o strategiji

SADRAJ

1.

UVOD ......................................................................................................................................... 1 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. Opis problema................................................................................................................... 1 Ciljevi rada ........................................................................................................................ 4 Metode istraivanja............................................................................................................ 4 Struktura rada.................................................................................................................... 4

2 . STRATEGIJA, STRATEGIJSKO UPRAVLJANJE I FINANCIJSKO UPRAVLJANJE..................... 6 2.1. 2.2. 2.3. 2.3.1. Pojmovno definiranje strategije .......................................................................................... 6 Pojmovno definiranje strategijskog upravljanja................................................................... 7 Faze u procesu strategijskog upravljanja ......................................................................... 10 Analiza okoline poduzea ............................................................................................ 11 Okolina poduzea ............................................................................................... 11 Analiza vanjske i unutarnje okoline SWOT analiza............................................ 15 Analiza ope ili socijalne okoline ......................................................................... 17 Analiza poslovne okoline..................................................................................... 17 Portfolio analiza .................................................................................................. 19

2.3.1.1. 2.3.1.2. 2.3.1.3. 2.3.1.4. 2.3.1.5. 2.3.2.

Formuliranje strategije ................................................................................................. 22 Korporacijska strategija....................................................................................... 24 Poslovna strategija.............................................................................................. 25 Funkcijska strategija............................................................................................ 25

2.3.2.1. 2.3.2.2. 2.3.2.3. 2.3.3. 2.3.4. 2.4. 2.4.1. 2.4.2. 2.4.3. 2.5. 2.5.1.

Implementacija strategije............................................................................................. 26 Kontrola ostvarenja strategije ...................................................................................... 27 Komponente strategijskog upravljanja.............................................................................. 28 Vizija ........................................................................................................................... 28 Misija........................................................................................................................... 29 Ciljevi .......................................................................................................................... 31 Pojmovno definiranje financijskog upravljanja .................................................................. 34 Uloga financijskog menadmenta u korporativnoj strategiji........................................... 35 Odluke o investiranju........................................................................................... 36 Odluke o financiranju .......................................................................................... 39 Menadment radnog kapitala .............................................................................. 41 Menadment potraivanja ................................................................................... 43 Menadment zaliha............................................................................................. 44

2.5.1.1. 2.5.1.2. 2.5.1.3. 2.5.1.4. 2.5.1.5. 2.5.2. 2.5.3. 3. 3.1. 3.1.1. 3.1.2.

Analiza financijskih izvjea......................................................................................... 45 Metode analize financijskih izvjea............................................................................. 47 Znaaj informacijske tehnologije ...................................................................................... 51 Strategijska vanost informacijske tehnologije ............................................................. 52 Vrijednost informacija .................................................................................................. 53

POTREBA ZA NOVIM PRISTUPOM MODERNOM UPRAVLJANJU.......................................... 51

I PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

3.1.3. 3.2. 3.2.1. 3.2.2. 4.

Preoptereenost informacijama ................................................................................... 55 Utjecaj globalizacije i novih trendova................................................................................ 57 Globalizacija poslovanja .............................................................................................. 57 Prepoznavanje novih trendova .................................................................................... 58

TEMELJNE ODREDNICE KONCEPTA POSLOVNE INTELIGENCIJE ...................................... 60 4.1. 4.2. 4.3. 4.3.1. 4.3.2. 4.3.3. 4.4. 4.4.1. 4.4.2. 4.4.3. 4.4.4. Definiranje poslovne inteligencije i povijesne pretpostavke............................................... 60 Osnovna svojstva i znaajke poslovne inteligencije.......................................................... 64 Razlozi za primjenu koncepta poslovne inteligencije ........................................................ 66 Bre donoenje boljih poslovnih odluka ....................................................................... 66 U znanju je mo .......................................................................................................... 67 Potpora menadmentu ................................................................................................ 70 Ciklus poslovne inteligencije ............................................................................................ 72 Planiranje i upravljanje ................................................................................................ 73 Prikupljanje podataka .................................................................................................. 74 Analiza ........................................................................................................................ 75 Distribucija .................................................................................................................. 77

5.

SUSTAV POSLOVNE INTELIGENCIJE .................................................................................... 78 5.1. 5.1.1. 5.1.2. 5.1.3. 5.1.4. Skladitenje podataka...................................................................................................... 78 Definicija skladita podataka........................................................................................ 79 Uloga skladita podataka............................................................................................. 80 Funkcije skladita podataka......................................................................................... 80 ETL procesi................................................................................................................. 81 Ekstrakcija podataka ........................................................................................... 82 Transformacija podataka..................................................................................... 82 Punjenje skladita podataka................................................................................ 83

5.1.4.1. 5.1.4.2. 5.1.4.3. 5.1.5. 5.2. 5.2.1. 5.2.2.

Modeli skladita podataka ........................................................................................... 84 Rudarenje podataka ........................................................................................................ 85 Definicija i primjena rudarenja podataka ...................................................................... 86 Priprema za rudarenje podataka.................................................................................. 87 Pretprocesiranje podataka................................................................................... 88 Analiza relevantnosti atributa .............................................................................. 89 Vizualizacija podataka......................................................................................... 90

5.2.2.1. 5.2.2.2. 5.2.2.3. 5.2.3.

Metode rudarenja podataka......................................................................................... 90 Metoda potroake koarice................................................................................ 91 Klasteriranje........................................................................................................ 91 Stabla odluivanja............................................................................................... 92 Neuronske mree................................................................................................ 93

5.2.3.1. 5.2.3.2. 5.2.3.3. 5.2.3.4. 5.3. 5.3.1. 5.3.2.

OLAP alati ....................................................................................................................... 93 Pojam i svojstva OLAP alata........................................................................................ 94 Strukture OLAP sustava .............................................................................................. 95

II PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

5.3.2.1. 5.3.2.2. 5.3.2.3. 5.3.3. 6.

Dimenzije............................................................................................................ 95 Hijerarhije ........................................................................................................... 97 Mjere .................................................................................................................. 98

Podijela OLAP alata .................................................................................................... 99

PRIMJENA POSLOVNE INTELIGENCIJE U POSLOVANJU TVRTKE .....................................100 6.1. 6.1.1. 6.1.2. 6.2. 6.3. 6.3.1. 6.3.2. 6.3.3. 6.3.4. 6.4. 6.4.1. 6.4.2. Korporacijski portali i poslovna inteligencija.................................................................... 100 Uinkovitost i primjena korporacijskih portala............................................................. 100 Alati poslovne inteligencije i korporacijski portali ........................................................ 101 Poslovna inteligencija i lanac vrijednosti......................................................................... 102 Poslovna inteligencija i lanac nabave............................................................................. 104 Ulazna logistika ......................................................................................................... 105 Proizvodnja ............................................................................................................... 107 Izlazna logistika......................................................................................................... 108 Primjena i optimiziranje nabavnog lanca .................................................................... 109 Poslovna inteligencija i odnosi s kupcima....................................................................... 112 Upravljanje odnosima s kupcima ............................................................................... 112 Poslovna inteligencija i prodaja i marketing................................................................ 114 Segmentacija .................................................................................................... 114 Analiza i profiliranje kupaca............................................................................... 115

6.4.2.1. 6.4.2.2. 6.4.3. 6.5. 6.5.1. 6.5.2. 6.6. 6.6.1. 6.6.2. 6.6.3. 7.

Usluge nakon prodaje................................................................................................ 117 Poslovna inteligencija i sigurnosna pitanja ..................................................................... 118 Prilagodba sigurnosne politike u sustavima poslovne inteligencije.............................. 118 Izgradnja sigurnosne politike u sustavima poslovne inteligencije................................ 119 Uvoenje poslovne inteligencije u poduzee .................................................................. 120 Kljuni faktori uspjeha uvoenja poslovne inteligencije............................................... 120 Problemi pri uvoenju poslovne inteligencije.............................................................. 122 Pretpostavke uspjene primjene poslovne inteligencije .............................................. 124

ISTRAIVANJE TRITA POSLOVNE INTELIGENCIJE .........................................................126 7.1. 7.2. 7.3. 7.4. 7.4.1. 7.4.2. 7.5. Ponuai alata poslovne inteligencije na inozemnom tritu........................................... 126 Trite OLAP alata ........................................................................................................ 131 Iskustva u primjeni OLAP alata ...................................................................................... 134 Trite poslovne inteligencije u Hrvatskoj....................................................................... 138 Inozemne tvrtke i njihovi partneri u Hrvatskoj ............................................................. 142 Korisnici poslovne inteligencije u Hrvatskoj ................................................................ 142 Perspektive trita poslovne inteligencije u Hrvatskoj..................................................... 144 Opis poduzea i poetna situacija.................................................................................. 146 Upravljaki problemi ...................................................................................................... 147 Poslovno rjeenje Online Analytic Processing (OLAP) ................................................ 148 Karakteristike izabranog poslovnog rjeenja .............................................................. 149

8.

PRIMJENA KONCEPTA POSLOVNE INTELIGENCIJE U PODUZEU (Case study) ...............146 8.1. 8.2. 8.3. 8.3.1.

III PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

8.3.2. 8.4. 8.4.1. 8.4.2. 8.4.3. 8.5. 9.

Tehnike OLAP analize............................................................................................... 151 Pristup analizi poslovnih problema................................................................................. 151 Prvi primjer analize - najprodavaniji artikli .................................................................. 152 Drugi primjer analize usporedba rezultata poslovanja s istim razdobljem................. 156 Trei primjer analize analiza trenda ........................................................................ 161 Realizirane poslovne prednosti ...................................................................................... 162

ZAKLJUNA RAZMATRANJA .................................................................................................164

Popis literature................................................................................................................................173 Popis slika.......................................................................................................................................175 Popis tablica ...................................................................................................................................177 Popis Internet adresa ......................................................................................................................178 Popis konferencija...........................................................................................................................179 Popis asopisa................................................................................................................................180

IV PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

1. UVOD1.1. Opis problema

Nesporna je injenica da se danas mnoga poduzea nalaze na raskriju ivotnog im ciklusa. Dinamika poslovnih promjena, nezaustavljivi trend globalizacije, broj inovacija, okolina u uem i irem smislu te konkurencija jesu nemilosrdni. Mnoge zacrtane poslovne strategije trebat e se redefinirati; meutim, bitan preduvjet za takav postupak jest kvalitetna analiza postavljenih ciljeva u smislu njihove realnosti u svjetlu novonastalih promjena te stupanj njihove dosadanje provedbe. Obiljeje trine utakmice mogu se svesti na pet toaka: KUPCI : sve su vei zahtjevi i ubrzavaju se promjene potreba korisnika te jaa njihov utjecaj na poslovanje (zbog brzih promjena u globalnoj sferi); KONKURENCIJA : svakim je danom sve jaa i sposobnija (tako da je svaki na proizvod i usluga samo privremeni monopol) a globalizacija dovodi svakim danom nove igrae na scenu; NOVE TEHNOLOGIJE : nove tehnologije i kulture mijenjaju potencijale i potrebe tako da dolazi do supstitucije proizvoda, usluga i tehnologija (pa i onih iz naeg proizvodno-uslunog programa); NABAVA : sve vie smo ovisni o urednosti u lancu nabave: zbog stalnih promjena i usklaenja ponude s potrebama kupaca i zbog nunog poveanja efikasnosti i smanjenja trokova kao osnove konkurentnosti (poslujemo u uvjetima zahtjeva: bez zaliha, bez karta, bez zastoja); TRITE : trino rivalstvo nije uvijek i etino, sve je vie niskih udaraca; stoga, etika poslovanja izuzetno je promjenjiva kategorija, a namjere i trendove konkurencije teko je pratiti.

