn meer regel dan uitzondering.

Het loon van het management is verbonden met de prestaties

die ze leveren. Voor de evaluatie van de leden van het manage-

mentteam doen we een beroep op een extern bureau. Die ex-

terne deskundigen in personeelsbeleid maken een voorbereidend

rapport gebaseerd op een 360 gradenfeedback.”

De waarde van competente medewerkers, die doordrongen zijn

van het belang van hun overheidsopdracht: dat is een punt van

eer voor alle genomineerden.

Maar ook zelfkritiek wordt niet geschuwd: “Wij hielden ons vroeger

met te veel projecten bezig. Het nieuwe plan beperkt onze activiteit

tot 45 prioritaire projecten. Daardoor kunnen we ons plan nog beter

afstemmen op de echte prioriteiten. De recente invoering van be-

paalde programma’s moet voor een bepaalde sector (burgers, on-

dernemingen…) de projectenportfolio optimaliseren. Zo kan die de

grootste meerwaarde bieden, rekening houdend met de prioriteiten

die in overleg met de vertegenwoordigers van die sector werden

gedefinieerd. De grote uitdaging voor onze organisatie? Krachtiger

worden, door kennis en good practices te delen met de administratie.

We zouden efficiënter werken, als we ons minder zouden bezig

houden met projecten die andere overheidsorganisaties beter tot

ontwikkeling laten komen. Wij willen in de overheidsdienst ook het

LEAN-management geleidelijk aan bespreekbaar maken.”

Organisaties moeten hun efficiëntie en effectiviteit halen in een

context die wijzigingen ondergaat: “In drie van de vier afdelingen

hebben we processen verbeterd tijdens verandertrajecten. Zo heb-

ben we de organisatie afgestemd op een wijzigende beleidscontext.

Dit betekende dat we ook beleidsinstrumenten en processen op-

nieuw moesten bekijken.”

Ik had niet veelkwalificaties, geen hogerdiploma. Ik ben helemaalonderaan de ladderbegonnen en ik heb hetbeste van mezelfgegeven. Ik hebvertrouwen in ruilgekregen en intussenheb ik een heelverrijkende job.”

Petra

33

34

What’s in a nameWat betekent duurzaamheid nog? Voor overheidsorganisaties

is het alvast geen modewoord of leeg begrip. Er zijn de voor de

hand liggende ingrepen: papier besparen door documenten elek-

tronisch te verzenden. Er zijn de vindingrijke ingrepen: een CO2-

vergoeding betalen om een duurzaam project in een Afrikaans

land te ondersteunen.

Er is oog voor de verschillende betekenissen van het woord

‘duurzaam’: “In de eerste plaats voert onze organisatie een

duurzaam beleid via haar strategisch plan. Dat is een duurzaam

initiatief, aangezien het een geprogrammeerd, gepland en evo-

lutief plan is dat geëvalueerd wordt. Maar het woord ‘duurzaam’

kan ook een meer ecologische betekenis hebben. Onze organi-

satie nam verschillende maatregelen rond sensibilisering voor

duurzame ontwikkeling (elektriciteitsbesparing, afvalsorte-

ring...). We ontwikkelden preventieve en curatieve diensten die

aan energie gelinkt zijn: een dienst Ecowoningen, een dienst

Energie die zich richt tot iedereen die energie besparen in zijn

woning moeilijk vindt,…”

Selectiecriteria

Duurzaamheid

35

Onderdeel van opleiding nieuwelingenElke overheidsorganisatie voert geregeld sensibiliserings- en

opleidingscampagnes over duurzaamheid en maakt duurzaam-

heid onderdeel van de opleiding voor elke nieuwe medewerker.

“De medewerkers,” zo schrijft een EY-expert in zijn verslag,

“worden van bij hun aanwerving gesensibiliseerd voor duurzame

ontwikkeling. Dat gebeurt tijdens de onthaalsessie en gaat het

hele jaar door via interne mededelingen. Het lastenboek, de

zoektocht naar een gebouw dat aan de vereisten voldeed, be-

vatte een aantal criteria rond duurzame ontwikkeling. De site is

dan ook een pareltje. Het is een complex van gebouwen waarbij

warmtekrachtkoppeling het beheer van het gebouw optimali-

seert. Een zeer nauwkeurig informaticasysteem regelt de tem-

peratuur voor het hele gebouw centraal. Daardoor is een betere

harmonisering van de temperatuur mogelijk en zijn er minder

temperatuurverschillen tussen de lokalen en verdiepingen.”

“Het gebouw beschikt over performante isolatie en een systeem

van koude en warme luchtstromen met koelplafonds. Bovendien

regelt de warmte van de convectoren de temperatuur optimaal.

Omdat het datacenter een grote hoeveelheid warmte produ-

ceert, ligt het ondergronds. Op die manier moet er minder ge-

koeld worden. De organisatie gebruikt water van een kanaal

om het koelsysteem van het lokaal te voeden. Zo kunnen we

heel wat besparen en onze partners stockageruimte aanbieden

die veel goedkoper is dan wat ze op de markt vinden. De bui-

tenjaloezieën van de ramen worden elektronisch geregeld via

sensoren. Die bepalen in functie van de invalshoek, de sterkte

en de duur van de zonnestralen of de ramen bedekt moeten

worden. Ook de verlichting is geautomatiseerd. Een applicatie

dooft het licht om 20u, na het vertrek van de schoonmaakploeg,

tot de volgende ochtend.”

36

Duurzaamheid

“De organisatie heeft aandacht voor de marktevolutie inzake fair-

trade. De openbare aanbestedingen bevatten een ‘IT green’ clau-

sule, printers moeten gebruik maken van gerecycleerd FSC-papier

(Forest Stewardship Council). We bieden waterkoelers aangesloten

op het stadswater in plaats van individuele plastic flessen, ge-

deeltelijke afvalsortering (PMD, papier, restafval), enzovoort.”

Telewerken als vorm van duurzaamheidTelewerken is ook een doortastende vorm van duurzaamheid.

Een van de genomineerden: “Wij hebben structureel telewerken

tot twee dagen per week ingevoerd. We willen zo enerzijds

bijdragen tot een beter evenwicht tussen privéleven en werk en

anderzijds de ecologische voetafdruk van de pendelaars

verkleinen. En we promoten het gebruik van het openbaar ver-

voer. Alle medewerkers krijgen gratis een abonnement op het

openbaar vervoer als ze dat nodig hebben.”

