Menestymuutoksessa!- Opas sisäiseen muutosviestintään

AC-SANAFORIN VIESTINTÄOPAS:

TAMMIKUU 2015

2

Sisältö1 22

Johdanto ................................................................................................ 3

Miksi tämä opas kannattaa lukea ........................................................... 4

Kirjoittajat .............................................................................................. 4

1. Ota lähtötilanne haltuun .................................................................... 6

2. Näytä esimerkkiä ............................................................................... 7

3. Muista keskijohdon tärkeä kaksoisrooli .............................................. 8

4. Hyödynnä tarinoita ............................................................................ 11

5. Viesti teoista - älä aikomuksista ......................................................... 12

Esimerkkejä maailmalta: Ericsson ja Pfizer ............................................. 13

Lopuksi .................................................................................................. 15

Yhteystiedot .......................................................................................... 16

3

Onnistunut muutosviestintä tarvitsee viestintään

sitoutuneen toimitusjohtajan sekä muutoksen takana

seisovan keskijohdon, joilla on aito halu saada organisaatio

toimimaan strategian mukaisesti ja työntekijät innostumaan

muutoksesta. Viestintä on muutostilanteessa tavoitteellinen

projekti muiden rinnalla, ja se tarvitsee huolellisesti laaditun

toimintasuunnitelman sekä osallistavat menetelmät muutok-

sen läpiviemiseen.

Olemme koonneet tähän oppaaseen viisi vinkkiä sisäiseen muutosviestintään:Miten muutosviestintäprojekti polkaistaan käyntiin? Miten

keskijohto osallistetaan muutoksen sanansaattajaksi? Mitkä

ovat vetävän tarinan ainekset? Miksi teot korostuvat muutos-

viestintäprojektin edetessä ja strategiapuhe jää vähemmälle?

Johdanto

Ja vielä: miten viestintäväen oma esimerkki vaikuttaa muutos-

viestinnän onnistumiseen?

Kalevankadulla vuodenvaihteessa,

Eeva, Johanna, Antti-Matti ja Tom

Miksi tämä opas kannattaalukea? Muutosviestintää tehdään, jotta jokainen työntekijä tietää,

mitkä ovat organisaation tavoitteet ja miten oma tekeminen

linkittyy tavoitteiden saavuttamiseen. Tiedon jakamisen kana-

vat ovat usein kunnossa, mutta sisäistämisen ja ymmärryksen

varmistaminen vaativat jo taitoa. Viestinnän on tarjottava

avainhenkilöille työkaluja työntekijöiden sitouttamiseen ja

muutoksesta kertomiseen. Jokaiselta vaaditaan siis heittäyty-

mistä ja uusien tapojen omaksumista.

Tämä oppaan tarkoitus on saada sinut menestymään muutok-

sessa. Kerromme miksi johto kannattaa ottaa mukaan ja miksi

innostavan muutostarinan rakentamiseen kannattaa panos-

taa. Lisäksi esittelemme, miten kahdessa kansainvälisessä

yrityksessä on onnistuttu muutostilanteissa.

Onnistuneen muutoksen läpiviennin edellytys on avainhen-

kilöiden – erityisesti toimitusjohtajan ja keskijohdon - halu 4

Ensin ihmiset kieltäytyvät uskomasta, että jokin outo,

uusi asia voidaan tehdä, sitten he alkavat toivoa, että se voitaisiin

tehdä, sen jälkeen he ymmärtävät, että se voidaan tehdä – Sitten se tehdään ja koko maailma ihmettelee, miksei sitä

tehty jo vuosikymmen sitten.” – F.H. Burnett

investoida aikaa ja energiaa viestintään. Viestinnän tehtävä

onkin jo varhaisessa vaiheessa saada organisaation avainhen-

kilöt tiedostamaan ja hyväksymään muutos sekä kertomaan

siitä eteenpäin.

5

KirjoittajatEeva Rinta-KantoTeknologia & Teollisuus -tiiminvetäjä, vanhempi viestintäkonsultti, FMEeva on työskennellyt erityisesti teollisuuden ja teknologian sekä julkishallinnon projektien parissa. Hän on erikoistunut sisäiseen viestintään ja sen kehittämiseen. Eevan mielestä kukaan yrityksessä ei voi ulkoistaa itseään muutosviestinnästä: jokaisen on kannettava vastuu tiedonjakamisesta.

