Univerzitet u Beogradu

Ekonomski fakultet

MARKETING PLAN U STRATEGIJI

RAZVOJA POSLOVNE BANKE

Magistarski rad

Mentor: Kandidat: Prof. dr Aleksandar Živković Nataša Krstić

Beograd, oktobar, 2006. godine

2

Mentor: Prof. dr Aleksandar Živković Ekonomski fakultet, Beograd Članovi komisije: 1. Prof. dr Aleksandar Živković Ekonomski fakultet, Beograd, 2. Prof. dr Branko Maričić Ekonomski fakultet, Beograd 3. Prof. dr Borko Krstić Ekonomski fakultet, Niš Datum odbrane: _____________

3

Ključ za uspeh je u planiranju

4

SADRŽAJ Strana Apstract with key words.............................................................................7

Abstrakt sa ključnim rečima....................................................................9 I Pojam marketinškog plana u poslovnoj banci.......................11 1. Razlozi za marketinško planiranje u poslovnoj banci i uloga menadžmenta banke...........................................................................12 2.Sastavljanje plana marketinških aktivnosti kao integralnog dela strateškog planiranja poslovne banke................................................. 15 3. Informisanost planera i marketing informacioni sistemi (MIS).............16 II Vizija poslovne banke....................................................................21 4. Započinjanje postupka marketinškog planiranja banke.........................22 4.1. Vizija i misija banke (Mission statement).............................................23 4.2. Analiza sadašnje pozicije banke u odnosu na okruženje......................25 4.3. SWOT analiza poslovne banke..............................................................30 5. Trendovi i perspektive na bankarskom tržištu........................................33 III Strategija poslovne banke..........................................................36 6. Razlike između ciljeva, strategije i akcionog plana poslovne banke.......37 7. Ključni parametri razvoja poslovne banke u izboru strategije................38 8. Ciljni marketing poslovne banke..............................................................43 8.1. Po klijentima..........................................................................................47 8.2. Po proizvodima......................................................................................52 8.3. Po tržištima............................................................................................55 9. Strategije ophodjenja prema konkurenciji banke....................................58 10. Strateška analiza mesta i pozicije banke u odnosu na konkurenciju....60 11. Marketing plan filijale (Branch marketing plan)....................................63 IV Akcioni plan poslovne banke.....................................................67 12. Promocija poslovne banke i plan promotivnih aktivnosti.....................67 12.1. Prenošenje poruke................................................................................85 12.2. Korporativni identitet i imidž poslovne banke....................................86 13. Prodajne inicijative u marketinškom planu poslovne banke.................90 13.1.Poslovanje sa stanovništvom................................................................90 13.2. Poslovanje sa privredom......................................................................91 14. Budžet za marketing i komunikaciju......................................................92 14.1. Alokacija budžeta.................................................................................94 14.2.Komunikacioni plan..............................................................................95

5

V Podrška i kontrola plana poslovne banke...............................97 15. Podrška u primeni marketinškog plana.................................................98 16. Kontrola plana i povratne informacije sa tržišta....................................98 17. Problemi u vezi sa planovima i planiranjem.........................................104 Zaključak.................................................................................................107

Literatura................................................................................................110 Internet izvori........................................................................................114 Pregled tabela i prikaza u radu………….……………………………………115

6

University in Belgrade Faculty of Economics

MARKETING PLAN IN THE STRATEGY

OF BUSINESS BANK DEVELOPMENT

Master’s thesis

Mentor: Candidate: Prof.D. Aleksandar Živković Nataša Krstić

Belgrade, October, 2006

7

Abstract The planning of marketing activities in a commercial bank represents one phase in the management process, in which decisions are made regarding its objectives, policies, strategies, programs and action plans for the forthcoming period. As an integral part of a business bank's strategic planning activities, marketing activities are planned to satisfy the demands of present and future clients and to achieve the set business goals, which include improving the current position on the market, raising profits, market share and increasing shareholders' dividends. The product of the process of marketing planning is the marketing plan. Therefore, planning of marketing activities is a continually process opposite to the marketing plan which is limited in time, and has been mainly prepared for the forthcoming business year. In the following study, emphasis was given to the need for preparing a marketing plan in a market-oriented, modern business bank, which by its target orientation addresses heterogeneous groups of clients, offering them products adjusted to their needs and expectations over a number of different market territories. In this regard, the various advantages which a bank can have by planning its marketing activities can be summarized as follows:

Motivating marketing managers to always think about the future; Better coordination of the bank's overall marketing efforts; Clarifying the bank's future objectives and policies; Preparing the bank to react faster to sudden changes in the

macroeconomic environment and moves by the competition; Implementation of the targeted marketing strategy toward improving the

satisfaction of users of the banking service; Allocation of the marketing budget to the planned action plans; Supporting and promoting the sale of banking products and services; Synergy shared by bank employees toward the achievement of plans; Clearer performance standards for more efficient marketing control and

follow-up.

Preparing a marketing plan in a bank is a very complex activity. It must cover all instruments of the marketing mix – banking products and services, price formation, promotion and distribution channels toward target client groups. The Marketing Department should use all the information available, both from the surrounding environment and from the bank's profit centers, to make a plan which properly reflects future situations and actions required by the market and by the users of banking services. Plan reviews should identify any flaws that may have occurred, and they represent one of the most important guidelines for rectifying discrepancies in the future. It is based on the achieved sales results and any implementation of corrective measures in the bank's future planned activities, fluctuations, determining the causes that led to their occurrence and the implementation of

8

corrective measures in the bank's future planned activities through follow-up mechanism.

Key words:

Marketing plan

Strategic planning

Business bank

Satisfying the needs of the banking clientele

Market orientation

Boost of banking product/service sales

Instruments of marketing mix

9

Abstrakt Planiranje marketinških aktivnosti u poslovnoj banci predstavlja fazu u procesu upravljanja u kojoj se donose odluke o ciljevima, politici, strategijama, programima i akcionim planovima za nastupajući period. Kao integralni deo strateškog planiranja poslovne banke, marketing planiranje sprovodi se kako bi se zadovoljile potrebe sadašnjih i budućih klijenata banke i ostvarili zacrtani poslovni ciljevi, izraženi u vidu poboljšanja postojeće tržišne pozicije, porastu dobiti, tržišnog učešća ili većoj dividendi za akcionare. Proizvod procesa marketinškog planiranja je marketing plan. Dok je planiranje marketinških aktivnosti neprekidan proces, marketing plan je vremenski ograničen, i najčešće se donosi za nastupajuću poslovnu godinu. Iz studije koja sledi istaknuta je neophodnost sastavljanja marketinškog plana u tržišno orijentisanoj, modernoj univerzalnoj poslovnoj banci, koja se u svojoj ciljnoj orijentaciji obraća heterogenim grupama klijenata nudeći im proizvode prilagođene njihovim potrebama i navikama, na različitim teritorijalnim celinama. S tim u vezi, višestruke prednosti marketing planiranja u banci mogu se svesti na:

podsticaj marketing menadžerima da uvek razmišljaju u budućem vremenu;

bolju koordinaciju celokupnih marketing napora banke; izoštravanje budućih ciljeva i politike banke; priprema banke za brže reagovanje na iznenadne promene u okruženju i

akcije konkurencije; sprovođenje strategije ciljnog marketinga u cilju svestranijeg zadovoljenja

potreba korisnika bankarskog servisa; alokacija marketinškog budžeta na planirane akcione planove; podsticanje i unapređenje prodaje bankarskih proizvoda i usluga; sinergija zaposlenih u banci u cilju ispunjenja plana; jasniji standardi performansi za efikasniju marketinšku kontrolu i

korekciju. Sastavljanje marketing plana u banci je veoma kompleksno. On treba da obuhvati sve instrumente marketing miksa – bankarski proizvod i uslugu, formiranje njegove cene, promociju i distributivne kanale prodaje. Odeljenje za marketing treba da iskoristi sve informacije koje su mu na raspolaganju, kako iz okruženja, tako i interne, kako bi plan što celishodnije reflektovao poziciju banke u budućem stanju i akcije koje zahteva tržište i korisnici bankarskog servisa. Kontrola plana treba da ukaže na eventualne propuste i jedna je od najvažnijih smernica za ispravljanje raskoraka u budućem vremenu. Oslanja se na postignute rezultate u prodaji i sva eventualna odstupanja, utvrđujući uzroke njihovog nastanka i implementaciju korektivnih akcija u buduće planske aktivnosti banke.

10

Ključne reči:

marketinški plan

strateško planiranje

poslovna banka

zadovoljenje potreba korisnika bankarskog servisa

tržišna orijentacija

unapređenje prodaje bankarskih proizvoda i usluga

instrumenti marketing miksa

11

GLAVA I

Pojam marketing plana

u poslovnoj banci

12

1. Razlozi za marketinško planiranje u poslovnoj banci i uloga menadžmenta banke

Tokom osamdesetih godina prošlog veka u tržišnim ekonomijama, kao rezultat deregulacije finansijskog sektora, globalizacije i sve veće konkurencije, kod bankarskih i finansijskih institucija došlo je do povećane potrebe za korišćenjem poluge strateškog planiranja kao sredstva za sagledavanje tržišne pozicije, i za traženje najpovoljnijih metoda za jačanje te pozicije u budućnosti. Osnovni razlog za donošenje planova je pomanjkanje resursa. Banke koje posluju na većem broju tržišta, bez obzira da li se u svojoj ciljnoj orijentaciji obraćaju široj ili užoj i segmentiranoj grupi klijenata nudeći im proizvode prilagođene njihovim potrebama i navikama, neizostavno uvode marketing plan koji u sebi objedinjava kreiranje vizije banke, izbor strategije za ispunjenje te vizije i razradu akcionih programa pomoću kojih se određuju prioriteti, donose odluke, postavljaju ciljevi i kontrolišu preduzete akcije. Bez toga, banka bi imala nejasnu ciljnu funkciju i bila nespremna da odgovori zahtevima svojih sadašnjih, kao i nepripremljena da se uhvati ukoštac sa konkurencijom oko pridobijanja budućih klijenata. Uvođenje marketinškog planiranja u moderno bankarstvo može se tumačiti i kao rezultanta nove upravljačke filozofije, koja u uslovima pojačane konkurencije i dinamike na finansijskim tržištima naglašava tržišno orijentisani pristup u smislu neprekidnog repozicioniranja banke na bazi tržišnih impulsa. Ovaj koncept se dosta razlikuje od tradicionalnog pristupa, po kojem je banka orijentisana na ponudu manje-više standardizovanih bankarskih proizvoda. Korišćenje marketinškog plana u tržišno orijentisanim bankama takođe je značajno i zbog brzih transformacionih procesa koji su neminovni u finansijskoj i tehničko-tehnološkoj sferi, ili u uslovima kada dolazi do velikih skokova u poslovanju celog sistema bankarskih i finansijskih institucija ili pojedinačnih banaka u sistemu. Marketinški orijentisana banka u odnosu na tradicionalnu je u poziciji ne da se iznenađuje i prilagođava, već da na bazi anticipacije događaja bira svoju poslovnu budućnost. Polazna tačka za marketinško planiranje u bankarstvu jeste analiza ukupne ponude i tražnje finansijskih usluga, kao i projektovanje budućih promena u strukturi finansijskog sistema1. U tom kontekstu, svaka banka, polazeći od sopstvenih komparativnih prednosti (kao što su bankarski proizvodi i usluge, teritorijalna rasprostranjenost, kapitalna baza, kadrovska i tehničko-informatička osposobljenost) projektuje buduću strategiju svog razvoja, kako bi što preciznije sagledala optimalne pravce budućeg razvoja u cilju takvog pozicioniranja na tržištu (u odnosu na konkurenciju i klijente) koje obezbeđuje maksimizaciju stope profita, tržišnog učešća i akcionarskog kapitala.

1 Prema: Milutin Ćirović, Bankarski menadžment, Ekonomski institut Beograd, 1995, str. 31 i OECD i

Banks under Stress, Paris, 1992, str. 141

13

U poslovnoj praksi su identifikovana četiri razloga za planiranje2: 1. Planiranje trasira pravac delovanja menadžera u poslovnoj banci. Kada zaposleni znaju pravac njenog daljeg razvoja poslovne banke, i poznat im je sadržaj sopstvenog doprinosa da bi se postigli ciljevi, oni mogu da koordinišu svoje aktivnosti, sarađuju jedni sa drugima, i čine ono što je potrebno da bi postigli ove ciljeve. Bez planiranja, odeljenja i pojedinci svojim individualnim delovanjem u različite svrhe koče poslovnu banku da se efikasno kreće prema svojim ciljevima.

2. Planiranje smanjuje nesigurnost, primoravajući bankarske menadžere da gledaju unapred, predvide rezultate tih promena, kao i odgovarajuću reakciju. Iako planiranje ne može da eliminiše nastanak promene ili rizik, menadžeri vrše planiranje kako bi predvideli eventualnu promenu i pronašli najefikasniji odgovor na nju.

3. Planiranje smanjuje višak aktivnosti kao i sporedne aktivnosti. Kada su radne aktivnosti koordinisane oko utvrđenih planova, višak aktivnosti se svodi na najmanju meru a neefikasnost se može korigovati ili eliminisati.

4. Planiranje utvrđuje ciljeve i standarde koji se koriste pri kontroli. Putem kontrole, upoređuje se stvarno poslovanje sa ciljevima, identifikuje svaka bitna devijacija i preduzimaju svi neophodni koraci u cilju izvršavanja korekcije. S tim u vezi, pobednici u sve oštrijoj konkurentskoj borbi koja se danas vodi među finansijskim institucijama biće one banke koje:

Bolje anticipiraju potrebe klijenata, u ovom slučaju korisnika finansijskih usluga;

Pokažu veću inovativnost, kreativnost i brzinu na planu organizacije, uvođenja i razvoja novih bankarskih proizvoda i usluga, kao i bankarske tehnologije;

Raspolažu sa boljim kadrovima na poziciji top menadžmenta; Ostvaruju jeftinije i brže usluge za klijente u odnosu na konkurenciju.

U sadašnjoj fazi razvoja domaćeg bankarskog i finansijskog sistema postoji velika potreba za korišćenjem poluge sastavljanja marketinškog plana, i to pre svega zbog izražene dinamičnosti koja se ogleda u sve izraženijoj konkurentskoj borbi, sve većim i agresivnijim marketinškim budžetima, ulasku novih igrača na tržište i čestoj promeni zakonske regulative zbog tranzicionih procesa u kojima se nalazi zemlja. Nasuprot tome, ponuda bankarskih proizvoda i usluga na tržištu namenjenih fizičkim i pravnim licima je manje-više standardna, i samo one banke koje su u stanju da procenjuju impulse tržišta i potrebe korisnika bankarskog servisa, moći će da opstanu i izbore se za svoj deo tržišnog učešća.

*

* *

2 Prema: Stephen P. Robbins, Mary Coulter, Menadžment, 8 izdanje, Data status, Beograd 2005, str. 159

14

Uloga menadžmenta banke u procesu strateškog planiranja i pozicioniranja marketinga

Strateško planiranje postalo je bitna komponenta savremenog bankarskog menadžmenta, posebno kod većih banaka orijentisanih ka anticipiranju i zadovoljenju potreba tržišta na kojem posluju. U tržišno orijentisanim poslovnim bankama, u kojima je najveći uspeh izboriti se i opstati na tržištu u odnosu na konkurenciju, uspešnost poslovanja nastaje na osnovu interakcije tri vodeće komponente, i to preduzetništva, tehnologije i organizacije. Prikaz 1 - Interakcija tri vodeće komponente u poslovnoj banci3 S tim u vezi, osnovni zadatak menadžmenta banke, u koordinaciji sa marketing menadžerom je da odluči kako se najbolje mogu uposliti resursi putem planiranja, na koje bankarske proizvode i usluge ih treba alocirati, na kojim tržištima poslovati, i kojim ciljnim grupama se obraćati da bi se dobila najveća vrednost, npr. povećanje tržišnog udela ili dobiti akcionara. Pored toga, menadžment banke mora da bude sposoban da kombinuje veštinu i tehnike planera sa tržišnom koncepcijom u kojoj je klijent u središtu pažnje, jer se tek tada može očekivati da će banka opstajati u budućnosti pod naletima konkurencije i pod sve neizvesnijim uslovima poslovanja na tržištu. Rezultat koji se dobija sa ovakvim proaktivnim pristupom prema sastavljanju marketing plana je efikasno i delotvorno korišćenje resursa, stručnost i kvalitet kakav klijenti umeju da prepoznaju i dobit koju očekuju akcionari. S tim u vezi, za menadžment banke je veoma važno da shvati marketing plan ne samo kao jedan od elemenata poslovanja, već kao pokretačku snagu i centar čitavog strateškog planiranja banke. U današnjoj poslovnoj praksi su identifikovane četiri grupe banaka sa stanovišta načina razumevanja i pozicioniranja (mesta i uloge) marketinga u organizacionoj šemi, i to4:

Marketing kao filozofija; Poslovna banka koja na marketing gleda kao na filozofiju ima za cilj da prevashodno identifikuje i izađe u susret potrebama korisnika bankarskog servisa. Kod ovih poslovnih banaka marketing je proaktivan, orijentisan na

3 Izvedeno iz teksta: Milutin Ćirović, Bankarski menadžment, Ekonomski institut Beograd, 1995. 4 Prema: Milisavljević Momčilo, Strategijski marketing, Ekonomski fakultet, Beograd, 2004, str. 11

ORGANIZACIJA

PREDUZETNIŠTVO

BANKA TEHNOLOGIJA

15

budućnost i kreiranje novih proizvoda, horizont planiranja je dugoročan i služi za usmeravanje poslovne filozofije (Corporate identity) čitave poslovne banke. Zaposleni u marketingu banke se neprekidno obučavaju i rukovodioci marketinga imaju viši status u banci, kao članovi Kolegijuma (Executive Committee Members), Upravnog odbora (Board members) ili Odbora direktora (Board of Directors members). Pomenuti koncept vrlo je čest kod velikih internacionalnih banaka, regionalno rasprostranjenih, prodajno orijentisanih, koji na pojedinim tržištima igraju dominantnu ulogu (Regional key players). Marketing kao podrška prodaji; Kod onih poslovnih banaka koje na marketing gledaju isključivo kao na podršku prodajnim rezultatima i ostvarenju planiranog budžeta izraženog u cifarskim rezultatima u prodaji, primetan je ovaj koncept. Karakterističan je za manje regionalne ili nacionalne banke, prevashodno orijentisane ka poslovima sa stanovništvom. Marketing kao sektorska funkcija; Karakterističan je kod poslovnih banaka kod kojih je marketing ograničen na nivou sektora ili službe, bez jasnog razgraničenja podele posla kod zaposlenih koji figurišu u funkciji „ispomoći“ u funkcionisanju čitave banke po projektima, bez plana i analize postignutih rezultata. Karakterističan je za nacionalne (lokalne) banke. Nekorisnici marketinga.

2. Sastavljanje plana marketinških aktivnosti kao integralnog dela strateškog planiranja poslovne

banke

Marketing plan ne egzistira sam za sebe, on je integralni deo ukupnog plana poslovne banke. Smisao planiranja u banci je da se sagledaju osnovni pravci prestruktuiranja bilansa aktive i pasive u cilju stvaranja takve konfiguracije koja će bitno delovati na povećanje profitabilnosti, kao i smanjenja izloženosti bankarskim rizicima. S tim u vezi, planiranje aktivnosti u poslovnoj banci vrši se na nekoliko nivoa5:

nivoa banke kao celine (u domenu top menadžmenta), označava se još i kao strateško planiranje;

nivoa pojedinih strategijskih poslovnih jedinica (u domenu srednjeg menadžmenta, npr. Službe za poslove sa privredom, Službe za poslove sa stanovništvom) - označava se kao diviziono planiranje;

i na nivou marketinga kao poslovne funkcije (u domenu je marketing menadžera), označava se kao funkciono planiranje radi ispunjenja ciljeva prethodnih nivoa.

5 Izvedeno iz teksta: Milisavljević Momčilo, Maričić Branko, Gligorijević Mirjana, Osnovi marketinga,

Ekonomski fakultet, Beograd, 2004, str. 78/79

16

S tim u vezi, banka prvo donosi sveobuhvatni (strateški) poslovni plan, a na osnovu njega, i u cilju njegove dalje razrade, plan marketinških aktivnosti, gde je akcenat na stvaranju optimalne kombinacije marketing miksa za svaki bankarski proizvod i uslugu ponaosob. Na taj način, uloga marketing plana je da integriše sve pojedinačne planove u banci oko zacrtanog cilja koji je postavio menadžment banke. Stepen formalizacije planiranja marketing aktivnosti poslovne banke zavisi od većeg broja faktora, a posebno od veličine poslovne banke i stepena diverzifikovanosti njenih aktivnosti6. Npr. u velikoj poslovnoj banci univerzalnog karaktera, koja posluje na većem broju heterogenih tržišta potreban je veoma formalizovan sistem planiranja marketing aktivnosti. S tim u vezi, razlikujemo četiri tipa planiranja marketinških aktivnosti poslovne banke7:

Prvi je kompletno planiranje kada postoji balans između formalizacije i otvorenosti u planiranju. Potreban stepen formalizacije postoji, ali i sloboda za kreativnošću marketing menadžera.

Drugi je birokratsko planiranje u kojem postoji potpuna formalizacija sistema planiranja marketing aktivnosti.

Treći tip je anarhija kada ne postoji formalizacija planiranja marketing aktivnosti.

Konačno, četvrti tip je »apatija« - situacija u kojoj se ozbiljno ne razmišlja o planiranju marketing aktivnosti poslovne banke.

Preterana formalizacija vodi odsustvu kreativnosti, a svako odsustvo formalizacije anarhiji.

3. Informisanost planera i marketing informacioni sistemi (MIS)

Brz razvoj kompjuterske tehnologije i telekomunikacija daje nove dimenzije informisanju, tj. količini i kvalitetu informacija koji su neophodni marketinškim stručnjacima u cilju sastavljanja realnog marketinškog plana. S tim u vezi, pri marketinškom planiranju neophodno je kontinuirano praćenje informacija u toku čitavog planskog perioda, a ne samo pri sastavljanju planova, bez obzira na veličinu banke o kojoj je reč. U svakom trenutku potrebno je poznavati sopstvene mogućnosti i slabosti, potrebe korisnika bankarskih usluga, akcije konkurencije, tržišne impulse, kao i kako što bolje iskoristiti mogućnosti da se banka održi na tržištu i bude konkurentna. Treba praviti razliku između podataka i informacija. Podaci se odnose na statistiku, mišljenja, činjenice ili predviđanja kategorizovana na nekoj osnovi

6 Prema: Milisavljević Momčilo, Strategijski marketing, Ekonomski fakultet, Beograd, 2004, str. 41. 7 Isti izvor kao pod 6, str. 41.

17

pogodnoj za čuvanje i povlačenje u informacionom sistemu8. Da bi bili korisni pri planiranju, potrebno je sakupiti podatke i analizirati ih. Informisanje menadžera, u našem slučaju marketing menadžera, s druge strane predstavlja sistem radnji, procedura, procesa, uključujući ljude, kojima se sakupljaju, beleže, obrađuju, analiziraju i formulišu podaci bitni za poslovanje9. Marketing menadžeri donose odluke na bazi informacija, a kvalitet odluka umnogome zavisi od kvaliteta tih informacija. Bez dobrih informacija, marketing menadžeri su u situaciji da koriste intuiciju ili nagađanje, što u uslovima dinamičnih promena u okruženju i akcije konkurenata dovodi do poslovnih promašaja. Dobar marketing podrazumeva pažljivo ispitivanje marketinških mogućnosti i izradu finansijske procene na osnovu predložene strategije koja pokazuje da li će stopa povraćaja dostići finansijske ciljeve koje je preduzeće postavilo. Marketing počinje sa istraživanjem. Bez istraživanja svaki poslovni entitet bi hodao slepo na tržištu. Danas se savetuje marketing menadžerima da svoje poslovne planove donose samo na osnovu podataka dobijenih istraživanjem tržišta, koje je jedino relevantno da pokaže trendove i perspektive. Osnovne karakteristike dobrog tržišnog istraživanja su: racionalnost, objektivnost, preciznost i jednostavna i jasna interpretacija rezultata dobijenih tim putem. Međutim, u praksi je poznato da su dobra marketinška istraživanja skupa, pa je budžet koji se odvaja u ove svrhe često predmet sporenja o neophodnosti njihovog preduzimanja. Primera radi, poslovna banka u Srbiji u procesu sastavljanja marketing plana za narednu godinu treba da donese odluku kako da promoviše stambene kredite za stanovništvo. Kvantitativno istraživanje koje je obuhvatilo gradove u Srbiji u kojima su nekretnine uknjižene i postoje katasti pokazalo je da građani veću pažnju posvećuju visini kamatne stope i savetodavnoj usluzi, od visine rate i reputacije banke. Predviđa se da će planiranje u budućnosti imati sve veće i veće opterećenje zbog ogromne količine podataka koje treba uzeti u obzir i obraditi u sačinjavanju planova i donošenju odluka. Takođe, informacije pomažu pri donošenju planova, ali ne garantuju da će doneti plan biti pravi. Međutim, ukoliko su pouzdane, mogu da umanje mogućnost donošenja pogrešnih odluka u procesu implementacije.

* * *

8 Prema: Milisavljević Momčilo, Maričić Branko, Gligorijević Mirjana, Osnovi marketinga, Ekonomski

fakultet, Beograd, 2004, str. 137. 9 Prema: Andžela Haton, Planiranje u marketingu, Clio, 2003, str. 57.

18

Marketing informacioni sistemi (MIS) Marketing informacioni sistemi (MIS) se prema Kotleru „sastoje od ljudi, opreme, procedura i pravila koja služe da se prikupe, sortiraju, analiziraju i distribuiraju pravovremene i tačne informacije za potrebe odlučivanja zaposlenih u marketingu“10. Suština je da podaci i informacije budu na raspolaganju marketing menadžerima onda kada su im potrebni za odlučivanje. S tim u vezi, niži i srednji nivo menadžmenta češće je u prilici da koristi MIS, i to uglavnom za potrebe operativnog odlučivanja. Marketing informacioni sistem – MIS se sastoji iz nekoliko osnovnih elemenata11:

Ljudi (programeri, analitičari, marketing menadžeri), Personalnih računara (hardver), Programa (softver), Postupaka i podataka.

U postupku korišćenja MIS-a u sastavljanju marketing plana poslovne banke, tradicionalni informacioni proces podrazumeva sledeće korake:

identifikovanje potreba, izvor informacija, organizovanje, analizu i distribuciju informacija12.

Identifikovanje potreba neophodnih planerima predstavlja prvi korak u izradi marketinškog informacionog sistema banke. Marketing menadžerima su potrebne informacije kako bi mogli da:

analiziraju finansijsko tržište i mogućnosti koje se nude; planiraju marketinške aktivnosti i sastavljaju marketing plan; primene planove; kontrolišu korišćenje budžetskih resursa.

Izvor informacija predstavlja način za dobijanje informacija potrebnih marketing menadžerima u banci. Neka obaveštenja se dobijaju na permanentnoj osnovi, i tada govorimo o redovnim informacijama (npr. press-clipping o akcijama vodećih konkurenata, izveštaji za štampu). Oni pokazuju pravce aktivnosti konkurencije i okruženja, i omogućavaju bankarskim menadžerima da predvide šta će se dešavati. Međutim, ponekad su marketingu banke potrebne informacije za neku vanrednu odluku, recimo kod revidiranja cene bankarskog proizvoda kako bi se on učinio konkurentnijim, ili kod uvođenja potpuno novog proizvoda na tržište. Tada se od strane specijalizovanih agencija sprovodi istraživanje tržišta s posebnom namenom. Dok u marketing informacionom sistemu (MIS) imamo zbirne informacije koje su ključne za analizu opšteg stanja i pozicije banke, u marketingu je sistem informacija samo jedan deo sistema obaveštavanja

10 Prema: Kotler Philip, Marketing Management, Prentice Hall, International edition, Upper sadle River,

New Jersey, 11th edition, 2003, str. 123 11 Prema: Milisavljević Momčilo, Maričić Branko, Gligorijević Mirjana, Osnovi marketinga, Ekonomski

fakultet, Beograd, 2004, str. 142. 12 Prema internet prezentaciji www.tolearn.net/marketing/isystem.htm

19

menadžmenta, i on daje podatke o tržištu i tržišnim aktivnostima. S tim u vezi, razlikujemo četiri izvora informacija potrebnih stručnjacima za marketing13:

Interni izvori - finansijski izveštaji, bilansi, podaci o realizaciji budžeta, izveštaji o prodaji, podaci o klijentima na osnovu informacija koje se ostavljaju prilikom otvaranja računa u banci (pol, starost, školska sprema, zaposlenje), intranet14, izveštaji za štampu ostalih poslovnih jedinica itd. Ovi podaci figurišu kao daleko brži, raspoloživiji i jeftiniji (većina je besplatna) u odnosu na ostale, međutim često mogu biti neadekvatni ili nedovoljni za rešavanje konkretnog problema.

Marketing obaveštavanje – sistematičan način prikupljanja i analize javno raspoloživih informacija o okruženju i (bankarskoj) konkurenciji (npr. pres-kliping, internet prezentacije konkurencije, revizorski i godišnji izveštaji, promotivni materijal).

Marketing istraživački projekti – nastali kao rezultanta sveobuhvatnog istraživanja tržišta po zahtevanim kriterijumima, najčešće od strane specijalizovanih, i za to plaćenih agencija za istraživanje tržišta i javnog mnjenja15. Koriste se kod specifične marketing strategije sa kojom se banka suočava, npr. kod uvođenja novog bankarskog proizvoda na tržište. Takođe su korisni i za proveru prepoznatljivosti brenda banke (Brand awareness) pre i posle sprovedene marketinške kampanje (Ad-recall) i zadovoljstva postojećih klijenata proizvodima i uslugama banke (Customer sadisfaction studies).