Een van de overheidsorganisaties is betrokken bij een project waar-

bij steden, gemeenten en bedrijven elektrische voertuigen kunnen

gebruiken. Ook hier weer is er externe controle: “De controle op

duurzame projecten wordt uitgevoerd door een externe revisor,

door de regeringscommissaris en door verschillende comités in de

eigen organisatie, al beseffen we dat er zeker nog ruimte voor ver-

betering is.” Vermeldenswaard is nog een overheidsorganisatie die

niet alleen het label Ecodynamische onderneming kreeg, maar ook

het ISO 14001 certificaat behaalde. Bovendien was ze partner en

leadmanager van het project Ticket to Kyoto, en ontwikkelde ze

een low-carbonstrategie en een bedrijfsvervoersplan.

Duurzaamheid als strategische keuze“We willen bijdragen tot een beter milieu”, zegt een genomi-

neerde voor ‘Overheidsorganisatie van het Jaar®’. “We hebben

Ambtenaar zijn, dat isbovenal een keuze. In deprivé is de ambitieuiteindelijk winst maken.Daar is niets mis mee.Maar voor de overheidwerken geeft mijnprofessionele leven de zindie ik voor mezelf wens. De dienstverlening aan deburger beter maken, is eenwaardevol streven. Ik zetmij in voor waarden die ikzelf belangrijk vind.”

Toon

37

38

Duurzaamheid

er resoluut voor gekozen om duurzaamheid als strategische

keuze op te nemen in het meerjarenplan 2014-2019. We en-

gageren ons om onze ecologische voetafdruk jaar na jaar te

verminderen. Meer aandacht voor duurzaamheid, dat gebeurt

op verschillende manieren: door medewerkers te sensibilise-

ren, en door acties. De reflex om voor een duurzame oplossing

te kiezen, blijft niet beperkt tot goede bedoelingen. Wij richten

de organisatieprocessen op een ecologisch vriendelijke manier

in. Daar speelt het Ecoteam een belangrijke rol. Het Ecoteam

is een groep geëngageerde medewerkers die oplossingen be-

denken om de ecologische voetafdruk van de organisatie te

verkleinen. Het team speelt ‘luis in de pels’ om medewerkers

en het bestuur wakker te houden, zodat ze voortdurend aan-

dacht hebben voor ecologie op het werk. Binnenkort zullen

we duurzaamheidsindicatoren opnemen in de boordtabellen,

zodat we onze inspanningen rond duurzaamheid kunnen mo-

nitoren.”

Ook bij lokale besturen is duurzaamheid meer dan een mode-

woord. “Wij willen een voortrekkersrol. We willen het potentieel

van kennisinstellingen gebruiken in ons duurzaamheidsbeleid.

Dit vraagt een geïntegreerde beleidsbenadering over diverse

beleidsthema’s heen. We moeten duurzaamheid combineren

met zelfvoorzienigheid. Alternatief vervoer krijgt voorrang. Idem

voor alternatieve vormen van energieproductie en -reductie

voor de stad, de burgers en de ondernemers, … Dit moet de

leefbaarheid van de stad versterken, maar ook kosten besparen

voor burgers en ondernemers. Een smart city, dat is ons doel.

Zo streven we, samen met het OCMW, naar een duurzaam en

proactief HR-beleid en naar een duurzame toetsing van stedelijke

beleidsplannen en projecten. We werken aan een energieplan

voor onze gebouwen.”

De overheid kan meer enbeter, dat moeten weonder ogen durven zien.Maar veralgemenen is nietgepast. En klagen alleenhelpt niet. Ik zet mij in vooreen gedrevenoverheidscommunicatie enik geloof echt dat die hetverschil maakt in de relatiemet de burger, door deafstand kleiner te maken.”

Dorien

39

40

Missie & visieUit de gesprekken met de kandidaat-overheidsorganisaties blijkt een

ding heel duidelijk: de genomineerden hebben een zeer precies beeld

van hun missie, en vooral, ze zien die missie als evolutief. Wat van-

daag aan de orde is, kan morgen slechts overleven als de organisatie

zich aanpast aan gewijzigde omgevingsfactoren die zelfs de missie

beïnvloeden. Een elementaire dienst aan de burger blijft bijvoorbeeld

alleen dan betaalbaar, als andere activiteiten die betaalbaar kunnen

houden. En dus verandert de missie van bijvoorbeeld nutsvoorziening

naar een beheersbare prijszetting van die nutsvoorziening. En dat

heeft grote consequenties voor de organisaties, voor de aard van

hun beheer en de competenties die ze nodig hebben om succesvol

te zijn onder een gewijzigde missie.

We leven in een samenleving en in een wereld die exponentieel

kennis verwerft, nieuwe behoeften doet ontstaan en waarin over-

heidsorganisaties het status quo moeten inruilen voor een voortdu-

rende aanpassing. Ze kunnen niet meer uitgaan van hun aanbod,

maar moeten nagaan hoe de vraag evolueert, wat het draagvlak bij

de burger is, en hun missie dan daarop afstemmen. Deze mentale

veerkracht en de wil om een voortdurend veranderingsproces te

aanvaarden, in het beste geval te omarmen als een nieuwe, vanzelf-

sprekende attitude, is een fundamentele verschuiving in het midden

van overheidsorganisaties.

Selectiecriteria

Strategie

41

Het inzicht neemt toe dat in de missie van een overheidsorganisatie

samenwerking (met andere overheidsorganisaties, met burgergroe-

pen, met ondernemingen, met buitenlandse initiatieven) een sleu-

telfactor is. We zien dat verschillende genomineerden reizen om te

leren en omgekeerd. Een lerende organisatie zijn, met inzicht in de

toenemende complexiteit van wereld en samenleving. Dat is met

andere woorden een vaak impliciet onderdeel van de missie van de

moderne overheidsorganisatie.

Duidelijke en meetbare doelstellingen“Ons beleid is gebaseerd op duidelijke en meetbare doelstellingen:

ª jaarlijkse vaststelling van de prioriteiten, waarbij we rekening

houden met de verwachtingen en de beschikbare middelen

ª verwezenlijking van een strategisch plan

ª verwezenlijking van een operationeel plan in drie jaar en van

een bestuursplan in één jaar waarin de taken driemaandelijks

gepland en geëvalueerd worden.

