mhr menadžment ljudskih resursa

8/12/2019 mhr menadment ljudskih resursa

1/16


2/16

faktorima.Zatitalinih podataka je vanija na poljuupravljanja ljudskim resursima nego li u bilo kojojdrugoj oblasti primene raunara.-Organizaciona kultura i konflikti odraava prolost ioblikuje budunost.Izazov zamenadere za ljudskeresurse je da se proaktivno prilagode kulturiorganizacije. U zavisnosti od kulture organizacije istavova njenih ljudi,personalni izazovi mogu bitirezultat konflikta meu ljudima.7. MEUNARODNI IZAZOVI ZA MLJRGlobalizacija donosi nove izazove i za strunjake izoblasti upravljanjaljudskim resursima. Bitno je da se

donosioci odluka oslobode svojih etnocentrikihpogledajer u meunarodnim okvirima njihovi stavovi ivrednosti se ne moguuniverzalno primeniti.Aktivno ukljuivanje preduzea umeunarodne privredne tokove esto menjai strukturu

personalnog odeljenja. Razliiti lokalni obiaji idu uprilogdecentralizovanog organizovanja aktivnosti ovefunkcije preduzea. Umeunarodnim radnim odnosima dominantni su zakonizemlje u kojoj zaposleni radi,zato je neophodno da

personalni strunjaci poznaju prava zaposlenih usvimzemljama u kojoj kompanija posluje. Meunarodnoregrutovanje, odnosnoangaovanje zaposlenih za rad u inostranstvu moe biti

privlano samo za odreenideo radne snage, zato jebitno da tokom meunarodne selekcije strunjaciodaberukandidate koji pored tehnikog poznavanja

posla pokazuju i emocionalnu zrelost istabilnost.Angaovanje u stranoj zemlji zahteva dui procesorijentacijeupoznavajui zaposlene sa lokalnim obiajima.Evaluacija i razvoj karijere je izriitoteak zadatak jer

personalni strunjaci vrednuju rad zaposlenih udaljeneod njih viehiljada kilometara i bez potpunog

poznavanja radnih uslova u inostranstvu.Globalizacija poveava polje kulturnih razlika i zahtevaod lanova odeljenjaza ljudske resurse da postanusvesni tih kulturnih kako bi tokom svih svojih

aktivnosti uzeli u obzir uticaj meunarodnih izazova nazaposlene kompanije.8. KOMPONENTE PROCESA STRATEGIJSKOG

MLJROBJASNITIMODELStrateko upravljanje predstavlja proces analiziranjakonkurentske situacijepreduzea, razvoj stratekihciljeva kompanije, osmiljavanje planova akcije kaoialokaciju resursa. Strateko upravljanje ljudskih resursazahteva proaktivan pristupkoji kompaniji omoguavakonkurentsku prednost kroz fokusiranje na

njenenajvrednije resurse, na ljude.Proces strategijskog upravljanja se sastoji od dveodvojene, ipakmeusobno povezane (zavisne) faze:formulisanje strategije i

primenjivanjestrategije.Prilikom formulisanja strategijegrupe stratekog planiranja odluuju ostrategijskim

pravcima, uzimajui u obzir misiju i ciljeve kompanije,eksterne anse(mogunosti) i opasnosti kao i njeneinterne snage i slabosti. Potom se formuliemnotvorazlilitih strategijskih alternativa i uporeujumogunosti tih alternativa u

postizanju ciljeva i misije kompanije.Tokom primenestrategije organizacija prolazi kroz odabranu strategiju.Topodrazumeva adekvatno struktuiranje organizacije,alokaciju resursa, odabir takvihradnika koji e svojimumeem omoguiti ostvarenje ciljeva kompanije, razvojtakvogsistema nagraivanja koji e uskladiti ponaanje

zaposlenih na strategijskim ciljevimaorganizacije. Obefaze strategijskog upravljanja moraju biti efikasnoizvedene.Ovajproces se ne odvija sekvencijalno.

9. FORMULISANJE STRATEGIJE MLJR

Prilikom formulisanja strategije menadment preduzeaodluuje o strategijskim pravcima, uzimajui u obzirmisiju i ciljeve kompanije, eksterne anse i opasnosti,kao i njene snage i slabosti.Zajedno interne i eksterneanalize daju ono to nazivamo SWOT analizom.Nakonto se izvri SWOT-analiza,grupa za strategijskoupravljanje ima na raspolaganju sve informacije

potrebne da generie odreeni broj stratekihalternativa.Strategijski menaderi uporeujumogunosti tih alternativa u postizanju strategijskihciljeva organizacije da bi potom obavili stratekiizbor.Rezultat strategijskog izbora je strategijaorganizacije.Ona opisuje naine na koji e organizacija

pokuati da ispuni celosti svoju misiju i postignedugorone ciljeve. Bitno je da funkcija upravljanjaljudskim resursima bude potpuno povezana sa

strategijskim planiranjem, da bi mogla identifikovati ireagovati na poslovnepoduhvate koje utiu na kadrove

preduzea.Postoje etiri nivoa integracije izmeufunkcije ljudskih resursa i funkcije stratekog

planiranja:

1. administrativna povezanost je najniividintegracije.Odeljenje ljudskih resursa je odvojeno odobe komponente procesa strategijskog upravljanja,kako

od formulisanja tako i od primene strategije.2. jednostrana povezanost prvo se razvija strateki

biznis plan organizacije,a zatim se se funkcija ljudskihresursa obavetava o planu.3. dvostrana povezanost prvo tim za strategijsko

planiranje formulie funkciju ljudskih resursa urazliitim strategijama.Dalje izvrni rukovodiociljudskih resursa analiziraju implikacije ljudskih resursana ove strategije i vraaju rezultate ove analize timustrategijskog planiranja.Na kraju strategijski plan sedostavlja izvrnim rukovodiocima ljudskih resursa,iji

je zadatak da razviju program kako bi bio primenljiv.4. potpuna povezanost obzirom na uestale razmeneinformacija,kompanije sa potpunom povezaniu

preferiraju da funkcija ljudskih resursa bude direktnougraena u formulaciju i primenu strategije.

10. DOPRINOS AKTIVNOSTI MLJR

IMPLEMENTACIJI STRATEGIJE

Nakon odabira strategije, odeljenje za upravljanjeljudskim resursima ima krucijalnu ulogu u njenoj

primeni. Ona definiepotrebe za personalom, sprovodiaktivnosti i definie sposobnosti kadrova koji rezultirajuu outputima ljudskih resursa i u performansamaorganizacije. Glavne aktivnosti upravljanja ljudskimresursima ine:1.analiza i dizajn posla pri izradi proizvoda ili

pruanja usluga potrebno je izvriti odreeni brojzadataka.Ti zadaci se grupiu i formiraju

poslove.Poslovi bi trebali biti dizajnirani na nain kojiomoguava vrstu povezanost sa strategijom.Mnogestrategije nalau uvoenje novih tehnologija,to imauticaja na nain na koji e posao biti obavljen.2.regrutacija i selekcija kompanije se ukljuuju urazliite strategije,otuda su im potrebni razliiti tipovirazliiti broj zaposlenih.Strategija koju kompanija

primenjuje, imae direktan uticaj na tip radnika koji ese regrutovati i odabrati.3.obuka i razvoj zaposlenih promena strategijeobino podrazumeva i promenu tipa,nivoa i kombinacijevetina.Sticanje vetina kojesu u skladu sa strategijama

je kljuni elemenatu implementaciji strategije.4.performans menadment ima ulogu da osiguradelovanje zaposlenih i da rezultati budu saglasni saciljevima organizacije.On nalae specifine aktivnosti irezultata koji e dovesti do uspene implementacijestrategije firme.5.struktura plaanja,podsticaji i beneficije sistem

plata igra vanu ulogu u primenjivanju strategije.Visoknivo plata i/ili beneficija,konkutenti e biti uvereni dakompanija zapoljava strune radnike,ali moe imatinegativan uticaj na ukupnetrokove radnika.S druge strane,kompanije takvim

plaanjem mogu iz radnika izvui specifine aktivnosti.6.rad i odnosi meu zaposlenima generalni pristupradnicima moe snano uticati na potencijalnekompetitivneprednosti.Tajpristup moe rezultirati ili uuspenom ostvarivanju kratkoronih i dugoronihciljeva ili prestankom postojanja.11. POTREBE U LJUDSKIM RESURSIMA PO

TIPOVIMA STRATEGIJA I IMPLIKACIJE

RAZLIITIH STRATEGIJA NA FUNKCIJULJUDSKIH RESURSA

Svaka od strategija trai razliite tipove zaposlenih sarazliitim tipovima ponaanja i stavova. Razliitestrategije zahtevaju zaposlene sa specifinim vetinamai zaposlene sa razliitim ulogama ponaanja. Uloga

ponaanja jeponaanje koje individua mora da posedujekao nosioc posla u socijalnoj sredini rada. Razliiteuloge ponaanja se odnose i na razliite strategije.Kompanije koje rade po trokovnoj strategijizahtevaju od zaposlenih da vode rauna o kvantitetu, daimaju kratkoroni pristup, da im odgovara stabilnost, da

nisu skloni rizicima. Od ovih se zaposlenih oekujeuloga ponaanja koja se ponavlja i izvodi samostalnoili automatizovano. Kompanije imaju tendenciju dausko definiu traene sposobnosti i ulau u obuku irazvoj traenih sposobnosti. One razvijaju konzistentesisteme plaanja savelikom razlikom u plaanju izmeunadreenih i podreenih. Zaposleni u kompanijama kojerade po strategiji diferencijacije trebaju biti kreativni ikooperativni, da imaju slab interes za kvantitet,dugoroni pristup, da toleriu nesigurnost situacije ida

prihvataju rizik. Od zaposlenih se oekuje ulogaponaanja koja podrazumeva spremnost za saradnju sa

drugima, prihvatanje rizika, razvoj novih ideja,izbalansiran pristup na relaciji rad rezultati. Znaikompanije po strategiji diferencijacije e podsticatikreativnost kroz iroko definisane poslove i optimopisima poslova. One mogu zapoljavati vie one izvankompanije, sa ogranienom socijalizacijomnovopridolih, uz obezbeivanje irih puteva karijere.One razvijaju sistem upravljanja uinkom zasnovanogna rezultatima i vrednovanju

po odsecima korporativnih performansi, kako bi sepodstaklo prihvatanje rizika odstrane menadera.Kompanije koriste 4 mogue kategorije u strategijiusmeravanja da bi dole do cilja:1.Strategije koje naglaavaju udeo trita ili trokoveproizvodnje koje se smatraju strategijamakoncentracije. Ovom vrstom strategijakompanijapokuava da se skoncentrie na ono tonajbolje zna unutar odreenog trita, tose moenazvati dranjem svoje struke.2.Strategije koje se fokusiraju na razvoj trita,razvoj proizvoda,inovacije ili zajednika ulaganjapredstavljaju strategiju unutranjegrasta.Komapnije sa ovom strategijom kanaliu svojeresurse ka jaanju sopstvenih snaga.3.Oni koji ele vertikalno ili horizontalno integrisatiili diversifikovati,koriste strategiju spoljnjeg rasta.Ova strategija pokuava da proiri resursekompanije ilida ojaa njenu poziciju na tritu kroz sticanje ilikreiranje novog posla.

4.Strategija smanjenja se odnosi na likvidaciju.Ove strategije primenjujukompanije koje se suoavaju sa ozbiljnim ekonomskimtekoama i koje ele dasmanje svoje trokove.Posledice po ljudskom resursu kod ove strategije su

veomarazliite.12.STRATEGIJSKI PLANOVI, TAKTIKIPLANOVI I PLANOVILJUDSKIH RESURSA I

NJIHOVA MEUSOBNA POVEZANOSTStrategijsko planiranjepredstavlja proces dugoronogdefinisanja ciljevaorganizacije i izbora odgovarajuihakcija za postizanje odabranih ciljeva. Strategijskiplan

jedne organizacije sadri definisanje, formulisanjemisije i ciljeva, vrednovanjesnage i slabosti kao i


3/16

konkurentske pozicije preduzea, utvrivanjedizajnaorganizacije, razvoj strategije kao i izradu

programa.Taktiko planiranje se sastoji od donoenjaodluka o razvoju postojeih inovih poslova i od

predvianjapotencijalnih problema koji se mogu javitiu tokuimplementacije donete odluke.Planiranjeljudskih resursa predstavlja napor preduzea da

predvidi budueposlovanje i deavanja u okruenju iobezbedi kvalifikovanu radnu snagu koja ezadovoljitite zahteve. Proces planiranja ljudskih resursa se sastojiod fazeistraivanja i analize, predvianja, planiranja iimplementacije i kontrole.Da bi planiranje resursa bilouspeno, ono treba da je povezano sa raznimnivoima poslovnog planiranja. Na strategijskom nivou

planiranje ljudskih resursapovezano je sa analizomishoda, kao to su menadment implikacije na

budueposlovanje, procena uticaja eksternih faktora naposlovanje preduzea i dugoronainterna tranja za zaposlenima. Fokus ovog procesa jeanaliza ishoda a ne izradadetaljnih prognoza.Nataktikom nivou planiranje ljudskih resursa seusredsreuje na detaljnoplaniranje potreba zazaposlenima. Na osnovu prognoza o broju

potrebnihzaposlenih za odreeni vremenski periodizrauju se specifini planovi vezano zaaktivnosti regrutacije, obuke, kompenzacije kao i za

vrednovanje i kontrolunapredovanja ka postavljenimciljevima.

