muutoksen johtaminen kuopion kesäyliopisto …...muutoksen tasapaino ilman suunnitelmaa...

Muutoksen johtaminen Kuopion kesäyliopisto 21.042015

Päivi Visuri, CeresCon Oy

1

Päivän aiheita

• Miksi muutos toteutetaan? Miksi on tärkeää perustella muutos ja syy, miksi se tehdään?

• Millaiselle organisaatioajattelulle ja ihmiskäsitykselle muutos pohjautuu?

• Miten muutoksia johdetaan? Millaisia kokemuksia osallistujilla on muutosten toteuttamisesta?

• Mitä esimieskunnan tulee selvittää muutostilanteessa: – Mihin muutoksella pyritään? Miltä toiminnan toivotaan muutoksen jälkeen näyttävän?

– Mikä on johdon ja esimiesten rooli muutoksessa?

– Miten itse suhtaudun ja sopeudun muutokseen? Olenko estämässä vai edistämässä sen toteutumista?

– Miten esimiehenä kohtaan muutoksen aiheuttamia reaktioita alaisissani ja kanssaihmisissä?

– Miten motivoimme ihmiset mukaan muutoksen toteuttamiseen?

– Millä tavalla muutos kannattaisi jäsentää ja projektoida niin, että toivotut tavoitteet saavutetaan?

– Miten viestiä muutoksesta?

– Muutoksen johtamisen mallien hyödyntäminen muutoksen ymmärtämisen välineenä?

2

Miksi muutoksia tulee yhtä enemmän?

3

Miksi muutoksia toteutetaan? Ulkoisen muutoksen aiheuttajia mm:

• Ihmiset: – Väestömuutokset: maapallon väkiluku on

ylittänyt 6 miljardia ja kaksinkertaistuu seuraavan 50 vuoden aikana, ihmiset muuttavat kaupunkeihin, elintaso nousee, kulutustottumukset muuttuvat

• Uusi teknologia: – Tekniikan saavutuksista 80% tehty 1900 –

luvulla, seuraavien 20 vuoden aikana teknisiä innovaatiota yhtä paljon kuin tähänastisen historian aikana

• Tieto – Digitaalisen tiedon määrän maailmassa

odotetaan kaksinkertaistuvan puolentoista vuoden välein. Vuoteen 2012 mennessä digitaalista tietoa on tuotettu viisi kertaa enemmän kuin vuonna 2008.

4

• Lainsäädäntö – Lait ja asetukset täyttävät eduskunnan

kirjastossa 42 hyllymetriä. Vielä 1970-luvulla yhden vuoden aikana säädetyt lait ja asetukset saattoivat mahtua yhteen nidokseen. V. 2011 säädöksiä kirjoitettiin Suomessa yhteensä 7 363 sivua, ja niiden julkaisemiseen tarvittiin seitsemän nidosta.

• Talouden ja kaupan globalisaatio – Ulkomaankauppa on aina ollut erittäin

merkityksellistä Suomelle. Tämä on korostunut viime vuosina sekä talouden ylä- että alamäissä. Kokonaisvienti nelinkertaistui 1990-luvun alun laman lukemista vuoteen 2008 mennessä.

• Uudet materiaalit: – Älykkäät materiaalit, bio- ja nanomateriaalit,

monistettavat materiaalit

5

Miksi muutoksia toteutetaan? Ulkoisen muutoksen aiheuttajia mm:

• Tuote- ja palveluinnovaatiot

• Huono tulos

• Uusi johto

• Vanhentunut osaaminen

• Toimitilojen siirto

• Ongelmien havaitseminen toiminnassa

• Uudet tekniikat palvelutuotannossa

6

Miksi muutoksia toteutetaan? Organisaation sisäisen muutoksen aiheuttajia mm:

Lähde: Suomen MEADOW-tutkimus 2012–14 (Tekes) MEADOW-tutkimuksen aineisto koostuu työnantaja- ja työntekijähaastatteluista (kohteena yksityiset yritykset ja julkinen sektori) Työnantajahaastattelut toteutettiin maalis-kesäkuussa 2012. Ne käsittävät 1531 puhelinhaastattelua (nettovastausprosentti 76).