Op basis van die plannen krijgt iedere medewerker in het begin van

het jaar doelstellingen die hij dat jaar moet halen. Die doelstellingen

worden halverwege het jaar geanalyseerd en besproken tijdens de

functioneringsgesprekken. Het directiecomité onderzoekt elk kwar-

taal welke problemen tijdens de evaluatie van de plannen naar boven

komen en hoe die opgelost kunnen worden. Een analytische boek-

houding berekent de kosten voor de organisatie: kostprijs per bericht,

vastgestelde kosten van de projecten, standaardkosten aan de hand

waarvan het budget opgesteld kan worden, enzovoort. Wij maken

gebruik van een portfolio om de projecten en de gegevensstromen

op te volgen en te evalueren”, zo verduidelijkt een genomineerde.

42

Strategie

Wanneer de corebusiness van een overheidsorganisatie te eng wordt

en de rendabiliteit onder druk staat, merken we zeer veel onderne-

mingszin. Pientere overheidsorganisaties halen toch hun resultaten

door activiteiten op te zetten in nieuwe groeimarkten. Bovendien

slagen ze daar in zonder de vooropgestelde budgettaire mogelijk-

heden te overschrijden.

Minder geld? Innovatie en meer anticiperen!Minder middelen. Dat is de meest gehoorde uitdaging voor over-

heidsorganisaties vandaag. Maar geen enkele organisatie vindt dat

onoverkomelijk. De sleutel? Voorbereid zijn. “Wij kunnen de huidige

budgettaire beperkingen aan, dankzij de maatregelen die we vele

jaren geleden al hebben genomen: sensibiliseringscampagne, aan-

dacht vestigen op onze troeven, …”

Kritieke prestatie-indicatoren of KPI’s helpen om te anticiperen: “De

definitie van onze KPI’s is het resultaat van een proces. We analyseren

de veranderingen die zich voordoen of verwacht worden. En bestu-

deren de totale context waarin we evolueren, alsook het ons omrin-

gende milieu. We maken een SWOT-analyse (Strengths, Weaknesses,

Opportunities,Threats). Dankzij risicoanalyse en interne controle

hebben wij een exact beeld van de risico’s en namen we maatregelen

om die risico’s te counteren. De KPI’s die belangrijk geacht worden

om de strategische en operationele doelstellingen te behalen, worden

ieder jaar voor elke sectie geactualiseerd. Wij benaderen dit vanuit

vier dimensies: resultaten, kwaliteit, interne processen en innovatie.”

Dat brengt ons bij een nieuw antwoord op beperktere middelen: in-

novatie.

“Bij ons”, vertelt een genomineerde, “is innovatie geen doel op zich,

of geen aspect dat we afzonderlijk monitoren. Neem onze sterke fo-

cus op voortdurende veranderingen in en verbeteringen aan de or-

Wat we moeten doen, is heel concreet. Wemoeten mensen helpen.En je ziet het resultaatdat je met hen hebtbehaald. Het is tastbaar.Sommige mensen zijnjaloers op mij, omdat ikmijn werk zo graag doe.”

Herman

43

44

Strategie

ganisatieverandering, een sterke blik op de buitenwereld, zeg maar

benchmarking, en het aanzetten tot denken “out-of-the-box”. Met

die mix komen we heel vaak tot innovatieve benaderingen. Zo vol-

doen we aan de wettelijke verplichtingen, én konden we onze sterke

boekhouding behouden.”

Samenwerking en schaalvergrotingNog een antwoord op schaarste zijn samenwerking en schaalver-

groting: “Partnership impliceert de ontwikkeling van innovatieve en

performante tools om de honderden nieuwe opportuniteiten te be-

heren.” Samenwerking is des te relevanter in de zeer complexe con-

text waarin overheidsorganisaties opereren. “Er zijn overheidsorga-

nisaties die andere uitdagingen moeten aangaan om hun groei te

ondersteunen, in de niet-commerciële operationele infrastructuur

alsook strategische akkoorden die een groot aantal betrokken partijen

impliceren (andere operatoren, gewesten, gemeentes, politici, en-

zovoort). Een voorbeeld? De overheidsorganisatie die een Strategie

en Innovatie-organisatie oprichtte. Zij zet haar visie daarbij om in

strategie. Die wordt vertaald in een portfoliowaaier van projecten.”

Of nog: “Als antwoord op de ongunstige budgettaire evolutie, ver-

hogen wij onze productiviteit en de efficiëntie van onze werknemers

door rationaliserings- en verbeteringsprojecten en -acties, projecten

ter verbetering van de efficiëntie die gebaseerd zijn op de LEAN-

methode,…”

“De budgetten voor onze sector worden steeds krapper”, lezen we

elders. “Via haar programma’s, haar projecten en haar werking

tracht de organisatie de kosten te rationaliseren en meer perfor-

mantie na te streven. Zij pleit voor een maximaal gebruik en voor

opwaardering van good practices voor de gehele openbare sector.

Om schaalvoordeel en efficiëntiewinst te realiseren, werkte ze in

45

overleg met de sector zeer concrete voorstellen uit om tot synergie

te komen.”

Omgaan met het verzet tegen veranderingMeer efficiëntie levert hier en daar een spanningsveld op. Opvallend

in het onderzoek is de aandacht die onder de noemer ‘strategie’ uit-

gaat naar personeelsbeleid. Een zorginstelling getuigt: “De directie

wilde het personeel stabiliseren door het interim-verplegend perso-

neel te vervangen door vast personeel. Gezien de financiële beper-

kingen moesten we nadenken over het optimaliseren van de middelen

die we hebben voor ons einddoel, en dat is de patiënt. Dankzij de

bepaling van tijdverlies en nutteloze verplaatsingen, vereenvoudiging

van de stromen, … kon de verplegende activiteit zich tot ieders te-

vredenheid opnieuw op de patiënt focussen.”

Bovendien stijgt in de zorgsector de vraag naar hulp en zorg, onder

andere door de langere levensverwachting en de veroudering van

de bevolking, maar ook door nieuwe wetgeving. “Een van de proble-

men vloeit voort uit de toenemende vraag naar sociale bijstand. Wij

zijn onophoudelijk op zoek naar nieuwe oplossingen om een antwoord

te bieden op de wetgeving. De werkdruk neemt dus toe, terwijl we

geen budget hebben voor extra personeel. Daarnaast zijn er te

weinig middelen om de toenemende en steeds ingewikkeldere op-

drachten correct uit te voeren. Gelukkig bewegen wij hemel en aarde

om nieuwe sociale projecten op te starten en subsidies los te peute-

ren.” “De verarming van de bevolking kan leiden tot meer open-

staande facturen en meer dossiers van wanbetaling. Die administra-

tieve overlast vraagt een grotere flexibiliteit van onze medewerkers

van de klantendienst, voornamelijk dan tegenover agressief gedrag.”