13.SADRAJ PLANIRANJA LJUDSKIHRESURSA

Ciljevi upravljanja ljudskim resursima razlikuju se uzavisnosti odokruenja,od dizajna posla,od ponaanjazaposlenih i od vremenskog perioda na kojise odnosi.1. inventar talenata podrazumeva ocenu postojeeradne snage i

predvianje ponude i tranje za radnom snagom ubudunosti.Obino se koristi zaidentifikaciju kandidataza unapreenje,obuku,za kompenzaciju,za izradu

planakarijere ili analizu organizacije.2. predvianje potreba za radnom snagom slui za

predvianje potreba zaradnom snagom za odreenivremenski period.Ona ukljuuje predvianje eksterneiinterne ponude radne snage kao i predvianje tranje zazaposlenima.3. akcioni planovi sadre odgovor na izazove na koje

predvianjeukazuje.Ono ukljuuje planove za aktivnostistaffing-a,performansmenadmenta ,kompenzacije iobuku zaposlenih.Oni pomau organizacijama daseadaptiraju promenama u okruenju.4. kontrola i vrednovanje obezbeuje putokaz u

planiranju ljudskih sa ciljemda identifukuje devijacijeizmeu planiranih i stvarnih deavanja.Bitno jedapreduzee odredi adekvatna merila za praenjeuinka.Priroda kontrole ivrednovanja treba da je odreena u zavisnosti od ostalihelemenata planiranjaljudskih resursa.

14. NAJEE POTEKOE U PLANIRANJULJUDSKIH RESURSA

Najee potekoe predstavljaju sledee pojave:1. kriza identiteta strunjaci koji izrauju planljudskih resursa rade uveoma kompleksnom okruenju.Oni treba da vode rauna o zakonskimregulativama, politici preduzea kao i razliitimstilovima. Oni lako mogu doi usituaciju da obavljaju

poslove koji im se ine znaajnim, ali koji nisupovezani saizradom plana ljudskih resursa;2. podrka top menadmenta za dugoronuuspenost planiranja ljudskihresursa neophodna je

podrka top menadmenta. Podrka je vana zaobezbeenjeneophodnih resursa i saradnje niihrukovodioca;3. obim poetnog zalaganja uspeno planiranje

poinje polako ipostepeno se razvija i postaje korisno.Za poetak se preporuuje izrada inventaratalenata i

plana premetanja;4. koordinacija sa odeljenjem za upravljanje

ljudskim resursima iostalim funkcijama planiranjeljudskih resursa treba da se obavlja u saradnji sasvimodeljenjima koja se bave radnom snagom preduzea. Naalost, strunjaci zaizradu plana ljudskih resursa su esto skoncentrisani nasvoju funkciju bezspremnosti na saradnju sa ostalima;

5. integracija sa poslovnim planiranjem planljudskih resursa mora da jeizveden iz strategijskih itaktinih poslovnih planova. Stoga je bitno da serazvijeefikasna komunikacija izmeu ove dve funkcije

planiranja;6. kvantitativni versus kvalitativni pristup jedni

planiranje ljudskihresursa posmatraju kao igru brojevakoja omoguava priliv ljudi u preduzee injihovopremetanje na vie ili nie pozicije. Ovaj

pogled se temelji na kvantitativnompristupu. Drugi pak zauzimaju iskljuivo kvalitativanpristup i posmatrajupojedinanog radnika. Samoizbalansirani pristup moe dati dobre rezultate;7. neuestvovanje menadera niih nivoa kakomenaderi niih nivoatreba da obezbede osnovne

podatke za izradu plana, njihova nedovoljnaukljuenostdovodi do neuspeha celog procesa

planiranja;8. tehnike zamke razvijaju se nove sofisticiranetehnike za olakanjeprocesa planiranja, neke od njih suizuzetno uspene, neke se usvajaju samo zatojer ih svikoriste. Strunjaci za planiranje treba da posveteadekvatnu panju zaizbor korienih tehnika.15. ANALIZA I DIZAJN RADA OSNOVNIPOJMOVI

Analiza rada predstavlja proces prikupljanja podatakao radnom mestu,odnosno definisanje svih parametarakoji su neophodni za uspeno obavljanje radnihzadatakana radnom mestu.Da bi se mogle obaviti ostale funkcijeupravljanjaljudskim resursima neophodno je izvriti

analizu rada.Rezultati ove analizepredstavljaju osnovuza definisanje specifinih zahteva radnog mesta

premapotencijalnim izvriocima kao i osnovu zadefinisanje sistema plaanja.Dizajn rada predstavlja

proces struktuiranju rada i dodeljivanja radnihzadatakapojedinanim ili grupnim izvriocima radi dostizanjapostavljenih ciljevaorganizacije. Prilikom dizajniranja donosi se odluka otomeko,ta,kako,gde,kada,zato i kako e obaviti radnuaktivnost.Klju za uspean dizajnrada je usaglaavanje ciljeva organizacije i ciljevaizvrioca.Dve najznaajnijedimenzije rada su:-opseg rada se odnosi na broj i vrstu radnih zadatakakoje treba obaviti nosilacaktivnosti-sadrina rada ukazuje na ingerencije izvrioca u

pogledu planiranja, organizovanja,odreenja tempa rada i vrste komunikacije16.SVRHA INFORMACIJA DOBIJENIH

ANALIZOM RADA IREZULTATI ANALIZE

RADA

Podaci dobijeni u procesu analize predstavljaju ulaznevarijable za obavljanjerazliitih aktivnosti upravljanjaljudskim resursima. Te aktivnosti su:1.definisanje rada-utvruju se dunosti i odgovornostikoje su vezane za obavljanjeposla2.redizajniranje rada-rezultati analize esto ukazujuna postojanje suvinih ineekonominih radnihoperacija,stoga je neophodno ponovo izvritidizajniranje rada.3.regrutacija-za uspenu regrutaciju izvriocaneophodno je precizno definisati svezahteve radnogmesta.4.selekcija i orijentacija-bitan je motivacionimomenat,koji je po pravilu mnogo veiako se uspeostvariti sinergija ciljeva pojedinca i ciljeva

organizacije.5.obuka kadrova-nakon izvrene analize mogue jeustanoviti da li je potrebna,ukom domenu iobimu.Postavljanje ciljeva obuke takoe zavisi odanalize.6.profesionalna orijentacija-na osnovu dobijenihinformacija ima se uvid u grupnezahteve koje jeneophodno ispuniti da bi se popunila slobodna radna

mesta uorganizaciji.7.bezbednost zaposlenih-temeljnom analizom radamogue je utvrditi,a samim tim iukazati na situacije uodreenim podrujima rada koje mogu

prouzrokovatiprofesionalna oboljenja,povrede na raduili u najgorem sluaju smrt.8.vrednovanje rezultata rada-kvalitetno i objektivnovrednovanje pojedinca jemogue, onda kada se tanozna koje su njegove dunosti,odgovornosti iradnizadaci.

9.sistem obrauna rezultata-analiza rada omoguavada se ustanovi realan sistemvrednovanja poslova,asamim tim i realan sistem obrauna zarada.Rezultati analize se prezentuju u pisanoj formi u oblikuopisa i specifikacijeposla.

-Opis posla sadri podatke o nazivu posla, sadrajuposla (grupa aktivnosti kojemora da obavi nosilacposla), mestu izvravanja i opremi neophodnoj zaobavljanjeaktivnosti, svim dunostima iodgovornostima i opis organizacionih odnosa bitnih zaobavljanje posla.Opis posla predstavlja zvaniandokument u pisanoj formi, obima trido pet stepenica.

-Specifikacija posla fokusira karakteristike pojedinacakoje su neophodne zaobavljanje posla. Odnosi se nakompetencije, strunu spremu i radno iskustvoizvrioca.Specifikacija moe egzistirati kao poseban dokumentmada se eenalazi u okviru opisa posla.

17. METODE ZA ANALIZU RADAPostoji vie metoda za analiziranje rada. Neke od njihsu:1. Posmatranjeje jedan od najjednostavnijih metodaanalize rada.Primenjuje se nezavisno, ili u kombinacijisa nekom drugom metodom. Analitiar

procesa rada prati rad pojedinca ili grupe i pravizabeleke. Na taj nain dobijapodatke o tome ta jeuraeno, na koji nain, za koje vreme, u komradnomokruenju, kojom opremom i koji su toorganizacioni odnosi neophodni za obavljanjeposla.

Analiza pokreta i analiza vremena se veoma estoprimenjuju u okviru metodaposmatranja.2. Metod vrednovanja radnih elemenata primenametoda zahtevaprethodno generisanje liste neophodnihznanja, kvalifikacija, sposobnosti ikarakteristika nosioca posla kako bi se na osnovu tih

elemenata mogla obavitianaliza. Svaki od elemenata sevrednuje pomou etvorostepeneskale:tekoprihvatljivi,superiorni,problematini,

praktiari.Ovaj metod omoguava prikupljanjeznaajnih informacija o karakteristikama koje mora

posedovati izvrilac da biuspeno obavio posao.3. Intervjupodrazumeva da analitiar obavi razgovorsa neposrednimizvriocem posla. Uobiajeno je da seintervju odvija neposredno na radnom mestu.Postojestruktuirani (odvijaju se po prethodno utvrenomsadraju i dinamici),nestruktuirani (nemajau prethodno definisanu formunego se odvijaju spontano),pojedinani i grupniintervjui.4. Taksonomija radnih zadataka tehnika obuhvatanekoliko metoda, kojese meusobno veoma malorazlikuju. Ono to je zajedniko svim ovim metodama

jeanaliziranje svih zadataka koje je neophodno izvriti utoku obavljanja posla.


4/16

5. Fleishman-ov metod analizeovaj metod prikupljainformacije okarakteristikama izvrioca. Sistem sezasniva na taksonomiji sposobnosti koje

prezentuju sve dimenzije neophodne za obavljanjeposla. Ove sposobnosti seopisuju na sedmostepenoj

skali, koja pokazuje nivo sposobnosti koju trebadaposeduje izvrilac da bi uspeno obavio neki posao.6. Upitnik klasian upitnik je obima 3-5 strana, asadri ciljeve analize ipitanja. Za ve postojee poslove,

proveru ispravnosti popunjenih podatakavrineposredno pretpostavljeni menader koji nakontoga upitnike prosleuje analitiaru.Metodom upitnikase mogu prikupiti informacije od velikog brojazaposlenih zaveoma kratko vreme.Primena ovogmetoda moe iziskivati znatna materijalnasredstva.Osnovna prednost ovog pristupa je to komparacijomovih opisa moemoidentifikovati postojee razlike u

percepciji posla od strane izvrioca i od stranemenadera.7. Upitnik za analizu menaderskih aktivnosti jeveoma struktuiran upitniknamenski projektovan zaanalizu menaderskih poslova. Sadri 208 elemenatakojise odnose na odgovornosti menadera, zahteve,ogranienja i druge funkcionalnekarakteristike.8. Funkcionalna analiza posla poznata je po svojoj

jednostavnosti istandardizovanosti jer, pri opisusadrine posla, koristi standardizovane iskaze itermine.Sprovodi se tako to se posmatranjem i intervjuisanjemradnika opisuju

radnje koje radnik ini. Dobijene informacije sesvrstavaju u 3 opte funkcije kojepostoje u svim

poslovima a to su: ljudi, podaci i sredstva. Svaka od njihsadriodreene radnje koje su ocenjene po svojojsloenosti. Skup tri radne funkcije, uokviru optihfunkcija daju kod posla. Osnovne premise ove metode

su:18.POTENCIJALNI PROBLEMI U

ANALIZIRANJU RADA

U toku analize rada mogu se javiti odreeni problemi.Neki od njih proistiu izprirode ljudskog ponaanja, adrugi iz prirode primenjenog postupka analize. Nekikojise najee javljaju su:1. nedostatak podrke top menadmenta obavezatop menadmenta jeda svim zaposlenima apostrofira da

je njihovo kooperativno uee u procesuanalize odvelikog znaaja. Naalost, ova poruka vrlo esto ostaneneprosleena; 2. ulazne varijable za analizu su esto samopojedinana miljenja iogranien skup podataka

postoji mnotvo metoda za prikupljanje podatakaodelokrugu rada. Mnoge od njih se primenjujuodvojeno, iako je praksa potvrdila da senjihovimkombinovanjem dobijaju kvalitetniji rezultati;

3. menader i nosilac aktivnosti ne uestvuje uplaniranju procesa

analizeneophodno je involvirati menadera i nosiocaaktivnosti u procesplaniranja, jer kvalitet esto proistiekao posledica razliitih miljenja;4. nedostatak obuke i motivacije izvrilaca zaposleni su potencijalnoveliki izvor korisnih podataka.

