modelo para la estandarización y administración de...

Modelo para la estandarización y Administración De Materiales Consumibles En La Empresa Construalmanza S.A., Basado en la metodología Lean Construction

Modelo para la estandarización y Administración De

Materiales Consumibles En La Empresa Construalmanza

S.A., Basado en la metodología Lean Construction

Autor

Nataly López Puentes

Jenny Paola Rodríguez Arévalo

Tutor

Iván Diego López Aguilar

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS

Especialización en Gestión de Proyectos de Ingeniería

Facultad de Ingeniería

Bogotá, Colombia

marzo de 2020


CONTENIDO

RESUMEN ------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 7

PALABRAS CLAVE ------------------------------------------------------------------------------------------------- 8

INTRODUCCIÓN ---------------------------------------------------------------------------------------------------- 8

1. CONTEXTO DEL PROYECTO ----------------------------------------------------------------------------- 9

1.1 Problema ------------------------------------------------------------------------------------------------------ 9

1.1.1 Descripción del Problema ------------------------------------------------------------------------------ 9

1.1.2 Árbol de problemas ------------------------------------------------------------------------------------ 10

1.2 Alcance ------------------------------------------------------------------------------------------------------ 12

1.3 Justificación ------------------------------------------------------------------------------------------------ 13

1.4 Diagnostico ------------------------------------------------------------------------------------------------- 13

1.5 Pronóstico -------------------------------------------------------------------------------------------------- 18

1.6 Control al Pronóstico ------------------------------------------------------------------------------------- 25

1.7 Localización del proyecto ------------------------------------------------------------------------------- 26

2. ANÁLISIS DE MERCADO --------------------------------------------------------------------------------- 27

2.1 Definición del producto. --------------------------------------------------------------------------------- 27

2.2 Ciclo de vida del producto ------------------------------------------------------------------------------ 28

2.3 Distribución geográfica del mercado de consumo. ----------------------------------------------- 28

2.4 Análisis de la demanda. --------------------------------------------------------------------------------- 28

2.5 Análisis de participación en proyectos --------------------------------------------------------------- 28


2.6 PROYECCIÓN de la demanda ------------------------------------------------------------------------ 30

2.7 Análisis de la oferta -------------------------------------------------------------------------------------- 32

2.8 Encuestas -------------------------------------------------------------------------------------------------- 33

2.9 Análisis de resultados------------------------------------------------------------------------------------ 38

3. PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO --------------------------------------------------------------------- 39

3.1 Política Integral Construalmanza ---------------------------------------------------------------------- 39

3.1.1 Política Integral del proyecto ------------------------------------------------------------------------ 39

3.2 OBJETIVOS ------------------------------------------------------------------------------------------------ 40

3.2.1 Objetivo General --------------------------------------------------------------------------------------- 40

3.2.2 Objetivos específicos --------------------------------------------------------------------------------- 40

3.3 FASES DEL PROYECTO ------------------------------------------------------------------------------- 40

4. INGENIERÍA DEL PROYECTO -------------------------------------------------------------------------- 42

4.1 MODELO DE ESTANDARIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE MATERIALES

CONSUMIBLES ---------------------------------------------------------------------------------------------------- 43

4.2 Lista de chequeo ------------------------------------------------------------------------------------------ 47

4.3 Cronograma del proyecto. ------------------------------------------------------------------------------ 47

4.4 Identificación de riesgos. -------------------------------------------------------------------------------- 48

4.4.1 Estructura de desglose de identificación de Riesgos. ----------------------------------------- 48

4.4.2 Calificación del riesgo. -------------------------------------------------------------------------------- 50

5. ESTUDIO ADMINISTRATIVO ---------------------------------------------------------------------------- 52

5.1 Normatividad ----------------------------------------------------------------------------------------------- 52

5.2 Organigrama. ---------------------------------------------------------------------------------------------- 53


5.3 Identificación de involucrados. ------------------------------------------------------------------------- 53

5.4 Administración de los interesados. ------------------------------------------------------------------- 55

5.5 Gestión de interesados. --------------------------------------------------------------------------------- 57

5.6 Roles y responsabilidades. ----------------------------------------------------------------------------- 59

5.7 Matriz de asignación de responsabilidades. -------------------------------------------------------- 60

5.8 Estrategia de comunicación. --------------------------------------------------------------------------- 62

5.8.1 Matriz de comunicaciones. -------------------------------------------------------------------------- 62

5.8.2 Gestión de comunicaciones. ------------------------------------------------------------------------ 64

6. ESTUDIO FINANCIERO ----------------------------------------------------------------------------------- 68

6.1 Presupuesto. ----------------------------------------------------------------------------------------------- 68

6.2 Programación de costos. -------------------------------------------------------------------------------- 77

6.3 Análisis de costos. ---------------------------------------------------------------------------------------- 78

6.4 Flujo de efectivo neto. ----------------------------------------------------------------------------------- 79

6.4.1 Flujo de efectivo para el desarrollo del modelo sin préstamo a 5 meses ----------------- 80

6.3.2. Flujo de efectivo para el desarrollo del modelo con préstamo a 4 meses ------------- 81

6.3.3. Flujo de efectivo para la implementación del modelo sin crédito con anualidad. ---- 84

6.3.4. Flujo de efectivo para la implementación del modelo con crédito con anualidad. --- 87

7. CONCLUSIONES -------------------------------------------------------------------------------------------- 90

8. BIBLIOGRAFÍA ----------------------------------------------------------------------------------------------- 90

9. ANEXOS ------------------------------------------------------------------------------------------------------- 92

9.1 Experiencia empresarial --------------------------------------------------------------------------------- 92


9.2 Cotización insumo Epóxico ----------------------------------------------------------------------------- 97

9.3 Cotización insumo puntas ---------------------------------------------------------------------------------- 98

9.4 Cronograma del proyecto. ---------------------------------------------------------------------------------- 99

9.5 Lista De Chequeo -------------------------------------------------------------------------------------------- 103

ÍNDICE DE IMÁGENES

Imagen N°1: Esquema árbol de problemas. ..............................................................................11

Imagen N°2, Control y perdida Cemento 2015, .........................................................................14

Imagen N°3, Control y perdida Cemento 2015, .........................................................................14

Imagen N°4, Control y aumento Epóxico 2016 ..........................................................................15

Imagen N°5, Control y Puntas Demoledoras 2017 ....................................................................16

Imagen N°6, Control alambre 2018 ...........................................................................................17

Imagen N°7, Control mes a mes perdida de alambre 2018 .......................................................17

Imagen N°8, Proyección perdidas de cemento al año 2022 ......................................................19

Imagen N°9, Proyección perdidas de Epóxico al año 2022 .......................................................21

Imagen N°10, Proyección pérdidas de puntas demoledoras al año 2022 ..................................23

Imagen N°11, Proyección pérdidas de puntas demoledoras al año 2022, .................................24

Imagen N°12, Estructura analítica .............................................................................................26

Imagen N°13, Mapa de Ubicación Construalmanza S.A. Fuente: Google Maps (2020) ............26

Imagen N°14, Tendencia de proyectos, ....................................................................................29

Imagen N°15, Proyectos reales y línea de tendencia ................................................................31

Imagen N°16, Proyección de demanda .....................................................................................32

Imagen N°17, Grafica general encuesta N°1. ............................................................................35

Imagen N°18, Fuentes de Perdidas más importantes ...............................................................37

Imagen N°19, Fases del proyecto .............................................................................................41

Imagen N°20, Estructura de identificación de riesgos ...............................................................48

Imagen N°21, Organigrama del proyecto ..................................................................................53

Imagen N°22, Análisis matriz Poder-Interés ..............................................................................55

Imagen N°23, Flujo de efectivo neto para los próximos 5 meses sin préstamo .........................81


ÍNDICE DE TABLAS

Tabla N°1, Proyección perdidas de cemento al año 2022 .........................................................18

Tabla N°2, Proyectos con uso de Epóxico ................................................................................20

Tabla N°3, Proyección pérdidas de epóxico al año 2022 ..........................................................20

Tabla N°4, Proyección pérdidas de Epóxico al año 2022 ..........................................................22

Tabla N°5, Proyección pérdidas de epóxico al año 2022 ..........................................................22

Tabla N°6, Proyección pérdidas de alambre al año 2022 ..........................................................24

Tabla N°7, Calcula pronostico Método mínimos cuadrados ......................................................30

Tabla N°8, Proyectos reales y línea de tendencia .....................................................................31

Tabla N°9: Encuesta N°1 ..........................................................................................................34

Tabla N°10, Resultados encuesta N°1 ......................................................................................35

Tabla N°11, Encuesta N°2 ........................................................................................................36

Tabla N°12, Estructura de identificación de riesgos ..................................................................49

Tabla N°13, Calificación de riesgos...........................................................................................52

Tabla N°14, Identificación de Interesados .................................................................................54

Tabla N°15, Tabla análisis matriz poder-interés ........................................................................56

Tabla N°16, Identificación de Interesados .................................................................................58

Tabla N°17, Cargos y responsabilidades ..................................................................................60

Tabla N°18, Matriz asignación de responsabilidades ................................................................62

Tabla N°19, Matriz de comunicaciones .....................................................................................64

Tabla N°20, Matriz gestión de comunicaciones .........................................................................67

Tabla N°21, Presupuesto recursos............................................................................................68

Tabla N°22, Presupuesto para la gestión y desarrollo del proyecto, elaboración propia. ...........77

Tabla N°23, Presupuesto total del proyecto con reserva de gestión..........................................77

Tabla N°24, Programación de costos ........................................................................................78

Tabla N°25, Valor Futuro de costos ..........................................................................................78

Tabla N°26, Flujo de efectivo para el desarrollo del modelo, 5 meses con capital propio ..........80

Tabla N°27, Inversión inicial para el desarrollo del modelo .......................................................82

Tabla N°28, Tabla de amortización del prestamos 50% de la inversión inicial ..........................82

Tabla N°29, Flujo de efectivo para el desarrollo del modelo con préstamo con mensualidad ....83


Tabla N°30, Inversión inicial para la implementación del modelo incluyendo el costo de

desarrollo del mismo .................................................................................................................84

Tabla N°31, Tabla de ingresos por ahorro anual .......................................................................85

Tabla N°32, Flujo de efectivo proyecto sin préstamo con anualidad..........................................86


desarrollo del mismo .................................................................................................................87

Tabla N°34, Tabla de amortización del prestamos 50% de la inversión inicial ..........................88

Tabla N°35, Flujo de efectivo proyecto con préstamo con anualidad ........................................89

RESUMEN

Este trabajo presenta el modelo para la estandarización y administración de materiales

consumibles en los proyectos que ejecuta la empresa privada “Construalmanza S.A.”, desde el

inicio hasta su finalización, basado en la metodología LEAN CONSTRUCTION.

Modelo que mediante el empleo de técnicas sencillas de control (Last Planner) hace que el

proceso constructivo sea más productivo con el fin de obtener un producto de calidad y

cumplimiento mostrando los posibles resultados positivos en el alcance, tiempo y costo de los

proyectos de grandes superficies, siendo esta la actividad principal de la empresa.

Una vez identificados los insumos consumibles con mayor perdida en los proyectos de grandes

superficies dentro de la empresa y aplicando una de las premisas más importantes de Lean

Construction la cual pretende determinar las pequeñas mejoras en los procesos que se pueden

obtener rápidamente, logrando resultados visibles a corto plazo y contando con la participación

efectiva de los clientes y usuarios finales durante el proceso de diseño, se planteará el modelo

para la estandarización y administración de materiales consumibles.

Por medio de la metodología Scrum se priorizarán los requisitos del cliente, se hará control del

proyecto, se potencializará el equipo humano y por último se hará una sistematización de la

información con el fin de obtener el mejor resultado posible y que corresponda con los intereses

de aquellos que realmente se beneficiarán del proceso.


PALABRAS CLAVE

LEAN CONSTRUCTION, Last Planner, Materiales Consumibles, desperdicios, administración y

control.

INTRODUCCIÓN

La actividad de la construcción es uno de los pilares en los que se sostiene la economía nacional,

por esto que para que una empresa sea competitiva debe tener clara su estrategia empresarial

que viene a ser el conjunto de acciones que conducen a la consecución de una ventaja

competitiva sostenible en el tiempo y factible de ser defendida ante la competencia, utilizar de

manera eficiente y sostenible los recursos limitados de los que dispone (mano de obra, materiales

consumibles y capital), y debe procurar mantener la porción de mercado necesaria para que se

genere el flujo de ingresos suficientes que le permita cubrir los gastos y obtener utilidades.

En los proyectos ejecutados en la empresa Construamanza se ha identificado una variedad de

desperdicios y pérdidas en los materiales consumibles de obra, debido a que cada proyecto se

realiza en condiciones particulares de ubicación, tiempo, presupuesto, condiciones técnicas y

administrativas que dependen de cada uno de los proyectos.

Las pérdidas ocasionan sobrecostos de aproximadamente un tres por ciento (3%) del valor del

proyecto y un tiempo de ejecución mayor de 30 a 45 días, que llevan al incumplimiento de los

plazos establecidos y a la disminución de las utilidades, esto es debido a la carencia o

insuficiencia de un modelo para la estandarización de materiales consumibles en el ámbito

operativo que administre las tareas, el talento humano y los recursos utilizados en cada edificio,

que pueda aplicarse metódica y rápidamente en varios proyectos y permita que la organización

realice procesos permanentes de capacitación para la mejora continua y el trabajo más eficiente.


Para lograr esto, se presenta el modelo para la estandarización y administración de materiales

consumibles dentro de la empresa. El documento hace referencia a la identificación del problema

dentro de la empresa, la evaluación del cumplimiento de las necesidades y la implementación de

la propuesta y mecanismo de aseguramiento de calidad.

1. CONTEXTO DEL PROYECTO

1.1 Problema

1.1.1 Descripción del Problema

Construalmanza S.A es una empresa dedicada a la construcción de la estructura en concreto de

edificaciones de grandes superficies a nivel nacional, está ubicada en la ciudad de Bogotá y tiene

en promedio 200 empleados en la parte administrativa, además tiene un grupo selecto de 10

clientes entre los que se encuentra Constructora Parque Central, Constructora Colpatria, Amarillo

S.A.S, Terranum entre otros.

En las actividades de estructura para la construcción de edificios se presentan continuamente

dentro de los proyectos pérdidas en la utilización de materiales consumibles por excesos de

inventarios, defectos, rechazos y falta de control en su consumo, que generan sobre costos

importantes, presumiblemente por deficiencia en los sistemas de gestión utilizados. Se considera

que un proyecto es exitoso si se ejecuta dentro del presupuesto calculado inicialmente, con las

ganancias estimadas, obteniendo la satisfacción plena del cliente.

La práctica ha demostrado que la base para asegurar estos lineamientos radica en la buena

administración del proyecto desde su concepción inicial hasta su construcción y posterior

finalización. De lo anterior y teniendo en cuenta que la empresa ha venido detectando algunas

falencias durante los últimos 5 años en la ejecución de los proyectos de grandes superficies,

debido a que finalizando la ejecución de los proyectos los profesionales se quejan al no contar

con materiales consumibles para finalizarla, teniendo en cuenta que la cantidad máxima a

consumir en el proyecto debe ser igual o menor a la cantidad presupuestada, al comienzo de

cada proyecto se hace el envío de un porcentaje inicial de estos materiales y quincenalmente


según requisición de cada obra se envía lo solicitado por el director para la ejecución del

proyecto, de igual forma para el cierre de año y ciclo final de los proyectos se ha evidenciado un

incremento considerable en los materiales consumibles, pérdidas de materiales y aumento en el

consumo de estos que afectan directamente la utilidad de la empresa.

De acuerdo a lo anterior nace la gran necesidad de aumentar el nivel de administración que

permita controlar el proceso de compra y consumo de estos materiales para reducir desperdicios

y disminuir las pérdidas en la productividad del proyecto, buscando evitar que se incumpla con

el presupuesto inicial establecido y se disminuyan las utilidades de la empresa.

1.1.2 Árbol de problemas

El problema central que representa el árbol de problemas es la deficiencia en la gestión de control

de los materiales consumibles al realizar las actividades cotidianas en los proyectos que ejecuta

la empresa Contrualmanza S.A., este árbol nos permite definir objetivos claros y prácticos, así

como también el planteamiento de la estrategia para poder cumplirlos, de igual manera

contribuye a ordenar el camino a seguir en el desarrollo de la alternativa de solución.


Imagen N°1: Esquema árbol de problemas.