Dostupnih i plaćenih baza podataka (npr. broj korisnika interneta, kablovske televizije, spisak privatnih lekatskih ordinacija u Beogradu, itd.)

Statistička i kompjuterska obrada – gde se najčešće koriste modeli cena, analiza odnosa, teorija igara, virtuelna stvarnost16.

Za potrebe organizovanja i analize podataka neophodnih u procesu sastavljanja i donošenja marketinških planova u današnje vreme se sve češće koristi tzv. upravljanje bazama podataka (Data Base Management), koje obuhvata procedure prikupljanja, integrisanja, obrade i skladištenja informacija o zahtevanim područjima iz kojih se žele prikupiti podaci17. Jedna banka može formirati više baza podataka i koristiti ih zasebno ili kombinovati podatke iz različitih baza podataka. Neke baze podataka banka može kupovati i od eksternih dobavljača (npr. korisnici interneta u Kragujevcu radi ponude usluge elektronskog bankarstva, držaoci obveznica stare devizne štednje radi ponude stambenih kredita na bazi njihove zaloge). S tim u vezi, jedna od značajnih odluka koje banka treba da donese je da li da samostalno formira svoje baze

13 Prema: Andžela Haton, Planiranje u marketingu, Clio, 2003, str. 59 i Milisavljević Momčilo, Maričić

Branko, Gligorijević Mirjana, Osnovi marketinga, Ekonomski fakultet, Beograd, 2004, str. 144/145. 14 Intranet je interni web portal banke/firme na koji se stavljaju (interne) informacije od značaja za sve

zaposlene, poput obrazaca, organizacione šeme, izveštaja za štampu, saopštenja menadžmenta. 15 Kod nas: Martin Board, Strategic Marketing, Gfk. 16 Npr. kod uvođenja elektronskog bankarstva, tzv. demy tryal version 17 Prema: Lovreta Stipe, Petković Goran, Trgovinski marketing, Ekonomski fakultet Beograd, 2002, str.

420.

20

podataka na osnovu sopstvenih softverskih, hardverskih i kardovskih mogućnosti ili da to prepusti specijalizovanim softverskim kućama. Odluka o pomenutom zavisiće od veličine banke i njene opremljenosti tehnikom i kadrovima. Ukoliko banka za pomenuto nije spremna da izdvoji dodatne troškove, celishodnije je baze podataka prepustiti specijalizovanim eksternim stručnjacima. Međutim, u ovom slučaju pojavljuje se problem kontrole, koji može da izostane ako se baze ne vode interno. Takođe, ukoliko banka eksternoj specijalizovanoj agenciji za sastavljanje i vođenje baza podataka stavi na uvid i dostupnim podatke o svojim klijentima, pojavljuje se i mogućnost zloupotrebe, tj. otkrivanja podataka koji se smatraju bankarskom tajnom. Pored navedenog, potreba za čestim prilagođavanjem baze (Base Customization) često nije moguća ake se baze ne nalaze u samoj banci. Da bi baza podataka podržavala rad marketing menadžera u banci, treba da omogući pristup kroz sledeće kanale18:

Istraživačko – analitički softver (za statističke analize i segmentaciju kljenata);

Standardni izveštaji; EIS (Executive Information System – informacioni sistem za

menadžment), omogućavaju dobijanje odgovora na već unapred dizajnirana moguća pitanja;

Query tools – alati za ad hoc upite19; Komunikacioni i analitički softver (paketi za prezentaciju podataka,

spead-sheets); Specifični softveri za vršenje marketinških zadataka (marketing

planovi, programi za planiranje kampanja, medija-planiranje) . S tim u vezi, marketinški planovi i ciljevi koji su zasnovani na bazama podataka zovu se Data Base Marketing.

18 Isto kao pod 17 19 Na primer, sastavljanje ad hoc baze podataka od postojećih klijenata banke podelom na pol – muško i

žensko, zaposleni – nezaposleni.

21

GLAVA II

Vizija poslovne banke

4. Započinjanje postupka marketinškog planiranja poslovne banke

Prva faza u planiranju budućih smernica razvoja poslovne banke na tržištu jeste sagledavanje vizije njenog daljeg razvoja. Strategijska poslovna vizija uvek treba da daje projekciju kompetentnosti banke u budućnosti. Ona mora kroz jedinstvenu, specifičnu, trajnu i fleksibilnu akciju sintetizovati i odraziti interese zainteresovanih za sudbinu banke20. Iz ovako definisane vizije izvire misija, iz misije ciljevi (finansijske) organizacije, a iz ciljeva organizacije izvode se ciljevi marketinga na operativnom nivou. Marketing plan u banci sadrži nekoliko faza koje se u osnovi svode na četiri osnovne21:

kreiranje vizije, izbor strategije, razrada akcionih programa, kontrola plana.

Vizija: Zajednički zasnovan finansijski cilj u strateškom planu banke kao celine – povećanje povraćaja na uloženi kapital mora da se prevede na marketinški cilj koji se zasniva na ostvarenom tržišnom udelu, pridobijanju određenog broja novih klijenata ili postignutom obimu prodatih bankarskih proizvoda i usluga. Naime, svaki poslovni entitet uvek ima određene težnje koje treba ostvariti i one su personifikovane u cilju/ciljevima, koji ništa ne znače ako nisu jasni i ako nisu obimom, prostorno i vremenski određeni. S tim u vezi, primer cilja u marketinškom planu poslovne banke bio bi: «Pozicioniranje među vodeće tri banke na srpskom finansijskom tržištu u vremenskom periodu od naredne dve godine u poslovima sa stambenim kreditima». U gornjem primeru obim je određeni broj i iznos stambenih kredita koji trebaju da se plasiraju stanovništvu. Prostorno određenje u ovom slučaju je srpsko finansijsko tržište, a vremenski horizont iznosi dve godine. Strategija precizira način kako će se ostvariti tržišni cilj/ciljevi poslovne banke. Npr. «Pozicioniranje među prve tri banke na srpskom finansijskom tržištu po visini depozita ponudom računa za štednju sa višim kamatnim stopama i sa fleksibilnošću da klijenti može u svako vreme da podigne svoj novac bez gubitka kamate do tog datuma.«

20 Prema: Milisavljević Momčilo, Todorović Jovan, Strategijsko upravljanje, Ekonomski fakultet, 1991, str.

275. 21 Prema: Derek Channon, Bank Strategic Management and Marketing, 1986, str. 44

23

Akcioni program predstavlja detalj samog plana i služi da poveže sadašnje i planirano stanje. Za svaki akcioni program zadužen je odgovarajući projektni tim koji podnosi izveštaj Odboru direktora banke. Akcioni program na marketinškom nivou uključuje pojedinosti svakog elementa marketinškog miksa, a plan promotivnih aktivnosti uključuje detalje svih elemenata komunikacionog paketa. Kontrola služi da se proveri da li je planer ili banka skrenula sa puta u procesu realizacije ciljeva. Povratna informacija sa tržišta ili feedback je verovatno najvažniji element procesa kontrole koju opravdano ponekad ne vole da čuju niti menadžment banke a ni marketinški stručnjaci, jer pokazuje «koliko je banka skrenula sa puta». S tim u vezi, plan marketinga treba da bude fleksibilno postavljen da omogućava da se dobijaju informacije sa tržišta koje mogu da zahtevaju njegovo izvesno modifikovanje i prilagođavanje.

4.1. Vizija i misija banke (Mission statement) Vizija znači dalekosežni pogled i nov način reagovanja na probleme i najopštiji je iskaz nameravanih pravaca razvoja banke. Da bi se došlo do strategije za nastupajući period, vizija daljeg razvoja banke često se sumira u vidu tzv. misije, koja u sublimiranoj formi daje glavnu poruku u pogledu daljeg razvoja poslovne banke (Mission statement). Misija naime definiše i dalje specifikuje viziju sa aspekta poslovnih područja u kojima finansijska organizacija želi da konkuriše, i ne predstavlja ništa drugo do stratešku poruku banke u vezi sa njenim daljim poslovanjem i razvojem, ili bazičnu filozofiju koja je diferencira od konkurencije na tržištu. Ona mora biti usklađena na samo sa potencijalom dotične poslovne banke kao osnovom za stvaranje diferentne prednosti, već i sa anticipiranim karakterističnim pravcima razvoja u sredini u kojoj banka obavlja svoju aktivnost. Pored toga, dobro definisana misija poslovne banke olakšava donošenje ciljeva marketinških aktivnosti. Savremena marketinška literatura razlikuje tri tipa misije:22 Tip 1 «Majčinstvo» - obično se nalazi u godišnjim izveštajima

pripremljenim da bi se «odobrovoljili» akcionari ili motivisali zaposleni.

Tip 2 «Prava stvar» - smislena izjava, jedinstvena za organizaciju o kojoj je reč, koja «utiče» na ponašanje menadžera na svim nivoima.

Tip 3 Izjava o «svrsi» ili misiji na nižem nivou. Odgovarajuća je za nivoe strateške poslovne jedinice, odeljenja ili grupe proizvoda u organizaciji.

Formulisanje misije nije jednostavan posao s obzirom da sa malo reči treba puno toga reći o politici banke i odnosu prema zadovoljenju potreba klijenata. Misija

22 Prema: Mekdonald Malkom/Danbar Ijan, Segmentiranje tržišta, Clio, 2003, str. 200

24

kod svog formulisanja prati razvojne karakteristike banke, geografsko područje prisustva, interese insajdera, autsajdera iz okruženja, realne – objektivne mogućnosti i javni imidž po kojem je banka poznata23. S tim u vezi, kada banka priprema formulaciju svoje misije, bitno je da ona bude jasna i sažeta, inkorporirajući u sebi društveno značajne i merljive kriterijume. Misija mora biti usklađena kako sa potencijalom banke kao osnovom za stvaranje diferentne prednosti tako i sa anticipiranim karakterističnim pravcima razvoja u sredini u kojoj banka obavlja svoju delatnost24. Prilikom kreiranja misije savetuje se uključivanje nekih od sledećih koncepata25:

Moralna/etička pozicija banke, Željeni imidž banke u javnosti, Vodeći strateški uticaj na bankarsko poslovanje, Opis ciljnog bankarskog tržišta, Opis bankarskog proizvoda/usluge, Geografsko područje delovanja, Naznake budućeg pravca razvoja (očekivanja u pogledu budućeg rasta i

profitabilnosti). S tim u vezi, tipične komponente koje treba razmotriti prilikom sastavljanja misije poslovne banke bile bi26:

- Klijenti: Ko su klijenti poslovne banke? - Proizvodi i usluge: Koji su glavni proizvodi ili usluge poslovne banke? - Tržišta: Gde je geografski gledano poslovna banka konkurentna? - Tehnologija: Koliko je poslovna banka savremena u tehnološkom pogledu? - Borba za opstanak, razvoj i profitabilnost: Da li je poslovna banka opredeljena za razvoj i finansijsku stabilnost? - Filozofija: Koja su osnovna uverenja, vrednosti, aspiracije i etički prioriteti poslovne banke? - Koncept same poslovne banke: Koje su njene glavne konkurentske prednosti i suštinske kompetentnosti? - Briga o zaposlenima: Da li poslovna banka smatra da su službenici važan faktor?

23 Prema: Bešlin Mirko, Značaj i uloga marketinga u strategiji razvoja banke, članak u časopisu

Jugoslovenske finansije, 3-4/93 24 Prema: Komazec Slobodan, Živković Aleksandar, Ristić Žarko, Poslovna politika banaka, Ekonomski

fakultet, Beograd, 2000, str. 22 25 Prema internet prezentaciji www.businessplans.org/Mission. 26 Prema: Stephen P. Robbins, Mary Coulter, Menadžment, 8 izdanje, Data status, Beograd 2005, str. 183

25

Forma misije poslovne banke sa kojom se komunicira najčešće se prezentira u vidu slogana:

Primer misije banke (1)

Naša banka ima nameru da postane tržišni lider u inovativnim i fleksibilnim proizvodima i uslugama na jasno

definisanim tržišnim segmentima. Iz primera ove misije jasno se vidi da je težište banke stavljeno na razvoj i uvođenje novih, inovativnih i fleksibilnih proizvoda na tržište (tailor-made product solutions), prilagođenih prema potrebama i navikama klijenata. Ekspanzija banke u smislu otvaranja novih poslovnih jedinica je u ovom primeru stavljena u drugi plan.

Primer misije banke (2)

Naša banke na tržištu fokusirana je na postizanje liderstva u troškovima i povećanu penetraciju proizvoda namenjenih

stanovništvu, u odnosu na vodeće konkurente. Ova misija ima za cilj nuđenje jeftinijih bankarskih proizvoda i usluga u odnosu na konkurenciju, kao i agresivno nuđenje ovih proizvoda fizičkim licima na svim segmentima nacionalnog tržišta za koje se već pretpostavlja da se izdvajaju u odnosu na konkurenciju. Iz gore navedenih primera može se zaključiti da je dobro definisana misija poslovanja ona koja je27:

eksterno fokusirana na potrebe i tržište, pre nego na sam proizvod, ostvarljiva i realna, motivišuća za zaposlene i menadžere banke, konkretna kako bi obezbedila pravac akcije i smernice.

4.2. Analiza sadašnje pozicije banke u odnosu na okruženje Banka posluje u okruženju koje joj istovremeo pruža mogućnosti i stvara opasnosti za ostvarenje ciljeva poslovanja. Aktivna uloga marketinga u poslovnoj banci omogućava joj da adekvatno odgovori na promene i izazove okruženja u kojem posluje. Marketing okruženje se opisuje kao skup velikog broja nekontrolisanih, delimično kontrolisanih i potpuno kontrolisanih faktora koji utiču na poslovne rezultate banke. Menadžment poslovne banke može uticati na marketing

27 Prema: Andžela Haton, Planiranje u marketingu, Clio, 2003, str. 57

26

okruženje samo do određenog stepena, u smislu njihovog odgovora da se planskim akcijama prilagodi i utiče na okruženje28. Prilikom analize sadašnje pozicije banke na finansijskom tržištu analiziraju se svi faktori koji utiču na banku u odnosu na konkurenciju i okruženje. Svaka banka treba što tačnije i realnije da sagleda svoje pozitivne i negativne osobine u smislu njene konkurentske sposobnosti na tržištu na kojem nastupa, jer je to jedna od polaznih osnova za upotpunjavanje vizije njenog daljeg razvoja. Strategijski izbor poslovne banke znači da ona aktivno prati promene u okruženju i da vrši prilagođavanja u skladu sa novim šansama i opasnostima29. Okruženje u kojem banka posluje deli se na eksterno u kojem dominiraju nekontrolisani i delimično kontrolisani faktori i interno koje je u dobroj meri pod kontrolom menadžmenta poslovne banke30. Uobičajeno je da se eksterno okruženje deli na makro i mikro marketing okruženje. Makromarketing okruženje posredno utiče na poslovne rezultate banke. Faktori koji na njemu deluju su izvan kontrole poslovne banke i najčešće imaju dugoročne implikacije. U analizi makromarketing okruženja finansijskih institucija težište je na31:

prirodnom (fizičkom) okruženju;

ekonomskom i konkurentnom okruženju;

sociokulturnom okruženju;

demografskom okruženju;

nauci i tehnologiji;

političkom i

pravnom okruženju.

Mikromarketing okruženje odnosi se na sposobnosti poslovne banke da svoje prednosti iskoristi, a nedostateke eliminiše ili prevede u prednosti u cilju zadobijanja poverenja klijenata i njihove lojalnosti prema poslovnoj banci. Čine ga sve organizacije i pojednici (akcionari) koji neposredno ili posredno utiču na poslovanje banke. S tim u vezi, analiza mikromarketing okruženja finansijskih institucija najvećim delom zasniva se na32:

potrošače (sadašnje i buduće korisnike bankarskog servisa);

konkurenciju. U marketinškoj praksi poslovne banke se analiza situacije smatra veoma bitnom i pouzdanom kod donošenja poslovnih odluka. Analiza situacije opredeljuje

28 Prema: Milisavljević Momčilo, Maričić Branko, Gligorijević Mirjana, Osnovi marketinga, Ekonomski

fakultet, Beograd, 2004, str. 107. 29 Prema: Komazec Slobodan, Živković Aleksandar, Ristić Žarko, Poslovna politika banaka, Ekonomski

fakultet, Beograd, 2000, str. 28 30 Prema: Milisavljević Momčilo, Maričić Branko, Gligorijević Mirjana, Osnovi marketinga, Ekonomski

fakultet, Beograd, 2004, str. 107. 31 Isti izvor kao pod 30, str. 108. 32 Isti izvor kao pod 30, str. 117.

27

pribavljanje i korišćenje specifičnih podataka i informacija o ključnim eksternim i internim faktorima banke neophodnim za racionalno poslovno odlučivanje u oblasti marketinga33. Prikaz 2 - Analiza situacije34 Klijenti Eksterni faktori Konkurencija Okruženje ANALIZA SITUACIJE

POSLOVNE BANKE Interni faktori Izvori Sposobnost Stručnost U analizi situacije kod banaka koje nastupaju na većem broju tržišta, posebna pažnja posvećuje se analizi makroekonomskih kretanja i perspektiva (okruženja u kojem banka posluje). U literaturi se ovaj vid analize naziva još i istraživanje posrednog okruženja. Tom prilikom, ne analizira se npr. samo Srbija kao lokalno tržište već i čitav region kome ona pripada (Jugoistočna Evropa, Zapadni Balkan). Ovo je značajno zbog toga što velike internacionalne banke u svom strateškom planiranju polaze od investicionih odluka po regionima, a zatim vrše njihovu alokaciju po zemljama. Primer za to u marketing planu bio bi budžet za medije koji se kod velikih (internacionalnih) banaka često usmerava na čitav region, a zatim u zavisnosti od veličine tržišta, poslovnih rezulata koji treba da se ostvare i broja poslovnih jedinica deli po pojedinim zemljama. Takođe, posredno okruženje se obično uzima kao dato, s obzirom na njegovu rigidnost i činjenicu da promene na njemu najčešće deluju na ceo bankarski/finansijski sektor, i s obzirom na to da su mu sve banke podjednako izložene, ali se ipak jednako ne ponašaju. U analizi makroekonomskih kretanja u marketing planu poslovne banke posebna pažnja posvećuje se:

Stranim direktnim investicijama (FDI – Foreign Direct Investments) ;

Investicionoj klimi; Privatizaciji; Poreskom zakonodavstvu (poreskim stopama na dobit,

zapošljavanje, minimalnoj plati, zakonu zaštite ljudske okoline, sindikatima, zakonu o radu, zahtevanim dozvolama i licencama);

Carinskim stopama i tarifama;

33 Prema: Kotler Philip, Marketing Management, Prentice Hall, International edition, Upper Saddle River,

New Jersey, 11th edition, 2003, str. 75 34 Izvedeno iz: Milisavljević Momčilo, Maričić Branko, Gligorijević Mirjana, Osnovi marketinga,

Ekonomski fakultet, Beograd, 2004, str. 130

28

Izvoznim restrikcijama; Veličini društvenog (bruto) proizvoda po glavi stanovnika i

nacionalnog dohotka, njihovo poređenje sa prethodnim godinama i prognoze za naredne dve godine;

Stopi nezaposlenosti; Političkoj situaciji, stabilnosti i riziku; Zakonodavnoj i regulativnoj aktivnosti; Inflaciji; Deviznim rezervama; Politici deviznog kursa; Kamatnim stopama; Trgovinskom, deviznom i platnom bilansu; Spoljnom dugu zemlje i budžetskom deficitu; i za zemlje koje to još uvek nisu: perspektive vezane za proces

pridruživanja Evropskoj Uniji35.

Primer makroekonomskih, sektorskih i pokazatelja na finansijskom tržištu u marketing planu jedne banke koja posluje na tržištu Srbije bili bi36:

1. Makroekonomski pokazatelji: Međunarodna finansijska pomoć zemlji je i dalje veoma jaka; Nacionalna valuta je stabilna, a stopa inflacije kontrolisana; Porez na dodatu vrednost uvodi se od 1.1.2005. g; Vlada je proaktivna u sferi privatizacije i privlačenju stranih direktnih

investicija; Postoje šanse da će doći do novih parlamentarnih izbora; Očekuje se dalja privatizacija domaćih banaka sa državnim kapitalom; Strukturne promene u ekonomiji zavise od političkih kretanja; Očekuje se povećanje neto mesečnih primanja stanovništva, ali i

poskupljenje prosečnih troškova života. 2. Sektorski pokazatelji: Srpsko tržište nudi profitabilnu perspektivu za investiranje, a sektori ocenjeni kao najdinamičniji u nastupajućem periodu su:

Saobraćaj (posebno železnički i automobilski), orijentisan na finansijsku podršku Evropske banke za obnovu i razvoj, Svetske banke i drugih institucija;

Građevinarstvo i tržište nekretnina, posebno poslovnih prostorija, hotela i apartmana;

Industrija nafte, gasa i derivata uz pretpostavku da će doći do njihove privatizacije;

Sektor informacione tehnologije, ocenjen kao jedan od strateških privrednih grana;

35 Pozitivne perspektive zemlje u odnosu na proces pridruživanja Evropskoj Uniji podrazumevaju brže

strukturalne reforme i harmonizaciju zakonodavstva dotične zemlje u odnosu na evropska. 36 Primer iz plana HVB Banke u Srbiji koje je vršeno u avgustu 2004. godine za 2005. godinu

29

Industrija robe široke potrošnje za koju se pretpostavlja da će prosperirati zbog velike potražnje stanovništva;

Hrana, alkoholno i bezalkoholno piće, u saradnji sa poljoprivrednom proizvodnjom;

Turizam. 3. Pokazatelji na bankarskom/finansijskom tržištu:

Očekuje se dalji rast bankarskog tržišta izražen kroz privatizaciju domaćih banaka i pojavu novih stranih igrača. Očekuje se da će kreditne kartice u potpunosti zameniti čekove kao instrument plaćanja kod stanovništva, kao i uvođenje kreditnih kartica od strane gotovo svih banaka.

Vezano za uslove kreditiranja, očekuje se pad kamatnih stopa (zbog dobijanja kreditnog rejtinga zemlje i pozitivne studije izvodljivosti o pridruživanju Evropskoj Uniji), ekspanzija stambenih kredita (zbog formiranja Nacionalne korporacije za osiguranje stambenih kredita), kredita koji ne povlače žirante ili tekući račun preko kojeg se prima plata, kao i kredita namenjenih finansiranju poljoprivrede i preduzetništva. Pored toga, zbog restrikcija Narodne banke, očekuje se poskupljenje keš kredita namenjenih fizičkim licima zbog potrebe da poslovne banke odrede posebne rezervacije po ovom osnovu.

Neposredno okruženje banke odnosi se na konkurenciju i klijente, kao i smernice i pravila koja su postavljena od strane regulatornih vlasti (resornih ministarstva, lokalne vlasti, državnih agencija) u oblasti monetarne i devizne politike (kod nas: Narodna banka Srbije, Republičko Ministarstvo finansija, Udruženje banaka), marketinške agencije, eksperte, konsultante, lobističke grupe i dr. Najveći broj poslovnih aktivnosti banke upravo se odigrava u neposrednom okruženju. Prikaz 3 - Primer makroekonomskih pokazatelja - bruto društveni proizvod po glavi stanovnika po zemljama regiona od značaja za proces sastavljanja marketinškog plana poslovne banke koja je prisutna u regionu Centralne i Istočne Evrope37

37 Izvor: Makro-ekonomsko odeljenje Bank Austria Creditanstalt, jul 2004. god.

Društveni proizvod po stanovniku

u evrima

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

SLO BUG RUM HRVO

ALB BiH BJRM SCG

2004

200X Predviđeno pristupanje u EU

2007 2007 2007

30

Prikaz 4 - Pokazatelj direktnih stranih investicija u regionu Centralne i Istočne Evrope

Benchmarketing predstavlja najnoviju tehniku predviđanja poslovnog okruženja38. U pitanju je traganje za najboljim praktičnim rešenjima među konkurentskim poslovnim bankama koji dovode do njihovog superiornog izvršavanja poslovnih zadataka. Osnovna ideja benchmarketinga je da menadžeri poboljšaju izvršenje poslovnih zadataka analiziranjem ili kopiranjem lidera iz raznih oblasti bankarskog poslovanja. Da bi poslovna banka dobila valjane podatke o konkurenciji, mora da donese odluku koga će izabrati za utvrđivanje benchmarka (repera). To mogu biti npr. poslovne banke koje su nosioci značajnih nagrada (The Banker, Euromoney), web sajtovi konkurenata sa opisima novih proizvoda ili usluga, banke sa najvećim tržišnim učešćem po proizvodu, itd.

4.3. SWOT analiza poslovne banke Spoljno okruženje predstavlja važno ograničenje akcija bankarskih menadžera. Analiza tog okruženja značajan je korak u procesu definisanja strategije poslovne banke i sastavljanju marketing plana. U analizi eksternog okruženja, menadžeri bi trebalo da utvrde specifične i opšte uslove okruženja da bi sagledali trendove i promene koje se na njemu dešavaju. Posle analize okruženja, bankarski menadžeri treba da procene šanse koje banka može da koristi i pretnje kojima treba da se suprotstavi. Šanse su pozitivni trendovi faktora eksternog okruženja, pretnje su negativni trendovi. U praksi se dešava da isto okruženje može da predstavlja šanse za jednu poslovnu banku, a pretnju za drugu, pre svega zbog njihovih različitih resursa i sposobnosti.

38 Prema: Peter S. Rose, Sylvia Hudgins, Bankarski menadžment i finansijske usluge, Data status, 6 izdanje,

Beograd, 2005, str.

Prikaz stranih direktnih investicija

0

400

800

1200

1600

2000

2400

2800

3200

3600

4000

Češka

Mađ Polj Slo Slov Bug Rum Hrv Alb BiH BJRM SCG 0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

55

FDI po glavi stanovnika u evrima (levo FDI u % od DP (2002)

31

Interna analiza treba da dovede do jasne procene resursa poslovne banke (kapital, know-how, kvalifikovani kadrovi itd.) i sposobnost za obavljanje raznih funkcionalnih aktivnosti (marketing, informacioni sistemi, menadžment ljudskih resursa, itd.). Sve aktivnosti koje poslovna banka dobro obavlja ili bilo koji jedinstveni izvori koje ona poseduje, nazivaju se snaga39. Slabosti su aktivnosti koje poslovna banka ne obavlja dobro ili resursi koji su joj potrebni, ali ih ne poseduje. Kombinovane eksterne i interne analize nazivaju se SWOT analiza (S–Strenghts/snage, W–Weakness/slabosti, O–Opportunities/šanse, T–Threats/opasnosti), i značajno se koriste kako u postupku marketinškog planiranja, tako i pri donošenju poslovnih odluka. Prikaz 5 - SWOT analiza 40

PREDNOSTI

S

SLABOSTI

W O

ŠANSE

T

OPASNOSTI SWOT analiza usmerena je na identifikovanje šansi i slabosti (opasnosti) iz okruženja koji se analiziraju u odnosu na interne sposobnosti poslovne banke, i na osnovu kojih bankarski menadžeri mogu da identifikuju strateška mesta koja bi poslovna banka mogla da iskoristi. Prikaz 6 - Identifikovanje organizacionih šansi poslovne banke 41

39 Prema: Stephen P. Robbins, Mary Coulter, Menadžment, 8 izdanje, Data status, Beograd 2005, str. 184 40 Prema: Milisavljević Momčilo, Maričić Branko, Gligorijević Mirjana, Osnovi marketinga, Ekonomski

fakultet, Beograd, 2004, str. 131. 41 Isti izvor kao pod 40, str. 185

Resursi poslovne banke Šanse poslovne

banke

32

Šanse su pozitivni trendovi faktora okruženja i mogu se klasifikovati prema stepenu atraktivnosti i verovatnoći da će se ostvariti42. Slabosti iz marketing okruženja dele se prema stepenu ozbiljnosti i verovatnoći da se nadvladaju. Na osnovu analize šansi i slabosti banka je u mogućnosti da odredi četiri moguća ishoda u poslovanju43:

idealno poslovanje (velike šanse – male opasnosti), špekulativno poslovanje (velike šanse, velike opasnosti), zrelo poslovanje (male šanse – male opasnosti), problematično poslovanje (male šanse – velike opasnosti).

U SWOT analizi banke potrebno je uključiti sve relevantne faktore: klijente (sadašnje i potencijalne), njihova opažanja, poziciju u odnosu na konkurenciju s obzirom na cene, kvalitet bankarskog proizvoda i njegovu distribuciju, valjanost sistema informacija itd. Analizom se utvrđuje koliko su snage i slabosti izražene, a na samoj banci je zatim da adekvatnom politikom iskoristi ponuđene šanse, a opasnosti minimizira i pretvori u pretpostavke dalje profitabilnosti i razvoja. U postupku sastavljanja marketing plana banke potrebno je preispitati i proceniti pomenute parametre radi postizanja zacrtanog poslovnog uspeha. Po Kotleru, pred marketing menadžere se tom prilikom postavlja velika dilema da li usmeriti potencijale banke samo na one šanse za čije ostvarenje banka poseduje potrebne prednosti, ili se orijentisati na atraktivne (ali i rizične) šanse za koje je potrebno da se tek pribave ili razviju adekvatne prednosti (što je neretko povezano sa određenim troškovima). Opcija usklađivanja internih snaga sa eksternim mogućnostima ima za rezultat stvaranje sposobnosti potrebne za suočavanje sa izazovima tržišta. Interne snage koje nisu u stanju da se usklade sa eksternim mogućnostima na tržištu nisu od koristi za jačanje strategijske pozicije poslovne banke. Druga strategijska opcija je konvergencija slabosti u snage a opasnosti u mogućnosti. To je opcija strategijskog zaokreta da se očuva ili ojača strategijska pozicija poslovne banke. Kada nije moguće prevesti slabosti u snagu a opasnosti u mogućnosti, poslovna banka mora da ide na primenu strategijske opcije koja minimizira njihov uticaj – minimiziranje internih slabosti i izbegavanje eksternih opasnosti44.

