negociere lecŢie demonstrativĂ - · pdf fileodată cu expedierea ultimului pachet de curs,...

2

LECŢIE DEMONSTRATIVĂNEGOCIERE LECŢIE

DEMONSTRATIVĂINTRODUCERE

Negocierea face parte din viaţa noastră de zi cu zi! Negociem un salariu mai bun, un contract, cumpărarea sau vânzarea unui produs, dar negociem şi propriile convingeri şi idei sau negociem cu noi înşine… Indiferent de vârstă sau de domeniul în care lucraţi, chiar dacă aveţi sau nu un post în vânzări sau un post de conducere, deprindeţi arta de a ieşi mereu învingători! Cu siguranţă veţi avea numai de câştigat!

Cursul Eurocor de Negociere este un adevărat ghid al succesului!

Ce avantaje vă oferă acest curs?Veţi afla mai multe despre tipologia negocierilor şi a negociatorilor. Veţi deprinde strategii eficiente de negociere.Veţi studia etapele şi stilurile de negociere, precum şi managementul negocierii.Vă veţi îmbunătăţi abilităţile de comunicare. Veţi învăţa cum să faceţi faţă stresului şi să depăşiţi momentele tensionate.

Învăţaţi comod!Primiţi acasă, la oficiul poştal sau direct la birou pachetele de curs, pe care le parcurgeţi când vreţi! Studiaţi fără stres, în confortul propriului cămin, în pauza de masă, în weekenduri, după program, vara sau iarna... când şi unde doriţi! Puteţi pune rapid în practică noile cunoştinţe, atrăgând un binemeritat succes!

Vă veţi bucura de o atenţie deosebită! Beneficiaţi de sprijinul unui profesor personal, un specialist cu experienţă, care poate fi contactat prin corespondenţă poştală sau online. Cursul Eurocor de Negociere vă oferă soluţii pentru a vă pune în valoare calităţile personale de negociator, fie că vă confruntaţi cu situaţii uzuale, fie că aveţi o profesie care vă solicită această competenţă.Mult succes!

LECŢIA DEMONSTRATIVĂ vă ajută să vă familiarizaţi cu materialele şi metoda de studiu EUROCOR. Din punctul de vedere al numărului de pagini, aceasta reprezintă

mai puţin de jumătate din conţinutul unui caiet de curs. Vă prezentăm câteva secţiuni teoretice, exemple, exerciţii şi un model de temă, selectate

din diverse lecţii, pentru a vedea exact cum sunt structurate caietele.

3

LECŢIE DEMONSTRATIVĂ NEGOCIERE

STRUCTURA LECŢIILOR

Studiul eficient al cursului nostru este garantat de structura unitară a celor 16 module. Informaţiile noi sunt prezentate într-un mod atractiv, iar procesul de

memorare devine simplu şi rapid! Caietele se parcurg uşor, într-un mod relaxat, datorită semnelor

grafice şi cuvintelor-cheie special concepute pentru a marca diverse componente ale modulelor.

Cursul conţine numeroase exemple inspirate din actualitate, dar şi diverse tipuri de exerciţii; rezolvarea acestora vă va ajuta să aplicaţi eficient ceea ce studiaţi în mediul de afaceri actual. La finalul modulelor găsiţi sugestii de rezolvare a lor.

Temele pentru acasă şi colaborarea cu profesorul personal vă oferă o evaluare obiectivă a gradului de însuşire a noţiunilor noi.

PRIMIREA CURSULUI

La Eurocor, cursanţii aleg unde să primească pachetul de curs! Dvs. ce alegeţi?1. Acasă, la cutia poştală (Cutia poştală trebuie să aibă dimensiunile de

minimum 22x30x1 cm.).2. La serviciu.3. La oficiul poştal de care aparţineţi (Adresa declarată la înscriere trebuie să

fie cea din buletin).

CONTUL DE CURSANT

Fiecare cursant are propriul cont pe site-ul www.eurocor.ro. Aici găsiţi informaţii despre stadiul trimiterii pachetelor de curs sau plăţile efectuate şi înregistrate. Din contul de cursant se pot accesa şi aplicaţiile TemeOnline sau PlataOnline.

ABSOLVIREA

Odată cu expedierea ultimului pachet de curs, veţi primi şi testul de evaluare finală. Calificativele obţinute pot fi: foarte bine, bine şi insuficient (în funcţie de punctajul realizat). Odată promovat acest test, veţi obţine Certificatul de absolvire Eurocor.

Opţional, după absolvirea acestui curs, puteţi participa la un scurt program de pregătire faţă-n faţă, de câteva zile, în urma căruia puteţi obţine Certificatul de absolvire emis împreună cu Ministerul Muncii şi Ministerul Educaţiei. Tradus şi apostilat, acesta este recunoscut în peste 60 de ţări, semnatare ale Convenţiei de la Haga.

@@

4

LECŢIE DEMONSTRATIVĂNEGOCIERE

Modulul 1Ce este negocierea? (conceptul de negociere, clasificarea şi tipologia negocierilor, formele negocierii, funcţiile şi principiile negocierii, modele ale procesului de negociere)

Modulul 9Planifică totul cum trebuie … detaliile contează (obiective ţintă, informaţii necesare, pregătirea documentelor, interesele părţilor, identificarea alternativelor, validitatea propunerilor)

Modulul 2Cum să devii un maestru al negocierii (responsabilităţile negociatorului, tipuri de negociatori, personalitatea negociatorului, atitudini în procesul de negociere)

Modulul 10Cine, când, cum, unde şi ce negociază? (echipa de negociere, sarcinile şi responsabilităţile membrilor echipei de negociere, mandatul echipei de negociere, comportamentul echipei de negociere, schimbul de valori)

Modulul 3Cu cine negociem? (negocierea individuală, negocierea de grup, negocierile grup-grup, negocierea cu diverse categorii de persoane)

Modulul 115 strategii eficiente de negociere (conceptul de strategie, obiective şi opţiuni strategice, avantajul concurenţial, conţinutul şi factorii de alegere a strategiei de negociere, tipologia strategiilor de negociere)

Modulul 4Comunică eficient şi vei câştiga (caracterul interactiv al comunicării în procesul de negociere, tehnica ascultării, discursul, tehnica întrebărilor şi răspunsurilor, realizarea unei prezentări de succes, bariere ale unei comunicări eficiente)

Modulul 12Negociază orice, oricând, oricum şi cu oricine (asocierile în negociere, hărţuirea partenerului, ofertele false, escaladarea etc.)