Fuente: Información tomada de los archivos de Construalmanza. Elaboración propia.

Modelo para la estandarización y Administración De Materiales Consumibles En La Empresa

Construalmanza S.A., Basado en la metodología Lean Construction

12

La imagen 1 muestra la falta de administración de materiales consumibles dentro de la

constructora, generando efectos directos como desperdicio de materiales y la falta de un

adecuado modelo de control; estos a su vez tienen unos efectos indirectos como el no contar con

un registro de todos los movimientos de los materiales y sobrecostos en los proyectos.

Es por esto que se hace necesario ejecutar un modelo para la estandarización y administración

de materiales consumibles en la etapa de construcción de estructuras en concreto, con el fin de

evitar pérdidas de estos las cuales incrementen el presupuesto inicial de cada uno de los

proyectos.

Como solución a este problema se desarrolla modelo para la estandarización y administración

de materiales consumibles basado en la metodología LEAN CONSTRUCTION que intenta

reducir pérdidas y sobre todo la variabilidad en los procesos, buscando permanentes aumentos

en el valor de los mismos, mediante la optimización de la utilización de recursos, tiempos y

costos. Para la implementación de un modelo operativo de gestión basado en alguna de estas

metodologías, es necesario identificar los componentes administrativos que permitan

estandarizar el control de consumo de este tipo de materiales requeridos para la construcción de

la etapa de estructura en un edificio, hacer los ajustes a la organización y lograr que los procesos

se hagan cada día con mayor eficiencia por parte de la empresa.

1.2 Alcance

El proyecto se basa en las buenas prácticas de la metodología LEAN CONSTRUCTION para

plantear la mejor opción de control en la administración de materiales consumibles en la etapa

de construcción de estructuras en concreto dentro de la constructora CONSTRUALMANZA S.A.,

con el fin de evitar pérdidas de los mismos las cuales disminuyen la utilidad de cada uno de los

proyectos.

Esta fuera del alcance la implementación de la metodología propuesta para la ejecución de los

proyectos constructivos en CONSTRUALMANZA S.A.



13

1.3 Justificación

Las constantes pérdidas en materiales, insumos y utilidad de los proyectos ejecutados en la

empresa de construcción Construalmanza S.A., están asociados a la falta de uso de una

metodología en Gerencia de proyectos. Actualmente la compañía maneja un proceso simple y

sencillo que forman procesos tradicionales para el desarrollo de sus proyectos, sin embargo, es

necesario pasar de lo convencional a lo sobresaliente y esto depende de adquirir, consolidar y

adoptar las mejores prácticas de la metodología LEAN CONSTRUCTION, para así tener éxito

efectivo en los proyectos que se ejecuten en la empresa.

1.4 Diagnostico

Dado que este proyecto está dirigido especialmente a la empresa CONSTRUALMANZA S.A., en

la ciudad de Bogotá y para sus departamentos internos, con el fin de implementar un modelo

para la buena administración de los materiales consumibles en la construcción de estructuras en

concreto para grandes superficies, se decide mostrar el comportamiento de dicho mercado desde

el año 2015 en adelante.

En el año 2015 se pudo evidenciar que ingresaron a la bodega principal de la constructora

en promedio 100 toneladas de cemento, usados para resanes, purga y nivelación de placas,

por la humedad y falta de rotación en los proyectos ejecutados en ese año se hizo un ajuste

del 10% del material, generando pérdidas de $7.800.000, costo que afecto directamente la

utilidad de ese año.



14

Imagen N°2, Control y perdida Cemento 2015,


Evidenciando el porcentaje de pérdidas de cemento, se logró determinar la cantidad por

perdida de humedad y por falta de rotación mes a mes, arrojando la siguiente información:

Imagen N°3, Control y perdida Cemento 2015,

Fuente: Información tomada de los archivos de Construalmanza. Elaboración propia

ENTRADAS90%

POR HUMEDAD4%

POR ROTACION6%

BULTOS DE CEMENTO

ene feb mar abril mayo junio julio ago sept oct nov dic

Por Humedad 10 12 19 24 10 15 13 18 12 8 9 10

Por Rotacion 20 20 25 20 16 24 22 16 15 18 19 25

0

5

10

15

20

25

30

Can

tid

ad d

e B

ult

os

Bultos de Cemento



15

En el año 2016 se inició el proyecto llamado AMÉRICA CENTRO DE NEGOCIOS TORRE 1,

proyecto que requirió el uso de material EPÓXICO para anclajes en la construcción de los

sótanos, en este proyecto se evidencio un aumento de este material de un 20% ($81.250.000)

por encima de lo presupuestado, lo cual corresponde a 6500 tubos ($406.250.000), al cierre

del proyecto la cantidad de tubos consumidos fue de 7800 tubos ($487.500.000), costo que

ha sido asumida por la empresa.

Imagen N°4, Control y aumento Epóxico 2016


En el año 2017 se tenía presupuestado para la demolición de estructuras en concreto

existentes, descabece de pilotes y demolición de pantallas perimetrales en el proyecto

CENTRO COMERCIAL MIRAFLORES, el equivalente a 0.25 puntas/m³ para compresor

demoledor de 90 Lbs y un total de 0.4 puntas/ m³ para compresor demoledor de 60 Lbs por

presupuesto inicial, sin embargo en el último control de costos del proyecto se evidencio que

el rendimiento total para el compresor demoledor de 90 Lbs fue de 0.38 puntas/m³ teniendo

0

50000000

100000000

150000000

200000000

250000000

300000000

350000000

400000000

450000000

500000000

Inicial Aumento Total

UNIDADES 6500 1300 7800

Total $406,250,000 $81,250,000 $487,500,000

Inicial; 6500Aumento; 1300 Total; 7800

Inicial; $406,250,000

Aumento; $81,250,000

Total; $487,500,000

EPÓXICO

UNIDADES Total



16

un incremento total del 52% en su rendimiento y para el compresor demoledor de 60 Lbs fue

de 0.52 puntas/m³ teniendo un incremento total del 48%.

Imagen N°5, Control y Puntas Demoledoras 2017


Para el año 2018 en el balance y cierre de año del almacén principal de CONSTRUALMANZA

S.A., se evidencio un sobrecosto de $56.250.000 correspondientes al 5% de desperdicio del

alambre y $11.250.000 correspondiente al 1% de pérdidas, teniendo una compra anual de

300 toneladas de alambre.

COMPRESOR 90 COMPRESOR 60

PRESUPUESTADO 0.25 0.4

REAL 0.38 0.52

0.25

0.40.38

0.52

0

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

REN

DIM

IEN

TO

Puntas Demoledoras



17

Imagen N°6, Control alambre 2018


Evidenciando el porcentaje de pérdidas de alambre, se logró determinar la cantidad por

desperdicio y por pérdida mes a mes, arrojando la siguiente información:

Imagen N°7, Control mes a mes perdida de alambre 2018


ENTRADAS93%

DESPERDICIO5%

PERDIDA2%

ALAMBRE

ene feb mar abril mayo junio julio ago sept oct nov dic

DESPERDICIO 2 1 1.5 2 1 0.5 2 2.5 1.5 1 2.5 0.5

PERDIDA 0.5 0.15 0.45 0.25 0.2 0.35 0.25 0.2 0.15 0.15 0.2 0.15

0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

TON

ELA

DA

S

ALAMBRE



18

Para la empresa es importante identificar el motivo del mayor consumo ya que no se cuenta con

la hoja de vida de este tipo de materiales y no es posible identificar si hubo pérdidas, desperdicio

o realmente fue la disminución del rendimiento del insumo.

1.5 Pronóstico

Con los datos mencionados se procede a realizar el pronóstico de las pérdidas de cada uno de

los materiales anteriores donde el resultado final será la cantidad estimada de perdida de los

materiales consumibles y una proyección para los próximos años.

Cemento

AÑO PERDIDAS

2015 10,0%

2016 8,0%

2017 11,0%

2018 10,0%

2019 9,0%

2020 9,6%

2021 9,6%

2022 9,6% Tabla N°1, Proyección perdidas de cemento al año 2022




19

Imagen N°8, Proyección perdidas de cemento al año 2022


La imagen No 8 indica la proyección de pérdidas de cemento de la bodega principal de

Construalmanza para los años 2019, 2020, 2021 y 2022, señalando que el porcentaje de

pérdidas para este material será constante si su control se hace de la misma manera que se ha

venido desarrollando a la fecha, esto permite evidenciar oportunidades de mejora directamente

vinculadas con el control de materiales.

Epóxico

Para la proyección de perdida de material epóxico, se muestra en la tabla No.2, los proyectos en

los que participó la empresa Construalmanza S.A. y en los cuales se hizo el uso de epóxico para

anclajes, teniendo en cuenta la información entregada por el departamento de compras de la

2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022

PERDIDAS 10.00% 8.00% 11.00% 10.00% 9.00% 9.60% 9.60% 9.60%

0.00%

2.00%

4.00%

6.00%

8.00%

10.00%

12.00%

% d

e P

erd

idas

Proyección Perdidas Cemento



20

empresa, se indican las pérdidas de éste material consumible en cada uno de los proyectos y se

procede a realizar la proyección de pérdidas del material para los años 2020, 2021 y 2022.

PROYECTO AÑO ÁREA PERDIDA EPÓXICO

AMÉRICAS CALLE 100 2016 140000 1300

MALL PLAZA 2016 84000 780

TERREROS 2017 103000 956

MIRAFLORES 2018 160000 1486

CORTE DE HILO 2019 140000 1300

CDRC SAN CRISTOBAL 2019 10600 98

BELENUS 2019 16200 150

Tabla N°2, Proyectos con uso de Epóxico


AÑO PERDIDA

2016 2080

2017 956

2018 1486

2019 1549

2020 1252

2021 1145

2022 1039 Tabla N°3, Proyección pérdidas de epóxico al año 2022




Página | 21

Imagen N°9, Proyección perdidas de Epóxico al año 2022


La imagen No. 9, indica las pérdidas del material epóxico usado para la elaboración de

anclajes en estructuras de grandes superficies, donde se evidencia que año tras año las

pérdidas irán disminuyendo si se tiene en cuenta que el área de proyectos en el que se

usará este tipo de material será menor, sin embargo para el año 2022 se tendrán perdidas

de aproximadamente 1039 und de epóxico, correspondientes a precios del año 2019 a

$74.000.000, siendo éste insumo el que más afecta negativamente la utilidad de los

proyectos, se hace necesario hacer el control estricto del mismo.

2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022

PERDIDA 2080 956 1486 1549 1252 1145 1039

0

500

1000

1500

2000

2500P

ERD

IDA

S

PROYECCIÓN DE PÉRDIDA DE EPÓXICO


Página | 22

Puntas demoledoras

PROYECTO AÑO M3

DEMOLIDOS

PERDIDA DE PUNTAS

DEMOLEDOR 90LBS

PERDIDA DE PUNTAS

DEMOLEDOR 60LBS

MIRAFLORES 2017 3300 81 56

EDIFICIO CALLE 90 2018 3000 177 96

FISCALIA GENERAL DE LA NACION

2018 600 23 36

HOMECENTER MOSQUERA

2019 3000 38 170

COLEGIO MARYLAND

2019 600 12 19

I.E.D. LAUREANO GOMEZ

2019 750 4 12

I.E.D. TABORA 2019 885 32 24

Tabla N°4, Proyección pérdidas de Epóxico al año 2022


AÑO

PERDIDA PUNTAS

TALADRO 90LBS

PERDIDA PUNTAS

TALADRO 60LBS

2017 81 56

2018 200 132

2019 76 215

2020 114 293

2021 112 373

2022 109 452

Tabla N°5, Proyección pérdidas de epóxico al año 2022



Página | 23

Imagen N°10, Proyección pérdidas de puntas demoledoras al año 2022


La imagen No 10 evidencia las pérdidas de las puntas demoledoras para los taladros de 90

y 60 Lb respectivamente, la tendencia de este desperdicio es ascendente, teniendo en

cuenta que la mayoría de los proyectos ejecutados por Construalmanza requieren de la

demolición de estructuras existentes y descabece de pilotes para la posterior ejecución de

la estructura.

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

500

2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023

PROYECCION PERDIDAS DE PUNTAS

PERDIDA PUNTAS TALADRO 90LBS PERDIDA PUNTAS TALADRO 60LBS


Página | 24

Alambre

AÑO PERDIDAS

2015 0,90%

2016 1,20%

2017 1,00%

2018 1,00%

2019 1,20%

2020 1,18%

2021 1,22%

2022 1,26%

Tabla N°6, Proyección pérdidas de alambre al año 2022


Imagen N°11, Proyección pérdidas de puntas demoledoras al año 2022,


2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022

PERDIDAS 0.90% 1.20% 1.00% 1.00% 1.20% 1.18% 1.22% 1.26%

0.00%

0.20%

0.40%

0.60%

0.80%

1.00%

1.20%

1.40%

PER

DID

AS

Proyección Perdidas de Alambre


Página | 25

En la imagen 11 se evidencia las pérdidas de alambre anualmente, aunque este insumo no

afecta de manera significativa la utilidad de los proyectos debido a su valor unitario, si

corresponde a un insumo de gran rotación entre proyectos, siendo necesario un stock

permanente en el almacén principal de la bodega.

En este sentido el diseño de la metodología es estandarizar la administración que permita

realizar una gestión administrativa adecuada de estos materiales consumibles, en relación

con las perspectivas organizacionales y financieras de la empresa.

1.6 Control al Pronóstico

Para lo cual se busca desarrollar el modelo para la estandarización y administración de

materiales consumibles bajo la metodología práctica y clara para toda la estructura

organizacional de la empresa CONSTRUALMANZA S.A., dejando como base teórica, las

buenas prácticas utilizadas en la metodología LEAN CONSTRUCTION, ya que busca el

beneficio cultural y económico de las empresas sin importar su sector de desarrollo

económico.

El Programa de desarrollo bajo la metodología LEAN CONSTRUCTION, con el que se

pretende obtener una optimización de los materiales, garantizar la utilidad del proyecto y

mantener el valor unitario de las actividades, más campaña de capacitación, más plan de

manejo de materiales e implementación del modelo de control; resulta viable y además

cumple con criterios de pertinencia y eficacia, la estructura analítica del proyecto, sería

como se ilustra en la imagen No. 12.


Página | 26

Imagen N°12, Estructura analítica

Elaboración propia.

Por último, con el desarrollo del modelo de estandarización y administración de materiales,

la organización podrá identificar estrategias exitosas, evitar continuar con actividades que

no rinden los resultados esperados y retroalimentar los procesos que conforman la

compañía.

1.7 Localización del proyecto

Dirección y localización geográfica: Carrera 127 No 22 G – 18 Interior 3, Barrio Fontibón

las Brisas, Localidad de Fontibón, Bogotá, Colombia.

Imagen N°13, Mapa de Ubicación Construalmanza S.A. Fuente: Google Maps (2020)


Página | 27

2. ANÁLISIS DE MERCADO

2.1 Definición del producto.

La filosofía LEAN CONSTRUCTION se esfuerza por hacer que las organizaciones sean

más competitivas en el mercado mediante el aumento de la eficiencia y la disminución de

los costos debido a la eliminación de las actividades en los procesos que no generan valor”,

es decir, que LEAN prioriza los procesos relevantes del proyecto, siendo estos los que

primero desarrolla; en el caso de la construcción son la planeación y ejecución.

Según el LEAN CONSTRUCTION INSTITUTE (ILC), LEAN CONSTRUCTION es “una

filosofía que se orienta hacia la administración de la producción en construcción y su

objetivo principal es reducir o eliminar las actividades que no agregan valor al proyecto y

optimizar las actividades que sí lo hacen, por ello se enfoca principalmente en crear

herramientas específicas aplicadas al proceso de ejecución del proyecto y un buen sistema

de producción que minimice los residuos”, lo anterior se convierte en el rumbo del presente

proyecto.

Es por esto que el modelo para la estandarización y administración de materiales

consumibles en la empresa Construalmanza permite levantar un proceso para gestionar

actividades, requisitos y pasos basados en las mejores prácticas de LEAN

CONSTRUCTION, con el fin de estandarizar los procesos de ciclo de vida de los proyectos

de construcción, tener el control preciso de las tareas y actividades y reducir o hacer

eficientes el uso de materias primas, generar menos cantidades de residuos.