42 Prema:Kotler Philip, Marketing Management, 11th edition, Pearson Education, 2002, str.104 43 Prema: Milisavljević Momčilo, Maričić Branko, Gligorijević Mirjana, Osnovi marketinga, Ekonomski

fakultet, Beograd, 2004, str. 131 44 Prema: Milisavljević Momčilo, Strategijski marketing, Ekonomski fakultet, Beograd, 2004, str. 34.

33

Prikaz 7: Primer iz prakse identifikovanih šansi i slabosti banke u poslovanju sa stanovništvom45:

Šanse + Slabosti - + Sigurnost i poverenje koje uliva velika međunarodna bankarska grupacija + Profesionalni kadar prodajno orijentisan ka zadovoljenju potreba klijenata + Olakšani pristup međunarodnom tržištu kapitala

- Radno vreme banke (banka radi samo radnim danom do 16 časova)

- Nepostojanje rasprostranjene mreže bankomata - Nedovoljna distributivna mreža na jugoistoku Srbije - Nepostojanje alternativnih distributivnih kanala prodaje

(telefonsko, internet i SMS bankarstvo) - Skupi bankarski proizvodi i usluge u odnosu na ponudu

konkurencije.

5. Trendovi i perspektive na bankarskom tržištu U razmatranju svoje strategije za nastupajući period moderna poslovna banka treba aktivno da anticipira i prati trendove i perspektive bankarskog i finansijskog tržišta radi sticanja konkurentske prednosti. Ovi trendovi se najdirektnije odražavaju na inoviranje proizvoda i usluga, distributivnih kanala prodaje i bolje zadovoljenje potreba korisnika bankarskog servisa. Pored toga, poslovne banke koja prate bankarske trendove manje će dolaziti u situaciju da koriguju svoje strateške i marketinške planove u postupku sprovođenja akcionih programa zbog promene situacije na tržištu, i akcija konkurencije. Generalni trend u poslovnom bankarstvu danas ide u pravcu univerzalizacije poslovanja, tj. nuđenja široke palete bankarskih proizvoda i usluga privredi i stanovništvu, gde se mora sagledati željeni miks poslovanja banke na ova dva ključna sektora. Glavni argumenti u pravcu sprovođenja univerzalne strategije poslovanja u bankarstvu bili bi46:

Strategija unakrsne prodaje bankarskih usluga (cross – selling),47 Otpornost na kolebanja stope profita i rasta, Lakše sagledavanje finansijske pozicije klijenata (client credit

record).

45 Primer uzet iz marketinškog plana HVB Banke za 2005. godinu (planiranje izvršeno u julu 2004. godine) 46 Prema: Milutin Ćirović, Bankarski menadžment, Ekonomski institut Beograd, 1995, str. 36. 47 Primer cross-selling-a je kada banka ponudi zaposlenima preduzeća koja kod nje imaju otvoren račun

pravnog lica proizvode i usluge pod povoljnijim uslovima u odnosu na standardne u ponudi banke.

34

Primer koji sledi odnosi se na finansijsko tržište Evropske unije, gde se sledeći pokazatelji smatraju bankarskim trendovima za 2005 i 2006. godinu, i sa tog aspekta korisno je razmatrati ih u marketinškom planu banke koja posluje na toj teritoriji48:

Redukcija bankarskih filijala (brojno stanje i veličina) sa negativnim socijalnim, političkim i reperkusijama vezanim za imidž (najveće redukcije filijala zabeležene su u Nemačkoj i zemljama Beneluksa, dok poslovne banke u Španiji i Grčkoj šire svoju poslovnu mrežu);

Banke sve više fokusiraju svoje napore na to da svaku pojedinačnu filijalu naprave ekonomski isplativom (tzv. koncept Branch marketing-a i Budget per branch);

Visok porast aktivnosti «online» finansijskih usluga (korisnici bankarskog servisa pronalaze sve manje vremena za odlazak u filijalu banke), klijenti zahtevaju bankomate dostupne 24 h, 7 dana u nedelji, koji su u stanju da obavljaju većinu bankarskih usluga (podizanje i uplate novca, štampanje izvoda, menjački poslovi, davanje stalnih naloga, plaćanje računa, prebacivanje novca sa računa na račun)49;

Oštra borba finansijskih konglomerata da postanu aktivni igrači na globalnim finansijskim tržištima (zbog olakšanog pristupa izvorima finansiranja/refinansiranja za njihove klijente);

Sve bankarske institucije, bez obzira na veličinu, postale su ranjive od akvizicionih napada konkurencije;

Gigantske finansijske institucije (u vidu talasa merdžera i partnerskih alijansi) ulaze u partnerski odnos sa malim igračima, pa čak i konkurencijom50 na lokalnim tržištima u cilju razvoja novih finansijskih proizvoda i usluga namenjenih masovnoj ponudi stanovništvu (tzv. finansijski supermarketi)51;

Pojava čvrstih partnerskih odnosa između banaka i trgovačkih lanaca52; Transformacija filijala koje su namenjene masovnoj ponudi stanovništvu u

finansijske prodavnice (Financial Shops), a onih namenjenih klijentima sa nadprosečnim primanjima u savetodavne centre (Advice Centers);

Banke i njihove filijale produžavaju radno vreme da bi pridobile što više klijenata (radno vreme u vikendom, radnim danom do 21 h);

48 Prema internet prezentaciji www.globalchange.com/futurebank.htm 49 Preko 50 miliona korisnika internet bankarstva zabeleženo je u 2004. godini samo u zemljama Zapadne

Evrope 50 Npr. ako novopridošla strana banka koja još uvek nije izgradila distributivnu mrežu koristi usluge

platnog prometa neke od domaćih banaka sa razgranatom mrežom filijala 51 Finansijski supermarketi obezbeđuju da individualni klijenti mogu na jednom mestu da obave čitav niz

finansijskih aktivnosti; od otvaranja računa, štednje, oročavanja, uzimanja raznih oblika kredita, davanja

naloga za kupovinu i prodaju određenih vrednosnih papira, kupovine polisa osiguranja itd. 52 Primer na našem tržištu je Raiffeisen banka koja ima otvorene filijale u nemačkom trgovačkom lancu

Metro i slovenačkom Mercatoru i Nacionalna banka Grčke u Super Veru

35

Banke menjaju spoljni izgled i dizajn svojih filijala da bi unapredile prodaju u njima (Branch Merchandising);

Centar odlučivanja pomera se sa centrale poslovne banke ka periferiji; proces odlučivanja i snošenja odgovornosti nalazi se u filijalama banaka (npr u sferi odobravanja keš kredita);

Konstantna ekspanzija kreditiranja i kartičarstva; Banke su prinuđene da stvore i neguju prvoklasne odnose u sferi

poslovanja sa fizičkim licima koja imaju nadprosečna lična primanja (tzv. private banking) zbog pojačane konkurencije i visoke marže dobiti iz ove sfere.

Jedna od pojava koje se takođe smatra trendom u bankarstvu je smanjeno učešće poslovnih banaka u ukupnim aktivama finansijskih institucija, što je povezano sa pojavama novih tipova finansijskih institucija koje nude finansijske proizvode koji ranije nisu postojali. To je naročito slučaj sa lizing kompanijama i osiguravajućim zavodima. Lizing kompanije aktivno konkurišu poslovnim bankama u sferi kreditiranja pravnih lica, nudeći osnovna sredstva (mašine i opremu) na lizing, što često može biti isplativije sa aspekta klijenta jer on svoju otplatu vezuje za ostvarene prihode po tom osnovu. Kod osiguravajućih kompanija proizvodi poput osiguranja života konkurišu štednji stanovništva kod poslovnih banaka. Zbog pomenutog smanjivanja tradicionalnih funkcija poslovnog bankarstva, banke su naterane da uđu na nova područja aktivnosti, kako bi prihodima iz tih novih funkcija kompenzirali nedovoljne prihode iz tradicionalnih aktivnosti. Primer za to bili bi custody poslovi53, na našem tržištu - trgovina sa obveznicama stare devizne štednje i trezora Ministarstva finansija54.

53 Custody – gazdovanje i čuvanje hartija od vrednosti u ime i za račun klijenta banke, podrazumeva usluge

saldiranje hov, vođenje računa hov, transfer novca za potrebe klijenta, izveštavanje i informisanje o tržištu,

obezbeđenje likvidnosti 54 Pogodne za investiranje kod banaka koje imaju višak likvidnih sredstava

36

GLAVA III

Strategija poslovne banke

37

6. Razlike između ciljeva, strategije i akcionog plana poslovne banke

Ciljevi su željeni ishodi, obezbeđuju pravac za sve odluke menadžmenta i stvaraju kriterijume na osnovu kojih se može meriti postignuto. Zato se oni često nazivaju i osnovama planiranja. Takođe, dobro osmišljen cilj mora da bude napisan u smislu ishoda a ne u smislu postupaka. Primeri marketinških ciljeva čijem ostvarenju može da teži poslovna banka u pojedinim fazama svog razvoja mogu biti55:

Povećanje dobiti (profita) banke, Povećanje tržišnog učešća, Investiranje u rast i razvoj banke, Povećanje kvantuma depozita banke, Racionalizacija kreditnih plasmana, Podizanje sveukupnog imidža banke, Međunarodna ekspanzija banke, Ekspanzija asortimana bankarskih proizvoda i usluga, Proširenje mreže poslovnih jedinica, Izgradnja novih profitnih centara banke u odnosu na konkurenciju.

Strategija je samo srce svakog plana i treba da obuhvati sredstva pomoću kojih se plan ostvaruje, program rokova i raspoređivanje budžeta, ali se njome ne određuju pojedinačni pravci kretanja. Shodno tome, strategije u marketing planu poslovne banke joj omogućavaju da na osnovu operativnih odluka uspostavi pravilan odnos sa šemom tržišnih mogućnosti, za koje je u utvrđeno da nude najviše izgleda za poslovni uspeh u nastupajućem periodu. Pored toga, putem marketing strategija, omogućeno je racionalno reagovanje poslovne banke na zbivanja na tržištu na kojem operativno posluje. One banke koje imaju vodeći poziciju na tržištu obično biraju odbrambenu strategiju, a one koje se za tu poziciju bore pokazuju veću agresivnost. Imajući u vidu promene u ukupnoj strukturi finansijskog tržišta, kao i aktuelnu poslovnu strategiju konkretne banke, potrebno je doneti stratešku odluku u pogledu osnovnih pravaca poslovanja banke u budućnosti. Pri tome banka nastoji da orijentiše svoje poslovanje u profitabilnije pravce i da se povlači iz manje profitabilnih56. Drugim rečima, to je opredeljenje da li banka želi da proširi geografsko područje svoga delovanja (otvaranjem novih filijala, akvizicijom ili prodorom na novo geografsko područje), u kojoj meri želi da poveća svoj bilansni nivo (u pogledu depozita, veličine bilansne sume) i koliki stepen diverzifikacije finansijskih proizvoda želi da ponudi u nastupajućem periodu.

55 Prema: Komazec Slobodan, Živković Aleksandar, Ristić Žarko, Poslovna politika banaka, Ekonomski

fakultet, Beograd, 2000, str. 22 56 Prema: Ćirović Milutin, Bankarski menadžment, Ekonomski institut, Beograd, 1995, str. 36

38

Kod savremenih poslovnih banaka praktikuje se formulacija strategije u marketing planu za tri nivoa57:

korporativni nivo (opšti ciljevi na nivou banke kao celine), poslovni nivo (na nivu strategijskih poslovnih jedinica, npr. službe za

poslove sa fizičkim licima), i funkcionalni nivo (npr. na nivou marketinga kao poslovne funkcije).

Postoji jasna razlika između strategije i njene detaljne i konkretne primene, odnosno akcionih planova. Naime, kada marketing menadžment banke izabere strategiju marketing plana, određen je njegov ključni deo, jer ona odražava uverenje poslovne banke o tome kako treba na tržištu najprofitabilnije da primeni svoje sposobnosti i sredstva. U akcionom planu koji proizilazi iz strategije navedene su aktivnosti i rokovi, potrebna sredstva i očekivani rezultati po pojedinačnim akcijama, i njega će odrediti operativni timovi – zaposleni u marketinškoj službi poslovne banke. Na primer, odluka da se investira u mrežu bankomata na teritoriji Srbije je strateška odluka. Raspored bankomata po lokacijama, uz objavljivanje spiska lokacija po adresama na web site-u banke i u vodećim dnevnim novinama predstavlja primer akcionog plana.

7. Ključni parametri razvoja poslovne banke u izboru strategije

Proaktivna poslovna banka nastoji da ima strategijsku inicijativu da bi kontrolisala vreme i mesto akcija na tržištu. Da bi bila u stanju da ostvari konkurentsku prednost, potrebno je da svoje glavne izvore alocira na strategijske pravce razvoja. S tim u vezi, poslovna banka je u situaciji da koristi marketing strategiju da bi eksploatisala raspoložive mogućnosti na tržištu koje nisu uočljive za konkurenciju. Potreba za strategijskim reagovanjem poslovne banke povećava se zbog dejstva velikog broja faktora koji utiču na njene performanse. Radi toga, uloga marketinga i jeste da pomogne poslovnoj banci da pronalazi nove izvore konkurentne prednosti. Strateški deo marketinškog plana poslovne banke sastoji se u izboru konkretnih metoda putem kojih će se realizovati zacrtana vizija, tj. ciljevi banke. S tim u vezi, kod izbora strategije razvoja banke u narednom periodu, opcije koje stoje banci na raspolaganju se mogu sistematizovati na58:

tržišnu penetraciju – gde banka u svojoj razvojnoj strategiji stavlja težište na produbljivanje svog učešća na postojećim segmentima finansijskog tržišta sa postojećom strukturom finansijskih proizvoda i usluga;

57 Prema: Milisavljević Momčilo, Maričić Branko, Gligorijević Mirjana, Osnovi marketinga, Ekonomski fakultet,

Beograd, 2004, str. 79. 58 Prema: Ćirović Milutin, Bankarski menadžment, Ekonomski institut, Beograd, 1995, str. 12, 38, 39

39

osvajanje novih tržišnih segmenata – banka u svojoj razvojnoj strategiji stavlja težište na osvajanje novih tržišnih segmenata u geografskom smislu ili putem šireg obuhvata novih ciljnih grupa klijenata uz prodaju iste palete svojih proizvoda;

osvajanje novih proizvoda – banka u svojoj razvojnoj strategiji stavlja težište na uvođenje novih finansijskih usluga ili proizvoda uz zadržavanje postojećeg prisustva na segmentima finansijskog tržišta;

diverzifikacija – banka u razvojnoj strategiji stavlja težište na osvajanje novih tržišnih segmenata i uvođenje novih proizvoda/usluga.

Pored ovoga, da bi poslovna banka mogla da ustanovi i konkretizuje gore pomenute strateške pravce svog daljeg razvoja, ona mora prethodno da sagleda ključne parametre svog budućeg razvoja. S tim u vezi, sledeći parametri u poslovnom bankarstvu smatraju se bitnim sa aspekta marketinškog planiranja59:

1. Porast veličine banke kod mnogih poslovnih banaka podrazumeva planiranje porasta bilansnog obima ili povećanja tržišnog učešća. Porast bilansnog obima podrazumeva porast akcija poslovne banke na tržištu, tj. povećanje vrednosti banke kao firme. Porast veličine banke povezuje se sa promenama u portfolio miksu banke, čime se dobija optimalna kombinacija između bilansnog rasta banke i repozicioniranja bilansnih struktura. Jedna od novijih implikacija na finansijskim tržištima je odgovor na pitanje da li je visina aktive poslovnih banaka dovoljan indikator merenja obima aktivnosti tih institucija. Tradicionalni koncept bankarstva propagira visinu aktive ili depozita za pogodna merila uspešnosti poslovanja bankarske institucije. Međutim, u savremenim uslovima dolazi do velikih procesa transformacije u komercijalnom bankarstvu, tako što poslovne banke sve više ulaze u vanbilansne operacije radi ostvarivanja provizija. Stoga se postavlja pitanje putem kojih indikatora meriti ukupnu aktivnost savremenih banaka koja obuhvata kako depozitno-kreditne operacije sadržane u bilansima, tako i razne oblike vanbilansnih operacija. Jedna od opcija je da se sagledaju ukupni prihodi poslovnih banaka koji obuhvataju kamate iz bilansnih aktivnosti i provizije iz vanbilansnih operacija i da se uporede sa prihodima drugih finansijskih institucija. S tim u vezi, pokazatelji tržišnog učešća poslovne banke sve više dobija na značaju, kao i strategije održavanja i povećanja tržišnog učešća koje iz njega proizilaze. Pod tržišnim učešćem se podrazumeva procentualno učešće proizvoda i usluga poslovne banke u postignutim rezultatima ukupnog bankarskog sektora kao celine (npr. broj izdatih platnih kartica dotične banke u odnosu na ukupan broj izdatih platnih kartica na tržištu) i najčešće se izražava u procentualnom iznosu. One poslovne banke koje su se opredelile za investiranje u budući razvoj nastoje da agresivno stvaraju tržišno učešće na ciljnim tržišnim segmentima, maksimalnima prilagođavanjem svog marketing miksa.

59 Prema: Ćirović Milutin, Bankarski menadžment, Ekonomski institut, Beograd, 1995, str. 36

40

Aktivno se koriste penetracione (niže) cene, značajno se ulaže u promocionu aktivnost, ponuda bankarskih proizvoda u usluga se proširuje, poslovna banka koristi sva tri metoda rasta (interni, eksterni i kombinovani) da bi došla do novih proizvoda/usluga.

2. Stepen raznovrsnosti bankarskih proizvoda i usluga predstavlja sagledavanje planskog pomeranja palete bankarskih proizvoda u smislu osvajanja novih proizvoda koji se ocenjuju kao više profitabilni i smanjivanja ili čak napuštanja nekih aktivnosti koje su nedovoljno profitabilne sa stanovišta konkretne poslovne banke. Pri tome, banka planira promene u stepenu diverzifikacije svojih proizvoda imajući u vidu kako razvojne trendove u bankarstvu, tako i svoje komparativne prednosti. Ovaj parametar se smatra kao jedan od najznačanijih sa aspekta sticanja konkurentske prednosti na finansijskom tržištu.

3. Stepen izloženosti kamatnom riziku se u bankama u razvijenim tržišnim ekonomijama smatra veoma značajnim zbog bilansnog gepa koji nastaje između kamatno osetljivih aktiva i pasiva i kamatno manje osetljivih bilansnih segmenata.

4. Politika kamatnih stopa banke60 kao bitan aspekt strateškog planiranja razmatra relaciju između korišćenja fiksnih i varijabilnih kamatnih stopa, imajući u vidu razlike u stepenu rizika kod raznih oblika plasmana, kao i razlike u troškovima kod raznih oblika formiranja depozitnih i nedepozitnih izvora sredstava. Cilj kamatne politike banke je da obezbedi puno pokriće rizika i troškova, kao i adekvatnu stopu profitabilnosti banke iz proizvoda i usluga u koje će usmeriti svoju aktivnost u nastupajućem periodu.

5. Menadžment banke po pravilu treba da implicira fleksibilnu politiku cena koja utiče na poslovne performanse, tako da sa jedne strane cena bude prihvatljiva za korisnike bankarskog servisa, a sa druge strane da se ostvari dobit. Na taj način, politika cena banke u osnovi treba da osigura poslovno priticanje prihoda banke, koji služi za pokriće troškova banke i za ostvarivanje dobiti banke. Cenovna politika bankarskih proizvoda i usluga mora biti tržišno orijentisana, bez administrativnih ingerencija. Međutim, intuicija i iskustvo takođe ne treba da budu parametri za donošenje cena jer svaki slučaj donošenja odluke o cenama bankarskih proizvoda i usluga zahteva posebnu analizu. Cena je jedini instrument marketing miksa koji direktno generiše prihod, dok su svi ostali izvor troškova. Zbog toga, cena bankarskih proizvoda i usluga ima veliki efekat na tržišno učešće, tržišnu strukturu i dobit. Agresivna politika određivanja cene dobija na značaju kada na tržištu dolazi do borbe za dominaciju i kada se lansira novi proizvod. Pravilna formulacija cena zahteva širi pristup, koji u razmatranje mora da uključi značajna strategijska pitanja, kao što je pozicioniranje bankarskog proizvoda ili usluge. Ukoliko ne postoji strategijski pristup formiranju cena, postoji opasnost da se poslovna banka osloni samo na jedan faktor, najčešće troškove. Strategijski pristup je od posebnog značaja

60 Stepen izloženosti kamatnom riziku i politika kamatnih stopa poslovne banke razmatra se i u kontekstu

upravljanja aktivom i pasivom – Asset Liability Management.

41

za formiranje cena za nove proizvode, pošto je neophodno proceniti vrednost koju potrošači očekuju od proizvoda na ciljnom tržišnom segmentu61. S tim u vezi, svako formulisanje strategije cena treba da otpočne sagledavanjem osetljivosti korisnika bankarskog servisa na cene i analizom konkurencije62.

6. Savremene poslovne banke teže da unapred sagledaju plansku stopu prinosa banke u odnosu na aktivu i u odnosu na akcijski kapital. Stopa profita banke treba da obezbedi povećanje akcijskog kapitala banke, s tim da je neophodno uspostaviti konzistentnu vezu između povećanja akcijskog kapitala banke i stope porasta ukupne aktive i pasive.

Takođe, u sastavljanju marketing plana poslovne banke treba razlikovati finansijske od strateških ciljeva. Naime, finansisjki ciljevi odnose se isključivo na finansijsko poslovanje organizacije, dok se strateški ciljevi odnose na ostale oblasti poslovanja poslovne banke. Prikaz 8 - Primeri finansijskih i starteških ciljeva poslovne banke63:

Finansijski ciljevi Strateški ciljevi Brži rast prihoda Veće tržišno učešće Brži rast zarada Bolje rangiranje među konkurencijom Veće dividende Bolji kvalitet proizvoda Veće marže profita Niži troškovi u odnosu na ključne konkurente Veći prihodi po investiranom kapitalu Šira ili atraktivnija linija bankarskih proizvoda Bolje kreditno rangiranje i rangiranje

obveznica Bolja reputacija kod klijenata

Veći priliv gotovine Kvalitetnije servisiranje klijenata Rast cena akcija Status lidera u novoj bankarskoj tehnologiji Priznanje od strane rejting agencija

(Standard & Poor, Moodis) Veća konkurentna spremnost na međunarodnim

tržištima Priznanje od strane renomiranih

finansijskih časopisa (The Banker, Euromoney)

Veće razvojne mogućnosti

Sa povećanim intenzitetom istraživanja okruženja i povećanjem internih mogućnosti putem fleksibilnosti i konkurentnosti, dolazi do smanjenja gepa između okruženja i banke i do efikasnijeg ostvarenja postavljenih ciljeva. Radi toga, pri marketinškom planiranju poslovne banke koriste se strategije manevrisanja, nezavisne i kooperativne strategije64:

61 Prema: Momčilo Milisavljević, Strategijski marketing, Ekonomski fakultet, Beograd, 2004, str. 136 62 Korisnici bankarskog servisa manje su osetljivi kada sagledavaju da bankarski proizvod ili usluga daju

jedinstvenu korist i kada ne postoje prihvatljivi supstituti. Oni su manje osetljivi kada sagledavaju da

proizvod ili usluga imaju viši kvalitet, prestiž ili ekskluzivnost, ili kada nisu svesni akcije konkurentskih

poslovnih banaka. Korisnici bankarskog servisa takađe su manje osetljivi kada kupovinom povećavaju

vrednost postojeće imovine ili kada deo troškova za bankarski proizvod ili uslugu koju kupuju snosi još

neko drugi. 63 Prema: Stephen P. Robbins, Mary Coulter, Menadžment, 8 izdanje, Data status, Beograd 2005, str. 161 64 Prema: Milosavljević Momčilo, Todorović Jovan, Strategijsko upravljanje, Ekonomski fakultet, 1991,

str. 322

42

Strategija manevrisanja je okrenuta fleksibilnom prilagođavanju mogućnosti poslovne banke zahtevima i šansama okruženja, i možemo je okarakterisati kao agresivnu strategiju putem koje ona na razne načine pokušava da poveća svoju konkurentsku prednost i poziciju na tržištu: ulaskom na nova tržišta i poslove, eksternim rastom ili kontrakcijom delatnosti.

Nezavisne strategije okrenute su ka pacificiranju konkurenije, lobiranju, javnim odnosima, dobrovoljnim akcijama, promeni zakonskih propisa i stava potrošača prema banci, kako bi se bez velikih promena sa postojećom strategijom i internim mogućnostima banke sačuvala ili poboljšala postignuta tržišna pozicija. Ova strategija naročito unapređuje imidž dotične poslovne banke.

Kooperativne strategije banke usmerene su ka stabilizovanju okruženja i saradnji sa partnerima – konkurentima koji smanjuju troškove i poslovne rizike, u formi ugovaranja, kooptiranja i stvaranja raznih koalicija.

Kod realizacije strateškog planiranja, svi organizacioni delovi banke trebaju da odgovaraju za rezultate svog poslovanja. Radi toga, savremene banke organizovale su svoje organizacione delove u formi profitnih centara, čime se obezbeđuje decentralizacija u pogledu upoređivanja prinosa i troškova. To je naročito neophodno u velikim bankama sa internacionalnim poslovanjem, da bi se preciznije locirao doprinos raznih organizacionih delova banke u ostvarivanju ukupnih performansi i profitabilnosti banke kao poslovne institucije. Uspeh strategije ne zavisi samo od tržišnih mogućnosti, već i od sposobnosti poslovne banke da te mogućnosti iskoristi. Radi toga, u sagledavanju moguće strategije koja bi se primenjivala u konkretnoj poslovnoj banci, neophodno je sastaviti matricu usklađenosti strategije sa postojećom sposobnošću, sistemima i strukturom dotične poslovne banke. Na taj način, dobijaju se četiri tipa strategija65:

Sinergetska strategija; Proširena strategija; Konvencionalna strategija; Zastarela strategija.

Prikaz 9 - Usklađenost strategije sa postojećim sposobnostima, sistemima i strukturom poslovne banke66 DOBRA SLABA Marketing strategija

NOVA Sinergetska strategija Konvencionalna strategija

STARA Proširena strategija Zastarela strategija

65 Prema: Momčilo Milisavljević, Strategijski marketing, Ekonomski fakultet, Beograd, 2004, str. 44 66 Isti izvor kao pod 65.

43

Konvencionalna strategija – znači da je usklađenost sa postojećim sposobnostima, sistemima i strukturom u poslovnoj banci dobra, ali je strategija stara, jer je vođena inercijom. Ona je pre svega nastavak primene strategije iz prethodnog planskog perioda koja se pokazala uspešnom.

Zastarela strategija – slaba usklađenost sa postojećim sposobnostima, sistemima i strukturom poslovne banke nastaje kada sposobnost primene više ne postoji jer je došlo do nekih promena u poslovnoj banci koje ograničavajuće deluju na efikasnost te primene.

Sinergetska strategija – podrazumeva idealnu usklađenost strategije sa sposobnostima, sistemima i strukturom poslovne banke, putem koje se postiže maksimalni efekat.

Proširena strategija – je ona za čije sprovođenje poslovna banka treba da koristi do tada neraspoložive sposobnosti.

8. Ciljni marketing poslovne banke Savremene poslovne banke nisu u stanju da opsluže sve klijente jer su brojni, prostorno disperzirani ili heterogeni u svojim zahtevima i očekivanjima. Umesto da razbacuju svoja oskudna sredstva i da konkurišu svugde, one identifikuju najatraktivnije tržišne segmente koje bi mogli uspešno zadovoljiti. U pitanju je tzv. „ciljni pristup“ putem kojeg banke prilagođavaju svoje proizvode, cene, distributivne kanale prodaje i promotivne nastupe67. S tim u vezi, segmentacija dovodi do jasnijeg sagledavanja i potpunijeg zadovoljavanja potreba klijenata banke, što generalno dovodi do maksimizacije rezultata njenog poslovanja na tržištu. Ciljni marketing poslovne banke koji predstavlja osnov za donošenje strategije marketing plana obuhvata tri faze68:

Segmentaciju tržišta - razgraničavanje tržišnih oblasti na različite grupe potrošača koje zahtevaju posebne proizvode i/ili marketing miks,

Pozicioniranje proizvoda - konkurentno tržišno opredeljenje, Ιzbor ciljnog segmenta - odabiranje jednog ili više segmenata na koje će

banka ući. Za poslovnu banku može da predstavlja problem pronalaženje odgovarajuće šeme segmentacije i targetiranja koja će omogućiti ciljanje tržišta i formulisanje uspešnih strategija i akcionih programa. Naime, da bi bio koristan, segment mora da bude69:

67 Prema: Milisavljević Momčilo, Maričić Branko, Gligorijević Mirjana, Osnovi marketinga, Ekonomski

fakultet, Beograd, 2004, str. 233. 68 Isti izvor kao pod 67. 69 Prema: Haton Andžela, Planiranje u marketingu, Clio, 2003, str. 142

44

dovoljno veliki – da bi se isplatio marketinški trud; poseban – da se jasno razlikuje od ostalih delova tržišta i konkurencije; odgovarajući – u odnosu na ciljeve i mogućnosti organizacije; pristupačan – za konkretne proizvode i usluge banke.