Modulul 5Limbajul trupului, spaţiului şi timpului în negociere (valori, atitudini, comportamente, gesturi, limbajul trădător al corpului, ţinuta vestimentară în negociere, limbajul timpului şi spaţiului în procesul de negociere)

Modulul 13Managementul negocierii (importanţa informaţiilor în procesul negocierii, rolul prezumţiilor şi convingerilor în procesul negocierii, argumentele şi contraargumentele în negociere, adoptarea deciziilor în negociere, impasul şi concesiile în negociere)

Modulul 6Alege stilul potrivit de negociere (stiluri de comunicare, stiluri eficiente de negociere, adaptabilitatea şi flexibilitatea în procesul de negociere, compromisul în negociere, creativitatea în procesul de negociere)

Modulul 14Câştig sau pierdere? (abordarea obiecţiilor partenerilor de negociere, acordurile, procedurile, încheierea afacerii, modalităţi de finalizare a negocierilor, diagnosticarea unei negocieri)

Modulul 7Relaţiile şi tranzacţiile interpersonale (rolul şi importanţa analizei tranzacţionale în procesul de negociere, stările eului, nevoile relaţionale fundamentale ale individului, elemente de programare neurolingvistică în negociere)

Modulul 15Negocierea managerială (rolul şi importanţa negocierii manageriale, contextul organizaţional, procesul decizional în negocierea managerială, negocierea cooperantă şi conflictuală, modele de negociere managerială, instrumente ale negocierii manageriale)

Modulul 8Cum negociază alţii? (tipologia negocierilor internaţionale, principii ale negocierilor internaţionale, teoria jocurilor aplicată în negocierile internaţionale, negocierile multiculturale sau interculturale)

Modulul 16Negocierile comerciale (procesele de vânzare-cumpărare, criteriile de evaluare a clientului, identificarea nevoilor clientului, prezentarea produsului, negocierea condiţiilor tehnice şi de calitate, negocierea preţului şi a condiţiilor de piaţă)

Programa cursului Negociere

5


Fiecare modul începe cu o serie de întrebări introductive, care prezintă principalele aspecte ce vor fi studiate.

Obiectivele pe care trebuie să le atingeţi prin parcurgerea fiecărui modul vă ghidează învăţarea.

(selecţie din Modul 11, pagina 1)

Modul 11

5 strategii eficiente de negociere

Modul 11

A[a cum [tim, oamenii au stiluri diferite de negociere. Cu siguran]\, de fiecare dat\ trebuie s\ ]inem cont de stilul propriu [i de situa]ie, pentru a avea succes, pentru a putea exploata o situa]ie avantajoas\ [i a salva ce se mai poate salva într-o situa]ie mai pu]in avantajoas\. Trebuie s\ ]inem cont de stilul celuilalt, de perspectivele viitoare ale rela]iei dintre noi. Trebuie s\ ]inem cont de avantajele care exist\ la un moment dat pentru una dintre p\r]i. De fapt, sunt multe elemente de care trebuie s\ ]inem cont [i de fiecare dat\ este bine s\ avem pus\ la punct o strategie, întrucât negocierea nu este o mare filozofie, dar nici nu trebuie s\ r\mân\ la nivelul simplei intui]ii.

Consider\m c\ este important s\ parcurge]i acest modul, deoarece în con]i-nutul s\u ve]i putea g\si r\spunsuri la urm\toarele întreb\ri:

Ce este o strategie de negociere?

Care sunt componentele acestei strategii?

Care sunt principalele tipuri de strategii de negociere?

Cum ne alegem strategia cea mai potrivit\?

Care sunt etapele negocierii din perspectiv\ strategic\?

Ce reprezint\ conven]iile din domeniul negocierii [i care sunt principalele tipuri de conven]ii?

Care sunt principalele tipuri de erori f\cute de negociatori?

Parcurgând acest modul, ve]i fi capabili s\:

în]elege]i rolul deosebit al strategiei de negociere în vederea ob]inerii rezultatelor scontate;

identifica]i [i s\ construi]i în avantajul dumneavoastr\ componentele unei strategii de negociere;

explica]i con]inutul principalelor tipuri de strategii de negociere;

alege]i la un moment dat strategia cea mai potrivit\ având în vedere stilul dumneavoastr\, al celeilalte p\r]i [i cadrul general;

structura]i corect procesul de negociere;

în]elege]i principalele tipuri de conven]ii din negocieri [i s\ evita]i erorile în negociere.

Mult succes!

1Negociere

6


Noţiunile noi şi definiţiile au fost marcate special pentru a facilita înţelegerea lor.


2Negociere

Modul 11

Conceptul de strategie. Importan]a strategiei în negociere

Termenul de „strategie” este utilizat în diverse domenii, motiv pentru care cap\t\ [i sensuri diferite. Este greu de g\sit un domeniu de activitate în care acest termen s\ nu apar\. Elementul central comun se refer\ la necesitatea unei planific\ri a oric\rei ac]iuni în vederea ob]inerii rezultatelor scontate. F\r\ o gândire strategic\, un negociator ar fi aruncat într-un univers total incert, în care ar fi incapabil s\ anticipeze cum va evolua negocierea. De aceea, [i negocierii îi este potrivit termenul strategie.

Strategia poate fi privit\ ca linia directoare de conduit\ [i atitudine pentru îndeplinirea unor obiective fixate. Strategia de negociere este un plan elaborat pentru atingerea obiectivelor.

Pentru atingerea obiectivelor sunt necesare resurse diverse: umane, financiare, materiale [i informa]ionale. Evident, este posibil ca între disponibilitatea acestor resurse [i constrângerile pe care le presupune ob]inerea lor s\ apar\ un interval de timp. Totu[i, în ceea ce prive[te negocierea este greu de precizat anumite termene, intervale de timp intermediare sau finale. În unele lucr\ri, strategia se refer\ la termenul mediu, în altele la cel lung, ceea ce evident nu poate fi cazul strategiilor de negociere. Dac\ ar fi a[a, n-am putea vorbi de strategie în negociere (este imposibil s\ [ti]i cu cine v\ ve]i a[eza la masa negocierilor peste 5 ani [i ce ve]i avea de discutat). În acest caz exist\ doar unele termene-limit\ pentru încheierea negocierii, termene care pot fi v\zute mai degrab\ ca ni[te constrângeri decât ca ni[te componente ale strategiei.