Naalost, oni se veoma retko obuavaju i pripremajuzagenerisanje kvalitetnih podataka neophodnih za uspenoobavljanje analize rada.Takoe, esto nisu nagraeni za obezbeivanjekvalitetnih podataka;5. zaposleni ne raspolau sa dovoljno vremena zapostupak analizeobino se analiza provodi ad hock, tako da zaposleninemaju dovoljno vremena zakvalitetnu analizu procesarada;6. pogreni i neupotrebljivi podaci bez adekvatneobuke i pripreme,zaposleni mogu dati pogrene podatke

namerno ili ne;7. odsustvo kritike analizeveliki broj analiza ne idedalje od inicijalnefaze, neophodna je kritika analiza da

bi se identifikovale aktivnosti koje se obavljajunazadovoljavajui nain, kao i one koje je neophodnounapreivati.19. ROTACIJA POSLA I PROIRIVANJE RADARotacija poslova Nezadovoljstvo, esti neopravdaniizostanci, fluktuacija, delom su bili posledica

monotonog, rutinskog obavljanja posla. Prevazilaenjeovih posledica usko specijalizovanog rada postie seizmeu ostalog rotacijom posla. Rotacija poslova

predstavlja organizaciju procesa rada prema kojoj seradnici

periodino smenjuju u obavljanju pojedinih radnihzadataka koji ine sastavni deo nekog procesa rada.Poslovi su slinog karaktera i zahtevaju jednak stepenkvalifikacije. Naime cilj ove metode nije poveanjemotivacije za rad ve uglavnom

pomae rukovodiocima da lake reavaju probleme uvezi estih izostanaka i fluktuacije zaposlenih.Zahvaljujui rotaciji poslova dobijaju se radnicifleksibilnih mogunosti, koji jednako dobro moguobavljati vie srodnih poslova. Rotacija poslova se

pokazala korisnom u obuavanju radnika bez ikakvogradnog iskustva i u razvojuoperativnog menadmenta. Naalost, efikasna je samokao kratkorono reenje.Proirivanje rada cilj irenja obima poslova je daradnik obavlja to vie razliitih radnih operacija,drugim reima, vri se proirenje opsega rada.Proirivanje rada ne produbljuje posao posao ne

postaje sloeniji, jer se proirivanje rada vri pohorizontalnoj dimenziji spajanjem radnih operacija zaije je obavljanje potreban isti nivo kvalifikacije, ali tosada zahteva novi ritam rada.Nema nikakvih promena u

pogledu planiranja posla, odluivanja i kontrole uinkaradnika.

20. OBOGAIVANJE RADA OBJASNITI NAPRIMERU!Obogaivanje rada se odvija po horizontalnoj ivertikalnoj dimenziji, odnosno, osim proirivanjaopsega rada vri se i obogaivanje sadrine rada. Naovaj nain se zaposlenom daju odreene ingerencije u

pogledu donoenja izvesnihodluka, kontrole kvaliteta, a sve to vodi ka autonomijiizvrilaca i radnih grupa. Pozitivna strana ovekoncepcije je visoka motivisanost, kvalitet rada,zadovoljstvo radom, smanjenje izostanaka, niskafluktuacija. Do ovih rezultata se dolo zbog toga to suzaposleni bili informisani o rezultatima svog rada i to

je ovakav rad zahtevaovisok nivo samostalnosti, a samim tim i odgovornosti.Objanjenje na primeru: Sutina obogaivanja rada jeda se raznorodni poslovi grupiu u jedan delokrug rada.

Npr. posao radnika koji rukuje tamparskim mainamase moe obogatiti tako to e se poveati autonomijaizvrioca na poslovima kao to su utvrivanje normirada, kontrola brzine tamparske trake, ili da se posaoobavlja uz manji nadzor. To to izvrilac pored

proizvodnje (redovnog posla), postaje odgovoran zakontrolu kvaliteta, za planiranje poslova na odravanju,znai promenu u ustaljenom nainu rada, osim togadobija povratne informacije o izvravanju zadatka, jerse podaci u vezi sa uinkom dostavljaju neposrednorukovodiocu tamparske maine. Naravno, ukoliko nekonema ambicija za dalje napredovanje (potreba za linimrazvojem, znanjem, sposobnostima, razvoj talenta),onda obogaivanje rada nee dati eljene rezultate . Npr.u preduzeu koje se bavi razvojem softvera, mladi

programeri moraju dalje usavravati i uiti nove metodei tehnike programiranjaupoznavati nove programske

jezike, ali isto tako mogu odluiti da se ne ele daljeosposobljavati, jer su zadovoljni do sada postignutim. Utakvim sluajevima ova koncepcija je nekorisna. Ponekim miljenjima obogaivanje rada se moe pokazatikorisnim samo u sluaju kada se zadovoljstvo trai u

poslu,to meutim, nije pravilo veina ljudi zadovoljstvo netrai u poslu, ve van njega.21. POLUAUTONOMNE GRUPE OBJASNITINA PRIMERU!U sluaju poluautonomnih radnih grupa rad se

planira za grupu u celini. Grupe se formiraju kao timovi

koji se samoorganizuju i po pravilu snose odgovornostza upravljanje njihovim radom, to podrazumeva

planiranje timskog rada, donoenjeodluka kao i kontrolu. lanovi grupe sami biraju svojerukovodioce, raspodeljujuproizvodne zadatke i odreujuvisinu novane naknade za poslove koje obavljaju.

Najbolji primer za ovakve radne grupe je praksa Volvo-

a.Primer - Volvogroup je 31.12.1999. godine prodaokompletan program za proizvodnju automobila

amerikoj kompaniji Ford, a svoju delatnost je usmeriona 5 segmenata: proizvodnju kamiona, autobusa,graevinskih maina, brodskih iavionskih motora. Radfabrike se u celosti temeljio na grupnom radu i

pogonima bez beskrajnih montanih traka.Grupu suinili 7 do 10 radnika koji su plaeni na sat, a u jednojsmeni su morali da sastave 4 automobila. lanovi grupesu bili osposobljeni da obavljaju bilo koju od operacija

u proizvodnom lancu. Zahvaljujui ovakvoj organizacijiista faza rada se ponavlja tek svaka tri sata. Dui ciklusirada ublaavaju pojavu monotonije, koja jekarakteristina za rad na pokretnoj traci .Grupe susamousmeravajue,same organizuju raspored radnogvremena,kontroliu kvalitet i obavljaju mnoge zadatkekoji spadaju u nadlenost poslovoe .Procenat izostanka

je bio 8%,jer se rad u fabrici odvijao u idealnimuslovima(dobro osvetljenje, minimalna buka,istvazduh).Grupa odluuje koliko e se raditi na jednomautomobilu i snosi odgovornost za greke u montai.22. ALTERNATIVNI PROGRAMI RADA OBJASNITI NA PRIMERU!

U poslednjih nekoliko godina organizacije pokuavajuda poveaju produktivnost i smanje trokove poslovanja

putem sledeih oblika alternativnihprograma:1. moduli rada predstavljaju dvoasovno vremeizvrenja jedinice odreenog radnog zadatka, njihovimkorienjem normalno osmoasovno radno vreme bi

bilo izraeno kao 4 modula rada dnevno, 5 dana unedelji, 50 nedelja godinje, tokom 40 godina. Na ovajnain neki neprivlani poslovi mogu biti razjedinjeni nanekoliko modula ime bi jedan ovek iskoristio npr.samo jedan ili 2

modula istog posla dnevno, tako zaposleni obavljajuraznovrsnije poslove i dobijaju veu slobodu u kreiranjusvojih radnih aktivnosti;2. fleksibilno radno vreme predstavlja program radakoji uz odreena ogranienja omoguava da zaposleni

po sopstvenom nahoenju organizuju radni dan. Obinose definie vreme obaveznog prisustva (npr. od 10 do13h) u okviru koga svi zaposleni moraju biti na radnom

mestu. Osnovni razlog ovome je to neki poslovniprocesi zahtevaju timski rad. Ostali deo radnog vremenazaposleni organizuju sami. Osnovni uslov je da ukupan

zbir sati dnevno bude u okviru propisanog fonda;3. skraeno radno vreme postoji koncept

permanentnog (odnosi na zaposlene koji su sklopili

ugovor o stalnom radnom odnosu sa poslodavcem) iprivremenog skraenog vremena (imaju sezonskiradnici). Oba ova koncepta podrazumevaju da posaoobavljaju dva pojedinca sa skraenim radnim vremenomumesto da to radi jedna osoba sa punim radnimvremenom;4. kondenzovana radna nedelja sutina je u

poveanju broja radnihsati u toku dana, uz istovremeno smanjenje broja radnihdana u nedelji.Jednostavnoumesto 5 dana po 8 sati, radi


5/16

10 sati dnevno 4 dana to iznosi ukupno 40 satinedeljno. Drugi koncept je skraenje radne nedelje na38 ili 36 sati, odnosno 35 sati koliko je to zakonomutvreno u Francuskoj. Kondezovanje radne nedeljeutie nasmanjenje apsentizma, smanjenje trokova pripremnozavrnih operacija.Najuoljivijinedostatak je pojavazamora koji predstavlja posledicu produetka radnogvremena;5. rad kod kue javlja se tada ako zaposleni svojeradne zadatke obavlja iz sopstvene kue, bez prisustvana radnom mestu.

PrimerZajedno sa prvim modemom javila se ideja opreseljenju kancelarije ukuu. Sve to treba da urade, toje da poveeti svoj PC na raunar svoje firme ili Interneti radite posao za koji je do tog momenta bila potrebnakancelarija, prostor za parkiranje, firmin restoran i svedrugo to slubenik troi. Koncept je veomarasprostranjen u SAD u domenu tzv. selfemployedfirmi. To su firme osnovane na principu jedan ovek

jedna firma. Ovakvi aranmani su obostrano povoljni,jer naruilac posla izvrenje zadatka poverava drugom iza njegovu realizaciju ne angauje sopstvene resurse, aizvrilac posla radi kada mu odgovara, u ambijentu nakoji je navikao i konano niko ne mora da zna kolikomu je vremena bilo potrebno da ga obavi, a za uzvrat

dobija ugovorenu naknadu.23. POJAM, ZNAAJ I ULOGA STAFFINGA UFUNKCIJAMA MENADMENTA I AKTIVNOSTISTAFFING SISTEMAStaffingkao sloena aktivnost upravljanja ljudskimresursima, obuhvata aktivnosti koje se izvravaju odmomenta oglaavanja slobodnog radnog mesta domomenta potpisivanja ugovora sa izabranimkandidatom. Angaovanje i socijalizacija neophodneradne snage u interno okruenjeorganizacije predstavlja osnovni domen delovanja

procesa staffing-a.Strategijskigledano, uloga staffinga jeda zadovolji anticipirane potrebe organizacije zaradnom snagom. Organizaciona perspektiva pod

staffing-om podrazumeva aktivnosti preduzete u svrhuostvarivanja ciljeva organizacije.Analiza delokruga radai planzapoljavanja predstavljaju izvore informacija zauspean staffing.Staffing je interaktivan procesusaglaavanja interesa pojedinca i zahtevaorganizacije,koji rezultira zasnivanjem radnog odnosa.Proces staffinga obuhvata aktivnosti:1.regrutacije - poetna faza procesa, podrazumevaidentifikaciju adekvatnih kadrova i njihovo privlaenjeod strane organizacije.Vri se prvi krugizbora kadrova koji zadovoljavaju grupu osnovnihzahteva za odreeni posao.Tanaspecifikacija zahteva

posla temelji se na analizi i dizajnu delokrugarada.Organizacijamoe koristiti interne (zaposleni

unutar preduzea) i eksterne (kandidati izvanpreduzea) izvore regrutacije.2.selekcije- faza u kojoj se iz skupa regrutovanihkandidata biraju oni koji najbolje odgovaraju

postavljenim zahtevima i prirodi posla.Determinante

selekcije su: politika zapoljavanja, dizajn delokrugarada, kvantitativni standardni uinak, kvalifikacionistandardi i faktori odabira.Kandidati se upuuju na

proveru sposobnosti putem testova (psihomotorni,linosti,znanja,mehanikihsposobnosti...).3.orijentacija - faza u kojoj se proveravakompatibilnost pojedinca sa organizacionom kulturom

preduzea.Organizaciona kultura obuhvata zajednikisistemvrednosti,pravila,verovanja,stavove,motive,percipiranje

nagrada i sklonost promenama lanovaorganizacije.Znaaj orijentacije dolazi do izraaja tek umeuljudskim odnosima na radnom mestu.Zapoinje odlukom preduzea da popuni slobodnoradno mesto. Aktivnostima staffinga se formira ioblikuje kadrovska struktura organizacije. Najvanija

pitanja na koja treba da odgovori staffing sistem su:Koliko novih ljudi treba zaposliti?, Koje vetine,sposobnosti i radno iskustvo moraju posedovatikandidati?, Kada i na koji nain e se obavitiregrutacija, reorganizacija ili otputanje radnika?, Kakoizabrati prave ljude za svaki posao?. Na kraju procesastaffingaaplikanti koji su po kriterijumimanajprihvatljivijiza organizaciju dobijaju posao, odnosno

potpisuju ugovor o radu.24. FAKTORI KOJI UTIU NA USPENOSTREGRUTOVANJA

1. Trite rada definiemo kao geografsko podrujena kome dolazi do interakcije izmeu ponude (onih kojitrae posao) i tranje (organizacije kojima su potrebniradnici) ime se odreuje cena rada. Na uskom tritu,gde tranja za radnom snagom prevazilazi ponudu,dolazi do poveanja plata, i obrnuto. Nije moguesasvim jasno izvdojiti geografske granice trita rada.