Al implementar el modelo para la estandarización y administración de materiales

consumibles en los proyectos que ejecuta la empresa privada “Construalmanza S.A, se

desarrollaran herramientas que analizan no sólo la factibilidad de desarrollar proyectos con

esta metodología, sino que también promueve una cultura organizacional que está dirigida

a la mejora continua, mejorar la cadena de valor y disminuir al máximo los desperdicios.


Página | 28

2.2 Ciclo de vida del producto

Con respecto al tiempo, se utiliza un método por ciclos en el mediano plazo (9 meses), en

los cuales se construye la propuesta de estructuración del modelo para la estandarización

y administración de materiales, basado en las buenas prácticas de la teoría del LEAN

CONSTRUCTION para la empresa CONSTRUALMANZA S.A.; para que a largo plazo se

desarrolle dicha metodología en los próximos proyectos de la empresa.

2.3 Distribución geográfica del mercado de consumo.

El proyecto se llevará a cabo en la empresa Construalmanza S.A, se verán impactados los

departamentos de Presupuestos, costos, almacén, compras y gerencia en la totalidad del

estudio.

2.4 Análisis de la demanda.

Para el análisis de la demanda se tuvo en cuenta el comportamiento de los proyecto

ejecutados por la empresa CONSTRUALMANZA S.A., con el fin de estandarizar la buena

administración de los materiales consumibles en la construcción de estructuras en concreto

para grandes superficies, para realizar el análisis de demanda, se consideró como fuente

primaria la información suministrada por el encargado del área de presupuestos, se decide

mostrar el comportamiento de dicho mercado desde el año 2014 en adelante. Ver anexo

No 9.1 experiencia empresarial.

2.5 Análisis de participación en proyectos

Para realizar un análisis descriptivo de la participación de Construalmanza en proyectos, se

toma como muestra todos los proyectos ejecutados entre los años 2014 – 2019.


Página | 29

Imagen N°14, Tendencia de proyectos,


El año 2014 obtuvo el 43 % de participación en un total de 23 proyectos, dando así

el porcentaje más alto en los últimos 5 años, esto debido a que obtuvo la mayor

participación y adjudicación de licitaciones en el proyecto Centro Comercial

Fontanar en Chía con 11 contratos realizados, esto fue debido a la excelente calidad

y precios ofrecidos frente a la competencia. 6 proyectos con CPC

(CONSTRUCTORA PARQUE CENTRAL) en las regiones de Bogotá y atlántico y 6

proyectos con diferentes contratantes.

Año 2015 se obtuvo participación en 7 proyectos en una duración de 1 año, en el

cual se trabajaron en áreas de construcción con más de 36000 𝑚2.

EN el 2016 fue baja la participación ya que le fueron adjudicados proyectos de

grandes superficies como AMÉRICA CENTRO DE NEGOCIOS con un contrato de

$ 37.292.006.957.

En el 2017 se le adjudican a Construalmanza 9 proyectos de los cuales de mayor

importancia Homecenter Mosquera y Fiscalía General de la Nación en la ciudad de

Cúcuta.


Página | 30

Año 2018 participo en el desarrollo de 7 contratos nuevos en el cual fue participe en

construcciones para el Centro Comercial Alegra en la ciudad de Barranquilla.

En el actual año 2019 tiene participación en instituciones educativas, actualmente

se tienen adjudicados 3 proyectos y en espera de 7 más.

2.6 PROYECCIÓN DE LA DEMANDA

De acuerdo a los datos de la demanda histórica de proyectos ejecutados de estructura en

concreto de grandes superficies por la empresa se ejecuta el método de mínimos cuadrados

para realizar la proyección de la demanda de los próximos 10 periodos, obteniendo los

siguientes resultados:

Año Proyectos X X² X*Y Pronostico

2014 4 -2 4 -8 5

2015 7 -1 1 -7 6

2016 5 0 0 0 6

2017 9 1 1 9 7

2018 7 2 4 14 8

2019 3 9

Σ 32 0 10 8

Tabla N°7, Calcula pronostico Método mínimos cuadrados


Expresión

y= 0,8x-1606,4

= 6,4

= 0,8

X =


Página | 31

Imagen N°15, Proyectos reales y línea de tendencia


Año Cantidad de demanda (y)

Proyección cantidad

demanda (Y)

2014 4 5

2015 7 6

2016 5 6

2017 9 7

2018 7 8

2019 9

2020 10

2021 10

2022 11

2023 12

2024 13

2025 14

2026 14

2027 15

2028 16

Tabla N°8, Proyectos reales y línea de tendencia


y = 0.8x - 1606.4R² = 0.4211

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

Nu

mer

o d

e p

roye

cto

s

Año

Proyectos reales y linea de tendencia

Proyectos

Lineal (Proyectos)


Página | 32

Imagen N°16, Proyección de demanda


De acuerdo a la proyección de la demanda se concluye que la empresa tendrá una

demanda ascendente, lo cual es necesario mejorar la gestión en la administración de los

materiales consumibles, así como la adecuada utilización y disposición de los materiales

minimizando constantemente las pérdidas en los procesos constructivos.

2.7 Análisis de la oferta

En la actualidad el control de los materiales consumibles dentro de la empresa

CONSTRUALMANZA S.A., se lleva de manera manual apoyados en el programa SIIGO,

ya que es un manejo manual no permite llevar el control total de dichos materiales y como

se evidencio anteriormente se han venido presentando perdidas, desperdicios y aumento

en la compra de materiales consumibles, es por esto que se hace necesario plantear el

modelo para la estandarización y administración de materiales consumibles en los

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

2012 2014 2016 2018 2020 2022 2024 2026 2028 2030

PROYECCIÓN DE DEMANDA

Cantidad de demanda (y) proyeccion cantidad demanda (Y)


Página | 33

proyectos que ejecuta la empresa privada “Construalmanza S.A. en la etapa de

construcción de estructuras en concreto, buscando evitar que se incumpla con el

presupuesto inicial establecido y se disminuyan las utilidades de la empresa.

La administración de los materiales básicamente se desarrolla alrededor de las siguientes

fases: la planeación, gestión, consecución, recepción, almacenamiento, uso, pago y control.

Esta diversidad de procesos y de clase de materiales hace que la administración de estos

sea un proceso complejo, por lo que es importante comprenderla, de igual forma se ha

logrado identificar que la metodología LEAN CONSTRUCTION.

2.8 Encuestas

Con el fin de identificar falencias en los procesos usados para la compra y control de

insumos consumibles dentro de los proyectos de la empresa, se hicieron dos encuestas

con las siguientes características:

1. La primera encuesta se realizó al personal indicado en la parte inferior, teniendo en

cuenta que es el personal a quien impacta directamente el proyecto y con el fin de

evidenciar en que proceso se deja de hacer control a los insumos consumibles, si es claro

por parte del personal el manejo de adecuado para el control de los mismos y si consideran

necesario la implementación de un modelo que permita estandarizar la administración de

insumos consumibles en obra.

Gerente

Director de compras

Analista de presupuestos

Coordinador de obras

Residente de obra

Almacenista


Página | 34

ÍTEM PREGUNTA

1 ¿Es importante para usted, que en la empresa se haga una adecuada

administración de los recursos usados en las actividades de estructura?

2 ¿Considera usted que el procedimiento utilizado en la compañía para la compra

de materiales es el adecuado?

3 ¿En el proyecto que maneja usted actualmente, el flujo de materiales es suficiente

para la ejecución de las actividades?

4 ¿Tiene usted conocimiento sobre administración de materiales?

5 ¿Considera usted que la manipulación y almacenaje de los materiales de obra es

el adecuado en sus proyectos?

6 ¿Cuándo se da inicio al proyecto se le entrega a usted diseños y especificaciones

completas, con el fin de hacer un adecuado cálculo y consumo de materiales?

7 ¿En sus proyectos se justifican las cantidades de material que sobrepasan el

presupuesto inicial?

8 ¿Se maneja stock de materiales en la bodega de su proyecto?

9 ¿Se hace control diario al consumo de material entregado al contratista?

10 ¿Al cierre de obra cuando genera el control de insumos final, tiene usted en

cuenta las pérdidas y desperdicios de materiales para el cálculo del rendimiento?

Tabla N°9: Encuesta N°1 Elaboración propia.

A continuación, se muestran los resultados generales de la encuesta No. 1.

TEM PREGUNTA SI NO

1 ¿Es importante para usted, que en la empresa se haga una

adecuada administración de los recursos usados en las actividades de estructura?

6 0

2 ¿Considera usted que el procedimiento utilizado en la compañía

para la compra de materiales es el adecuado? 3 3

3 ¿En el proyecto que maneja usted actualmente, el flujo de

materiales es suficiente para la ejecución de las actividades? 2 4

4 ¿Tiene usted conocimiento sobre administración de materiales? 5 1

5 ¿Considera usted que la manipulación y almacenaje de los

materiales de obra es el adecuado en sus proyectos? 2 4


Página | 35

6 ¿Cuándo se da inicio al proyecto se le entrega a usted diseños y

especificaciones completas, con el fin de hacer un adecuado cálculo y consumo de materiales?

4 2

7 ¿En sus proyectos se justifican las cantidades de material que

sobrepasan el presupuesto inicial? 4 2

8 ¿Se maneja stock de materiales en la bodega de su proyecto? 4 2

9 ¿Se hace control diario al consumo de material entregado al

contratista? 0 6

10 ¿Al cierre de obra cuando genera el control de insumos final, tiene usted en cuenta las pérdidas y desperdicios de materiales para el

cálculo del rendimiento? 4 2

Tabla N°10, Resultados encuesta N°1


Imagen N°17, Grafica general encuesta N°1.

Fuente: Información tomada de la encuesta No.1. Elaboración propia.

2. La segunda encuesta se realizó al personal indicado en la parte inferior y pretende

identificar las 10 fuentes de pérdidas más importantes que consideran los encuestados

dentro de la etapa de construcción de un proyecto.

Director de compras

0

1

2

3

4

5

6

7

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

PREGUNTA

GRÁFICA GENERAL

SI NO


Página | 36

Coordinador de obras

Residente de obra

Director de obra

Almacenista de obra

Auxiliar de Inventarios

ÍTEM CATEGORÍA FRECUENCIA FRECUENCIA ABSOLUTA

ACUMULADA

FRECUENCIA RELATIVA

FRECUENCIA RELATIVA

ACUMULADA

1 Derroche de Materiales

8 8 13.11 13.11

2 Consumo

excesivo de materiales

8 16 13.11 26.23

3 Reparaciones 7 23 11.48 37.70

4 Reprocesos 6 29 9.84 47.54

5 Tiempo de ocio

de los ayudantes

6 35 9.84 57.38

6 Retraso de las

actividades 6 41 9.84 67.21

7 Mala

programación de actividades

6 47 9.84 77.05

8 Operaciones

lentas 5 52 8.20 85.25

9 Necesidad de aseo y orden

extra 5 57 8.20 93.44

10

Mala ejecución de la

programación de las

actividades establecidas

4 61 6.56 100.00

Tabla N°11, Encuesta N°2

Fuente: Información tomada de la encuesta No. 1. Elaboración propia.


Página | 37

Imagen N°18, Fuentes de Perdidas más importantes

Fuente: Información tomada del Resultado de la encuesta No 2. Elaboración propia.

La imagen No 18 representa las 10 fuentes de pérdidas más importantes que consideran

los encuestados dentro de la etapa de construcción de un proyecto en

CONSTRUALMANZA S.A. La gráfica contiene dos ejes verticales, el eje vertical izquierdo

presenta las fuentes de pérdidas que se seleccionaron con mayor frecuencia y en el eje

vertical derecho se acumulan los porcentajes que representan cada una de ellas. Las

fuentes de pérdidas que se encuentran por encima de la ojiva son los de mayor impacto en

la obra de acuerdo a los encuestados; estas fuentes de pérdidas son las siguientes:

derroche de materiales, consumo excesivo de materiales, reparaciones, trabajo rehecho,

tiempo ocioso de los ayudantes y mínimamente retraso de actividades.


Página | 38

2.9 Análisis de resultados

Primera encuesta

Analizando los resultados arrojados en la primera encuesta es evidente que aunque el

personal involucrado cree que en la empresa se lleva un control adecuado y

satisfactorio de cada uno de los materiales, los datos históricos reflejan otro tipo de

resultado, dejando al descubierto que el control de dichos materiales no es tan riguroso

como la empresa lo requiere ya que las pérdidas en los años analizados superan los

100 millones de pesos, pérdidas que han afectado directamente la utilidad de la

compañía y evidenciando que hace falta un mayor control para disminuir dichas

perdidas en CONSTRUALMANZA S.A.

Segunda encuesta

Evaluando la segunda encuesta (Fuentes principales de perdidas), una de las fuentes

de pérdidas más importantes es el derroche de material y consumo excesivo del

material. El derroche de material es evidente en varias de las actividades de

construcción como en el amarre de columnas y vigas de cimentación, en la instalación

de anclajes y en los resanes de las placas; además el consumo excesivo de material

se produce por no realizar un adecuado proceso constructivo, por ejemplo, al no

realizar un correcto vibrado de columna, provocará que actividades posteriores como

los resanes de placa y columnas tengan que utilizar más cemento que el previsto, o el

de no reutilizar el material como en el caso de la madera, clavos y alambres para el

encofrado. Todos estos ejemplos fueron comentados en la encuesta realizada a los

principales involucrados de la ejecución de la obra.

De acuerdo al análisis de oferta y demanda realizado, se concluye que el proyecto es viable

desde el punto de vista del mercado, dado que hay una necesidad de estandarizar la

administración de los materiales consumibles dentro de la organización, adicional a esto, la

oferta presenta una tendencia ascendente lo cual es una oportunidad de la empresa para

potencializar su presencia en el sector y acaparar nuevos clientes.


Página | 39

3. PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO

3.1 Política Integral Construalmanza

Construalmanza tiene como política empresarial cumplir con los aspectos legales que

tienen que ver con la seguridad y salud en el trabajo SST, aplicados más por aspectos

éticos y morales para sus colaboradores, que, por obligatoriedad gubernamental, dado que

todos los procesos constructivos van de la mano de la gestión de SST, lo cual es verificable,

por los bajos índices de severidad obtenidos desde los años anteriores.

3.1.1 Política Integral del proyecto

El proyecto presentado busca que los usuarios y partes interesadas que accedan a la

metodología obtengan la satisfacción deseada, por medio del cumplimiento de los requisitos

legales constituidos en la política integral de la empresa, contribuyendo al cuidado del

medio ambiente, manejando la cantidad mayor de formatos para el control de los materiales

consumibles de forma virtual, para esto se compromete a:

Cumplir con las normas y leyes establecidas por el ministerio de ambiente para las

obras civiles de construcción.

Controlar los factores y agentes de riesgo presentes en el proceso constructivo,

previniendo la contaminación, afectación o cambios en el ambiente.

Disponer recursos físicos, humanos y financieros necesarios para su cumplimiento.

La responsabilidad de su cumplimiento está bajo la responsabilidad de la gerencia y su

ejecución es de estricto cumplimiento para todas las personas vinculadas al proyecto, los

cuales junto a las políticas empresariales deben ser difundidas y publicadas, orientando las

actividades a la calidad de vida laboral, el entorno de trabajo y el medio ambiente.


Página | 40

3.2 OBJETIVOS

3.2.1 Objetivo General

Desarrollar el modelo para la estandarización y administración de materiales

consumibles en los proyectos que ejecuta la empresa privada “Construalmanza S.A, en

la fase de construcción de estructuras en concreto.

3.2.2 Objetivos específicos

Determinar los componentes básicos relacionados con el proceso de

administración de materiales consumibles.

Analizar la forma como actualmente se están ejecutando la administración de los

materiales consumibles en la empresa CONSTRUALMANZA S.A, identificando

las deficiencias, oportunidades, fortalezas y amenazas en el manejo de estos

materiales.

Proponer una lista de chequeo que sirva de soporte para la administración de los

materiales.

3.3 FASES DEL PROYECTO

El desarrollo del proyecto se hará bajo la metodología Scrum como marco de trabajo ágil,

con la definición de las siguientes fases:

1. Identificación de roles de cada uno de los miembros del equipo y definición de

responsabilidades en el proyecto.

2. Desarrollo de un Sprint: Iniciando con la conformación de equipos de trabajo que se

comprometan a realizar las actividades y finalizar con la demostración de un

entregable.

3. Una vez planificado el sprint, se definirán reuniones diarias de máximo 15 minutos

en donde se hará retroalimentación de las actividades del día anterior y la

planificación del día en curso.


Página | 41

4. Para la revisión del sprint, en conjunto con el cliente se hará una revisión de todos

los requerimientos finalizados dentro del sprint.