Segmentacijom tržišta i targetiranjem proizvoda i klijenata postiže se da dve banke rade na istom tržištu, a da se ne bore za isti tip potrošača jer razlučivanjem ponude kojom se zadovoljava određeni segment potrošača, banka obezbeđuje svoje prvenstvo u njemu. Takođe, u strateškom opredeljenju poslovne banke možda neće biti dovoljan samo jedan segment u marketinškom planu. Ako poslovna banka ima za cilj opsluživanje više segmenata, potrebno je planirati kako će se nastupiti na svakom od njih. Banka može jedinstveno prilaziti svim segmentima, jednom broju homogenih segmenata ili da se odluči za poseban pristup ka svakom od njih70. Prikaz 10 - Jedinstveni marketinški pristup 71

Tržište

Jedinstveni marketinški paket

Gore pomenuti pristup predstavlja čvrst spoj marketinških radnji da bi se osigurala kontrola i niži troškovi zbog efekta ekonomije obima. Na bazi dobro izabranih segmenata banka može na osnovu relativno malih ulaganja ostvariti veliki promet i profit. Rizik ove strategije krije se u smanjenoj fleksibilnosti-odnosno nedovoljnoj disperzivnosti tržišta koje se može izgubiti usled promena potreba korisnika ili aktivnije uloge konkurenata koji su svojim inovacijama usluga uspeli da preotmu korisnike bankarskih usluga.

70 Prema: Pavia Teresa, Using Marketing models in Strategic Planning, Long Range Planning, Vol.24,

No.5, 1991 71 Prema: Haton Andžela, Planiranje u marketingu, Clio, 2003, str. 143

Segment 1

Segment 2

Segment 3

Segment 4

45

Prikaz 11 - Poseban marketinški pristup 72 Ako se ponude bankarskih proizvoda i usluga kroje prema svakom svakom pojedinačnom segmentu, može se očekivati da će potrebe klijenata biti svestranije zadovoljene, što će doprineti maksimizaciji poslovnog rezultata, a time i opravdati troškove ulaganja u istu. Kako ovaj marketinški pristup pored povećanja profita dovodi i do porasta troškova, potrebno je voditi računa o optimalnim granicama segmentacije, da se ne pređe u presegmentaciju kada se troškovi ne bi mogli pokriti iz ostvarenog profita sa tržišta skromnog potencijala. Naime, nije racionalno stvarati marketing miks za svakog korisnika bankarskog servisa ponaosob. Kada poslovna banka vrši segmentaciju, ona zapravo traži sličnost – korisnike bankarskog servisa koji su slični u smislu skupa određenih dimenzija i njihovo agregiranje u relativno homogena podtržišta koja se mogu efektivno opsluživati sa odgovarajućom stopom rentabiliteta. S tim u vezi, pravi se razlika između masovnog marketinga, segmentisanog marketinga, marketinga niše, mikromarketinga, lokalnog marketinga i individualnog marketinga. Prikaz 12 – Nivoi segmentacije tržišta 73

Nema segmentacije

Segmentacioni marketing

Marketing Niše

Kompletna segmentacija

Masovni marketing

Tržišni segmenti

Tržišne niše

Mikro marketing

Masovni marketing poslovne banke podrazumeva ponudu bankarskih proizvoda i usluga univerzalnog karaktera, namenjenog masovnom tržištu preko masovnih kanala distribucije (rasprostranjena mreža poslovnih jedinica na

72 Prema: Haton Andžela, Planiranje u marketingu, Clio, 2003, str. 142 73 Prema: Momčilo Milisavljević, Strategijski marketing, Ekonomski fakultet Beograd, 2004, str. 170

Bankarski paket 1 Segment 1

Bankarski paket 2

Bankarski paket 3

Bankarski paket 4

Segment 2

Segment 3

Segment 4

46

teritoriji na kojoj banka posluje) i masovne promocije (putem masovnih medija) unificiranih proizvoda na uglavnom isti način svim korisnicima bankarskog servisa. Karakterističan je kod banaka koje su specijalizovane za poslovanje sa stanovništvom, sa velikom distributivnom mrežom. Segmentisani marketing je izolovanje širih segmenata koji čine tržište i prilagođavanje marketinga da odgovara potrebama jednog ili više segmenata. Karakterističan je za specifične bankarske proizvode, za kojima postoji identifikovana tražnja, npr. krediti za školarinu. Marketing niše je fokusiranje na podsegment ili nišu sa posebnim obeležjima, koja može da zahteva specijalnu kombinaciju instrumenata marketing miksa. Mikrosegment je praksa prilagođavanja bankarskih proizvoda i marketing programa da odgovaraju ukusima posebnih pojedinaca i lokacija (lokacioni marketing i individualni marketing). Karakterističan je za marketing po filijalama (Branch marketing). Izbor između navedenih strategija tržišnog angažovanja banke zavisi od sredstava odnosno veličine banke, karakteristika i faze životnog ciklusa konkretnog bankarskog proizvoda i usluge, kao i marketing strategije konkurentskih banaka. S tim u vezi, osnovne koristi banke od segmentacije i targetiranja bile bi74:

omogućavaju bolje identifikovanje marketing mogućnosti, olakšavaju prilagođavanje instrumenata marketing miksa ciljnim

grupama klijenata, pomažu bolju alokaciju sredstava iz marketinškog budžeta na

tržišta sa najvećom konkurentnom prednošću i velikim povraćajem na ulaganja (ROE)75,

usmeravaju pozicioniranje bankarskih proizvoda i usluga prema klijentima i konkurenciji,

mogu se iskoristiti za sticanje konkurentske prednosti, jer se tržište posmatra drugačije od konkurencije,

usmeravaju planski razvoj novih proizvoda i unapređenje postojećih.

Istraživanjem se može otkriti da univerzalne poslovne banke koje nude proizvode i usluge podjednako i privredi i stanovništvu nisu uvek među sobom konkurenti. Naime, to mogu da budu i neke druge finansijske institucije koje svojim proizvodom pretenduju na istu grupu klijenata banke. Najbolji primer za to je konkurencija između poslovnih banaka i lizing kompanija u sferi kreditiranja automobila ili opreme.

74 Prema: Porter Michael, Competitive Strategies, The Free Press, New York, 1980, str. 229 i Mekdonald

Malkom/Danbar Ijan, Segmentiranje tržišta, Clio, 2003, str. 27 75 ROE – Return on investments

47

Jednom sprovedenu segmentaciju trebalo bi proveravati pri svakom novom marketinškom planiranju obzirom na dinamične promene koje nastaju na finansijskim tržištima.

8.1. Po klijentima Segmentiranje je strategija u čijem se definisanju polazi od analize sadašnjih ili potencijalnih klijenata poslovne banke, i njihove podele na homogene grupe po određenim kriterijumima. Razlučivanjem ponude kojom se zadovoljava određeni segment potrošača, banka obezbeđuje svoje prvenstvo u tom segmentu. Banke koje su okrenute ka spoljašnjem okruženju prirodno su okrenute i ka zadovoljenju potreba klijenata, pa će prve uočiti kada nastupe neke promene na tržištu i spremno reagovati na izazove i povoljne prilike. Segmentacija po klijentima obezbeđuje sledeće prednosti za poslovnu banku76:

preciznije definisanje i bolje razumevanje potreba korisnika bankarskih proizvoda i usluga,

lakše formulisanje marketing miksa prema njima, lakše zadovoljenje dinamičnih potreba segmenata, bolju procenu konkurentske pozicije, bolju alokaciju marketing napora, preciznije definisanje tržišnih ciljeva.

Najčešće se kao osnova za segmentiranje koriste opšta obeležja tj. karakteristike potrošača. Korisna klasifikacija mogućih kriterijuma za segmentaciju fizičkih lica u bankarstvu (retail customers) bila bi na77:

Demografske i geografske varijable

Starost (npr. penzioneri, studenti)

Mesečna primanja (npr. HNI78, stipendisti fakulteta)

Običaji vezani za religijsko opredeljenje (npr. Subotica, Novi Pazar)

Obrazovanje / zanimanje (npr. zaposleni u državnoj upravi vlasnici samostalnih radnji, penzioneri)

Pol (muškarci, žene)

Životni ciklus porodice (npr. samci, oženjen-udata bez dece)

Grad ili veličina (npr. do 5.000, više od 1.000.000)

Reputacija lokacije (npr. pešačka zona, mondenska oblast) Sociološke varijable

Subkulture (npr. Yuppies79, DINKies80)

76 Prema: Channon Derek, Bank Strategic Management and Marketing, 1986, str. 217 77 Prema: Milisavljević Momčilo, Maričić Branko, Gligorijević Mirjana, Osnovi marketinga, Ekonomski

fakultet, Beograd, 2004, str. 240. 78 HNI: High net worth individuals – ljudi sa nadprosečnim ličnim primanjima 79 Yuppies: young upper income: mladi ljudi, zaposleni, sa višim stalnim mesečnim ličnim primanjima 80 DINKies: Dual income, no kids, oba supružnika zarađuju, a nemaju dece

48

Rase / religije / nacionalnost

Klase (npr. viša klasa, kvalifikovani radnici) Bihejvioralne varijable

Psihografske (npr. ekstrovertni, narcisoidni, ambiciozni, kompulzivni)

Način života (npr. prirodan, pomodarski, intelektualan)

Životni ciklus (npr. parovi bez dece, parovi sa decom)

Životni stil (npr. džet-set, vikendaši)

Stav prema imidžu banke ili proizvodu (npr. neprijateljski, negativan, indifirentan)

Situacija upotrebe (npr. uobičajene situacije, posebne situacije)

Očekivane koristi (npr. kvalitet, usluga, sigurnost) Pomenuti kriterijumi mogu biti dobra osnova za dublju i precizniju segmentaciju potrošača. Opšti stav je da se kao kriterijum segmentiranja bira ono svojstvo po kom se grupe potrošača razlikuju u procesu odabira i kupovine bankarskog proizvoda ili usluge, sa nastojanjem da se ponuda prilagodi užoj grupi ciljnih potrošača. Od demografskih kriterijuma, za poslovnu banku dohodak predstavlja svakako jednu od najznačajnijih varijabli, jer omogućava ispoljavanje razlika u preferencijama prema bankarskim proizvodima i uslugama. Takođe, u poslednje vreme se velika pažnja pri marketinškom planiranju u bankarstvu posvećuje segmentaciji klijenata prema njihovom motivaciji, aspiraciji, stavovima i stilu života, jer se polazi od ponašanja i opredeljenja klijenata u procesu odabira i kupovine bankarskog proizvoda/usluge, a ne od njegovih karakteristika. Na primer, čovek koji živi sam može da ima drukčije aspiracije prema poslovnoj banci od mladog bračnog para sa decom. Klijenti se klasifikuju u različite tipove prema stilu života, od kojih se svaki karakteriše jedinstvenim načinom života baziranom na različitim aktivnostima, interesovanjima, preferencijama, mišljenjima i demografskim karakteristikama81. «Stil života» predstavlja relevantnu dimenziju ljudskog bića, i odražava se kroz82:

način života, način razmišljanja, vrednosne orijentacije, odnos prema poslu, novcu, potrošnji, odnos prema slobodnom vremenu i porodici, estetske preferencije.

Autor ovog rada se u postupku sastavljanja marketinškog plana najviše oslanjao na tzv. milje po sinusu - Sinus-Milieus, sveobuhvatnu tipologiju istraživačkog instituta Sinus Sociovision iz Hajdelberga, koja društvo deli i sistematizuje prema

81 Prema: Kotler Philip , Marketing Management, Analysis, Planning and Control, 3rd edition, New

Yersey, Prentice Hall, 2000, str. 137 82 Isti izvor kao pod 81

49

stilovima života i socijalnom raslojavanju83. Raslojavanje u društvu nastaje po liniji različitog pristupa medijima, interesovanju i očekivanjima pojedinaca, kao razultat demografskih kriterijuma poput razlika u obrazovanju, zaposlenju, ličnim primanjima, pri čemu se isti ljudi mogu značajno razlikovati po estetskim preferencijama, pogledu na svet oko sebe i ponašanju i da na toj osnovi pripadaju dvema potpuno različitim ciljnim grupama. Sinus-Milieus obuhvata dakle «grupe srodnika» koje sliče među sobom po životnim shvatanjima i načinu života. Prikaz 13: Primer za određivanje ciljne grupe klijenata prema SINUS MILIEUS metodologiji kod uvođenja novog proizvoda na tržište– Štednje za kredit84:

Postojeći klijenti banke (posebno oni koji imaju otvorene tekuće račune preko kojih primaju platu)

Zaposleni u preduzećima – klijentima banke (cross-selling)

Mladje osobe (25-30 godina), sposobne da anticipiraju svoje buduće planove, sa stabilnim mesećnim primanjima (preko 500 evra), koji trenutno nisu u mogućnosti da izdvoje dovoljno novca za učešće po stambenom kreditu

Oba pola podjednako

Mlade, modernije osobe, obrazovane, služe se jezicima, kompjuterima, komunikativne, sposobne da pronađu “dobar” posao. Pa ipak, njihova trenutna primanja još uvek nisu dovoljna da im omoguće da kupe auto, stan, itd. Žive kod roditelja ili iznajmljuju stan, ali aktivno razmišljaju o svom sopstvenom životnom prostoru

Otvorene, liberalne individue, koje imaju veliko poverenje u sopstvene vrednosti i sposobnosti, sa intelektualnim i kulturološkim interesovanjima, informisane

Racionalne osobe, sposobne da anticipiraju perspektivu štednje za budućnost

83 Prema internet prezentaciji www.medialine.de/medialexicon/sinus.milieus. Osnovni koncept Sinus-

Milieus-a razvijen je početkom 80-tih godina i od tada je višestruko unapređivan. U istraživanjima tržišta i

medija je Sinus-Milieus dobio veoma na značaju 90-tih godina. 84 Štednja za kredit je proizvod koji omogućava klijentu da posle završenog perioda štednje raspolaže sa

dovoljno novca za učešće u stambenom kreditu, koji se ujedno odobrava po nižoj kamatnoj stopi, jer klijent

već ima uspostavljen dugoročni odnos poverenja sa bankom.

50

Prikaz 14: Primer segmentacije klijenata u marketing planu poslovne banke prema veličini mesečnih primanja85: Segment Tip klijenta Karakteristike Ciljni proizvod Masovni klijenti

Zaposleni u preduzećima - privrednim klijentima banke

- Mesečna primanja > xx evra, ili - Depozit u banci > xx evra

- Paket račun PLUS - Telefonski servis - VISA Electron - Usluge plaćanja - Štednja za kredit - Prekoračenje po tekućem računu - Potrošački i keš krediti, krediti za stan

Individualni klijenti (privatni investitori, dobrostojeći i klijenti sa nadprosečnim primanjima

- Biznismeni - Srednji i top menadžment

- Mesečna primanja > xx evra, ili - Depozit u banci > xx evra

- Paket-računi - Telefonski servis - VISA Electron/Gold - Usluge plaćanja, tekući računi - Kapital plus86 - Prekoračenje po tekućem računu - Potrošački i keš krediti, krediti za auto i stan - Obveznice stare devizne štednje

Preduzetnici

- Male radnje (SZR) - Doktorske ordinacije, advokatske kancelarije

- Prosečan promet po računu minimum 50.000 – maksimum 1 mil. evra

- Tekući račun, usluge plaćanja - Telefonski servis - Internet bankarstvo - Kratkoročno finansiranje - VISA Electron/Gold Biznis - Oročeni depoziti - Krediti

U gornjem primeru uočava se da je svakom tipu klijenta namenjen određeni ciljni set bankarskih proizvoda i usluga na osnovu njihovih potreba i preferencija.

85 Prerađen primer preuzet iz marketinškog plana HVB Banke za 2004. godinu 86 Štednja na 18 meseci po nominalnoj kamatnoj stopi od 4,5% godišnje

51

Prikaz 15: Primer segmentacije klijenata u marketing planu poslovne banke prema zanimanju87: U praksi, znatno je jednostavnije izvršiti segmentaciju privrednih klijenata (pravnih lica) nego segmentaciju stanovništva (fizičkih lica). Njihov broj na pojedinačnom tržištu je manji i oni su prepoznatljiviji, posebno ako banka već sa njima ima uspostavljen neki vid poslovnog odnosa. Kod segmentacije pravnih lica može se poći od sledećeg88:

veličina kompanije - po broju zaposlenih, - po prosečno ostvarenom prometu u određenom vremenskom periodu, npr.

godinu dana; geografsko područje poslovanja

87 Prerađen primer uzet iz marketinškog plana Biochim Banke, Bugarska za 2003. godinu 88 Prema: Milisavljević Momčilo, Maričić Branko, Gligorijević Mirjana, Osnovi marketinga, Ekonomski

fakultet, Beograd, 2004, str. 247, slika 4.

•Prosečan promet od

minimum 500,000

evra, max 1 milion

evra godišnje

•Neto mesečni prihod

< xx evra

•Neto mesečni prihod

od xx evra

•Neto mesečni prihod

preko xx evra,

depozit > xx evra, a <

od xx evra

•Depozit preko xx

evra

• Karakteristike

• Tekući račun i usluge plaćanja; internet

bankarstvo, telefonski servis; stambeni

krediti, potrošački i gotovinski krediti,

bankovne kartice (Visa & MC)

• Zaposleni u

stalnom radnom

odnosu

• Masovni

klijenti

•Tekući račun i usluge plaćanja; internet

bankarstvo, telefonski servis; odabrane vrste

kratkoročnih kredita

• Mala preduzeća,

zaposleni po

projektu

• Pravna

lica

• Paket-računi, stambeni krediti, krediti za

adaptaciju, gotovinski i potrošački krediti,

bankovne kartice (Visa & MC)

• Srednji nivo

menadžmenta iz

stranih i velikih

domaćih firmi

kkompanija firmi

•Individualni

klijenti

• Paket-računi, stambeni krediti, krediti za

adaptaciju nekretnina, gotovinski i

potrošački krediti, Visa i Master kartice,

štednja i ulagački proizvodi

•Top i srednji

menadžment • Viši

individualni

klijenti

• Tekući račun, usluge plaćanja, internet i

telefonsko bankarstvo, paket-računi;

odabrane vrste kratkoročnog finansiranja;

štednja i ulagački proizvodi, osiguranje

•Biznismeni, top

menadžment • Privatni

investitori

• Ciljni proizvodi • Tip klijenta • Segment

52

- lokalno, međunarodno, regionalno, nacionalno, - mesto vršenja delatnosti;

privredna delatnost/sektor; upotreba proizvoda

- količina, - svrha;

stavovi vezani za kupovinu - stepen odlučivanja, - ispoljena lojalnost, - tip ugovora (npr. licitacijom), - osetljivost na cene, itd.

Prikaz 16: Primer segmentacije pravnih lica u marketing planu poslovne banke prema veličini kompanije 89:

Segment Karakteristike Ciljni proizvodi

Vodeći klijenti (Key-accounts)

PPrroosseeččaann pprroommeett ppoo rraaččuunnuu

vveeććii >> xxxx mmiilliioonnaa eevvrraa

- Računi - Depoziti - Transfer fondova uklj.konverziju valuta - Dokumentarno poslovanje - Hedžing - Sakupljanje gotovine (Cash pooling) - Upravljanje gotovinom (Cash management) - Elektronsko bankarstvo - Strukturno finansiranje - Dugoročno finansiranje - Srednjoročno finansiranje

Preduzeća

srednje veličine

Prosečan promet po

računu > od x miliona evra

- Računi - Depoziti - Transfer fondova uklj.konverziju valuta - Elektronsko bankarstvo - Finansiranje obrnih sredstava - Srednjoročno finansiranje - Garancije

8.2. Po proizvodima Proizvod je najdinamičniji instrument marketing miksa. Svaka moderna poslovna banka teži da u svojoj ponudi ima proizvode ili usluge koje adekvatno zadovoljavaju potrebe njihovih klijenata, efikasnije od proizvoda i usluga konkurencije. U osnovi, rast poslovanja poslovne banke postiže se upravo permanentnim lansiranjem novih i unapređenim izmenama postojećih proizvoda, koji u većem stepenu zadovoljavaju postojeće ili nove potrebe klijenata

89 Prerađen primer iz marketinškog plana HVB Banke za 2004. godinu. Parametar za određivanje veličine

klijenta je prosečan promet po računu u poslednja 3 meseca.

53

na tržištu (koncept tailor-made banking product solutions, proizvodi harmonizovani prema potrebama i navikama bankarskih klijenata) Korisnici bankarskog servisa često koriste istu vrstu bankarskog proizvoda ili usluge za različite potrebe. Tekući račun u banci može da služi za primanje plate, po osnovu korišćenja bankovnih kartica ili primanje novca iz inostranstva. Ciljni marketing prema proizvodima je postupak kreiranja proizvoda poslovne banke i njegovog marketing miksa tako da zauzmu određeno mesto u svesti klijenata na osnovu njegovih objektivnih karakteristika ili putem psihološkog diferenciranja sa privrednom propagandom. Ova strategija zbog svoje inovativnosti i originalnosti predstavlja jako sredstvo u uslovima oštre konkurencije među finansijskim institucijama na tržištu. Radi što efikasnijeg diferenciranja u odnosu na konkurenciju, poslovne banke od instrumenata marketing miksa najčešće koriste cenu i bankarski proizvod/uslugu. Banke koje se diferenciraju cenom u poslovanju sa stanovništvom atakuju na osvajanje masovnog tržišta jer nude jeftinije ili dodatne proizvode i usluge u okviru standardne cene (npr. besplatna VISA kartica uz tekući račun). U pitanju su tzv. ciljani paketi bankarskih usluga. Primer za pomenuto bili bi paket-računi u ponudi stanovništvu, tj. objedinjeni set bankarskih proizvoda i usluga po jedinstvenoj (najčešće pristupačnoj) ceni. Kod paket-računa se polazi od činjenice da klijent banke koji preko nje prima platu ima potrebe i za platnim karticama, deviznim računom, stalnim nalozima za plaćanje, internet bankarstvom, štednjom, i da je najlakše da sve pomenuto dobije u jednom paketu, po nižoj ceni nego što bi plaćao korišćenjem svakog proizvoda ponaosob. Dakle, osnov za paket-račun je tekući račun preko kojeg klijent prima platu, dok se ostali proizvodi i usluge oblikuju prema navikama i preferencijama samih klijenata, njihovom podelom u homogene grupe (npr. paketi za studente, VIP paketi za klijente sa nadprosečnim primanjima, paketi za lekare sa privatnim ordinacijama). Primeri paket računa kod tri poslovne banke sa našeg tržišta: 1. Paket-račun PLUS HVB Banke namenjen standardnim klijentima koji preferiraju dolazak u filijalu banke90. Objedinjava:

Tekući (dinarski) račun,

Tekući (devizni) račun,

Račun oročenih sredstava,

Račun štednje,

Stalni nalog za plaćanje,

VISA Electron debitnu karticu,

Telefonski servis,

Pozajmicu po računu u visini jedne do dve plate.

90 Prema internet prezentaciji www.hvb.co.yu

54

2. Exclusive paket Raiffeisen banke namenjen je klijentima koji od svoje poslovne banke očekuju aktivniji i sofisticiraniji servis, i u sebi objedinjava veći broj proizvoda i usluga91: «Sa otvorenim tekućim računom u Raiffeisen banci i deviznim računom na kome je oročeni štedni ulog od preko 1.000 evra možete uživati u pogodnostima Exclusive paketa, koji Vam nudi:

pozajmicu po tekućem računu u visini Vaše prosečne plate za prethodna tri meseca,

brzi potrošački kredit bez učešća, depozita i žiranata u iznosu od 500 do 2.000 evra u dinarskoj protivvrednosti,

VISA Electron karticu sa besplatnom godišnjom članarinom, koju osim za podizanje novca na bankomatima 24 časa dnevno, svih sedam dana u sedmici, možete koristiti i za odloženo plaćanje roba i usluga u tri jednake mesečne rate bez obzira da li prodajno mesto nudi koncept odloženog plaćanja ili ne,

VISA Virtuon karticu sa besplatnom godišnjom članarinom za plaćanja putem interneta, sa kojom možete kupovati robu i plaćati usluge na desetinama inostranih web sajtova,

VISA Classic karticu sa besplatnom godišnjom članarinom,

osiguranje putovanja za karte kupljene VISA Classic karticom,

besplatno korišćenje usluge elektronskog bankarstva za: proveravanje stanja na svim Vašim računima, prometa i potrošnje po VISA karticama, broja nerealizovanih čekova, važećih kursnih lista - kako putem interneta, tako i putem telefona,

umanjenu proviziju za kupovinu strane valute sa 0,50% na 0,25%,

korišćenje povoljnih uslova kreditiranja na bazi 100% depozita. » Junior paket Vojvođanske banke namenjen je fizičkim licima starosti između 16 i 19 godina, i obuhvata92: • Otvaranje i vođenje tekućeg računa bez naknade, • Slanje mesečnog izvoda elektronskom poštom bez naknade, • SMS upit u stanje na tekućem računu putem mobilnog telefona, bez naknade za uključenje u sistem, • Visa Electron platnu karticu bez naplate godišnje članarine, • DinaCard debitnu karticu bez naplate naknade za izradu kartice, • Visa Internet karticu bez naplate godišnje članarine, • Otvaranje namenskog deviznog računa za poslovanje sa Visa internet karticom, • Oročavanje 1000 dinara na namenski dinarski račun na rok od godinu dana po kamatnoj stopi od 1% mesečno. Pored pomenutog, osnov za diferenciranje u bankarstvu može biti i distributivna mreža (npr. one stop shop filijale - sve na jednom mestu, 24 časa dnevno 7 dana u nedelji93), uslužni ambijent, odnos bančinog personala, brzina usluživanja, druge

91 Prema internet prezentaciji www.raiffeisenbank.co.yu 92 Prema internet prezentaciji www.voban.co.yu 93 Primer Volksbanke na našem tržištu - Volkscentar

55

prodajne usluge i promocija koje diferencijaciju postižu pretežno na psihološkim razlikama. Samo diferenciranje bankarskog proizvoda na osnovu njegovih fizičkih karakteristika je pretežno racionalno motivisano, dok je psihološko diferenciranje emocionalnog karaktera. Rezultat diferenciranja paketa ponude je formiranje prepoznatljivog imidža, što predstavlja kontraudar na strategiju masovnog marketinga u bankarstvu. S tim u vezi, veliki uticaj na diferencijaciju bankarskih proizvoda i usluga imaju i produktne inovacije. Tu se pre svega ima u vidu stvaranje novih tipova finansijskih usluga i proizvoda. Danas se najznačajnijim segmentom novih proizvoda smatraju finansijski derivati putem kojih se vrši tržišno osiguranje od deviznih i rizika kamatnih stopa privrednih klijenata banke. Na pomenutoj osnovi razvio se i finansijski inžinjering94 koji predstavlja dekompoziciju jednog finansijskog instrumenta na sastavne delove i njegovo ponovno prepakivanje u cilju dobijanja novih instumenata sa određenim strukturalnim karakteristikama.

8.3. Po tržištima U sedištu svake odluke u pogledu marketing strategije je podela tržišta na manje, homogenije delove radi efektivnijeg i efikasnijeg targetiranja potrošača95. Osnovni cilj segmentacije tržišta je identifikovanje i izbor ciljnih tržišta, radi otkrivanja mogućnosti određenog tržišnog segmenta sa kojim se banka suočava. Ciljni marketing na tržištima bazira se na uvođenju postojeće ili nešto izmenjene usluge na novim tržištima (regionalna, nacionalna, međunarodna; greenfiled-om ili akvizicijom), odnosno novo-aktivirane segmente postojećeg tržišta putem proširivanja mreže filijala. Pravi razlog forsiranja ove strategije je iscrpljenje tržišnih mogućnosti prodaje na dosadašnjem tržištu, odnosno njegovom segmentu. U tržišnoj orijentaciji poslovne banke razlikujemo četiri varijante96:

domaće tržište kao jedino tržište; međunarodno – inostrana tržišta su sateliti, a domaće je od prioritetnog

značaja; multinacionalno – domaće tržište je jedno od više različitih poslovnih

područja različitog značaja i veličine; globalno – domaće tržište je samo jedna geografska jedinica u

jedinstvenom opštem svetskom tržištu.

Prilikom izbora ciljnog marketinga prema tržištima, u literaturi razlikujemo: interni i eksterni rast poslovne banke97

94 Prema: Milutin Ćirović, Bankarski menadžment, Ekonomski institut Beograd, 1995, str. 16 95 Prema: Milisavljević Momčilo, Maričić Branko, Gligorijević Mirjana, Osnovi marketinga, Ekonomski

fakultet, Beograd, 2004, str. 235 96 Prema: Milisavljević Momčilo, Strategijski marketing, Ekonomski fakultet Beograd, 2004, str. 48

56

Interni rast banke podrazumeva bolje korišćenje postojećih kapaciteta banke ili razvoj novih, u cilju zadovoljenja povećane tražnje klijenata. Za ovu aktivnost potrebno je da banka poseduje potreban finanansijski potencijal, inovativnost i sposobnost svog menadžmenta. Banka očekuje da će ovakvom strategijom steći konkurentsku prednost na određenom tržišnom segmentu. Iako ovakva aktivnost zahteva investicije sa aspekta banke, očekuje se da će doći do smanjenja troškova poslovanja98 i povećanja profitabilnosti na osnovu ekonomije obima.