Strategia negocierii cuprinde urm\toarele elemente:

a) o viziune de ansamblu asupra unei situa]ii viitoare, în care se prefigureaz\ un scenariu cu privire la cum se a[teapt\ s\ evolueze faptele;

b) obiectivele urm\rite, care trebuie s\ fie realist fixate pentru a putea fi atinse;

c) modalit\]ile ce se au în vedere a fi folosite pentru atingerea unor asemenea obiective (op]iuni strategice);

d) resursele disponibile pentru a fi utilizate în demersul de atingere a obiec-tivelor.

elemente componente

7



Exemplele vă ajută să înţelegeţi mai uşor noţiunile prezentate.

15Negociere

Modul 14

Recrutasem un manager nou [i tocmai preg\team actele pentru a perfecta în]elegerea. Redactasem 2-3 paragrafe privind situa]iile în care contractul de management putea s\ înceteze din alte motive decât prin expirarea duratei de valabilitate. Credeam c\ am epuizat subiectul, dar am avut o discu]ie cu o prieten\ care mi-a povestit cum a ajuns s\ rezilieze contractul dintr-o cauz\ pe care o sc\pase complet din vedere: g\sise un manager mai bun!

Totu[i, chiar presupunând c\ ajung într-o asemenea situa]ie, cum s\ încetez contractul cu cel\lalt, dac\ nu a[ avea ce s\ îi repro[ez? Pe de alt\ parte, de ce s\ ratez o alternativ\ care ar fi adus mai mult\ performan]\ [i creativitate firmei mele? Firesc, m-am întrebat care ar fi fost varianta etic\ [i echitabil\ s\ încet\m colaborarea dintr-un asemenea motiv, astfel încât managerul actual s\ fie dispus s\ semneze în termenii respectivi.

Dup\ un timp de gândire, am ajuns la concluzia c\ cel mai corect fa]\ de el ar fi s\ îi ofer o compensa]ie material\, pentru c\ practic noi eram cei care nu [i-ar fi respectat obliga]iile. De[i nu negociasem acest aspect [i, evident, nici valoarea compensa]iei, am specificat în propunerea de contract c\ îi voi pl\ti 3 onorarii în cazul în care va fi disponibilizat f\r\ vina lui, din ini]iativa noastr\, [i c\ acest lucru se poate întâmpla numai cu un preaviz de 60 de zile. Era onorabil [i aveam [anse s\ accepte.

Dar mi-am dat seama c\, dac\ managerul angajat ar vrea s\ abuzeze de acest drept, ar putea invoca acest articol [i în cazul în care l-am disponibiliza dintr-o vin\ a lui pe care ne-ar fi greu s\ o dovedim. Situa]ii ambigue apar deseori, mai ales în mediul economic românesc! Riscul era destul de mare în acest caz, pentru noi.

Ideea m-a pus pe gânduri, a[a c\ am revizuit contractul cu ochii cei mai sceptici, punând tot r\ul înainte, din perspectiva ambelor p\r]i. Când am terminat, capitolul „Reziliere” avea o pagin\ întreag\! Dar interlocutorul meu a acceptat termenii, pentru c\ a apreciat echilibrul solu]iilor prev\zute atât pentru riscurile pe care ni le asumam noi, cât [i pentru cele pe care [i le asuma el.

Exerci]iul 7

Sunte]i nemul]umit de serviciul de Internet Banking (opera]iuni bancare prin Internet) al b\ncii cu care lucra]i. Cum crede]i c\ ar trebui s\ fie formulat\ clauza de reziliere a contractului de servicii respectiv, la care se încadreaz\ situa]ia aceasta?

8



Exemplele trimit adesea la situaţii concrete din mediul de afaceri.

19Negociere

Modul 11

Strategiile cooperante se bazeaz\ pe tactici de influen]\ pozitiv\ precum promisiunile, recomand\rile, concesiile [i recompensele. Reciprocitatea concesiilor este ceva firesc (termene de livrare mai scurte contra unor pl\]i imediate, de exemplu).

Aceste strategii caut\ s\ identifice punctele [i interesele comune tocmai pentru a face posibile cât mai multe oportunit\]i de a c\dea de acord cu partenerul [i de a-i da satisfac]ie. Pentru a înfrânge rezisten]a „adversarului”, nu trebuie s\ r\spunde]i provoc\rilor sale, nu trebuie s\ întâmpina]i atacurile cu contraata-curi, nu e cazul s\ aplica]i principiul „ochi pentru ochi [i dinte pentru dinte”. Mai mult chiar, trece]i de partea sa, da]i-i dreptate ori de câte ori ave]i ocazia, asculta]i-l cu aten]ie, ar\ta]i-i respect etc. Dac\ vre]i s\ fi]i ascultat, trebuie s\ fi]i primul care ascult\. Dac\ vre]i s\ fi]i în]eles, trebuie s\ în]elege]i partenerul mai întâi. Vorbind calm, cre[te probabilitatea s\ vi se vorbeasc\ la fel.

În negocieri, strategia trebuie privit\ ca un mod de gândire dinamic. Ea devine o manier\ de abordare a unei confrunt\ri delicate între dou\ sau mai multe voin]e. În cele din urm\, pe cât posibil, ambii parteneri trebuie s\ gândeasc\ ambele perspective. Împreun\ trebuie s\ ajung\ acolo unde voia s\ ajung\ fiecare, separat. Dac\ se poate ob]ine victoria f\r\ s\ fie cineva înfrânt, este perfect.

Ca urmare a unei situa]ii nefavorabile pe pia]\, angaja]ii unei mari companii s-au v\zut pu[i în fa]a situa]iei de a nu mai avea cre[terea salarial\ a[teptat\ [i au amenin]at c\ vor face grev\.Liderul lor anun]\ sec: „3% este cre[terea minim\ pe care o putem accepta [i, din punctul nostru de vedere, nu este negociabil\. Trecem la punctul urm\tor.”Înainte de a se a[eza, ad\ug\: „asta ca s\ folosesc o exprimare mai delicat\”.

Ac]ionând în spiritul strategiilor competitive, directorul ar contraataca. Ar urma o ceart\ prelungit\, în care fiecare dintre p\r]i [i-ar ap\ra vehement pozi]ia. Totul ar fi zadarnic [i greva nu ar putea fi evitat\.

În spiritul strategiilor cooperante, directorul general nu r\spunde provoc\-rii. În loc s\ contraatace, spre surprinderea tuturor, el spune calm: „M\ intereseaz\ foarte mult afirma]ia dumneavoastr\ cu privire la folosirea unei exprim\ri mai delicate. Sunt gata s\ ascult cu r\bdare punctul dumneavoastr\ de vedere”. A urmat expunerea pe larg [i firul discu]iilor a fost reînnodat. Directorul general, la rândul s\u, a expus motivele care fac revendicarea dificil\, în ciuda oric\rei bun\voin]e. Greva nu a mai avut loc, iar negocierea cre[terii salariilor a fost amânat\.

tactici

9



Materia se parcurge uşor, datorită figurilor şi schemelor relevante.