-

-

-

Kako bi poduzee uope moglo utvrditi svoju trenutnu poziciju na tritu te uvidjeti svoje mogunosti u perspektivi, temeljem ega e donijeti kvalitetnu poslovnu strategiju, mora biti u stanju prikupiti dostupne i relevantne podatke, obraditi ih kako bi iz njih dobilo kvalitetne informacije, te temeljem njihove analize sagledati svoje komparativne prednosti i nedostatke. Svakim je danom sve vei i vei raskorak izmeu koliine dostupnih podataka i sposobnosti poduzea da ih analizira. Naime, te potencijalno vrijedne sirovine svugdje su oko nas: u naoj organizaciji te u mikro i makro okruenju. Za posljedicu se javlja raskorak u znanju, a u konanici se sve to reflektira u suenoj mogunosti kvalitetnog odluivanja. Prema predvianjima Gartner grupe, do 2004. godine samo 20 % poduzea u svijetu moi e koristiti vie od 50 % prikupljenih podataka kako bi poveali svoju konkurentsku prednost. Ne treba uditi to poduzea rade ozbiljne greke u svojemu sistemu planiranja, provoenja i kontroliranja aktivnosti ako se uzme u obzir injenica da tipina tvrtka danas analizira samo 10 % prikupljenih podataka. Iako su poduzea pretrpana podacima, javlja se nedostatak korisnih informacija. Odluke se donose na

1 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

temelju minimalnih i neizbalansiranih informacija, odnosno subjektivno i na temelju predosjeaja. Takve su poluinformacije u principu dostupne samo top managementu koji jedini i provodi strategiju poduzea, to je potpuno kriv pristup, jer strategija mora biti jasna svakom profesionalnom djelatniku koji je obvezan u njoj aktivno sudjelovati sukladno svojemu poloaju u organizaciji. Situacija u Hrvatskoj jo vie zabrinjava, jer osim navedenih problema veina se poduzea bori za opstanak tako da se ne moe govoriti o dugoronoj strategiji poslovanja, ve iskljuivo o kratkoronim taktikim potezima u iznalaenju (veinom dnevnih ili tjednih) rjeenja za svoju odrivost. Odgovor na pitanje kako optimalno iskoristiti sve raspoloive podatke temeljem kojih e se dobiti kvalitetne informacije kao osnova za donoenje strategijskih odluka na svim razinama tvrtke daje upravo koncept poslovne inteligencije. Jedna od definicija ovaj pojam opisuje kao nain poslovnoga promiljanja koji omoguuje da se poslovne odluke na svim razinama odluivanja donose temeljene na relevantnim i aurnim poslovnim informacijama. Promatrano s informatike strane, poslovna inteligencija jest sloen informatiki sustav koji automatiziranim procedurama prikuplja podatke iz razliitih izvora, obrauje ih, transformira i integrira, te omoguuje korisnicima kvalitetne informacije i na njima izgraeno znanje na lako razumljiv nain. Prema Gartner grupi, ovaj pristup odnosno nain poslovnog promiljanja prua saznanja koja e poslovodstvu omoguiti donoenje taktikih odluka, kao i uspostavljanje, mijenjanje ili prilagodbu poslovnih strategija i procesa radi postizanja komparativne prednosti, unapreenja poslovanja i profitabilnosti, smanjivanja trokova, uinkovitog upravljanja financijskom imovinom i sredstvima, te uope postizanja stalnog cilja to ga je poslovodstvo postavilo. Ovakvim e se pristupom moi obraditi onih 90 % neobraenih podataka te e informacije biti dostupne svim imbenicima u organizaciji koji donose odluke sukladno zacrtanoj poslovnoj strategiji. Svaka razina upravljanja biti e u mogunosti samostalno analizirati podatke te iz njih dobivene informacije koje su potrebne za donoenje odluka upravo na toj razini sistema. Jedna od bitnih borbi koju vodi svako poduzee jest smanjenje trokova, a upravo ovaj pristup omoguuje sagledavanje problema i u treoj dimenziji to za izravnu posljedicu daje uvid u dane vezivanja, optimalizaciju proizvodnje i nabave, poboljanje koeficijenta obrtaja, optimalizaciju zaliha, a za rezultat imamo poveanje bogatstva dioniara kao dugorono mjerilo uspjenosti poslovanja. Jedan od najveih uspjeha poduzee postie realizacijom sustava upravljanja informacijama, jer su upravo informacije energija budunosti. Treba postojati potreba, odnosno potranja za informacijama od strane menadmenta. Tehnika se superiornost ogleda kroz brzinu pristupa, laku prilagodljivost korisniku (ad-hoc izvjea), laku itljivost. Prema Gartnerovim analizama i istraivanjima, na zapadnim tritima ovaj je koncept najvie pridonio rjeavanju slijedeih situacija, odnosno problema : poveanju konkurentske sposobnosti,


-

marketinkim rezultatima, boljem fokusiranju na kupce (nai nove kupce je nekoliko puta skuplje nego zadrati postojee), rastu dobiti, uvoenju novih proizvoda, rastu prihoda, smanjenju troka (optimalizacija poslovnog ciklusa), uinkovitim upravljanjem likvidnou, uinkovitim upravljanjem imovinom, uoavanjem trendovskih kretanja.

Neobraeni se podaci nalaze svugdje: u transakcijskim bazama (vlastitog poduzea), internetu, strukovnim udruenjima, strunim publikacijama, saznanjima s terena, dakle, gotovo skladite podataka ne postoji ve, to i jest najvea prednost ovog pristupa, svaki korisnik bira upravo one podatke i iz njih dobivene informacije za koje smatra da e mu pruiti najbolju podlogu za donoenje poslovnih odluka. Umjesto odreenog broja analitiara koji provode cijelo radno vrijeme analizirajui podatke, kompletan e menadment provoditi mali postotak svojega vremena i sam analizirati podatke. U 21. stoljeu, stoljeu informacija i znanja, cijena informacije jednaka je cijeni opstanka na tritu. Knjigovodstvo ne biljei oportunitetne trokove loih poslovnih odluka na osnovu nedostatka informacija. Te promaaje biljei burza i konkurencija. Ta dva mjerna instrumenta nepogreivo kanjavaju slabosti poslovanja. Kako konkurencija postaje agresivnija, okolina nestabilnija, a budunost neizvjesnija, zahtjevi pred sustavima analize i prognoze postaju sve sloeniji. Informacija predstavlja mono oruje u poslovnim pregovorima, argumentiranom nastupu te daje kvalitetne pretpostavke za donoenje strategijskih odluka. Na osnovu iznesenoga, uoavaju se problemi i pitanja koji se postavljaju pred poslovnu inteligenciju: usporedba planirane i ostvarene realizacije na pojedinanim i ukupnom tritu, u naturalnim i financijskim pokazateljima, koje je najprofitabilnije, a koje najperspektivnije trite, kod kojih kupaca nastaje poslovni rezultat, koji je najprofitabilniji proizvod, koji je najperspektivniji proizvod sagledavajui kretanja na tritu, konkurenciju i cijenu kotanja, je li zacrtana strategija poslovanja odriva i profitabilna za organizaciju, kolika je uinkovitost upravljanja.


1.2.

Ciljevi rada

Polazei od opisanog problema, odnosno primjene poslovne inteligencije u strategijskom i financijskom upravljanju, izdvajaju se slijedei ciljevi rada : analizirati elemente koji odreuju uspjenu poslovnu strategiju, ispitati parametre za donoenje strategijskih ocjena, vrednovati dostupne podatke i informacije temeljem kojih se donose poslovne odluke, analizirati najbitnije elemente koji vrednuju uspjenost organizacije, prikazati teoretske osnove modela poslovna inteligencija s komparativnim prednostima u funkciji analize i prezentacije informacija, prikazati mogunost primjene rjeenja koncepta poslovne inteligencije u segmentima poslovanja poduzea, analizirati dosadanju primjenu ovog koncepta u svjetskoj praksi i u Hrvatskoj, prikazati rezultate istraivanja na primjeru iz prakse (Case study).

Na primjeru izabranog poduzea pokazati e se suvremena rjeenja koja prua koncept poslovna inteligencije.

1.3.

Metode istraivanja

Ciljevi to su prethodno navedeni, odreuju i metode istraivanja. U ovom e se radu koristiti metode analize, sinteze, deskripcije, komparacije, indukcije i dedukcije. Temeljem uoavanja i definiranja problema, ovdje e se, primjenom teorijskih saznanja, prikupljanjem injenica i vlastitom intuicijom, dati odgovor na postavljene probleme. Primjena ovih metoda treba omoguiti misaoni i logiki postupak obrade relevantnih injenica te kompleksno i sveobuhvatno sagledavanje karaktera problema koji e se istraivati. Zakljuni e rezultati biti kompjuterski obraeni i primjereno grafiki prezentirani.

1.4.

Struktura rada

U uvodnom dijelu navesti e se problemi koji se ele obraditi u ovom radu. Takoer, navest e se osnovni ciljevi rada kao i metode istraivanja. U drugom poglavlju objasnit e se osnovni pojmovi strategije, strategijskog upravljanja i financijskog upravljanja s njihovim dijelovima. U treem poglavlju iznijet e se problemi vezani uz donoenje poslovnih odluka i razlozi za novim pristupom modernom upravljanju zasnovanom na informacijama.


U etvrtom poglavlju opisat e se poslovna inteligencija i njezin ciklus s povijesnim pretpostavkama, osnovama i razlozima primjene. U petom poglavlju prikazat e se i opisati sustav i alati poslovne inteligencije, a u estom poglavlju prikazat e se primjena ovog koncepta u poslovanju tipinog poduzea. U sedmom poglavlju prikazat e se komparacije istraivanja trita poslovne inteligencije u svijetu i situacija u Hrvatskoj. U osmom poglavlju prikazat e se primjena koncepta poslovne inteligencije u poduzeu (Case study). Deveto e poglavlje dati zakljunu ocjenu i rezultate rada.