Een andere organisatie in de zorgsector ondervindt hetzelfde, naar

aanleiding van de nood aan informatisering: “Sommige diensten

46

Strategie

kampen met een probleem: verzet tegen verandering. Andere dien-

sten hebben dan weer te weinig informaticamaterieel. Gewoon al

het idee om software te moeten gebruiken, schrikt een deel van het

personeel af. Wij zijn ons bewust van de grote organisatorische ver-

anderingen van al die innovaties en hechten bijzonder veel aandacht

aan de beheersing van de verandering. En dat onder meer door di-

verse opleidingen, ook op het terrein.”

Wat ik mee heb bedacht, vind ik beterIntensieve participatie is het sleutelwoord in de veranderingspro-

cessen. Wat mensen mee hebben bedacht of waar ze zich bij be-

trokken voelen, dat vinden ze beter. “De strategie van onze organi-

satie komt tot stand via een sterk intern participatief planningsproces.

Zowel de missie, visie en waarden als de beleidsdoelstellingen komen

tot stand na consultatie van de medewerkers. De medewerkers die

dagelijks in contact komen met de klanten kennen de noden en uit-

dagingen in het werkveld. Ze weten waar de organisatie extra op

moet focussen. Budgethouders stellen acties voor om de beleids-

doelstellingen te realiseren en wijzen telkens ook een projectverant-

woordelijke aan. Op deze manier vertalen we de organisatiedoel-

stellingen naar diensten individuele doelstellingen.”

Welke ook de uitdagingen zijn, de lat ligt hoog bij de genomineerden

van de ‘Overheidsorganisatie van het Jaar®’. Een EY-expert legt uit:

“De organisatie wil haar eerste doelstelling inzake administratieve

vereenvoudiging voor de gebruikers overstijgen. Zij wil zich ook

meer stroomopwaarts positioneren en het openbaar ambt sensibili-

seren voor het belang van ‘service management’ en de kwaliteit van

de geleverde diensten. De organisatie legt zich ook steeds meer toe

op opleidingen: intern in de administratie, maar ook extern door

mee te werken aan opleidingscycli aan universiteiten. Zij beschouwen

hun acties als een ware evolutie.”

Wij zijn heel vrij om zelfinitiatief te nemen,voorstellen te doen, enals die goedgekeurdworden, ze uit te voeren.De inhoud van de job isvoor mij het belangrijkst.Het gevoel dat wat wijdoen er toe doet, eenverschil maakt.”

Quinten

47

48

Hoe efficiënt werkt onze overheid? Efficiëntie steeds hoger op de agenda!

Een bovenlaag van overheidsorganisaties presteert

op het niveau van de beste ondernemingen. Alleen

communiceren ze daar nog te weinig over, intern en

extern. En blijft de perceptie soms ongenuanceerd.

De kwaliteit van de dienstverlening is doorgaans rechtstreeks

gekoppeld aan de competentie én de gedrevenheid van het

management en zijn directieteam. Overheidsorganisaties zijn

toonaangevend in personeelsbeleid.

Dat zijn de meest in het oog springende, bemoedigende

conclusies van het EY-team van experts, dat de kandidaten

voor de nieuwe onderscheiding ‘Overheidsorganisatie van

het Jaar®’ kritisch tegen het licht hield.

Doorgelicht

49

In een andere wereld terechtgekomenEY is goed vertrouwd met de openbare sector. Maar toch heeft

niet iedereen in de Belgische afdeling van het internationale

advieskantoor daar veel contact mee. “Voor sommige mede-

werkers was de openbare sector nieuw terrein”, vertelt het EY-

team. “En zij werden zeer aangenaam verrast door de compe-

tentie van de managers én het niveau van de dienstverlening.

Toegegeven, sommigen zaten nog met het beeld van ‘De Col-

lega’s’ in hun hoofd, de televisieserie uit de jaren 70. Maar dat

beeld maakte tijdens hun onderzoek snel plaats voor een genu-

anceerde inschatting en voor respect. Ze zijn in een heel andere

wereld terechtgekomen.”

Op bezoek bij de koplopersDe EY-experts bezochten de organisaties die zich kandidaat stel-

den. “We mogen er van uitgaan dat de meeste kandidaten kop-

lopers zijn. Het zijn organisaties die het gevoel hebben: we zijn

er klaar voor. De strategie ligt er vast, ze wordt vertaald in doel-

stellingen tot op het niveau van de individuele medewerker en

deze doelstellingen worden opgevolgd. Ze meten hun perfor-

50

Doorgelicht

mantie en er zijn zorgvuldige evaluaties. Wellicht zijn er ook

overheidsorganisaties die onderpresteren, maar die hebben we

niet gezien voor de selectie van ‘Overheidsorganisatie van het

Jaar®’.”

Zwakke broertjes?“Uiteraard mag je nu niet besluiten dat organisaties die niet

hebben deelgenomen dan de zwakkere broertjes zijn. Maar het

kwam hen blijkbaar niet uit om nu deel te nemen. Wellicht zijn

ze er wel bij voor de volgende editie.”

“Organisaties namen deel omdat ze zich willen benchmarken”,

zegt het EY-team. “Ze willen een idee krijgen: waar staan we

vandaag voor de verschillende performantieparameters ten op-

zichte van andere overheidsorganisaties, ten opzichte van onze

eigen inschatting en verwachtingen? Ze willen verbeterpunten

zien en leren uit goede praktijken.”

Zeg maar metamorfose“Veel overheidsorganisaties maken een intensieve hervorming

mee, misschien mogen we zelfs spreken van een metamorfose.

Ze zijn zich daar ook bewust van, ze zien de noodzaak in én

werken daar hard aan. Anders gezegd: er is een verregaande

professionalisering van het management aan de gang. Dat begint

met het inzicht dat hun opdracht start met de definitie van stra-

tegische doelstellingen op basis van de opdracht van de federale

of regionale regeringen of een lokaal bestuur. Dat gaat over

welke resultaatverbintenis ze aangaan tegen welke timing, wat

de aanpak wordt, per dienst, per bedrijfseenheid, hoe de orga-

nisatie voortgang wil meten. Belangrijk ook: inspraak, iedereen

meekrijgen. De surplus is dan: innoveren, zich aanpassen aan

nieuwe verwachtingen.”

De overheid zet zich invoor een goededienstverlening. En ikben trots dat ik daaraankan meewerken. Ik hebhet gevoel dat mijn werkhet verschil maakt voormensen.”