Johanna Lindberg-NaulapääVanhempi viestintäkonsultti, VTMJohannalla on pitkä kokemus sisäisestä ja ulkoisesta viestinnästä niin yksityisellä kuin julkisellakin sektorilla ja eri toimialoilla. Johanna uskoo lujasti varhaisen sitouttamisen merkitykseen: mitä aikaisemmin työntekijät pääsevät vaikuttamaan muutokseen, sitä sitoutuneempia he ovat.

Antti-Matti OlkoniemiViestintäassistentti, HuKAntti-Matti kuuluu teollisuus- ja teknologiatiimiin. Hän työskentelee kansainvälisessä ympäristössä alan johtavien yritysten kanssa. Aikaisemmin hän on kartuttanut kokemusta yrityspuolella energia-alalla. Antti-Matin mielestä hyvä sisäinen tekemisen meininki näkyy organisaatiosta ulospäin.

Tom WesterénToimitusjohtaja, FM, MBATom on vienyt läpi useita muutosviestintäprojekteja sekä konsulttina että yrityksen asiantuntijana. Hänen osaamistaan arvostetaan varsinkin haastavissa muutosviestinnän tilanteissa, kuten yt-neuvotteluissa. Tomin muutosviestinnän motto on: ”Teko on vahvin viesti”.

haltuunOta lähtötilanne1.

Muutoshankkeisiin liittyy aina useita alaprojekteja: viestintä

on yksi näistä, projekti muiden rinnalla. Se tarvitsee huolelli-

sesti määritellyt tavoitteet ja toimenpiteet, vetäjän, budjetin,

aikataulun ja raportointivastuun.

Ennen kuin laitat tikkua ristiin määrittele ja analysoi Keitä muutos puhuttelee ja mitkä ovat avainviestit?

Onko organisaatiossa joku kohderyhmä, johon muutos vaikut-

taa kaikkein eniten? Panosta mieluummin muutamaan tär-

keään kohderyhmään kunnolla, sen sijaan että viestisit kaikille

puoliteholla.

Millä aikataululla projekti etenee ja mitä se tarkoittaa vies-

tinnän kannalta? Mieti paljonko sinulla on aikaa suunnitella ja

milloin toimenpiteet olisi hyvä käynnistää.

Kuka on kaikkein vaikuttavin puhemies kullekin kohderyhmäl-

le? Anna johdolle vastuuta viestinnästä ja ota myös innokkaat

työntekijät mukaan kertomaan kokemuksistaan.

Miten viesti menee parhaiten perille eri kohderyhmille? Mieti

yhdessä esimiesten kanssa muutoksen hyötyjä ja kiteytä niistä

olennaisimmat pääviestit.

Miten ja mistä ihmiset etsivät ja löytävät tietoa? Tarjoa tietoa

useissa kanavissa ja eri muodoissa. Kun rakennat viestintää

useiden kanavien ja keinojen varaan, saman asian toistaminen

ei puuduta. Ihmiset altistuvat viestillesi kuin vahingossa.

6

esimerkkiäNäytä2.

Monissa organisaatioissa sisäinen muutosviestintä aiheuttaa

harmaita hiuksia jo ennen kuin projekti on edes polkaistu käyn-

tiin. Vanhat tavat istuvat tiukassa ja pieleen menneet projektit

muistetaan pitkään. Lisäksi viestintä saa turhan usein syntipukin

maineen, vaikka tiedotus olisikin pelannut moitteettomasti.

Onnistuminen edellyttää innostumista, osallistamista ja avoi-

muutta. Toimi myös itse niiden arvojen mukaan. Into, avoimuus

ja positiivisuus tarttuvat ja vetävät hyviä tyyppejä puoleensa –

ja heitä tarvitaan aina muutosviestinnässä. Varmista, ettei kes-

kijohto ulkoista itseään muutoksesta. Uusien asioiden läpivienti

ja omaksuminen vaatii sitoutumista jokaiselta organisaation

jäseneltä.

Avoin ja inspiroiva yrityskulttuuri ei synny hetkessä. Se vaatii

pitkäjänteistä työtä ja uuden opettelua jokaiselta työyhteisön

jäseneltä, mutta luota esimerkin voimaan. Pidä myös huolta,

että kanavat vuorovaikutukselle ovat avoinna ja plakkarissasi on

osallistamista tukevia työkaluja.

7

kaksoisrooliMuista keskijohdon tärkeä3.

Muutostilanteissa keskijohdolla on elintärkeä kaksoisrooli:

Johdon, esimiesten ja päälliköiden on osattava työntekijöinä

viedä muutos käytäntöön omassa työssään. Toisaalta heidän

on pystyttävä kertomaan muutoksista omille porukoilleen ja

saatava nämä innostumaan uudesta suunnasta.

