motivación y su relación con el desempeño laboral

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CAPÍTULO III: DIAGNÓTICO DE LOS INCENTIVOS Y MOTIVACIONES FACTORES DE MOTIVACIÓN Y SU RELACIÓN CON EL DESEMPEÑO LABORAL La motivación no siempre es enteramente aplicable a todas las realidades y en todos los países. Dependerá de la cultura, costumbres, valores, situaciones sociales y económicas que condicionarán el modo de pensar y actuar de los trabajadores, situación que incide en los estudios que se realiza con relación a la motivación. Como hemos argumentado anteriormente, es necesario tomar en cuenta tanto la complejidad y singularidad de cada persona así como las condiciones sociales y culturales diferentes y cambiantes a nivel nacional e internacional. Por lo tanto, en toda investigación relacionada con la motivación laboral no se deberían aplicar genéricamente los conceptos teóricos existentes, sino que éstos deben ser analizados en función de cada sociedad o cultura, para diagnosticar cuidadosamente las necesidades de los trabajadores antes de preparar e implementar un plan de motivación. a) Relacionar las recompensas con el rendimiento, individualizarlas, que sean justas y valoradas: En este punto nos referimos al sistema de salarios y políticas de ascensos que se tiene en la organización. Este sistema

Author: noly-diana-jimenez-soria

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CAPTULO III: DIAGNTICO DE LOS INCENTIVOS Y MOTIVACIONES

FACTORES DE MOTIVACIN Y SU RELACIN CON EL DESEMPEO LABORAL

La motivacin no siempre es enteramente aplicable a todas las realidades y en todos los pases. Depender de la cultura, costumbres, valores, situaciones sociales y econmicas que condicionarn el modo de pensar y actuar de los trabajadores, situacin que incide en los estudios que se realiza con relacin a la motivacin. Como hemos argumentado anteriormente, es necesario tomar en cuenta tanto la complejidad y singularidad de cada persona as como las condiciones sociales y culturales diferentes y cambiantes a nivel nacional e internacional.

Por lo tanto, en toda investigacin relacionada con la motivacin laboral no se deberan aplicar genricamente los conceptos tericos existentes, sino que stos deben ser analizados en funcin de cada sociedad o cultura, para diagnosticar cuidadosamente las necesidades de los trabajadores antes de preparar e implementar un plan de motivacin.

a) Relacionar las recompensas con el rendimiento, individualizarlas, que sean justas y valoradas: En este punto nos referimos al sistema de salarios y polticas de ascensos que se tiene en la organizacin. Este sistema debe ser percibido como justo por parte de los empleados para que se sientan satisfechos con el mismo, no debe permitir ambigedades y debe estar acorde con sus expectativas.

En casi todas las teoras contemporneas de la motivacin se reconoce que los empleos no son homogneos, todos tienen diferentes necesidades, tambin difieren en trminos de actitudes, personalidad y otras importantes variables individuales.

Es preciso que los empleados perciban que las recompensas o resultados son proporcionales a los insumos invertidos. Jos Rodrguez (2001); manifiesta que en el sistema de recompensa se deber ponderar probablemente los insumos en diferentes formas para encontrar las recompensas adecuadas para cada puesto de trabajo. Se dice que el incentivo ms poderoso que pueden utilizar los gerentes es el reconocimiento personalizado e inmediato.

Los gerentes tendrn que usar sus conocimientos de las diferencias entre los empleados, para poder individualizar las recompensas, en virtud de que los empleados tienen necesidades diferentes, lo que sirve de reforzador con uno de ellos, puede ser intil con otro, esto hace que las personas se den cuenta que se aprecia sus aportaciones, mencionamos algunas de las recompensas que se usan: el monto de paga, promociones, autonoma, establecimiento de metas y en la toma de decisiones.

b) Se debe mencionar tambin El dinero (salario) es un incentivo complejo, uno de los motivos importantes por los cuales trabaja la mayora de las personas, que tiene significado distinto para las personas. Para el individuo que est en desventaja econmica, significa preverse de alimento, abrigo, etc., para el acaudalado, significa el poder y prestigio. Debido a este significado, no puede suponerse que un aumento de dinero dar como resultado mayor productividad y satisfaccin en el trabajo.

Se le considera como un reforzador universal, probablemente uno de los pocos que tiene ese carcter de universalidad; con l se pueden adquirir diversos tipos de refuerzos, se puede acumular previendo necesidades futuras o usarse para producir ms dinero. La gente no trabaja por el dinero en s mismo, que es un papel sin valor intrnseco; trabaja porque el dinero es un medio para obtener cosas. Sin embargo el dinero no es la nica fuente de motivacin en el trabajo.