3Negociere

Modul 4

Indiferent de situa]ia sau contextul în care are loc procesul de comunicare, schema de realizare a procesului de comunicare este urm\toarea:

Pentru o cât mai bun\ în]elegere a procesului de comunicare organiza-]ional\, v\ invit\m s\ studia]i urm\torul exemplu.

În exemplul anterior am prezentat procesul de comunicare dintre doi membri ai unei companii, [eful serviciului angaj\ri [i analistul de resurse umane, responsabil cu desf\[urarea activit\]ilor de recrutare [i selec]ie a resurselor umane.

Exerci]iul 1

Raportându-v\ la calitatea de angajat al unei companii [i folosind schema procesului de comunicare redat\ anterior, prezenta]i exemplul unui proces de comunicare la care a]i participat activ, în calitate de emi]\tor sau receptor.

Comunicarea organiza]ional\ se define[te ca un schimb de informa]ii între diferite persoane, grupuri sau niveluri ierarhice în vederea realiz\rii obiectivelor individuale [i colective.

EMI}|TOR RECEPTOR

Mesaj

feedback

Gândire Codificare Transmitere Percep]ie Decodificare ~n]elegere

Analistul de resurse umane stabile[te cu [eful serviciului Dezvoltarea Resurselor Umane pentru clarificarea aspectelor confuze.

„Trebuie s\ discut\m cu [eful ierarhic direct al posturilor de formatori, deoarece unele informa]ii men]ionate `n cererea de angajare de personal, referitoare la experien]\, abilit\]i [i competen]e ale formatorului, nu concord\ cu fi[a postului.”

Comunicare verbal\, `ntâlnire cu [eful serviciului Angaj\ri.

Re]ine informa]iile esen]iale men]ionate `n solicitarea de angajare, referitoare la experien]a, preg\tirea profesional\, cuno[tin]ele [i abilit\]ile candida]ilor. Completeaz\ informa]iile necesare studiind fi[a postului de formator.

Analist resurse umane – cite[te [i analizeaz\ con]inutul cererii de angajare personal.

EMI}|TOR

RECEPTOR

CODIFICARE/DECODIFICARE

METODA

MESAJ

{EF SERVICIU ANGAJ|RI- trebuie s\ `i transmit\ analistului de

resurse umane c\ trebuie s\ `ntocmeasc\ anun]ul de angajare pentru postul

formator (trainer)

„Trebuie s\ demar\m ac]iunea de angajare a doi formatori. Avem la dispozi]ie 15 zile.”

Po[ta electronic\ (e-mail)

Solicitarea de angajare transmis\ de serviciul Dezvoltarea Resurselor Umane sub forma unei cereri de angajare personal

Analist resurse umane – responsabil cu derularea activit\]ilor de recrutare [i selec]ie a resurselor umane

Tran

smite

re

Fee

dbac

k

Fig. 2 Modelul procesului de comunicare

10



110Negociere

Modul 4

Re]eaua de comunicare de tip descentralizat poate lua urm\toarea form\:

Fig. 3 Re]ea de comunicare de tip descentralizat

Analizând modelul de re]ea de comunicare prezentat în fig. 3, putem constata c\ to]i membrii re]elei de comunicare au drepturi egale [i nu exist\ rela]ii de ierarhice între ace[tia, informa]iile circulând liber.

Aceast\ form\ de comunicare este caracteristic\ organiza]iilor la nivelul c\rora se pune un accent deosebit pe respectarea ierarhiilor. Practic, între membrii unei re]ele de comunicare exist\ rela]ii de subordonare sau conducere (ierarhice), statutul sau postul pe care îl ocup\ trebuind respectate. În continuare, în fig. 4 v\ red\m schematic un model de re]ea centralizat\.

Fig. 4 Re]ea de comunicare de tip centralizat

Analizând modelul de re]ea de tip centralizat prezentat în fig. 4, se poate constata c\ în centrul re]elei este plasat\, de regul\, persoana care de]ine cel mai important statut dintre to]i participan]ii la procesul de comunicare, având astfel rolul de coordonator al comunic\rii. De cele mai multe ori, aceast\ persoan\ este un manager.

re]elele centralizate

3

4

56

7

8

0

12

3

4

5

6789

10

11

12

13

14

11


Tabelele vă ajută să asimilaţi mai bine anumite reguli sau concepte.


29Negociere

Modul 11

Pentru a evita anumite situa]ii nepl\cute, pentru a ob]ine cât mai multe avantaje dintr-o negociere, este bine s\ cunoa[te]i care sunt gre[elile f\cute frecvent de negociatori, pentru ca dumneavoastr\ s\ [ti]i ce NU trebuie s\ face]i. Principalele tipuri de erori ap\rute în cadrul strategiilor de negociere sunt prezentate în tabelul urm\tor:

Tabelul 10: Tipuri de erori ap\rute în negociere

Vânzarea considerat\ ca o negociere

Sensul unic

Mersul la întâmplare

Evitarea conflictului

Abordarea conflictual\

Tunelul timpului

Stereotipul

Efectul de halo

Efectul Pygmalion

Proiec]ia

Înainte de a se a[eza la masa tratativelor, negociatorul consider\ c\ [tie deja rezultatele [i este foarte sigur de calea pe care va merge în negociere. Din p\cate, nu to]i au noroc, iar negocierile nu sunt procese repetitive, ci sunt unice, datorit\ unicit\]ii persoanelor [i originalit\]ii situa]iilor.

Negociatorul trece rapid de la un stil de negociere la altul, de la o discu]ie la alta, determinând apari]ia confuziei în rândul partenerului de negociere. În felul acesta nu ob]ine vreun avantaj, ci determin\ apari]ia st\rii de nervozitate a partenerului.

Negociatorul face promisiuni false [i amân\ sau evit\ confruntarea direct\ a unor aspecte esen]iale pentru cealalt\ parte. Acest aspect atrage neîncrederea partenerului s\u, care va avea mari dubii în privin]a seriozit\]ii sale.

Atunci când nu se urm\re[te rezolvarea problemei sau împlinirea intereselor p\r]ilor, iar cel pu]in un partener din cei doi este orientat spre dominarea celuilalt, exist\ riscul întârzierilor inutile în negociere.