2 . STRATEGIJA,

STRATEGIJSKO

UPRAVLJANJE

I

FINANCIJSKO UPRAVLJANJE2.1. Pojmovno definiranje strategije

Pojam strategija (engl. strategy) vue svoje porijeklo iz rijei starogrkog jezika strategus, kojom se obiljeavalo pojedinca s visokim vojnim inom, danas poznatijim kao general. Znaenje te rijei uvia se iz pojmova od kojih je nastala: stratos (vojska) i agein (voditi), to znai umijee voenja vojske. U svojemu prvobitnom znaenju oznaavala je upotrebu vojske u ratu. Dok se pod ratom podrazumijevala oruana borba, izraz strategija bio je dovoljan da se njime podrazumijeva politiko i vojno planiranje i voenje rata, odnosno oruane borbe. Istodobno, ona podrazumijeva i umjetnost, neto kreativno, proeto intelektualnou. Povijesno gledajui vidljivo jest da je svako planiranje buduih (ratnih) dogaaja koje dovode do unaprijed zadanih ciljeva temeljeno na unaprijed postavljenim naelima do kojih se dolo paljivim prouavanjem voenih ratova i procjenom uzroka pobjeda i poraza. Meu najpoznatijima svakako jesu 13 principa kineskog generala Sun-tzua i 115 Napoleonovih naela voenja operacija. Suvremena vojna doktrina Sjedinjenih Drava ima devet principa, a Velika Britanija i Rusija deset. Najznaajniji principi, prisutni u svim doktrinama, jesu: cilj koji se eli postii, priroda napada, kooperacija izmeu jedinica komande, koncentracija sile napadaa, organizacija i kvaliteta raspoloive opreme i ljudstva, razvrstavanje snaga i mogunosti kretanja, iznenaenje, sigurnost i jednostavnost. Temeljna veliina strategije, odnosno strategijskog planiranja jest dravna politika. 1 Strategija koja je usvojena i kao takva prihvaena najee je vrlo jednostavna, meutim put prema toj jednostavnosti u dosta sluajeva naglaeno je sloen. Novije se znaenje pojma strategija znatno razlikuje od svojega prvobitnog etimolokog smisla, prvenstveno stoga to se promijenilo i definiranje rata, pod kojim se smatra totalno suprotstavljanje zaraenih strana u svim sferama drutvenog ivota, od kojih je oruana borba bitan, ali ne i jedini sadraj. S obzirom na navedeno, moe se rei da strategija prouava zakonitosti rata, njegovo pripremanje i voenje u cjelini te posebno njegov bitan dio oruanu borbu, no ona prouava i druge oblike suprotstavljanja kako u ratu, tako i u miru. Novija meunarodna kretanja pokazuju da je ouvanje politike i ekonomske slobode i nezavisnosti ili njezino gubljenje mogue i bez rata, te se tako proiruje smisao strategije jer se ona konstantno mora baviti problemima realizacije ciljeva i u miru. Iako je izvorno nastala u vojnoj doktrini, strategija se kao pojam poinje pojavljivati i u poslovnoj sferi tijekom prolog stoljea, gdje se nastavljaju koristiti neki termini iz vojne strategije: napad, obrana, stvaranje saveza; meutim, s golemom razlikom s obzirom da su ratovi u politici povremeni a u gospodarstvu trajni procesi.

1

Mencer, I.: Strateki menadment i poslovna politika, Vita-graf, Rijeka, 2003., str. 26.


U poslovnom smislu strategija se moe definirati kao plan, obrazac ponaanja, konkurentni poloaj i (ili) perspektivu kojima se integriraju glavni ciljevi, politike i slijed akcija poduzea u kohezivnu cjelinu.2 Stoga je strategija poduzea glavni organizacijski plan poduzea u ostvarivanju zacrtanih ciljeva; skup akcija usmjerenih postizanju trajnije prednosti poduzea nad konkurencijom, unapreenje vlastitog poloaja prema potroaima ili poboljanjem alokacije resursa, ali i respektiranjem socijalnog okruenja i utjecaja dravnih institucija.3 Vjerojatno je pojam strategija jedan od najkoritenijih pojmova u poslovnoj ekonomiji koji razliiti autori razliito definiraju. Za jednu grupu autora strategija predstavlja vjetinu i umjee voenja poduzea, dok je drugi gledaju kao umjetnost i znanost raspoloivih resursa. Neki autori strategiju definiraju kao specifian odgovor poduzea na impulse iz njegovog okruenja, a za neke je ona program ili plan akcija koji dovode poduzee do ostvarenja zadanih ciljeva. Uoljivo je kako strategiju nije mogue jednostavno ni lako definirati, meutim moe se rei kako je ona znanost i vjetina planiranog kontinuiranog koritenja raspoloivih resursa i poduzimanja iterativnih akcija uz uvaavanje vanjske i unutarnje okoline, te vremenske komponente s potrebnim korektivnim radnjama u funkciji postizanja cilja.

2.2.

Pojmovno definiranje strategijskog upravljanja

Strategijsko upravljanje odnosno strategijski menadment pojavljuje se kao pojam u literaturi sredinom 70-ih godina. Slino kao i kod strategije, tako i kod strategijskog upravljanja postoji vie pristupa i definicija ovisno o kojim autorima je rije. Prvi autor, negospodarstvenik, koji je obradio temu strategijskog planiranja bio je Alfred D. Chandler, Jr.. On strategiju definira kao odreivanje temeljnih dugoronih ciljeva poduzea i usvajanje pravaca akcije te alociranje potrebnih resursa za ostvarivanje zadanih ciljeva.4 Strategijski menadment je proces kojim menaderi postavljaju misiju organizacije, temeljne dugorone ciljeve organizacije, razvijaju strategije za postizanje tih ciljeva, te poduzimaju sve potrebno za provedbu planova kojima se ele ostvariti postavljeni ciljevi.5 I. Ansof promatra strategijsko upravljanje kao trajan proces prilagoavanja poslovnog sustava okruenju i njegova utjecaja na to okruenje, a u skladu sa svrhom odnosno misijom i ciljevima toga sustava. Isti autor strategiju smatra zajednikom niti izmeu poslovnih aktivnosti, proizvoda i trita. Objektivna nunost naputanja paradigme zakona J.B. Saya kako proizvodnja sama sebi osigurava trite i rezultati istraivanja konjukturnih ciklusa jesu osnovni razlozi koji su doveli do toga da poduzea poinju u rukovoenju primjenjivati strategijski pristup. Nakon velike ekonomske krize (1929-1933) poduzea su shvatila2 3

Bahitjarevi-iber, F., Sikavica, P. (ur.): Leksikon menedmenta, Masmedia, Zagreb, 2001., str. 544. Baleti, Z. (ur.): Ekonomski leksikon, Leksikografski zavod Miroslav Krlea i Masmedia, Zagreb, 1995., str. 858. 4 Chandler, A.D.: Strategy and Structure, The MIT Press, Cambridge, 1963. 5 Bahitjarevi-iber, F., Sikavica, P. (ur.): Leksikon menedmenta, Masmedia, Zagreb, 2001., str.556.


kako poslovanje vie ne mogu temeljiti iskljuivo na svojim proizvodnim mogunostima, ve moraju uvaavati utjecaj poslovne okoline i mogunost plasmana. Povjesno promatrajui, postoji pet evolucijskih razdoblja povezanih sa strategijskim upravljanjem; razdoblje financijskog upravljanja, razdoblje klasinog planiranja, razdoblje strategijskog planiranja, razdoblje strategijskog upravljanja, dananje razdoblje strategijskog upravljanja ranim upozorenjem.

U prvom razdoblju upravljalo se temeljem predrauna, potom slijedi razdoblje planiranja na osnovi prolih dogaaja na koje se nastavlja strategijsko planiranje s kojim se tei, na osnovu trita i poloaja poduzea na njemu, uz pomo raznih analiza i vlastititih sposobnosti odrediti strategijski plan. Karakteristika dananjeg razdoblja jest strategijsko upravljanje ranim upozorenjem koje poiva na pojavi strategijskih diskontinuiteta. Kao to je ve spomenuto, razni autori razliito razmatraju modele strategijskog menadmenta, odnosno ralanjuju upravljaki proces. Model L.W. Ruea i P.B. Hollanda sastoji se od etri dijela: analize postojeeg stanja, prouavanja oekivanja u budunosti, utvrivanje budueg smjera razvoja te izvoenja strategije koji ukljuuje vrednovanje i kontrolu izabrane strategije. Tek nakon analize postojeeg stanja mogu se prouiti vlastite mogunosti i odrediti budui smjer razvoja. Po definiranju ciljeva formiraju se strategijske alternative i izbor najpogodnije. Pri odreivanju moguih strategija polazi se od svrhe i ciljeva kompanije uz uvaavanje karakteristika okoline. Ackerov model polazi od analize okruenja i njezinih imbenika koji su bitni za poslovanje. Kontinuirana analiza okoline (kupaca, konkurencije i grane) treba omoguiti otkrivanje strategijskih pritisaka koji djeluju na poduzee, njegove anse i izbore. Kako bi se poduzee detaljno poznavalo potrebno ga je analizirati prvenstveno kroz njegovu efikasnost, pod ime se podrazumijevaju financijska, trokovna, kadrovska, proizvodna i marketinka analiza. Rezultati navedenih analiza koje trebaju dijagnosticirati strategijske prilike i prednosti te prijetnje i izazove bit e temelj za izbor i donoenje strategije. T.L. Wheelen i J.D. Hunger ralanjuju svoj model6 strategijskog upravljanja, prikazan na slici 1., na etri faze: prva je faza u stvari predfaza koja se bavi okruenjem i pod njezinim utjecajem se nastavlja formuliranje strategije. Pod tim autori podrazumijevaju definiranje misije iz koje proizlaze ciljevi, strategije i poslovne politike. U drugoj fazi slijedi implementacija koja ukljuuje programe, budete i procedure. U posljednjem koraku odnosno fazi obavlja se kontrola i evaluacija koja trai stalno preispitivanje postavljene strategije.

6

Wheelen, T.L., Hunger, D.J.: Strategic managment, Addison-Wesley Publishing Company, Massachusetts, 1990., str.12.


Slika 1. Komponente procesa strategijskog upravljanja Izvor: Wheelen, T.D., Hunger, D.J.: Strategic management, Addison-Wesley Publishing Company, Massachusetts, 1990., str.12.

F.R. David opisuje strategijsko-menaderski model u kojemu se istiu tri faze: formuliranje strategije, implementacija strategije i njezina evaluacija. Njegov je model ralanjen na vie podfaza a karakteristika im je visok stupanj integriranosti. U prvoj fazi, u kojoj se prezentira situacija poduzea, identificiraju se misije, ciljevi i strategije. U njoj se istrauju vanjske prilike i prijetnje te unutarnje snage i slabosti uz eventualno revidiranje zacrtane poslovne misije, te se izabiru dugoroni ciljevi i strategije pomou kojih e se isti dostii. U drugoj se fazi odreuju kratkoroni ciljevi i politike uz dodjeljivanje potrebnih resursa. Tijekom tree faze mjere se i ocjenjuju rezultati strategijskog upravljanja te se po potrebi povratnim vezama radi korekcija prethodnih elemenata. U dananje doba kada su promjene u poslovnom okruenju sve bre, trajnost proizvoda sve kraa, a ponude su roba i usluga sve vee na ionako zasienim tritima, promiljanje i primjena suvremenoga strategijskog upravljanja namee se kao imperativ. Za razliku od tradicionalnog planiranja gdje su dominantne varijable bile dugoronost, stabilnost i relativna predvidljivost, dananje potrebe startegijskog planiranja jesu izuzetna prilagodljivost naglim promjenama i de facto dnevno valoriziranje i auriranje usvojenih strategija. P. Kotler dozvoljava situaciju u kojoj neki poslovi ak i nee biti profitabilni za poslovanje, meutim, u datom vremenu tvrtka ih ipak radi te u tom kontekstu smatra kako je zadatak strategijskog planiranja tako prilagoditi kompaniju da obuhvati dovoljno povoljnih poslova kako bi se odrala ak ako bi neki od njezinih poslova bili i tetni. 7 Kompanija koja eli opstati i biti uspjena na tritu, to podrazumijeva poveanje vrijednosti za dioniare, mora izvriti kvalitetnu procjenu okoline, svoje pozicije u njoj, izmeu nekoliko alternativa izabrati najpovoljniju strategiju, provoditi je te kontinuirano kontrolirati primjenu i poduzimati eventualne korektivne radnje sukladno novonastalim spoznajama ili promjenama u okruenju koje bi mogle imati utjecaja na njezinu budunost.7

Kotler, P.: Upravljanje marketingom, Informator Zagreb, 1988., str.43.