Aunque en los ltimos aos los beneficios cobraron mayor trascendencia, para Koontz y Werhrich (1999) el salario bsico sigue siendo el factor ms importante de motivacin: Hay teoras que sostienen que el sueldo no motiva. Esto no es as. Es verdad que cuando uno se levanta a la maana no lo hace pensando en la plata.

Una compensacin inteligente debera incluir salario fijo y variable, beneficios, buen ambiente de trabajo y nombre y mstica de la empresa, dice Koontz El escenario de cinco aos a esta parte en materia de compensaciones y beneficios cambi mucho -contina-. Antes los empleados reclamaban mejores sueldos. Hoy los reclamos pasan por no recortar salarios o mantener la fuente de trabajo.

En este contexto, entonces, es necesario cambiar las reglas del juego. Hay que desarrollar una administracin de remuneracin inteligente. Ya que hay poco para repartir, al menos que est bien administrado. Por eso, hoy ms que nunca, se debe componer un programa a medida de cada persona, recomienda Koontz.

Habitualmente los administradores piensan que el pago es la nica recompensa con la cual disponen y creen adems, que no tienen nada para decir con respecto a las recompensas que se ofrecen. Es creencia general que slo la administracin superior puede tomar estas decisiones. Sin embargo, hay muchos otros tipos de recompensa o incentivos que podran ser realmente apreciadas por el personal, pueden concederse en otras especies. Muchas compaas llevan a cabo programas de reconocimiento de mritos, en el curso de los cuales los empleados pueden recibir placas conmemorativas, objetos deportivos o decorativos, certificados e incluso das especiales de vacaciones con goce de sueldo, tiempo libre, banquetes, excursiones, asistencia a seminarios o eventos de capacitacin pagados etc.

Como sntesis podra decirse que lo ms importante para el administrador es que sepa contemplar las recompensas con las que dispone y saber adems qu cosas valora el trabajador.

c) Debe considerarse tambin como factor de motivacin la Capacitacin del Personal: La necesidad de capacitacin (sinnimo de entrenamiento) surge de los rpidos cambios ambientales, el mejorar la calidad de los productos y servicios e incrementar la productividad para que la organizacin siga siendo competitiva es uno de los objetivos a alcanzar por las empresas.

Debe basarse en el anlisis de necesidades que parta de una comparacin del desempeo y la conducta actual con la conducta y desempeo que se desean. El entrenamiento para Chiavenato es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemtica y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en funcin de objetivos definidos. El entrenamiento implica la transmisin de conocimientos especficos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organizacin, de la tarea y del ambiente, y desarrollo de habilidades. Cualquier tarea, ya sea compleja o sencilla, implica necesariamente estos tres aspectos.

sta repercute en el individuo de diferentes maneras: Eleva su nivel de vida ya que puede mejorar sus ingresos, por medio de esto tiene la oportunidad de lograr una mejor plaza de trabajo y aspirar a un mejor salario. Tambin eleva su productividad: esto se logra cuando el beneficio es para ambos, es decir empresa y empleado. Las actividades de capacitacin de desarrollo no solo deberan aplicarse a los empleados nuevos sino tambin a los trabajadores con experiencia. Los programas de capacitacin y desarrollo apropiadamente diseados e implantados tambin contribuyen a elevar la calidad de la produccin de la fuerza de trabajo. Cuando los trabajadores estn mejor informados acerca de los deberes y responsabilidades de sus trabajos y cuando tienen los conocimientos y habilidades laborales necesarios son menos propensas a cometer errores costosos en el trabajo. La obsolescencia, tambin es una de las razones por la cual, las instituciones se preocupan por capacitar a sus recursos humanos, pues sta procura actualizar sus conocimientos con las nuevas tcnicas y mtodos de trabajo que garantizan eficiencia.

La capacitacin a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en Recursos Humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal y la organizacin.

Cmo Beneficia la capacitacin a las organizaciones:

Conduce a rentabilidad ms alta y a actitudes ms positivas.

Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.

Crea mejor imagen.

Mejora la relacin jefes-subordinados.

Se promueve la comunicacin a toda la organizacin.

Reduce la tensin y permite el manejo de reas de conflictos.

Se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas.

Promueve el desarrollo con vistas a la promocin.