Eksterni rast se ostvaruje na bazi prestruktuiranja, povezivanja, fuzija, akvizicija, merdžera, čime se stvara novi i veći finansijski subjekt koji treba da brže, efikasnije i profitabilnije zadovolji potrebe klijenata na osnovu kvalitetnijeg upravljanja. U osnovi ovog rasta uvek mora da se nalazi zajednički interes, očekivani sinergetski efekat99, smanjenje rizika i konkurencije. Prilikom ocene atraktivnosti pojedinih tržišta, poslovna banka treba da razmotri brojne faktore, od kojih se kao naznačajnije smatraju ekonomski, tehnološki, konkurentski i faktori okruženja. Strategijski pristup rastu banke kombinuje različite odnose usluge i tržišta, pa se teorijski dobijaju sledeće alternative izvora rasta koje u praksi mogu biti i složenije100:

povećanje prodaje postojećih bankarskih proizvoda i usluga na postojećim tržištima;

povećanje prodaje postojećih bankarskih proizvoda i usluga na novim tržištima;

uvođenje novog proizvoda ili usluge na postojeće tržište, i uvođenje novog proizvoda ili usluge na nove tržište.

Prve dve alternative prema njihovim suštinskim izvorima rasta možemo nazvati klasično-uslužno orijentisanim, a druge dve inovativno-tržišno orijentisanim. Klasično-uslužna orijentacija rasta odlikuje se povećanom bankarskom ponudom na postojećim tržištima ili razvojem tržišta za postojeće usluge, dok se odnosi sa konkurencijom odvijaju u formi osvajanja što većeg dela tržišta. Klasični uslužni program ostvaruje se po osnovu kvaliteta bankarskih proizvoda i usluga, lojalnosti korisnika bankarskog servisa, niskih operativnih troškova (istraživačko-razvojnih, propagandnih, kadrovskih) i niskog rizika i neizvesnosti. Ovaj program vremenom ispoljava nedostatke po osnovu opadanja tražnje za klasičnom ponudom, jer dolazi do promene potreba, prilagođavanje je usporeno, usavršavanje i napredovanje kadrova otežano, a počinju da se iscrpljuju faktori ekonomije obima.

97 Prema: Bešlin Mirko, Značaj i uloga marketinga u strategiji razvoja banke, članak u časopisu

Jugoslovenske finansije, 3-4/93 98 U bankarskom poslovanju dominantniji su varijabilni troškovi zbog radno intenzivne delatnosti. 99 Sinergetski efekat: V(A+B) > V(A) + V(B) 100 Taylor W. James, Strategije marketinga, Potecon Zagreb, 1999, str, 109.

57

Inovativno-tržišno orijentisan program rasta akcenat stavlja na bolje korišćenje postojećeg i novog tržišta na bazi izmenjenog i proširenog uslužnog programa banke. Ovaj pristup bolje zadovoljava potrebe korisnika, ciljeve kadrova, fleksibilniji je, konkurentniji, profitabilniji. Sa druge strane, on je rizičniji, neizvesniji, skuplji i sa vremenski odloženim efektima. Prilikom razmatranja strategije nastupa na novim tržištima u budućem periodu, potrebno je vršiti projekciju njihovih budućih pozicija na osnovu očekivanih promena u okruženju, a posebno kretanja konkurencije i potrošača, u npr. narednih 3-5 godina. U ovom radu razmatraćemo samo strategijske odluke koje se tiču nacionalnog tržišta, pri čemu se razmatraju dve opcije:

širenje poslovne mreže akcizicijom (najčešći slučajevi akvizicija su preuzimanje lokalnih banaka sa razgranatom poslovnom mrežom filijala od strane stranih, koje imaju jaku ekspertizu i na taj način žele da dobiju teritorijalnu rasprostranjenost)

merdžeri (stapanje banaka koje posluju u okviru istog poslovnog područja i koje imaju sličnu viziju i strategijsku orijentaciju u svom nastupu prema klijentima)

Greenfiled, otvaranje novih poslovnih jedinica (filijala). Prilikom odlučivanja za greenfiled strategiju, naročito se uzimaju u obzir faktori poput:

postojanje jakih privrednih klijenata banke u ciljnom gradu, području ili gradskoj zoni, gde se strategijom cross-sellinga nude proizvodi zaposlenima dotičnih preduzeća,

postojanje jakih potencijalnih klijenata u ciljnom gradu, području ili gradskoj zoni,

privredna razvijenost područja, grada, merena prosečnim ličnim primanjima stanovništva, brojem privatizovanih preduzeća, izvršnom vlasti, infrastrukturom, brojem stanovnika, prosečnim mesečnim ličnim primanjima radnog stanovništva itd.

broj konkurentskih banaka koje već posluju na ovom području (ulaz ili povlačenje konkurenata i promene njihovih strategija).

Otvaranje novih poslovnih jedinica banke (filijala) povlači sa sobom i planiranje:

lokacije, u smislu veličine i spoljnog izgleda, obima investicionih ulaganja po poslovnoj jedinici, opreme (nameštaja, kompjuterske i informacione tehnologije), personala, radnog vremena (u funkciji potreba i zahteva korisnika bankarskog

servisa), parking prostora, itd.

58

9. Strategije ophođenja prema konkurenciji banke

Za adekvatnu strategiju nastupa treba biti svestan obavljanja iste ili slične delatnosti u neposrednom okruženju od strane konkurenata u cilju odbrane postojeće konkurentske pozicije, promene iste na bolje i iskorišćenja pozitivnih šansi pre drugih. Na ekspanzivnim, ili tržištima koja su izložena velikim turbulencijama i promenama (politička nestabilnost, česte promene izvršne i zakonodavne vlasti) poput našeg, konkurencija se pojavljuje i deluje naglo, pa je potrebno vršiti znatno češća prilagođavanja i promene. Kotler je sugerisao da se postupak za analizu konkurenata odvija u šest faza101:

1. identifikovanje konkurenata, 2. sagledavanje njihovih ciljeva, 3. identifikovanje njihove strategije, 4. SWOT analiza konkurencije, 5. procena načina njihovog reagovanja, 6. izbor koga napadati a koga izbegavati.

Shodno tome, u poslovanju sa konkurentima banka može da primeni tri osnovne generičke strategije 102:

Strategiju vođstva u troškovima Strategiju diferenciranja Strategiju fokusiranja

Strategija vođstva u troškovima banke bazira svoju kompetentnost na nuđenju nediferenciranih proizvoda i usluga na širokom tržištu, čime se postiže ekonomija obima na osnovu krive iskustva što utiče na snižavanje troškova koji se direktno odražavaju na cenovnu konkurentnost ponude dotične poslovne banke. Sniženje troškova ostvaruje se po osnovu jedinstvenog upravljanja, nediferenciranog marketinga, maksimalnog korišćenja kadrovskih i distributivnih kapaciteta.

Strategija diferenciranja zasniva se na zadovoljavanju specifičnih potreba korisnika na bazi njihove tržišne identifikacije, kreiranja nove usluge i diferenciranog marketinga. Akcenat ove strategije je na zadovoljenju specifičnih potreba određenog tržišnog segmenta koji trpi i veću cenu u korist višeg nivoa satisfakcije klijenata. Diferenciranjem se zadovoljavaju želje klijenata tako što mu se pružaju nefunkcionalne i neopipljive koristi103. Kod banke postoji namera da putem ove strategije dovede do lojalnosti korisnika prema određenom proizvodu ili usluzi. Ova strategija daju punu mobilnost svim instrumentima marketing miksa, čime se može prilično uspešno u dužem intervalu održavati postignuta konkurentska prednost na bazi inovacije. Opasnost po ovu strategiju predstavlja

101 Prema: Milisavljević Momčilo, Strategijski marketing, Ekonomski fakultet Beograd, 2004, str. 83. 102 Prema: Komazec Slobodan, Živković Aleksandar, Ristić Žarko, Poslovna politika banaka, Ekonomski

fakultet, Beograd, 2000, str. 224 103 Prema: Lovreta Stipe, Petković Goran, Trgovinski marketing, Ekonomski fakultet, 2002

59

promena u potrebama klijenata banke, opadanje prosečnih mesečnih ličnih primanja i konkurentsko imitiranje nove usluge. Karakteristični primeri ove strategije bili bi paket-računi za zaposlene koji primaju platu kod dotične poslovne banke104, ili kada poslovna banka klijentima sa nadprosečnim redovnim mesečnim primanjima dodeli ličnog savetnika po računu, koji ga savetuje kako da usmeri svoja slobodna novčana sredstva (npr. u kupovinu obveznica stare devizne štednje).

Strategija fokusiranja zasniva se na koncentrisanom marketingu, odnosno orijentaciji na jedan ili nekoliko segmenata čije se potrebe kompletno zadovoljavaju, kako putem diferenciranja, tako i putem vođstva u troškovima. Za izbor između jedne od ovih strategija, veoma je važno uzeti u obzir broj i veličinu poslovnih banaka na konkretnom finansijskom tržištu. U slučaju velikog broja manjih banaka, opravdano je ići na strategiju diferencijacije, dok je u slučaju malog broja velikih banaka poželjno forsirati vođstvo u troškovima. Strategija fokusiranja može se primenjivati u oba slučaja. Deregulacija u bankarstvu povećava konkurentnu borbu među bankama, što je dovelo do nove konkurencije finansijskih institucija na tri sektora105:

Konkurencija između klasičnih banaka i nebankarskih finansijskih institucija, koje sve više preuzimaju klasične bankarske poslove, uz sve veće njihovo učešće na finansijskom tržištu.

Banke se u konkurentskoj borbi sve više orijentišu na nove poslove, kako na finansijskom, tako i na realnom tržištu. Javljaju se konglomerati banaka i preduzeća, dok je granica između banaka, osiguravajućih društava, penzionih fondova i ostalih finansijskih institucija postala sve tanja.

Konkurencija u bankarstvu se izražava i kroz stalni proces diferencijacije banaka, kako u pogledu uspešnosti i profitabilnosti, tako i stečenom rejtingu među bankama.

Kada se identifikuje akcija konkurencije, koja dovodi do značajnije promene poslovne klime na bankarskom tržištu (npr. uvođenje inoviranog proizvoda106, kanala prodaje, akvizicija, merdžer), banka može da odgovori na novonastalu situaciju koristeći sledeće strategije107:

Opoziciona strategija, putem koje banka pokušava da utiče na snage okruženja ublažavajući njihovo dejstvo. Ovo je moguće samo u slučaju kada poslovna banka ima izvesnu kontrolu nad varijablama okruženja u kojem posluje.

104 Set bankarskih proizvoda i usluga objedinjenih u jednom računu, gde korisnik sam bira paket prema

svojim potrebama. 105 Prema: Komazec Slobodan, Živković Aleksandar, Ristić Žarko, Poslovna politika banaka, Ekonomski

fakultet, Beograd, 2000, str. 104 106 Primer su krediti stanovništvu indeksirani u CHF 107 Prema: Porter Michael, Competitive Strategy, The Free Press, New York, 1980

60

Strategija adaptacije, koja zahteva adaptiranje marketing plana novim uslovima u okruženju.

Ofanzivna strategija, kojom poslovna banka brzim reagovanjem preobraća novonastalu situaciju u svoju konkurentsku prednost.

Pasivna strategija, koja ne dovodi do nikakve reakcije i prilagođavanja u marketing planu poslovne banke.

Prikaz 17: primer analize konkurencije strategijom semafora u marketing planu poslovne banke108:

10. Strateška analiza mesta i pozicije banke u odnosu na konkurenciju

Kod analize konkurencije u postupku marketinškog planiranja, uzimaju se u obzir različiti pokazatelji snage, veličine i inovativnosti poslovnih banaka. Ovaj postupak se u marketinškoj literaturi označava kao «competitor profiling» - profilisanje konkurencije109. U pitanju je tehnika koja podrazumeva kreiranje detaljnih profila svakog od vodećih konkurenata konkretne poslovne banke, pri čemu se najčešće koriste sledeći pokazatelji:

Pozadina: lokacija (mesto gde se nalaze poslovne jedinice i filijale, odnosno da li je reč o glavnom finansijskom centru, manjem gradu ili ruralnom području), istorijat (top menadžment, datumi i događaji od značaja), vlasnička i organizaciona struktura,

Finansijski pokazatelji: veličina bilansne aktive, kapitala, depozita, dividendna politika, faktori profitabilnosti,

Veličina poslovne banke (merena vrednošću aktive, depozita ili akcijskog kapitala);

Kvalitet i raznovrsnost bankarskih proizvoda i usluga koje se nude,

108 Analiza izvršena od strane Odeljenja marketinga HVB Banke u avgustu 2005. god. Naznačene su samo

one banke na tržištu koje se smatraju konkurencijom, pri čemu su crvenom bojom označeni najopasniji

konkurenti, žutom – banke koje treba pratiti, a zelenom one koje još uvek nisu uzele puni zamah, ali se to

od njih očekuje. 109 Prema internet preyentaciji www.datamonitor.com

Konkurencija među stranim

bankama:

Raiffeisen Banka

Hypo Alpe Adria Banka

Societe Generale

Konkurencija među

domaćim bankama:

Komercijalna Banka

AIK Banka

Vojvodjanska Banka

Novopridošlice:

Erste/Novosadska banka

Fidomestic/Nova banka

Laiki/Centrobanka

Pireus/Atlas banka

61

Marketing: pokriveni segmenti, tržišni udeo, struktura i lojalnost postojećih klijenata, promotivni miks, budžet za marketing i komunikaciju, agencije sa kojima se sarađuje, ekskluzivni ugovori, strateške alijanse, sadržina plasiranih promotivnih poruka, prodajne inicijative, geografska pokrivenost, merdžeri, akvizicije, preduzimanja,

Kardovska struktura: brojno stanje, top menadžment, menadžerski stil, kompenzacije, beneficije, radni moral, timski duh i lojalnost zaposlenih.

Kada se poslovni rezultati jedne banke uporede sa drugom, veličina, često merena vrednošću ukupne aktive, tržišnog udela ili vrednošću ukupnih depozita postaje ključni faktor110. U zavisnosti od ciljeva koji su zacrtani u strateškom planu poslovne banke, zavisiće i tip pokazatelja na koji će se staviti akcenat u planiranju. Npr. ako banka planira da poveća svoju depozitnu osnovu zbog želje da zadovolji prekomernu potražnju klijenata za kreditima, onda je pokazatelj rang-liste banaka po ukupnim depozitima presudan za određivanje mesta i pozicije na koju dotična poslovna banka pretenduje u nastupajućem periodu. Prikaz 18: Primer analize konkurencije po visini bilansne aktive111:

Rang lista banaka po bilansnoj aktivi

152152183228265287496

602676802

0200400600800

1000

Raiffe

isen

banka

Delta b

anka

Kom

erc

ijaln

a

banka

Vojv

odja

nska

banka

Socie

te

Genera

le

Hypo A

lpe

Adria

Jubanka

AIK

Banka

HV

B B

anka

Pro

Cre

dit

Bank

Naziv banke

Vis

ina b

ilan

sn

e a

kti

ve

110 Prema: Peter S. Rose, Sylvia Hudgins, Bankarski menadžment i finansijske usluge, Data status, 6

izdanje, Beograd, 2005 111 Prema internet preyentaciji www.raiffeisenbank.co.yu, podaci od decembra 2004. godine u milionima

evra

62

Prikaz 19: Primer analize konkurencije prema prikupljenim depozitima112

Rang lista banaka prema prikupljenim depozitima

718

535464

324260

203 218119 99

0100200300400500600700800

Raiffe

isen

banka

Delta b

anka

Kom

erc

ijaln

a

banka

Vojv

odja

nska

banka

Socie

te

Genera

le

Hypo A

lpe

Adria

HV

B B

anka

sa E

ksim

bankom

Pro

Cre

dit

Novosadska

banka

Naziv banke

Vis

ina d

ep

ozit

a

Pokazatelj koji konkurenciju opisuje sa aspekta osnovnih bankarskih proizvoda, npr. vrste kredita i kartica u ponudi, broja bankomata i poslovnih jedinica uzima se kao najuopšteniji u analizi, jer direktno ukazuje na strategiju koju konkurencija primenjuje u svom tržišnom nastupu. Poslednjih godina u praksi se dosta koristi i analiza konkurencije metodom skeniranja medija (Media scanning), jer je uočeno da se najviše informacija o proizvodima i uslugama konkurencije može saznati iz njihovih reklamnih oglasa113. Detaljnom analizom i aktivnim praćenjem marketinškog i u okviru njega, medijskog prisustva konkurencije, može se doći do korisnih informacija koje upućuju na lansiranje novih bankarskih proizvoda i usluga, distributivne kanale prodaje, nove strategije u brendiranju, pozicioniranju, targetiranju i segmentaciji, alokaciju budžeta, probleme sa postojećom pozicijom ili strategijom banke na tržištu, sadržinu nedavno sprovedenih istraživanja, nove kreativne ciljeve, strategije prodaje, tonalitet ili promenu dosadašnje marketinške agencije. Media scanning može takođe da obavesti banku o novoj cenovnoj strategiji konkurencije poput penetracije, cenovne diskreminacije, strategije vođstva u troškovima, stvaranja paketa proizvoda i usluga objedinjenih jedinstvenom cenom, popuste, itd. Poznavanjem medijskog izbora za koje su se odlučili vodeći konkurenti poslovne banke u smislu izbora medija, frekvencije, doticanja ciljne grupe, ponavljanja, marketing menadžer može da razvije svoj sopstveni integralni medijski plan tako da se on razlikuje od konkurentskog, čime se obezbeđuje i veći publicitet. Pored pomenutih, korisna je i analiza konkurentskog prisustva i nastupa na sajmovima,

112 Isti izvor kao pod 111 113 Prema internet prezentaciji www.datamonitor.com

63

pri organizaciji dogadjaja, sponzorskom konceptu, članstvu u lobističkim grupama, itd.

11. Marketing plan filijale (Branch marketing plan)

Intenziviranje akcija konkurencije i usporavanje rasta bankarskog tržišta današnjice uslovilo je da banke posvete veću pažnju sniženju operativnih troškova poslovanja i povećanju svoje efikasnosti. Redukcija bankarskih filijala može da izazove negativne posledice sa aspekta publiciteta u javnosti, zatvaranja radnih mesta i problema sa sindikatom bankarskih radnika. Zbog toga banke u poslednje vreme posvećuju veliku pažnju naporu da svaku pojedinačnu filijalu učine ekonomski isplativom sa stanovišta ostvarenog profita, broja klijenata i prometa (prodatih bankarskih proizvoda i usluga). Pored pomenutog, obezbeđenje lojalnosti klijenata uvek je bio veliki izazov koji se postavljao pred današnje poslovne banke. U vremenu kada gotovo sve banke nude manje-više standardizovane usluge svojim klijentima i kada je gotovo nemoguće postići diferencijaciju po liniji proizvoda, veoma je bitno negovanje prvorazrednih odnosa sa postojećim klijentima, tzv. ulaganje u njihovu lojalnost. Uočeno je da dolazi do velike diferencijacije u ponašanju klijenata, kao i da cena može da nude ključni diferencijator u postupku odlučivanja. Danas se na bankarskim tržištima mogu identifikovati igrači koji svoju strategiju baziraju isključivo na atakovanju na postojeće klijente tuđih banaka (Approach to somebody else’s customers). Međutim, analizom pojedinačnih bankarskih kanala prodaje, ustanovljeno je da filijala i dalje zauzima primat u odnosu na ostale kanale prodaje bankarskih proizvoda i usluga, pre svega zbog direktnog kontakta sa klijentima (Face to Face Interaction) i negovanja prvorazrednih i prisnijih poslovnih odnosa. Za njom tesno slede telefonsko i internet bankarstvo114:

114 Prema internet prezentaciji www.datamonitor.com

64

Prikaz 20:Značaj pojedinačnih kanala prodaje u bankarskom poslovanju115

Značaj pojedinačnih kanala prodaje

3,1

2,1 21,3 1,2

0,8 0,70,2

0

1

2

3

4

1

Kanali prodaje

Niv

o z

načaja

Filijala Telefonski servis Elektronsko bankarstvo

Direktna pošta Mobilne prodajne snage Bankomati

Savetodavne usluge SMS bankarstvo

U kreiranju strategije za svaku pojedinačnu filijalu polazi se pre svega od njene lokacije, pa se shodno tome donosi odluka da li ići na varijatu116:

a) Finansijske prodavnice (Financial shops) – pogodnu za one filijale koje se nalaze locirane u ili blizu masovnog tržišta klijenata. U pitanju su fiijale koje imaju veliki intenzitet transakcija sa velikim obimom prodaje jednostavnih proizvoda namenjenih klijentima srednje i niže dohodovne grupe. Cilj je pomeranje jednostavnih transakcija sa niskim marginama dobiti u okruženja pogodna za samousluživanje, sa uslužnom radnom snagom spremnom da opsluži klijente u prodajnom maniru.

b) Savetodavni centri (Advice centers) – namenjeni filijalama koje opslužuju uticajne klijente nudeći im sofisticirane bankarske proizvode sa visokim maržama dobiti, poput sefova, investicionih i depozitnih proizvoda. U pitanju su teritorije u kojima je demografska struktura takva da ima visoku koncentraciju uticajnih i dobrostojećih klijenata117. Klijenti orijentisani na ove filijale zahtevaju savetodavne usluge i integrisana finansijska rešenja, maksimalno prilagođena njihovim individualnim potrebama i situaciji.

115 Prema Datamonitor studiji, Branch Banking in Western Europe, 10/2004 116 Isti izvor kao pod 115 117 Npr. Senjak i Dedinje u Beogradu

65

Prikaz 20: identifikacija dve različite strategije u marketing planu poslovne banke po pojedinačnim filijalama118:

Ciljno tržište Pozicioniranje Ciljevi filijale Tip filijale Masovno tržište -fokus na masovno

tržište -intenzivne transakcije -široka mreža filijala i veliki broj blagajnika

-visok obim prodaje, standardizovana procedura prodaje proizvoda i usluga -jednostavniji proizvodi -blagajnik radi i kao šalterski službenik

„Finansijske prodavnice“ -samousluživanje za jednostavne transakcije -porast obima prodaje i maksimizacija kontrole troškova

Uticajno tržište -uticajni klijenti, fokus na sofisticirane proizvode -mogućnost nuđenja integrisanih finansijskih solucija

-prodaja proizvoda sa visokom maržom dobiti, fokus na savetodavnoj usluzi -strategija unakrsne prodaje, nuđenje kompletnog finansijskog rešenja po meri klijenta -blagajnik kao savetodavni službenik

„Savetodavni centri“ -omogućavaju prodaju proizvoda sa visokom maržom dobiti i savetodavnih usluga -briga o lojalnosti klijenata

Jedna od novijih pojava je i produžavanje radnog vremena rada filijala, radi pridobijanja većeg broja klijenata, posebno onih čije je regularno radno vreme veoma dugo, i koji nisu u mogućnosti da napuštaju svoje radno mesto radi odlaska u filijalu banke. Sa druge strane, u pitanju su obično dobrostojeći klijenti sa iznad-prosečnim primanjima. Zbog sličnih akcija konkurencije i promene u životnim stilovima, mnoge banke bile su primorane da rade vikendom i promene svoje klasično radno vreme u smislu njegovog produženja na popodnevne i večernje časove. Ova pojava naročito je intenzivirana u onim filijalama koje su locirane na mestima poput pešačkih zona, tržnih centara, prihvatajući njihovo radno vreme i očekivanja klijenata. U razmatranju strategija filijala, aktuelno je i razmatranje spoljašnjeg i unutrašnjeg dizajna filijala, i njegovog prilagođavanja prema lokaciji filijale, nameni i tipu klijenata koji je posećuje (tzv. Branch merchandising). Promenama izgleda filijale daje im se veća upečatljivost, prepoznatljivost u rasprostranjenosti, a dokazani su i efekti na unapređenje prodaje i sniženje redova (čekanja). Pojedine Banke idu toliko daleko da od enterijera filijala prave dečje igraonice, internet kafeterije, u želji da klijentima pruže maksimalni ugođaj i udobnost pri poseti filijale119. Pored pomenutog, banke su prinuđene da decentralizuju procese svog odlučivanja, njihovim postepenim transferisanjem u filijale banaka. Vreme u kojem su se odluke o pojedinačnim kreditima za stanovništvo donosile na 118 Prema Datamonitor studiji, Branch Banking in Western Europe, 10/2004 119 Primer u Srbiji je Volksbank

66

kreditnim odborima, uz prisustvo većeg broja ljudi iz različitih službi banke je definitivno prošlost. Šef filijale danas je u mogućnosti samostalno da odluči i dodeli kredite stanovništvu (potrošačke, gotovinske, za stan i kola do određenog iznosa), što umnogome debirokratizuje ceo proces i omogućava povećanje prometa po klijentima i bankarskim proizvodima.

67

GLAVA IV

Akcioni plan poslovne banke

68

12. Promocija poslovne banke i plan promotivnih aktivnosti

Promocija je mehanizam komunikacije, razmena informacija između korisnika bankarske usluge i poslovne banke. Njen zadatak je da informiše, podseti i ubedi potencijalnog korisnika bankarskog servisa da reaguje na njene proizvode i usluge u smislu kupovine, promene mišljenja, fizičke radnje (odlaska u filijalu banke). Promocija je elastičan instrument dinamičkog karaktera i doprinosi potpunijoj tržišnoj afirmaciji ostalih elemenata marketing ponude120. Takođe, može se reći da je promocija onaj deo komunikacije koji se sastoji od poruka poslovne banke koje su osmišljene da bi podstakle svest, interesovanje i kupovinu njenih proizvoda i usluga. Banka pomoću reklamiranja, unapređenja prodaje i odnosa sa javnošću širi poruke čiji je cilj da podstaknu pažnju i interesovanje njenih sadašnjih i budućih klijenata. Međutim, efikasna je samo ukoliko i ostali instrumenti marketing miksa dobro obavljaju svoju ulogu, jer ne može da nadoknadi ili ispravi njihove slabosti. Promocija ne može da bude efektivna ukoliko ne privlači pažnju ljudi. Ljudi su u današnje vreme preplavljeni štampanim, radio i televizijskim i elektronskim informacijama, suočeni sa dve milijarde internet stranica, 18.000 časopisa i 60.000 novih knjiga svake godine121. Reakcija ljudi se sastoji u tome da razvijaju rutine koje ih štite od preopterećenosti informacijama. Nedostatak pažnje je u toj meri izražen da su kompanije prisiljene da troše veće sume novca na marketing i istraživanje tržišta, nego na stvaranje proizvoda. Marketari su zbog toga počeli da proučavaju na koji način ljudi na njihovom ciljnom tržištu koriste svoje vreme i pažnju, u našem slučaju koji je to najbolji način da se privuče najveći deo pažnje korisnika bankarskog servisa. U poslednje vreme, poslovne banke počele su da koriste u svom promotivnom nastupu poznate filmske zvezde122 i sportiste, besplatne ponude itd. međutim, čak i tada se ne gubi pitanje delotvornosti. Jedno je stvoriti svest, drugo je privući održivu pažnju i treće je pokrenuti na delovanje. Pažnja podrazumeva navođenje nekog da svoje vreme utroši na usredsređenost na nešto. Međutim, da li će to dovesti do prodaje konkretnog bankarskog proizvoda je posve drugo pitanje123.

120 Prema: Milisavljević Momčilo, Maričić Branko, Gligorijević Mirjana, Osnovi marketinga, Ekonomski

fakultet, Beograd, 2004, str. 499 121 Prema: Riderstrale Jonas, Nordstrom Kjel, Funky Business, Plato, 2004 122 Primer u Srbiji su Meridian banka i HVB Banka 123 Prema: Kotler Filip, Kako kreirati, ovladati i dominirati tržištem, Adizes, I izdanje, 2003., str. 87

69

S tim u vezi, ciljevi korišćenja promocije u poslovnom bankarstvu bili bi124:

Informisanje – upoznavanje korisnika bankarskog servisa sa novim proizvodom ili uslugom (lansiranje proizvoda);

Ubeđivanje – uveravanje i podsticanje potencijalnog klijenta da se opredeli za konkretan proizvod ili uslugu poslovne banke;

Zadržavanje pažnje postojećih klijenata; Stimulisanje i sprečavanje opadanja tražnje za proizvodima ili uslugama

poslovne banke; Diferenciranje bankarskih proizvoda u odnosu na konkurenciju; Pariranje konkurenciji; Demarketing – destimulisanje tražnje za određenim proizvodima (npr.

štednja); Uticanje na ponašanje javnosti.

Promocija kao kontinuelno komuniciranje poslovne banke može se obaviti na više načina, pa u tom smislu razlikujemo promotivni i komunikacioni miks.

Promotivni miks je ukupni program marketing komunikacija poslovne banke. Predstavlja kombinaciju oblika i metoda promocije čiji je zadatak ostvarivanje promotivnih ciljeva.

Osnovni oblici promocije koji poslovna banka koristi u svom tržišnom nastupu su125:

Privredna propaganda (advertising), pri čemu se reklamni mediji dele na ATL (Abowe the Line – iznad crte): dnevna, nedeljna, mesečna, specijalizovana štampa, radio, televizija, alternativna televizija, bioskop, otvoreni prostor i sredstva javnog prevoza, internet; i BTL (Below the Line – ispod crte): štampane informacije kao pomoć kod prodaje (letak, folder, brošura, katalog, formular za nagradne igre), reklamni materijal za izlaganje proizvoda na javnom mestu (pokretne reklame, posteri, izlog, stalci, makete, panoi, pokretne video-trake), sponzorstva, izložbe, kalendari, reklamne torbe, zastave, besplatno deljenje promotivnih poklona;

Odnosi sa javnošću (PR) i publicitet (imidž); Unapređenje prodaje, gde spadaju nagradne igre, ponuda poklona ili

popust uz kupovinu, sajmovi, vaučeri, promotivne akcije u dobrotvorne svrhe, redakcijski prikazi;

Lična prodaja; Direktni marketing (pisanje prodajnog pisma – direct mail, pošta,

telefon, faks, e-mail, internet, telemarketing).