Neki od faktora, vanih za definisanje granica tritarada su: geografska udaljenost, obrazovanje i/ilitehniki zahtevi za odreeni posao, industrijska grana,zahtevi za posebnim certifikatima i dozvolama

potrebnim za posao, delovanje sindikata,...2. Imid organizacije direktno utie na brojzainteresovanihkandidata.Negativan imid organizacijesmanjuje verovatnou za interesovanjevelikog broja kandidata, i obrnuto.Stoga preduzeamoraju detaljno razraditi strategiju poboljanja imida,ukoliko ele poveati svoje mogunosti privlaenjavelikog broja kvalitetnih kadrova;3. Atraktivnost posla ukoliko se neki posao smatradosadnim, opasnim, nekreativnim, niskoplaenim ili samalim mogunostima za napredovanje bie teko

privui kvalifikovane radnike;

4. Unutranja politika organizacije politikaorganizacije koja podrava napredovanje zaposlenihmoe delovati stimulativno i na eksterne kandidate.Ovakav odnos prema zaposlenima pozitivno utie namotivaciju i organizacionu klimu;5. Uticaj drave poslodavac ne moe vie preferiratikandidate po kriterijumima koji nisu vezani za posao,kao to su npr. pol, fiziki izgled, religiozna ilimanjinska pripadnost. Firme koje daju ovakve oglase i lina osnovu ovih kriterijuma vre regrutovanje direktnokre zakonske propise o zabrani diskriminacije;6. Trokovi regrutovanja predstavljajuograniavajui faktor organizacije. Ponekad se trokovimoraju ograniiti na relativno mali broj kandidata, jer

budet ne dozvoljava potragu na dugi rok. Trokovi semogu smanjiti uvoenjem t elefonskih intervjua ili videokonferencija za udaljene kandidate.

25. PLAN ZAPOLJAVANJA IPROGNOZIRANJEPlan zapoljavanja i predvianje je osnov zadonoenje odluke o tome koja radna mesta treba

popuniti i nain na koji e se to uiniti.Osnovno pitanjeje da li popunjavati upranjena mesta iz unutranjihrezervi ili spoljnih izvora. Pri odluci o

popunjavanju iz sopstvenih izvora treba planirati razvoji obuavanje postojeeg kadra, kako bi bili spremni da

popune nova radna mesta. Ukoliko se menadmentopredeli za strategiju izvan preduzea, treba u planuodrediti izvore regrutovanja.

Predvianje personalnih potreba odvija se u skladusa oekivanom kretnjom tranje za proizvodima iuslugama. Osim planiranog nivoa dohotka, na

personalnepotrebe moe uticati i: poetak ili gaenjenekog projekta, vetina i umeezaposlenih, nivo kvaliteta proizvoda i usluga, osvajanje

novih trita, tehnoloke i druge promene koje utiu nakretanje produktivnosti .U predvianju personalnih potreba mogu se koristitisledee metode:1. Trend analiza predstavlja analizu kretanjazaposlenih u poslednjih nekoliko godina na osnovu egase predviaju personalne potrebe bilo u ukupnom

broju zaposlenih bilo u broju zaposlenih po

podgrupama;2. Racio analiza dovodi u vezu 2 relevantna faktoranpr. veliinu prodaje ipotreban broj prodavaca;3. Scatter plot je grafika metoda koja pratimeuzavisnost dve varijable;4. Software-ska podrka olakava i ini realnijom

prognozu potreba za radnom snagom. Podaci se

uglavnom odnose na produktivnost rada, odnosnoasove rada potrebnih za izradu jedinice proi zvoda iusluga u vidu najdueg, najkraeg i najverovatnijegvremena. Na bazi ovih podataka program odreuje

prosean nivo potrebnog osoblja i to posebno po

pojedinim grupama radnika neposredni izvrioci,tehniko osoblje, reijsko osoblje;5. Menaderska ocena sledi uvek nakon navedenihanaliza. Lina percepcija menadera ini neophodnudopunu matematiko-statistikih metoda, posebno uuslovima kada se promene na tritu odvijaju bez nekih

pravila i neoekivano dramatino.26. IZVORI REGRUTOVANJAUnutranji izvori - jedan od najboljih izvora talenatasu sopstveni zaposleni to ima nekoliko prednosti:organizacija poznaje dobre i loe strane zaposlenog.Kod trenutno zaposlenih na raspolaganju su tani

podaci, to mogunost greke svodi na minimum. Nesamo da organizacija zna vie o svojim zaposlen imanego i zaposleni znaju vie i bolje o organizaciji i kakoona funkcionie. Mogunost da budui zaposleni ima

pogrena oekivanja i postane nezadovoljanorganizacijom kada stupi na novo radno mesto je

svedeno na minimum. Jo jedna prednost jemotivaciona i moralna u situaciji kada zaposleni znajuda e biti uzeti u obzir na novo radno mesto oni imajumotivaciju za dobar rad. Poslednja prednost odnosi sena injenicu da veina organizacija ima odreeni budetza zaposlene. Puna upotreba mogunosti zaposlenihunutar organizacije,poveava profit organizacije.Meutim, postoje i mane u angaovanju iznutra. Jednaopasnost je vezana za unutranju borbu za promocijekoja moe da postane tako intenzivne da proizvedenegativne efekte na moral i poslovne rezultate onih koji

nisu promovisani. Druga opasnost je nedostatak novihideja. Objavljivanje i konkurisanje za radno mesto jeinterni metod angaovanja gde se za slobodna radnamesta objavljuje konkurs na centralnoj lokaciji izaposlenima se daje odreeni rok da se prijave za radnomesto. Drugi metod koji se koristi su efovska pismaili konkursi u nekim publikacijama za zapoljavanje.

Normalna

procedura je da sve prijave budu poslate u kadrovskuslubu radi evidencije. Druga stepenica je razgovormenadera sa potencijalnim kandidatima. Odluka se

bazira na dosadanjim rezultatima u radu, duini staa iostalim relevantnim kriterijumima.Eksterni izvori - eksterno angaovanje je potrebno kodorganizacija koje brzo rastu ili imaju velike zahteve zatehnikim, visokokvalifikovanim ili menaderskimkadrom. Velika prednost angaovanja sa strane je da j egrupa talenata puno vea nego ona iz unutranjih izvora.Druga prednost je da zaposleni angaovani sa stranemogu da donesu nove ideje i perspektive organizaciji.esto je jeftinije i lake zaposliti tehniki kvalifikovanei rukovodee ljude sa strane nego ih razvijati interno.Prva mana eksternog angaovanja je da je privlaenje,kontaktiranje i procena potencijalno zaposlenog tea.Druga je da angaovanima sa strane treba vie vremenaza prilagoavanje i adaptaciju. Krajnji problem je daangaovanje sa strane moe izazvati moralne probleme


6/16

meu ljudima unutar organizacije koji su sebe smatralikvalifikovanim da obave taj posao.1.Oglaavanje slobodnih radnih mesta je najirekoriena metoda. Oglasi u vidu potrebna pomooglasi su vrlo esto objavljivani u dnevnim novinama iliu trgovakim profesionalnim publikacijama. Drugi reekorieni mediji su radio, TV i oglasne table.2.Agencije za zapoljavanje veina poslodavacaangauje agencije za zapoljavanje za pronalaenjeadekvatnih kandidata. Postoje tri tipa ovih agencija i to:a) Javne i neprofitne ove agencije kroz stipendije,savetovanje kandidata i druge vidove pomoiodraavaju politiku zapoljavanja drave. Javneagencije upuuju kandidate ne samo na slobodna radnamesta na lokalnim tritima rada ve i na teritoriji itavedrave.b) Neprofitne agencije uglavnom su fokusirane na

pomo pri zapoljavanjuljudi u specijalnimkategorijama, kao to su oni koji imaju neki invaliditet,ratnim veteranima i sl. Druga vrsta ovih agencija vezana

je za struna ili tehnika udruenja, koja pomau svojimlanovima u pronalaenju posla.c) Privatne agencije svoje usluge naplauju svakomkandidatu kome nau posao. Honorar moe platitiaplikant ili poslodavac, s tim da se agencije uglavnomspecijalizuju za ona zanimanja za koja su poslodavcispremni snositi trokove.3.Alternativnistaffing privremeno zaposleni radnik

primer je onoga to profesionalci menadmenta ljudskihresursa nazivaju alternativnim staffingom. Pored

privremeno zaposlenih alternativni staffing ukljuujelizing radnika i radnike po ugovoru.Temp agencije Agencije za posredovanje

privremenih radnikaprivremeno zaposlene poslodavciesto angauju preko tzv. temp agencije. Ovi radnici su

poznati kao part time ili just in time.4.Lovci na glave su specijalizovane agencije zazapoljavanje koje poslodavci angauju za pronalazakvrhunskih strunjaka. Oni uglavnom imaju velike baze

podataka visokostrunih kadrova, i prvu listu kandidatamogu dobiti veoma

brzo.5.Koled regrutovanje preduzea alju regrute kako

bi oni i zvrilipredskeniranje diplomaca. Osobine kojese ocenjuju ukljuuju vetinu komunikacije,obrazovanje, iskustvo. Poslodavci se najboljimkandidatima organizovati posetu

preduzeu. Ukoliko postoji zainteresovanost zakandidata, posao mu treba ponuditi to pre (ako jemogue za vreme posete). Mnogi studenti dobijaju

poslove krozstairanje koje organizuje fakultet.6.Preporuke i otvorena vrata- je jedna od opcijaeksternog regrutovanja kad kompanija upuujezaposlenima da preporue svoje kandidate.Otvorenavrata omoguavaju stvaranje aplikacione baze

podataka unapred za neke budue potrebe.

7.Regrutovanje na internetu jedan od nainakorienja interneta za regrutovanje je preko website-a

preduzea. Uspeni oglasi na website-u su oni kojiimaju lak pristup i korienje. Za poslodavce internetregrutovanje nosi nekoliko prednosti: cena i dug vek,

brzina, predskrining (on line aplikacijemogu ukljuivatitestove i automatizaciju procesa regrutovanja). Kao loustranu ovog naina regrutovanja poslodavci navodeveliki broj neozbiljnih odgovora,ohrabrujenekvalifikovane kandidate.27. SPECIFINI ZAHTEVI U STRUKTURIRADNE SNAGE

Regrutovanje raznolike radne snageje domen drutveneodgovornosti preduzea, ali i zakonske regulative.