Myös paradigman muuttuminen saattaa laukaista muutoksen…

1. Mahdollisuus: Jossakin kehittyy uudenlainen ajattelutapa

2. Kriisi: Vanha ajattelutapa ei enää toimi

3. Erityiset tapahtumat: Jokin tapahtuma laukaisee uuden etsimisen

4. Varhaiset kannattajat: Uudella ajattelutavalla täytyy olla puolestapuhujia

5. Taistelu oikeutuksesta: Uuden ajattelutavan täytyy kyetä esittämään vakuuttavia argumentteja

6. Laillistuminen: Uuden ajattelutavan mahdollinen käyttöönotto

Kuva: Berliinin muurin murtuminen

7

Millaisia ajatuksia muutosvauhti sinussa herättää?

8

Millaiselle ihmis- ja organisaatiokäsitykselle muutos pohjautuu

9

Johtajien ihmiskäsityksen vaikutus muutoksen johtamiseen

• Johtajan ihmiskäsitys vaikuttaa hänen johtamistyylinsä ja paljastuu hänen kielenkäytössään ja tavassa olla vuorovaikutuksessa työntekijöidensä kanssa.

• Optimistisen ihmiskäsityksen omaava johtaja:

– uskoo, että jokainen ihminen on aktiivi toimija. – on arvostava, neuvotteleva ja työntekijän

kehittymistä kannustava. Hän arvostaa myös erilaisuutta.

– Omaa realistinen kuva itsestään, eikä hän tuo itseään esille kaikkitietävänä ja täydellisenä. Hänen karismansa syntyy johdettavien kautta.

• Pessimistisen ihmiskäsityksen omaava johtaja:

– valitsee autoritaarisen, käskyttävän ja epäitsenäisyyttä suosivan johtamistavan.

– Hän näkee ihmiset epäluotettavana ja laiskuuteen taipuvaisina. Työntekijä on objekti ja passiivinen kohde.

10

Mitä ihmiset haluavat tietää ja mitä johto kertoo muutostilanteissa ?

(David Scheiwer >Anneli Valpola 2004)

Johto:

• Uuden organisaation visio

• Muutoksen strategiset hyödyt

• Perustelut muutokselle ja siitä seuraaville toimenpiteille

• Nimi- ja imagomuutokset

• Organisaatiomuutokset ja nimitykset

• Muutokset tuotteissa, työnjaossa asiakkaissa

Henkilöstö: • Onko minulla työtä • Mitä työpaikka ja minä voimme saada

/menettää • Mahdollisuuteni menestyä uudessa • Muutokset eduissa, tehtävissä, asemassa • Mitä tapahtuu työtovereille • Miten keskeneräiset tehtävät ja asiakkaat

hoidetaan • Etenemismahdollisuuteni • Henkilöstövähennykset; siirrot • Sijoittumispalvelut • Muutokset työpaikan järjestelmissä,

politiikassa

11

Muutosjohtamisen vaikeudet liittyvät usein viestintään

Viestinnässä ihmiskäsitys tulee näkyville

12

• Kerrotaan vasta sitten, kun tiedetään tarpeeksi myös yksityiskohdista

• Ei mietitä riittävästi viestintätapaa ja sanoman muotoilua - lähetetään esim. muistio

• Kerrotaan vain niille, joita muutos suoraan koskee

• Luotetaan pelkästään passiivisiin kanaviin – esim. intranet, sähköposti

• Muutoksen tavoitetta ja hyötyjä ei toisteta eri kanavia hyödyntämällä

• Ei varmisteta viestin perillemenoa - oletetaan, että ihmiset lukevat annetun materiaalin

• Ei oteta ihmisiä mukaan tekemään muutosta

Viestintä yleensä epäonnistuu, paitsi sattumalta Osmo A. Wiio, Helsingin yliopisto

Uuden oppiminen muutoksessa

Muistamme 3 vrk:n kuluttua:

90 % kuulemastamme, näkemästämme ja

itse tuottamastamme eli tekemästämme

40-60 % kuulemastamme

ja näkemästämme

2-5 % kuulemastamme

13

Miten muutosprosessi ajatellaan toteutuvan

Muutoksen klassiset oletukset:

• Muutos ja dynaaminen tila ovat väliaikaisia

• Varsinaista muutosta tapahtuu kahden stabiilin tilan välillä

• Muutos on lineaarinen prosessi, jota voidaan hallita (muutosprosessi kirjataan, mitä muutetaan ja miksi)