124 Prema: Milisavljević Momčilo, Maričić Branko, Gligorijević Mirjana, Osnovi marketinga, Ekonomski

fakultet, Beograd, 2004, str. 506 125 Prema: Kotler Philip, Marketing Management, Prentice Hall, International edition, Upper sadle River,

New Jersey, 11th edition, 2003, str. 550 i Milisavljević Momčilo, Maričić Branko, Gligorijević Mirjana,

Osnovi marketinga, Ekonomski fakultet, Beograd, 2004, str. 500

70

Nema ni jednog promotivnog miksa koji odgovara svim poslovnim bankama ili bankarskim proizvodima. Međutim, svi oblici promocije moraju biti koordinisani da bi se obezbedila maksimalna sinergija među njima. Stručnjak za marketing u poslovnoj banci treba da iz niza mogućnosti koje se danas nude na tržištu pažljivo odabere i kombinuje sredstva komunikacije (lična – masovna komunikacija, tip medija, vrsta medija) na osnovu komunikacionih ciljeva, vrste bankarskih proizvoda i usluga i determinanti korisnika bankarskog servisa, kako bi poruka stigla do ciljnog primaoca. Prikaz 21: mesto promocije u postupku marketinškog planiranja poslovne banke - kreativnost i izbor medija predstavljaju dva suštinska elementa efikasne kampanje126

Medij

Oglasna kampanja

Kreativnost

Startegija oglašavanja

Marketinško planiranje

Izbor medija zavisi od ciljne publike koja treba da se targetira promotivnom kampanjom. Na primer, univerzalne banke koje nude keš kredite koristiće popularnu štampu (dnevne novine, tabloidne nedeljnike), televiziju, radio i/ili bilborde. Oglasi o uslugama investiranja ili dokapitalizaciji izlaze u poslovnoj štampi. U korišćenim sredstvima promocije i komunikacije, poslovne banke naglasak obično stavljaju na koristi od dotičnog bankarskog proizvoda ili usluge koja se navodi u ciframa koje iskazuju visinu kamata i povraćaja na uložena sredstva. U nekim zemljama na snazi je i zakon kojim se nalaže objavljivanje upozorenja da je vrednost ulaganja promenljiva, ili da banke u svom promotivnom nastupu ne smeju da dovode u yabludu korisnike bankarskog servisa. Radi toga, poslovne banke u Srbiji od nedavno su u obavezi da u svojim reklamama iskazuju efektivnu kamatnu stopu, kao pravu cenu koju korisnici bankarskih usluga za njih plaćaju.

126 Prema: Frenk Džefkins, Oglašavanje, Clio, 2003., str. 28

71

Ključne reči koje se koriste u sredstvima komunikacije kod bankarskih (finansijskih) institucija su profit, korist, sigurnost, poverenje, pouzdanost, veličina i renome, ugled. Prikaz 22: karakteristike pojedinačnih vrsta medija koje opredeljuju promotivnim miks127

TV Časopisi Dnevne novine

Radio Bilbordi

Efikasnost Visoka (potrošačka pažnja)

Zavisi od sposobnosti oglasa da skrene pažnju

Zavisi od sposobnosti oglasa da skrene pažnju

Niska do srednje

Obično niska ali zavisi od mesta

Cena Srednja Visoka za široku populaciju

Veoma visoka

Niska Visoka za nacionalne kampanje

Dostizanje Brzo Sporo Srednje ka brzo

Brzo Brzo

Ciljne grupe Široke, većinom iz nižih slojeva

Veoma heterogene

Veoma široke

Široke Veoma široko

Kvalitet istraživanja

Veoma dobar

Dobar Dobar Dobar Loš

Ciljevi komunikacije

Izgradnja imidža (awareness)

Transmituju informacije

Izazivaju odgovor na akciju

Noviteti Kratka poruka

Pri izboru optimalne kombinacije medija i sastavljanja promotivnog plana marketing menadžer treba da anticipira sledeće činjenice, koje su postale opšte prihvaćene u marketinškom pristupu poslovnih banaka na tržištu128:

Obim, naglašenost i vreme oglašavanja zavise od faze životnog ciklusa bankarskog proizvoda. Na primer, u fazi uvođenja novog proizvoda na tržište oglašavanje je jače nego u fazi zrelosti.

Na osnovu istraživanja tržišta dobijaju se pokazatelji motiva, preferenci, životnog stila i stavova koji utiču kako na temu reklamnog teksta, tako i na medijski miks preko kojeg se ona izražava. Primera radi, istraživanje je pokazalo da su ciljna grupa za stambene kredite oženjeni muškarci, urbani, sa stalnim zaposlenjem od najmanje 2 godine, 27-45 godina, sa stabilnim mesečnim primanjima ne nižim od 200 evra ili porodičnim primanjima ne nižim od 300 evra129.

127 Prema internet prezentaciji www.mediaaudits.de 128 Isti izvor kao pod 127 129 Prema internom istraživanju Eurobank EFG koje je obavio Strategic marketing u januaru 2006.g

72

Kod uvođenja novih bankarskih proizvoda ili usluga aktuelan je trend davanja imena ili brendiranja koji ima za cilj ili jačanje lojalnosti osnovnog brenda (Euro Unapred – Eurobank) ili diferencijaciju u odnosu na slične proizvode konkurencije po kvalitetu i/ili sofisticiranosti (Visa ALTERNA – Societe Generale, Paket račun Premium – HVB Bank)

Imidž proizvoda projektuje se pomoću oglašavanja i aktivnosti odnosa sa javnošću,

Ton ili stil oglasa i izbor medija zavisi od tržišnog segmenta. Cena bankarskog proizvoda može da bude važan element privlačnosti

reklamnog teksta i na tržištima sa još uvek ne postignutom saturacijom poput našeg figuriše kao konkurentan prodajni argument (npr. navođenje kamatne stope za kredite ili depozite). Kod finansijskih tržišta sa već ostavrenom zrelošću, konkurentska prednost ostvaruje se dodatnim elementima (grace period za stambene kredite, fiksna kamatna stopa na kredite u određenom vremenskom periodu, itd.)

Direktna pošta, sajmovi, telemarketing i promocije zauzimaju sve dominantnije mesto u promotivnim miksevima banaka.

Firme koje se bave pružanjem finansijskih usluga masovno koriste marketing zasnovan na bazama podataka. Poslovne banke postale su danas jedan od najvećih korisnika direktne pošte na toj osnovi u svetu.

Prodajno osoblje banke (sales forces) treba da bude blagovremeno upoznato sa oglasnom kampanjom, jer se njome podržava njihov rad sa klijentima.

Edukacija tržišta je jedna od aktivnosti odnosa sa javnošću, a cilj te aktivnosti je stvaranje povoljnog stanja na tržištu za efikasno oglašavanje.

U aktivnostima poslovnih banaka sa javnošću često se koristi institucionalna propaganda (korporativni imidž) u poslovnoj štampi (npr. navođenje osvojenih nagrada, poslovnih rezultata – tzv. highlights).

Tekuće aktivnosti odnosa sa javnošću pomažu da se premoste periodi između oglasnih kampanja, kao i da se održi dugoročni imidž poslovne banke (Brand-awareness).

U današnje vreme promocijom i komunikacijom na tržištu aktivno se bave sve finansijske institucije - poslovne banke, štedionice, osiguravajuće i lizing kompanije, brokerske i investicione firme. One danas pored klasičnog oglašavanja namenjenog privlačenju klijenata, takođe promovišu i komuniciraju svoje finansijske izveštaje130, prospekte o emitovanju novih akcija, pozive za održavanje skupštine, upravnog ili nadzornog odbora, dokapitalizaciju, merdžere i akvizicione procese, evidenciju o finansijskim investicijama, ostvarene uspehe na polju korporativne društvene odgovornosti (CSR) i sl.

130 U našoj zemlji postoji zakonska obaveza poslovnih banaka da objavljuju svoje finansijske izveštaje za

prethodnu poslovnu godinu u medijima.

73

Primeri koji slede predstavljaju idejna rešenja poslovnih banaka korišćenih u ATL medijima prema unapred usvojenom medija planu. Br. 1 – Imidž oglas Eurobank EFG koji propagira postignuti uspeh u sponzorstvu Br. 2 - Oglas Splitske banke za promovisanje stambenih kredita građanstvu kao primer saradnje između banke i stambene korporacije za osiguranje hipotekarnih kredita u Hrvatskoj – FINA Br. 3 – Oglas za pakete usluga Splitske banke kojima se propagira različitost i ujedno sofisticiranost ponude Br. 4 – Oglas za depozitni proizvod Euro UNAPRED sa jasnim komunikacionim elementima, nominalnom i efektivnom kamatnom stopom, karakteristikama proizvoda, datumom važenja specijalne ponude Br. 5 – Institucionalni oglas Eurobank EFG koji propagira visoku orijentaciju ka pružanju usluga klijentima, kvalitetan servis i proizvode prilagođene potrebama i očekivanjima korisnika bankarskog servisa

74

75

76

77

78

79

U modernom bankarskom poslovanju pored klasične privredne propagande i mnoge druge stvari mogu da saopštavaju poruku o dotičnoj finansijskoj instituciji: garderoba šalterskog službenika, cena bankarskog proizvoda i uređenost poslovnog prostora banke. Sve zajedno pomaže da onaj koji prima informacije stvori određeni utisak o poslovnoj banci. Na ovaj način se objašnjava sve veći interes kod savremenih poslovnih entiteta za integrisane marketinške komunikacije (IMC - Integrated Marketing Communication131). IMC predstavlja proces izgradnje i implementacije trajnog i kontinuiranog programa marketing komuniciranja sa sadašnjim i potencijalnim potrošačima. Njegov cilj je da utiče ili direktno izazove ponašanje ciljnog auditorijuma, a zasniva se na četiri ključna koncepta132:

IMC povezuje sve vrste i oblike komunikacije koje prima korisnik bankarskih proizvoda/usluga, i sve ove poruke moraju da budu međusobno usklađene i komplementarne.

IMC počinje sa potrošačem a ne sa proizvodom i nastoji da kreira poruku koja je povezana pre svega sa ciljnim auditorijumom.

IMC nastoji da izgradi «jedan na jedan» komunikaciju sa potrošačima jer je svaki od njih heterogen prema svojim zahtevima i preferencijama.

IMC kreira dvosmernu komunikaciju sa potrošačima jer pokušava da uspostavi dijalog koji omogućava da se uspešnije uoče i zadovolje njihove potrebe.

IMC će biti utoliko efikasniji i delotvorniji, što je poslovna banka dublje i svestranije izvršila funkciju ciljnog marketinga u strateškoj fazi marketing plana – segmentaciju, targetiranje, diferenciranje bankarskih proizvoda, korisnika njenog servisa i tržišta na kojem nastupa. Promotivni plan predstavlja celovit plan promotivnih aktivnosti poslovne banke sa zadatim rokom izvršenja i potrebnim sredstvima u vidu budžeta. Koristi se kao podsetnik (reminder) za akcioni tim poslovne banke koji aktivno učestvuje u promotivnoj kampanji, kao i za marketinšku agenciju koja je zadužena za osmišljavanje kreativnog identiteta kampanje, zakup medijskog prostora i njeno sprovođenje. Proces izgradnje strategije promotivnog plana odvija se u sledećim fazama:

Determinisanje ciljeva promocije, Utvrđivanje potrebnih finansijskih sredstava (budžeta), Definisanje promotivnog miksa, Realizacija promotivnog miksa, Izbor medija ekonomske propagande i obezbeđivanje njihove optimalne

kombinacije u medija miksu,

131 Prema: Milisavljević Momčilo, Maričić Branko, Gligorijević Mirjana, Osnovi marketinga, Ekonomski

fakultet, Beograd, 2004, str. 500 132 Isti izvor kao pod 131, str. 501

80

Ocena i revizija promocije. U celokupnom procesu marketinškog planiranja bitno je da se sagledaju svi relevantni interni i eksterni faktori koji utiču na promotivni miks. Postoji velika razlika u promotivnom miksu, u zavisnosti od tipa marketinške kampanje koja iz njega rezultira. Pri tom se uvek polazi od karakteristika tržišta i tržišnog mehanizma, potreba, zahteva korisnika bankarskog servisa, specifičnosti bankarskog proizvoda i usluge, kao i ostalih elemenata tržišnog okruženja. Na primer, za lansiranje usluge elektronskog bankarstva stanovništvu poslovna banka se može opredeliti za promotivni miks koji se sastoji od: internet banera na selektovanim internet prezentacijama, oglasima u specijalizovanim IT časopisima, oglašavanju promotivne poruke na računima za Infostan i telefon, promociji u internet centrima i u saradnji sa internet provajderima. Sa druge strane, za kredite za turistička putovanja (potrošačke kredite) pogodni su oglasi u specijalizovaim magazinima koji se bave putovanjima, promocije u turističkim agencijama, sponzorstva TV emisija koje se bave turizmom. Prikaz 23: Primer promotivnog plana za lansiranje keš kredita133:

1. Naziv kampanje i vremenski period :

Gotovinski kredit za stanovništvo (fizička lica)

4 nedelje (maj-juni)

2. Budžet kampanje:

50.000 evra – sve uključeno (produkcija, prava, agencijska i medijska provizija, PDV, itd.)

3. Predloženi medija miks:

Novine (dnevne/magazini)

Oglašavanje na sredstvima javnog gradskog prevoza

Radio

POS (liflet, poster)

Razvoj nove stranice na internet prezentaciji banke

Prodajno pismo (direct mail)

4. Razlog koji čini bankarski proizvod posebnim u odnosu na

konkurenciju:

Jasna, razumljiva procedura odobravanja kredita za klijenta

Jedna od najnižih kamatnih stopa na tržištu u odnosu na konkurenciju

Najniži administrativni troškovi odobravanja kredita na tržištu – 0,5% Period otplate – i do 4 godine

5. Kvantitativni prodajni ciljevi:

1000 keš kredita odobriti za 2 meseca,

133 Prerađen primer iz prakse HVB Banke, januar 2004. godine

81

Plasirati 500.000 evra za 3 meseca

Strategija unakrsne prodaje (cross-selling) paket-računa, prodaja od 500, bez obzira na tip

6. Komunikacioni ciljevi:

Jasna i efikasna procedura odobravanja keš kredita (kredit odobrava šef filijale, a ne kreditni odbor)

Minimum birokratije u proceduri oko odobravanja gotovinskog kredita, potrebna samo lična karta, potvrda o mesečnim primanjima i izveštaj kreditnog biroa

7. Podrška u prodaji proizvoda:

a) Poslovna mreža

1 centralna filijala + 12 regionalnih filijala

b) Mobilne prodajne snage

Liflet + poster u izlogu filijale

c) Centar za informacije

Telefonski servis (od 8-20.00 h radnim danom)

d) Internet prezentacija

Da, www.xxx.co.yu/gotovinskikredit + flash baner na početnoj stranici

8. Tehničke karakteristike promotivnog plana:

Oglas u boji: dnevne novine (Politika 1/1, Blic 1/1, Dnevnik 1/1), liflet koji se ubacuje u magazine (Ekonomist, Vreme, Gloria, Blic Zena)

Liflet

Poster za izlog filijale

Prodajno pismo Unapređenje internet prezentacije banke

Promotivni plan je potrebno integrisati sa ostalim službama u banci, jer njegovo sprovođenje često zahteva premene u operativnom poslovanju banke, kao što je adaptacija radnog vremena pojedinih službi, implementacija informativnog telefonskog centra (Call centar) ili posebne telefonske linije i/ili e-mail adrese za upite (E-apply134), angažovanje novog ili dodatna obuka postojećeg bankarskog personala, štampanje formulara i obrazaca, unapređenje i provera informacionog sistema banke, itd. U praksi se takođe praktikuje i informisanje postojećih i potencijalnih klijenata banke o novom ili unapređenom proizvodu ili usluzi slanjem tzv. prodajnog pisma (direct mail). Direktno pismo (ili direktan e-mail marketing) predstavlja obraćanje kupcu neposredno i bez angažovanja posrednika. On predstavlja

134 E-apply: apliciranje za kredit na internet prezentaciji poslovne banke

82

neposredan oblik komuniciranja sa ciljnom publikom, što utiče na stvaranje snažnijih i lojalnijih veza sa potencijalnim kupcem u odnosu na tradicionalna sredstva direktnog marketinga. Osnovni cilj direktnog marketinga je izgradnja dugoročnih odnosa sa sadašnjim i potencijalnim klijentima kroz vezu „jedan prema jedan“. Prikaz 24: Primeri prodajnih pisama poslovne banke 135 Poštovani gospodine Petroviću, U želji da Vama, našem cenjenom klijentu, pružimo viši nivo usluga, naša banka je pripremila inovaciju u smislu bankarskih računa – Paket Račune. Od sada imate mogućnost da se odlučite za jedan od tri različita Paket Računa i odaberete onaj koji najviše odgovara Vašim potrebama. Svi Paket Računi uključuju niz bankarskih proizvoda i usluga po jedinstvenoj pristupačnoj ceni, pružajući Vam komfor, štedeći Vaše vreme i novac.

Banka je unapredila Vaš predhodni bazni račun u osnovni Paket Račun X. Ovaj Paket Račun sadrži tekući dinarski i devizni račun, štedni račun, račun za oročenje, trajni nalog, VISA Electron platnu karticu sa mogućnošću pozajmice i Telefonski servis. Svi ovi proizvodi su uključeni za cenu od 100 dinara mesečno, što je značajno niža cena od predhodnih troškova koje ste imali. Upoznajte se sa svim prednostima naših proizvoda iz priložene brošure o Paket Računima !

Ukoliko uvidite da Paket Račun Y (sa dodatnom internet bankarstva ili Paket Račun Z (sa dodatnim životnim osiguranjem) više odgovara Vašim potrebama, molimo Vas da nam se obratite za promenu sa Paket Računa X na željeni Paket Račun. Za sve informacije ili ako Vam je potreban savet, možete se obratiti našim stručnjacima u filijali Beograd ili možete kontaktirati naš info – desk: (011) 222 222

Očekujemo Vas ! S poštovanjem,

Petar Petrović, Šef filijale

135 Prerađeni modeli prodajnog pisma koji su korišćeni u HVB Banci (2004. g.) i Eurobank EFG (2006.g.)

83

84

Kao što se iz gornjeg primera prodajnog pisma može zaključiti, u direktnom marketingu radi se o136:

Preciznom ciljanju kroz pažljivo odabranu listu, na osnovu specijalih baza podataka, pri čemu se obezbeđuje direktno komuniciranje sa individualnim kupcem;

Personalizacija koja se sprovodi na osnovu poznate adrese, kako bi se on ohrabrio za dodatnu kupovinu („Poštovani gospodine...“)

Pozivu na hitnu akciju; Nevidiljivim strategijama koje čine bitan elemenat testiranja kampanje

direktnog marketinga u odnosu na konkurenciju; Merljivost direktnog marketinga kroz efikasnost specifičnih prodajnih

aktivnosti. Pored komercijalnog oglašavanja, javnost se o novom proizvodu inicijalno može upoznati i na specijalno organizovanoj pres-konferenciji, gde se komuniciraju nova svojstva i prednosti bankarskog proizvoda i usluge po njegove potencijalne korisnike. Korporacijska komunikacija je proces koji identitet prevodi u imidž137. Bez komunikacija, neće se razumeti ni vrednost ni strategija poslovne banke, a ona neće imati jasan identitet. Komunikacija označava mnogo više od propagande i oglašavanja jer obuhvata i način na koji se odgovara na telefonski poziv, kako se predstavljaju proizvodi i usluge, koji je profil njenih zaposlenih, a sve u cilju formiranja slike o poslovnoj banci od strane ciljne javnosti na osnovu komunikacije koju ona sprovodi. Ciljnu javnost sačinjavaju zaposleni, korisnici bankarskih proizvoda i usluga, analitičari tržišta, akcionari, vlada, lobističke grupe, lokalna zajednica i mediji. Najosnovnije i najvažnije komunikaciono sredstvo poslovne banke je pisani izveštaj za štampu (press-release), ali se danas sve više koriste i njegove modernije varijante poput telefonskih pres-konferencija, studijskih medija tura (in studio media tours), video i internet izveštaja za štampu (video news release VNRs, internet release). Izveštaji su često sinhronizovani prema osobenostima medija kojima su namenjeni. Odnosi sa javnošću (Public relations – PR) predstavljaju način interne i eksterne komunikacije u cilju informisanja ili uticaja na na određenu javnost korišćenjem pisanih, marketinških, reklamnih, publicističkih i promotivnih poruka i akcija, kao i organizovanjem specijalnih događaja. Banka može u skladu sa svojom poslovnom politikom da oformi posebno PR odeljenje, ili da angažuje eksternu

136 Prema: Končar Jelena, Vukmirović Goran, Zita Katai, Direktni e-mail marketing – praksa i iskustvo

Srbije, časopis Marketing, jesen 2005, br. 125 137 Prema: Ind Nikolas, Korporacijski imidž, Clio, 1996, str. 19

85

PR agenciju, angažovanu po projektu ili ugovoru. Odnosi sa javnošću poslovne banke dalje se mogu podeliti na mnoga specijalizovana područja, kao što su138:

Upravljanje kriznim situacijama (Crisis Management)

Upravljanje reputacijom banke (Reputation Management)

Upravljanje posebnim temama (Issue Management)

Informacije za ulagače (Investor Relations) U poslednje vreme, posebna pažnja u Odnosima sa javnošću posvećuje se upravljanju i komunikaciji u kriznim situacijama sa kojima se susreće poslovna banka u svom dinamičnom okruženju. Upravljanje kriznim situacijama obuhvata identifikovanje krize, planiranje odgovora i ponašanja prema njoj, konfrontaciju i rešavanje. Krizna situacija može da nastane u neposrednom okruženju u kojem poslovna banka posluje, ali može da bude prenesena i sa nekog drugog područja na kojem posluje centrala dotične poslovne banke. S tim u vezi, krizne situacije mogu da se podele na139: - finansijsku krizu (problemi sa likvidnošću ili cash-flow, povlačenje velikih ulagača, bankrot velikih dužnika, oduzimanje dozvole za rad), - krizu u odnosima sa javnošću (negativan publicitet koji može da utiče na poslovnu reputaciju i imidž banke), - stratešku krizu (promene u poslovnom okruženju koji mogu da dovedu u pitanje kredibilitet banke i njen dalji opstanak na tržištu). U cilju svođenja krizne situacije na najmanju moguću meru, za svaku poslovnu odluku poželjno je donošenje tzv. „worst case scenario“, tj. scenario za najgoru moguću situaciju koja može da se desi. Na taj način banka koja posluje u dinamičnom okruženju uvek biva pripremljena na eventualne vanredne i neočekivane situacije koje mogu da se dese na tržištu. Ukoliko je u pitanju kriza koja proističe iz Odnosa sa javnošću, potrebno je hitno „prigušiti“ izvor negativnih informacija koje su je prouzokovale. To ponekad može da zahteva i angažovanje medija. U tu svrhu potrebno je koristiti svaki raspoloživ medij u cilju pružanja kontra-argumenta ili odgovora na pitanja koja su prouzrokovana negativnim publicitetom koji je nastao. Upravljanje reputacijom banke (Reputation management) predstavlja komunikacioni sistem koji onemogućava negativne akcije pojedinca ili organizacije i iste sinhronizuje prema kriterijumima korporativnog imidža banke. Informacije za ulagače (Investor relations) predstavljaju aktivnost pomoću kojih poslovna banka distribuira informacije potrebne za donošenje odluka o investicionom ulaganju od strane akcionara ili investitora.

Najvažniji doprinos odnosa s javnošcu leži u dve oblasti: prikupljanje informacija za menadžment poslovne banke, kao i upravljanje informacijama kao sredstvom

138 Prema internet prezentaciji www.datamonitor.com

86

za izgradnju i očuvanje korporativne reputacije, što za posledicu ima povećanje vrednosti i materijalnu pomoć poslovnoj banci u ostvarivanju ciljeva; i kreiranje optimalnih uslova za organizaciju unutar okruženja u kom funkcioniše, tako da ona može uspešno i efikasno da sledi sve svoje ciljeve i ostvari dugoročnu efektivnost. Ovo ne znači da se PR rezultati direktno odnose na prihode. Iako PR i na njih može da ima zapanjujući uticaj, ali ne kroz direktno povećanje prodaje već stvaranjem uslova koji pogoduju prodaji. Pomoću odnosa s javnošcu mogu se postizati mnogi uspesi koji, na prvi pogled, nemaju veze s njima ali u stvarnosti nastaju kao rezultat delatnosti PR-a. Odnosi s javnošću mogu da imaju odlučujući uticaj na postizanje veće produktivnosti i isplativosti jer neguju korporativnu kulturu koja stvara odgovarajuće povoljno okruženje 140.

Za procenu uspeha u realizaciji ciljeva komunikacije poslovne banke danas se u praksi sve više koriste kvantitativni kriterijumi. Razvijene su brojne metode za merenje, od kojih su mnoge zasnovane na analizi sadržaja, posebno izveštaja za štampu, gde se unapred zadate vrednosti dodeljuju predmetu izveštavanja i onda prate unazad da bi se formirali vrednosni sudovi o odredenim aktivnostima. Ovakav postupak se dopunjava korišcenjem statističkih podataka koji ce pokazati koji tip ljudi i u kom broju je bio u prilici da vidi ili čuje poruku (Ad recall). Formalne ankete "pre i posle" se koriste za merenje promena, najcešce u stavovima i percepcijama korisnika bankarskog servisa, a studije koje su u toku slede kretanja po nivoima svesti i razumevanja. Metode istraživanja obuhvataju i fokus grupe i pred-testiranje. Merenje podataka obuhvata različite nivoe analize, tokove prodaje, pritužbe i izjave podrške. Uporedna merenja se vrše pomocu različitih rezultata za slične ili identične dogadaje, od kojih je jedan imao PR podršku, a drugi nije. Primenjuje se i analiza isplativosti cost-benefit. Medutim, mnogi rezultati su kvalitativni, pre nego kvantitativni i njihova procena se zasniva uglavnom na znanju šta funkcioniše u svetlu prethodnih postupaka. Sve se svodi na to da, iako se PR u velikoj meri može izmeriti pomoću brojnijih konvencionalnih tehnika procene, veliki broj rezultata ne zahteva sofisticiran pristup, jer govore sami za sebe, a neki od njih donose materijalnu korist iako nisu lako merljivi. Odnose s javnošcu treba podvrgnuti jednako rigoroznoj proceni kao i bilo koju drugu delatnost, mada oni imaju sopstvene karakteristike koje treba u potpunosti uzeti u obzir kada se odlučuje o najboljem načinu merenja i procenjivanja rezultata u odnosu na ciljeve komunikacije.

12.1. Prenošenje poruke Promotivna poruka se mora preneti efikasnim medijima tj. kanalima koji dopiru do ciljnog auditorijuma identifikovanog u strateškom delu marketing plana poslovne banke. Takođe, moraju se razviti i adekvatni kanali povratne sprege – feedback, kako bi se saznala reakcija ciljnih primaoca na primljenu poruku.

140 Prema: Entoni Dejvis, Public Relations, Adizes, I izdanje, 2005, str. 104.

87

Prilikom primanja poruke potencijalni korisnik bankarskog servisa ocenjuje izvor informacija sa aspekta značaja, atraktivnosti i poverljivosti, i to umnogome opredeljuje njegovo prihvatanje i interpretaciju poruke. S tim u vezi, izvori za prenošenje poruka se mogu grupisati na141:

Komercijalne izvore – privredna propaganda, unapređenje prodaje, lična prodaja, proizvod,

Neutralne izvore – članci u novinama, časopisima, podaci Narodne banke, Srbije, Udruženja banaka, Kreditnog biroa,

Lične izvore – rođaci, prijatelji, kolege. Što je veći kredibilitet izvora, veća je verovatnoća prihvatanja poruke. U poslednje vreme primećena je tendencija da korisnici bankarskog servisa najviše veruju neutralnim i ličnim izvorima, a da komercijalni izvori utiču na to da se promeni svest ili izazove reakcija kod njih. Na efektivnost komuniciranja utiče i sadržaj poruke, onako kako ga potencijalni korisnik bankarskog servisa ocenjuje. Pri tom, pravimo razliku između:

poruka koje su prezentirane u formi slogana koji se provlači uz logotip; poruka koje idu uz konkretni proizvod ili uslugu, i koje predstavljaju neku

njegovu karakteristiku ili funkcionalno svojstvo koje može biti opredeljujuće u procesu kupovine.