Neophodno je obezbediti odreen brojzaposlenih pripadnika manjina, ena,starijih osoba.1. Regrutovanje samohranih roditelja privlaenjesingl roditelja moralna je obaveza preduzea. Uspenostregrutovanja ove kategorije treba da ponerazumevanjem problema koje ovi ljudi imaju

balansirajui izmeu posla i porodice.Prvi korak je obezbeivanje radnog mesta koje e imodgovarati. Mnoge firme omoguavaju zaposlenimafleksibilno radno vreme kao to je klizno radno vremesa sat vremena tolerancije. Poverenje i razumevanjenadreenog jedan je od osnovnih

preduslova da samohrani roditelji poslovno okruenjesmatraju prijateljskim.2. Stariji radnici kao izvor kandidata smanjenafizika sposobnost starijih osoba ne utie toliko nanjihovu produktivnost, osim kada su u pitanju izuzetnoteki poslovi. Kreativnosti i intelektualna dostignua sene smanjuju sa godinama. Starijiradnici pokazuju veu odanost kompaniji, zadovoljnijisu svojim poslom i rukovoenjem, a mogu se obuavati,gotovo isto toliko uspeno kao radnici mlae dobi. Onoto je nedostatak angaovanja ove grupe su poveaniizostanci sa posla, pre svega zbog vee sklonostioboljevanju.3. Regrutovanje manjina i ena smernice koje vaeza regrutovanje starijih lica, vae i za regrutovanjemanjina i ena.Treba formulisati planove,za privlaenjei zadravanje ovih grupa koji ukljuuju fleksibilnu

politiku,redizajniranjeposlova,nuenje raznih olakica.4. Ukljuenje u projekte socijalne pomoi cilj je dase smanji broj primaoca socijalne pomoi,tako to eoni biti zaposleni ili uestvovati u nekom od programaza zapoljavanje.Ovi kandidatiponekad boluju odnedostatka discipline( kanjenje, timski rad,prihvatanjeautoriteta).Uspeh zapoljavanja primaoca socijalne

pomoi jeste prethodna obuka koju vriposlodavac,uesnici dobijaju savete i ue se radnojdisciplini.

5. Globalna potraga za talentima internacionalnoregrutovanje ponekad je jedini izbor

poslodavca.Komunikaciona tehnologija globalnu

potragu ini lakom.Jedan od zahteva koji su vezani zaposao u dananje vreme je i spremnost kandidata naiseljenje ukoliko to poslovne prilike trae,i obaveznoznanje stranih

jezika.

28. POJAM, CILJEVI, ZNAAJ, INPUTI IIZAZOVI PROFESIONALNE SELEKCIJEPojam. Profesionalna selekcija predstavlja proces kojise sastoji iz odreenih koraka koji se preuzimaju u ciljudonoenja odluke koji e od prijavljenih kandidata biti

primljen na odreeno radno mesto.Personalno odeljenjeprocenjuje kandidate iolakava proces odabira.Konanuodluku o zapoljavanju u veini sluajeva donosidirektor.Ciljevi. Profesionalna selekcija ima 3 cilja:

1. da se za odreeni posao odaberu one osobe koje eimati najvei uspeh u radu;2. da se za posao odaberu osobe koje zadovoljavajuodreeni minimum zahteva posla3. da se za posao odabere radnik koji, pored toga tozadovoljava minimum zahteva posla, ima izgleda za brzi visok struni razvoj.Znaaj. Efekti dobro obavljene profesionalne selekcijeogledaju se u skraenju perioda profesionalnogosposobljavanja, u smanjenju fluktuacijezaposlenih,smanjenju profesionalnih nesrea, kao i u poveanjustepena zadovoljstva radom.Inputi i izazovi profesionalne selekcije. Proces

profesionalne selekcije se zasniva na 3 inputa: na analizi

posla, na planu potrebnih kadrova i informacijama okandidatima. Analiza posla prua informacije o opisu

posla, kao i zahtevanim sposobnostima za odreenaradna mesta. Plan kadrova treba da daje informacije o

potrebama za novim kadrovima, dok informacije okandidatima treba da govore o usaglaenostikvalifikacione strukture i sposobnosti kandidata sauslovima postavljenim planom.

Problemi i izazovi profesionale selekcije vezani su zaogranienost vremena kojim raspolae kadrovskasluba pri izboru kandidata, za zakonske propise kojine dozvoljavaju diskriminaciju, kao i za sve veuraznolikost radne snage. Svi ti faktori uslovaljavajuselekciju, i ine ga izazovnim.29. PROCES SELEKCIJE OBJASNITI NAPRIMERIMA!

Proces selekcije se sastoji iz niza koraka: prijem molbi,testovi, intervju, preporuke i provera dokumentacije,medicinske procene, razgovor sa rukovodiocem, prikaz

posla i odluka o zapoljavanju.Primer:Citibank iz NY, ima selektivni proces koji

omoguava proveru usklaenosti karakteristikazaposlenih sa zahtevima novih radnih mesta.U pitanju jetzv. JobMatch sistem selekcije,gde se uporeuju profilionih radnika koji nemaju adekvatne kvalifikacije za

posao koji obavljaju sa zahtevima koje postavlja novoradno mesto.Specifini zadaci za svako radno mesto se

unose u kompjuterski program,paralelno sa unoenjempodataka o specifinim sposobnostimazaposlenih.Kompjuter daje informacije o onimzaposlenima ije se sposobnosti u najveoj meri

poklapaju sa zahtevanim sposobnostima datog radnog

mesta. Primer:Atraktivna radna mesta mogu imativeoma visok odnos zaposlenih i

prijavljenih kandidata.Toyota je imala 120.000 molbi za

1.700 radnih mesta za rad u pogonu.Taj odnos,koji jebio 1:70 po pravilu garantuje i odreeni kvalitet meuprijavljenim kandidatima.Primer:Ako pretpostavimo da jedan rukovodilac ima

100 kandidata koji pripadaju veinskoj grupi,i zaposli50 od njih,uz racio selekcije 1:2,a istovremeno i 50kandidata zatiene(manjinske grupe),od kojih zaposli10,uz racio selekcije 1:5,lako se dolazido zakljuka da je manjinska grupa diskriminisana uodnosu na veinsku jer je njen racio selekcije samo 40%od racija veinske grupe (0,2 : 0,5 = 0,4 ili 40%). 30. TESTOVI U PROCESU PROFESIONALNE

SELEKCIJETestovi ine standardizovan postupak pomou koga seizaziva neka odreena aktivnost, a onda se uinak teaktivnosti meri i vrednuje tako da se

individualni rezultat uporedi sa rezultatima koji sudobijeni od drugih lica u jednakoj situaciji.Test je jedna

vrsta mernog instrumenta i mora posedovati sledeekarakteristike: valjanost, pouzdanost, osetljivost iobjektivnost.Svrha testova je upoznavanje ljudi, odnosno toegzaktnije utvrivanje odreenih osobina linostikandidata. Osim testova sa jasno izraenom svrhom,

postoje i testovi ija je svrha prikrivena.Validnost testovaTest e se smatrati validnim ako surezultati testa u korelaciji sa kasnijim rezultatima koje

pokazuju izabrani radnici. to je veza izmeu rezultatatesta i stvarne radne sposobnosti vea, to je vea imogunost primenetesta u procesu selekcije.Vrste testovapo jednom od izvora testovi se dele na:1. Testove znanjautvruje se u kojoj meri je ispitanikstekao odreena znanja vezana za posao, odnosno sakoliko vetine obavlja odreeni posao. Oni ne mereopte sposobnosti kandidata ve samo one sposobnostikoje su rezultat treninga i uenja. Ovi testovi se dele u 2grupe i to:(a)testovi znanja u uem smislu vri se ispitivanjesamih injenica(b)testovi sposobnosti primene znanja vri seispitivanje vetina i navika pomou kojih se primenjujeodreeno teorijsko znanje.Testovi znanja se pojavljuju kao usmeni testovi,

pismeni testovi i testovi u obliku konkretnog radnog

zadatka gde se proverava sposobnost primene teorijskogznanja.


7/16

2. Testovi sposobnostimere one osobine koje spadajuu preduslove za obavljanje odreenih poslova. Oni dajuinformacije o latentnim mogunostima pojedinaca,odnosno predispozicijama za sticanje odreenih vetinai znanja. Obuhvataju: (a)senzorne testoveodreuju sefunkcionalne karakteristike ulnihsistema i tu spadaju testovi ula vida, razlikovanjebojakao i testovi ula sluha; (b)testovi inteligencije najveu prognostikuvrednost za uspeh imaju na onim

poslovima gde je potrebno misaono sintetizovanjerazliitih vrsta podataka gde se neprestano i iznovatreba prilagoavati novim zadacima;(c)testovi mehanikih sposobnosti odreuje sestepen sposobnosti koje poseduje ispitanik za shvatanjemehanikih principa i za reavanje tehniko tehnolokih

problema; (d)testovi motornih sposobnosti utvrujuse sposobnostikao to su spretnost prstiju, ruku, nogu, okulomotornakoordinacija, brzina reagovanja, mirnoa ruke i dr.3. Testovi linosti ubrajaju se testovi kojima seutvruju osobine linosti, koje dolaze do izraaja unainu emotivnog ponaanja, u osnovnim stavovima

prema sebi, prema drugima, prema drutvu i dr. Moguse podeliti na: (a)analitike meotde najpoznatije sulestvice sudova, upitnici i tzv. Objektivni testovi i(b)sintetike metode imaju za cilj opis celovite

psiholoke strukture, tuspadaju projektivne tehnike, autobiografije, psiholokeeksploracije u obliku intervjua.Medicinski testoviutvruju se genetski nedostaci kojimogu ukazivati na predispozicije za pojavu odreenih

bolesti i brzinu razvitka bolesti,da analizommokrae,krvi otkriju prisustvo droge,AIDS-a ili

praenje zasienosti otrovnim hemijskim materijalima.31.INTERVJU U PROCESU PROFESIONALNE

SELEKCIJEIntervju je poseban oblik usmenog i uzajamnogdelovanja izmeu najmanje dva lica radi dobijanja

podataka u skladu sa unapred utvrenim ciljem.Uprofesionalnoj selekciji intervju se koristi kao sredstvo

prikupljanja dodatnih informacija za predvianjebuduih poslovnih sposobnosti ali i kao sredstvo putemkojeg se proverava istinitost ranije prikupljenih

podataka.U nedostatke intervjuanajee se ubrajaju subjektivnost, zavisnost njegovihefekata od uvebanosti i sposobnosti lica koje vodiintervju, zavisnost krajnjih efekata odmotivisanostiispitanika i dr.Vrste intervjua

1. Prema sadraju i toku intervjua postoje: -slobodni intervjui omoguava ispitaniku potpunuslobodu u iznoenju odgovora. Prikupljaju se podaci omotivima radnika, njegovim eljama, ambicijama,oekivanjima, stavovima i dr.-sistemski intervjui sprovode samo lica koja suobuena za ovu vrstu intervjua i lica koja raspolau

nizom informacija neophodnih za uspenointervjuisanje.Ispitivaima slobodu odstupanja od

pripremljenih pitanja, kao i slobodu formulacije u ciljuprilagoavanja razliitim kandidatima;-standardizovani intervju karakterie unapred

pripremljena i precizno formulisana pitanja koja seusmeno postavljaju svim ispitanicima u istoj formulacijii istom redosledu zbog ega razgovor poprimakarakteristike usmene ankete. Pitanja u ovimintervjuima mogu biti otvorena (daju mogunostslobodne formulacije odgovora) i zatvorena (daju samomogunost izbora ponuenih odgovora).2. Prema licima koja se intervjuiu postoje: -direktni intervjui - koji se vode sa kandidatom-indirektni intervjui - vode se sa licima koja su

povezana sa kandidatom.3. Prema broju lica od kojih se prikupljaju podaci

postoje:

-individualni intervjuivode se sa jednim licem-kolektivni intervjui vode se sa veim brojem lica.Intervju moe da se razlikuje i prema broju lica kojasprovode intervju. Tako se deava da se prilikom panelintervjua ispitanik naepred vie ispitivaa, pri emusvaki ispitiva stie razliite utiske o kandidatu. Ovimje

proces intervjuisanje manje subjektivan.4 . Prema duini intervjua razlikuju se :-kratki kontakt - kojima se prikuplja manji broj

podataka (preliminarni razgovor)-dug kontakt - koji je karakteristian za sistematske istandardizovane intervjue.Postoje i specijalni intervjui koji su namenjeni

profesionalnoj selekciji u posebnim zanimanjima.

Takav je npr. stresni intervju gde se pitanja postavljajugrubo, neljubazno, nekulturno sa namerom da uznemirei isprovociraju kandidata raznim neadekvatnim i

nepristojnim pitanjima ili uzuznemirujui uslovi podkojima kandidat odgovara na pitanja. Npr. kandidat

odgovara na pitanja, a ispred njega skau loptice.Moderna tehnologija omoguava obavljanje telefonskihi kompjuterskih intervjua:

Faktori uspenosti intervjua su:1. ispitiva ima se u vidu izgled ispitivaa, njegovo

ponaanje, nain postavljanja pitanja, potrebno je daispitiva bude obuen za proces intervjuisanja, da

poseduje osobine kao to su potenje, zainteresovanost,tanost, prilagodljivost,inteligencija;2. ispitanik nesposobnosti realnog ocenjivanja svojihsposobnosti i osobina, suvie blagosti ili strogosti uocenjivanju sebe, emocionalne uzbuenosti u trenutkuvoenja intervjua, nelagodnosti susreta sa osobom kojaispituje naroito u sluaju velikih obrazovnih razlika idr.;3. postupak voenja intervjua da bi bio uspean

potrebno je da se pre izvoenja intervjua definiuosobine, sposobnosti i znanja koja se ocenjuju, kao i

stepeni na skalama koje se koriste za ocenjivanje ovihfaktora.