• Muutos loppuu tasapainotilaan

Kaaosteoriat: • todellisuus on dynaamista,

monimuotoista ja ennustamatonta

• Muutoksen lopputulosta ei voida ennustaa systeemin alkutilasta

• Pieninkin muutos saattaa aiheuttaa suuren vaikutuksen ennemmin tai myöhemmin. Kaaosteorian perhosefektiä mukaillen: emme vain tiedä etukäteen, milloin, mihin kaikkeen ja minkälainen

vaikutus pienillä muutoksilla on.

14 Copyright CeresCon Oy/Pävi Visuri

Ymmärryksen merkitys onnistumiselle

Hyvin menestyneet yritykset Heikosti menestyneet yritykset

Henkilöstö ymmärtää hyvin yrityksen tavoitteet

67 %

22 %

Ylimmän johdon edustajat ovat hyviä viestijöitä

26 %

0%

Henkilöstön ymmärrys tavoitteista ja johdon viestintätaidot korreloivat yrityksen menestyksen kanssa (Manifesto Consulting Oy 02/2005)


Miksi muutosten johtaminen on haastavaa?

16

Muutosten onnistuminen

Jos muutosta mitataan seuraavasti:

1. Saavutettiinko tulokset?

2. Saavutettiinko ne aikataulussa?

3. Pitikö muutoshankkeen budjetti?

Niin 2/3-osaa muutoksista epäonnistuu!

Lähde:

Kari Nurmi: Kipeän muutoksen lääkkeet - kohti parempia muutoksia, 2012


Muutoksen toteutuksen haasteita

• Muutokset ovat monimutkaisempia kuin ajatellaan

• Eri ihmiset näkevät muutokset edut ja haitat eri

tavoilla. Pohditaan, kenen aloitteesta, ehdoilla ja

tarpeesta toimitaan?

• Muutoksen merkitys ja tarkoitus on arvioidaan

omakohtaisesti. Kun oma kohtalo selviää,

epävarmuus muutoksesta vähenee

• Paljon merkitsee, mitä alueita muutos koskee?

– esim. työsuhdeturva, taloudelliset edut, tiedot ja taidot, työn

sisältö, asema hierarkiassa, ihmissuhteet, ammatti-identiteetti

• Muutoksella on omat vaiheensa, joita on vaikea

oikaista, mutta joita voidaan loiventaa

• Keskeistä on, miten henkilöstö pääsee

suunnittelemaan muutosta. Osallistaminen ei aina

ole helppoa toteuttaa.


Muutoksella oltava merkitystä, jotta se tapahtuisi

• Organisaatioissa puhutaan muutosvastaisuudesta – Kumpi on ensin, muutosvastaisuus vai

huono muutoksen johtaminen?

Miksi muutosjuna ei liiku

• Virheoletus: Henkilöstö toteuttaa johdon suunnittelemaa muutosta järkevästi ja kyseenalaistamatta

• Ihminen syttyy asioille, joilla on merkitystä hänelle itselleen ja jotka hän kokee omaa työtä/elämää edistäväksi

20

Johdon toive

Todelli-suus

Copyright CeresCon Oy/Pävi Visuri

Millainen on organisaation muutoshalukkuus?

KIEHUNTA

• Muutoshalua

• Poikkeavia käsityksiä muutoksen suunnasta

• Haasteena yhtenevän näkökulman luominen

FLOW

• Energiaa, vahvoja tunnetiloja

• Innokkuutta

• Haasteena positiivisen uudistumiskierteen ylläpitäminen

PYSÄHTYNEISYYS

• Muutosta ei koeta tarpeelliseksi

• Epäluuloa ja pelkoa

• Ristiriitoja

• Haasteena luottamuksen rakentaminen

LEPOKITKA

• Yhtenäinen käsitys suunnasta

• Vaikeuksia lähteä liikkeelle

• Haasteena pienten muutosten käynnistäminen

VAHVA

HEIKKO

HEIKKO VAHVA Strategisen suunnan selkeys

Uudistus- hakuisuus

Tulevaisuus

21

Muutokset vaativat aikaa

Muutoksen kohde Muutoksen vaatima aika suotuisassa tapauksessa

Esimerkki

Yksilön toiminta Kuukausi tai muutama kuukausi

Autokoulu

Yksilön mielipiteet 1 vuosi Siirtymävaiheet

(kriisit)