Caroline

51

52

Daar is de ‘klant’ “Ook al blijven we nog wat vastzitten aan een onheuse perceptie

van de dienstverlening door de overheid, het moet elke burger

opgevallen zijn dat de verandering is ingezet. Het begrip ‘klant’

heeft zijn intrede gedaan. Tot tien, vijftien jaar geleden spraken

ze bij de overheid niet over klanten. Het woord ‘klant’ was een

politiek statement. Je sprak over de belastingplichtige, de rechts-

onderhorige.”

“Toen in mei 2013 in het leidingwater van een gemeente een

lichte bacteriële besmetting werd vastgesteld, gingen medewer-

kers van het waterbedrijf dag na dag bij bewoners langs om hen

op de hoogte te houden van de ontwikkelingen. Ze hebben daar

een klantendienst en weten perfect te zeggen hoeveel die kost

per klant. Dat was vroeger ondenkbaar. De klantgerichtheid

bleek heel belangrijk in alle overheidsorganisaties die we hebben

gepeild, en dat was een heel aangename observatie. Dit is zon-

der meer toonaangevend.”

Het begrip dienstverlening“Bij de douane begeleiden ze in de havens nu 16 uur per dag

bedrijven die schepen binnenbrengen. Vroeger was de douane

open van 9 tot 6 en draaiden ze uitzonderlijk overuren als er

een heel groot schip aankwam. Nu hebben ze twee shifts van 8

uur en werken ze van 6 tot 2 en van 2 tot 10. In de luchthaven

zijn ze dag en nacht actief. Waarom? Voor de klant, in een stre-

ven naar een optimale dienstverlening.”

“Een bepaalde overheidsorganisatie heeft een project ingediend

om de controle op de fondsen beter te organiseren. Dat berust

bij transparantie – duidelijkheid over wat ze gaan controleren –

en, heel vernieuwend voor de overheid, de kassen krijgen een

Doorgelicht

53

‘responsabiliseringsbijdrage’ op basis van de kwaliteit die ze le-

veren. Hoe beter ze functioneren, hoe meer middelen ze krijgen.

Een andere overheidsorganisatie helpt mensen om vlot elektri-

citeits- en telecomtarieven te vergelijken. Dàt is toch dienstver-

lening? En het brengt de ambtenaar tot bij de klant.”

Stakeholders besturen mee“Een belangrijke hefboom voor dienstverlening is de aanwezig-

heid van klanten in beheersorganen. Dat helpt zeker voor orga-

nisaties die een sector controleren. De perceptie die we van

zulke organisaties hebben, is van oudsher veeleer repressief.

Maar eigenlijk zijn ze van strakke controles geëvolueerd naar

preventie, coaching en begeleiding. De benadering is meer em-

pathisch. Stakeholders in het bestuur versterken dat proces.

De stakeholders brengen geld in, soms hebben ze aan het eind

van het jaar geld over en dan is de reactie niet: nu gaan we min-

der bijdragen. Iedereen wil degelijke, competente controles. Ze

investeren liever in niet méér, maar betere controles en sensibi-

lisering. Dat is dus een aanbeveling: haal je klanten in je bestuur.

Dat is nog een stap die veel organisaties kunnen zetten. Maar

uiteraard kan niet elke overheidsorganisatie dat.”

Op een goede plek in de lijstjes‘Wat ik zie, staat mijlenver af van goed bestuur’, aldus de voor-

zitter van het federale auditcomité, toen hij eind 2013 opstapte.

Politieke onwil en verzet door sommige topambtenaren fnuiken

volgens hem een ernstige controle op de overheidsdiensten.

“Als dat zo is, is dat natuurlijk een slechte zaak”, vinden de EY-

experts. “Het vertrek van de voorzitter is een signaal dat de fe-

derale overheidsdiensten ernstig moeten nemen. Maar uit onze

ervaring blijkt wel dat voor de overheid terughoudendheid ten

54

aanzien van een externe audit zeker niet representatief is, want

de meeste leidinggevende ambtenaren weten dat ze eruit

kunnen leren. Dat vraagt moed, ja. En een nieuwe mindset

gloort, en die heeft soms wat tijd nodig. Tijd om voortrekkers

hun rol te laten spelen. Tijd om een betere dienstverlening

onontkoombaar te maken.”

“Want de klant, de burger dus, ziet ook wel dat organisatie A

hem uitstekend voorthelpt. En dus zal hij nog minder aanvaarden

dat organisatie B dat niet doet. Als je in de krant in een lijstje

staat – op zich een goede zaak, kijk naar de ratings van zieken-

huizen – sta je maar beter op een goede plek. Aan transparantie

zitten alleen maar goede kanten.”

De kloof tussen de besten en zwaksten van de klas Er zijn dus goed tot uitstekend functionerende overheidsorga-

nisaties, die niet moeten onderdoen voor privéondernemingen,

en overheidsorganisaties die wat achterop hinken. Het verschil

tussen beiden kan groot zijn. “Uitmuntende organisaties excel-

leren in overtreffende trap en laten onderling geen grote ver-

schillen optekenen in de criteria die we onderzochten: klantge-

richtheid, efficiëntie, duurzaamheid – ook in personeelsbeleid -,

doeltreffendheid en strategie. Anderen gaan iets minder snel

vooruit. De kloof wordt dan iets groter. Dat denken we toch,

want de ‘zwakke broertjes’ hebben wellicht niet deelgenomen

aan de rit voor ‘Overheidsorganisatie van het Jaar®’.”

Start spreading the news…Er zijn overheidsorganisaties die prachtige dingen doen, alleen:

weinig burgers weten dat. “Ze vertellen het niet. Ze investeren

nog te weinig in communicatie. Ambtenaren hebben niet de ge-

woonte om veel te communiceren. Ze zijn minder vertrouwd

met marketing en branding. Ze zien zelf in dat ze daar hoog-

Doorgelicht

55

dringend een weg moeten afleggen. De moeilijkheid is ook dat

wat ze kunnen communiceren vaak goed nieuws is, terwijl dat

voor de media dan weer geen nieuws is. Maar toch blijft meer

externe communicatie, vooral proactief, dé boodschap.”

“Overheidsorganisaties moeten alvast de eerste stap zetten als

ze dat nog niet hebben gedaan: zeggen wat ze doen, aan hun

stakeholders en ruimer. En dan zorgen dat mensen dat vernemen

en hún belang in het verhaal inzien. Dat maakt ook deel uit van

klantentevredenheid. De burger is zeer mondig. Daar moet een

grote, alerte communicatiebereidheid tegenover staan. De bur-

ger verwacht ook, en zeer terecht, transparantie. Transparantie

is er maar als er communicatie is. Volwassen organisaties on-

derscheiden zich bij uitstek door het belang dat ze daaraan

hechten.”