5. Una vez se hayan entregado las tareas completas, se haya hecho revisión de

códigos, se generen las pruebas necesarias y haya una aceptación por parte del

cliente se podrá dar por terminado el sprint.

Se establecen las siguientes fases para la elaboración del proyecto:

Gerencia del proyecto

Diagnostico

Diseño mejora de procesos

Validación de los procesos

Acta de cierre

Imagen N°19, Fases del proyecto

Fuente: Fases del proyecto. Elaboración propia.

En la imagen 19, fases del proyecto, se indican las actividades principales para el desarrollo

de la metodología de manera general, siempre buscando reducir al máximo posible el

tiempo invertido en actividades que no le agregan valor al producto final, es decir, reducir

las pérdidas en las actividades de control de materiales consumibles.


Página | 42

Los principales requerimientos del modelo son:

Seguimiento adecuado de los materiales consumibles.

Gestionar la información de las áreas de trabajo en la empresa.

Recibir informes de evaluación de cada área de la empresa con los cuales se

generará el documento de evaluación final.

Mantener una lista actualizada de actividades pendientes y realizadas por cada área

de la empresa.

4. INGENIERÍA DEL PROYECTO

Bajo la metodología Scrum se muestra una descripción de los procesos necesarios para

asegurar que toda la información que se compone del proyecto modelo para la

estandarización y administración de materiales consumibles en los proyectos que ejecuta

la empresa privada “Construalmanza S.A., basado en la metodología Lean Construction

sean abordados y coordinados adecuadamente. A continuación, indicamos las fases que

se abordaran en el proyecto y de las cuales es necesaria garantizar la toma precisa de

datos.

Identificación de insumos con consumos elevados o superiores al rendimiento

presupuestado.

Definir el propósito y establecer los requisitos específicos del modelo, basados en

la identificación de los consumos elevados.

Diseño de la mejora de los procesos que cumpla con los objetivos del modelo y que

permita obtener los mayores beneficios de las partes interesadas.

Establecer evidencia documentada de que los procesos están cumpliendo con las

especificaciones y características del modelo de estandarización y administración

de materiales consumibles.


Página | 43

Se hace entrega, acompañamiento y validación del modelo pues se utiliza

principalmente para controlar la administración y mantener el flujo continuo de

materiales e información a lo largo de los proyectos a medida que estos avanzan.

4.1 MODELO DE ESTANDARIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE

MATERIALES CONSUMIBLES

Producto Owner

Encargado de que las características correctas ingresen en la lista de objetivos del

modelo.

Scrum Master

Encargado de garantizar que el equipo tenga las herramientas necesarias para el

desarrollo del modelo, organizar las reuniones y establece la planeación de

liberación de la lista de objetivos.

Equipos de Trabajo

Partes involucradas en el desarrollo del modelo (ver sección 5.6 Roles y

Responsabilidades).

Planeación

Se establecen los sprint y se le asignan tiempos de entrega

Sprint 1

Inicio 17 días

Presentación oficial con el representante legal y los directores de los procesos

0,5 días

Entrega de oficina, muebles y equipos de trabajo 0,5 días

Desarrollo del acta de constitución 0,5 días

Contratación Ingeniero Lean Construction 1 día


Página | 44

Identificación de Interesados 0,5 días

Definir el alcance 0,5 días

Recopilar requisitos 1 día

Definir las actividades 0,5 días Secuenciar las actividades 0,5 días

Estimar la duración de las actividades 0,5 días Estimar los recursos de las actividades 1 día

Determinar el presupuesto 0,5 días

Identificación de riesgos 0,5 días

Monitorear y controlar el trabajo del proyecto 2 días

Realizar control de cambio 1 día Validar el alcance del proyecto 1 día Controlar el alcance 1 día Controlar el cronograma 2 días

Controlar los costos 1 día

Controlar los riesgos 1 día

Sprint 2

DIAGNOSTICO 40 días

Buscar históricos de los materiales usados en Construalmanza S.A 1 día

Analizar y consolidar cantidad de materiales usados para un proyecto reciente de Construalmanza S.A

0,5 días

Analizar y consolidar el costo de los materiales usados para el proyecto reciente de Construalmanza S.A

0,5 días

Chequear los procesos donde se pueden presentar mayor desperdicio de materiales

0,5 días

Hacer encuestas al personal operativo de obra para identificar la perdida de materiales

0,5 días

Relacionar la perdida de los materiales con la calidad 0,5 días

Hacer una inspección al proceso más próximo del proyecto 0,5 días

Consolidar información 1 día

Recopilar información requerida 5 días

Consolidar la información 5 días

Desarrollar análisis económico 4 días

Desarrollar análisis financiero 4 días

Preparar presentación para el grupo interno del grupo de trabajo 3 días

Realizar correcciones 2 días

Preparar presentación para el Sponsor 2 días


Página | 45

Resumen de resultados 1 día

Planear estrategias a nivel general 1 día

Descomponer los procesos del proyecto por nivel de trabajo 0,5 días

Montar estrategias para cada proceso 0,5 días

Discutir las estrategias planeadas con el grupo de trabajo 1 día

Realizar informe de estrategias planeadas para los directores de las áreas de la empresa

1 día

Reunión con los directores de la empresa 1 día

Realizar correcciones para mejorar las estrategias 0,5 días

Realizar presentación didáctica con los empleados de Construalmanza

0,5 días

Encuestar a los empleados sobre las estrategias planteadas 1 día

Consolidar resultados 1 día

Realizar informe interno de estrategias 1 día

Sprint 3

DISEÑO MEJORA DE PROCESO 20 días

Investigar sobre los excesos de procesos en obras de construcción 1,5 días

Encuestar a los directores de cada obra sobre los excesos de procesos

2 días

Encuestar a los maestro de obra sobre los excesos de procesos 2 días

Reunión con los directores de obra y la gerencia para resultado de encuestas

1 día

Formular estrategias para controlar los excesos en las obras de Construalmanza

2 días

Realizar informe de las estrategias formuladas 1,5 días

Investigar sobre los excesos de inventarios en obras 1,5 días

Encuestar a los directores de cada obra sobre los excesos de inventarios

2 días

Encuestar a los maestro de obra sobre los excesos de inventarios 2 días

Reunión con la gerencia para resultado de encuestas 1 día

Formular estrategias para controlar los excesos de inventario de Construalmanza

2 días

Realizar informe para registro interno 1,5 días


Página | 46

Sprint 4

VALIDACIÓN DE LOS PROCESOS 18 días

Diseño de la propuesta metodológica 1 día

Mejoras costo-beneficio de la implementación de la metodología 0,5 días

Implementar herramienta LEAN CONSTRUCTION 1 día

Estandarizar los procesos de construalmanza 1 día

Reunión con el director del proyecto 0,5 días

Realizar informe de avance interno 1 día

Estrategias para excesos de procesos 1 día

Estrategia para excesos de inventarios 2 días

Reuniones con los directores de los procesos 1 día

Realizar informe de avance 1 día

Informe resultado reducción de desperdicio de materiales 2 días

Informe resultado costo beneficio 1 día

Reunión con los directores de obra 1 día

Informe de avance interno 1 día

Reunión con los trabajadores de cada proceso 0,5 días

Reunión con los directores, residentes de obra y maestros 0,5 días

Reunión con la gerencia de la empresa 1 día

Informe de avance interno 1 día

Sprint 5

ACTA DE CIERRE 18 días

Informe final buenas practicas 0,5 días

Revisión informe final con los directores de cada proceso 0,5 días

Aprobación informe final buenas practicas 0,5 días

Informe final reunión con el director del proyecto 1 día

Aprobación informe final Representante legal 0,5 días

Cerrar fases 3 días

Cerrar fases con los interesados del proyecto 3 días

Cerrar fases de las comunicaciones del proyecto 2 días

Cerrar fase de control 3 días

Cerrar fase de cultura organizacional 2 días

Entrega de equipos, oficina y muebles 1 día

Acta de finalización 1 día


Página | 47

4.2 Lista de chequeo

Para realizar un control de las actividades a ejecutar para el desarrollo del modelo dentro

de la constructora, el equipo del proyecto llenará un formato de lista de chequeo en cada

reunión planteada por la metodología Scrum, en este formato se podrá evaluar el grado de

satisfacción y cumplimiento de los requisitos del proyecto, para dar cumplimiento a este

requerimiento la matriz de responsabilidades y comunicación debe ser verificada y

aprobada por la gerencia, para que sean claros los entregables en cada uno de los Sprint

que comprende el desarrollo del modelo, de esta manera tendremos un control sobre estos

entregables del proyecto. Se observa en el Anexo 9.5 Lista de Chequeo.

4.3 Cronograma del proyecto.

El cronograma se planifica con el equipo del proyecto, desglosando cada paquete de

actividades en pequeñas actividades predecesoras y sucesoras, que ayudan a cumplir el

objetivo general del diseño metodológico para la empresa Construalmanza S.A. Para el

proceso de la planificación se utilizó la herramienta software Microsoft Project, además de

utilizar el método de diagramación por precedencia, el cual es utilizado esencialmente para

construir un diagrama de red, que sirve para la programación de actividades en la

planeación de un proyecto. Dentro de las personas que participan en la planificación del

cronograma se encuentran el Director de Obra y el Ingeniero Lean Construction, este

equipo se encargará de presentar los resultados de la planificación del cronograma al

Representante legal de la empresa Construalmanza S.A. para su aprobación o posibles

peticiones. Para definir las actividades y los hitos del diseño metodológico basado en LEAN

CONSTRUCTION, se realizan reuniones con el equipo del proyecto y se disgregan todos

los paquetes de trabajo aprobados.

Teniendo en cuenta lo anterior el proyecto de modelo para la estandarización y

administración de materiales consumibles en la empresa Construalmanza S.A., tendrá una

duración de 112 días calendario. El cronograma final del proyecto se anexa en el capítulo

8 del presente documento, ANEXO 9.4 Cronograma del proyecto.


Página | 48

4.4 Identificación de riesgos.

Para desarrollar el modelo basado en la metodología LEAN CONSTRUCTION es

necesario identificar los riesgos y oportunidades que puedan ocurrir en la ejecución

de la misma, para esto se estructurara la identificación de los riesgos con respecto

a las categorías de Riesgo Técnico, de la organización, Externo y Gerencia de

proyecto.

4.4.1 Estructura de desglose de identificación de Riesgos.

Al realizar la estructura de los riesgos que se pueden presentar en el desarrollo del proyecto,

se evidencia que la mayor cantidad de riesgos se presentan en la Organización, esto se

debe a que el proyecto se desarrolla desde la parte interna de la compañía y lo que se

pretende en la estandarización de todos los procesos con las mejores técnicas que tiene la

metodología Lean Construction.

Imagen N°20, Estructura de identificación de riesgos



Página | 49

Probabilidad e impacto.

Para evaluar los riesgos de la RBS se desarrolla un proceso cualitativo y cuantitativo, con

respecto a la probabilidad con la que se puede presentar el riesgo identificado durante el

desarrollo del proyecto y que impacto puede tener.

IMPACTO

PROBABILIDAD INSIGNIFICANTE

1 MENOR

3 MODERADO

5 MAYOR 8

CATASTRÓFICO 10

CIERTO 80% 0.8 2.4 4 6.4 8

PROBABLE 60% 0.6 1.8 3 4.8 6

POSIBLE 50% 0.5 1.5 2.5 4 5

IMPROBABLE 30% 0.3 0.3 1.2 2.4 3

EXCEPCIONAL 10% 0.1 0.3 0.5 0.8 1

Tabla N°12, Estructura de identificación de riesgos

Fuente: Estructura de identificación de riesgos. Elaboración propia

Esta tabla muestra la probabilidad de que se presente el evento, con una escala de 10%,

30%, 50%, 60% y 80% con su valor cualitativo, también se mide el impacto que este evento

puede tener con respecto al daño o favorecimiento que puede ser para el proyecto, con una

escala de Insignificante, Menor, Moderado, Mayor y Catastrófico, cada uno con un valor

cuantitativo, donde el numero 8 es lo que se debe controlar, mitigar y el 0.1 se debe aceptar

si llegara a presentarse.


Página | 50

4.4.2 Calificación del riesgo.

CATEGORÍA DESCRIPCIÓN No.

Riesgo / Oportunidad

Probabilidad Impacto Importanc

ia CONSECUENCIAS

DEL RIESGO

TÉCNICOS

La información histórica de los

proyectos ejecutados por

CONSTRUALMANZA, no tendría las características

necesarias para desarrollar la metodología.

1 RIESGO 10% 8 0.8

Retrasos en el diagnóstico de los procesos

ligados al proyecto

DE LA ORGANIZA

CIÓN

El ingeniero Lean Construction no

tendrá la disposición de trabajo requerido.

2 RIESGO 30% 5 1.5

Genera mal ambiente

laboral entre el equipo de

trabajo

Al recolectar la información se

cambia personal sensible para la

actividad.

3 RIESGO 30% 8 2.4

Retrasos en el desarrollo del diseño de la metodología

La información recolectada no sirve como fundamento para mejorar los procesos de la

empresa.

4 RIESGO 30% 8 2.4


ligados al proyecto

El proyecto donde se diagnostican los

problemas presenta retrasos en la

ejecución.

5 RIESGO 60% 8 4.8

Demoras en el desarrollo de las actividades del proyecto


Página | 51

Inasistencia de los directores o maestros

de obra en las reuniones o en las encuestas para la

captura de la información.

6 RIESGO 50% 8 4

Se genera reprocesos en el

diseño de la metodología

EXTERNOS

Los computadores no satisfacen los

requerimientos para la ejecución del

proyecto.

7 RIESGO 50% 8 4 Retrasos en el

desarrollo de la metodología

Participación del Representante legal

el 100% de las reuniones de control

y seguimiento.

8 OPORTUNI

DAD 80% 8 6.4

Agilidad en la toma de

decisiones y desarrollo de las necesidades del

proyecto

DE LA GERENCIA

DEL PROYECTO

El equipo de trabajo no tendrá control en

los procesos del proyecto, generando

desconfianza en el diseño de la

metodología.

9 RIESGO 30% 8 2.4


ligados al proyecto


Página | 52

Los formatos que se generarían en el

diseño de la metodología no son

aprobados por el representante legal de Construalmanza.

10 RIESGO 10% 5 0.5

Diagnostico incompleto de los procesos y mala toma de

decisiones

Tabla N°13, Calificación de riesgos

Fuente: Probabilidad e Impacto de riesgos. Elaboración propia

Como se observa en la tabla de calificación de los riesgos que se pueden presentar durante

la ejecución del proyecto, se muestra la distribución de cada riesgo con su probabilidad de

suceso y su valor de impacto frente al proyecto, mostrando un valor de importancia para

que el equipo de trabajo planifique la acción, el monitoreo y el control de cada uno.

5. ESTUDIO ADMINISTRATIVO

5.1 Normatividad

Para garantizar que el proyecto cumpla con las especificaciones establecidas sobre los

requerimientos se tomara un conjunto de acciones planificadas y sistemáticas para

satisfacer las necesidades; el proyecto se desarrollará como referencia principal en la

metodología LEAN CONSTRUCTION y tendrá en cuenta los siguientes estándares:

ISO 21500 GESTIÓN DE PROYECTOS.

Metodología SCRUM

NORMA NSR- 10 REGLAMENTO COLOMBIANO DE CONSTRUCCIÓN SISMO

RESISTENTE.

Metodología LEAN CONSTRUCTION.


Página | 53

5.2 Organigrama.

A continuación, se muestra la estructura organizacional para la ejecución del proyecto. El

tipo de estructura es lineal ya que cuenta con una autoridad única, en este caso la gerencia

de la empresa.

Imagen N°21, Organigrama del proyecto

Elaboración propia

5.3 Identificación de involucrados.

Se identifican tres interesados externos y tres internos que afectan positivamente al

proyecto; luego de identificar a estos interesados se documenta la información describiendo

las características de su cargo, su rol y necesidad frente al proyecto.

ID TIPO CARGO ROL NECESIDAD

I.1

EXTERNO

REPRESENTANTE

LEGAL

Apalanca financieramente el

proyecto.

El diseño metodológico debe tener como objetivo principal

aumentar la utilidad de los proyectos y disminuir los

costos.

I.2

EXTERNO

SUBGERENTES DE CADA PROCESO

Remitentes de los insumos de información para el diseño de

la metodología.

Cambiar la forma tradicional de ejecución de proyectos, para

aplicar la nueva metodología que los vuelva más efectivos en los

proyectos.