Ryhmän toiminta 2 – 3 vuotta Uusi osasto

Organisaatiokulttuuri 8 – 10 vuotta Fuusio

Lähde: prof. Pauli Juuti 22

Muutos vie aikaa

23

Ryhmän koon kasvu vaikeuttaa muutosta

Organisaatio

Ryhmä

Yksilö

Ryhmän koko pieni

Ryhmän koko suuri

Muutoksen vaikeusaste suuri

Muutoksen vaikeusaste pieni

24

Johdon tehtävät muutoksessa

25

Muutoksen projektointi

26

Tavoitteet

Toimenpiteet

Arviointikriteerit ja -mittarit

Tavoitetaso Seuranta

Keino/keinovalikoina, jolla muutos toteutetaan

Ne toimenpiteet, joilla tavoitteet ajatellaan toteutuvan

Asetetaan kriteerit tavoitteiden saavuttamiselle

Mitataan, toimittiinko tavoitteiden mukaan ja saavutettiinko sitä, mitä tavoiteltiin

Perustehtävä

Muutostarve

Nykytila Tulevaisuus

Projektiryhmän perustaminen

Muutoksen tavoitteiden vieminen käytäntöön

Mikä on meidän perustehtävä

Mitä haluamme saavuttaa muutoksella

Ylläpitotarve Muutostarve

Tehtävät

Tehtävä Vastuu Resurssit Aikataulu Seuranta

Miten muutos toteutetaan?

Aikaansaannokset

27

Muutoksen tasapaino

Muutoksen tasapaino on herkkä:

• Päätöksenteon ja suunnitelmallisuuden pitää olla tasapainossa

• Päätösten ja suunnitelmien päälle voidaan rakentaa sitoutuminen muutokseen

• Ihmisten johtaminen ovat aina herkkä asia, joten se voi vierähtää pois muutoksen suunnasta

28

Ihmisten johtaminen ja

kommunikaatio

Sitoutuminen

Päätök-senteko

Suunni-telmallisuus

Lähde: Kari Nurmi: Kipeän muutoksen lääkkeet - kohti parempia muutoksia, 2012

Muutoksen tasapaino

Jos oikeat päätökset puuttuvat, hyväkin suunnitelma on arvoton:

• Suunnitelmallisuus ilman oikeita päätöksiä ovat puuhastelua

• Sitouttaminen suunnitelmaan ilman, että ymmärtää tehtyjä päätöksiä ovat mahdottomia

29


kommunikaatio

Sitoutuminen

Suunni-telmallisuus


Muutoksen tasapaino

Ilman suunnitelmaa sitoutuminen ja ihmisten johtaminen epäonnistuvat:

• Pelkät päätöksen ilman suunnitelmaa eivät ole kestävällä pohjalla

• Päätöksiin sitoutuminen ilman, että tietää miksi ja miten on tarkoitus toimia, ei onnistu

30


kommunikaatio

Sitoutuminen

Päätök-senteko


Muutoksen tasapaino

Sitoutumisen puuttuessa ihmisten johtaminen romahtaa:

• Päätökset ja suunnitelmat ovat arvottomia, jos niihin ei sitouduta

• Jos muutoksen vetäjät eivät itse ole sitoutuneet muutokseen, eivät ihmiset seuraa mukana

31


kommunikaatio

Päätök-senteko

Suunni-telmallisuus


Muutoksen tasapaino

• Muutoksen toteuttaminen ei onnistu ilman ihmisten johtamista

• Mikäli ihmisiä ei johdeta, muutos ei tapahdu

• Ihmisiä ei voi johtaa ilman, että heidän kanssaan kommunikoi

32

Sitoutuminen

Päätök-senteko

Suunni-telmallisuus


Muutoksen johtamisen tiekartta (Saarelma-Thiel 2009)

Tavoitteiden asettaminen

Muutoksen valmistelu

Suunnitelman tekeminen Suunnitelman toteuttaminen

Asioiden johtaminen Määritä tavoitteet ja/tai tavoitetila.