Woorden wekken, voorbeelden strekken“Wat beeldvorming betreft, is er inderdaad werk aan de winkel.

Vandaar ook de onderscheiding ‘Overheidsorganisatie van het

Jaar®’, naar het voorbeeld van ‘Onderneming van het Jaar®’.

De overheidsorganisaties moeten zien dat het bedrijfsleven hen

oprecht waardeert en dat het mogelijk is om met goed werk op-

gemerkt te worden. Medewerkers en managers moeten wéten

dat ze het verschil kunnen maken. Goede praktijken moeten an-

deren inspireren, bij de overheidsdiensten en tussen overheids-

diensten en privéondernemingen.”

“Positieve voorbeelden leiden tot een positieve beeldvorming.

Overheidsorganisaties zijn bezig met een dienstverlening die

van tel is in een samenleving. De relevantie van hun werk is in

maatschappelijke termen per definitie groot. Er is niets mis met

winst als drijfveer, maar voor overheidsinstellingen speelt dat

principe niet of toch minder. De mate waarin zij performant zijn,

bepaalt het evenwicht tussen waarden in een samenleving.”

56

Doorgelicht

Anderhalve minuut wachten“De media besteden wel aandacht aan de moeilijkheden die de

burger ondervindt met de overheid. En dat is goed, dat zet druk

op de ketel, dat vuurt het veranderingsproces aan. De burger is

ook aanzienlijk mondiger geworden en heeft veel meer commu-

nicatiemiddelen om, heel kort op de bal, lucht te geven aan zijn

genoegen of ongenoegen. Niet antwoorden, niet reageren: daar

kwam je vroeger nog mee weg, nu is dat dodelijk. Doorlooptijden

worden goed gemonitord intussen. Niet zolang geleden waren

er in het callcenter van een overheidsorganisatie wachttijden

tot een kwartier. Nu zitten ze op een gemiddelde van minder

dan anderhalve minuut.”

“Dat is vaak ook een kwestie van innovatie. De manier waarop

een overheidsorganisatie bijvoorbeeld zijn zeer complexe pro-

cessen eerst vereenvoudigt vooraleer ze door een nieuwe ICT

te sturen, is innoverend. Door zo’n vereenvoudiging geraken

mensen die vaak zorgbehoevend zijn sneller bediend. De auto-

matische toekenning van sociale rechten is innoverend. Het in-

stellen van gedeelde dienstencentra is innoverend: steden en

gemeenten aan de ene kant en OCMW’s aan de andere kant die

hun boekhouding en personeelsbeheer samenbrengen, met één

leidinggevende. OCMW’s die samen aankopen doen. Deze ‘shared

service’-aanpak wint veld. Er is dus een groot draagvlak bij de

overheid voor dat streven naar meer efficiëntie.”

The tone at the top“Als een overheidsorganisatie goed functioneert, speelt de com-

petentie van de leidinggevend ambtenaar daar een belangrijke

rol in”, oordelen ze bij EY. The tone at the top bepaalt de be-

reidheid tot dansen. “Als de topman/topvrouw erin slaagt

zijn/haar mensen te overtuigen van zijn/haar visie, en dus een

Ik ben tevreden dat deoverheid eindelijk werkmaakt van een nieuweambtenarenloopbaan,dat we collega’s kunnenhelpen om beter tepresteren en afscheidkunnen nemen vancollega’s die dat nietwensen. Ik hoop dat wemet de nieuwe loopbaannog trotser worden datwe ambtenaar zijn.”

Johan

57

58

visie en een strategie heeft en gedreven is door het bereiken

van een hoge managementkwaliteit, dan volgt het team.

En de vastbenoemde ambtenaar?De overheidsmanager heeft de handen nochtans niet helemaal

vrij. Het personeelsstatuut en dan vooral de vaste benoeming

van ambtenaren verhindert dat goed management rendeert.

“Als een overheidsmanager doet wat hij veronderstelt wordt te

doen, namelijk meer efficiëntie bewerken, zit hij aan het einde

van de rit met een probleem. Het werk is efficiënter georgani-

seerd en daardoor kan het met x-aantal mensen minder gebeu-

ren. Het verhaal eindigt met de vaststelling dat dat zou kunnen.

Omscholing kan soms een alternatief zijn.

“Als een medewerker twee jaar na elkaar een negatieve evalu-

atie krijgt, kunnen er gevolgen zijn. Maar laten we wel wezen:

twee jaar? Dat is toch erg lang. Leidinggevende ambtenaren

geven duidelijk aan dat ze vrijer willen zijn in hun personeels-

beleid. Nu is er de tweespalt ambtenaren-contractuelen.

Waarom zijn er contractuelen? Om het personeelsbeleid han-

teerbaar te houden. Natuurlijk valt er iets te zeggen voor een

vaste benoeming. Maar zoals het verschil tussen arbeiders en

bedienden op langere termijn onhoudbaar was, zo denken lei-

dinggevende ambtenaren dat ook het onderscheid tussen amb-

tenaren en contractuelen geen lang leven meer beschoren kan

zijn. Duidelijkheid hierover is ook in het belang van een genu-

anceerde beeldvorming.”

Ondernemers hebben kritiek op het overheidsbeslag. Maar, weet

EY, ze zijn nadrukkelijk vragende partij voor een efficiënte over-

heid: “Voor hen maakt het een groot verschil hoe lang ze moeten

wachten op bijvoorbeeld een bouwvergunning. In een bepaalde

Doorgelicht

59

stad heb je binnen de 60 dagen na je aanvraag een beslissing.

Ook om die reden moeten topambtenaren meer armslag krij-

gen.”

Wat aan de keizer toekomt“Topmensen zeggen: wij besparen, wij verbeteren onze efficiën-

tie, maar we hébben er niets aan. Onder president Sarkozy

mochten Franse overheidsdiensten de helft van wat ze uitspaar-

den houden, en opnieuw investeren. Hier kan dat niet en toch is

er, gelukkig, een grote gedrevenheid om te excelleren. Dus wat

hebben we nodig? Een soepel personeelsstatuut en een incentive

voor organisaties die het beter doen.”

“De overheid slaagt er in competente mensen binnen te halen,

en die mensen behoorlijk te betalen. Ze wordt gezien als een

aantrekkelijke werkgever die ver vooruit is, denk aan thuiswerk

en de combinatie werk-gezin. De weg is dus vrij. Ondernemers

komen luisteren naar topmensen uit de administratie: omdat ze

heel goed weten dat ze iets kunnen leren. Bij de overheid is er

een tendens om output te meten en is men niet bezig met aan-

wezigheidspolitiek.