Gerencia de la empresa

Coodinador de obra

Ingeniero Lean Construction

Residentes Técnicos

Resdientes Administrativos

AlmacenistaDirector de obra


Página | 54

I.3

EXTERNO

EMPLEADOS

Remitentes de los insumos de actividades de los proyectos

de construcción.

Comprender la nueva metodología y poderla aplicar en las actividades constructivas con

éxito.

I.4 EXTERNO PROVEEDORES Remitentes de las

características de los servicios. Comprender la nueva

forma de entregar las adquisiciones.

I.5

INTERNO

Ing. Control Presupuestal

Encargado de realizar los estudios económicos y

financieros del proyecto.

Generar los estudios económicos y financieros del diseño de la

metodología.

I.6

INTERNO

Ing. LEAN CONSTRUCTION

Encargado de realizar estudios técnicos para la ejecución del

proyecto.

Generar los estudios técnicos en la ejecución de los proyectos de

construcción.

I.7

INTERNO

Analista de Presupuesto

Encargado de realizar estudios técnicos para la ejecución del

Proyecto.

Generar los estudios técnicos en la ejecución de los proyectos

a nivel de Ingeniería.

I.8

INTERNO

ASISTENTE

Encargado de consolidar la información presentada.

Recopilar la información recibida y Ordenarla para entregarla al

equipo del proyecto.

Tabla N°14, Identificación de Interesados

Fuente: Organigrama del proyecto. Elaboración propia

Como lo muestra la tabla No. 14, se identifican 6 interesados, 3 externos y 3 internos, dentro

de los cuales el primero es el representante legal que tiene como rol en el proyecto el

apalancamiento financiero con una necesidad clara, el diseño metodológico debe estar

dirigido fundamentalmente a disminuir las pérdidas de los materiales consumibles en la

ejecución de los proyectos y no afectar su utilidad.

El segundo interesado hace referencia al grupo de los directores de los departamentos de

la compañía como lo es el Director de Compras, Director de Equipos, Director de Maquinaria

y Director de Calidad en el cual su rol se define en dar información o insumos para hacer

un diagnóstico de cómo se manejan los procesos de la empresa y como planifican y

desarrollan los proyectos de construcción. Su necesidad está dirigida al cambio en su forma

de trabajar aplicando la metodología de LEAN CONSTRUCTION para la planificación y

ejecución de los futuros proyectos de construcción.


Página | 55

El siguiente grupo de interesados hace referencia a los empleados que trabajan para

CONSTRUALMANZA S.A., este grupo está conformado por el Almacenista de bodega

principal, Auxiliar de almacén, Auxiliar de Inventarios, Auxiliar de compras, almacenistas

de obra, residentes de obra, directores de obra y culmina con el Coordinador de obras,

que tienen como rol la entrega de información relacionada con las actividades del

proyecto, ellos tienen necesidad de comprender la nueva metodología para aplicarla con

éxito en las actividades en tiempo y costo y, por último, están los interesados internos los

cuales son las personas afectadas por el proyecto de alguna manera significativa.

5.4 Administración de los interesados.

Para analizar la gestión de los interesados, se debe realizar una planificación el cual es el

proceso de desarrollar estrategias de gestión adecuadas para lograr una participación

eficaz de los interesados a lo largo del proyecto, para esto se utiliza la matriz PODER-

INTERÉS, en el cual se agrupan a los interesados basándose en su nivel de autoridad

“poder” y su nivel de preocupación “interés” con respecto a los resultados del proyecto.

Imagen N°22, Análisis matriz Poder-Interés

Fuente: Identificación de Involucrados. Elaboración propia


Página | 56

.ID

CARGO MATRIZ

ANÁLISIS

ESTRATEGIA PODER INTERÉS

A

REPRESENTANTE LEGAL

ALTO

ALTO

Mantener satisfecho

Mantener informado y satisfecho

con la información clara y detallada del proyecto

B


ALTO

ALTO

Mantener satisfecho

Mantenerlos informados y satisfechos con la información del proyecto, para que den el insumo

necesario

C

EMPLEADOS

BAJO

ALTO

Mantener informado

Mantenerlos informados con información general del proyecto y poder solicitar información cuando

sea necesario

D

PROVEEDORES

BAJO

BAJO

Monitorear

Mantener contacto con proveedores, para luego involucrarlos y solicitar la información necesaria

E

GERENTES DEL

PROYECTO

ALTO

ALTO

Mantener satisfecho

Mantener muy informados y satisfechos para que el diseño de la

metodología tenga el resultado esperado

Tabla N°15, Tabla análisis matriz poder-interés

Fuente: Identificación de Involucrados. Elaboración propia


Página | 57

5.5 Gestión de interesados.

En la siguiente tabla se identifica el compromiso actual y deseado de los interesados y

las acciones necesarias que se deben tomar para lograr gestionar el proyecto.

COMPROMISO

CARGO

DES

CO

NO

CE

SE R

ESIS

TE

NEU

TRA

L

AP

OYA

LÍD

ER

INFL

UEN

CIA

INTE

RÉS

ESTRATEGIA

REPRESENTANTE LEGAL

DE AC A A

Entregarle de manera clara, detallada y oportuna la información para que tenga la

confianza y pase a un estado neutral donde se pueda trabajar libremente. Toca

periódicamente entrega balance del proyecto ya que su poder e interés es alto.


AC DE

A A

Compartir la información indicando los beneficios, para que pasen a un estado de

apoyo donde entreguen la información requerida verídica y a tiempo. Toca

mantenerlos informados para el flujo correcto del proyecto. Su interés es alto ya que busca

mejorarles los procesos.

EMPLEADOS AC DE B A

Explicarles el proyecto general más enfocado en los beneficios, para su apoyo y entreguen la información precisa. Su poder es bajo ya que dependen de la subgerencia, pero su interés es alto ya que busca mejorarles los

procesos.


Página | 58

PROVEEDORES AC DE B B

Informarlos esporádicamente del proyecto para que estén atentos a cualquier solicitud y

generen la información neutralmente. Su poder es bajo ya que son externos, su interés es bajo ya que al inicio no se les contrataría.

GERENTES DEL PROYECTO

AC DE A A

Recibir el apoyo del Representante Legal para pasar a un estado de liderazgo. La información que le suministran debe ser clara y oportuna

para lograr el resultado esperado

Tabla N°16, Identificación de Interesados

Fuente: Administración de Involucrados. Elaboración propia

AC: Actual, DE: Deseado, A: Alto, B: Bajo

Estrategias: Gestionar de cerca (A-A), Mantener satisfecho (A-B), Informar (B-A),

Monitorear (B- B)

El representante legal debe ser al inicio un interesado que apoya el proyecto para que

entreguen las herramientas necesarias a los gerentes del proyecto, pero luego debe pasar

a un estado neutro ya que debe permitir que el grupo del proyecto trabaje libre y

cómodamente, su poder y su interés es alto ya que es quien se beneficiara del modelo

para la estandarización y administración de materiales consumibles en los proyectos que

ejecuta la empresa.

Los subgerentes de cada proceso son neutrales al inicio del proyecto, pero deben pasar a

un estado de apoyo, ya que son quienes suministraran la información con la cual se


Página | 59

realizarán los análisis pertinentes para el desarrollo de la nueva metodología, estos

cuentan con un poder alto ya que sin la información que suministran no sería posible

realizar el proyecto y su interés es alto ya que lograrían mejorar sus procesos.

Los empleados son desconocedores del proyecto a realizar, pero deben gestionarse para

que apoyen el proyecto y tener la información de cómo manejan sus actividades diarias, su

poder es bajo ya que dependen de sus jefes que en este caso son los subgerentes, su

interés es alto ya que se les mejorarían las actividades diarias haciéndolas más eficientes.

5.6 Roles y responsabilidades.

Los cargos y responsabilidades del equipo de proyecto se observan en la tabla siguiente

TIPO CARGO ROL RESPONSABILIDAD

EXTERNO

REPRESENTANTE LEGAL

Apalancamiento financiero del proyecto

El diseño metodológico debe tener como objetivo principal aumentar la utilidad de los

proyectos y disminuir los costos

EXTERNO SUBGERENTES DE CADA PROCESO

Remitentes de los insumos de información

para el diseño de la metodología.

Cambiar la forma tradicional de ejecución de proyectos, para aplicar la nueva metodología que los vuelva más efectivos en los proyectos.

EXTERNO

EMPLEADOS

Remitentes de los insumos de actividades

de los proyectos de construcción.

Comprender la nueva metodología y poderla aplicar en las actividades constructivas con

éxito.

EXTERNO

PROVEEDORES Remitentes de las

características de los servicios.

Comprender la nueva forma de entregar las adquisiciones.

INTERNO

EQUIPO PROYECTO

Responsables de los resultados del proyecto

Planificar el proyecto en todos sus aspectos.

Administrar, dirigir y controlar los recursos del proyecto.

Mantener relaciones y contacto con los interesados del proyecto.

Realizar la toma de decisiones necesarias para la consecución del objetivo del proyecto.

Presentación de informes al sponsor.

Realizar el diseño de la metodología para solución y mejora de los procesos internos de

Construalmanza.


Página | 60

INTERNO

Ing. Control de

Costos

Encargado de realizar los

estudios económicos y financieros del proyecto.

Generar los estudios económicos y

financieros del diseño de la metodología.

INTERNO

Ing. LEAN CONSTRUCTION

Encargado de realizar estudios técnicos para

la ejecución del proyecto.

Generar los estudios técnicos en la ejecución

de los proyectos de construcción.

INTERNO

Ing. Control de

Costos

Encargado de realizar estudios técnicos para

la ejecución del proyecto.

Generar los estudios técnicos en la ejecución de los proyectos a nivel de

ingeniería.

INTERNO

ASISTENTE

Encargado de consolidar la información presentada.

Recopilar la información recibida y ordenarla para entregarla al equipo del

proyecto.

Tabla N°17, Cargos y responsabilidades


5.7 Matriz de asignación de responsabilidades.

La matriz de asignación de responsabilidades se utilizará para mostrar los recursos

humanos asignados a las principales actividades o paquetes de trabajo del proyecto, según

su capacidad y experiencia.

Con base en esto, se construyó la matriz con las siglas de las palabras que en ingles

significan “Responsable (R), Accountable (A), Consulted (C), e Informed (I)” que se observa

en la siguiente tabla:


Página | 61

SPO

NSO

R

SUB

GER

ENTE

ING

. CO

NTR

OL

PR

ESU

PU

ESTA

L

ING

. LEA

N

CO

NST

RU

CTI

ON

AN

ALI

STA

DE

PR

ESU

PU

ESTO

ASI

STEN

TE

“PROPUESTA modelo para la estandarización y administración de materiales consumibles en los proyectos que ejecuta la empresa privada

“Construalmanza S.A”

EMP

LEA

DO

PR

OV

EED

OR

GERENCIA DEL PROYECTO

Inicio A C I R R R I

Planificación A C I R R R I

Monitoreo y control A C I R R R I

PLANEACIÓN

Diagnóstico de la productividad de las actividades de construcción

C C C C I RA I I

Registro de resultados I C C I A I R

Identificar magnitud de pérdidas I C C I I RA I

Analizar la información y estadísticas obtenidas

I C C C RA I I I

Determinar estrategias C C C I I RA I

DISEÑO MEJORA DE PROCESOS

Diseño defectos constructivos C C C C I RA I I

Diseño demoras entregas a clientes C C C C RA RA I I

Diseño excesos de proceso C C C C RA I I I

Diseño excesos de producción C C C C RA I I I


Página | 62

Diseño inventarios excesivos C C C C I I I I

Diseño transporte innecesario I C C C I I RA I

Diseño movimiento no útil del personal C C C C I RA I

VALIDACIÓN DEL SPONSOR

Mejora en la calidad de los procesos A C C I I I I

Cumplimiento de metas A C C R I I I

Beneficios A C C I R R I

Reducción de desperdicios A C C I I I

Mejoramiento de tiempos A C C I I R I

GESTIÓN DE CIERRE

Lecciones aprendidas I C C RA I I I

Cierre A C C I I I R

Tabla N°18, Matriz asignación de responsabilidades

Elaboración propia

5.8 Estrategia de comunicación.

5.8.1 Matriz de comunicaciones.

El proceso Planificar la Gestión de las Comunicaciones, permite determinar las necesidades

de información de los interesados en el Proyecto y así poder determinar cómo se llevarán

a cabo las comunicaciones. A la hora de planificar las comunicaciones del Proyecto, debería

darse respuesta a las siguientes preguntas: QUIÉN necesita, QUÉ información, PARA QUÉ

necesidad, CÓMO le será proporcionada y POR QUIÉN remitente. El objeto de este

documento es recoger las distintas acciones de comunicación que se van a llevar a cabo

durante el desarrollo del proyecto. Para cada una de las acciones de comunicación, se


Página | 63

deberá indicar la siguiente información: ¿Para quién?, ¿Cuándo?, ¿Dónde? y

Responsables.

QUIÉN QUÉ PARA QUE PARA QUIEN COMO

REPRESENTANTE LEGAL

Información general de la empresa y expectativas del

proyecto metodológico.

Conocer la gobernabilidad de la empresa,

su funcionamiento y encaminarla al

diseño metodológico.

ENCARGADOS DEL PROYECTO

Reunión formal

REPRESENTANTE LEGAL Información sobre

el diseño de la metodología.

Informar a la empresa

Construalmanza lo que se busca con el diseño de la metodología.

CONSTRUALMANZA Oral informal


Información de los procesos de la

empresa Construalmanza.

Conocer cómo se llevan a cabo

los procesos actuales en la



Reunión formal con

acta

EMPLEADOS

Información de las actividades

realizadas en Construalmanza.

Conocer cómo se realizan las

actividades actuales en

Construalmanza.


Reunión formal con

acta


Información económica y

financiera de los procesos de los

proyectos de construcción.

Analizar históricamente la trazabilidad

de costo-beneficio.

Ing. Control Presupuestal

Reunión formal con

informe


Información técnica de los procesos para

la ejecución de proyectos de construcción.

Analizar las etapas de

construcción para medir y mejorar las actividades.

Ing. LEAN CONSTRUCION

Reunión formal con

informe


Página | 64


Información técnica de los procesos para

la ejecución de proyectos de

ingeniería.

Analizar las etapas de

ingeniería para medir y mejorar las actividades.

Ing. LEAN CONSTRUCION

Reunión formal con

informe

EMPLEADOS

Información de actividades

puntuales en la ejecución de proyectos de construcción.

Conocer las actividades actuales e identificar

donde maximizar el

valor y reducir las pérdidas.

EQUIPO DEL PROYECTO

Reunión informal con

acta

PROVEEDORES

Información de cómo y cuándo

entregan los servicios

Analizar el cómo y cuándo de los servicios para

alinearlos con la metodología.


Reunión formal con

acta


Información recopilada de los subgerentes de cada proceso

Conocer la información y el

análisis realizado para

diseñar la metodología en

lean construcción.

EQUIPO DEL PROYECTO

Reunión formal con informe y

acta

EQUIPO DEL PROYECTO Información sobre

el diseño de la metodología

Informar sobre los avances

obtenidos y el balance de costos de la

metodología.

REPRESENTANTE LEGAL

Reunión formal con

informe

Tabla N°19, Matriz de comunicaciones

Elaboración propia

5.8.2 Gestión de comunicaciones.

La gestión de las comunicaciones del proyecto se planifica con base a las necesidades y

requerimientos de información de los interesados y los activos de la organización, el primer

interesado es el REPRESENTANTE LEGAL, a quien se le suministrará información de

carácter general como el avance del proyecto y un balance del costo de la metodología, el

método para presentar estos documentos será con presentaciones y entrega de informes


Página | 65

por escritos se realizarán en la oficina central, se ha planificado que estas reuniones sean

mensualmente y los remitentes de esta información serán los gerentes del proyecto.

El segundo interesado son los ENCARGADOS DEL PROYECTO, a quienes de cada

proceso se le suministrará la información más específica con los avances del proceso y se

realizará la socialización de la metodología, el método para la entrega de la información será

por reuniones con presentaciones, entregas de informes por correo, las reuniones serán la

primera y la segunda semana y los remitentes de esta información serán los sub gerentes

de cada proceso.

El tercer interesado son los SUBGERENTES DE CADA PROCESO, será a quienes la

información que se le suministrará será avance del proyecto y socialización de la

metodología, el método para la entrega de la información será por reuniones con

presentaciones, entregas de informes por correo, las reuniones serán la mensuales y los

remitentes de esta información serán los gerentes del proyecto.