Okruenje


Strategijsko upravljanje jest proces koji utvruje temeljne smjernice razvoja tvrtke kao i potrebne resurse za postizanje zadanih ciljeva. Kako bi se uspjeno odredili ciljevi koji e biti zadatak usvojenoj strategiji, potrebno je realno procjeniti prednosti i mane kompanije kao i njezinu strategijsku poziciju na tritu. Izbor strategije nita posebno ne znai ukoliko se ona ne transformira u strateki plan koji se potom implementira u praksi, te provede kontrola ostvarivanja izabrane strategije.8 Strategijsko se upravljanje moe prikazati u obliku slijedee jednadbe:9

O procesu provoenja strategijskog upravljanja determinirano strategijskim planom odnosno izborom ciljeva i strategije, nainom implementacije te vrednovanjem i kontrolom uspjenosti, ovisi dugoroni opstanak poduzea.

2.3.

Faze u procesu strategijskog upravljanja

Kao to je u prethodnom poglavlju prikazano, razliiti autori drugaije definiraju broj faza u procesu strategijskog upravljanja; meutim, u sadrajnom smislu izmeu njih nema bitnijih razlika. Proces strategijskog upravljanja ukljuuje etri osnovne faze: analizu okoline, formuliranje strategije, implementaciju strategije i evaluaciju i kontrolu.

Prva faza obuhvaa istraivanje vanjske i unutarnje okoline, potom slijedi formuliranje strategije to podrazumijeva definiranje misije, pripadajuih ciljeva te odreivanje odgovarajuih strategija i politika. Implementacija strategije predstavlja operativno provoenje usvojene strategije u sklopu koje se priprema i donosi program, utvruju se izvori financiranja s oekivanim trokovima te se odreuju pravila i procedure. Posljednja faza jest evaluacija i kontrola gdje se ocjenjuje uspjenost primjene izabrane strategije, te sukladno tome i ostvarenje postavljenih ciljeva poduzea. Sve ove faze, po Wheelen-Hungerovom modelu, meusobno su uzrono povezane i proizlaze jedna iz druge, osim veze izmeu strategijskog menadmenta poduzea i okoline.8 9

Buble, M.: Menadment, Ekonomski fakultet Split, 2006., str. 162. Buble, M.: Menadment, Ekonomski fakultet Split, 2006., str. 163.


2.3.1. Analiza okoline poduzeaAnaliza okoline poduzea ima zadatak da dijagnosticira sve bitne faktore iz njegovog vanjskog ili unutarnjeg okruenja koji imaju ili e to u budunosti imati utjecaja na poslovanje i egzistenciju poduzea. Njome se mora dobiti jasna i to potpunija slika poslovne situacije koja e kasnije biti podloga za izbor adekvatne strategije, ali i moguega redefiniranja misije i ciljeva. Cilj je ne samo uoiti koje su to komponente i s njima povezani kritini ili strategijski faktori, nego i procjeniti da li njihov utjecaj predstavlja priliku ili prijetnju za poduzee.10 Poslovanje se poduzea promatra s raznih aspekata i njihovih utjecaja: trina pozicija, karakteristike konkurencije, pozicija kupaca, pozicija dobavljaa, financijska situacija, informatika osposobljenost, ljudski resursi, tehnoloka razina, pozicija proizvoda i usluga. Imajui u vidu karakteristike raznih poduzea i njihov razliiti poloaj na tritu, ta analiza mora biti prilagoena specifinim potrebama dotinog poduzea11, kako se ne bi pretvorila u svoju suprotnost. Za prikupljanje relevantnih informacija i analizu stanja primjenjuju se razliite analitike metode za interpretaciju dobivenih podataka o poduzeu i njegovom okruenju.

2.3.1.1.

Okolina poduzea

Okolina poduzea podrazumijeva ukupnost pojava i imbenika koji okruuju neki sustav te izravno ili neizravno imaju utjecaj na njegovo poslovanje. To je dio vanjskog svijeta s kojim ona dolazi u kontakt; ukupnost vanjskih faktora koji utjeu na organizaciju, na njeno oblikovanje i ponaanje, te na ponaanje njezinih lanova. Ona je beskonana i pod njom se podrazumijeva sve to je izvan poduzea.12 Temeljna potreba nuna za kreiranje i realizaciju poslovne politike proizlazi iz potrebe poznavanja okoline. Poslovanje poduzea nije samo posljedica internog razmiljanja poslovodstva na temelju uoene snage i slabosti poduzea, ve i spoznaje o mogunostima i ogranienjima koje prua njegova okolina.13 Okruenje poduzea predstavlja ukupnost initelja koji utjeu na ostvarivanje strategije razvoja poduzea, a menadment na njih ne ostvaruje nikakav ili pak neznatan utjecaj.14 Okolina poduzea se u ranim konvencionalnim teorijama managementa (poput univerzalistike teorije) definirala kao vanjska dinamika kojoj se poduzee treba prilagoditi, ali koju ne moe mijenjati.1510 11

Buble, M. (red): Strategijski management, Ekonomski fakultet Split, 1997., str. 79. Buble, M. (red): Strateki management, Sinergija, Zagreb, 2005., str. 17. 12 Bahitjarevi-iber, F., Sikavica, P. (ur.): Leksikon menedmenta, Masmedia, Zagreb, 2001., str.377. 13 Mencer, I.: Strateki menadment i poslovna politika, Vitagraf, Rijeka 2003., str. 29. 14 Baleti, Z. (ur.): Ekonomski leksikon, Leksikografski zavod Miroslav Krlea i Masmedia, Zagreb, 1995., str. 616.


Dananje okruenje zahtijeva od poduzea visoku fleksibilnost, sposobnost brzog djelovanja kako u cijelini, tako i pojedinih njegovih dijelova. U ovisnosti o tome kako poduzee prepoznaje prijetnje ili opasnosti, odnosno prilike i pogodnosti, ovisit e i njegova reakcija odnosno odgovor. Poduzee najee na utjecaje koji dolaze iz njegove okoline odgovara na dva naina:16 strategijskim odgovorom, odnosno izborom adekvatne strategije, organizacijskom promjenom, odnosno oblikovanjem nove organizacijske strukture. preoblikovanjem postojee i

Okolina se poduzea dijeli na eksternu, odnosno vanjsku, i internu, odnosno unutarnju okolinu. Eksterna ili vanjska okolina poduzea obuhvaa one dimenzije ili dijelove okoline koji indirektno utjeu na poduzee. U dananje vrijeme karakteristina je po brzim, burnim i neoekivanim promjenama na koje poduzee mora reagirati i djelotvorno odgovoriti. Kotler prijetnju okoline promatra kao izazov postavljen nepovoljnim trendom ili razvojem u okolini koji bi pozicije kompanije doveo do erozije kada ne bi bilo odlune akcije.17 Poduzea u svakom trenutku trebaju biti sposobna i spremna amortizirati udarce budui da okolina, kao vanjski imbenik organizacije, djeluje bez najave, iznenada, pa i onda kada to poduzee najmanje oekuje, odgovor na takvo djelovanje okoline mora biti brz i bez suvinih ekanja.18 Polazei od Wheelen-Hungerovog 19 modela prikazanog na slici 2., ova se okolina moe podjeliti na dva kljuna segmenta: opa ili socijalna okolina, poslovna okolina ili okolina zadatka.

15 16

Buble, M. (red): Strategijski management, Ekonomski fakultet Split, 1997., str. 143. Buble, M. (red): Strategijski management, Ekonomski fakultet Split, 1997., str. 78. 17 Kotler, P.: Upravljanje marketingom, Informator, Zagreb, 1988., str. 41. 18 Sikavica, P., Novak, M.: Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, 1999., str. 104. 19 Wheelen, L.T., Hunger, J.D.: Strategic management, Addison-Weesley Publishing Company, New York, 1990., str. 12.


Slika 2. Eksterna okolina poduzea kljune dimenzije i dijelovi ope ili socijalne okoline i poslovne okoline ili okoline zadatka Izvor: Duli, .; in: Buble, M. (red) et.al.: Strategijski management, Ekonomski fakultet Split, 1997., str.74.

Opa ili socijalna okolina predstavlja onaj dio vanjske okoline koji je udaljen od poduzea pa stoga na nju teko moe utjecati, a predstavljena je putem pet kljunih tipova:20 prirodno-ekoloka okolina obuhvaa materijalne i demografske resurse, od sirovina do ljudi kao kljunoga resursa; znanstveno-tehnoloka okolina predstavlja znanstvena i tehnoloka dostignua ije je praenje i poznavanje pretpostavka za ulaganje u istraivako-razvojnu djelatnost i usvajanje novih tehnologija; ekonomska okolina jest najvaniji okvir za poslovanje poduzea jer se kroz nju, indirektno, manifestiraju svi aspekti utjecaja na poduzee; politiko-pravna okolina jest regulator drutveno-ekonomskih odnosa, kako politikog sustava u kojem poduzee djeluje, tako i u irim politikogospodarskim okvirima; sociokulturna okolina oznaava karakteristike i utjecaje drutvenih slojeva.

-

-

Poslovna okolina ili okolina zadatka za razliku od ope okoline puno je blia poduzeu, a ine je sudionici iz njegove neposredne blizine koji bitno utjeu na njegovo poslovanje, stoga ne udi da su poduzea vie orijentirana na ovu okolinu s kojom su u dnevnom doticaju i o kojoj imaju vie potrebnih informacija.20

Buble, M. (red): Strateki management, Sinergija, Zagreb, 2005., str. 19.


Poslovna se okolina sastoji od devet kljunih dijelova: dobavljai, kupcipotroai, konkurenti, dioniari, zaposlenici i sindikati, kreditori, dravne organizacije, drutvene organizacije i strukovna udruenja. Analiza eksterne okoline ima za zadatak kontinuirano pratiti i prikupljati sve relevantne informacije koje mogu utjecati na poduzee s obzirom da je ono s okolinom u stalnoj interakciji. Nuno je uoavati sadanje i budue prilike i prijetnje koje mogu utjecati na sposobnost poduzea da ostvari svoje ciljeve. Interna okolina jest onaj dio ukupne okoline poduzea koji se nalazi u njemu samome, te se u potpunosti nalazi pod utjecajem poduzea. Povjesno gledajui, u prolosti se puno vie panje poklanjalo upravo internoj okolini, njezinim karakteristikama i kljunim komponentama, jer se smatralo kako zapravo unutarnje snage bitno utjeu na uspjenost poslovanja. S obzirom na promjene okoline u novije vrijeme koje karakteriziraju dinaminost, sloenost, nepredvidljivost i neizvjesnost fokus panje se pomicao s interne prema eksternoj okolini. Iskoristiti povoljne prilike iz eksterne okoline ili odgovarajue reagirati na njezine prijetnje, kao i iskoristiti unutarnje snage mogue je uz kljune dimenzije ili djelovanje interne okoline. Interna okolina dijeli se na tri glavna dijela: organizacijsku strukturu, organizacijsku kulturu, organizacijske resurse.