Ciljevi intervjua:

1. dobijanje potrebnih podataka o duini i sadrajuradnog iskustva i stvarnimkvalifikacijama radnika;

2. davanje obavetenja kandidatu o poslovima koje biobavljao u sluaju dabude primljen;3. ukazivanje na mogunosti daljeg profesionalnograzvoja;4. razvijanje dobrih odnosa izmeu preduzea ikandidata, bez obzira na ishod selekcije.

32. PROBLEM I FEEDBACK PROCESA

SELEKCIJE Proces selekcije ne moe biti savren.Znaaj dobro odabranih ljudi za organizaciju jeevidentan, a posledice pogrenog izbora su viestruke.Pogreno odabranog oveka teko je zameniti drugim

bez posledica koje nisu samo finansijske. Otputanjeradnika ima psiholoki aspekt gde se ne moezanemariti injenica da radnik gubi egzistenciju,samopotovanje, da osea bliskosti vezanost za ljude sakojima je radio, da ga vezuju uspomene, uloeni trud iizgubljeno vreme. Posledice pogrenog izbora snosi

preduzee, ali i pojedinac. Treba teiti tome da selekcijabude osloboena svakih neregularnosti po pitanjupotplaivanja lanova komisije, namerne diskriminacijei subjektivnosti, nametenih rezultata i donoenjeodluka pre samog procesa selekcije. Nisu retkisluajevida se proces selekcije sprovodi samo forme radi,gdekandidati nisu ravnopravni. Feedback u ovom sluajuznai povratnu informaciju procesu selekcije u smisluradne uspenosti kandidata koji su izabrani. U ciljuusavravanja procesa selekcije potrebno je pratitirezultate koje postiu izabrani kandidati, kako bi sesagledala korelacija rezultata procesa selekcije i radnesposobnosti. Znaajno je pratiti informacije o stepenuzadovoljstva rukovodioca radom zaposlenogkandidata,stepenu njegovog odsustvovanja sa

posla,radnom uinku,satisfakciji poslom i niz drugihinformacijama koje govore o uspenosti procesaselekcije.

33. POJAM, CILJEVI I ZNAAJPROFESIONALNE ORJENTACIJEPojam. Profesionalna orjentacija se definie kaosistematska, kontinuirana, struno organizovana ispecifina pomo odraslima u planiranju, ostvarivanju i

praenju njihovog celokupnog profesionalnog razvoja,prilagoeno njihovim psihosocijalnimkarakteristikama.Primenjuju se specifini instrumenti u identifikovanjusposobnosti,interesovanja i profesionalnih aspiracija,kao i u specifinoj organizaciji planiranja,ostvarivanja ievaluacije profesionalnog razvoja. Profesionalnaorjentacija podrazumeva aktivnosti izbora najpogodnijih

poslova za pojedinca. Cilj profesionalne orjentacije jeprofesionalno prilagoavanje pojedinca.Uspenoprofesionalno prilagoavanje ima za cilj savladavanjeinilaca kojipojedinca dovode u konflikt,na nain da se

izaberu drugi ciljevi ili zauzmu drugi stavovi ili nanain da se inioci prihvate kaonepromenljivi.Profesionalna orijentacija ima za cilj da

pomogne pojedincu kada nastaju profesionalni problemit.j. kada pojedinac treba da reaguje na ono to gazadrava,ometa,spreava u njegovoj profesionalnojstabilizaciji i profesionalnom razvoju. Znaaj. Bitno jeda novi radnik stekne pozitivne utiske o preduzeu.Ovose ne odnosi samo na novozaposlene ve na sve onezaposlene koji su u procesu prilagoavanja. Prvizadatak orjentacije u preduzeu bie stoga preuzimanjesvihpotrebnih aktivnosti kako bi prvi utisci o preduzeu

bili pozitivni i inspirativni za novozaposlenog radnika.

Poetne aktivnosti orjentacije u preduzeuodnose se naupoznavanje novih lanova sa njihovim statusom u

preduzeu, sa politikom i organizacionom kulturompreduzea, kao i sa ostalim lanovima preduzea.Posmatrajui reakcije novih radnika na aktivnostiukljuivanja u posao, kadrovska sluba stie povratneinformacije o rezultatima procesa orjentacije toomoguuje donoenje kvalitetnijihodluka. Trokovi odlaska novih radnika suznaajni,jer osim trokova prijavljivanja radnika itrokova njihove obuke obuhvataju i trokove procesaselekcije. Poseban problem za personalno odeljenje, i

preduzee u celini predstavlja odlazak onih radnika kojisu u preduzeu stekli znaajno iskustvo i specifinaznanja. Trokovi odliva takve radne snage su dalekovei i znaajniji.Aktivnosti procesa selekcije stoga suusmereni na spreavanje odliva radne snage kroznjihovo prilagoavanje i uklapanje u preduzee.34. PROGRAM ORIJENTACIJE

Socijalizacija je proces u kome novi radnik prihvatavrednosti, stavove i norme ponaanja ostalih zaposlenihu preduzeu. Svako preduzee ima organizacionukulturu i klimu iz koje proizilaze norme, vrednosti istavovi, ima svoja formalna i neformalna pravila.Socijalizacija znai prihvatanje tih pravila u ciljuuklapanja.Kroz davanje informacija o poslu,zahtevima imogunostima,novi radnik se integrie u organizaciju.Proces socijalizacije vri se na dva naina:-formalno (putem aktivnosti orijentacije)-neformalno (prihvatanjem nametnutih vrednosti i

normi).Sadraj i odgovornost za orijentaciju . Odgovornostza proces orijentacije snose zajedniki personalnoodeljenje i rukovodioci s obzirom da programorijentacije ima dva cilja: prvi, da olaka processocijalizacije radnika a drugi daosposobi radnika za posao. Orijentacioni programnajee pokriva sledee teme:-organizacione informacije-beneficije zaposlenog

-odnose sa pojedincima-zaduenja zaposlenog


8/16

Najee greke u programu orijentacije. Najslabijataka orijentacionog programa su najee rukovodioci.Personalno odeljenje i rukovodilac moraju imati u vidusledee najee greke kod orijentacije:1. pretrpanost injenicama koje novi radnik mora daapsorbuje u kratkom roku;2.pretrpanost zadacima koje mora da obavi;3. davanje samo jednostavnih poslova koji mogu

negativno uticati na radnikovu zainteresovanost;4. preputanje radniku da sam ui, uz pogrenoubeenje da je najbolje tzv. vatreno krtenje;5. postojanje praznina izmeu uoptene orijentacijekadrovske slube i konkretnih zadataka rukovodioca.35. RASPOREIVANJE RADNIKAProfesionalni problemi,kao i razlozi organizacione

prirode mogu usloviti potrebu za premetanjemradnika.Svako premetanje radnika mora biti praeno

programom orijentacije.Mogue su tri varijante:1. unapreivanje je premetanja radnika gde sezaposleni premeta na drugo radno mesto koje je po

plati, odgovornosti ili organizacionom nivou vie uodnosu na prethodno. Unapreenje moe biti dodeljeno

po osnovu radnog uinka i po osnovu godinaiskustva.Po zaslugama je ono unapreenje gde radnikdobija bolje radno mesto jer se pokazao boljim u odnosuna ostale. Problem je neobjektivnostonoga ko odluuje ida dobar radnik na jednom mestu ne znai i dobarradnik nadrugom,boljem radnom mestu.

2. premetanjem je reorganizacija gde se radnikprebacuje na drugo radnomesto koje je priblino isto poplati, odgovornosti i organizacionom nivou.Premetanjem radnika postie se bolja iskorienostljudskog faktora. Sa aspekta pojedinca, premetanjemoe biti pozitivno (kada postoje profesionalni

problemi, kada radniku nedostaje motivacija, oseajpripadnosti, slaganje sa kolegama, mogunosti zaunapreenjem). Sa druge strane mogue je da pojedinacima otpor

prema promenama, da se javi strah i nesigurnost. Nekad

se podrazumeva i geografska mobilnost (grad,drava).3. degradacija dolazi u situacijama kada se radnicirasporeuju na radna mesta koja su po plati,organizacionom nivou ili odgovornosti nia u odnosu na

prethodna radna mesta. Uzroci mogu biti disciplinske

prirode, ako radnik pokazuje slab uinak ili estoodsustvuje sa posla. Ponekad do degradacije dolazi usituacijama kada prestane potreba za nekim radnimmestom, ili kada zbog zdravstvenog stanja radnik nemoe da obavlja posao koji je do tada obavljao, pa

preduzee umesto otputanja ponudi radniku loijeradno mesto.Degradacija mora biti sprovedena naodgovarajui nain.Javni konkurs jedan od naina da se obezbedi

potrebna mobilnost radne snage unutar preduzea, uzuvaavanje elja i potreba zaposlenih je Job-

Postingprogram. Ovaj program se zasniva na javnomobjavljivanju slobodnih radnih mesta, uz detalje o

potrebnim kvalifikacijama u biltenima ili asopisimapreduzea. Na taj nain zaposleni imaju mogunost dasami uestvuju u promenama koje se tiu njihovihunapreenja i da reavaju svoje profesionalne probleme

poto imaju priliku da konkuriuna sva slobodna radnamesta sa kojima preduzee u odreenom momenturaspolae.36. POJAM I CILJEVI OBUKEObuka je proces sticanja vetina, sposobnosti,usvajanja

pravila i formiranja stavova zaposlenih.Pod obukom se

podrazumevaju metode koje pomau novozaposlenimaili postojeem osoblju da steknu vetine potrebne zaobavljanjeposla.Zaposleni se danas obuavaju izgradnjii organizovanju timskog rada,donoenju odluka ilivetini komuniciranja kao i tehnolokom ikompjuterskim vetinama.Obuka se odnosi na planirani

pokuaj kompanija da unaprede processticanja znanja,vetina ili sposobnosti zaposlenih.Kompanije menjaju metode obuke,kako bi poboljalesvoju konkurentnost. Permanentno uenje se oekuje odzaposlenih i nagrauje se.Radnici moraju biti upoznatisa poslovnim ciljevima kompanijeZaposleni nastoje dasteknu nove vetine i znanja i da ta saznanja iinformacije podele sa ostalim zaposlenima.Obuka i

razvoj se tretiraju kao investiciju u budunosti a ne kaotroak. Ciljevi obuke treba da pokau kakav erezultat

postii organizacija,personalno odeljenje ili pojedinac,kada se obuka zavri. Ti ciljevi, moraju biti konkretni,dakle merljivi i moraju se formulisati pismeno. Ciljeviobuke se mogu kategorisati kao:

1. Instruktivni ciljevi

Koje principe, injenice i koncepte treba nauiti poprogramu obuke?

Koga treba nauiti? Kada treba poduavati?