El cuarto interesado son los EMPLEADOS, quienes recibirán la información dependiendo

de su actividad en la compañía, la información será la socialización de la metodología, el

método de la entrega de la información será por medio de reuniones con presentaciones y

entregas de volantes, las reuniones se realizarán en el inicio, intermedio y final del proyecto

y los remitentes de esta información serán los gerentes del proyecto.

El quinto interesado son los PROVEEDORES, a quienes la información que se dará es para

compartir los nuevos requisitos del proyecto que deben cumplir según la metodología, el

método se realizará por correo, se entregará al finalizar el proyecto y los remitentes de esta

información serán los gerentes del proyecto.


Página | 66

INTERESADO INFORMACIÓN FRECUENCIA FORMATO MÉTODO RESPONSABLE


Información general de la

empresa y expectativa del

proyecto

1 ° Día Escrito y

oral formal

Reunión con presentaciones

y entrega de informes

escritos en oficina central.

REPRESENTANTE LEGAL

REPRESENTANTE LEGAL

Avance del proyecto y balance

de costos de la metodología LEAN CONSTRUCTION.

Mensual (Ultimo día

hábil del mes)

Escrito y oral

formal


y entrega de informes




Información de los procesos de la


1° y 2° Semana

Escrito y oral

formal

Reunión con entrega de informes




Avance del proyecto y

socialización de la metodología.

Mensual (Penúltimo día hábil del

mes)

Escrito y oral

formal


y entrega de informes por

correo en oficina central.


ECONOMISTA

Información económica y

financiera de los procesos de los

proyectos de construcción

3° Semana Escrito y

oral formal




ARQUITECTO

Información técnica de los procesos

para la ejecución de proyectos de

construcción.


oral formal




Información técnica de los procesos

para la ejecución de proyectos de

ingeniería.


oral formal




INGENIERO


Información de las actividades

realizadas en CONSTRUALMANZA


oral formal



EMPLEADOS


Página | 67

EMPLEADOS Socialización de la

metodología. Bimestral

Oral formal


y entrega de volantes en

oficina central y obra en

construcción.


PROVEEDORES

Información de cómo y cuándo

entregan los servicios.

1°, 2° y 3° Día del 2°

Mes

Oral formal

Reunión formal en oficinas del

proveedor.


PROVEEDORES Información de la

metodología. Final del proyecto

Escrito formal

Información por correo

electrónico desde la oficina

central.

ASISTENTE


Información recopilada de los Subgerentes de cada proceso.

Semanal (Ultimo día hábil de la semana)

Escrito y oral

formal



EQUIPO DEL PROYECTO

Tabla N°20, Matriz gestión de comunicaciones

Elaboración propia


Página | 68

6. ESTUDIO FINANCIERO

Para definir el capital de inversión del modelo que facilite la estandarización y

administración de materiales consumibles basado en la metodología LEAN

CONSTRUCTION se discrimina el presupuesto para poder identificar los costó y gastos que

vendrán con el desarrollo del mismo.

6.1 Presupuesto.

A continuación, se describe la inversión necesaria para la gestión y el desarrollo del

proyecto y el presupuesto para recursos. En el presupuesto se indican los costos

necesarios para cada una de las fases señaladas en la Ingeniería del proyecto, para un

tiempo de ejecución del mismo de cinco (5) meses, según cronograma.

RECURSO TIPO CANTIDAD UNIDAD V/UNITARIO COSTOS

Profesional Lean Construction T 5 MES $ 4,480,000 $ 22,400,000

Computadores con especificaciones funcionales para el desarrollo de trabajos

M 1 UND $ 1,200,000 $ 1,200,000

Impresora M 1 UND $ 1,200,000 $ 1,200,000

Puestos de trabajo M 1 UND $ 1,000,000 $ 1,000,000

Televisor M 1 UND $ 2,500,000 $ 2,500,000

Archivador que sirva para guardar y recolectar documentación

M 1 UND $ 300,000 $ 300,000

Software Microsoft Project para los computadores del proyecto

M 1 UND $ 2,850,000 $ 2,850,000

Caja Menor C 5 MES $ 600,000 $ 3,000,000

TOTAL $ 34,450,000

Tabla N°21, Presupuesto recursos

Elaboración propia


Página | 69

CAPITULO OBJETIVO DESCRIPCIÓN ACTIVIDADES A

REALIZAR COSTOS

TOTAL, COSTO

1. GERENCIA DE PROYECTOS

1.1. INICIO

Aprobación del acta de

constitución del proyecto.

Este documento contiene los

requisitos iniciales del Sponsor,

costos, alcance y objetivos del

proyecto.

1.1.1 Presentación oficial con el representante legal y los directores de los

$550,000

$15,000,000

1.1.2 Entrega de oficina, muebles y equipos de trabajo

$8,950,000

1.1.3 Desarrollo del acta de constitución

$500,000

1.1.4 Contratación Ingeniero Lean Construction

$4,500,000

1.1.4. Identificación de Interesados

$500,000

1.2. PLANIFICACIÓN

Desarrollo para el plan

para la dirección del

trabajo.

Elaborar el plan de gestión para la

estandarización de la metodología en la gestión de los

proyectos.

1.2.1 Gestión de integración

$740,000

$10,000,000

1.2.2 Desarrollar el plan de dirección del proyecto

$550,000

1.2.3 Planificar la gestión del alcance

$500,000

1.2.4 Definir el alcance $700,000

1.2.5 Recopilar requisitos

$500,000

1.2.6 Gestión del Tiempo

$500,000

1.2.7 Planificar la gestión del cronograma

$550,000

1.2.8 Definir las actividades

$700,000


Página | 70

1.2.9 Secuenciar las actividades

$500,000

1.2.10 Estimar la duración de las actividades

$500,000

1.2.11 Estimar los recursos de las actividades

$550,000

1.2.12 Gestión de costos

$500,000

1.2.13 Determinar el presupuesto

$60,000

1.2.14 Planificar la gestión de la calidad

$550,000

1.2.15 Planificar la gestión de recursos humanos

$500,000

1.2.16 Planificar la gestión de comunicaciones

$500,000

1.2.17 Identificación de riesgos

$550,000

1.2.18 Planificar la gestión de riesgos

$500,000

1.2.19 Planificar la gestión de los interesados

$550,000

1.3 MONITOREO Y CONTROL

Monitorear el estado del alcance del proyecto,

seguimiento a

Asegurar que todos los cambios

solicitados se procesen a través

del proceso

1.3.1 Gestión de integración

$200,000 $2,000,000


Página | 71

los planes del proyecto.

integrado de cambios. 1.3.2 Monitorear y

controlar el trabajo del proyecto

$200,000

1.3.3 Realizar control de cambio

$150,000

1.3.4 Gestión de alcance

$150,000

1.3.5 Validar el alcance del proyecto

$150,000

1.3.6 Controlar el alcance

$150,000

1.3.7 Controlar el cronograma

$200,000

1.3.8 Controlar los costos

$250,000

1.3.9 Controlar la calidad

$100,000

1.3.10 Controlar las comunicaciones

$150,000

1.3.11 Controlar los riesgos

$150,000

1.3.12 Controlar los interesados

$150,000

2. DIAGNOSTICO

2.1. IDENTIFICAR LA MAGNITUD DE LAS

PERDIDAS

Analizar la situación

actual de los posibles

desperdicios de materiales consumibles

en la ejecución de los proyectos

de construcción.

Evaluar los procesos de

construcción para lograr una visión más detallada de

los procesos y determinar las

posibles causas de los desperdicios y concluir con los

problemas encontrados.

2.1.1 Buscar históricos de los materiales usados en Construalmanza S. A

$300,000

$2,000,000

2.1.2 Analizar y consolidar cantidad de materiales usados para un proyecto reciente de Construalmanza S. A

$250,000

2.1.3 Analizar y consolidar el costo de los materiales usados para el proyecto reciente de Construalmanza S. A

$200,000


Página | 72

2.1.4 Chequear los procesos donde se pueden presentar mayor desperdicio de materiales

$200,000

2.1.5 Hacer encuestas al personal operativo de obra para identificar la perdida de materiales

$400,000

2.1.6 Relacionar la perdida de los materiales con la calidad

$250,000

2.1.7 Hacer una inspección al proceso más próximo del proyecto

$300,000

2.1.8 Consolidar información

$100,000

2.2 ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN Y

ESTADÍSTICAS OBTENIDAS

Medir los materiales

consumibles utilizados en

la construcción

de los proyectos de

la organización.

Elaborar un informe detallado de los resultados de los análisis de

los materiales consumibles

utilizados en los proyectos.

2.2.1 Recopilar información requerida

$250,000

$2,000,000

2.2.2 Consolidar la información

$300,000

2.2.3 Desarrollar análisis económico

$350,000

2.2.4 Desarrollar análisis financiero

$350,000

2.2.5 Preparar presentación para el grupo interno del grupo de trabajo

$150,000

2.2.6 Realizar correcciones

$100,000

2.2.6 Preparar presentación para el Sponsor

$500,000

2.3 DETERMINAR ESTRATEGIAS

Desarrollar un informe

aplicando una estrategia para darle

solución a los

Elaborar un informe detallado

de las estrategias a aplicar.

2.3.1 Resumen de resultados

$100,000

$2,500,000 2.3.2 Planear estrategias a nivel general

$150,000


Página | 73

problemas encontrados

en los procesos de construcción

de los proyectos.

2.3.3 Descomponer los procesos del proyecto por nivel de trabajo

$300,000

2.3.4 Montar estrategias para cada proceso

$150,000

2.3.5 Discutir las estrategias planeadas con el grupo de trabajo

$150,000

2.3.6 Realizar informe de estrategias planeadas para los directores de las áreas de la empresa

$250,000

2.3.7 Reunión con los directores de la empresa

$300,000

2.3.8 Realizar correcciones para mejorar las estrategias

$150,000

2.3.9 Realizar presentación didáctica con los empleados de Construalmanza

$100,000

2.3.10 Encuestar a los empleados sobre las estrategias planteadas

$300,000

2.3.11 Consolidar resultados

$300,000

2.3.12 Realizar informe interno de estrategias

$250,000

3. DISEÑO MEJORA DE PROCESO

3.1.1 Investigar sobre los excesos de procesos en obras de construcción

$50,000 $500,000


Página | 74

3.1 DISEÑO DE EXCESOS DE PROCESOS



excesos en los procesos

de construcción

y realizar estrategias de

mejora.

Elaborar un informe detallado de los resultados

del análisis.

3.1.2 Encuestar a los directores de cada obra sobre los excesos de procesos

$100,000

3.1.3 Encuestar al maestro de obra sobre los excesos de procesos

$100,000

3.1.4 Reunión con los directores de obra y la gerencia para resultado de encuestas

$150,000

3.1.5 Formular estrategias para controlar los excesos en las obras de Construalmanza

$50,000

3.1.6 Realizar informe de las estrategias formuladas

$50,000

3.2 DISEÑOS DE INVENTARIOS

EXCESIVOS



excesos de pedidos en

los procesos de

construcción y realizar

estrategias de mejora.


del análisis.

3.2.1 Investigar sobre los excesos de inventarios en obras de construcción

$50,000

$500,000

3.2.2 Encuestar a los directores de cada obra sobre los excesos de inventarios

$100,000

3.2.3 Encuestar al maestro de obra sobre los excesos de inventarios

$100,000

3.2.4 Reunión con la gerencia para resultado de encuestas

$150,000

3.2.5 Formular estrategias para controlar los excesos de inventario de Construalmanza

$50,000

3.2.6 Realizar informe para registro interno

$50,000


Página | 75

4. VALIDACIÓN DE LOS PROCESOS

4.1 CUMPLIMIENTO DE METAS

Desarrollar informe

cumpliendo los objetivos del proyecto


del análisis.

4.1.1 Diseño de la propuesta metodológica

$50,000

$500,000

4.1.2 Mejoras costo-beneficio de la implementación de la metodología

$75,000

4.1.3 Implementar herramienta LEAN CONSTRUCTION

$100,000

4.2.4 Estandarizar los procesos de Construalmanza

$100,000

4.1.5 Reunión con el Sponsor

$75,000

4.1.6 Realizar informe de avance interno

$100,000

4.2 BENEFICIO ECONÓMICO

Desarrollar informe con el resultado

de las estrategias

del proyecto


del análisis.

4.2.1 Estrategias para excesos de procesos

$300,000

$1,200,000 4.2.2 Estrategia para excesos de inventarios

$300,000

4.2.3 Reuniones con los directores de los procesos

$350,000

4.2.4 Realizar informe de avance

$250,000

4.3 REDUCCIÓN DE DESPERDICIOS


de las estrategias

del proyecto


del análisis.

4.3.1 Informe resultado reducción de desperdicio de materiales

$100,000

$500,000

4.3.2 Informe resultado costo beneficio

$100,000

4.3.3 Reunión con los directores de obra

$100,000

4.3.4 Informe de avance interno

$200,000

4.4 MEJORA EN LA CULTURA

ORGANIZACIONAL


Elaborar un informe detallado

4.4.1 Reunión con los trabajadores de cada proceso

$100,000 $500,000


Página | 76

de las estrategias

del proyecto

de los resultados del análisis.

4.4.2 Reunión con los directores, residentes de obra y maestros

$100,000

4.4.3 Reunión con la gerencia de la empresa

$100,000

4.4.4 Informe de avance interno

$200,000

5. ACTA DE CIERRE

5.1 LECCIONES APRENDIDAS

Desarrollar informe del resultado de las buenas

prácticas del proyecto


del análisis.

5.1.1 Informe final buenas practicas

$200,000

$1,000,000

5.1.2 Revisión informe final con los directores de cada proceso

$200,000

5.1.3 Aprobación informe final buenas practicas

$200,000

5.1.4 Informe final reunión con el Sponsor

$200,000

5.1.5 Aprobación informe final Representante legal

$200,000

5.2 CIERRE

Aprobación del acta de

cierre y finalización

del proyecto

Documento que debe contener

todos los requisitos para el cierre del

proyecto

5.2.1 Cerrar fases $150,000

$1,500,000

5.2.2 Cerrar fases con los interesados del proyecto

$250,000

5.2.3 Cerrar fases de las comunicaciones del proyecto

$250,000

5.2.4 Cerrar fase de control

$250,000

5.2.5 Cerrar fase de cultura organizacional

$250,000

5.2.6 Entrega de equipos, oficina y muebles

$250,000

5.2.7 Acta de finalización

$100,000

TOTAL PRESUPUESTO DE ACTIVIDADES $39,700,000


Página | 77

Tabla N°22, Presupuesto para la gestión y desarrollo del proyecto, elaboración

propia.

Una vez discriminadas las actividades con su valor total y el presupuesto de activos fijos,

se presenta a continuación el valor total del presupuesto para el proyecto Modelo para la

estandarización y administración de materiales consumibles en la empresa Construalmanza

S.A., basado en la metodología Lean Construction, en el cual se establece una reserva de

gestión, con el fin de cubrir eventos inesperados que generen impacto en el proyecto,

correspondiente al diez por ciento (10%) del valor de cada capítulo, la contingencia indicada

se tiene para cubrir la totalidad del modelo con un tiempo de ejecución de cinco (5) meses.