Organizacijska struktura jest najvaniji dio unutarnje okoline poduzea jer se njezinim pravilnim izborom i obilikovanjem u uvjetima u kojima poduzee djeluje omoguuje najbolje iskoritenje vlastitih snaga i vanjskih prilika. Njezina se vanost naglaava i injenicom da je mnogi teoretiari nazivaju anatomijom poduzea, a analogija se uoava jer se i na poduzee moe gledati kao na specifian ivi organizam koji se raa, ivi, stari i umire.21 Weihrich i Koontz smatraju kako organizacijska struktura sa svojim sustavom delegiranja treba biti oblikovana da pomogne menaderima u ostvarenju ciljeva i donoenja odluka nunih za oivotvorenje planova.22 Organizacijska struktura poduzea slijedi postavljene ciljeve koji su proizali iz strategije, odnosno struktura slijedi strategiju. Kotler smatra da kompanija najprije treba odluiti o buduem pravcu razvoja, a zatim razviti organizacijsku strukturu i sisteme da to provede.23 Ona nije statinog karaktera, ve dinaminoga s obzirom da se dogaaju stalne promjene pa se i organizacijska struktura poduzea mijenja u zavisnosti od utjecajnih imbenika organizacije, koji izazivaju potrebu za promjenama.24

21 22

Buble, M. (red): Strategijski management, Ekonomski fakultet Split, 1997., str. 103. Weihrich, H., Koontz, H.: Menedment, Mate, Zagreb, 1998., str. 184. 23 Kotler, P.: Upravljanje marketingom, Informator, Zagreb, 1988., str. 38. 24 Sikavica, P., Novak, M.: Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, 1999., str. 140.


Organizacijska kultura jest nain ponaanja zaposlenika koji usvajajui odreen sustav vrijednosti, prihvaajui zadane norme ponaanja i potujui odgovarajue obiaje i tradiciju, doprinose stvaranju organizacijske klime u poduzeu.25 Organizacijski resursi jesu konkretna sredstva pomou kojih poduzee funkcionira, a ine ih: fiziki, ljudski, informacijski i financijski. Analiza interne okoline, odnosno analiza snaga i slabosti, omoguuje poduzeu da poduzima akcije u cilju jaanja svojih snaga, odnosno umanjenje i eliminaciju svojih slabosti. Snage i slabosti jesu kljuna obiljeja interne okoline poduzea, a zajedno sa prilikama i prijetnjama iz eksterne okoline predstavljaju glavne sastojke SWOT analize.

2.3.1.2.

Analiza vanjske i unutarnje okoline SWOT analiza

Strategijska analiza vanjske i unutarnje okoline izvodi se pomou poznate matrice SWOT, koju neki autori nazivaju i TOWS. Naziv je dobila od prvih slova bitnih parametara analize (engl. Strenthgs Weaknesses Opportunities Threats) snage, slabosti, prilike i prijetnje. Ova se analiza smatra jednom od najee koritenih tehnika strategijske analize26, a s obzirom da se temelji na kvalitativnim podacima, razumljiva je, jasna i jednostavna za uporabu.27 Rije je o konceptualnom okviru za sustavnu analizu u kojemu se vrednuju kljune interne snage i slabosti te vanjske prilike i prijetnje u trenutku utvrivanja polaznog stanja i utvrivanja bliske budunosti. Strategijski se cilj moe dostii optimalnom upotrebom i jaanjem unutranjih snaga, iskoritenjem prilika koje omoguuje okolina, pravovremenom identifikacijom i reakcijom na vanjske prijetnje te intezivnim radom na unutarnjim slabostima. Ovo znai da se unutarnje snage i slabosti promatraju u kontekstu vanjskih prilika i prijetnji, i obratno. SWOT analiza ne treba se koristiti samo za sustavnu analizu jednoga trenutka, ve se treba primjenjivati i u vremenskoj dinamici, odnosno moe se poeti SWOT analizom prolosti, nastaviti takvom analizom sadanjosti i, to je moda najvanije, usredotoiti se na razliita razdoblja u budunosti.28 Primjer SWOT matrice29 za utvrivanje strategije dat je u tablici 1.

25 26

Buble, M.: Menadment, Ekonomski fakultet Split, 2006., str. 80. Mencer, I.: Strateki menadment i poslovna politika, Vitagraf, Rijeka, 2003., str. 71. 27 Buble, M. (red): Strateki management, Sinergija, Zagreb, 2005., str. 69. 28 Weihrich, H., Koontz, H.: Menedment, Mate, Zagreb, 1998., str. 177. 29 Weihrich, H., Koontz, H.: Menedment, Mate, Zagreb, 1998., str. 175.


Tablica 1. SWOT matrica

Izvor: Weihrich, H., Koontz, H.: Menedment, Mate, Zagreb, 1998., str. 175.

Snage su pozitivna svojstva poduzea koja mu osiguravaju konkurentsku prednost. Kao primjeri se mogu navesti: know-how, jak imid, kvalitetan proizvod, struan menadment, radna kultura, motivirano i sposobno osoblje, kvalitetna politika trokova, financijska stabilnost, kvalitetna politika investiranja. Slabosti su karakteristike poduzea koje mu umanjuju konkurentsku poziciju i uspjenost poslovanja. Kao primjeri se mogu navesti: lo menadment, nemotivirano osoblje, loa radna kultura, financijske dubioze, nekonkrentan proizvod, zastarjela tehnologija, nedostatak vizije, negativan odnos prema promjenama. Prilike su sadanji ili budui uvjeti koje prua okruenje, a poduzeu daju mogunost poboljanja svojega konkurentskog poloaja u tom okruenju. Poduzee bi trebalo prepoznati: pozitivnu promjenu zakonske infrastrukture, otvaranje novih trita, specifine potrebe kupaca, zaostatak konkurencije u inovacijama i plasmanu novih proizvoda, mogunosti financijskih trita. Prijetnje su postojei ili budui uvjeti i svojstva okruenja koja mogu naruiti dostignutu konkurentnost i uspjenost poduzea, odnosno to je najnepovoljnija situacija za poduzee. To se moe odnositi na pojavu nove konkurencije ili proizvoda, nepovoljnu vladinu politiku ili neke njezine mjere, promjene na financijskim tritima, promjene elja, zahtjeva i ukusa kupaca, smanjenje rasta trita. Rezultat analize moe biti i negativan, meutim i takav ima vrijednost s obzirom da tono opisuje stanje poduzea u kojemu se ono nalazi, razloge za to, te mu prua uvid u mogunosti i alternative koje mu stoje na raspolaganju kako bi strategijski popravilo svoj poloaj. Bit jest da sustavna SWOT analiza sistematizira sve aspekte situacije u poduzeu i oko njega.


Iz tablice 1. uoavaju se etri alternativne strategije:30 WT strategija (mini-mini) koja predlae minimiziranje i unutarnjih slabosti i vanjskih prijetnji. Ovo moe rezultirati i likvidacijom poduzea, WO strategija (mini-maksi) minimizira unutarnje slabosti i poveava vanjske prilike. Poduzee moe svoja podruja u kojima su uoene odreene slabosti dodatno razvijati ili pribaviti potrebne sposobnosti iz vanjskih resursa, ST strategija (maksi-mini) utemeljena je u internim snagama s kojima e se poduzee uspjeno nositi prema eksternim prijetnjama, SO strategija (maksi-maksi) jest najpoeljnija s obzirom da predvia upotrebu vlastitih snaga kako bi se iskoristile prilike u vanjskoj okolini. Poloaj koji oznaava ova strategija treba predstavljati cilj poduzea, odnosno prelazak iz ostalih u ovaj poloaj na matrici.

-

Iako je izuzetno pogodna za organizaciju i vrednovanje informacija o poduzeu, SWOT analiza ima i odreena ogranienja koje treba imati na umu kada se oitavaju njezini razultati. Ona se zasniva na ekspertnoj procjeni jedne ili manjeg broja osoba, te moe biti subjektivna. Nadalje, teorija kaosa navodi primjere gdje ak i neznatne promjene na marginalnim imbenicima rezultiraju dramatinim promjenama u uvjetima funkcioniranja. Takvi marginalni imbenici u SWOT analizi najee ne ulaze u imbenike visoke vjerojatnosti to moe rezultirati ozbiljnim stretegijskim previdima.31

2.3.1.3.

Analiza ope ili socijalne okoline

Budui da poduzee djeluje u opoj ili socijalnoj okolini, potrebno je izvriti njezinu analizu kako bi se ustanovile prijetnje odnosno prilike koje mogu bitno utjecati na poduzee. Jedna od najee koritenih metoda je PEST analiza koja se bavi utjecajem politiko-pravnih (P), ekonomskih (E), socijalno-kulturnih (S) i tehnolokih (T) imbenika. Ova analiza provodi se na nain da se utjecajni faktori ponderiraju s obzirom na njihovu vanost i utjecaj ope okoline na poduzee. Uoavanje kritinih faktora jest ne samo primarni cilj analize ope ili socijalne okoline nego i temeljno polazite u utvrivanju strategije poduzea, kao dijela procesa stratekog menadmenta.32

2.3.1.4.

Analiza poslovne okoline

Poslovna okolina ili okolina zadatka danas predstavlja najvaniji segment vanjske ili eksterne okoline poduzea. S obzirom na karakteristike okoline u kojoj poduzee djeluje, a koja se sastoji od devet osnovnih skupina unutar kojih moe postojati relativno velik broj igraa, injenica jest da njihov utjecaj moe biti od presudne vanosti za opstojnost poduzea.

30 31

Buble, M.: Menadment, Ekonomski fakultet Split, 2006., str. 181. Buble, M. (red): Strateki management, Sinergija, Zagreb, 2005., str. 69. 32 Duli, .; in: Buble, M. (red) et.al.: Strateki menadment, Sinergija, Zagreb, 2005., str.28.


Nuno jest da poduzea na vrijeme prepoznaju prilike koje im se pruaju, odnosno da pravovremeno uoe prijetnje i negativne utjecaje kako bi sauvala, a u perspektivi i poboljala svoju poziciju na tritu. Analiza poslovne okoline moe se izvriti na nekoliko naina: stakeholder analizom, skeniranjem poslovne okoline, analizom konkurencije.