Primeri poruka banaka u formi slogana kojima se saopštava njen imidž bili bi:

o EFG Eurobanka - «Banka sa 5 zvezdica» o Continental banka - «Mesto vašeg oslonca» o HVB Banka - «Koja se banka uklapa u Vaš život?» o Pro Credit Banka - «Pokrenimo svet zajedno» o Volksbanka - «Poverenje povezuje» o Nacionalna banka Grčke – „150 godina tradicije“

Poruke za lansiranje bankarskog proizvoda ili usluge na tržištu:

o Volksbanka – «Uzmeš kredu i sve je u redu» o Intesa banka – «Laki keš – ništa lakše», „Velika pomoć za vaš mali biznis“ o Eurobank EFG – Euro UNAPRED, kamata unapred o Nacionalna banka Grčke – «Krediti za svačiji džep»

12.2. Korporativni identitet i imidž poslovne banke Korporativni identitet je termin koji se najčešće upotrebljava da odredi program komunikacija i promena koje poslovna banka preduzima u svom poslovanju, a obuhvata njenu istoriju, verovanje i folozofiju, svojinu, ljude, ličnost njenih

141 Prema: Milisavljević Momčilo, Maričić Branko, Gligorijević Mirjana, Osnovi marketinga, Ekonomski

fakultet, Beograd, 2004, str. 503

88

menadžera, njene etičke i kulturne vrednosti, i njenu strategiju, a može da obuhvata i boje i slova koje poslovna banka koristi, tip papira za sav štampani materijal, logotip, uniforme i način odevanja, jedinstveni izgled poslovnih prostorija142. To je način kako se jedna organizacija prepoznaje i razlikuje od drugih, a postiže se posebno osmišljenom šemom koja pokriva sve činioce koji stvaraju fizički identitet. Korišćenje iste šeme boja, istog logotipa i iste tipografije čine korporativni identitet bitnim činiocem koji doprinosi oglašavanju. Korporacijski identitet ne može se lako menjati. Mnogi identiteti se postepeno, godinama razvijaju, a neki značan događaj kao npr. preuzimanje, može taj identitet radikalno da izmeni. Zato je pogrešno menjati šemu korporativnog identiteta bez dobrih razloga i podobnog razmišljanja. Korporativni identitet se najčešće prikazuje u formi knjige standarda (Standard book, Brand architecture manual). Za poslovne banke na dinamičnom tržištu postaje sve teže da se razlikuju među sobom. Saopštavanje različitog korporacijskog identiteta je jedan od načina da poslovna banka postigne jedinstvenu poziciju. Takođe, sa rastom i razvojem poslovne banke njeno poslovanje postaje geografski razuđenije. Decentralizacijom njenih poslovnih jedinica postoji opasnost emitovanja kontradiktornih poruka u komunikaciji. Jedan od načina da se dejstvuje protiv takvih negativnih efekata decentralizacije je razvijanje zajedničkog korporacijskog identiteta poslovne banke koji može da pomogne da se poslovne jedinice drže na okupu. Pošto se sve veći broj poslovnih banaka globalizuje, banke koje konkurišu među sobom moraju da kreiraju takav identitet koji će se oslanjati na izvore njihove konkurentne prednosti. Ovaj identite može da se izgradi tako da bude povezan sa zemljom u kojoj poslovna banka obavlja svoju delatnost, ili bezrezervnim prihvatanjem globalnog identiteta.

Korporativni imidž143 je slika koju javnost ima o poslovnoj banci. Kroz nju se utvrđuju kompletne aktivnosti jedne poslovne banke. Ako je imidž znatno bolji od stvarnosti, to ukazuje na operativni problem, ako je stvarnost bolja od imidža, to ukazuje na komunikacijski problem.

Prikaz 25 – prezentovanje korporativnog identiteta poslovne banke kroz logotip i njegove boje, kao i apliciranje istih na poslovne prostorije banke u cilju jačanja snage brenda

142 Prema: Ind Nikolas, Korporacijski imidž, Clio, 1996, str. 12 143 Isti izvor kao pod 142

89

90

13. Prodajne inicijative u marketinškom planu poslovne banke

Marketinški plan poslovne banke predstavlja bazu koja ima za cilj da podrži inicijative ostalih službi koje su zadužene za prodaju bankarskih proizvoda i usluga. On predstavlja «uporište» za njihove aktivnosti time što direktno utiče na unapređenje njihove prodaje. Zbog svega navedenog, marketing plan mora da proističe i bude koordinisan sa radom profitnih centara poslovne banke, poput npr. direkcije za poslove sa stanovništvom, privredom, stambenim kreditima, malim biznisom.

13.1. Poslovanje sa stanovništvom Služba za poslove sa stanovništvom poslovne banke izložena je čestim i dinamičnim inovacijama u smislu lansiranja novih bankarskih proizvoda i usluga. Prodajne inicijative proističu iz rezultata do kojih se došlo u fazi planiranja strategija ciljnog marketinga. Da bi se došlo do prodajnih inicijativa koje treba da se postignu u planskom periodu, potrebno je razdvojiti ih prema segmentima korisnika bankarskog servisa i ciljnim proizvodima koje se na njih odnose. Na primer, ako je poslovna banka u svojoj strateškoj orijentaciji u nastupajućem periodu okrenuta ka zadovoljenju potreba zaposlenih iz preduzeća koji su privredni klijenti banke i privatnih investitora, potrebno je za svaku od ovih kategorija planirati obim prodaje po definisanim bankarskim proizvodima i uslugama, kako je prikazano na primeru ispod. Prikaz 26: primer prodajne inicijative u poslovanju sa stanovništvom strategijom diferenciranja klijenata na zaposlene iz preduzeća koji su klijenti banke i poređenjem njihovog broja sa prethodnom godinom 144:

144 Prerađen primer uzet iz marketing plana HVB Banke, planiranje vršeno u 2004. god.

Zaposleni preduzeca - klijenata banke

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

Broj klijenata Klijent-račun

2003

2004

91

Prikaz 27: primer prodajne inicijative u poslovanju sa stanovništvom strategijom njihovog diferenciranja na ciljane bankarske proizvode i usluge145

13.2. Poslovanje sa privredom Poslovi sa privrednim klijentima banke se takođe planiraju u smislu segmentacije klijenata na «key-accounts» - klijente koje je poslovna banka identifikovala kao strateške, mala i srednja preduzeća, mali biznis (preduzetnike sa prosečnim prometom preko žiro računa ne većim od npr. 500 000 evra), finansiranje nekretnina, i njima namenjene vodeće bankarske proizvode i usluge: depozite, kredite, internet bankarstvo, kartice. Prikaz 28: primer prodajne inicijative u poslovanju sa privredom strategijom njihovog diferenciranja na vodeće klijente, mala i srednja preduzeća i poslove ulaganja u nekretninama u odnosu na plasman depozita i kredita146:

145 Isti izvor kao pod 144 146 Isti izvor kao pod 144

Vodeći klijenti

Key accounts

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

Krediti Depoziti

2004

2005

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

Kartice Telefonsko

bankarstvo

Internet

bankarstvo

2003

2004

92

14. Budžet za marketing (Communication budget) Kada poslovna banka identifikuje svoj ciljni auditorijum i njegove karakteristike, određuju se ciljevi koji se žele postići promotivnim akcijama, kao i budžet za njihovo ostvarivanje. Budžet predstavljaju sredstva koja su potrebna da se plan primeni i iskazana su jezikom finansija. Definisanje marketinškog budžeta poslovne banke predstavlja težak zadatak. Danas poslovne banke u praksi koriste više modela za utvrđivanje optimalnog budžeta za svoje planirane marketinške (promotivne) aktivnosti147:

Uporedni model, određivanje budžetskih sredstava prema proseku u odnosu na vodeće konkurente i poziciju koja se planira u odnosu na njih, gde je pretpostavka da su budžeti konkurencije poznati. Npr. ako vodeći konkurenti troše između 800.000 i 2.000.000 evra godišnje za svoje promotivne aktivnosti, poslovna banka može odrediti budžet na nivou od npr. 1.200.000 evra ili iznad te cifre, u zavisnosti da li bira agresivnu ili odbrambenu strategiju u odnosu na vodeće konkurente.

Arbitrarni metod, u odnosu na mogućnosti poslovne banke. U pitanju

je tzv. pristup «koliko možemo, umesto koliko treba» da potrošimo na promotivne aktivnosti. Za promociju se izdvaja onoliko sredstava koliko to dozvoljava finansijska situacija banke u konkretnoj poslovnoj godini. Koristi se kod manjih banaka.

Pristup «koliko i prošle godine plus nešto malo više» koristi se kod poslovnih banaka koje ne nameravaju da naprave nikakve značajnije

147 Prerađeno iz: Milisavljević Momčilo, Maričić Branko, Gligorijević Mirjana, Osnovi marketinga,

Ekonomski fakultet, Beograd, 2004, str. 506

Broj klijenata

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

1000

Key accounts Mid Market Nekretnine

2004

2005

93

pomake na tržištu u odnosu na tekuću godinu. Ovaj pristup ne uvažava nove okolnosti koje su nastale na tržištu, kao ni akcije konkurencije.

Procentualna metoda se zasniva na prošlogodišnjim poslovnim rezultatima (ostvarenim prihodima u prodaji bankarskih proizvoda i usluga). Npr. marketinški budžet određen je na nivou od 5 % u odnosu na ostvareni prošlogodišnji prihod koji iznosi 2 miliona evra, dakle 100.000 evra. Dosta je rasprostranjen u praksi zbog svoje jednostavnosti, sagledavanja funkcionalnih odnosa promocije i prodaje i omogućavanja kontrole efekata troškova. Glavni nedostatak ovog metoda je u nelogičnosti, jer ispada da je promocija posledica ostvarenih rezultata u prodaji, a ne njihov osnovni uzrok (to znači da kada se ostvari prodaja velikog obima bankarskih proizvoda budžet za promociju je veliki, i obrnuto). Takođe, ovaj metod ne anticipira budžete konkurencije.

Marginalni metod pokušava da maksimira prinos na uložena sredstva u promociju. Sredstva se ulažu u promociju sve dok je rast prihoda od prodaje bankarskih proizvoda i usluga veći od rasta troškova promocije.

Metod prinosa na investicije polazi od stanovišta da ulaganja u promociju treba da imaju isti tretman kao i sva druga investiciona ulaganja u poslovnoj banci. Ovde se pre svega misli na ulaganja u promocju koja imaju za cilj unapređenje imidža konkretne poslovne banke na dugi rok, što dovodi do povećanja prodaje bankarskih proizvoda i usluga, a smatra se sličnim investiciji. U praksi je veoma teško predvideti buduće prinose na uložena sredstva poslovne banke u promociju, pa se stoga ovaj metod retko koristi u praksi.

Metod cilja i zadatka razmatra način na koji će se do njih doći, i koliko će to koštati poslovnu banku. Smatra se da je to najbolji metod anticipiranja marketinškog budžeta. Kod ovog metoda se polazi od promotivnih ciljeva, utvrđivanja zadataka koji se moraju izvršiti da bi se postigli postavljeni ciljevi, pa se onda utvrđuju neophodna sredstva da bi se ti zadaci mogli ostvariti. Zbir ovih sredstava je konačan marketinški budžet poslovne banke.

Koji će se od navedenih kriterijuma koristiti u određivanju budžeta konkretne poslovne banke zavisi od njene veličine banke, zacrtanih ciljeva i menadžmenta. Najbolje je kombinovati neke od navedenih metoda, tj. iz minimalnog ulaganja, optimalne kombinacije marketing miksa i sredstava promocije izvući maksimalne rezultate, ovaploćene u ispunjenju ciljeva i adekvatnom pozicioniranju u odnosu na konkurenciju na tržištu.

94

14.1. Alokacija budžeta Alokacija marketinškog budžeta poslovne banke u praksi predstavlja njegovu preraspodelu po nekoliko kriterijuma, i to148:

Na strategijske poslovne jedinice (sektore banke), čiju prodaju bankarskih proizvoda i usluga treba da unapredi. Na primer, ako jednogodišnji marketinški budžet iznosi 2 miliona evra, njegova raspodela se može definisati na način da 1,4 miliona ide na sektor za poslove sa stanovništvom, 400.000 evra na poslove sa privredom, 50.000 evra na sektor za međunarodno poslovanje, a 150.000 evra na imidž (promociju korporativnog brenda banke).

Prikaz 29: raspodela marketinškog budžeta na vodeće sektore poslovne banke

Raspodela budžeta na sektore

50%

33%

13%4%

Stanovništvo Privreda Imidž Meo tržišta

Na konkretne bankarske proizvode i usluge. Tom prilikom pravimo razliku između lansiranja potpuno novih proizvoda koji po pravilu zahtevaju veće budžete, i osvežavanja svesti korisnika bankarskog servisa na već postojeće proizvode.

Na poslovne jedinice – filijale banke, gde se poseban budžetski akcenat

stavlja na otvaranje novih filijala;

148 Prema empirijskom iskustvu autora

95

Prikaz 30: Primer raspodele marketinškog budžeta na vodeće sektore poslovne banke za budžet od 1.800.000 evra149

Na ATL - Abowe the line (iznad crte), tzv.budžet za medijsku promociju poslovne banke, i na BTL – Below the line (ispod crte), tzv. budžet za direktnu promociju. Ukoliko poslovna banka nastupa na većem broju međunarodnih tržišta, u parksi se sve češće praktikuje da se budžet za medije (ATL) odredi centralno, i da se zatim alocira po određenom ključu na zemlje u kojima banka obavlja svoju poslovnu aktivnost. U tom slučaju, ukoliko banka koristi u svim zemljama u kojima posluje istu marketinšku agenciju (internacionalnu agenciju sa lokalnim afilijacijama) u mogućnosti je da dobije velike popuste na zakupu medija, jer nastupa kao regionalni (globalni) kupac medija. Sa druge strane, i veliki medijski giganti prisutni su u mnogobrojnim zemljama (na primer, outdoor oglašivač JC Decoux prisutan je u svim zemljama Evrope, a kod nas kao firma Alma Quattro, novinski megnat WAZ kod nas preko Politike i Dnevnika, G&J preko dnevnih novina Blic).

14.2. Komunikacioni plan Komunikacioni plan predstavlja akcioni plan poslovne banke alociran po mesecima, kvartalima, godinama. Donosi se nakon utvrđivanja godišnjeg budžeta za promotivne aktivnosti u planskom periodu. Koristan je kao podsetnik za marketinške stručnjake i menadžment banke kada blagovremeno treba započeti sa nekom od planiranih promotivnih aktivnosti. Marketing iznad crte – ATL, podrazumeva zakup medija za određeni vremenski period, kojima se saopštava određena promotivna poruka u cilju unapređenja

149 Hipotetički primer

Poređenje budžeta 2004 / 2005 godina

600.000 evra

1.200.000 evra

2004 god. Centrala banke + 6 filijala

2005 god. Centrala banke + 14 filijala

96

prodaje konkretnog bankarskog proizvoda ili usluge. Danas imamo situaciju u praksi da većinu medija treba zakupiti više meseci unapred, zbog velikog broja oglašivača koji manipulišu značajnim budžetima. Poslovne banke najćešće vrše zakup medija posredstvom marketinških agencija, koje su u mogućnost da dobiju povoljnije cene kod njihovog zakupa, jer se mediji kupuju na veliko i unapred. Tom prilikom agencije ostvaruju popuste koje su po pravili dužni da u celosti ili određenom procentu (što je češći slučaj) ustupe klijentu. Radi toga, za marketinške agencije je veoma važno da budu informisane o veličini marketinškog budžeta i vremenskog horizonta odvijanja pojedinih akcija, pa je potrebno da se komunikacioni plan i njima saopštava odmah nakon usvajanja marketinškog plana i budžeta od strane menadžmenta radi anticipiranja budućih akcija. Prikaz 31: Primer komunikacionog plana (godišnjeg, po mesecima), sa predviđenim budžetima za uvođenje novih bankarskih proizvoda u marketinškom planu poslovne banke150:

UKUPNO januar februar mart april maj jun juli avgust septembar oktobar novembar decembar

Gotovinski kr. 75000 50000 25000

Potrošački kr. 200000 105000 15000 80000

Stambeni kr. 30000 30000

Kredit za kola 60000 40000 20000

Kreditna kartica 100000 30000 70000

Štednja 70000 70000

Internet bank. 50000 50000

Privreda 25000 15000 10000

Imidž 45000 15000 10000 20000

Nove filijale 72000 27000 18000 9000 18000

UKUPNO 727000 15000 105000 67000 45000 60000 25000 0 15000 118000 70000 59000 88000

150 Hipotetički primer

97

GLAVA V

Podrška i kontrola plana poslovne banke

98

15. Podrška u primeni marketinškog plana Završetak rada u procesu sastavljanja marketinškog plana poslovne banke ne znači i njegov kraj. Prva faza njegove primene je dobijanje podrške („zelenog svetla“) od strane onih koji odlučuju – menadžmenta banke, Upravnog odbora i vlasničke strukture (akcionara). „Prodavanje marketing plana“ kako top menadžmentu, tako i operativcima predstavlja primer internog marketinga. Koliko će biti neophodno internog marketinga zavisiće od raskoraka između visine potrebnih sredstava koja će biti ponuđena za njegovo sprovođenje, kao i stepena rizika koji se tom prilikom preuzima. Na marketing menadžerima poslovne banke je da preuzmu ubeđujuću ulogu kako bi izdejstvovali što veći budžet koji bi im omogućio nesmetano ispunjenje planiranih akcija i podršku prodajnim naporima poslovne banke. Međutim, bankarsko poslovanje današnjice karakteriše objektivno uslovljena dugoročna tendencija porasta ukupnih operativnih troškova, gde se u poslednje vreme kao jedna od vodećih stavki spominju troškovi marketinga, na šta top menadžment koji nije marketinški orijentisan ne gleda uvek sa odobravanjem. Sa druge strane, poslovna banka koja funkcioniše u izuzetno dinamičnom poslovnom okruženju poput našeg finansijskog tržišta današnjice, nije u mogućnosti da nametne svoje bankarske proizvode i usluge, kao ni lojalnost prema brendu (Brand awareness) ukoliko troškove marketinga ne posmatra kao aktivnu komponentu svoje strategije razvoja.

16. Kontrola plana i povratne informacije sa tržišta

Bitan deo sadržaja marketing plana je sistem kontrole, tj. mehanizam praćenja njegovog ostvarenja. U praksi se poslovni ciljevi retko precizno ostvaruju, a znatno češći su slučajevi njihovog prebačaja (poslovni uspeh) ili podbačaja (poslovni neuspeh). S tim u vezi, oportunisti su one poslovne banke koje su prebacile svoje ciljeve u sredini koja je bila povoljnija od predviđene, a borci su banke koje su prebacile svoje ciljeve iako je situacija bila nepovoljnija od očekivane. Neuspešne su poslovne banke koje ne ostvaruju ciljeve u situaciji koja je povoljnija nego što se očekivalo, a nesrećne oni koji ne ostvaruju ciljeve u situaciji koja je bila nepovoljnija nego što se očekivalo.151 Rezultati poslovanja banaka u velikoj meri zavise od efikasnosti sistema kontrole jer se pomoću nje vrši merenje i upoređivanje ostvarenih rezultata sa planiranim pokazateljima u marketing planu. Samo na bazi integrisanog mehanizma kontrole marketing plana mogu se preduzimati korektivne akcije da bi se

151 Prema: Haton Andžela, Planiranje u marketingu, Clio, 2003, str. 212

99

planirani ciljevi i strategija što potpunije realizovali. Kontrola ne treba da se ograničava samo na konstatovanje iskrslih problema ili devijacija od planskih odluka, već treba da se fokusira na ustanovljenje stvarnih uzroka njihovog nastanka da bi se preduzele odgovarajuće akcije koje treba da se implementiraju u marketing plan za narednu godinu.

Drugim rečima, kontrola znači da poslovna banka ne želi da prihvati rezultate koji su ispod datih standarda poslovanja i da se na rezultate može uticati korektivnom akcijom. Brojna su sredstva kontrole marketinškog plana u poslovnom bankarstvu. U praksi se najčešće koriste sledeća152:

statistika prometa po bankarskim proizvodima i/ili uslugama, broj novih klijenata/otvorenih računa, tržišno učešće po strateškim bankarskim proizvodima, odnos ostvarenog budžeta naspram planiranog, statistika učinka bankarskog personala, bilans uspeha za planski period, analiza imidža (Brand Awareness) radi kontrole celokupne koncepcije

sa aspekta korisnika bankarskih proizvoda. ukupno ostvarena dobit podeljena na bankarske proizvode i usluge koji

su je inicirali, odnos rezultata u prodaji prema marketinškim troškovima poslovne

banke, dobit koju su ostvarili vodeći konkurenti na bankarskom tržištu.

Na osnovu sagledavanja svih relevantnih činioca po navedenim kriterijumima, poslovna banka može da sagleda uspešnost svojih ulaganja u konkretne akcije iz marketing plana poslovne banke, i da na osnovu toga po potrebi iste ponovi ili pojača u budućem postupku planiranja za naredni period.

152 Prema empirijskom iskustvu autora

100

Prikaz 32 – Mesečna kontrola ostvarenog marketing plana po ekspoziturama i otvorenim računima u odnosu na plan i budžet153

Otvaranje novih računa april 2006 vs. budžet 2006

Ekspozitura Br. otvorenih računa

31/03/2006 Br.otvorenih računa

07/04/2006 Br. novih

računa Budžet

30/04/2006 %

1 9.800 10.001 185 10.188 49,77%

2 7.000 7.523 200 9.657 51,79%

3 3.500 3.667 174 9.674 91,78%

4 8.00 8.197 79 4.192 106,61%

5 6.600 6.765 41 6.871 40,58%

6 6.000 6.081 27 5.152 64,19%

7 18.366 38.540 174 38.275 -192,13%

8 4.174 1.196 122 2.188 161,28%

9 728 751 123 755 97,37%

10 7.273 3.343 170 3.342 102,17%

Cela banka 63.513 86.064 1.295 90.294 40,63%

153 Hipotetički primer na bazi prerađenog modela iz prakse

101

Prikaz 33 – Dnevna kontrola marketing plana po ekspoziturama i otvorenim računima u odnosu na plan i budžet154

Naziv Filijale

Keš krediti Visa Prekoračenje

po računu Tekući račun

Stambeni krediti Krediti za Mali biznis Štednja

Aplicirano Odobreno Aplicirano Aplicirano Otvoreno Aplicirano Odobreno Aplicirano Odobreno Nova štednja

A 13 9 13 0 1 1 0 2 0 3.200,00 €

B 4 5 0 0 1 0 0 2 5 5.000,00 €

C 5 5 1 0 1 0 0 0 0 37.110,00 €

D 10 6 1 0 1 0 0 0 0 0,00 €

E 8 8 1 0 0 0 0 2 3 5.900,00 €

F 14 7 0 0 4 0 0 0 0 0,00 €

G 5 16 3 7 1 1 0 0 0 330.005,00 €

H 1 1 0 0 3 0 0 0 0 0,00 €

I 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0,00 €

J 2 2 0 0 0 1 0 0 1 15.277,00 €

K 8 6 8 0 1 0 0 0 0 2.000,00 €

L 4 3 0 0 0 0 0 0 0 40.900,00 €

M 9 8 0 2 0 0 1 0 0 27.860,00 €

N 15 13 14 1 1 0 0 0 0 1.410,00 €

O 8 13 0 0 0 1 0 0 2 8.900,00 €

P 4 9 4 2 1 1 1 0 4 7.070,00 €

R 8 19 5 3 0 0 0 1 0 0,00 €

S 21 7 0 1 1 0 2 0 0 150,00 €

T 11 4 0 0 1 0 0 1 0 1.234,00 €

U 11 4 0 0 1 3 1 0 0 0,00 €

F 2 4 0 0 0 1 0 0 0 0,00 €

H 18 10 0 2 2 2 0 1 0 16.900,00 €

X 7 2 0 0 1 1 3 0 0 44.820,19 €

Y 1 2 0 0 0 0 0 1 0 550,00 €

Z 10 0 0 0 0 1 2 2 0 0,00 €

LJ 11 10 6 4 1 0 1 1 0 600,00 €

Cela banka 211 291 56 22 23 13 11 13 15 548.886,19 €

154 Isti izvor kao pod 153

102

Prikaz 34 – Mesečna kontrola marketing plana na bazi ostvarenog tržišnog učešća za depozite i kredite u odnosu na plan155

Sa druge strane, Kotler pravi razliku između četiri tipa marketing kontrole koja su primenljiva i u poslovnom bankarstvu156:

1. kontrola godišnjeg plana koju obavlja menadžment poslovne banke kao celine ili pojedinih organizacionih jedinica. Akcenat je na analizi prodaje, tržišnom učešću i troškovima.

2. kontrola rentabiliteta koju obavlja marketing menadžment banke sa svrhom da se ustanovi na kojim aktivnostima poslovna banka ostvaruje dobitak ili gubitak (po bankarskim proizvodima, uslugama, tržištima, kupcima).

3. kontrola efikasnosti koju obavljaju operativni menadžeri sa ciljem da se proceni i poboljša efikasnost marketinškog ulaganja i uticaj marketing izdataka.

4. strategijska kontrola koju obavlja menadžment banke i revizori marketinga sa svrhom da se ustanovi da li poslovna banka koristi na najbolji način mogućnosti tržišta, proizvoda i kanala prodaje.

Iz svega navedenog sledi da je plan ciklus, a kontrolne radnje zatvaraju taj krug pružajući dragocene podatke koji će biti korisni za naredni ciklus planiranja157:

155 Hipotetički primer na bazi prerađenog modela iz prakse 156 Prema: Momčilo Milisavljević, Startegijski marketing, Ekonomski fakultet Beograd, 2004, str. 279

Poslovanje sa stanovništvom

2,00%

%

2,05%

%

2,24%

%

2,50%

%

2,82%

%

3,09%

%

3,46%

%

3,86%

%

4,46%

% 4,35%

% 4,20%

%

4,26%

%

0,28%

%

0,50%

%

0,65%

%

0,78%

%

0,89%

%

1,09%

%

1,37%

%

1,56%

%

1,70%

%

1,96%

%

2,15%

%

2,48%

%

2,70%

%

4,30%

%

0,00%

%

0,50%

%

1,00%

%

1,50%

%

2,00%

%

2,50%

%

3,00%

%

3,50%

%

4,00%

%

4,50%

%

5,00%

%

Kraj2004 31/01/05

5

28/02/05

5

31/03/05

5

30/04/05

31/05/05

30/06/05

31/07/05

31/08/05

5

30/09/05

5

31/10/05

30/11/05

5

31/12/05

5

Tržišno učešće kredita

Tržišno učešće depozita

103

bankarski menadžeri se blagovremeno upozoravaju kada se odstupa od predviđenog,

pružaju se dragoceni podaci korisni za sledeći planski ciklus, bankarskim menadžerima se pruža prilika da procene sopstveni rad i da

uče na osnovu iskustava stečenih radom na planiranju. Plan nikada ne sme da bude neprikosloven, već prilagodljiv, s mogućnošću obrnutog dejstva. Radi toga, pored osnovnog marketinškog plana, na dinamičnim finansijskim tržištima podložnim čestim promenama korisno je donositi rezervne planove (Back-up plans ili planove za slučaj iznenađenja). Ovi planovi opisuje akcije koje bi trebalo preduzeti ukoliko se jave neočekivane mogućnosti ili opasnosti za vreme trajanja planskog perioda.

Povratne informacije sa tržišta - feedback Za poslednji element u procesu komunikacije smatra se povratna informacija ili feedback. Predstavlja sposobnost podešavanja budućih planskih odluka na osnovu sagledavanja rezultata dosadašnjeg poslovanja i pokazuje sposobnost preduzeća da uči na sopstvenom iskustvu158. Povratne informacije su neophodne u poslu čija su delotvornost i uspešno obavljanje stalno na proveri, kao što je to slučaj sa procesom marketinškog planiranja u poslovnoj banci. Ukoliko poslovna banka može da kontroliše faktore od kojih zavisi ostvarenje planskih zadataka ide se na korektivnu akciju. Ukoliko poslovna banka ne može da kontroliše faktore koji utiču na neostvarenje ciljeva, planova i strategija mora da se prilagođava korigujući strategije i planove, a ponekad čak i ciljeve159. Feedback se najčešće zahteva i sprovodi nakon završenog konkretnom akcionog plana, posebno radi ocene ostvarenja zacrtanih ciljeva. Ako je cilj unapred kvantitativno određen, feedback prilično konkretno pokazuje da li je plan ostvaren ili nije. Npr. «prodaja 400 paket-računa», «povećanje depozita sa 1.500.000 na 3.000.000 evra», ili «povećanje tržišnog udela sa 5 na 7%» predstavljaju kvantitativno određene ciljeve koji se stavljaju u odnos sa ostvarenim rezultatom nakon kampanje. Odstupanje u pozitivnom ili negativnom smislu pokazuje da li je kampanja uspela, a na stručnjacima za marketing, članovima radne grupe iz strateških poslovnih jedinica i marketinškoj agenciji zaduženoj za njeno sprovođenje je da utvrde razloge odstupanja.

157 Prema: Haton Andžela, Planiranje u marketingu, Clio, 2003, str. 213 158 Prema: Momčilo Milisavljević, Startegijski marketing, Ekonomski fakultet Beograd, 2004, str. 282 159 Prema: Milisavljević Momčilo, Maričić Branko, Gligorijević Mirjana, Osnovi marketinga, Ekonomski

fakultet, Beograd, 2004, str. 100

104

Poslovna banka u svom strateškom nastupu koristi više vrsta izvora koji mogu da daju povratnu informaciju sa tržišta160:

Revizorski izveštaji; Izveštaji o ostvarenim rezultatima (Performance Appraisal); Redovne skupštine/sastanci akcionara; Istraživanja o zadovoljstvu klijenata (Customer Sadisfaction Surveys);

Osnovne vrste povratnih informacija sa tržišta su pozitivan i negativan feedback, dok kod ličnog komuniciranja postoji «direktni feedback», a kod masovnog «indirektni feedback» o delotvornosti promocije i komuniciranja.