Määritä mittarit ja

Onnistumisen laadulliset kriteerit.

Tee tarvittavat päätökset.

Dokumentoi päätökset.

Tee projektisuunnitelma.

Suunnittele osaratkaisut. Suunnittele uudistamistyön organisointi.

Toteuta aktiviteetit.

Tarkista etapit ja

mittarit sekä sitoutuminen, hyvinvointi, kuormitus.

Rakenna palautteelle takaisinkytkentä ja korjaavat liikkeet.

Ihmisten johtaminen Määritä ja tarkenna tavoite.

Etsi ja sitouta muutosagentit.

Kuvaa muutostarpeet.

Kuvaa ryhmä/yksilötasolla

mitä uutta tullaan tekemään, mitä lakataan tekemästä,

mitä aletaan tehdä eri tavalla.

Anna tunnustusta ja palkitse toimijoita. Viestitä hyötyjä ja tavoitetilaa toistuvasti eri foorumeilla. Anna aktiivinen tuki mikrotasolla. Tee itse niin kuin opetat.

Vaikuttamisen mahdollistaminen

Osallistaminen

Tunnista sidosryhmät ja kuuntele heitä.

Osallista sidosryhmät tavoitetilan määritykseen.

Osallista suunnitelman ja osasuunnitelmien

tekemiseen.

Käy dialogia, viestitä ja kuuntele eri sidosryhmiä. Kanavoi tunteita kohti ratkaisujen etsimistä. Delegoi, anna vastuuta.

Osaamisen varmistaminen

Resurssointi

Valtuuta tarvittavat ihmiset. Kuvaa ryhmätasolla mitä uutta osaamista tarvitaan ja tee suunnitelma toteuttamisesta.

Hanki ja osoita resurssit. Kouluta uudet taidot. Auta sopeutumaan muutokseen. Auta irti vanhasta. Valtuuta toteutusvaiheen ihmiset, päätökset, raha, aika,resurssien käyttö

33

Muutoksen vaiheet John P. Kotter (1996)

Menestyksekäs muutos käy läpi kaikki 8 vaihetta, yleensä esitetyssä järjestyksessä:

1. Luo polttavuuden ja äkillisyyden ilmapiiri • Herätä organisaatiossa tunne, että jotakin on tehtävä, jotta pärjättäisiin ja työpaikat varmistetaan

2. Rakenna muutosta johtava ryhmä

3. Kehitä visio ja strategia

4. Viestitä muutosvisio • Kerro ainakin kymmenkertaisesti se, mitä olet aikonut kertoa • Kerro muutoksesta monella eri tavalla

5. Valtuuta ihmiset toimimaan laajalla rintamalla • Valtuuta ihmiset ottamaan riskejä ja olemaan kokeilevia

6. Luo lyhyen aikavälin voittoja • Jaa kokonaismuutos pienempiin osiin ja palkitse tiimejä ja yksilöita heidän saavutuksistaan

7. Edistyksen tiivistäminen ja lisämuutoksen tuottaminen • Palkitse niitä, jotka ovat edenneet visiota kohti. Lisää energiaa muutosprosessiin uusilla

projekteilla, resursseilla ja käytä muutosagentteja.

8. Ankkuroi uudet toimintatavat kulttuuriin

34

Miten itse sopeudun ja suhtaudun muutokseen?

35

Muutos vaikuttavat moneen asiaan

Yksilön kannalta muutos vaatii työstämistä etenkin jos…

• yksilöiden roolit, asema ja työtehtävät muuttuvat tai katoavat

• osa entistä työkavereista siirtyy muihin tiimeihin

• työyhteisö muuttuu => uusien työkumppanien tavoille oppiminen (sosialisaatio)

• työn osaamisvaateet ja tavoitteet muuttuvat

• esimies vaihtuu

• joutuu siirtymään ihan uuteen organisaatioon


Epävarmuus ja pelot muutoksesta vievät voimat ennen kuin mitään ehtii edes tapahtua

Todellinen tilanne (Faktat)

37

Kuviteltu tilanne (Uskomukset)