Contribuye a la formacin de lderes y dirigentes.

Cmo beneficia la capacitacin al personal:

Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solucin de problemas.

Alimenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo.

Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones.

Forja lderes y mejora las aptitudes comunicativas.

Sube el nivel de satisfaccin con el puesto.

Permite el logro de metas individuales.

Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.

Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.

d) Se considera tambin que aumenta la motivacin el Alentar la participacin, colaboracin y la interaccin social (relaciones interpersonales). Los beneficios motivacionales derivados de la sincera participacin del empleado son sin duda muy altos. Pero pese a todos los beneficios potenciales, creemos que sigue habiendo jefes o supervisores que hacen poco para alentar la participacin de los trabajadores. Las personas tratan de satisfacer parte de sus necesidades, colaborando con otros, las investigaciones han demostrado que la satisfaccin de las aspiraciones se maximiza, cuando las personas son libres para elegir las personas con las que desea trabajar.

Solana (1973) afirma que cualquier interaccin de dos o ms personas, la cual no se da solo en la organizacin sino en todas partes. Las Relaciones Humanas crean y mantienen entre los individuos relaciones cordiales, vnculos amistosos, basados en ciertas reglas aceptadas por todos y, fundamentalmente, en el reconocimiento y respeto de la personalidad humana. El buen trato con los semejantes, respetando las opiniones de los subordinados. As el problema de la convivencia se reduce a los trminos del respeto recproco que es uno de los engranajes esenciales de las Relaciones Humanas

Todo este mecanismo se torna ms viable cuando mayor es el grado de cultura general de las partes, por eso es importante que la empresa propicie la cultura organizacional de sus integrantes, la que estar constituida por una serie de conductas y valores que son aceptadas o rechazados dentro de la organizacin y que permitir contar con un material ms humano y ms rico.

Los hombres trabajan porque se sienten bien con sus compaeros de trabajo, con los supervisores y los jefes. El grupo de trabajo, que comienza siendo un medio para un fin, se convierte con el paso del tiempo en un fin en s mismo; la persona va a trabajar porque es importante estar en una compaa de sus colegas, haciendo lo mismo que ellos hacen, disfrutando de su mismo estatus, teniendo sus mismos intereses, actitudes y obligaciones.

e) Tambin el Proporcionar las condiciones fsicas, ambientales, materias primas, las instalaciones y el ambiente general de una organizacin pueden influir grandemente en la actitud y energa de los empleados. Est montada la organizacin de tal manera que anime a los empleados a trabajar juntos, o crea divisiones que desalientan y mina la cooperacin y la colaboracin? La mayora de los trabajadores pasan aproximadamente la tercera parte de su vida en el trabajo. El lugar de trabajo debe ser un sitio cmodo, acogedor, donde las personas deseen pasar tiempo en vez de huir.

En la actualidad la Organizacin Internacional del Trabajo, segn Palomino Antonio (2000), viene difundiendo mundialmente el gran aporte de las buenas condiciones fsico-ambientales de trabajo sobre la productividad. Expone tambin, cmo los empleados que trabajan dentro de adecuadas condiciones y bajo principios y diseos ergonmicos mejoran su nivel motivacional e identificacin con su empresa.

La lista de condiciones de trabajo incluye:

Almacenamiento y manipulacin de materiales, para un uso ms efectivo del espacio disponible y la eliminacin de esfuerzos fsicos innecesarios.

Diseo del puesto de trabajo, mejorando posturas y haciendo el trabajo ms eficiente y seguro.

Uso eficiente de maquinaria, utilizando sistemas de alimentacin y expulsin para incrementar la productividad y reducir los riesgos que presentan las maquinarias.

Control de sustancias peligrosas, para proteger la salud de los trabajadores evitando el contacto y la inhalacin de sustancias qumicas.

Iluminacin, uso al mximo de la luz natural, evitando el resplandor y zonas de sombra. Seleccionando fondos visuales adecuados.

Servicios de bienestar en el lugar de trabajo. Provisin de agua potable, pausas y lugares de descanso. La provisin de ropa de trabajo, armarios y cuartos para cambiarse, lugares para comer, servicios de salud, medios de transporte y recreo, as como servicios para el cuidado de los nios, constituyen factores claves para elevar la productividad, el nivel de motivacin y de compromiso con la empresa.

Organizacin del trabajo, trata sobre los flujos de trabajo y materiales, el trabajo en grupo, nos presenta reglas para elevar la productividad.