Een luxeprobleemDe keuze uit de genomineerden was moeilijk. Ze waren sterk

aan elkaar gewaagd. “We hadden een luxeprobleem. De kandi-

daturen die de Academische Raad heeft geselecteerd voor de

finale juryberaadslaging zijn werkelijk stuk voor stuk overheids-

organisaties om u tegen te zeggen. Dat is nek aan nek.”

“We koesteren nu de hoop dat de voortrekkers voortaan de

toon zetten. Met elk jaar excellerende overheidsorganisaties

van het jaar moet dat lukken.”

60

Een minderheid van de ondervraagde ondernemers is

ervan overtuigd dat de federale overheden een cultuur

activeren die het ondernemerschap stimuleert, zo blijkt

uit de G20 Entrepreneurship Barometer van EY. Maar er is

hoop: meer samenwerking tussen kmo’s, grote ondernemingen

én goed functionerende overheidsorganisaties kan de

competentiepositie van de ondernemingen in dit land

versterken.

De G20, de groep van 19 industrielanden en de Europese Unie,

observeert een slabakkende economie. De ondernemersbaro-

meter van EY noemt ondernemers onontbeerlijk voor een eco-

nomische verbetering. Samen met grote ondernemingen én

overheden en dus overheidsorganisaties moeten ze de handen

in elkaar slaan: alleen met z’n drieën zijn ze sterk genoeg om

een economische omslag te verwezenlijken. Daarvoor is de toe-

gang tot kapitaal van belang.

Meten is wetenContinu meten en ondervragen is voor EY een van voorwaarden

om te weten wat ondernemers in de G20-landen echt nodig

hebben. De barometer – opgemaakt op basis van interviews met

meer dan 1.500 ondernemers in de G20- landen – bevat

Ondernemingscultuur

EY G20 Entrepreneurship Barometer 2013

61

concrete aanbevelingen die een beter ecosysteem voor onder-

nemers moeten opleveren: toegang tot kapitaal, een onderne-

merschapscultuur, gunstige belastingen en een aangepaste re-

gelgeving, opleiding en training en gecoördineerde steun. Uit

de barometer blijkt dat de nood aan gecoördineerde actie op

deze vijf gebieden groter is dan ooit tevoren.

Hand in eigen boezemSteek de hand in eigen boezem, concludeert EY, na de vaststel-

ling dat maar een klein aantal van de ondervraagde onderne-

mingen meent dat de federale overheid werkt aan een bedrijfs-

vriendelijke cultuur. Overheden moeten dringend een grondige

zelfevaluatie maken van hun ondernemingscultuur. Dit zelfon-

derzoek moet ertoe leiden dat overheden een goede financie-

ringspolitiek uitwerken, en het juiste type kapitaal beschikbaar

maken voor ondernemingen in alle fases van hun levenscyclus.

“Promoot actief de kracht van ondernemerschap als motor van

economische groei. Vier ondernemers als rolmodellen”, zegt

de studie.

EU is middenmoterIn de groep van de G20 speelt de Europese Unie haar rol in de

samenwerking tussen ondernemers, grote bedrijven en overhe-

den. Maar ze speelt die rol slechts als middenmoter, zeker niet

als leidende mogendheid. Hierna ziet u waar de EU gerangschikt

staat voor de vijf steunpilaren die in dit rapport zijn onderzocht.

In geen enkele onderzochte categorie is de EU primus inter pa-

res. De samenwerking van overheden, kmo’s en grote onderne-

mingen is een krachtige hefboom om daar verandering in te

brengen.

62

EY G20 Entrepreneurship Barometer 2013

Ranking Toegang Score Ondernemers- Score tot kapitaal cultuur

1 Verenigde Staten 7.12 Verenigde Staten 7.67

2 Verenigd Koninkrijk 6.86 Zuid-Korea 7.53

3 China 6.75 Canada 7.45

4 Canada 6.62 Japan 7.28

5 Australië 6.48 Australië 7.18

6 Zuid-Afrika 5.95 Verenigd Koninkrijk 7.00

7 Japan 5.81 Duitsland 6.88

8 Zuid-Korea 5.75 EU 6.07

9 Brazilië 5.67 Frankrijk 5.68

10 Indonesië 5.53 Rusland 5.05

11 India 5.48 India 4.95

12 EU 5.41 Brazilië 4.88

13 Saoudi-Arabië 5.25 Italië 4.67

14 Duitsland 5.23 Zuid-Afrika 4.33

15 Rusland 5.04 Turkije 4.30

16 Frankrijk 4.74 Argentinië 4.06

17 Turkije 4.57 Mexico 3.96

18 Mexico 4.42 China 3.88

19 Italië 4.03 Indonesië 3.80

20 Argentinië 3.27 Saoudi-Arabië 3.38

Het volledig rapport is beschikbaar op www.ey.com/G20

63

Belastingen en Score Opleiding en Score Gecoördineerde Scoreregelgeving training steun

Saoudi-Arabië 6.40 Frankrijk 6.58 Rusland 6.23

Canada 6.34 Australië 6.53 Mexico 5.89

Zuid-Korea 6.34 Verenigde Staten 6.50 Brazilië 5.87

Verenigd Koninkrijk 6.19 Zuid-Korea 6.40 Indonesië 5.84

Zuid-Afrika 6.10 EU 6.25 India 5.76

Japan 6.07 Verenigd Koninkrijk 5.98 China 5.75

Duitsland 5.84 Duitsland 5.89 Turkije 5.66

Australië 5.75 Argentinië 5.85 Zuid-Afrika 5.65

Rusland 5.65 Canada 5.81 Argentinië 5.64

EU 5.48 Brazilië 5.78 Duitsland 5.53

Turkije 5.45 Zuid-Afrika 5.67 Frankrijk 5.41

Indonesië 5.38 Saoudi-Arabië 5.66 Saoudi-Arabië 5.39

Verenigde Staten 5.33 Italië 5.47 EU 5.37

Mexico 5.21 Rusland 5.46 Zuid-Korea 5.36

Frankrijk 5.12 Mexico 5.32 Australië 5.31

China 5.07 Japan 4.72 Canada 5.29

Brazilië 4.83 Turkije 4.39 Verenigd Koninkrijk 5.19

Italië 4.76 China 4.35 Japan 5.04

India 4.39 Indonesië 3.88 Italië 4.97

Argentinië 4.31 India 3.49 Verenigde Staten 4.85

64

BNP Paribas Fortis

Er bestaan heel wat vooroordelen over de publieke

sector. Nochtans bewijst ‘Overheidsorganisatie van

het jaar®’ dat openbare instellingen bruisen van

vernieuwende ideeën. Sinds enkele jaren trekt ook

BNP Paribas Fortis volop de kaart van de innovatie in zijn

benadering van de publieke sector. We zijn dan ook bijzonder

trots dat we deze award kunnen steunen.