Muutoksessa tunteet voittavat faktat

Copyright CeresCon Oy/Pävi Visuri

Suhtautuminen muutokseen

Suhtautuminen muutokseen

Muutoksen luonne

Muutoksen seuraukset

Organisaation historia

Yksilön persoonallisuus

Yksilön historia 1

2

3

4

5


Muutoskysymyksiä

39

Muutoksessa sitoutumisen kahdeksan vaihetta

Kurt Lewinin mallin pohjalta Korhonen R., Pirnes U., Arikoski J.

näkyvissä

piilossa

1. sabotaasi

2. vastustaminen

3. luovuttaminen

4. neutraalius

8. sitoutuminen

7. yhteistyö

6. tekeminen

5. hyväksyminen

40

Tunteet muutoksessa

Näkyvissä

Piilossa

pinnan alla

Viha Muutoksen kohteen tunteet => ei toivottu muutos

Ilo

Suru Menetyksen käsittely

Luopuminen aiemmasta

Pelko voi ilmetä joko mielenkiintona

ottaa selvää asioista tai

torjuntana kieltää

tulevan muutoksen

tarpeellisuus

Kuhinavaihe

Tehokas muutoksen johtaminen:

1) Tiedota ajoissa ja jatkuvasti

2) Vuorovaikuta: kysele ja kuuntele

3) Ota ihmiset mukaan suunnitteluun

4) Avoimuus: salli pelkojen ja surujen näkyä

Lähde: mukaeltu Matti J. Kurosen malliin perustuen Juha Arikoski, JOTO & Mikael Sallinen, TTL 41

Muutokset yksilön näkökulmasta

Työpaikalla tapahtuvat muutokset

Minän perusrakenteet • Mielekkyyspyrkimys

– Miksi muutos toteutetaan?

• Itsemääräämispyrkimys

– Voinko vaikuttaa muutoksen toteutukseen?

• Identiteetti ja itsetunto – Miten minun käy? – Osaanko, selviänkö?

Psyykkisen tasapainon ja hallinnan tunteen järkkyminen Vaatii yksilöltä psyykkistä työtä

• kuluttaa psyykkistä energiaa • tiedolla keskeinen merkitys • käsittelykeinot yksilöllisiä

- passiiviset puolustuskeinot

- aktiiviset selviytymiskeinot 42

Muutoksen johtaminen organisaation näkökulmasta

Työyhteisö ja sen jäsenet

• epäselvyydet

• epävarmuus

• odotukset

• ongelmat

• ristiriidat

• kritiikki

• pelot

TIEDON JA TUNTEIDEN VASTAANOTTO

Aktiivinen kuuntelu ja vuorovaikutus

PROSESSOINTI Ongelmien ja hankalien

tunteiden käsittely sekä muuntaminen jäsentyneempään ja ymmärrettävämpään

muotoon

Muutoksen projektointi

• päätöksien ja ratkaisujen tekeminen

• toimenpide-ehdotukset

• työyhteisön tilanteen selkiytyminen

ja rauhoittuminen

• uudenlaisen ymmärryksen

saaminen muutokseen liittyen

• työryhmätason vahvistuminen

43

Muutokseen liittyvien pelkojen ja huolien käsittely

Pelot

Huolet

Aiheelliset Todelliset

Poistetaan todenmukaisella

tiedolla

Toimenpiteet

Sietäminen

Voidaan vaikuttaa

Aiheettomat Kuvitellut

Ei voida vaikuttaa

44

Muutosvastarinta

Muutosvastarinta on tärkeää, se voi osoittaa aukkoja suunnitelmissa.

Se voi olla perimmältään muutoksen luonnollista työstämistä 45

Vaikuttamismahdollisuudet ja suhtautuminen

muutokseen

• Itse keksinyt ja kehitellyt

• Osallistunut merkittävällä tavalla kehittelyyn

• Osallistunut ja vaikuttanut vähän

• Annettu tilaisuus sanoa sanansa, mutta ei silloin osannut

• Päätetty kuulematta asianosaista

• Päätetty vastoin ao. kantaa selittämättä miksi

• Päätetty vastoin ao. kantaa loukaten julkisesti

• Innostunut

• Suhtautuu asiaan myönteisesti, tekee työtä muutoksen onnistumiseksi

• Ei varsinaisesti vastusta, jos toteutus ei heti onnistu, jättää asian sikseen

• Vastustaa passiivisesti tai aktiivisestikin, suurentelee haittoja ja toteutusongelmia

• Sabotoi toteutusta salailemalla ja vääristelemällä tosiasioita


Esimiesten tehtävät muutoksessa

47

1. Selvitä itsellesi, miksi muutosta tarvitaan ja mihin sillä pyritään

Muutostilanteissa kysymykset ja hämmennys kuuluvat kuvaan. Kaikkia kysymyksiä ei välttämättä esitetä sen takia, että niihin etsittäisiin tarkkaa vastausta.

