oms un b 02 2012 – aula 05

ORGANIZAÇÃO, MÉTODOS E SISTEMAS – 02/2012

AULA 05

Professor Euller Barros

Cumbuca!

• O Sorteado deverá apresentar, de forma resumida, o conteúdo ministrado na aula anterior;

• Caso o sorteado não esteja presente, será realizado novo sorteio até que algum aluno presente seja sorteado;

• Caso o aluno sorteado se recuse a realizar a cumbuca ou realize de maneira não satisfatória, não será realizado um novo sorteio.

REVISÃO – AULA 04

• Representações Gráficas• Organograma • Funcionograma

• Departamentalização• Tipos de Estrutura

Organograma

Conceito:• “Representação gráfica e abreviada da estrutura da organização”

(CURY, 2012)

O organograma visa representar:• os órgãos componentes da empresa;• as relações de interdependência entre os órgãos;• os níveis administrativos que compões a organização ;• a via hierárquica.

Fonte: CURY, Antonio. Organização e métodos: uma visão holística. 8ª Ed. São Paulo: Atlas, 2012

Organograma

Tipos de Organograma:

• Clássico ou Tradicional• Circular• Em Barras • Radial


Funcionograma

Conceito:• “Gráfico de Organização tendo como finalidade principal o

detalhamento das atividades/tarefas que compõem uma função, da qual se originou um órgão no organograma.” (CURY, 2012)


TIPOS BÁSICOS DE ESTRUTURASORGANIZACIONAISPor função

Estruturada em função dos trabalhos especializados a serem executados.

Divisional

Estruturada em função dos resultados finais a serem obtidos, tais como: produto, mercado a servir, geografia, classe de cliente, tipo de projeto.

EspecialEstruturas matriciais, estruturas em rede e estrutura celular.

Estruturada em função dos resultados finais a serem obtidos, tais como: produto, mercado a servir, geografia, classe de cliente, tipo de projeto.

Principais Tipos:Geográfica:

É aquela que leva em conta as condições econômicas, sociais e políticas diferentes, em cada uma das áreas operadas pela organização.

Por Produto:É aquela em que agrupamento da organização é feito de acordo com as atividades relativas a cada um dos produtos e serviços da mesma.

Por Cliente:É aquela em que a estrutura da organização é definida e orientada em função das características e necessidades de cada grupo de clientes (segmentos).

ESTRUTURA POR DIVISIONAL

AGENDA – AULA 05

• Configurações Organizacionais - Mintzberg• Partes da Organização• Mecanismos de Coordenação• Modelos Organizacionais

Henry Mintzberg

• (1939) é um renomado acadêmico e autor na área de administração. • Ph.D. pela MIT Sloan School of

Management.• Professor na McGill University -

Quebec, Canadá• Mestre em Gerência no MIT.• Obras sobre estratégia de Gerência e

de Negócios, com mais de 140 artigos publicados e treze livros no seu nome.

Cerâmicas S.A.• A senhora Marisa fabricava cerâmica no porão de sua casa. Isso envolvia

um certo número de tarefas distintas, como: amontoar a argila; dar-lhe forma de vaso; modelar com uma ferramenta enquanto úmida; preparar e depois aplicar o esmalte e; por fim, cozer os vasos no forno. A coordenação de todas essas tarefas não apresentava problemas, pois ela própria as executava.

• O problema era ser ambiciosa e fazer vasos lindos cujos pedidos excediam sua capacidade de produção. Por essa razão, ela contratou a senhorita Bisque, interessada em aprender como fazer vasos. Isto exigia que dona Marisa fizesse a divisão do seu trabalho. Nesse ínterim, as lojas de artesanato continuavam pedindo as cerâmicas, motivo pelo qual dona Marisa decidiu que a senhorita Bisque deveria amontoar a argila e preparar o esmalte, enquanto ela faria o restante. Foi, então, necessária a coordenação das tarefas, na verdade, um pequeno problema na micro empresa de duas pessoas, onde elas simplesmente comunicavam-se informalmente.

Fonte: MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes. São Paulo: Atlas, 1995 (Com adaptações).

Cerâmicas S.A.

• A comunicação funcionou bem, tanto assim que logo dona Marisa ficou novamente afogada em pedidos. Novos empregados foram necessários, ocasião que, prevendo o dia no qual eles mesmos deveriam modelar os vasos, dona Marisa decidiu admiti-los diretamente da escola de cerâmica do lugar. Isso porque considerou o tempo que foi preciso para treinar a senhorita Bisque, enquanto os três novos empregados já de início sabiam exatamente o que fazer e misturar corretamente.

Fonte: MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes. São Paulo: Atlas, 1995.

Cerâmicas S.A.