Duurzaamheid als gezamenlijke doelstellingWe willen een echt partnership aangaan met onze klanten uit

de publieke sector. “Dat betekent dat we al hun noden willen

begrijpen en er samen de gepaste oplossingen voor bedenken”,

zegt Marina Vanstipelen, Head of Public Banking bij BNP Paribas

Fortis.

“Op die manier kunnen we hen echt begeleiden bij al hun stra-

tegische projecten en denkoefeningen. Daarnaast zoeken we

gezamenlijk naar de meest geschikte formule of manier om

aan de behoeften te voldoen. Zo hebben we in overleg met de

sector alternatieven uitgewerkt voor financieringen op lange

termijn.”

Dat bevestigen ook Luc Hujoel en Luc Zabeau, respectievelijk

General Manager en CFO van Sibelga, dat de distributienetwer-

ken voor gas en elektriciteit beheert voor de gemeenten van

het Brussels Hoofdstedelijk Gewest. “We hebben onze financiële

behoeften grondig geanalyseerd en nagedacht over de beste

Samen nadenken over eengezamenlijke doelstelling.

65

66

manier om ze te financieren. In overleg met de teams van

BNP Paribas Fortis kozen we uiteindelijk voor een obligatie-

emissie. Zo kregen we niet alleen aantrekkelijke voorwaarden

qua rente en looptijd, maar bleef ook onze bankfinancierings-

capaciteit intact.”

De expertise van BNP Paribas Fortis in dit domein steunt op een

grondige kennis van de kapitaalmarkten, de mogelijkheid om

ingewikkelde constructies op te zetten en een uitgebreide

financierings- en plaatsingscapaciteit. Het is onze job om inves-

teerders te vinden. In 2012 en 2013 hebben we voor bijna

2 miljard aan obligaties uitgegeven voor rekening van organisa-

ties uit de publieke en non-profitsector.

Leren van onze klantenLuisteren vormt de basis van onze aanpak. Om publieke organisa-

ties optimaal te kunnen bedienen, moeten we de omgeving waarin

ze dagelijks actief zijn en hun reglementaire en operationele

belemmeringen kennen.

Bovendien mogen we niet vergeten dat deze organisaties met

belastinggeld werken, wat een rigoureus risicobeheer onont-

beerlijk maakt. Wat is dus onze opdracht? Niet: onze klanten zo

veel mogelijk winst laten maken. Wel: hen zo efficiënt mogelijk

laten werken. Duurzaamheid moet voor beide partijen centraal

staan.

Onze tussenkomst bestaat uit een gedegen voorbereiding,

gevolgd door uitgebreide besprekingen om tot de juiste oplossing

op het juiste moment te komen.

Muriel Reynaerts, relatiebeheerder: “Een klant die financiering

nodig heeft, stapt doorgaans op ons af met een heel precieze

vraag. Hij wil een product dat hij kent, meestal een bankkrediet.

Maar het is niet mijn taak om op deze concrete vraag te ant-

woorden, ik moet inspelen op de achterliggende behoefte. We

BNP Paribas Fortis

67

moeten dus samen met de klant nadenken over alternatieven

en hem begeleiden bij operaties die voor hem onbekend terrein

zijn. Zo hebben we in 2013 samen met de zaakvoerders van

Infrax (een van de netwerkbeheerders die in Vlaanderen instaan

voor nutsvoorzieningen zoals aardgas, elektriciteit, kabeltelevisie

en riolering) een ‘Euro Medium Term Note’-programma uitge-

werkt en gelanceerd. Meestal reageren de klanten eerst verrast,

maar al snel beseffen ze dat ze echt op onze expertise kunnen

rekenen. Al is het maar om de nodige documenten te verzamelen

of regelingen te treffen met de FSMA. Zo leren ze onze flexibili-

teit waarderen.”

De troeven van een sectoraanpakOm onze klanten een dienstverlening op maat te kunnen aan-

bieden, zijn onze relatiebeheerders georganiseerd per sector.

De verwachtingen van een universiteit of een ziekenhuis zijn nu

eenmaal anders dan die van een gemeente of intercommunale.

Als onderdeel van een wereldwijde groep kan BNP Paribas Fortis

ook terugvallen op de diensten van een uitgebreid team van ex-

perts (met kennis van kapitaalmarkten, rente, beleggingsfond-

sen, vastgoed, …). Zo zijn we uitstekend gewapend om, samen

met de organisaties uit de publieke sector, de uitdagingen van

morgen aan te gaan.

De behoeften van de sectorblijven groot. Erop inspelenvraagt creatieve oplossingen.

Dit is een bijzonder moment.

De overheid krijgtnamelijk niet

iedere dagfelicitaties van

De Tijd.

Ziet u al de mogelijkheden?

Maar daarom zijn ze niet minder gemeend. De Tijdwenst alle genomineerde overheidsorganisaties vanharte proficiat. Er waait een frisse wind door deoverheidsbedrijven met mooie resultaten als gevolg.Dat kunnen wij alleen maar toejuichen.

Naar het voorbeeld van het gerenommeerde

‘Onderneming van het Jaar®’, organiseert EY,

met steun van De Tijd en BNP Paribas Fortis,

nu ‘Overheidsorganisatie van het Jaar®’. Want het

wordt tijd om de clichés rond overheidsorganisaties

te nuanceren. In korte tijd is er veel veranderd.

Overheidsorganisaties zijn met een verrassende snelheid

gaan professionaliseren. En dat verdient aandacht,

aanmoediging en waardering. In dit boek leest u de

bevindingen van de EY-experts die de kandidaten

bezochten. “Voortdurend streven naar beter” vertelt

wat overheidsorganisaties bijzonder maakt en waarom

hun gedrevenheid en aanpak een inspiratie kunnen

betekenen. “Voortdurend streven naar beter” werpt

een overtuigende blik op de dynamiek en het sterke

professionalisme van overheidsorganisaties.

In samenwerking met


Een initiatief van

overheidsorganisatie van het jaar

Documents