Stakeholder analiza, odnosno analiza zainteresiranih za poduzee, promatra sve one poslovne subjekte o ijim aktivnostima ovisi opstanak i razvoj poduzea. U postupku analize nuno je utvrditi koje su podupirujue, odnosno koje su opirue pretpostavke svakog poslovnog subjekta zainteresiranog za poduzee, jer u konanici rezultati analize izravno utjeu na formuliranje strategijskih alternativa, odnosno na izbor budue strategije poduzea.33 Smatra se da je za ostvarenje svrhe poduzea i njegovo preivljavanje bitno uspostaviti ravnoteu interesa izmeu poduzea i stakeholdera te pridobiti lojalnost svih "aktivnih" stakeholdera.34 Skeniranje poslovne okoline, odnosno otro motrenje, analitiki je model u kojemu se analiziraju kljuni faktori poslovne okoline poduzea to omoguuje razumijevanje postojeeg stanja te daje osnovu za bolje predvianje budunosti. Kao postupak skeniranje obuhvaa aktivnosti otrog motrenja okruenja, s ciljem osmatranja i prepoznavanja strategijskih imbenika djelovanja i uoavanja kljunih karakteristika najvanijih segmenata okruenja.35 Analiza se provodi pomou tablice koja se sastoji od karakteristinih elemenata svake dimenzije poslovne okoline, za koju se prepoznaje je li prilika ili prijetnja, te se obavlja pojedinano vrednovanje. Analiza zavrava ponderiranom ocjenom svake pojedinane dimenzije, odnosno ponderiranom ocjenom ukupne poslovne okoline. S obzirom da su konkurenti jedan od tri najvanija aktera36 poslovne okoline poduzea, posebna se panja mora posvetiti njihovoj analizi, odnosno utjecaju u obliku prilika ili prijetnji prema poduzeu. Ova analiza treba, osim identifikacije najvanijih konkurenata, uoiti njihove strategije, ciljeve i pravce djelovanja. Analiza strukture konkurencije utemeljena je na Porterovu konceptu konkurentskih snaga koji procjenjuje poloaj poduzea u ovisnosti o utjecaju slijedeih faktora: 37 konkurenti u grupi, pojava novih konkurenata, konkurentska snaga supstituta, konkurentska snaga dobavljaa i konkurentska snaga kupca, to je prikazano na slici 3.

33

Duli, .; in: Buble, M. (red) et.al.: Strateki menadment, Sinergija, Zagreb, 2005., str. 41. Buble, M., Osnove menadmenta, Sinergija, Zagreb, 2006., str.114. 35 Duli, .; in: Buble, M. (red) et.al.: Strategijski management, Ekonomski fakultet Split, 1997.,str. 87. 36 Duli, .; in: Buble, M. (red) et.al.: Strateki menadment, Sinergija, Zagreb, 2005., str. 39. 37 Duli, .; in: Buble, M. (red) et.al.: Strategijski management, Ekonomski fakultet Split, 1997., str.90.34


Slika 3. Porterov model pet konkurentskih snaga Izvor: Duli, .; in: Buble, M. (red) et.al.: Strategijski management, Ekonomski fakultet Split, 1997., str. 91.

2.3.1.5.

Portfolio analiza

Kada poduzee ima vie djelatnosti, odnosno kada je sastavljeno od manjeg ili veeg broja poslovnih jedinica, nuno je utvrditi kakav je portfelj poduzea, odnosno na kojim segmentima trita egzistiraju ti proizvodi i kakva je njihova pozicija. Naime, velika je vjerojatnost da razliiti poslovi koje poduzee vodi imaju razliite poslovne strategije, to za posljedicu ima drugaiji pristup svakom od njih, a upravo mu to omoguuju portfolio matrice. Analiza stratekih opcija treba se upotpuniti portfolio analizom jer su portfolio matrice alat koji pomae u optimiziranju stratekog odluivanja.38 Matrica poslovnog portfolija prikazuju se dvodimenzionalnim grafikonom u okviru kojega se usporeuje strateka pozicija svakog proizvoda, linije proizvoda ili poslovne jedinice poduzea.39 Portfolio analiza pomae u odgovorima: to, gdje i kada mijenjati, a u najpoznatije modele spadaju: portfolio matrica industrijskog rasta i trinog udjela BCG matrica, portfolio matrica industrijske privlanosti i poslovne snage GE matrica, portfolio matrica ivotnog ciklusa industrije i konkurentskog poloaja ADL matrica,

38 39

Tipuri, D.; in: Buble, M. (red) et.al.: Strateki menadment, Sinergija, Zagreb, 2005., str. 126. Mencer, I.: Strateki menadment i poslovna politika, Vitagraf, Rijeka, 2003., str. 80.


BCG matrica portfolio matrica industrijskog rasta i trinog udjela Ovu matricu koju prikazuje slika 4., razvila je Boston Consulting Group kao pomo u stratekom odluivanju, posebno u identifikaciji potreba za kapitalom stratekih poslovnih jedinica i optimizaciji tokova korporacijskog novca.40

Slika 4. BCG matrica industrijskog rasta i trinog udjela Izvor: Tipuri, D.; in: Buble, M. (red) et.al.: Strateki menadment, Sinergija, Zagreb, 2005., str. 127.

BCG portfolio matrica jest temelj za izgradnju ukupne korporacijske strategije ime se treba postii sinergijski uinak iz posjedovanja vie razliitih poslovnih jedinica u razliitim granama industrije, a njezina interpretacija osigurava jednostavan, ali ujedno cjelovit prikaz jakosti i slabosti korporacijskog portfolija poslovnih jedinica, a temelji se na transferima novca. Promatrajui s pozicije korporacije, sinergija se postie tako da odreeni djelovi poduzea ostvaruju profit iji dio koriste drugi djelovi sustava kao podrku svom dugoronom rastu i oekivanim buduim profitima. Iz ovoga je vidljiv kljuni doprinos BCG portfolio matrice strategijskom menadmentu u smislu korporacijskog cash-flowa ime se objanjava smjer kretanja financijskih resursa meu poslovnim jedinicama s ciljem optimiziranja dugoronog stratekog poloaja i djelotvornosti cjelokupnog portfolija poduzea.41 GE matrica portfolio matrica industrijske privlanosti i poslovne snage Portfolio matrica industrijskog rasta i relativnog trinog udjela koju je razvio General Electric temelji se na dva kriterija: dugoronoj atraktivnosti, odnosno dugoronoj privlanosti industrije kao indikatoru dugoronog prosjenog profitnog potencijala koji postoji u djelatnosti za sve suparnike, i poslovnoj snazi kao indikatoru relativne profitabilnosti stratekih poslovnih jedinica korporacije u odnosu prema industrijskoj konkurenciji.4240 41

Tipuri, D.; in: Buble, M. (red) et.al.: Strateki menadment, Sinergija, Zagreb, 2005., str. 126. Tipuri, D.; in: Buble, M. (red) et.al.: Strateki menadment, Sinergija, Zagreb, 2005., str. 129. 42 Tipuri, D.; in: Buble, M. (red) et.al.: Strateki menadment, Sinergija, Zagreb, 2005., str. 130.


GE matrica, prikazana na slici 5., koja se naziva i multifaktorskom matricom, za razliku od BCG matrice koristi kao kljune faktore znatno vie obiljeja nego to je intezitet rasta posla i relativni trini udio,43 odnosno pitanje usklaivanja cashflowa nije temelj strateke interpretacije GE matrice ve raspored prioriteta u ulaganju.44velika Poslovna snaga osrednja slaba

Slika 5. GE/McKinsey portfolio matrica Izvor: Tipuri, D.; in: Buble, M. (red) et.al.: Strateki menadment, Sinergija, Zagreb., 2005, str. 130.

Faktori koji odreuju industrijsku privlanost jesu:45 veliina trita i stopa rasta trita, profitna mara u prolosti i oekivanja u budunosti, intezitet konkurencije, tehnoloke i financijske potrebe, socijalni, ekoloki, pravni i ljudski odnosi, prilike i prijetnje i barijere za ulazak i izlazak iz industrijske grane. Kriteriji poslovne snage poduzea jesu: relativni trini udjel, poeljne konkurentske prednosti, bolji proizvodni asortiman od konkurencije, nii trokovi, tehnoloka sposobnost, poznavanje trita i kupaca. Primjena GE matrice zapravo pokazuje na potrebu niskog, prosjenog i visokog prioriteta investiranja, odnosno ova matrica prua usmjerenje ope strategije na strategiju agresivne ekspanzije, defanzivnu strategiju ili strategiju povlaenja iz posla. ADL matrica portfolio matrica ivotnog ciklusa industrije i konkurentnog poloaja Prilikom analize pozicioniranja poduzea, ovisno o fazi ivotnog ciklusa industrije ili djelatnosti i konkurentnog poloaja koristi se ADL matrica koja ima jasne upute za definiranje stratekih centara, a rije je o poslovnim cjelinama koje nude jednu vrstu proizvoda ili usluga na razmjerno homogenom vanjskom tritu.46

43 44

Mencer, I.: Strateki menadment i poslovna politika, Vitagraf, Rijeka, 2003., str. 84. Tipuri, D.; in: Buble, M. (red) et.al.: Strateki menadment, Sinergija, Zagreb, 2005., str. 131 45 Thompson, A., Strickland, A.J.: Strategic management: concept & cases, Irwing Inc., 1993., str. 202 46 Tipuri, D.; in: Buble, M. (red) et.al.: Strateki menadment, Sinergija, Zagreb, 2005., str. 135

mala

Industrijska privlanost osrednja

velika


Iako je koncept ivotnog ciklusa, kao vana kategorija, djelomino obuhvaen i drugim dvjema spomenutim matricama (BCG i GE) u ADL matrici on je istaknut na sredinje mjesto kao kljuna nekontrolirana varijabla u procesu strategijskog managementa.47 Primjena ADL matrice, prikazane na slici 6., izuzetno je vana u onim situacijama kada se strateke cjeline korporacije usko definiraju prema samo jednoj industriji, a najpoeljnija je u sluajevima kada se kompanija sastoji od tehnoloki i managmentski povezanih skupina proizvoda/trita koji pripadaju razliitim industrijama.48

Slika 6. Portfolio matrica ivotnog ciklus industrije i konkurentskog poloaja Izvor: Tipuri, D.; in: Buble, M. (red) et.al.: Strateki menadment, Sinergija, Zagreb, 2005., str. 134.

2.3.2. Formuliranje strategijeOpasnost je to radimo planove na temelju nadmaivanja onoga to nai konkurenti rade sada, zaboravljajui da oni takoer gledaju naprijed. Moramo razraditi strategije koje e nam pribaviti odluujuu prednost nad onim to nai konkurenti mogu imati na umu. Konkurencija je dinamina, a nae strateko miljenje mora takoer biti dinamiko. Sir Adrian Cadbury, 1992

47 48

Tipuri, D.;in: Buble, M. (red) et.al.: Strategijski management, Ekonomski fakultet Split,1997.,str. 253 Tipuri, D.; in: Buble, M. (red) et.al.: Strateki menadment, Sinergija, Zagreb, 2005., str. 140


Formuliranje strategije predstavlja drugu fazu u procesu strategijskog upravljanja to podrazumijeva razvoj dugoronih planova za efikasno upravljanje prilikama i prijetnjama iz vanjskog okruenja i unutarnjim snagama i slabostima, odnosno to je izbor one strategije koja omoguava ostvarivanje definirane misije i ciljeva.49 Svako poduzee to strategijski promilja mora razvijati svoje vlastite strategije koje su rezultat postavljenih ciljeva, sveukupnog istraivanja i prikupljenih informacija, analizirane okoline i stratekih mogunosti, sagledavajui ih u konktekstu ograniavajuih faktora i uvjeta koji su egzistirali u vrijeme odabira strategije. Tvorci Balance Scorecard modela strategijskog upravljanja, Robert S. Kaplan i David P. Norton kau kako je strategija jedan korak u loginom kontinuitetu koji se kree od definirane misije na najviem vrhu do linijskih izvritelja50 te je pozicioniraju kao to prikazuje slika 7.