• Mesmo com cinco pessoas a coordenação não apresentava problemas. Entretanto, quando mais dois novos empregados foram contratados os problemas de coordenação surgiram. Um dia a senhorita Bisque tropeçou em um balde de esmalte, quebrando cinco vasos e, em outro, dona Marisa, abrindo o forno, descobriu que os suportes para plantas tinham sido esmaltados na cor fúcsia por engano. Neste ponto, ela compreendeu que sete pessoas em uma pequena fábrica de cerâmica não coordenam suas tarefas por meio do mecanismo simples de comunicação informal. O que tornou as coisas ainda piores foi o fato de dona Marisa, chamando para si própria de presidente de Cerâmicas Ltda., ser forçada a gastar mais e mais tempo com os clientes. Na verdade, nesses dias ela estava mais para ser vista com vestido chique do que usando jeans. Por isso, ela nomeou a senhorita Bisque gerente de oficina, com o tempo ocupado integralmente para supervisionar e coordenar o trabalho dos cinco operários da cerâmica.


Cerâmicas S.A.

• A empresa continuou crescendo, e maiores mudanças tiveram lugar quando foi contratado um analista de tempos e movimentos. Ele recomendou mudanças, segundo as quais cada pessoa executava uma só tarefa dentro de uma das linhas de produtos (de vasos, cinzeiros, suportes para plantas e animais de cerâmica). Dessa maneira, a primeira fazia um bloco, a segunda lhe dava forma, a terceira modelava e assim por diante. Com isso, a produção compunha quatro linhas de montagem, nas quais cada indivíduo obedecia a um conjunto de instruções padronizadas previamente preparadas para assegurar a coordenação de todos trabalhos. É claro que a Cerâmicas Ltda. não mais vendeu para compradores de artesanatos, e dona Marisa passou a aceitar pedidos somente por atacado, muitos dos quais vinham de cadeias de lojas de departamentos.


Cerâmicas S.A.

• A ambição de dona Marisa não tinha limites e, por isso, quando apareceu a oportunidade de diversificar, ela não a deixou escapar. No começo foram telhas de barro, depois acessório para banheiros e finalmente tijolos prensados. Subsequentemente, a empresa foi separada em três divisões: produtos de consumo; produtos de construção; e produtos industriais. Do seu escritório no quinquagésimo quinto andar da Torre da Cerâmica ela coordenava as atividades das divisões pelo acompanhamento de seus desempenhos em cada trimestre do ano, e pessoalmente atuava quando os números dos lucros e taxas de crescimento caíam abaixo do que tinha sido previsto. Foi quando em um dia, sentada em sua mesa examinando esses orçamentos, que dona Marisa, fitando os arranha-céus dos arredores, decidiu mudar o nome de sua empresa para “Cerâmicas S.A”.


AGENDA – AULA 05

• Configurações Organizacionais - Mintzberg• Mecanismos de Coordenação• Partes da Organização• Modelos Organizacionais

Os 5 Mecanismos de Coordenação

• Cinco mecanismos de coordenação podem abranger as maneiras fundamentais pelas quais as organizações coordenam suas tarefas:

• Ajustamento Mútuo• Supervisão Direta• Padronização: • Padronização dos Processos de Trabalho• Padronização das Saídas• Padronização das Habilidades


AGENDA – AULA 05


Cúpula Estratégica

TecnoestruturaAssessoria de apoio

Núcleo Operacional

LinhaIntermediária

A Organização em 5 Partes


Núcleo Operacional

A Organização em 5 PartesNúcleo Operacional


• Envolve operadores que executam o trabalho básico diretamente relacionado à fabricação dos produtos e à prestação dos serviços.

• Função: Execução (Atividade Fim)

• Exemplos: Operadores de Máquinas, Montadores, Vendedores

Cúpula EstratégicaA Organização em 5 Partes



• Assegura que a organização cumpra sua missão de modo eficaz e também que atenda às necessidades dos que a controlam.

• Função: Estratégia (Objetivos, Missão/Visão, Planos)

• Exemplos: Presidente, Conselho de Administração, Diretoria

LinhaInter

mediária

A Organização em 5 PartesLinha Intermediária


• Conecta a cúpula estratégica ao núcleo operacional pela cadeia de gerentes intermediários que possui autoridade formal.

• Função: Coordenação

• Exemplos: Gerentes de Fábrica, Coordenadores de áres etc.

Tecnostr

utura

A Organização em 5 PartesTecnoestrutura


• Na Tecnoestrutura encontramos os analistas que prestam serviços à organização atuando sobre as tarefas dos outros. Estes analistas estão fora do fluxo de trabalho operacional e da linha de autoridade formal.• Os analistas de controle da tecnoestrutura efetivam as formas

de padronização da organização.

• Função: Padronização

• Exemplos: Qualidade, Programação da Produção, Apoio Técnico

Assessoria de apoio

A Organização em 5 PartesAssessoria de Apoio


• Unidades especializadas com o fim de dar apoio para a organização fora de seu fluxo de trabalho operacional.

• Função: Suporte

• Exemplos: Assessoria Jurídica, Relações Públicas, Pesquisa e Desenvolvimento, Folha de Pagamento.