2. Ciljevi organizacije i departmenta

Kakav e uticaj imati obuka na ishode (rezultate)organizacije i departmenta, poput apsentizma, redukcijetrokova, poboljanjeproduktivnosti?3. Individualne performanse i ciljevi razvoja

Kakav e uticaj imati obuka na ponaanje i stavove

polaznika? Kakav e uticaj obuka imati na lini razvoj polaznika? 37. PROCENA POTREBA ZA OBUKOM

Procena potreba se odnosi na odreivanje trenutnihproblema i buduih izazova koje obukom treba reiti.Potrebe za obukom i razvojem odreuju odeljenja zaljudske resurse, menaderi ili sami radnici.Procena

potreba pomae da se utvrdida li je obuka neophodna.Postoji mnogo razliitih bitnih taaka koje moguukazati na to da li je obuka neophodna: novatehnologija, zahtevi kupaca, novi proizvodi ili

nedostatak vetina kod zaposlenih i dr.Procena potrebaobino ukljuuje:1.analiza organizacije se odnosi na analizuadekvatnosti obuke.Treba razmotriti 3 faktora preodabira vrste obuke:

-podrka top menadmenta - radi se o potrebipozitivnog stava vrhunskih rukovodilaca o potrebiuea u aktivnostima obuke,kao i spremnosti dazaposlenima koji se obuavaju obezbede mogunostefikasnog korienja znanja i vetina ali i primenusteenih znanja.-strategija kompanije - od naina ostvarivanja stratekihciljeva zavisi da li e resursi biti usmereni ka obuci.Karakter strategije ima odluujui znaaj za obuku.-resursi - neophodno je utvrditi da li kompanija ima

novca-budet,vreme i dovoljan struni kadar koji eobaviti obuku.2.analiza osoblja ukljuuje odreivanje da li podbaajiu rezultatima poslovanja potiu od znanja, vetine ilisposobnosti (predmet obuke) ili je rezultatmotivacionog ili radnog problema; odreivanje kome je

potrebna obuka i odreivanjespremnosti zaposlenih za obuku;3.analiza zadataka ukljuuje identifikovanje zadataka,znanja, vetina iponaanja kojima se pridaje naroitiznaaj u obuci. Poto su analiza organizacije i analizaosoblja usmerene na utvrivanje da lije obuka ispravnoreenje problema, vano je da se analize sprovedu prenego to direktori i tehniki eksperti identifikujuzadatke, znanja, vetine i sposobnosti koje bitrebalo dasu obuhvaene u programu obuke odnosno presprovoenja analizezadataka.38. OBEZBEENJE SPREMNOSTI ZA OBUKUMotivacija za uenje treba da rezultira u spremnosti dase naui sadraj

programa obuke. Motivisanost se postie krozsamoefikasnost; razumevanjem koristi koju obuku

donosi, kroz izgradnju svesti o potrebama obuke,interesima i ciljevima u karijeri; razumevanjemkarakteristika okruenja, obezbeivanjem osnovnihvetina idrugo.Postie se kroz:1. samoefikasnost - je uverenje zaposlenih da moguuspeno nauiti sadraj programa obuke. Menaderimogu da poveaju samoefikasnost zaposlenih:ako uvere da je svrha obuke da poboljaju rad,obezbeivanjeminformacija o programima i svrhi obuke,predstavljanjeuspeha obuke,obezbeivanjem povratnih informacija oobuci.2. razumevanje koristi od obuke - motivacijazaposlenih za uenje je popravilu jaa ukoliko im seobjasne potencijalne koristi vezane za posao, linekoristi i koristi tokom razvoja karijere. Ukazivanjemenadera na potencijalne koristi mora bitirealistino,jer neispunjena oekivanja imaju suprotanekekat na motivaciju.

3. svest o potrebi za obukom, interesima u karijeri iciljevima - da bi bilimotivisani za uenje zaposleni moraju biti svesni svojih

prednosti i nedostataka. Menaderi treba da se uvere uto da zaposleni razumeju cilj pohaanja obuke i treba daobjasne kako i na koji nain se obukom prevazilazenedostaci ili nedovoljno znanje.4. karakteristike radnog okruenja - dve su bitnekarakteristike: situaciona ogranienja (odnose se namogui nedostatak odgovarajueg alata i opreme, materijala, nadalje, nedostatak finansijske podrke ilinedostatak vremena) i socijalnapodrka (odnosi se naspremnost menadmenta da obezbedi povratneinformacije o toku obuke).5. osnovne vetine motivacija zposlenih da ue u toku

procesa obuke moe biti pod uticajem njihovihosnovnih umea.Sadraj programa obuke treba da seformira na bazi postojeih znanja zaposlenih. 39. STVARANJE OKRUENJA ZA UENJEDa bi zaposleni stekli vetine tokom programa obuke i

potom primenili ta saznanja u svojimposlovima,program treba da sadri specifine principeuenja.1. Zaposleni moraju da znaju zato treba da ue cilj dobre obuke ima 3 komponente:(a) izjavu o tome ta zaposleni oekuju da e raditi(performanse);(b) izjavu o kvalitetu ili nivou oekivanih performansi(kriterijum);

(c) izjavu o uslovima pod kojima zaposleni ostvarujueljeni rezultat.

2. Zaposleni moraju da koriste sopstvena iskustvakao bazu za uenjezaposleni lake usvajaju nova znanja kada je obu ka

povezana sa iskustvom i kada se zadaci temelje nanjihovim dosadanjim poslovima.Zadaci bi trebali dasadrekoncepte i primere koji su poznati zaposlenima.3. Zaposleni treba da imaju anse za vebanje vebe ukljuuju i mogunost dazaposleni demonstrirajuznanje, vetinu ili ponaanje onako kako je to sadranou ciljevima obuke. Menaderi treba da vode rauna i otome da se instrukcijama ne prevaziu kratkorone idugorone mogunosti pamenja obuavanih.Uenje e

biti efikasno ako se zaposleni pripreme i na neoekivanesituacije.4. Povratne informacije zaposlenima potvrdnainformacija je potrebna da bi se ispunili ciljevi obuke.Jedno od najee korienih sredstava u obuci je videokaseta.One pruaju informacije o tome kako trebakorigovatiponaanjezaposlenih i koja su lica ispunilaciljeve,te ih treba pohvaliti.5. Zaposleni ue posmatrajui druge ljudi ue

posmatrajui i oponaajui druge. Posle posmatranjamodela,lica koja se obuavaju bi trebala da imaju anse


9/16

da reprodukuju vetine ili ponaanja koja su prikazana umodelu.

6. Zaposlenima je potreban program obuke koji je

prikladno koordiniran iureen koordinacija programa obuke se odnosi naaktivnosti pre, za vreme i posle programa. Organizatortreba da obezbedi adekvatnu prostoriju i opremu.Zavretak programa je prilika da se razmotremogunosti unapreenja programa,kako bi bio jo

privlaniji.40. METODE OBUKE

1. Tehnike prezentovanja

(a)Instrukcije u uionicama. Najjeftiniji je nain zaprezentovanje informacija ospecifinim temama, potose istovremeno obuava velika grupa polaznika. (b)Uenje na daljinu. Koriste geografski udaljenekompanije. Ovakvo uenje je zasnovano nadvosmernom komuniciranju to podrazumevaaudiokonferencije videokonferencije.Uteda je natrokovimaputovanja.Nedostatak je interakcija izmeuinstruktora i obuavanih.(c)Audio-vizuelne tehnike. Slui za unapreivanjekomunikacionih sposobnosti, sposobnostiintervjuisanja, sposobnosti usluivanja muterija i zailustraciju nainana koji treba slediti nove procedure.

Najee korieni metod obuke je video, ali se retkokoristi samostalno, obino je to u kombinaciji sa

predavanjima.Metoda je fleksibilna.Kandidati ne moguda pripiu lo uinak pristrasnosti spoljnih ocenjivaa

poto video snimak omoguavada svaki kandidat vidisopstveno izvoenje zadatka, bez interpretacije ilikomentara instruktora.

2. Hands-on tehnikeOve metode su idealne za ravoj specijalnih umea, zarazumevanje kako se vetineumea i ponaanja mogu

preneti na posao, za sticanje iskustava neophodnih zakompletiranje jednog zadatka i postupak u donoenjuinterpersonalnih odluka.(a)Obuka na poslu. Praktikuje se u sluajuangaovanja nove radne snage,dodatne obuke iskusnihradnika, premetanja, napredovanja. Zaposleni ue

posmatrajui i imitirajui ponaanje menadera ilidrugog strunog lica. Program obuke na poslu se javljau razliitim oblicima kao to su egrtovanje i trening. (b)Samoinicijativna obuka. Podrazumeva takvu obuku

u kojoj zaposleni preuzimaju odgovornost za sveaspekte obuke kada e biti organizovana i ko euestvovati utoj obuci.Zaposleni ostvaruju kontakte poceloj kompaniji to im omoguava bolje razumevanje

personalnih i tehnikih datosti.(c)egrtovanje. Metoda obuke sa elementima obuke na

poslu i obuke u uionicama. Veina programaegrtovanja je na zanatskim poslovima. Uenici u tokuovladavanja strukom dobijaju platu, egrtovanje traje i

po nekoliko godina.

(d)Simulacije. Metod obuke kojom se prestavljasituacija iz stvarnog ivota koja imatakve posledice pokandidata da mora donositi odluke kao to bi ih donosiou stvarnom ivotu. Simulacije omoguavaju da kandidatsagleda posledice svojihodluka u vetakim uslovima, bez rizika i opasnosti.Simulacija jaa samopouzdanje.(e)BusinessGames i CaseStudies. Koristi se

prvenstveno u razvoju menadment vetina. Tipoviodluka koje se donose tokom igre obuhvataju sveaspekte menaderskih vebi, kao to su odnosi poosnovu rada, marketing, finansije.

(f)Modelovanje ponaanja. Jedno je od najefikasnijihtehnika za razvijanje interpersonalnih sposobnosti.Svaka sesija obuke fokusira se na jednuinterpersonalnuvetinu. Obuavani se ocenjuje u tom

pogledu koliko njegovoponaanje odgovara kljunomponaanju demonstriranog u modelu.(g)Interaktivni video. Kombinuje prednosti videoobuke i kompjuterske obuke. Obuka jeindividualizirana.Zaposleni biraju onaj aspekt programa

obuke kome ele posvetiti vie panje, odnosno, mogupreskoiti one delove obuke za koje se smatrajudovoljno osposobljenim. Zaposleni trenutno primaju

podatke o svojimperformansama. Obuka je jednako pogodna i za

poslodavce i za zaposlene.3. Tehnike za izgradnju grupe

(a)Uenje kroz avanturu. Ima za cilj da razvija timskirad i vetinu rukovoenjakoristei pri tome struktuiranespoljne aktivnosti.Vebe bi trebale biti povezane sa tipom vetina koje uesnici treba da razviju za svoj

budui posao. Posle vebi trenerbi trebao da organizuje raspravu o onome to sedogodilo na vebi.Ovakav vid obukeje neprihvatljiv zaone sa ogranienim sposobnostima za rad.(b)Obuka tima. Podrazumeva koordinaciju uinkasvakog pojedinca na dostizanju zajednikog cilja.Uspenost tima zavisi od sposobnosti koordinacije

pojedinanih aktivnosti u donoenju odluka kao ispremnosti za suoavanje sa moguim opasnimsituacijama.41. PROCENA (EVALUACIJA) PROGRAMA

OBUKE

Rezultati obuke se po jednom od autora mogu grupisati

u 4 kategorije i to:1. spoznajni (kognitivni) rezultati se koriste kao

pokazatelj stepena do koga su obuavani upoznati saprincipima, injenicama, tehnikama, procedurama iliprocesima sadranim u programu obuke. Za procenuspoznajnih rezultata koriste se testovi tipa papir-olovka.2. rezultati koji se zasnivaju na sposobnostima

(umeima) se koriste za procenu nivoa tehnikih ilimotornih sposobnosti i ponaanja. Razvoj sposobnostise moe proceniti praenjem uinka obuavanih.Procena podrazumeva praenje uestalosti takvog

ponaanja obuavanih koje je istaknuto u progamuobuke.

3. afektivni rezultati ukljuuju atitide i motivaciju.Opaanja o programu su korisna zbog identifikacijestava obuavanih o tome ta ini uspenim a taspreava obukuuenje. Ostali afektivni rezultati kojisu u centru panje obuke, odnose se na toleranciju zarazliitost, na motivaciju za uenje, stavove o sigurnostii tome sl. Afektivni rezultati se mogu proceniti pomouanketa;4. zasnovani na rezultatima.U proceni rezultata obuke koriste se razliite metodakao to su: ankete, posmatranja, samovrednovanje,ciljne grupe, line zabeleke, menaderska ocena itd.Pokazatelji isplativosti programa obuke se iskazuju

primera radi, krozredukciju trokova zahvaljujui smanjenju fluktuacijezaposlenih, smanjenom broju nesrea na radu,

poveanjem produktivnosti rada, unapreenjemkvaliteta proizvoda ili usluga itd. Kod procene obuke irazvoja prvo se moraju utvrditi kriterijumi za

ocenjivanje, zatim sledi pred-test, kako bi se ocenionivo znanja pre samog poetka obuke. Po mogustvutest bi trebao da se obavi kako sa grupom koja seobuava tako ikontrolnom grupom koja radi u nepromenjenimuslovima. Nakon zavrene obuke sledi post-test, kojitreba da ukae na ona poboljanja koja su rezultat

programa obuke. Razlozi zbog kojih se vri ocenaobuke su:da se odredi da li program slediciljeve,da li obuavani veruju da je programzadovoljavajui,da bi se odredilefinansijske koristi kaoi trokovi programa,da bi se uporedili trokovi i dobit(beneficije) razliitih programa obuke u cilju odabiranajboljeg programa.

42. STADIJUMI U KARIJERI I SIDRA

KARIJEREPet faza u karijeri ini jedan idealan put,madahronoloki kadkad nijeprimenljiv za sve zaposlene.Ovefaze predstavljaju koristan model za razumevanje

iskustva u karijeri ako ga koristimo fleksibilno kaoalatku za razumevanje karijera ane kao normativni model.Faza I odnosi se na izbor zanimanja i u proseku traje do25.-te godine ivota.Odabira se zanimanje prema svojim

zamislima.Pojedinac se upuuje natestiranje koje mu pomae da identifikuje podrujainteresovanja.Faza II podrazumeva ulazak u organizaciju. Trebanapomenuti da se faze I i II u periodu od 18 do 25godine esto poklapaju.Pojedinac se suoava saodstupanjima izmeu stvarnosti i onoga to je oekivaood posla.