Negociatorul nu ]ine seama de diferen]ele culturale existente între el [i partener, precum [i de situa]iile concrete din cadrul discu]iilor.

Stereotipul reprezint\ tendin]a de a extinde asupra unei persoane caracteristica clasei sau firmei din care face parte. Foarte multe persoane au obiceiul de a cataloga nejustificat, f\r\ a cunoa[te [i a avea posibilitatea de a verifica aceste lucruri. Negociatorii care au acest obicei influen]eaz\ negativ raporturile de for]e cu partenerii de negociere.

Efectul de halo reprezint\ tendin]a de a raporta imaginea general\ a unei persoane la o întâmplare din trecut. Astfel, negociatorul nu poate evalua corect partenerul s\u de negociere, iar discu]iile vor fi îngreunate.

Acest efect se refer\ la faptul c\ nu tot timpul percep]ia este aceea[i cu realitatea, de multe ori poate fi eronat\. Unii negociatori pot crede c\ oferta celeilalte p\r]i vine în întâmpinarea intereselor sale, când de fapt este invers.

În multe conflicte, unii negociatori refuz\ s\ cread\ c\ problemele ap\rute li se datoreaz\ [i arunc\ vina asupra p\r]ii adverse. Proiec]ia reprezint\ procesul prin care anumite persoane atribuie altora anumite însu[iri pe care nu le accept\ chiar ele.

12


Cuvintele – cheie surprind aspectele de bază ale cursului şi sunt reliefate prin tipar îngroşat (bold)

Temele de reflecţie, evidenţiate printr-un semn distinct, vă ajută să aprofundaţi diverse concepte.


2Negociere

Modul 7

Rolul analizei tranzac]ionale în negociere

Premisele interpersonaleOrice comunicare are un scop. În comunicarea interpersonal\, el este în genere acela de a realiza o „tranzac]ie”, adic\ de a influen]a opiniile, atitudinile sau credin]ele receptorului, care exprim\ o reac]ie [i genereaz\, în consecin]\, reglajul emi]\torului.

Obiectivele comunic\rii interpersonale, care ne intereseaz\ în perspectiva studierii tranzac]iilor în negociere, sunt: a. convingerea partenerului – influen]area reciproc\ a partenerilor în

vederea modific\rii comportamentului fiec\ruia prin mesajul emis [i prin feedback;

b. autodescoperirea – dirijarea interac]iunii cu partenerii de comunicare astfel încât ace[tia s\ ne dest\inuie constat\rile lor în leg\tur\ cu tr\s\-turile [i manifest\rile pe care nu ni le putem identifica singuri;

c. descoperirea lumii exterioare – schimbul de informa]ii cu interlocutorii direc]i fixând, chiar numai în mic\ m\sur\, cuno[tin]ele despre lume provenite din alte surse [i sedimentându-le prin interac]iune de idei;

d. stabilirea [i men]inerea de rela]ii umane semnificative – r\spuns la anumite nevoi interpersonale:

nevoia de incluziune – aspira]ia noastr\ de a ob]ine de la partenerul de negociere [i colegii de echip\ recunoa[terea propriei valori, pentru care suntem dispu[i s\ ne comport\m astfel încât s\ ne afirm\m [i s\ fim remarca]i. În dorin]a lor de a fi „adopta]i”, negociatorii sunt motiva]i deopotriv\ de teama ca meritele lor s\ nu treac\ neobservate, dar [i de dorin]a de a fi percepu]i ca individualit\]i aparte;

nevoia de control – dorin]a noastr\ de a impune partenerului de negociere un comportament care, în percep]ia noastr\, ne poate conduce împreun\ spre acord [i spre solu]ionarea intereselor p\r-

]ilor. Controlul poate fi explicit sau discret, etic sau manipulator, în func]ie de tr\s\turile de personalitate [i caracter ale fiec\ruia dintre interlocutori;

Incluziunea [i controlul nu se manifest\ neap\rat cu intensitate egal\ la un negociator. Exist\ varianta în care partenerul nostru este dominat de nevoia de incluziune, de a fi „expertul”, cel care ofer\, din umbr\, solu]ia cea mai potrivit\, având îns\ o înclina]ie slab\ spre control ca exercitare a puterii. Dimpotriv\, exist\ negociatori care prefer\ s\ domine în mod evident, eventual cu pre]ul alter\rii rela]iei, neavând un interes prea mare de a fi inclu[i [i aprecia]i de cei cu care interac]ioneaz\.

nevoia de afec]iune – c\utarea ob]inerii unei atitudini deschise a partenerului de negociere (nu neap\rat în sens aprobator sau sentimental, ci constructiv), pentru crearea cadrului de dialog. Interac]iunea uman\ se bazeaz\, a[adar, nu doar pe interese, ci [i pe nevoi spirituale;

sprijinirea celor din jur – constituie un obiectiv frecvent în rela]iile de via]\ cotidian\ sau colegial\ – sfaturi, consol\ri, evitarea situa-

]iilor penibile, recomandarea unui contact util –, dar [i în raporturile de afaceri [i chiar de negociere.

obiectivele

13



13Negociere

Modul 16

Datele introductive despre client

În eviden]ele unui furnizor de la care firma mea cump\r\/închiriaz\ frecvent echipamente [i servicii IT, firma mea figura cu un fel de fi[\ în care fiecare angajat al furnizorului care lucrase pe proiectele noastre (c\ci se succedaser\ mai mul]i, din cauza fluctua]iei de personal) consemnase date despre noi, ca [i client. Ca urmare a discu]iilor care avuseser\ loc cu prilejul negocierilor noastre anterioare, în linii mari fi[a ar\ta astfel:

Cont client FT-21217038

1. Denumire client DELPHIS MANAGEMENT

2. Coordonate contact T/F 031-xxxxxx, email: [email protected], website: www.delphis.ro

3. Persoane de contact Gabriela Hagiu – director general (responsabil strategii, investi]ii, aprobare proceduri [i contract\ri de mare

volum)

Cristina Grecu – director programe training (responsabil con]inut programe training [i aprobare costuri aferente

acestora)

Alexandru Vi[an – IT manager (responsabil con]inut achizi]ii IT pe proiecte + dot\ri proprii firm\)

Personal operativ: C\t\lina Lare, Cornelia Sireanu, Vali B\lan

4. Obiect de activitate Principal: traininguri deschise [i in-house în organizarea profesionist\ de evenimente

Secundar: strategii de management, membership [i dezvoltare a capacit\]ii institu]ionale pentru asocia]ii de afaceri; consultan]\ în comunicare organiza]ional\ pentru sectorul corporatist [i non-profit; rela]ii publice

în sectorul bancar; expertiz\ proiecte de finan]are.