• Kaikenlaiset kysymykset tulee ottaa vakavasti. Tyhmiä kysymyksiä ei ole. Monen kysymyksen takana on tunne tai tunnetila, jonka olemassaolo tulee myöntää ja hyväksyä.

• Kaikki tieto, joka muutoksesta kysyjälle voidaan antaa, on äärimmäisen arvokasta. Jos tietoa ei saa, oletetaan, asiat ovat ilman muuta huonosti, huonommin kuin ne ehkä ovatkaan.

• Esimiehet ovat usein ristiriitaisessa tilanteessa; he saattavat päätyä itsekin kyseenalaistamaan muutoksen joitakin piirteitä. – Esimies ei voi kuitenkaan päätyä vastustamaan ylempää määriteltyä muutosta. Hän on

aina lakisääteisesti työnantajan edustaja. – Hänellä pitäisi kuitenkin olla mahdollisuus purkaa ajatuksensa omille esimiehilleen.

• Neuvo esimiehelle: unohda lause ”onhan tämä tosiaan typerää, mutta pakko

meidän on...”. Sen käyttäminen ei auta ketään.

48

Seuraavassa muutamia ohjeita

jotka saattavat auttaa esimeistä selviämään muutostilanteessa:

• Puhu aina totta. Silloin ei tarvitse epätoivoisesti muistella, mitä on mihinkin suuntaan tullut sanottua.

– Eri asia on, että joskus organisaation tai jopa yhteiskunnan etu voi edellyttää vaitiolovelvollisuutta. Jos et voi olla rehellinen, jätä oma kannanottosi sanomatta.

– Valehtelua ei minkään edun nimessä kuitenkaan voi suositella.

• Ole paljon läsnä, vaikka se tuntuisi hankalaltakin. Oma henkilökuntasi loppujen lopuksi arvostaa sitä.

– Tutkimuksissa on havaittu, että etäiset esimiehet ovat hankalassa muutostilanteessa aina huonompia kuin ne, jotka ovat läsnä, vaikka vain kuunnelleen ja myötäeläen.

49

2. Luo konkreettinen muutossuunnitelma

• Suunnitelma tulee sisältää muutoksen tavoitteet, keskeiset toimenpiteet, tekijät ja aikataulun. Muutosta on helpointa viedä läpi projektina.

• Muutoksen toteuttamissuunnitelma sisältää:

– selvityksen keskeisistä muuttuvista toiminnoista, mikä voi käytännössä tarkoittaa esimerkiksi resurssitarpeiden tarkkaa arviointia, koulutus- ja osaamistarpeiden samoin kuin työnjakokysymysten sekä vastuiden ja valtuuksien selvittämistä muutoksessa.

• Muutossuunnitelmassa ennakoidaan myös mahdolliset karikot ja kriisipaikat, sillä muutokseen liittyy aina sekä epäonnistumisen riski että onnistumisen mahdollisuus.

50

3. Ota henkilöstö mukaan muutoksen toteuttamiseen

Muutos toteutuu paremmin, jos työyhteisön jäsenillä on tunne siitä, että he voivat vaikuttaa muutoksen toteutumiseen.

• Esimiehen tehtävänä muutoksen johtamiseksi on:

– etsiä mahdollisuuksia työyhteisön myönteiselle motivoitumiselle

– luoda ilmapiiriä, jossa uskotaan työyhteisön omiin kykyihin ja selviytymiseen uudessa tilanteessa

– luoda rakenteita johtamisen tueksi, jotta muutosmatka koettaisiin turvalliseksi

Henkilöstön mukaan ottaminen muutoksen toteuttamiseen edellyttää esimieheltä:

• valmiutta olla vuorovaikutuksessa erilaisten ihmisten ja eroavien mielipiteiden kanssa,

• halua hyväksyä erilaisia näkemyksiä ja sovitella ristiriitoja

• taitoa rakentaa tilaa yhteiselle ajattelulle

• tietoista luottamuksen rakentamista ja itse luotettavaksi osoittautumista.