Locales industriales, debe haber un diseo adecuado de los locales industriales, protegidos del calor y fro. Aprovechamiento del aire y mejora de la ventilacin, eliminacin de fuentes de contaminacin. Prevencin de incendios y accidentes de trabajo.

Los empleados se interesan en su ambiente de trabajo tanto para el bienestar personal como para facilitar el hacer un buen trabajo. Los estudios demuestran que los empleados prefieren ambientes fsicos que no sean peligrosos e incmodos. La temperatura, la luz, el ruido, y otros factores ambientales no deberan estar tampoco en el extremo, en instalaciones limpias y ms o menos modernas, con herramientas y equipos adecuados que permitan realizar un desempeo eficaz y de acuerdo a las necesidades requeridas.

IMPACTO DE LOS INCENTIVOS Y LAS MOTIVACIONES EN EL EMPLEADOR

La sociedad actual no puede ser concebida solamente como un mercado sino que est constituida por un conjunto de personas que participan de forma cooperativa y competitiva en la comunidad, que tienen determinadas motivaciones y que actan colectivamente, coordinando sus acciones segn los objetivos de sus empresas, en la bsqueda de alcanzar sus propias expectativas.

Ahora, hay que considerar que desde una perspectiva lgica, toda generacin de valor lleva implcita su distribucin, ya que todo bien puede y debe ser analizado desde el ngulo de su creacin y de su apropiacin, tal como se describe en la siguiente ecuacin.

VEC = VED

Siendo:

VEC = Valor econmico creado

VED = Valor econmico distribuido

Lo anterior nos lleva a que esta creacin y distribucin del valor sean dos facetas de una misma realidad y que no conviene confundir, ya que si bien ambos deben estar en equilibrio, cada una de ellas est sujeta a sus propias caractersticas y particularidades. En cuanto al valor econmico creado, este nace de la comparacin del valor econmico de la empresa en un momento del tiempo (por ejemplo ao 2) con el obtenido en un momento anterior (por ejemplo ao 1), en donde para que se cumpla esta generacin de valor, debe darse la condicin que se expone en la ecuacin

VEC = VEF > VEI

Siendo:

VEC = valor econmico creado

VEF = valor econmico final de la empresa

VEI = valor econmico inicial de la empresa

CAPITULO IV: CASO PRCTICO

LAS MEJORES EMPRESAS PARA TRABAJAR EN PER EDICIN 2014[footnoteRef:1] [1: http://www.greatplacetowork.com.pe/mejores-empresas/las-mejores-empresas-para-trabajar-en-peru/955-2014]

La lista de Las Mejores Empresas para Trabajar en el Per ha sido elaborada por Great Place to Work Per. El ranking se public el viernes 5 de diciembre de 2014 en el principal diario del Per, El Comercio.

Al igual que el ao pasado, reconocemos a las 45 Mejores Empresas para Trabajar en 3 rankings:

Empresas entre 30 y 250 colaboradores

Empresas entre 251 y 1.000 colaboradores

Empresas con ms de 1.000 colaboradores

El estudio cont con la participacin de 183 empresas de diversos sectores, lo que representa la opinin de 143.857 colaboradores.

Empresas entre 30 y 250 colaboradores 1. VisaNet

249 colaboradoresSector: Servicios financieros y segurosPosesin: Privado

2. Atton

154 colaboradoresSector: Hospitalidad | Hotel/ResortPosesin: Privado

3. Apoyo Consultora

148 colaboradoresSector: Servicios profesionalesPosesin: Privado

4. Cisco

50 colaboradoresSector: TelecomunicacionesPosesin: Privado

5. Microsoft

81 colaboradoresSector: Tecnologas de la informacin | SoftwarePosesin: Privado

6. Viva GyM

155 colaboradoresSector: Construccin, infraestructura e inmueblesPosesin: Privado

7. Pfizer

176 colaboradoresSector: Biotecnologa y FarmacuticaPosesin: Privado

8. Cofide

214 colaboradoresSector: Servicios financieros y segurosPosesin: Cotiza en el mercado de valores

9. Intligo SAB

143 colaboradoresSector: Servicios financieros y segurosPosesin: Privado

10. SAP

60 colaboradoresSector: Tecnologas de la informacinPosesin: Privado

11. Molpack

96 colaboradoresSector: Manufactura y produccin | Pulpa, papel y derivados de papelPosesin: Privado

12. Philips

28 colaboradoresSector: Comercio minorista | Computadores/electrnicaPosesin: Privado

13. Oracle

58 colaboradoresSector: Tecnologas de la informacin | SoftwarePosesin: Privado

14. Parque Arauco

86 colaboradoresSector: Construccin, infraestructura e inmuebles | Property ManagementPosesin: Cotiza en el mercado de valores.