Organisaation keskijohto on avainasemassa muutosviestinnässä.

Parhaimmillaan motivoitunut johto vie muutosviestiä aktiivisesti ja

oma-aloitteisesti eteenpäin ja onnistuu vakuuttamaan henkilöstön

muutoksen tarpeellisuudesta. Muutosta vastustavat esimiehet

ovat sen sijaan projektin pullonkaula ja vaarantavat onnistumisen.

Keskijohdolle on annettava rooli viestinviejinä mahdollisimman

aikaisin. Osallista keskijohto jo varhaisessa vaiheessa: Kysy hei-

dän mielipiteitään muutoksesta ja viestintäkäytännöistä omissa

yksiköissään. Lisäksi on hyvä rakentaa viestit yhdessä. Esimiehet

tuntevat oman porukkansa parhaiten. 8

JOHTAJA, ÄLÄ OLE TULPPA!

9

?Tee kyselyja haastattele

kertoessaan porukoilleen uudesta strategiasta. Viestintään

kaivattiin monipuolista tukea ja kärkeen nousivat esimerkit

ja esitykset – tarinassa on voimaa! Alla olevasta kuvasta näet

mitkä työkalut ja keinot koetaan tärkeimmiksi. Sähköposti ei

yltänyt edes viiden parhaan joukkoon.

Jalkaudu tärkeimpiin yksiköihin tapaamaan avainhenkilöitä ja

selvitä esimiesten suhtautumista muutokseen ja sitä kuinka hyvin

he tuntevat muutokseen vaikuttavat tekijät. Kysymällä saat tietoa

eri ryhmissä käytössä olevista viestintäkanavista ja -keinoista.

Kysy ainakin näitä:• Mikä muutoksessa ihastuttaa ja vihastuttaa?

• Mitkä ovat muutoksen hyödyt ja esteet?

• Miten toivot saavasi tietoa muutoksesta ja sen vaikutuksista?

• Mitä tukea kaipaat muutoksesta viestimiseen?

• Mitkä ovat yksikkönne tehokkaimmat viestinnän kanavat?

Osoittamalla kiinnostusta sitoutat esimiehiä kuin huomaa-

matta. Saat itse arvokasta tietoa, mutta samalla suuntaan joh-

don katseet tulevaan, kun saat heidät pohtimaan muutoksen

hyötyjä, haittoja ja vaikutuksia omaan yksikköönsä.

Kysyimme erään kansainvälisen suomalaisyrityksen keski-

johdolta, mitä työkaluja ja keinoja he mieluiten käyttäisivät

Rakentakaaavainviestit yhdessä

10

Kun olet saanut käsityksen yksiköiden toimintatavoista, järjes-

tä työpaja/työpajoja. Niissä muodostetaan yhteistä ymmärrys-

tä ja annetaan aikaa omille oivalluksille. Sopikaa pääviesteistä,

tavoitteista ja yhteisistä tavoista tehdä. Kun tavoite on kris-

tallinkirkas, kaikkien ei tarvitse toimia saman mallin mukaan;

poimikaa ja jakakaa parhaita käytäntöjä.

Muista, että jokainen organisaation jäsen suhtautuu muu-

tokseen eri tavalla: Yksi haluaa olla suunnannäyttäjä, kun

taas toinen ei hyväksy muutosta kuin pakon kautta. Rakentava

keskustelu on erittäin tärkeää, mutta itsepäisimpien vastaan-

hangoittelijoiden kanssa ei kannata juuttua hedelmättömään

argumentointiin.

tarinoitaHyödynnä4.

Jokaista yksityiskohtaa ei ole mielekästä kertoa: panosta siis

pääviesteihin ja hyvään tarinaan. Kannusta jokaista miettimään

omaa suhdettaan muutokseen: Miten se vaikuttaa minuun ja

meidän yksikköömme. Muutoksesta on helpompi kertoa omin

sanoin ja omien kokemustensa kautta. Siten viesti paitsi persoo-

nallinen myös uskottava että puhutteleva.

Kun rakennat tarinaa muutosviestinnän tueksi, kiinnitä huomiota näihin:

1. Kiteytä pääviestit.

2. Yksinkertaista - kaikkea ei pysty kertomaan kaikille.

3. Vältä kapulakieltä - huomioi yleisösi.

4. Muista draamankaari ja tunne - heittäydy tarinaasi.

AC-Sanaforin Kerro tarina -oppaassa paneudutaan tarinan-

kerrontaan yritysviestinnässä. Oppaassa kerrotaan, miten

11

organisaation edustaja saa oman perusviestinsä kerrottua

sisäiselle kohderyhmälle kaikkein vaikuttavimmin.