Slika 7. Provoenje misije u eljeni rezultat Izvor: Kaplan, R.S., Norton, D.P.: The strategy-focused organization, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 2001., str. 73.

Teorija strategijskog menadmenta obuhvaa veliki broj klasifikacija moguih strategija, a jedna od najrazvijenijih teza opu hijerarhiju strategija poduzea dijeli na tri razine:51 razinu cjelokupnog poduzea: cjelovita (korporacijska) strategija, razinu poslovne jedinice: poslovna strategija ili strategija poslovnih jedinica, razinu poslovnog funkcijskog podruja: funkcijska strategija.

Ova podjela strategija s aspekta upravljanja i voenja prikazana je na slici 8.49

Singer, S.; in: Buble, M. (red) et.al.: Strategijski management, Ekonomski fakultet Split, 1997., str. 182. 50 Kaplan, R. S., Norton, D. P.: The strategy-focused organization, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 2001., str. 72. 51 Singer, S.; in: Buble, M. (red) et.al.: Strategijski management, Ekonomski fakultet Split, 1997., str.155.


Slika 8. Podjela strategija prema tipovima i razinama upravljanja Izvor: Wheelen, T.D., Hunger, D.J.: Strategic management, Addison-Wesley Publishing Company, Massachusetts, 1990., str.11.

2.3.2.1.

Korporacijska strategija

Korporacijska strategija (engl. corporate strategy) jest rezultat postavljenog koncepta strategijskog razvoja cijelog poduzea kao cijeline, usvojene vizije i postavljene misije. U tom smislu ona obuhvaa globalne ciljeve, opredjeljenje poslovne filozofije poduzea, identifikaciju podruja, odnosno trita na kojima e poslovati, odreuje u kakvim okvirima i na kakav nain e provoditi to poslovanje. Korporacijska strategija definira pitanja politike rasta, investiranja, spajanja i razdvajanja, razvoja, raspodjelu resursa na pojedine cjeline ili projekte, ali na razini cjelokupnog poslovnog sustava. Pri njezinom oblikovanju potrebno je voditi rauna o zadacima koje bi trebale postii sve poslovne jedinice, stoga je ona u stvari odreeni sporazum izmeu managementa poduzea (korporacije) i managmenta pojedinih poslovnih jedinica.52 Ova se strategija moe dalje razvrstati na etri strategije:53 stabilnu strategiju, koju primjenjuju uspjena poduzea u relativno stabilnoj okolini, a stopa rasta im je vie godina na istoj razini. Ova poduzea zadravaju istu misiju i ciljeve te se usredotouju na unapreenje konkurentnosti; strategiju rasta, koju koriste takoer uspjena poduzea poistovjeujui rast s uspjehom, odnosno smatrajui da je imperativni rast jedini nain odranja u dinaminoj i nepredvidivoj okolini. Ova je strategija privlana s obzirom da poduzea koja ostvaruju rast lake saniraju uoene greke i smanjuju neuinkovitost; strategiju kontrakcije, esto nazvanom i strategijom u kriznim uvjetima, koja je nepopularna jer pretpostavlja da se, s obzirom na postignute rezultate i poloaj poduzea, oito pogrijeilo u prethodno izabranoj i primjenjenoj strategiji to za posljedicu ima potrebu brze i esto nedovoljno pripremljene

-

-

52

Puko, D.; in: Buble, M. (red) et.al.: Strategijski management, Ekonomski fakultet Split, 1997., str. 158. 53 Mencer, I.: Strateki menadment i poslovna politika, Vitagraf, Rijeka, 2003., str. 56.


promjene. Ona e se fokusirati na odreena smanjenja tekuih operacija, redukcije u svim ili samo nekim podrujima ili na potpuno eliminiranje neprofitabilnih poslova; kombiniranu strategiju ija je praktina vrijednost mogunost da poduzee istodobno koristi nekoliko razliitih strategija ovisno o postavljenom cilju.

2.3.2.2.

Poslovna strategija

Poslovna strategija (engl. business strategy) jest strategija poslovanja s odreenom strategijskom poslovnom jedinicom, odnosno skupinom proizvoda (SBU). 54 Ova strategija odreuje irinu strateke poslovne skupine proizvoda strategijske poslovne jedinice, odabire trine segmente koji su joj privlani, izabire nain za poboljanje trine pozicije na pojedinim tritima te odluuje na kojoj e osnovi ujediniti i koordinirati razliite poslovne funkcije i akcije, kako bi se to uspjenije ostvarili ciljevi poslovne jedinice.55 Ova se strategija odnosi na sve trine segmente koji donose profit, odnosno strategijske poslovne jedinice u okviru samostalnih organizacijskih jedinica ili vie njih u okviru jedne strategijske poslovne jedinice u namjeri unapreenja korporativne strategije. Poslovne strategije trebaju biti usklaene s korporacijskom strategijom te je zadatak menadmenta da prenese globalnu strategiju na poslovnu razinu i na sve trine segmente u obliku strategijskih poslovnih jedinica kako bi se ostvarili potencijalni sinergijski uinci. Ove se strategije mogu pojavljivati u obliku dviju kategorija: 56 konkurentne strategije ili kooperativne strategije, a razmatrati se mogu s aspekta generike poslovne strategije ili strategije ivotnog ciklusa proizvoda.

2.3.2.3.

Funkcijska strategija

Funkcijska strategija (engl. functional strategy) jest strategija usmjerena na pojedino poslovno funkcijsko podruje, a podupire ostvarivanje korporacijskih i poslovnih strategija. Ona utvruje prirodu i raspored aktivnosti koje je nuno izvriti unutar svake od kljunih poslovnih funkcija, uzimajui pri tome u obzir njihov poloaj i izvore koji e ih opskrbljivati.57 Glavne funkcije gdje e se primjenjivati ova strategija jesu:58 marketing, u domeni segmentacije trita, marketing miksa, kanala distribucije, promocije, politika cijena, pozicioniranje proizvoda;

54

Puko, D.; in: Buble, M. (red) et.al.: Strategijski management, Ekonomski fakultet Split, 1997., str. 170. 55 Bahitjarevi-iber, F., Sikavica, P. (ur.): Leksikon menedmenta, Masmedia, Zagreb, 2001., str. 426. 56 Buble, M.: Osnove menadmenta, Sinergija, Zagreb, 2006., str.132. 57 Bahitjarevi-iber, F., Sikavica, P. (ur.): Leksikon menedmenta, Masmedia, Zagreb, 2001., str. 131. 58 Buble, M.: Menadment, Ekonomski fakultet Split, 2006., str. 167.


-

financije, obuhvaa strukturu kapitala, izvore likvidnosti, politiku dividendi, upravljanje aktivom;

financiranja,

odravanje

proizvodnja, planiranje i lokacija proizvodnje, unapreenje proizvodnosti, kontrola kvalitete, politika aktiviranja podizvoaa, razvoj proizvoda; istraivanje i razvoj, politika vlastitog razvoja, razvoj proizvoda i proizvodnje, tehnoloke investicije, unapreenje organizacije, patenti i licencije; ljudski potencijali, politika zapoljavanja i dodatnih obuavanja, razvoj kadrova, nain selekcije, stimuliranje, politika napredovanja.

2.3.3. Implementacija strategijeNajzahtjevnija faza u procesu strategijskog upravljanja jest implementacija strategije s obzirom da je to proces kojim se provode i primjenjuju strategije i politike na osnovi budeta, programa, pravila i procedura, a njezin sukus jest strategijska promjena. Implementacija strategije jest u stvari zamjena stare strategije novom tako da se u prvom redu najvee promjene dogaaju s vizijom i misijom poduzea, a potom i s materijalnim resursima potrebnim za realizaciju planiranih ciljeva i zadataka. U postupku implementacije strategija se pretvara u niz poslovnih politika kojima se postie kontinuirano poboljanje u odvijanju operativnih poslovnih aktivnosti i programa.59 Kako bi primjena strategije poluila oekivane rezultate bitno je unaprijed definirati ciljeve koji e biti nedvosmisleno zacrtani u prostoru i vremenu ime se omoguava usporedba planiranih s ostvarenim veliinama te razraditi taktike i operativne zadatke svake poslovne funkcije. Budeti jesu iskaz oekivanih rezultata izraenih brojano60 a predstavljaju osnovni strategijski i kontrolni dokument kojim poduzea za odreeno razdoblje predviaju i kontroliraju oekivane, odnosno realizirane prihode i rashode, tijek gotovine, koritenje kapaciteta te tijek materijalnih inputa. Programi su, kao faze implementacije strategije, skupovi ciljeva, politika, procedura i pravila koje treba poduzeti za njezino provoenje. Politike su osnovica za ispravno odluivanje o bitnim pitanjima kojima menadment definira ope stavove o najvanijim pitanjima vezanima za vlastito poslovanje. Procedure su takav instrument menadmenta kojima se propisuje najbolji nain izvravanja rutinskih i repetitivnih poslova61, te su kao takve temelj svakog dijela organizacije. Procedure i pravila se donose u onim sluajevima kada se zaposlenima ne dozvoljava sloboda odluivanja. S obzirom da je vrijeme provoenja odreene strategije nekoliko godina, realno je u tom razdoblju oekivati nastajanje promjena u vanjskoj i untarnjoj okolini koje bi mogle posljedino utjecati na konani uinak izabrane strategije. Zato je od59 60

Cingula, M.; in: Buble, M. (red) et.al.: Strateki menadment, Sinergija, Zagreb, 2005., str. 158. Weihrich, H., Koontz, H.: Menedment, Mate, Zagreb, 1998., str. 128. 61 Buble, M.: Menadment, Ekonomski fakultet Split, 2006., str. 114.


presudne vanosti za uspjeh predvidjeti sve mogue promjene, kao i njihov utjecaj na implementaciju.62

2.3.4. Kontrola ostvarenja strategijeKontrola ostvarenja strategije predstavlja proces u kojemu se tekue aktivnosti i perfomanse usporeuju s oekivanima odnosno utvrenim standardima, kako bi se mogla ustanoviti eventualna odstupanja i njihovi uzroci te poduzeti potrebne mjere za njihovo otklanjanje. Temeljni je zadatak strateke kontrole u tome da pomogne vrhovnom menadmentu u ostvarivanju ciljeva poduzea pomou nadzora i vrednovanja procesa stratekog menadmenta u cjelini, a posebno implementaciji odabrane strategije.63 Weihrich i Koontz 64 smatraju da kontrola pojednostavljuje usporedbu postavljenih ciljeva i ostvarene uinkovitosti i prua priliku za uenje koje predstavlja osnovu organizacijskih promjena. Ovaj zavrni proces strategijskog upravljanja u sebi sadrava povratnu vezu koja omoguuje menaderima na svim razinama upravljanja da temeljem informacija dobivenih kontrolom i evaluacijom poduzimaju korektivne akcije u smislu rjeavanja problema. Uoene slabosti i nedostaci iz prethodnih faza pomou monitoringa mogu se i trebaju uspjeno otkloniti u novom ciklusu. Za to je potrebno razviti program korektivnih akcija kako bi se postigao eljeni stupanj uinkovitosti. etiri su temeljna razloga za provoenje kontrole implementacije strategije:65 promjene u okolini: faktori iz okoline, nad mali utjecaj mogu se s vremenom bitno realizaciju izabrane strategije, stoga ih je vrijeme poduzele korektivne radnje za odnosno za iskoritenje novih pogodnosti; kojima poduzee nema ili ima vrlo promijeniti te na taj nain ugroziti potrebno promatrati kako bi se na umanjenje negativnih implikacija,

-

delegiranje: problemi iz ove domene mogu se odraziti na efikasnost ljudskih resursa pa je bitno naglaavanje odgovornosti na svim razinama za ispunjenje postavljenih ciljeva; kompleksnost poduzea: vrlo osjetljivi odnos strategija-struktura te kompleksnost organizacijske strukture poduzea moe naruiti uspjeno ostvarenje ciljeva pa se ovi elementi moraju kontinuirano nadzirati i kontrolirati; menaderske pogreke: na uspjeno provoenje strategije moe utjecati iracionalno ponaanje menadmenta iz svih faza strategijskog upravljanja, odnosno njegova (pogotovo vrhovnoga) sposobnost ostvarenja strategije koja je izabrana. Ova kontrola nuna je kako za identifikaciju eventualnih greaka menadment, tako i za njihovo otklanjanje.