“Propuesta Modelo para la

estandarización y administración de

materiales consumibles en la empresa

Construalmanza S.A., basado en la

metodología Lean Construction

COSTO

COSTO + RESERVA

10%

1. GERENCIA DE PROYECTOS $27,000,000 $29,700,000

2. DIAGNOSTICO $6,500,000 $7,150,000

3. DISEÑO MEJORA DE PROCESO $1,000,000 $1,100,000

4. VALIDACIÓN DE LOS PROCESOS $2,700,000 $2,970,000

5. ACTA DE CIERRE $2,800,000 $3.080.000

6. RECURSOS $34,450,000 $37,895,000

TOTAL DEL PROYECTO $74,750,000 $81,895.000

Tabla N°23, Presupuesto total del proyecto con reserva de gestión


6.2 Programación de costos.

A continuación, se indica la programación de costos con el fin de administrar

adecuadamente los recursos del proyecto que tienen un impacto directo tanto en el costo

como en el cronograma del proyecto, esto con el fin de que las decisiones de gestión se

justifiquen fácilmente, siendo necesario establecer un solo criterio de éxito para el proyecto


Página | 78

que integre los objetivos de alcance, costo y programación. (Este es un proceso inherente

a la metodología Scrum)

ACTIVIDAD VALOR

TOTAL MES 0 MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5

1. GERENCIA DE PROYECTOS

$27,000,000 $24,545,455 $2,454,545

2. DIAGNOSTICO $6,500,000 $4,875,000 $1,625,000

3. DISEÑO MEJORA DE PROCESO

$1,000,000 $1,000,000

4. VALIDACIÓN DE LOS PROCESOS

$2,700,000 $2,700,000

5. ACTA DE CIERRE $2,500,000 $1,633,333 $866,667

6. RECURSOS $34,450,000 $9,350,000 $5,080,000 $5,080,000 $5,080,000 $5,080,000 $5,080,000

COSTO MENSUAL $9,350,000 $29,625,455 $12,409,545 $7,705,000 $9,413,333 $5,946,667

COSTO ACUMULADO $9,350,000 $39,275,455 $51,685,000 $59,390,000 $68,803,333 $74,750,000

Tabla N°24, Programación de costos


6.3 Análisis de costos.

A continuación, se relaciona el cronograma de costos inicial a valor presente neto, teniendo

en cuenta que la duración del proyecto para su implementación es de 6 meses según

cronograma de anexo 9.4, se presenta a continuación el valor del proyecto a valor futuro.

MES VALOR FUTURO

1 $ 9.806.121,04

2 $ 31.070.673,55

3 $ 13.014.919,83

4 $ 8.080.873,01

5 $ 9.872.543,62

6 $ 6.551.398,15

TOTAL $ 78.396.529,21 Tabla N°25, Valor Futuro de costos


En la tabla N°24, se indican los costos mensuales que durante la ejecución del proyecto se

solicitan con respecto a cada una de las etapas, en donde para el mes cero se incluye el


Página | 79

valor de los recursos tangibles y para los siguientes meses (mes 1 a mes 5) los costos

correspondientes a ejecución del proyecto y la nómina del profesional Lean Construction,

se evidencia que el costo mayor se debe a hacer en el mes uno debido a que en este mes

se debe hacer causar el 90% del capítulo de gerencia de proyectos, siendo este el capítulo

con mayor costo, y la menor inversión se hará en el mes 6 donde solo se deberá pagar la

nómina del profesional Lean Construction indicado en el presupuesto de recursos. (Este es

un proceso inherente a la metodología Scrum)

En la tabla No 25, se indican los costos mensuales a valor futuro, se evidencia un

incremento del presupuesto de $3.646.529 con respecto al presupuesto inicial, esto

teniendo en cuenta la duración del proyecto.

6.4 Flujo de efectivo neto.

El flujo de efectivo neto presentado a continuación indica la inversión inicial del proyecto y

sus costos durante 5 meses que es la duración del proyecto, para el caso en que la empresa

decida implementar el modelo se da evidencia del comportamiento económico del mismo

proyectado a 3 años.

Modelo para la estandarización y Administración De Materiales Consumibles En La Empresa Construalmanza S.A., Basado en la metodología

Lean Construction

Página | 80

6.4.1 Flujo de efectivo para el desarrollo del modelo sin préstamo a 5 meses

0 1 2 3 4 5

Ingresos -$ -$ -$ -$ -$ -$

Prestamo -$ -$ -$ -$ -$ -$

Egresos -$ $9,650,000 $29,625,455 $7,705,000 $9,413,333 $5,946,667

Depreciacion -$ $2,450,000 $2,450,000 $2,450,000 $2,450,000 $2,450,000

Intereses -$ -$ -$ -$ -$ -$

Flujo de efectivo antes de impuestos -$ -$9,650,000 -$29,625,455 -$7,705,000 -$9,413,333 -$5,946,667

Impuestos -$ -$ -$ -$ -$ -$

Flujo de efectivo despues de impuestos -$ -$9,650,000 -$29,625,455 -$7,705,000 -$9,413,333 -$5,946,667

Depreciacion -$ $2,450,000 $2,450,000 $2,450,000 $2,450,000 $2,450,000

Amortizacion -$ -$ -$ -$ -$ -$

Inversion inicial -$74,750,000 -$ -$ -$ -$ -$

Recuperacion capital de trabajo -$ -$ -$ -$ -$ -$

Valor de salvamento -$ -$ -$ -$ -$ -$

FLUJO DE CAJA NETO 74,750,000-$ 4,750,000-$ 24,725,455-$ 2,805,000-$ 4,513,333-$ 1,046,667-$

VPN -$ 29,410,808.05

MESDescripción del costo

Tabla N°26, Flujo de efectivo para el desarrollo del modelo, 5 meses con capital propio


En la tabla N°26 se podrán identificar los activos y capital de inversión necesario para iniciar la gestión y desarrollo del modelo,

donde se evidencia que el capital de inversión necesario es de $74,750,000 durante 5 meses que es el tiempo estimado para el

desarrollo de diagnóstico. Se puede identificar que los egresos de este proyecto varían según el mes.



Página | 81

Imagen N°23, Flujo de efectivo neto para los próximos 5 meses sin préstamo

Elaboración propia

Teniendo en cuenta el comportamiento del flujo de efectivo y los indicadores presentados

anteriormente se obtienen resultados que no son favorables. Donde se observa que el valor

presente neto es -$29,410,808, esto se presenta debido a que en el transcurso de desarrollo

del modelo (5 meses) no se presentan ahorros (ingresos) por control de insumos

consumibles, presentando comportamiento de pérdidas durante los 5 meses de desarrollo.

6.3.2. Flujo de efectivo para el desarrollo del modelo con préstamo a 4

meses

A continuación, se en la N°27 se podrán identificar los activos y capital de inversión

necesario para iniciar la gestión y desarrollo del modelo de diagnóstico para el proyecto,

donde se evidencia que el capital de inversión necesario es de -$74,750,000 durante 5

meses que es el tiempo estimado para el desarrollo del modelo. Sin embargo, se decide

hacer un préstamo por un valor equivalente al 50% del valor de la inversión inicial a 4 meses

que se puede ver en la tabla N°28 y se puede identificar el número de pagos su valor y el

saldo después de cada pago.

$(80,000,000)

$(70,000,000)

$(60,000,000)

$(50,000,000)

$(40,000,000)

$(30,000,000)

$(20,000,000)

$(10,000,000)

$-

0 1 2 3 4 5

Flujo de efectivo neto sin préstamo


Página | 82

INVERSIÓN INICIAL

Equipos $ 9,650,000

Capital de inversión inicial $65,100,000

Total, de inversión inicial $74,750,000

Depreciación de equipos anual $2,450,000

Egresos mensuales

$7,569,000

Tabla N°27, Inversión inicial para el desarrollo del modelo


TABLA DE AMORTIZACIÓN

PERIODO SALDO INTERÉS PAGO AMORTIZACIÓN TASA EM

0 $37,375,000 2%

1 $28,306,937 $747,500 $9,815,563 $9,068,063 2%

2 $19,057,513 $566,139 $9,815,563 $9,249,424 2%

3 $9,623,101 $381,150 $9,815,563 $9,434,412 2%

4 $0 $192,462 $9,815,563 $9,623,101 2%

Tabla N°28, Tabla de amortización del prestamos 50% de la inversión inicial



Lean Construction

Página | 83

FLUJO DE EFECTIVO PARA EL DESARROLLO DEL MODELO CON PRÉSTAMO CON MENSUALIDAD

0 1 2 3 4 5

Ingresos -$ -$ -$ -$ -$ -$

Prestamo 37,375,000$ -$ -$ -$ -$ -$

Egresos -$ $9,650,000 $29,625,455 $7,705,000 $9,413,333 $5,946,667

Depreciacion -$ $2,450,000 $2,450,000 $2,450,000 $2,450,000 $2,450,000

Intereses -$ $747,500 $566,139 $381,150 $9,815,563 -$

Flujo de efectivo antes de impuestos -$ -$12,847,500 -$32,641,594 -$10,536,150 -$21,678,896 -$8,396,667

Impuestos -$ -$ -$ -$ -$ -$

Flujo de efectivo despues de impuestos -$ -$12,847,500 -$32,641,594 -$10,536,150 -$21,678,896 -$8,396,667

Depreciacion -$ $2,450,000 $2,450,000 $2,450,000 $2,450,000 $2,450,000

Amortizacion -$ $9,068,063 $9,249,424 $9,434,412 $9,623,101 -$

Inversion inicial -$74,750,000 -$ -$ -$ -$ -$

Recuperacion capital de trabajo -$ -$ -$ -$ -$ -$

Valor de salvamento -$ -$ -$ -$ -$ -$

FLUJO DE CAJA NETO 37,375,000-$ 1,329,437-$ 20,942,170-$ 1,348,262$ 9,605,795-$ 5,946,667-$

VPN -$ 26,401,255.56

Descripción del costoMES

Tabla N°29, Flujo de efectivo para el desarrollo del modelo con préstamo con mensualidad

Elaboración propia



Página | 84


anteriormente se obtienen resultados que no son favorables. Donde se observa que el valor

presente neto es -$26,401,255, esto se presenta debido a que en el transcurso de desarrollo

del modelo (5 meses) no se presentan ahorros (ingresos) por control de insumos

consumibles, presentando comportamiento de pérdidas durante los 5 meses de desarrollo.

6.3.3. Flujo de efectivo para la implementación del modelo sin crédito

con anualidad.

A continuación, en la Tabla N°30, se podrán identificar los activos y capital de inversión

necesario para iniciar con la implementación del modelo, donde se evidencia que el capital

de inversión necesario que incluido el valor presente neto del desarrollo del modelo es de

$104,160,808 con una proyección a 3 años, donde también se puede identificar basados

en las tabla 31 el valor de los egresos por año y por último en la Tabla 32 se puede analizar

una cantidad de servicios y rubros necesarios para cubrir los gastos de servicios mínimos

requerido por año.

INVERSIÓN INICIAL

Equipos $ 9,650,000

Inversión del desarrollo del modelo $29,410,808

Capital de trabajo inicial $65,100,000

Total de inversión inicial $104,160,808


Egresos mensuales

$74,750,000


desarrollo del mismo



Página | 85

INGRESO GENERADO

Ahorro por perdida de Cemento 2020 $7,800,000



Ahorro por perdida de Epóxico 2020 $117,477,038



Ahorro por perdida de Puntas 2020 $54,497,300



Total ingresos año 2020 $179,774,338



Tabla N°31, Tabla de ingresos por ahorro anual


De acuerdo a la tabla N°1 proyección perdidas de cemento al año 2022, la empresa

Construalmanza, para los años 2020,2021 y 2022 la empresa tendrá un sobrecosto anual

de $7.800.000 en cemento, para la tabla N°3 proyección perdidas de Epóxico al año 2022

la empresa generara sobrecostos en este producto por mayores cantidades consumidas

así: año 2020 (1252und), año 2021 (1145und) y para el año 2022 (1039und), teniendo en

cuenta el anexo 9.2 el valor del tarro de Epóxico en el año 2019 es de $93.831 y para las

puntas demoledoras de acuerdo a la tabla N°5 proyección perdidas de puntas al año 2022,

la empresa tendrá un sobreconsumo así: año 2020 (407und), año 2021 (485und) y para el

año 2020 (561und), teniendo en cuenta el anexo 9.3 cada punta demoledora para el año

2019 tiene un valor de $133.900.


Lean Construction

Página | 86

FLUJO DE EFECTIVO PROYECTO SIN PRÉSTAMO CON ANUALIDAD

0 1 2 3

Ingresos -$ 179,774,338$ 115,237,067$ 180,408,200$

Prestamo -$ -$ -$ -$

Egresos -$ $74,750,000 $74,750,000 $74,750,000

Depreciacion -$ $2,450,000 $2,450,000 $2,450,000

Intereses -$ $0 $0 $0

Flujo de efectivo antes de impuestos -$ 102,574,338$ 38,037,067$ 103,208,200$

Impuestos -$ 35,901,018$ 13,312,973$ 36,122,870$

Flujo de efectivo despues de impuestos -$ 66,673,320$ 24,724,094$ 67,085,330$

Depreciacion -$ $2,450,000 $2,450,000 $2,450,000

Amortizacion -$ $0 $0 $0

Inversion inicial -$104,160,808 -$ -$ -$

Recuperacion capital de trabajo -$ -$ -$ -$

Valor de salvamento -$ -$ -$ -$

FLUJO DE CAJA NETO 104,160,808-$ 69,123,320$ 27,174,094$ 69,535,330$

VPN $ 116,714,018.29

TIO 20%

TIR 28%

VIABILIDAD PROYECTO VIABLE

Descripción del costoAÑO

Tabla N°32, Flujo de efectivo proyecto sin préstamo con anualidad

Elaboración propia



Página | 87


anteriormente se obtienen resultados que son favorables. Dado que la Tasa Interna de

Oportunidad mínima requerida es del 20% y nuestra Tasa Interna de Retorno en

comparación con la Tasa Interna de Oportunidad es superior en 8% dando como resultado

que el valor presente del proyecto es de $116, 714,018 durante los 3 años proyectados.

6.3.4. Flujo de efectivo para la implementación del modelo con crédito

con anualidad.

A continuación, en la tabla N°33 se podrán identificar los activos y capital de inversión

necesario para iniciar con la implementación el modelo, donde se evidencia que el capital

de inversión necesario incluido el valor presente neto del desarrollo del diagnóstico es de

$101, 151,255 con una proyección a 3 años. Además, se toma la decisión de hacer un

préstamo por un valor equivalente al 50% del valor de la inversión inicial durante 3 años,

que se puede ver en la tabla N°33 y explicando el número de pagos, la amortización y saldo

después de cada pago.

INVERSIÓN INICIAL

Equipos $ 9,650,000

Inversión del desarrollo del modelo $26,401,255

Capital de trabajo inicial $65,100,000

Total de inversión inicial $101,151,255


Egresos mensuales

$74,750,000


desarrollo del mismo



Página | 88

TABLA DE AMORTIZACIÓN

PERIODO SALDO INTERÉS PAGO AMORTIZACIÓN TASA EM

0 $50,575,627 10%

1 $35,295,981 $5,057,563 $20,337,208 $15,279,646 10%

2 $18,488,371 $3,529,598 $20,337,208 $16,807,610 10%

3 $0 $1,848,837 $20,337,208 $18,488,371 10% Tabla N°34, Tabla de amortización del prestamos 50% de la inversión inicial

Elaboración propia


posteriormente se obtienen resultados favorables. Dado que la Tasa Interna de Oportunidad

mínima requerida es del 20% y la Tasa Interna de Retorno resultante es de un 53% dando

como resultado que el valor presente del proyecto es de $76,581,551 al finalizar los 3 años

proyectados. Observando los valores obtenidos del flujo de efectivo e indicadores se

evidencia que los resultados obtenidos son positivos, la tasa interna de retorno es superior

en 33 puntos porcentuales a la tasa interna de oportunidad que es del 20% la cual es la

oferta que brinda mayor viabilidad, atractivo y seguridad a cualquier inversionista interesado

a unirse al proyecto.


Lean Construction

Página | 89

FLUJO DE EFECTIVO DEL PROYECTO CON PRÉSTAMO CON ANUALIDAD

0 1 2 3

Ingresos -$ 179,774,338$ 115,237,067$ 180,408,200$

Prestamo $50,575,627 -$ -$ -$

Egresos -$ $74,750,000 $74,750,000 $74,750,000

Depreciacion -$ $2,450,000 $2,450,000 $2,450,000

Intereses -$ $5,057,563 $3,529,598 $1,848,837

Flujo de efectivo antes de impuestos -$ 97,516,775$ 34,507,469$ 101,359,363$

Impuestos -$ 34,130,871$ 12,077,614$ 35,475,777$

Flujo de efectivo despues de impuestos -$ 63,385,904$ 22,429,855$ 65,883,586$

Depreciacion -$ $2,450,000 $2,450,000 $2,450,000

Amortizacion -$ $15,279,646 $16,807,610 $18,488,371

Inversion inicial -$101,151,255 -$ -$ -$

Recuperacion capital de trabajo -$ -$ -$ -$

Valor de salvamento -$ -$ -$ -$

FLUJO DE CAJA NETO 50,575,628-$ 50,556,259$ 8,072,245$ 49,845,215$

VPN $ 76,581,551.39

TIO 20%

TIR 53%

VIABILIDAD PROYECTO VIABLE

Descripción del costoAÑO

Tabla N°35, Flujo de efectivo proyecto con préstamo con anualidad

Elaboración propia



Página | 90

7. CONCLUSIONES

Teniendo en cuenta que para la fase de desarrollo del modelo no se tienen ingresos

por el control de los materiales, se evidencia un comportamiento negativo a nivel

financiero, sin embargo, la mejor opción de flujo para esta fase del proyecto es el

modelo con préstamo con anualidad, donde se observa un valor presente neto de -

$26.401.254.