5. Preferin]e de achizi]ie Produse din gama de calitate mediu-superioar\, indiferent ale clientului de pre]. Rotirea anual\ a furnizorilor. Selec]ii de oferte la fiecare achizi]ie, niciodat\ de la un singur furnizor per segment de produs. Prefer\ scurtarea scaden]ei de plat\ decât amânarea termenului de livrare.

6. Istoricul rela]iei Contract-cadru + 3 anexe în 2007, 1 anexa în 2008. Atitudine cooperant\, dar ferm\. Aten]ie exagerat\ la clauzele contractuale. Pl\]i prin transfer bancar online. Solicit\ întotdeauna garan]ie.

7. Concuren]i direc]i Nu (singurul trainer de event management din 2003). Singura firm\ de management pentru asocia]ii de afaceri din 2007.

Vă veţi familiariza cu diverse documente necesare bunei desfăşurări a negocierilor.

14



20Negociere

Modul 3

Aveţi la dispoziţie diverse teste sau chestionare de evaluare a abilităţilor de negociator.

SEC}IUNEA 1

În mod similar ve]i proceda cu fiecare dintre celelalte sec]iuni ale testului. Modul de repartizare a punctajului la nivelul celor 8 afirma]ii care formeaz\ o sec]iune are o importan]\ redus\, deoarece la finalul chestionarului ve]i reg\si un tabel cu variantele de r\spuns care corespund fiec\ruia dintre cele 8 roluri pe care le îndeplinim [i care combin\ r\spunsurile ob]inute pentru fiecare dintre cele 7 sec]iuni.

În final, dumneavoastr\ ve]i suprapune r\spunsurile pe care le-a]i ales cu cele corespunz\toare fiec\rui rol [i astfel ve]i avea posibilitatea de a vedea care dintre cele 8 roluri v\ corespunde la nivelul unei echipe. Însuma]i apoi punctajele ob]inute pentru fiecare dintre cel opt roluri [i rolul cu punctajul cel mai mare este cel pe care ar trebui s\ îl îndeplini]i în cadrul echipei de negociere din care face]i parte.

În continuare v\ vom prezenta chestionarul integral, chiar dac\ prima sec]iune v\ este cunoscut\ din punctul de vedere al con]inutului din exemplul anterior.

15



Exerciţiile ilustrează situaţii concrete din viaţa de zi cu zi.

15Negociere

Modul 6

Exerci]iul 5

Parcurge]i textul de mai jos [i identifica]i repere ale zonei de cooperare [i, respectiv, ale zonei de conflict în negocierea dintre interlocutori:

„Am intrat în pr\v\lie; (...) omul lu\ de pe o vergea un costum gri (...) [i mi-l ar\t\.

– Special pentru domnul, zise el, încerca]i-l.

Era perfect! Îmi legai la gât [i o cravat\, pe care negustorul îmi spusese c\ mi-o d\ pe deasupra, nu intra în cost. (...)

– {i cât cost\?

{tiam eu c\ aici e ieftin, dar nici pe degeaba nu ]i le d\ nimeni. Negustorul f\cu un gest: cât poate s\ coste? o nimica toat\.

– Facem o reducere pentru un student, zise el.

– Cât zici c\ m\ cost\?

– A, exclam\ negustorul ca [i când ar fi crezut c\ spusese lucrul acela lipsit de importan]\, pre]ul adic\; patru mii de lei!

Se mir\ el însu[i de cât de ieftin era. (...) Chiar dac\ ne tocmeam, cât putea s\ lase? O mie, chiar dou\, [i? De unde luam mia cealalt\?

– N-am decât o mie de lei, spusei eu.

Negustorul începu s\ râd\ [i s\ enumere... costum special, pantofi, c\ma[\, cravata o l\sa de-o parte... Începui [i eu s\ râd. M\ a[ezai pe scaun s\ m\ descal]. Dar observasem c\ de cât timp st\team noi acolo nu mai intrase niciun client, de[i mi[unau cu sutele pe afar\. Sigur, ne ducem la altul, g\sim noi...

– Da]i dou\ mii de lei [i gata, zise individul. Nu câ[tig nimic, dar poate dac\ v\ fac cadoul \sta, o s\ am [i eu noroc cu altul care are mai mul]i bani.

– De unde, dac\ n-am decât o mie?

– Bine, se hot\rî brusc negustorul. Scoate]i mia [i s\-l purta]i s\n\tos.

{tia, din experien]a lui de negustor, cine [i câ]i bani are în buzunar. Iar o vânzare era mai bun\ decât nimic.” (dup\ M. Preda, „Via]a ca o prad\”)

Pe graficul imaginar dintre cele dou\ „capete de drum” – cooperarea [i conflictul sau altruismul [i egoismul – oscileaz\ atitudinea [i predispozi]iile negociatorilor, fiecare în felul s\u individual, influen]ând mult atmosfera [i rezultatul tratativelor.

Indiferent c\ ne g\sim în cazul în care un partener ofer\ [i cel\lalt doar evalueaz\ sau cazul în care ambii parteneri ofer\, fiecare comparând dac\ schimbul este echitabil, întotdeauna stilul de a negocia ne orienteaz\ spre o anumit\ ipostaz\ din „modelul câ[tigului [i pierderii”, de aceea este bine s\ în]elege]i felul în care cele dou\ jaloane se întrep\trund.

16



Vă autoevaluaţi rapid, cu ajutorul răspunsurilor la exerciţii.

39Negociere

Modul 6

Exerci]iul 1

Reciti]i textul din exemplul anterior, extrage]i elementele care sus]in tr\s\turile stilului direct [i identifica]i tipul lor.

R\spuns:

În exemplul indicat, stilul direct este redat prin: replicile directe de dialog ale celor dou\ personaje; adresarea la persoana a doua („nu te-am v\zut”, „s\ nu te recunosc”, „n-ai vrea”, „g\se[ti o cale”, „s\ le dai” etc.); formule de salut („Bun\”); exclama]ii [i interjec]ii ce redau mirare, bucurie, ironie („Doamne”, „hei”, „ce aer matur...”); apelarea direct\ („Adriane!”).

Exerci]iul 2

Analiza]i care sunt motivele care l-au f\cut pe beneficiar s\ resping\ candidatura agen]iei men]ionate. Cum a]i fi procedat la discu]ii, în locul directorului agen]iei?