TecnoestruturaAssessoria de apoio

Núcleo Operacional

LinhaIntermediária

Cargos com responsabilidade total pela organização, encarregados

de assegurar que a organização cumpra sua

missão de maneira eficaz.

Unidades de assessoria, que provêm serviços

indiretos à organização.

Analistas que exercem atividades de

assessoria, responsáveis por

delinear, planejar e treinar os indivíduos

na execução do trabalho

Pessoas que executam o trabalho básico de fabricar

produtos ou prestar serviços.

Hierarquia de autoridade formal, situada entre o núcleo operacional e a

cúpula estratégica

A Organização em 5 Partes


AGENDA – AULA 05


Modelos Organizacionais de Mintzberg

Considerando os diferentes estágios das empresas, suas características internas e a força que cada uma exerce, Mintzberg propõe a existência de cinco configurações estruturais:

• Estrutura Simples• Burocracia Mecanizada• Burocracia Profissional• Forma Divisionalizada• Adhocracia


Estrutura Simples

• Grande amplitude de controle na cúpula estratégica, nenhuma nas unidades de assessoria e insignificante na linha intermediária


Estrutura Simples

Características:• possui pequena ou nenhuma tecnoestrutura, • poucos assessores de apoio,• reduzida divisão do trabalho, • diferenciação mínima entre suas unidades, • pequena hierarquia administrativa, • pouco do seu comportamento é formalizado, • mínimo uso de planejamento, treinamento e instrumentos de

interligação

Estrutura Simples

• Principal mecanismo de coordenação: Supervisão direta

• Parte chave da organização: Cúpula estratégica

• Principais parâmetros para delinear: Centralização

• Fatores situacionais: • Pequena e jovem• Sistema técnico pouco elaborado• Ambiente simples e dinâmico• Cúpula da organização briga pelo poder


Burocracia Mecanizada

• Estrutura administrativa e de apoio plenamente elaborada e as grandes unidades operacionais, na linha intermediária para refletir a hierarquia de autoridade vertical



Características: • Altamente Especializada• Tarefas Operacionais Rotinizadas• Proliferação de normas, regulamentos e comunicações através

da organização• Unidades ao nível operacional com grandes dimensões• Confiança na base funcional para agrupar tarefas• Poder relativamente centralizado para a tomada de decisão• Administração elaborada com uma nítida distinção entre linha

e assessoria



• Principal mecanismo de coordenação: Padronização dos processos de trabalho

• Parte chave da organização: Tecnoestrutura• Principais parâmetros do Design: • Grandes unidades operacionais, • Centralização • Descentralização vertical e horizontal• planejamento das ações

• Fatores Situacionais: • Organização madura• Sistema técnico regulado, normatizado• Ambiente estável• Controle sobre as tarefas


Burocracia Profissional

• Estrutura achatada, linha intermediária estreita e uma assessoria de apoio plenamente elaborada


Burocracia Profissional

• Principal mecanismo de coordenação: Padronização das habilidades

• Parte chave da organização: Núcleo operacional

• Principais parâmetros de Design: Descentralização vertical e horizontal

• Fatores Situacionais: • Ambiente estável e complexo; • sistema técnico não regulado e não sofisticado;


Forma Divisionalizada

• Uma pequena cúpula estratégica formada pelos altos dirigentes; uma pequena tecnoestrutura à esquerda, envolvida no design e na operação do sistema de controle de desempenho, um grupo maior de assessores de apoio à direita.

• Quatro divisões aparecem abaixo do escritório central representadas como Burocracias Mecanizadas


Forma Divisionalizada

• Principal Mecanismo de Coordenação: Padronização dos resultados

• Parte chave da Organização: Linha intermediária

• Principais parâmetros de Design: • Agrupamento baseado no mercado, • sis tema de controle do desempenho,• descentralização vertical

• Fatores situacionais: • Mercados diversificados; • empresa antiga e de grande porte; • Poder nos gerentes intermediários;


Adhocracia

• Uma estrutura de forma flexível capaz de se ajustar a ambientes com mudanças aceleradas,

• Apresenta uma estrutura orgânica, que tem participação nas tarefas multidisciplinares, um papel de ligação e integração com complexidade baixa e moderada, com pouca formalização na tomada de decisão.


Adhocracia

• Principal mecanismo de Coordenação: Ajustamento mútuo• Parte-chave da Organização: Assessoria de apoio• Principais parâmetros de Design: • Instrumentos de interligação, • estrutura orgânica, • especialização do profissional, • agrupamentos funcionais

• Fatores situacionais: • Ambiente complexo e dinâmico;• Jovem e Flexivel;• Sistema técnico sofisticado e muitas vezes automatizado


Modelos Organizacionais de Mintzberg - Resumo


Próxima Aula

• Departamentalização e Descentralização• Autoridade x Responsabilidade• Linha x Assessoria• Amplitude de Comando

• Revisão para a Prova

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