Para la fase de implementación del modelo se evidencia un comportamiento positivo

a nivel financiero donde se observa un Valor Presente Neto del proyecto equivalente

al $116,714,018 con una Tasa interna de retorno del 28%, siendo esta la propuesta

de la inversión al 100% de la empresa sin crédito con anualidad.

La implementación de Scrum como marco de trabajo ágil es una herramienta

importante para la empresa debido a que establece sus expectativas indicando el

valor que le aporta cada requisito del proyecto y cuando se espera el resultado.

El proyecto es propuesta interesante para la empresa Construalmanza debido a que

necesita pocos recursos para su implementación y una sola personal adicional al

grupo de trabajo actual, siendo significativo el valor final de ahorros debido al control

de los insumos en comparación con los costos solicitados para el proyecto.

8. BIBLIOGRAFÍA

Porras, H., Sanchez, O., Galvis, J. (2014). Filosofía Lean Construction para la gestión de

proyectos de construcción: una revisión actual. Bogotá, Colombia: Universidad

Libre.


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Schwaber, K., Sutherland, J. (2013). La Guía Definitiva de Scrum: Las Reglas del Juego.

Almedida, F. & Serrano, G., Galvis, J. (2010). Guía para la administración de los materiales

de construcción aplicada a proyectos de obra civil (Tesis de posgrado).

Bucaramanga, Colombia: Universidad Pontificia Bolivariana.

Botero, L. (2002). Análisis de Rendimientos y consumos de mano de obra en actividades

de construcción. Revista Univerisdad EAFIT (128). Recuperado desde:

http://publicaciones.eafit.edu.co/index.php/revista-universidad-

eafit/article/download/843/751

Bastos, J. (2014). Plan de gestión de proyectos para obras civiles complementarias en el

campamento padilla de AUX Colombia siguiendo las buenas prácticas de la norma

del PMBOK del PMI (Tesis de posgrado). Bucaramanga, Colombia: Universidad

Industrial de Santander.

Técnica,N.(2010). Reglamento Colombiano de construcción sismoresistente NSR-10, Titulo

C, Concreto estructural.

Koskela, L. (1992). Aplication of the new production Philosophy to construction. Revista

Technical report Standford CIFE (728). Stanford University.

Rojas, R. (2009). Estudio e implementacion de una nueva folosofia de planificacion de

proyectos "Lean Construction" (En linea). Recuperado desde:

http://www.monografias.com/trabajo25/construccion/construccion.shtml.


Lean Construction

Página | 92

9. ANEXOS

9.1 Experiencia empresarial

No.

NOMBRE DEL

PROYECTO CONTRATANTE PAIS - CIUDAD FECHA INICIO

FECHA

TERMINACIÓN DIAS

ÁREA

[m2]

159 I.E.D TABORA COLPATRIA BOGOTÁ 13 de abril de 2019

13 de septiembre de

2019 153 4.500

158 CDRC SAN CRISTOBAL CONSORCIO CYG BOGOTÁ 23 de marzo de 2019

29 de agosto de

2019 159 10.600

157

I.E.D LAUREANO

GOMEZ COLPATRIA BOGOTÁ 23 de abril de 2019

23 de septiembre de

2019 153 6.500

156 PROYECTO BELENUS AIA BOGOTÁ 23 de julio de 2018 23 de enero de 2019 184 16.200

155

CC. MIRAFLORES

MEDELLIN AMARILO S.A.S MEDELLÍN 9 de junio de 2018

20 de septiembre de

2018 103

154 PLAZA BOCAGRANDE CPC CARTAGENA 15 de junio de 2018

15 de agosto de

2018 61 1.000

153 C.C. ALEGRA CPC BARRANQUILLA 1 de junio de 2018 21 de junio de 2018 20

152 C.C. ALEGRA CPC BARRANQUILLA 5 de mayo de 2018 30 de mayo de 2018 25

151 C.C. ALEGRA CPC BARRANQUILLA 1 de marzo de 2018 30 de mayo de 2018 90 4.500


Página | 93

150 COLEGIO MARYLAND COLPATRIA BOGOTÁ 23 de enero de 2018

29 de septiembre de

2018 249 9.500

149 C.C. ALEGRA CPC BARRANQUILLA

27 de noviembre de

2017 30 de enero de 2018 64

148

HOMECENTER

MOSQUERA COLPATRIA MOSQUERA

18 de diciembre de

2017 19 de junio de 2018 183 7.600

147 H&M CPC BOGOTÁ

18 de noviembre de

2017

15 de diciembre de

2017 27

146

CC. MIRAFLORES

MEDELLIN AMARILO S.A.S MEDELLÍN

30 de octubre de

2017 8 de octubre de 2018 343 160.000

145 VIGA CABEZAL SAINC BOGOTÁ 8 de agosto de 2017

8 de septiembre de

2017 31

144

FISCALIA GENERAL DE

LA NACION TENCO S.A. CÚCUTA

1 de noviembre de

2017 22 de mayo de 2018 202 17.000

143 COLSUBSIDIO ETAPA 1 CPC BOGOTÁ 9 de abril de 2017 6 de mayo de 2018 392 5.000

142 CORTE DE HILO CPC BOGOTÁ 9 de junio de 2017 8 de agosto de 2018 425 140.000

141 EDIFICIO CALLE 90 AMARILO S.A.S BOGOTÁ 1 de agosto de 2017 1 de julio de 2018 334 14.000

140 MALL PLAZA CPC MANIZALES

1 de noviembre de

2016

30 de agosto de

2017 302 84.000

139

AMERICA CENTRO DE

NEGOCIOS CPC BOGOTÁ

22 de agosto de

2016 21 de abril de 2018 607 140.000


Página | 94

138

C.C. VENTURA

TERREROS COLPATRIA BOGOTÁ 9 de agosto de 2016 9 de marzo de 2017 212 103.000

137

IGLESIA -

BARRANQUILLA COLPATRIA BARRANQUILLA 28 de marzo de 2016 27 de julio de 2016 121 2.534

136

HOMECENTER

CARTAGENA CPC CARTAGENA 15 de enero de 2016 5 de mayo de 2016 111 19.160

135

TORRE CLARO -

SALITRE CONSROCIO GEO- SBC BOGOTÁ

14 de septiembre de

2015 1 de febrero de 2016 140 39.511

134 TANQUE CAZUCA AMARILO S.A.S SOACHA 5 de mayo de 2015

5 de septiembre de

2015 123 2.706

133 CC. UNICO NEIVA COLPATRIA NEIVA 11 de mayo de 2015

20 de septiembre de

2015 132 22.729

132

BALCONES DE

RUITOQUE CPC

FLORIDABLANC

A 24 de marzo de 2015 30 de marzo de 2016 372 25.700

131

CENTRO COMERCIAL

USAQUEN PLAZA USAQUEN PLAZA S.A.S BOGOTÁ 28 de enero de 2015 20 de junio de 2016 509 34.443

130

GIMNASIO ESCUELA

MILITAR JOSE MARIA

CORDOBA CPC- BOGOTA BOGOTÁ

29 de diciembre de

2015 31 de marzo de 2016 93 10.000

129 BOX COULVERT CPC-FUNZA BOGOTÁ 5 de enero de 2015 20 de mayo de 2015 135

128 PRICESMART - CHIA CPC CHÍA

4 de diciembre de

2014 2 de febrero de 2016 425 13.000

127

C.EMPRESARIAL

PONTEVEDRA AMARILO S.A. BOGOTÁ

1 de noviembre de

2014

30 de diciembre de

2015 424 50.914


Página | 95

126 CC PLAZA USAQUEN USAQUEN PLAZA S.A.S BOGOTÁ

25 de octubre de

2014

14 de diciembre de

2014 50 941

125 MERCURIO- FUNZA CPC FUNZA

20 de octubre de

2014 30 de enero de 2015 102 24.162

124

C.C. FONTANAR edif 2 y

3

DESARROLLADORA

FONTANAR CHÍA

16 de septiembre de

2014

27 de diciembre de

2014 102 14.500

123

C.C. FONTANAR edif 2 y

3

DESARROLLADORA

FONTANAR CHÍA

5 de septiembre de

2014 1 de enero de 2015 118 24.162

122 C.C. FONTANAR edif 1

DESARROLLADORA

FONTANAR CHÍA

8 de septiembre de

2014

31 de octubre de

2014 53 5.877

121

HOTEL HYATT -H2

SERVICIO

TRANSPORTE CPC CARTAGENA

12 de agosto de

2014

31 de diciembre de

2014 141

120 C.C. FONTANAR

DESARROLLADORA

FONTANAR CHÍA 5 de agosto de 2014

27 de octubre de

2014 83 25.775

119 CC. PLAZA CENTRAL COLPATRIA BOGOTÁ 21 de julio de 2014 21 de julio de 2015 365 77.879

118

C.C. PARQUE LA

COLINA COLPATRIA BOGOTÁ 11 de julio de 2014

26 de diciembre de

2015 533 98.392

117 C.C. FONTANAR

DESARROLLADORA

FONTANAR CHÍA 22 de mayo de 2014

28 de noviembre de

2014 190

116 C.C. FONTANAR

DESARROLLADORA

FONTANAR CHÍA 22 de mayo de 2014

30 de septiembre de

2014 131

115 C.C. FONTANAR

DESARROLLADORA

FONTANAR CHÍA 21 de abril de 2014 15 de mayo de 2014 24


Página | 96

114 C.C. FONTANAR

DESARROLLADORA

FONTANAR CHÍA 21 de abril de 2014 12 de mayo de 2014 21

113 C.C. FONTANAR

DESARROLLADORA

FONTANAR CHÍA 7 de junio de 2014

31 de octubre de

2014 146 3.250

112 HOME CENTER TINTAL CPC - BOGOTÁ 27 de mayo de 2014 7 de octubre de 2014 133 12.569

111

HOTEL HYATT -H2

(PLAZA BOCAGRANDE) CPC CARTAGENA 12 de mayo de 2014 31 de mayo de 2015 384 25.000

110

IROTAMA RESERVADO

I GRUPO VALOR S.A. STA MARTA 7 de abril de 2014 6 de febrero de 2015 305 22.814

109

RESERVA DE LA

SIERRA

CPC - ESPACIOS

CONCRETOS SANTA MARTA 7 de febrero de 2014

28 de octubre de

2014 263 16.068

108

CC. FONTANAR-

EDIFICIO 7

DESARROLLADORA

FONTANAR CHIA 1 de abril de 2014 30 de julio de 2014 120 7.549

107

CC. FONTANAR -

MUROS CONTENCION

DESARROLLADORA

FONTANAR CHIA 7 de enero de 2014

28 de febrero de

2014 52 -

106 OXO CARTAGENA COLPATRIA CARTAGENA 10 de enero de 2014 30 de enero de 2014 20 2.500


Página | 97

9.2 Cotización insumo Epóxico


Página | 98

9.3 Cotización insumo puntas


Página | 99

9.4 Cronograma del proyecto.


Página | 100


Página | 101


Página | 102



Página | 103

9.5 Lista De Chequeo

LISTA DE CHEQUEO DESARROLLO DE MODELO PARA LA ESTANDARIZACION Y ADMINISTRACION DE MATERIALES CONSUMIBLES

NOMBRE DEL PROCESO: CRITERIOS DE OBSERVACIÓN

No. De Trabajadores: No aplica: Si el requisito no se puede observar en el área observada (NA)

Responsable del Proceso: No Cumple: Si el área observada no cumple el requisito (NC)

Fecha: Cumple en su totalidad: Si el área observada cumple con el requisito (CT)

No. SPRINT NA NC

(0%) CT

(100%) OBSERVACIONES

1 Inicio

1.1 Presentación oficial con el representante legal y los directores de los procesos

1.2 Entrega de oficina, muebles y equipos de trabajo

1.3 Desarrollo del acta de constitución

1.4 Contratación Ingeniero Lean Construction

1.5 Identificación de Interesados

1.6 Definir el alcance

1.7 Recopilar requisitos

1.8 Definir las actividades

1.9 Secuenciar las actividades

1.10 Estimar la duración de las actividades

1.11 Estimar los recursos de las actividades

1.12 Determinar el presupuesto

1.13 Identificación de riesgos

1.14 Monitorear y controlar el trabajo del proyecto

1.15 Realizar control de cambio

1.16 Validar el alcance del proyecto

1.17 Controlar el alcance

1.18 Controlar el cronograma

1.19 Controlar los costos

1.20 Controlar los riesgos

2 Diagnostico

2.1 Buscar históricos de los materiales usados en la empresa

2.2 Analizar y consolidar cantidad de materiales usados para un proyecto reciente

2.3 Analizar y consolidar el costo de los materiales usados para el proyecto reciente

2.4 Chequear los procesos donde se pueden presentar mayor desperdicio de materiales

2.5 Hacer encuestas al personal operativo de obra para identificar la perdida de materiales

2.6 Relacionar la perdida de los materiales con la calidad


Página | 104

2.7 Hacer una inspección al proceso más próximo del proyecto

2.8 Consolidar información

2.9 Recopilar información requerida

2.10 Consolidar la información

2.11 Desarrollar análisis económico

2.12 Desarrollar análisis financiero

2.13 Preparar presentación para el grupo interno del grupo de trabajo

2.14 Realizar correcciones

2.15 Preparar presentación para el Sponsor

2.16 Resumen de resultados

2.17 Planear estrategias a nivel general

2.18 Descomponer los procesos del proyecto por nivel de trabajo

2.19 Montar estrategias para cada proceso

2.20 Discutir las estrategias planeadas con el grupo de trabajo

2.21 Realizar informe de estrategias planeadas para los directores de las áreas de la empresa

2.22 Reunión con los directores de la empresa

2.23 Realizar correcciones para mejorar las estrategias

2.24 Realizar presentación didáctica con los empleados de Construalmanza

2.25 Encuestar a los empleados sobre las estrategias planteadas

2.26 Consolidar resultados

2.27 Realizar informe interno de estrategias

3 Diseño Mejora de Procesos

3.1 Investigar sobre los excesos de procesos en obras de construcción

3.2 Encuestar a los directores de cada obra sobre los excesos de procesos

3.3 Encuestar a los maestros de obra sobre los excesos de procesos

3.4 Reunión con los directores de obra y la gerencia para resultado de encuestas

3.5 Formular estrategias para controlar los excesos en las obras

3.6 Realizar informe de las estrategias formuladas

3.7 Investigar sobre los excesos de inventarios en obras

3.8 Encuestar a los directores de cada obra sobre los excesos de inventarios

3.9 Encuestar a los maestros de obra sobre los excesos de inventarios

3.10 Reunión con la gerencia para resultado de encuestas

3.11 Formular estrategias para controlar los excesos de inventario

3.12 Realizar informe para registro interno

4 Validación de los Procesos

4.1 Diseño de la propuesta metodológica

4.2 Mejoras costo-beneficio de la implementación de la metodología


Página | 105

4.3 Implementar herramienta LEAN CONSTRUCTION

4.4 Estandarizar los procesos de la empresa

4.5 Reunión con el director del proyecto

4.6 Realizar informe de avance interno

4.7 Estrategias para excesos de procesos

4.8 Estrategia para excesos de inventarios

4.9 Reuniones con los directores de los procesos

4.1 Realizar informe de avance

4.11 Informe resultado reducción de desperdicio de materiales

4.12 Informe resultado costo beneficio

4.13 Reunión con los directores de obra

4.14 Informe de avance interno

4.15 Reunión con los trabajadores de cada proceso

4.16 Reunión con los directores, residentes de obra y maestros

4.17 Reunión con la gerencia de la empresa

4.18 Informe de avance interno

5 Acta de Cierre

5.1 Informe final buenas practicas

5.2 Revisión informe final con los directores de cada proceso

5.3 Aprobación informe final buenas practicas

5.4 Informe final reunión con el director del proyecto

5.5 Aprobación informe final Representante legal

5.6 Cerrar fases

5.7 Cerrar fases con los interesados del proyecto

5.8 Cerrar fases de las comunicaciones del proyecto

5.9 Cerrar fase de control

5.10 Cerrar fase de cultura organizacional

5.11 Entrega de equipos, oficina y muebles

5.12 Acta de finalización

modelo para la estandarización y administración de...

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