15. Gilat

123 colaboradoresSector: TelecomunicacionesPosesin: Privado

16. Telefnica Global Solutions

50 colaboradoresSector: Telecomunicaciones/span>Posesin: Privado

17. Arellano Marketing

150 colaboradoresSector: Servicios profesionalesPosesin: Privado

Empresas entre 251 y 1000 colaboradores 1. JW Marriott

530 colaboradoresSector: Hospitalidad | Hotel/ResortPosesin: Cotiza en el mercado de valores

2. Interseguro

574 colaboradoresSector: Servicios financieros y segurosPosesin: Cotiza en el mercado de valores

3. British American Tobacco

309 colaboradoresSector: Comercio minorista | Productos especializadosPosesin: Cotiza en el mercado de valores

4. Duke Energy

315 colaboradoresSector: Manufactura y produccin | Distribucin de energaPosesin: Cotiza en el mercado de valores

5. DHL Express

365 colaboradoresSector: Transporte | Paquetera y transporte de mercancasPosesin: Privado

6. Real Plaza

348 colaboradoresSector: Construccin, infraestructura e inmuebles | Administracin de la propiedadPosesin: Privado

7. Accor

318 colaboradoresSector: Hospitalidad | Hotel/ResortPosesin: Privado

8. Pamolsa

980 colaboradoresSector: Manufactura y produccin | Pulpa, papel y derivados de papelPosesin: Cotiza en el mercado de valores

9. La Positiva Vida

540 colaboradoresSector: Servicios financieros y segurosPosesin: Cotiza en el mercado de valores

10. Inversiones Centenario

285 colaboradoresSector: Construccin, infraestructura e inmuebles | InmueblesPosesin: Cotiza en el mercado de valores

11. GMP

370 colaboradoresSector: Manufactura y produccin | Coque, derivados del petrleo y combustible nuclearPosesin: Privado

Empresas con ms de 1.000 colaboradores 1. Atento

12.320 colaboradoresSector: Servicios profesionales | Terciarizacin de procesos/Call centersPosesin: Privado

2. Tgestiona

3054 colaboradoresSector: Servicios profesionalesPosesin: Privado

3. IBM

1908 colaboradoresSector: Tecnologas de la informacinPosesin: Privado

4. Interbank

6948 colaboradoresSector: Servicios financieros y segurosPosesin: Cotiza en el mercado de valores

5. Scotiabank

5035 colaboradoresSector: Servicios financieros y segurosPosesin: Cotiza en el mercado de valores

6. Sodimac

5265 colaboradoresSector: Comercio minorista | Productos especializadosPosesin: Privado

7. Belcorp

1722 colaboradoresSector: Comercio minorista | Productos especializadosPosesin: Privado

8. Supermercados Peruanos

13.904 colaboradoresSector: Comercio minorista | Alimentos/almacnPosesin: Cotiza en el mercado de valores

9. McDonald's

1545 colaboradoresSector: Hospitalidad | Servicios de alimentos y bebidasPosesin: Privado

10. CinePlanet

2084 colaboradoresSector: Comercio minorista | Productos especializadosPosesin: Privado

11. Saga Falabella

7329 colaboradoresSector: Comercio minorista | Ropa/textiles/calzadoPosesin: Cotiza en el mercado de valores

12. GMD

1920 colaboradoresSector: Tecnologas de la informacinPosesin: Privado

13. Telefnica

6425 colaboradoresSector: TelecomunicacionesPosesin: Cotiza en el mercado de valores

14. BBVA Continental

5471 colaboradoresSector: Servicios financieros y segurosPosesin: Cotiza en el mercado de valores

15. Hipermercados Tottus

8209 colaboradoresSector: Comercio minorista | Alimentos/almacnPosesin: Cotiza en el mercado de valores

16. Indecopi

1459 colaboradoresSector: Servicios financieros y segurosPosesin: Gobierno

17. Oechsle

2160 colaboradoresSector: Comercio minorista | Ropa/textiles/calzadoPosesin: Cotiza en el mercado de valores

BIBLIOGRAFIA

http://www.scielo.br/pdf/rap/v42n6/09.pdf