-

-

62 63

Cingula, M.; in: Buble, M. (red) et.al.: Strateki menadment, Sinergija, Zagreb, 2005., str. 158. Buble, M. (red) et.al.: Strateki menadment, Sinergija, Zagreb, 2005., str. 241. 64 Weihrich, H., Koontz, H.: Menedment, Mate, Zagreb, 1998., str. 583. 65 Buble, M. (red) et.al.: Strategijski management, Ekonomski fakultet Split, 1997., str. 385.


2.4.

Komponente strategijskog upravljanja

Proces strategijskog upravljanja sastoji se od nekoliko meuzavisnih komponenti koje zapoinju s definiranjem vizije i misije kao preduvjetima za postavljanje ciljeva i razvoj odnosno odreivanje adekvatne strategije. Politike, kao slijedea komponenta, proizlaze iz strategije i u njezinoj su funkciji, a predstavljaju vodi za odluivanje o vanim pitanjima u organizaciji poduzea. Programi su kompleksi ciljeva, politika, pravila i procedura kojima se utvruje zadatak, a mogu se postaviti poevi od primarnog pa sve do sekundarnih programa koji slue primarnom programu. Budeti predstavljaju osnovni strategijski i kontrolni dokument, dok se procedurama nastoji adekvatno propisati najuinkovitiji nain izvrenja poslova. Perfomanse su posljednja komponenta strategijskog upravljanja ijim se mjerenjem nastoji utvrditi stupanj ostvarenja postavljenih standarda te mogui razlozi ili uzroci neispunjenja postavljenih ciljeva. U nastavku se daje konkretnije objanjenje vizije, misije i ciljeva poduzea.

2.4.1. VizijaVizija (lat. visio predstavlja pojavu, prikaz, misao) kao prva komponenta strategijskog upravljanja znai predodbu, odnosno zamisao, osobito nekog budueg stanja ili dogaaja.66 Bez definiranja vizije ne bi se mogla razviti strategija s obzirom da je vizija nuan dio svake strategije; iracionalna ambicija kompanije, koja preskae barijere.67 To je cjelovita predodba o buduoj slici poduzea i putovima njezina ostvarenja koja mora biti ostvariva u sagledivu vremenu, ne smije biti utopija, mora trajno mijenjati postojee stanje, odnosno to je iskaz i filozofija o tome kamo eli poduzee.68 Predstavljajui sliku idealne budunosti poduzea vizija se definira kao jasna ideja buduih dogaaja tj. dugoroni eljeni razultat. Ralph D. Stacey69 pod vizijom podrazumijeva kvalitativnu, openitu sliku realno shvaenog budueg stanja, odnosno vizije su pretpostavke o odreenom buduem vremenskom razdoblju prema kojemu se testiraju dananje odluke. U novije vrijeme odreeni autori povezuju viziju, misiju i ciljeve kao jednu cjelinu koju nazivaju strateka namjera (engl. strategic intent) zbog izuzetne meusobne povezanosti i meuzavisnosti.70 Vizija nije deklarirani skup elja ve je to izraaj eljene prilike u budunosti, dovoljno iroko shvaene i opisane kako bi bila jasna i prihvatljiva svima66

Opa enciklopedija, Jugoslavenski leksikografskii zavod, Zagreb, 1982., str.545. Strategija, Privredni vjesnik, Zagreb, 1996., str. 164. 68 Bahitjarevi-iber, F., Sikavica, P. (ur.): Leksikon menedmenta, Masmedia, Zagreb, 2001., str. 643. 69 Stacey, Ralph, D.: Strateki menedment i organizacijska dinamika, Mate, Zagreb, 1993., str. 234. 70 Galeti, L.; in: Buble, M. (red) et.al.: Strateki menadment, Sinergija, Zagreb, 2005., str. 85.67


zaposlenicima. Nije poeljno da ona bude produkt promiljanja vrhovnog menadmenta ni odreene grupe strunjaka, ve naprotiv, o na treba biti pogled na budunost koju shvaaju, prihvaaju i provode svi zaposlenici. Njezin smisao jest u tome da inspirira zaposlenike i budi u njima osjeaj motivacije i zadovoljstva poslom koji obavljaju elei da zajednika vizija postane njihova sutranja stvarnost. Vizija treba pomoi poduzeu da sagleda sebe u budunosti, da se za nju pone pripremati i mijenjati trenutanu strukturu u polaznu za potrebe vizije. Struktura koja je nuno vezana za viziju i strategiju mora biti dovoljno fleksibilna i sposobna za promjene, a to e joj omoguiti njezini dinamizirajui elementi koji e moi reagirati i u sadanjem trenutku i u nepredvidivoj budunosti. Vizija ne predstavlja cilj ve zvijezdu vodilju prema cilju koji se nalazi u budunosti. Prilikom formuliranja vizije, odnosno kako to neki autori nazivaju Iskaza vizije, treba umijeti razluiti u mnotvu konkretnih karakteristika one kljune koji e determinirati pravac to vodi poduzee u poeljnu budunost. Ona je organizacijska, usmjeravajua sila koja kanalizira pozitivnu energiju zaposlenika u pozitivnom pravcu. Zanimljiva je misao knjievnika A. de Saint-Exuperija koji je jednom prilikom rekao: Ako eli sagraditi brod, nemoj okupljati ljude i nareivati im da nabave drvo, pripreme alat i podijele zadatke, ve ih naui enji za beskrajnim morem.71 Prilikom oblikovanja vizije, koja treba biti snana, uspjena i izazovna, potrebno je poi od pitanja koji e pomoi u sagledavanju budunosti o kojoj vizija govori. Collins i Porras72 smatraju da se vizija sastoji od temeljne ideologije koja definira zato poduzee postoji i vizionarske budunosti koja smiono postavlja dugoroni cilj. Nakon donoenja vizije ostaje jednako teak, ako ne i tei zadatak: njezino zaivljavanje u svakodnevnom ivotu, odnosno promoviranje njezinih vrijednosti i ponaanja koji e dovesti do njezine realizacije.

2.4.2. MisijaMisija (engl. mission) jest druga, po mnogim autorima najvanija komponenta procesa strategijskog upravljanja a oznaava skup organizacijskih ciljeva, razlog i svrhu postojanja poduzea73, odnosno ona odreuje domenu poslovanja poduzea u terminima proizvoda i usluga, kupaca, trita, tehnologija, razina proizvodnje, distribucije, imovine i sposobnosti poduzea.74 Misija oznaava temeljnu funkciju ili osnovni zadatak poduzea, svrhu i razlog postojanja i djelovanja poduzea. Ona je prikaz vrijednosti i ciljeva korporacije, poduzea ili druge organizacijske jedinice kojom se identificira sutina poslovanja, zadataka i oekivane uloge poduzea i kljunih ljudi u budunosti.75 Njezin je zadatak usmjereno iskazivanje kljune tenje te definiranje usmjerenja i najvanijih ciljeva organizacije kao cjeline. Iskaz misije mora biti71 72

Buble, M.: Menadment, Ekonomski fakultet Split, 2006., str. 123. Galeti, L.; in: Buble, M. (red) et.al.: Strateki menadment, Sinergija, Zagreb, 2005., str. 86. 73 Baleti, Z. (ur.): Ekonomski leksikon, Leksikografski zavod Miroslav Krlea i Masmedia, Zagreb, 1995., str. 523. 74 Bahitjarevi-iber, F., Sikavica, P. (ur.): Leksikon menedmenta, Masmedia, Zagreb, 2001.,str. 312. 75 Sekuli, G.: Strateko planiranje u uvjetima trine globalizacije, Ekonomski fakultet Zagreb, 1993, str. 135


precizan, ali istovremeno mora inspirirati: s jedne strane to je borbeni pokli, a s druge pokazatelj kojim se smjerom treba krenuti. 76 Cilj je iskaza misije da svim zaposlenicima dade viziju koja e ih voditi izvan i iznad svakodnevnih zadataka; meutim, ne smije se zaboraviti da ona treba stajati vrsto na zemlji. Definicije misije i njezini opisi ne smiju se doivljavati kao fraze, nepovredive i nezamjenjive, dapae one moraju biti ive, rasti i mijenjati se zajedno s poduzeem. to je definicija misije jasnija i konkretnija, to e biti lake postavljanje ciljeva koji iz nje proizlaze. Misija treba odgovoriti na pitanja: zato mi (poduzee) postojimo, zato ivimo, ime emo se baviti, to je na posao i to e nam biti posao u budunosti. Ciljevi i akcije koji proistjeu iz misije najee se odnose na razdoblje od dvije-tri godine; meutim, poeljno je njihovo razmatranje i revizija svake godine s obzirom na promjene u dinaminom okruenju poduzea i njegovoj organizaciji. Prema Kotleru77, misiju organizacije ini pet kljunih elemenata: razvoj poduzea, tekue preferencije uprave i vlasnika, prouavanje okoline podzea, sredstva kojima poduzee raspolae, specifina osposobljenost poduzea.

Ashridgeov model 78 , po mnogima najpotpuniji jer objedinjava strateke i filozofske aspekte misije, sastoji se od etri komponente: svrhe, strategije, vrijednosti i standarda ponaanja, a prikazan je na slici 9.

Slika 9. Ashridgeov model misije Izvor: Galeti, L.; in: Buble, M. (red) et.al.: Strateki menadment, Sinergija, Zagreb, 2005., str. 92.

76

Smith, S.: Strateg: Kako poslovni cilj pretvoriti u uspjeh: suvremeni strateki menadment u svjetskoj praksi, M.E.P. Consult, Zagreb, 2003., str. 62. 77 Kotler, P.. Upravljanje marketingom, Informator, Zagreb, 1988., str. 45. 78 Galeti, L.; in: Buble, M. (red) et.al.: Strateki menadment, Sinergija, Zagreb, 2005., str. 92.


Svrha daje odgovor na pitanje zato postoji poduzee, strategijom se definira podruje djelovanja, izvori konkurentskih prednosti, sposobnosti proizale iz tih prednosti te pozicija koju e poduzee zauzeti. Standardi ponaanja jesu naini kako poduzee ob

o strategiji

Documents