17. Problemi u vezi sa planovima i planiranjem Menadžment banke treba da vodi računa o tome da njeni resursi budu produktivni. S tim u vezi, u procesu planiranja donose se odluke kako da se najbolje upotrebe limitirani inputi banke vezani za ljude, kapital i tehnologiju. U praksi je identifikovano nekoliko razloga zbog kojih poslovna banka u postupku sastavljanja marketing plana može neuspešno da anticipira svoje buduće strateške korake161:

Konfuzija između marketing strategije i taktike (mala se pažnja posvećuje strategijskom u odnosu na taktičko planiranje na svim nivoima u organizacionoj strukturi poslovne banke);

Izolacija marketinga u odnosu na ostale operativne delove banke; Identifikacija marketinga sa jednom ili nekoliko njegovih funkcija; Ako se (najčešće zbog tekućih dnevnih obaveza) ne izdvoji dovoljno

vremena za pripreme koje predhode planiranju, posebno ako je površno pristupano analizi sredine i korisnika bankarskog servisa ili ako poslovna banka raspolaže nedovoljnom informacionom bazom;

Ako se bankarski resursi rasipaju, odnosno ako se ne koriste efikasno, oni postaju skuplji od bankarskog proizvoda ili usluge na koje se alociraju;

Nedostatak stručnosti i potrebnog znanja zaposlenih u marketingu poslovne banke;

Neuspeh da se ustanove prioriteti, posebno sa stanovišta uticaja na performanse i po hitnosti;

Neprijateljska kultura u poslovnoj banci u odnosu na planiranje marketing aktivnosti;

Poslovna banka nije dovoljno usredsređena na tržište i pokrenuta kupcima;

Poslovna banka u potpunosti ne shvata svoju ciljnu grupu;

160 Prema internet prezentaciji www.datamonitor.com 161 Prema: Haton Andžela, Planiranje u marketingu, Clio, 2003, str. 200

105

Potrebno je da poslovna banka bolje definiše svoje konkurente i prati njihov rad;

Poslovna banka nije dobra u iznalaženju novih prilika; Slabi su napori koje poslovna banka ulaže u izgradnju identiteta marke

i komunikaciju; Poslovna banka nedovoljno primenjuje dostignuća savremene

tehnologije.

Mnogi marketing menadžeri odvoje samo onoliko vremena koliko im je potrebno da napišu plan na osnovu oskudnih informacija sa kojima raspolažu, a ne vide koliko je vremena i napora potrebno uložiti da bi se ceo proces podrobno sagledao, i prešlo sa vizije na izbor strategije i razradu akcionih programa. Rezultat dobro prikupljenih i obrađenih informacija biće i efikasnije korišćenje bankarskih resursa, a sve u cilju stavljanja fokusa na potrošača, tj. klijenta banke.

Još jedna inicijativa da se izgradi jači sektor marketinga je da se poboljšaju odnosi marketinga sa svim ostalim sektorima u poslovnoj banci, i to pre u interakciji između162:

Marketinga i prodaje, Marketinga i razvoja i istraživanja, Marketinga i usluge trećih lica.

Marketing i prodaja Iako marketing pre svega postoji da bi poboljšao i unapredio prodaju, neretko u antagonizmu ova dva sektora leže ključni razlozi neuspešnog marketinga unutar poslovne banke. Marketing se obično bavi planiranjem bankarskih proizvoda usluga i tržišta, formiranjem cena, prikupljanjem informacija i komunikacijama. Prodaja se bavi pronalaženjem i razvijanjem kupaca i kreiranjem novih bankarskih proizvoda. Mogu se pojaviti različiti sukobi, npr. prodaja može da traži sniženje cene konkretnom bankarskog proizvoda ili da zahteva veći udeo u marketinškom budžetu po konkretnim proizvodima. Sa druge strane, marketing može lakše da troši novac na jačanje korporacijskog imidža poslovne banke da bi se kreirao njen identitet i "privukla" potražnja, i time može pravdati više cene bankarskih proizvoda kao način da se opravdaju troškovi komunikacije. Da bi se ovaj potencijalni sukob razrešio, proces marketinškog planiranja poslovne banke mora da uključi više ljudi iz prodaje koji su u samom procesu tako da oni mogu da komentarišu marketing plan u procesu njegovog usvajanja. Kao drugo, odnos se može popraviti ako ljudi iz marketinga budu redovno izlazili iz svojih kancelarija i dolazili u kontakt sa ljudima iz prodaje da bi upoznali klijente i bolje razumeli i njih i ljude iz prodaje. Marketeri će donositi bolje odluke ako prodavce smatraju svojim neposrednim kupcima koje je, takođe, neophodno zadovoljiti. Takođe, u praksi se može desiti da marketing isplanira posebnu promociju koja zahteva od prodaje da ubrza svoju dinamiku posla ili radi prekovremeno. Ili,

162 Prema: FINALTA, Financial Services Benchmarking - Improving Branch Servise, December 2004, i

internet prezentaciji www. Finalta.eu.com

106

marketing može da traži manje serije bankarskih proizvoda za specijalna tržišta ili klijente i time od prodaje da zahteva ponovno podešavanje informacionih sistema i prodajnih inicijativa. Šta u takvim slučajevima treba da preovlada? Pitanje je procene povećanog prihoda od ovih zahteva u odnosu na povećane troškove. Ako zahtevi marketinga dovode do većeg profita onda njihovo gledište treba da preovlada. Kada je to manje izvesno ponekad je bolje da marketing ne iznosi zahteve prodaji dok zaista ne bude u mogućnosti da ostvari adekvatan profit.

Marketing i istraživanje i razvoj Jedini problem koji marketing poslovne banke ima sa istraživanjem nastaje kada ga dovoljno rano ne uključi u planiranje novih proizvoda. Tokom osmišljavanja novih proizvoda marketinški stručnjaci banke imaju brojne pretpostavke o kupcima i situaciji na tržištu i to bez dovoljnog istraživanja. Može se dogoditi da redizajniraju proizvod i time prouzrokuju prevelik rast cena ili opisuju proizvod previše tehničkim rečnikom koji naglašava svojstva, a ne prednosti. Sve se to može poboljšati ako marketeri budu tešnje sarađivali sa razvojem i istraživanjem i da bi na osnovu čvrstih podataka došli do smernica korisnika bankarskog servisa.

Marketing i usluge trećih lica Marketing gradi korporacijski imidž koji nosi određena obećanja u pogledu kvaliteta. Treća lica sa kojim marketing služba poslovne banke sarađuje treba da zadovolje očekivani standard kvaliteta od strane korisnika bankarskog servisa. Pa ipak, pred bankom je izazov da smanji troškove. Ako banka u svojoj strateškoj orijantaciji odabere slabija ili nedovoljno efikasna treća lica sa kojima marketing služba treba da saradjuje (marketinške agencije, PR agencije, štamparije, dizajn studija, kompanije koje pružaju usluge brendiranja ekspozitura), obećanja marketinga prema korisnicima bankarskog servisa se neće ispuniti.

Pored ovoga, jedan od problema koji se mogu javiti u postupku marketinškog planiranja jeste i određivanje budžeta za pojedinačne akcione planove, gde se marketingu često zamera «da troši pare, dok ih druge službe prave». Zbog svega navedenog, u poslovnim bankama veoma je važno da rukovodilac službe marketinga bude odgovoran za profit banke i da ima rukovodstvena ovlašćenja. U praksi postoje dokazi da je nesposobnost top menadžmenta banke da razume važnu ulogu marketinga u stvaranju profitabilnog prihoda u poslovanju i njegovog integrisanja sa drugim funkcionalnim oblastima poslovanja pomoću procedura planiranja, jedan od ključnih razloga lošeg ekonomskog učinka. Takođe, marketing plan figuriše kao integralni deo koncepta strateškog planiranje banke. S tim u vezi, važno je da strateško planiranje ne ugrozi fleksibilnost u donošenju operativnih odluka u bankama. Strateški plan je samo smernica i okvir za preusmeravanje poslovanja banke u cilju poboljšavanja performansi njenog poslovanja, ali nikako ne sme da postane supstitut za inicijativu, energiju i kreativnost bankarskih menadžera.

107

Z a k lj u č a k Na osnovu prezentirane teorijske osnove i njene konkretizacije u vidu primera iz prakse poslovne banke koja je u svom strateškom opredeljenju internacionalna, ciljana prema klijentima i proizvodima koje im nudi, ukazano je na neophodnost sastavljanja marketing plana kao integralnog dela strateškog planiranja svake moderne i tržišno orijentisane poslovne banke. Marketing plan omogućava optimalnu alokaciju limitiranih finansijskih resursa poslovne banke, kreiranje bankarskih proizvoda i usluga prema željama i potrebama korisnika bankarskog servisa, koordinaciju sa ostalim profitnim centrima banke i uvećanje njenog poslovnog rezultata. Planiranjem se usmerava marketing aktivnost poslovne banke, organizovanjem se ona osposobljava da se putem marketinga efektivno ostvare planske odluke a kontrola ustanovljava rezultate koji su ostvareni preduzetim akcijama na osnovu planskih odluka. Na taj način, proces upravljanja marketingom bi trebalo tako postaviti da pomenute pojedinačne faze ostvaruju željeni sinergetski efekat.

Razlozi zbog kojih marketing plan još uvek ne zauzima adekvatno mesto u strateškom planiranju poslovne banke leže pre svega u činjenici nepoznavanja i neanticipiranja ključnih faktora uspeha koje on sa sobom nosi: bolje anticipiranje potreba korisnika bankarskog servisa, praćenje akcija konkurencije, uvećanje poslovnog rezultata i učenje na osnovu sopstvenih grešaka. «Bankarski menadžeri starog kova» na marketing plan gledaju ili kao nepotreban trošak resursa i vremena ili odluke o korišćenju njegovih elemenata donoše ad-hoc po potrebi, bez planskog uporišta. Obe navedene pogreške imaju dalekosežne negativne posledice. Donošenje ad-hoc odluka koje nisu bazirane na marketinškom planiranju i analizi poslovnih performansi nose sa sobom opasnost rasipanja sredstava iz budžeta i nepripremljenost na akcije konkurencije. Trošak marketinga uključen je u cenu koju plaća klijent za proizvode i usluge poslovne banke. U pitanju je ulaganje. Ako su bankarski proizvodi ili usluge neuspešni na tržištu kojem su namenjeni, sve troškove, uključujući i marketinške mora da nadoknadi poslovna banka. Pa ipak, u uslovima dinamičnog finansijskog tržišta poput našeg, izloženog čestim promenama zakonske regulative i ulaskom nove konkurencije, plan često može da zahteva prilagođavanje u fazi njegovog sprovođenja, dopune

108

i izmene u smislu odustajanja od lansiranja nekih bankarskih proizvoda ili razvoja novih koji nisu bili obuhvaćeni planom. Primer za to bilo bi osnivanje državne stambene korporacije za osiguranje hipotekarnih kredita, koja je učinila za banke privlačnim lansiranje i promovisanje stambenih kredita na našem tržištu i sniženje kamatnih stopa zbog disperzije rizika. Nove mere Narodne banke Srbije radi limitiranja keš kredita stanovništvu učinile su skupljim potrošačke i keš kredite i pojedine banke bile su prinuđene da ih privremeno isključe iz plana svojih već usvojenih promotivnih aktivnosti. S tim u vezi, prilikom sastavljanja i realizacije marketing plana, poslovna banka treba da ima na umu sledeće:

U proces marketinškog planiranja poželjno je da aktivno budu uključeni svi zaposleni u poslovnoj banci, posebno oni koji doprinose ostvarenju poslovnog rezultata i prodajnim aktivnostima.

Stručnjaci u marketingu treba da baziraju planiranje svojih aktivnosti na podacima i rezultatima istraživanja bankarskog tržišta, konkurencije i okruženja, a ne na osnovu iskustva i slobodne procene.

Ulaganje u informativni sistem višestruko se vraća jer doprinosi lakšem donošenju odluka.

U kreiranom marketing planu poslovna banka treba da pođe od jasne predstave o svojim slabostima i jakim stranama i da na osnovu toga postavi realne, kvantitativno određene ciljeve, uzimajući u obzir sve relevantne spoljne činioce.

Preporučuje se planiranje na nivou strateških poslovnih jedinica, a marketinški plan treba da obuhvati svaku proizvodno-tržišnu strategiju kojoj poslovna banka teži.

Poslovni ciljevi koju su zacrtani u marketing planu treba da se iskomuniciraju, tako da oni koji rade na sprovođenju planova shvate da treba da ih podrže.

Marketinške strategije određuju se prema profilu segmenata, ponašanju ili stilu života korisnika bankarskog servisa.

Kontrolni mehanizmi trebaju da budu ugrađeni još u samom početku procesa marketinškog planiranja u poslovnoj banci. Radi toga, potrebno je odrediti standarde prema kojima se može sagledati delotvornost i uspešnost sprovedenih akcija.

Marketing plan se sastavlja za fiskalnu godinu koja sledi, ali je samo planiranje trajan i dinamičan proces.

Planiranje na nivou marketinga kao poslovne funkcije usmereno je na razvijanje operativnog plana koji precizira akcije kojim se strateški plan poslovne banke transformiše u taktički plan. Marketing menadžer zajedno

109

sa ostatkom menadžmenta poslovne banke ima zadatak da kreira optimalnu kombinaciju marketing miksa za svaki proizvod ili uslugu ponaosob. Istovremeno, vrši se i prilagođavanje marketing miksa pojednim ciljnim tržišnim segmentima shodno mestu i ulozi bankarskog proizvoda na njima. Na taj način, sastavljanjem marketing plana poslovne banke obezbeđuje se integrisanost instrumenata marketinga i ostvaruje potrebna sinergija u marketing aktivnostima. Bitan segment procesa sastavljanja marketing plana je i njegova povratna sprega, tj. dragocene informacije koje nosi u odnosu između troškova i koristi, kao i elementima marketing miksa koji su se pokazali delotvornim. Poslovna banka je analizirajući svoj tekući marketing plan došla do dragocenih informacija o akcionim planovima koje treba ponoviti i u nastupajućem planskom periodu. Na primer, pokazalo se kao uspešnim reklamiranje depozitnih proizvoda u Svetskoj nedelji štednje (31. oktobar) jer Narodna banka svojim pozitivnim izjavama u medijima daje ohrabrujuće signale korisnicima bankarskog servisa da je unosnije i sigurnije držati novac u banci nego kod kuće. Sa druge strane, zbog negativne poslovne klime koja se kreirala na tržištu vezano za keš kredite, poslovna banka je došla do zaključka da iste treba da promoviše u nastupajućem periodu transparentije. Kod stambenih kredita, zbog još uvek niskih mesečnih primanja stanovništva i ujedno njihove nemogućnosti da se zadužuju po ovom osnovu, pokazaće se celishodnim investirati u kvalitativno istraživanje tržišta po ciljnim grupama kojima su ovi proizvodi i namenjeni. Na taj način, banka neće rasipati svoje resurse, već će ponudu stambenih kredita tako prilagoditi da „gađa“ ciljnu publiku prema kojima su stambeni krediti i oblikovani. Marketing plan poslovne banke se na taj način nameće kao objektivna neophodnost, korisno oruđe za donošenje odluka menadžmenta i pravilno gazdovanje limitiranim resursima. U perspektivi, sve poslovne banke koje posluju na određenom tržištu primenjivaće ga, a od stručnosti menadžmenta, dubine i sveobuhvatnosti plana i veštine da se anticipiraju poslovne promene koje donosi nastupajući period, dolaziće i do razlika u performansama pojedinačnih poslovnih banaka. Uspešnije će biti one poslovne banke, koje marketing plan adekvatno pozicioniraju kao integralni koncept svog strateškog planiranja. Plan konkretne poslovne banke treba da bude odraz njene filozofije postojanja na tržištu čija je poruka da moraju da se zadovolje potrebe korisnika bankarskog servisa i akcionara tako što će se limitirana sredstva upotrebiti na koristan i efikasan način. Drugim rečima: „Planirajte dobro, i svi ćemo dobiti više“163

163 Prema: Haton Andžela, Planiranje u marketingu, Clio, 2003

110

LITERATURA: 1. Alan Tapp, Principles of Direct and Database Marketing, 3rd edition, Pearson Education, 2004 2. Baker J. Michael, The Marketing Book, Butterworth Heinemann, Oxford, 2003 3. Bešlin Mirko, Značaj i uloga marketinga u strategiji razvoja banke, časopis Jugoslovenske finansije, 3-4/93 4. Channon Derek, Bank Strategic Management and Marketing, 1986 5. Ćirović Milutin, Bankarski menadžment, Ekonomski institut, Beograd, 1995 6. Ćirović Milutin, Bankarstvo, Bridge Company, Beograd, 2001 7. Datamonitor studija, Branch Banking in Western Europe, 10/2004 8. David Shepard Associates, Inc., The New Direct Marketing, 3/E, McGraw Hill, New York, 1999 9. Đorđević Momčilo, Strategijski marketing, Savremena administracija, 1994 10. Đukić Đorđe, Bjelica Vojin, Ristić Života, Bankarstvo, Ekonomski fakultet, Beograd, 2003 11. Doyle Peter, Marketing Management and Strategy, Pearson Education, 2002 11. Dragan Djuričin, Jovan Todorović, Janošević Stevo, Strategijski menadžment, Ekonomski fakultet, 5 izdanje, Beograd, 2004 13. Egan John, Relationship Marketing, Pearson Education, 2002 14. Entoni Dejvis, Public Relations, Adizes, I izdanje, 2005 15. Farli Robin, Direktni marketing, CLIO Beograd, 1996 16. Flečer Kit, Upravljanje marketingom i informaciona tehnologija, Clio, 2003 17. Francis G. Jay, Hecht f. Norman, Siegel M. Suzan, Principles of Banking, American Bankers Association, Edition: Paperback, 2001 18. Frank Bradley, Strategic Marketing: In the Customer Driven Organization, Paperback edition, 2003 19. Frenk Džefkins, Oglašavanje, Clio, 2003 20. Goldstein Jerry, Integrating Strategic Planning and Marketing Planning, The Bankers' Handbook, 1988 21. Hanić Hasan, Istraživanje tržišta i marketing informacioni sistemi, Ekonomski fakultet, Beograd, 2001 22. Haton Andžela, Planiranje u marketingu, Clio, 2003 23. Ind Nikolas, Korporacijski imidž, Clio, 1996 24. Jakki Mohr, Sanjit Sengupta, Stanley Slater, Marketing of High- Technology Products and Innovatios, 2nd edition, Pearson Education, 2004 25. Jović Srboljub, Bankarstvo, Naučna knjiga, Beograd, 1990

111

26. Komazec Slobodan, Živković Aleksandar, Ristić Žarko, Poslovna politika banaka, Ekonomski fakultet, Beograd, 2000 27. Končar Jelena, Vukmirović Goran, Zita Katai, Direktni e-mail marketing – praksa i iskustvo Srbije, časopis Marketing, jesen 2005, br. 125 28. Kotler Filip, 10 smrtnih grehova u marketingu, Adizes, I izdanje, 2004 29. Kotler Filip, Kako kreirati, ovladati i dominirati tržištem, Adizes, I izdanje, 2003 30. Kotler Filip, Marketing od A do Z, Adizes, I izdanje, 2004 31. Kotler Philip, Marketing Management, Analysis, Planning, Implementation and Control, 9th edition, New Yersey, Prentice Hall, 1999 32. Kotler Philip, Armstrong Gary, Principles of Marketing, 3th European Edition; Prentice Hall, London, 2002 33. Kotler Philip, Marketing Management, Millenium edition (10th edition), Prentice Hall, 1999 34. Kotler Filip, Fernando Trias de Bes, Lateralni marketing, Adižes, I izdanje, 2005 35. Kotler Filip, Kevin Lane Keller, Marketing menadžment, prevod – 12 izdanje, Data status, 2006 36. Lisa Spiller, Martin Baier, Contemporary Direct Marketing, Pearson Education, 2004 37. Ljutić Branko, Marketing finansijskih usluga, časopis Poslovna politika, br. 6/03 38. Lorimer Rolend, Marketing komunikacije, Clio, 1998 39. Lovreta Stipe, Janićijević Nebojša, Petković Goran, Prodaja i menadžment prodaje, Savremena administracija, 2001 40. Lovreta Stipe, Petković Goran, Trgovinski marketing, Ekonomski fakultet, 2002 41. Malcolm Sullivan, Dennis Adcock, Retail Marketing, Thomson, Great Britain, 2002 42. Marfi Džon, Hart Suzana, Robna marka, CLIO, 2003 43. Marian Wood, Marketing Planning: Principles into Practice, Pearson Education, 2004 44. Maričić Branko, Ponašanje potrošača, 7 izdanje, Ekonomski fakultet, Beograd, 2005 45. Maričić Branko, Promene u marketing fokusu: marketing odnosa, zbornik radova za Međunarodni naučni skup „Radikalne promene u preduzećima i privredi u uslovima globalizacije“, Megatrend Beograd, 2003. 46. Marušić Mira, Plan marketinga, Adeco, Zagreb, 1998 47. Mc Donald Malcom, Marketing Plans: How to Prepare Them, How to Use Them, Edition: Paperback, 2004 48. Mekdonald Malkom/Danbar Ijan, Segmentiranje tržišta, Clio, 2003

112

49. Milisavljević Momčilo, Maričić Branko, Gligorijević Mirjana, Osnovi marketinga, Ekonomski fakultet, Beograd, 2004 50. Milisavljević Momčilo, Savremeni strategijski menadžment, 2 izdanje, Institut ekonomskih nauka, Beograd, 2004 51. Milisavljević Momčilo, Strategijski marketing, Ekonomski fakultet, Beograd, 2004 52. Milisavljević Momčilo, Todorović Jovan, Strategijsko upravljanje, Ekonomski fakultet, Beograd, 1991 53. Milisavljević Momčilo, Marketing, 21 izdanje, Savremena administracija, Beograd, 2003 54. O'Conor/Galvin, Marketing in the Digital Age, Pearson Education, 2002 55. Pavia Teresa, Using Marketing models in Strategic Planning, Long Range Planning, Vol.24, No.5, 1991 56. Peter Knight, The Highly Effective Marketing Plan (HEMP), Pearson Education, 2004 57. Peter S. Rose, Sylvia Hudgins, Bankarski menadžment i finansijske usluge, Data status, 6 izdanje, Beograd, 2005

58. Pohlman Jerry, A Framework for Strategic Planning, Handbook for Banking Strategy, 1999 59. Porter Michael, Competitive Strategy, The Free Press, New York, 1980 60. Rakita Branko, Međunarodni marketing, Ekonomski fakultet, Beograd, 2004 61. Reg Dejvid, Odnosi sa medijima, CLIO Beograd, 1996 62. Riderstrale Jonas, Nordstrom Kjel, Funky Business, Plato, 2004 63. Robert Lucas, Customer Service: Skills and Concepts for Success, Mc Graw Hill, 2004 64. Salai Suzana, Božidarević Desanka, Marketing istraživanje - informaciona osnova marketing menadžmenta, Savremena administracija, 1997 65. Sparling Kit, Organizacija i funkcije marketinga, Clio, 1994 66. Tarner Stjuard, Sve o sponzorstvu, CLIO Beograd, 1994 67. Taylor W. James, Strategije marketinga, Potecon Zagreb, 1999

68. Vest Kris, Istraživanja tržišta, CLIO Beograd, 2004 69. Vest Kristofer, Istraživanje tržišta, CLIO Beograd, 2003 70. Vračar Dragutin, Strategija tržišnog komuniciranja, Ekonomski fakultet, Beograd, 2000 71. Wiechmann Gregory, Marketing Corporate Image, National Textbook Company, 2002 72. Wood Marian Burk, The Marketing Plan, Pearson Education, 2002 73. Živković Aleksandar, Rade Stankić, Borko Krstić, Bankarsko poslovanje i platni promet, Ekonomski fakultet, Beograd, 2005

113

74. Živković Aleksandar, Bankarstvo u uslovima razvoja jedinstvenog jugoslovenskog tržišta, časopis Ekonomski anali 106/90 75. Živković Aleksandar, Erić Dejan, Bojović Petar, Pavlović Đorđe, Osnovi finansijskog menadžmenta, Čigoja štampa, Beograd, 2004

114

INTERNET IZVORI:

1. Startegic Marketing in the Customer Driven Organisation www.themanager.org/knowledgebase/marketing/index.htm 2. Sinus Milieus www.medialine.de/medialexicon/sinus.milieus 3. Marketing Planning www.tolearn.net/marketing/isystem.htm 4. Media audits www.mediaaudits.de 5. Bank Austria Creditanstalt www.ba-ca.com 6. Mission www.businessplans.org 7. The World Bank www.worldbank.org/mission 8. Mission www.paloalto.com/ps/ppc/mission 9. HVB Bank Srbija i Crna Gora www.hvb.co.yu/publikacije 10. Narodna banka Srbije www.nbs.co.yu/news 11. Raiffeisen bank www.raiffeisenbank.co.yu 12. Sinus Milieus www.sinus-milieus.de 13. Hypo Alpe Adria www.hypo-alpe-adria.co.yu 14. Vojvodjanska banka www.voban.co.yu 15. New trends in banking www.globalchange.com/futurebank.htm 16. Eurobank EFG Group www.eurobank.gr 17. MEMBR www.memrb.com 18. MASMI www.masmi.co.yu 19. EFG Group www.efggroup.com 20. Bank of England www.bankofengland.co.uk 21. Deutsche Bank www.db.com 22. European Banking Federation www.fbe.be 23. Royal Bank of Scotland www.rbs.co.uk 24. Britanska bankarska asocijacija www.bba.org.uk 25. Savet stranih investitora www.fic.org.yu 26. Nemačka bankarska asocijacija www.dbd.de 27. Data Monitor www.datamonitor.com 28. Strategic Marketing in the Customer Driven Organization www.the manager.org 29. World Council of Credit Unions www.woccu.org 30. Časopis marketing www.marketingnet.org.yu 31. Building a Brand Identity www. smallbizideas.com 32. European Journal of Marketing www.mcb.co.uk 33. Journal of Marketing Research www.ama.org-pubs-jmr 34. EFMA www. efma.com 35. FINALTA, Financial Services Benchmarking - Improving Branch Servise www. Finalta.eu.com

115

PREGLED TABELA I PRIKAZA U RADU:

Broj tabele/prikaza

Naziv Broj stranice

Prikaz 1. Interakcija tri vodeće komponente u poslovnoj banci

13

Prikaz 2. Analiza situacije 26 Prikaz 3. Primer makroekonomskih pokazatelja - bruto

društveni proizvod po glavi stanovnika po zemljama regiona od značaja za proces sastavljanja marketinškog plana poslovne banke koja je prisutna u regionu Centralne i Istočne Evrope

28

Prikaz 4. Pokazatelj direktnih stranih investicija u regionu Centralne i Istočne Evrope

29

Prikaz 5. SWOT analiza 30 Prikaz 6. Identifikovanje organizacionih šansi poslovne

banke 31

Prikaz 7. Primer iz prakse identifikovanih šansi i slabosti banke u poslovanju sa stanovništvom

32

Prikaz 8. Primeri finansijskih i starteških ciljeva poslovne banke

40

Prikaz 9.

Usklađenost strategije sa postojećim sposobnostima, sistemima i strukturom poslovne banke

41

Prikaz 10. Jedinstveni marketinški pristup 43 Prikaz 11. Poseban marketinški pristup 44 Prikaz 12. Nivoi segmentacije tržišta 44 Prikaz 13. Primer za određivanje ciljne grupe klijenata prema

SINUS MILIEUS metodologiji kod uvođenja novog proizvoda na tržište– Štednje za kredit

48

Prikaz 14. Primer segmentacije klijenata u marketing planu poslovne banke prema veličini mesečnih primanja

49

Prikaz 15. Primer segmentacije klijenata u marketing planu poslovne banke prema zanimanju

50

Prikaz 16. Primer segmentacije pravnih lica u marketing planu poslovne banke prema veličini kompanije

51

Prikaz 17. Primer analize konkurencije strategijom semafora u marketing planu poslovne banke

59

Prikaz 17. Primer analize konkurencije po visini bilansne aktive

60

Prikaz 18. Primer analize konkurencije prema prikupljenim depozitima

60

Prikaz 19. Značaj pojedinačnih kanala prodaje u bankarskom poslovanju

62

Prikaz 20. Identifikacija dve različite strategije u marketing 63

116

planu poslovne banke po pojedinačnim filijalama Prikaz 21. Mesto promocije u postupku marketinškog

planiranja poslovne banke - kreativnost i izbor medija predstavljaju dva suštinska elementa efikasne kampanje

68

Prikaz 22. Karakteristike pojedinačnih vrsta medija koje opredeljuju promotivnim miks

69

Prikaz 23. Primer promotivnog plana za lansiranje keš kredita 78 Prikaz 24. Primeri prodajnih pisama poslovne banke 80 Prikaz 25. Prezentovanje korporativnog identiteta poslovne

banke kroz logotip i njegove boje, kao i apliciranje istih na poslovne prostorije banke u cilju jačanja snage brenda

86

Prikaz 26. Primer prodajne inicijative u poslovanju sa stanovništvom strategijom diferenciranja klijenata na zaposlene iz preduzeća koji su klijenti banke i poređenjem njihovog broja sa prethodnom godinom

88

Prikaz 27. Primer prodajne inicijative u poslovanju sa stanovništvom strategijom njihovog diferenciranja na ciljane bankarske proizvode i usluge

89

Prikaz 28. Primer prodajne inicijative u poslovanju sa privredom strategijom njihovog diferenciranja na vodeće klijente, mala i srednja preduzeća i poslove ulaganja u nekretninama u odnosu na plasman depozita i kredita

89

Prikaz 29. Raspodela marketinškog budžeta na vodeće sektore poslovne banke

92

Prikaz 30. Primer raspodele marketinškog budžeta na vodeće sektore poslovne banke

92

Prikaz 31. Primer komunikacionog plana (godišnjeg, po mesecima), sa predviđenim budžetima za uvođenje novih bankarskih proizvoda u marketinškom planu poslovne banke

94

Prikaz 32. Mesečna kontrola ostvarenog marketing plana po ekspoziturama i otvorenim računima u odnosu na plan i budžet

98

Prikaz 33. Dnevna kontrola marketing plana po ekspoziturama i otvorenim računima u odnosu na plan i budžet

98

Prikaz 34. Mesečna kontrola marketing plana na bazi ostvarenog tržišnog učešća za depozite i kredite u odnosu na plan

99