Faza III podrazumeva ranu karijeru, koja u prosekutraje od 25 do 40 godine. Rezultati u ovoj fazi se

ogledaju u demonstriranju kompententnosti ipreduzimanju odgovornosti i autoriteta.

Faza IV kao srednja karijera se povezuje sa godinamastarosti izmeu 40.-te i 50.tegodine. Potrebna je

ponovna evaluacija karijere i ivotnog puta.Mali je brojonih koji e doiveti pad u ovoj fazi.Faza Vje kasna karijera u kojoj je zadatak organizacijeda ohrabruje ljude da dobro obavljaju svoj

posao.Fleksibilna forma rada,jasni standardi,stalnoobuavanje, izbegavanje diskriminacije,sve ovokombinovano sa pripremama za penziju ine glavneodrednice ove faze razvoja karijere.Pet osnovnih 'sidra' (ciljeva) karijere ukljuujutehniku:1.tehniko-funkcionalna kompetentnost radi se o osobama koje suzainteresovane za tehniki aspekt posla.Obino ih neinteresuje menaderski posao ali u sluaju potrebe ipake biti spremni da prihvate odgovornost po osnovutakvefunkcije. 2.menaderska kompetentnost osobe suzainteresovane za praktikovanje menaderskihsposobnosti a tehniko-funkcionalni poslovi su samonain da se doe do toga. Po pravilu zavravaju kaogeneralni menaderi Poseduju niz kompentencija. 3.sigurnosti i stabilnost osobe karakterie spremnostda rade ono to od njihorganizacija oekuje.Privrenesu jednoj organizaciji celog ivota,bez obzira na drugeanse.Nisu karijeristi,skloni su usklaivanju karijere sa

porodinim ivotom,pa ih prati oseaj da su neuspeni.4.kreativnost osobe nemirnog intelektualnogduha,koji stalno imaju potrebu dastvaraju neto novo.Kada ostvare svoj cilj,taj cilj za njihvie nee predstavljatiizazov. Realizaciju e prepustitidrugima,a sami e se prepustiti novim izazovima

poduhvatima.5.autonomiju i nezavisnostosobe traemiran profesionalni ivot i mogunost rada posopstvenom stilu i specifinim stavovima premaradu.To podrazumeva rad u malim firmama,malimradnim grupama ili potpuno sam(konsultant,umetnik,pisac,savetnik).

43. UPRAVLJANJE ZAPOSLENIMA U

RAZLIITIMFAZAMA NJIHOVE KARIJEREPostupci koje organizacije koriste u upravljanjuradnicima u razliitim fazama njihovih karijera su:1. Stupanje u organizaciju socijalizacija je od

presudnog znaaja t.j. privikavanje novog radnika inovog poslodavca jedno drugom. Ovladavanjeorganizacionom politikom, normama, tradicijom ivrednostima je bitan deo procesa. Upoznavanje kolega,nadreenih i podreenih je takoe bitno. Sve ovo kod

pridole osobe poveava posveenost poslu,zadovoljstvo poslom, i elju za linom kontrolom.Ovose moe postii sa realistinim predstavljanjemkompanije i orijentacijom novih radnika.2. Mentoring mentor je uitelj, savetnik, sponzor iosoba kojoj se poveravamo. Ta osoba treba da bude


10/16


11/16


12/16

poslodavci treba da uzmu u obzir i uticaj sledeihinioca:1.Tajnostdanas u eri pristupanih informacija, tajnostinformacija ovisinama zarada se smanjuje, ali u nekim situacijama je

jo uvek jako vana.2.Uticaj inflacijepreduzea treba da koriguju zaradeu zavisnosti odinflacije, inae bi zaostali za konkurencijom i ne bimogli zadrati svoje najboljeradnike.3.Kompresijasabijanje zaradavezuje se za probleminflacije, ogleda se u

smanjenju razlika izmeu zarada pojedinih kategorijazaposlenih. Ogleda se usledeim pojavama:-poveanje poetnih zarada novozaposlenima,-poveanje satnice za lanove sindikata,-regrutacija novih strunjaka sa zaradom koja je via odzarade radnikakoji ve due vremena rade za preduzee, -previsoke zarade za prekovremeni rad.Ove pojave negativno utiu na zaposlene koji ve duevremena rade za

poslodavca. Reenje je u poveanju zarada svimzaposlenima ili davanje bonusazaposlenima sa duim radnim staom.4.Poveanje plate inflacija i poveanje trokovaivota zahtevaju poveanje

nivoa zarade. Postoje razne metode poev odravnomernog poveanja do upotrebestimulativnog sistema zarada.

52. ALTERNATIVE TRADICIONALNOJ

STRUKTURI ZARADA

(a) Plaanja po osnovu proizvodnih sposobnosti ovaj pristup jeorijentisan prema inputu zaposlenih jer ona nagraujezaposlene na osnovu njihovihsposobnosti vezanih za obavljanje radnih zadataka.Vrednuje se opte znanje, struno znanje, linesposobnosti, vetine i motivacije koje su potrebne zadostizanje radnog uinka.Ovaj pristup obino primenjuju manja preduzea, gde

poslodavci selekciju kandidata za slobodno radno mestovre na osnovu posedovanja potrebnihsposobnosti. To

se temelji na miljenju da je onaj radnik koji zna vievredniji za preduzee. Model predvia da kompanijanove radnike plaa po niim stopama.Shodno stepenurasta nivoa znanja i vetina raste i zarada. Prednosti:Ona odraava realan nivo vrednosti radnesnage, poveava fleksibilnost kadrova, podstiedosezanje viih nivoa kvaliteta i produktivnosti,stimulie poveanje znanja i vetina, podstie

participaciju i angaovanje zaposlenih,sniava ukupnetrokove rada i poveava stepen razumevanja radnih

operacija.Nedostaci:poveanje direktnih trokovarada,pojava tehnolokog vika,nerealni planovaobuke.Permanentna obuka zaposlenih zahteva dodatnetrokove od poslodavca.(b) Kompetencioni model primenjuje se kodutvrivanja zarada menadera i zaposlenih sa viomstrunom spremom. Kompetencija se moe definisatikao osobina ili karakteristika koju mora posedovati

pojedinac da bi uspeno obavljao nekiposao. Tu spadaju potvrene osobine linosti,ukljuujui znanje, kvalifikaciju i vetine kojeomoguavaju uspeno obavljanje posla. U kompetencijese najee ubrajaju i menaderske vetine kao to suliderstvo, fleksibilnost, inovativnost, zadovoljavanje

potreba potroaa i druge kompetencije u zavisnosti odradnogmesta. Ovaj pristup se smatra relativno novim i

primenjuju ga najee organizacije koje posebnupanju posveuju znanju.Prednosti:ovaj sistemutvrivanja zarada moe da poslui i kao osnova zadruge funkcije upravljanja ljudskim resursima, on se

efikasno primenjuje na podrujima gde su rezultati radavidljivi samo nakon dugog perioda vremena,omoguava merenje i vrednovanje rezultata rada i na

podrujima gde kvantitativna procena nije mogua,osim toga fokusira i stimulierazvoj.Nedostaci: primena ovog modela je relativnokompleksna, izrada modela zahteva puno vremena ifinansijska sredstva, pouzdano merenje kompetencija je

teko a u sluaju neadekvatne primene kompetencionogmodela trokovi radnesnage se mogu ozbiljno poveavati.(c) Integracija platnih razredaje sistem utvrivanjazarada u okviru koga se vie razliitih platnih kategorijagrupie u nekoliko optih kategorija.U sutini,on rezultira koncentrisanjem poslova u vee kategorije iligrupe poslova.U ovom sistemu radnici treba da

poveaju svoje znanje i sposobnosti da bi zasluilipoveanje plate.Prednosti:menaderi imaju veu autonomiju uodreivanju satnice.Sistem olakava premetaj osobljasa jednog na drugo radno mesto unutar organizacije.Ovaj model pozitivno utie i na timski rad. Olakava

proces reorganizacije jerohrabruje radnike da menjaju radna mesta unutar

preduzea, smanjuje hijerarhiju unutar preduzea apojedinci se plaaju na osnovu stvarnog zalaganja a nena osnovu striktno i usko definisanih platnihrazreda.Nedostaci:primena ovog sistema zarada zanove radnike moe biti konfuzna,a trokovi radne snagese najeepoveavaju jer su poslovi koji su ranije

pripadali raznim platnim razredima, sada nalaze u istomplatnom razredu obino sa viom zaradom. Uspenaprimena integracije platnih razreda zahteva primenusledeih koraka:utvrivanje broja novih platnih razreda,utvrivanje opsega bodova u novim platnimrazredima

kao i utvrivanje opsega zarada u novim platnimrazredima.

53. STIMULATIVNI SISTEM ZARADA

Stimulativnim sistemom zarada se na direktan nainnastoji nagraditi nadprosean uinak. Ovakvim nainomstimulacije se neposredno ukazuje na kauzalnost uodnosima sposobnosti zalaganjeuinak nagrada.Osnovna idejaje da se zaposleni oseaju kao poslovni

partneri koji dele finansijski rizik, ali i dobit poslovanja.Prednost je to stimulacija nije konstantna, nego se uvekmora prethodno zasluiti uinkom. Cilj ovih programa

je da se generiu poboljanje produktivnosti i nivouinka zaposlenih, a zaposleni e za uzvrat biti fer i

pravinonagraen.Razlozi za primenu ovog sistema su raznovrsni:

1.nagrada je vaan motivator za zaposlene 2.mnogi zaposleni podravaju ovaj sistem3.ovaj sistem zarada moe da privue i zadri najboljezaposlene4.predstavlja jasnu povratnu spregu zaposlenima.U toku izrade sistema zarada vano je voditi rauna osledeim principima:a) jednostavnost pravila stimulacije treba da su

jednostavna, jasna i razumljiva svim zaposlenima;b) specifinostsvaki zaposleni treba da zna ta se odnjega konkretno oekuje;c) dostinostzaposleni treba da imaju realnu ansu da

postignu postavljene cilejve;d) merljivost ceo stimulativni program treba da jemerljiv da bi se utvrdili trokovi i prednosti programa.Razlozi za neuspeh mogu biti uslovljeni sledeimfaktorima:1. vrednost stimulacije (nagrade) je niskane motivieradnike;2. ne postoji jaka veza izmeu uinka i nagrade; 3. supervizori esto pruaju otpor primeni stimulativnogsistema nisu dovoljno obueni i ne ele da praverazlike izmeu svojih podreenih;4. pregovori sa sindikatima odreuju granice primenestimulativnog sistema;5.problem godinje isplate ako je stimulativni sistemukljuen u redovnuzaradu, zaposleni e se navii nato i traie ih i onda kada ga ne zasluuju.Nedostaci stimulativnog sistema zarada su:1. neefikasnost operacija ovaj sistem zahtevanesmetane radne uslove radnika (odravanje maina,unutranji transport itd.) i ako ti uslovi nisu garantovani,uinak radnika opada zbog dejstva faktora na koje nemauticaja;2. kvalitet rada ako se nagrada vezuje samo zakvantitet rada to moeozbiljno ugroziti kvalitet rada;3. kvalitet radnog ivota ukoliko stimulativni sistemzahteva brzo obavljanje rutinskih zadataka;

4. selektivna priroda stimulacija esto sestimulativni sistem ne odnosi na sve zaposlene u

preduzeu;

5. nejasnoa utvrivanja nagradamoe da dovede uopasnost uspeh celog sistema stimulativne zarade

preduzea.54. STIMULACIJA POJEDINCA STIMULATIVNA ZARADA TRGOVACA

Najpoznatije metode za stimulaciju pojedinca su:1. plaanje po jedinici proizvoda najstariji je inajjednostavniji metod.Visina zarada je jednaka

proizvodu broja komada i cene rada po j edinici. Cenarada se odreuje u odnosu na uinak prosenogradnika.Po ovom programu isplate za proizvodnjukoliine jednake ili manje od norme vai nia stopazarade, a za prebaaj norme se ukupna koliina plaa povioj stopi. Prednosti ovog metodavezuju se za njegovurazumljivost, pravinost i jaku motivacionu snagu usluaju ako

je nagrada proporcionalna sa uinkom. Nedostaci su:rigidnost sistema, smanjenje kvaliteta rada, oteanouvoenje novih tehnologija i procesa kao i ne uzimanjeu ob

mhr menadžment ljudskih resursa

Documents