R\spuns:

Echipa redus\ [i lipsa de experien]\ sunt informa]ii obiective, relevante [i obligatoriu solicitate de beneficiar în licita]ie (form\ aparte, standardizat\ de negociere). De[i directorul agen]iei era sincer binevoitor, totu[i era nerealist, c\ci documentarea, oricât de temeinic\, în timp scurt, nu aducea competen-]ele necesare. Beneficiarul a sesizat subiectivismul `n multitudinea asigur\-rilor pozitive („v\ asigur”, „ne vom str\dui”, „sunt convins”), bazate exclusiv pe evaluarea directorului, nu pe cifre concrete, pe termene, pe m\rturii ale clien]ilor, elemente obiective [i conving\toare ce ar fi trebuit s\ se reg\seasc\ în pledoaria directorului. O eroare de fond a fost [i enun]ul de minimalizare a dimensiunilor evenimentului.

Exerci]iul 4

S\ presupunem c\ v\ afla]i în excursie în Tunisia [i vizita]i un bazar, de unde dori]i s\ achizi]iona]i un covor tradi]ional. Vânz\torul v\ cere un pre] triplu fa]\ de cel la care v-a]i fi a[teptat. Cum gestiona]i concret negocierea astfel încât s\ ajunge]i la un acord?

R\spuns:

A achizi]iona covorul la primul pre] al vânz\torului tunisian ar fi nu doar o afacere proast\, ci o jignire pentru vânz\tor [i pentru propria dumneavoastr\ persoan\. Face]i o contraofert\, la mai pu]in de o treime din pre]ul spus de vânz\tor. A[tepta]i-v\ ca urm\torul lui pre] s\ fie mai mic decât primul, dar nici pe departe cel realist. Când avanseaz\ o nou\ sum\, cre[te]i oferta dumneavoastr\ pân\ imediat sub valoarea acelui covor. Nu o va accepta [i atunci este momentul fie s\ v\ preface]i c\ v\ îndep\rta]i exprimându-v\ dezacordul, fie s\ pretexta]i c\ doar atâ]ia bani ave]i.

R\spunsuri la exerci]iile din modulul 6

17


Un simbol special arată că anumite teme se leagă de idei prezentate anterior. În acest caz, le regăsim şi în Modulul 5, la paginile 8-26.

Întrebările de verificare vă ajută să vă fixaţi cunoştinţele dobândite din fiecare capitol.


29Negociere

Modul 8

Cum evita]i riscuri în negocierile interculturale

Planifica]i. Înaintea tratativelor, documenta]i-v\ despre cultura din care provin partenerii de negociere, obiceiurile, normele, valorile [i practicile lor. Proiecta]i elemente [i solu]ii care le arat\ partenerilor c\ sunte]i interesa]i s\ construi]i încredere, respect [i alege]i în consecin]\ strategiile de negociere cele mai potrivite.

Evita]i presupunerile. Stereotipiile v\ pot induce în eroare inclusiv cu privire la nevoile, pozi]iile, scopurile celuilalt [i cele proprii. Tindem s\ fim rezerva]i [i precau]i, [i ne a[tept\m ca partenerul s\ fac\ tot ce poate pentru a întoarce avantajul în favoarea sa, dar [i cel\lalt poate gândi la fel, ceea ce perpetueaz\ neîncrederea. Dincolo de tr\s\turi culturale generale ale na]iunii respective, str\dui]i-v\ s\ cunoa[te]i cât mai rapid [i corect calit\]ile particulare ale partenerului individual.

Fi]i flexibili. Adapta]i-v\ stilul de negociere, strategiile [i tacticile [i în func]ie de persona-litatea, subiectul, împrejur\rile celorlal]i. Folosi]i elemente din ambele culturi, pentru a etala disponibilitatea dumneavoastr\ spre empatie [i spre construirea unei rela]ii reciproc avantajoase (win/win).

Vorbi]i aceea[i limb\. Limba poate fi o barier\ sau un sprijin între negociatori. Aminti]i-v\ c\ uneori cuvinte similare pot avea în]elesuri diferite, în limbi diferite. Verifica]i des în tratative dac\ s-a în]eles ce a]i inten]ionat s\ spune]i, prezentând ideile principale [i adresarea de întreb\ri deschise.

Controla]i semnalele nonverbale. Limbajul corporal, sensul gesturilor, tonului, t\cerilor, mimicii partenerilor sunt cu atât mai importante în negocierile interculturale.

Diagnostica]i corect stilul [i strategia de negociere. Contextul cultural poate fi elementul care decide cine intr\ în echipa de negociere, cine o conduce, cum [i când au loc tratativele etc.

Întreb\ri de verificare 1. Ce este miopia cultural\?

2. Care este atitudinea oportun\ în negociere fa]\ de înclina]iile culturale ale partenerilor?

3. La ce se refer\ distan]a fa]\ de putere ca tr\s\tur\ a mentalit\]ii unui popor?

4. Ce m\suri optime pute]i lua când negocia]i cu parteneri din culturi orientate spre viitor?

5. În ce moduri pute]i aplica un management al riscurilor în negocierile interculturale?

5 (8-26)

18


Veţi reţine cele mai importante aspecte din fiecare modul cu ajutorul recapitulărilor.


42Negociere

Modul 8

8.1 Companiile, dar [i statele se afl\ într-o stare de concuren]\ activ\ sau latent\, care le aduce adesea în situa]ii de negociere interna-

]ional\.

8.2 Scopul negocierii interna]ionale poate fi inova]ia, redistribuirea, extinderea sau normalizarea distribu]iei resurselor, combaterea efectelor secundare, crearea de acorduri multilaterale.

8.3 Competitivitatea se refer\ la calitatea produselor sau serviciilor, dar [i la buna vecin\tate cu alte state, concuren]\ loial\, protec]ia mediului, respectarea drepturilor omului.

8.4 Negocierile interna]ionale au ca particularit\]i: durata mai lung\, num\rul mai mare de runde progresive, costuri mai mari ale tratativelor, capabilit\]ile negociatorilor [i variabilele posibile, presiunea coercitiv\ (riscul de a fi sanc]ionat), forma de finalizare a tratativelor.

8.5 Tipurile de negocieri interna]ionale pot fi clasificate dup\: a. forma de rezolvare a conflictelor: negocierea, medierea,

arbitrajul; b. pozi]iile de intrare ale participan]ilor: negocieri individuale sau

în coali]ii; c. num\rul p\r]ilor implicate: ac]iuni unilaterale, acorduri

bilaterale, multilaterale sau transfrontaliere; d. domeniul de referin]\: negocieri juridice, diplomatice,

guvernamentale, între organiza]ii nonprofit, negocieri interna]ionale comerciale.