• Muutoksessa syntyy uusien ja vanhojen pelisääntöjen, prosessien yms. yhteensovittamisen tarvetta. Kun tähän yhteensovittamistyöhön otetaan mukaan työyhteisön jäsenet/jäseniä, voidaan tällä välttää/vähentää muutoksesta aiheutuvia työyhteisöristiriitoja.

51

4. Ota huomioon, että muutos aiheuttaa monenlaisia tunteita työyhteisössä

• Muutos voi tuoda mukanaan myös uhkakuvia kuten henkilökohtaisia pelkoja oman työn ja työpaikan säilymisestä tai kysymyksiä oman ammattitaidon ja osaamisen riittävyydestä.

– Uhkakuvat luovat kasvualustaa muutosvastarinnalle, minkä vuoksi ne tulisi ajoissa tunnistaa ja niihin pitäisi voida tarttua.

• Muutoksen kokemisen yksilölliset erot ovat suuria. Yksittäisten ihmisten kannalta keskeiset kysymykset muutoksessa ovat usein seuraavat:

– Miksi tällainen muutos? Miksi ihmeessä tämä on tarpeen?

– Miten minun käy? Millaiset ovat minun tehtäväni muutoksen jälkeen? Säilytänkö minä paikkani? Riittääkö osaamiseni? Millainen uusi työyhteisöni tulee olemaan? jne.

– Mihin olemme organisaationa menossa? Mikä on minun asemani tulevaisuudessa?

• Esimies ei voi mennä mukaan jokaiseen tunnetilaan, joka yhteisössä muutostilanteessa esiintyy.

– Hänen päätehtävänsä on luoda selkeyttä ja johdattaa ryhmäänsä kohti annettua päämäärää. Se ei kuitenkaan tarkoita etäisyyttä ja välinpitämättömyyttä. Hänen tärkeänä tehtävänään on kuunnella – ja antaa alaisten tietää, että hän kuuntelee.

• Esimiehen on tärkeä tunnistaa eri vaiheita muutoksen edetessä.

52

Esimiehen tehtävät muutoksen eri vaiheissa

53

Yhteenvetoa: Vinkit esimiehille

• Kun muutokseen on päätetty lähteä mukaan, etene johdonmukaisesti muutoksen suuntaisesti.

• Suunnittele muutosprosessi aikajanalla ja varaa säännölliset palaveriajat koko prosessin ajaksi.

• Tilaa tarvitaan sekä tunteille että järjelle. Ota tunteet vastaan eli toimi ukkosenjohdattimena yhteisöllesi, mutta kaaoksessa palaa aina jämäkästi perustehtävään.

• Huolehdi viestinnän avoimuudesta, rehellisyydestä ja ymmärrettävyydestä.

• Huolehdi vaikuttamisen mahdollisuudesta arkityössä ja toimi yhteisösi äänitorvena ylöspäin ja verkostoissa.

• Huolehdi siitä, että annetut lupaukset täytetään.

• Korosta yhteisöllistä oppimista ja varaa sille riittävästi aikaa.

• Nosta onnistumiset ja vastoinkäymiset näkyviin ja keskusteluun.

• Tee näkyviksi yhteisön pysyvyyden ankkurit ja korosta saavutettua työn hallinnan tasoa.

• Anna ihmisten edetä omassa tahdissaan. Älä lannistu, vaikka jotkut eivät suostu etenemään lainkaan. Ota avoimesti puheeksi erilaisuus ilmiönä, ei henkilökysymyksenä.

• Tunnista avainhenkilöt ja tunnejohtajat ja vaikuta heidän kauttaan.

• Palkitse eli tee näkyväksi sekä pienet edistysaskeleet että loppuun saatettu prosessi.

54

Lopuksi

Parhaiten ei selviydy hengissä vahvin ja älykkäin laji vaan se, joka kykenee

vastaanottamaan parhaiten muutokset

Charles Darwin

55

Liitteet: Muistilistoja muutoksen läpivientiin

56

muutoksen johtaminen kuopion kesäyliopisto …...muutoksen tasapaino ilman suunnitelmaa...

Documents