8.6 Rezolvarea conflictelor între marii poluatori [i ap\r\torii echilibrului biologic este posibil\ prin negocierea între toate statele a unui program de ac]iune comun.

8.7 Negocierile comerciale interna]ionale se bazeaz\ pe presiune coercitiv\ [i consens, „simplificare strategic\” etc., dar [i pe principii fundamentale ca: nediscriminarea comercial\, reciprocitatea, transparen]a, angajamentele ferme, m\surile de siguran]\.

8.8 Eficacitatea în negocierile interna]ionale st\ în con[tientizarea înclina]iilor culturale ale noastre [i ale partenerului, prin obiectivitatea, toleran]a [i deta[area de propriile norme.

8.9 Strategiile de negociere potrivite difer\ în func]ie de apartenen]a interlocutorului la culturi orientate spre viitor (pe termen lung), orientate spre realiz\ri, spre statutul social, spre evitarea incertitudinii etc.

8.10 Negociatorii din culturi cu orientare pe termen scurt pun accent pe perseveren]\, chibzuial\, ordonarea rela]iilor dup\ statut. Nu vor aprecia în negociere atitudini del\s\toare, propuneri riscante sau interac]iuni ce nu respect\ ierarhiile.

Recapitularea modulului 8

19


Termenii de specialitate sunt explicaţi în dicţionarul de specialitate de la finalul modulelor.


47Negociere

Modul 8

echilibrul Nash – principiu care desemneaz\ o combina]ie de strategii (o strategie pentru fiecare juc\tor) [i verific\ dac\ echilibrul fiec\rui juc\tor este optim fa]\ de strategia celorlal]i

indice global – reper concret [i important în concuren]a permanent\ a economiilor na]ionale, calculat matematic prin al]i trei indici relevan]i pentru performan]a fiec\rui sector important de activitate dintr-o ]ar\: ¼ indexul mediului macroeconomic + ¼ indexul institu]iilor publice + ½ indexul tehnologiei

joc strategic – în în]eles socioeconomic, orice interac]iune între diver[i agen]i, guvernat\ de un set de reguli specifice care stabilesc mut\rile posibile ale fiec\rui participant [i câ[tigurile pentru fiecare combina]ie de mut\ri

jocul cu n juc\tori – succesiune de decizii [i evenimente aleatorii, care pot fi simultane sau nu [i care respect\ o anumit\ structur\ a câ[tigului, dat\ de reguli de func]ionare prestabilite (regulile jocului)

miopie cultural\ – incapacitatea oamenilor de a remarca diferen]ele culturale ale celorlal]i

parafare – convenirea înainte de semnare [i autentificarea prin semn\tur\ a textului final al unui tratat cu caracter interna]ional

ratificare – legiferarea, confirmarea oficial\ [i aprobarea de c\tre parlamentul sau alt for de legiferare dintr-un anumit stat a unui tratat interna]ional la care statul respectiv [i-a anun]at aderarea

tratat, acord – forme de exprimare, de c\tre dou\ sau mai multe p\r]i colaboratoare, a inten]iei de a se în]elege [i de a coopera pentru un scop comun, stabilind modalit\-

]ile [i limitele particip\rii p\r]ilor la o afacere comun\, respectiv drepturile [i obliga]iile care decurg din aceast\ participare comun\

de competitivitate

contract

Dic]ionar de specialitate

20


Temele vă ajută să vă evaluaţi cunoştinţele dobândite.


46Negociere

Modul 8

1. Identifica]i afirma]ia corect\:

a) Concuren]a determin\ negocieri ale companiilor str\ine, nu [i ale statelor.

b) Competitivitatea înseamn\ doar furnizare de produse [i servicii de calitate la pre] bun.

c) Presiunea coercitiv\ este inadmisibil\ în negocieri interna]ionale.

d) Medierea implic\ rezolvarea conflictului cu ajutorul unui al treilea interlocutor neutru.

2. Care dintre fraze este neadev\rat\?

a) Reglement\rile mondiale asupra tarifelor se stabilesc în negocieri guvernamentale.

b) Acordurile multilaterale au acela[i num\r de parteneri ca acordurile transfrontaliere.

c) Conservarea [i salvarea mediului ar fi posibile prin negociere între toate statele.

d) Actele de comer] interna]ional aplic\: nediscriminarea, reciprocitatea, transparen]a, angajamentele ferme, m\surile de siguran]\.

3. Marca]i prin s\ge]i coresponden]ele între culturile [i valorile dominante care le condi]ioneaz\ în negociere:

SUA, Anglia, Canada Termen lung, stabilitate, reciprocitate, viitor

Brazilia, Olanda, Rusia Evitarea incertitudinii, punctualitate, detalii

Austria, Elve]ia, Italia Statut social, ierarhie, vârst\ [i func]ii

Japonia, India, China Realiz\ri, calific\ri profesionale, competen]e

Grecia, Spania, Germania Termen scurt, perseveren]\, chibzuial\, trecut

4. Cu care dintre frazele de mai jos nu pute]i fi de acord?

a) Negocierea este joc strategic, cu anumite mut\ri acceptabile [i anumite câ[tiguri posibile pentru fiecare juc\tor.

b) Negociatorii urm\resc ca suma tuturor pierderilor s\ fie egal\ cu suma tuturor câ[tigurilor.

c) Cooperarea pe termen scurt este strategia cea mai eficient\ în jocurile negocierii.

d) Jocurile psihologice ale Victimei, Persecutorului sau Salvatorului nu aduc vreun câ[tig.

Tema pentru acas\ 8

21


Tel. 021 33 225 33; www.eurocor.ro

Temele se pot rezolva pe formularele speciale inserate în caiet (dacă se trimit spre corectare prin poştă) sau online, în contul de cursant de pe site-ul www.eurocor.ro. Un profesor personal vă îndrumă pe toată durata studiului.

Negocierile fac parte din viaţa noastră de zi cu zi, de la târguirea unui kilogram de fructe în piaţă şi până la contracte complicate. Începeţi chiar astăzi cursul Eurocor de NEGOCIERE! Indiferent de vârstă sau domeniul în care lucraţi, acest curs vă va fi de un real folos! Veţi avea avea ocazia zilnic să aplicaţi ceea ce aţi învăţat şi să fiţi mereu cu un pas înaintea celorlalţi! Învăţaţi să atrageţi succesul în

viaţa dumneavoastră! Spor la studiu!

EXEMPLU

negociere lecŢie demonstrativĂ - · pdf fileodată cu expedierea ultimului pachet de curs,...

Documents