Viesti teoista- älä aikomuksista5.

Organisaatiossa tapahtuvan muutoksen toteuttaminen koostuu

arjen teoista, pelkät lupaukset eivät riitä. Tämä pätee myös viestin-

tään. Alkuun kannattaa kertoa muutoksen taustoista ja tavoitteista:

miksi muutos on tehty, mistä on kyse ja mitkä ovat tavoitteet.

Muutosprosessin edetessä teoriasta viestiminen vähenee ja teois-

ta kertominen lisääntyy - muutos ja muutosviestintä avautuvat

parhaiten esimerkkien kautta.

Muutosviestinnän tavoitteena on saavuttaa tila, jossa muutos on

sisäistetty organisaatiossa niin hyvin, ettei erillistä muutosvies-

tintää enää tarvita. Puheet ovat siirtyneet teoiksi ja teot ovat osa

tavallista arjen tekemistä. Kun organisaatio toimii uuden strategian

mukaisesti voidaan myös viestinnässä palata ”normaalitilaan” ja

varsinainen muutosviestintä lopettaa.

Erityisesti pitkissä muutosprosesseissa on tärkeää viestiä myös

välitavoitteista ja osoittaa niiden toteutuminen, muuten vuosien 12

päässä oleva päämäärä saattaa unohtua. Anna ihmisten teko-

jen ja omien kokemusten puhua puolestaan. Arjen pienet teot

toteuttavat suuren osan strategiasta.

13

Esimerkkejämaailmalta

Haaste. ICT-talo Ericssonilla yksi toimintayksiköistä oli muutos-

paineiden alla. Toimintayksikön liiketoiminta ei ollut kannattavaa

ja työntekijöiden motivaatio ja sitoutumisaste oli huomattavasti

alempi kuin konsernissa keskimäärin. Yritysostot ja uudelleenjär-

jestelyt olivat vaikuttaneet työntekijöiden mielialaan ja asenteisiin.

Uuden strategian myötä edessä oli liiketoiminnan siirtyminen

laitteista ohjelmistoihin. Työntekijät ja keskijohto kaipasivat sel-

keyttä vallitsevaan tilanteeseen. Lähtötilanteen selvittäminen ja

tavoitteiden konkretisoiminen ymmärrettäviksi olivat lähtökohta-

na liiketoiminnan kehittämisessä ja henkilöstön sitouttamisessa.

Ratkaisu. Ensimmäiseksi Ericsson selvitti ylemmän johdon

näkemyksiä muutoksen syistä ja tavoitteista. Selvityksen

CASE

perusteella yritys laati sisäisen viestinnän strategian. Muutos-

viestintää tehtiin kekseliäästi ja johdonmukaisesti.

Ericsson toi strategian pääviestit esille muun muassa sisäises-

sä videossa ja intranet-visailussa. Lisäksi se tuotti keskijohdol-

le tukimateriaalia. Sisäisen viestinnän sydämenä oli jokaiselle

työntekijälle jaettu painettu kansio, jossa strategia käytiin läpi.

Tulos. Ennen muutosta kolmasosa työntekijöistä ei tiennyt

uudesta strategiasta. Toimenpiteiden jälkeen tietämättömien

määrä laski 15 prosenttiin. Keskijohdon kyky viestiä prosessis-

ta kehittyi merkittävästi. Työntekijöiden sitoutuminen kasvoi

ja sekä keskijohto että ylempijohto saivat palautekyselyissä

parempia arvosanoja.

Ruotsalainen ICT-yritys Ericsson ja yhdysvaltalainen lääkeyhtiö Pfizer ovat jakaneet esimerkkinsä osoitteessa www.melcrum.com.

Henkilöstön sitouttamisella suunta myönteiseen. Case Ericsson:

Lähde: www.melcrum.com

14

Haaste. Yhdysvaltalainen Pfizer viritti toimintaansa uudelleen

luodakseen kevyemmän ja kilpailukykyisemmän organisaa-

tion. Muutoksella haettiin toiminnalle sujuvuutta ja jousta-

vuutta. Yritys halusi organisaatiomuutoksen avulla päivittää

viestinnän toimintatapojaan.

Lääkeala on tiukasti säänneltyä, mikä asettaa haasteita ja

rajoja viestinnälle. Pfizerillä huomattiin, että sisäisen vies-

tinnän toimintamalli ei ollut toimiva ja viestinnästä haluttiin

vapautuneempaa. Yrityksessä haluttiin sitouttaa henkilöstö

muutokseen ja luoda muutokselle hyväksyntää vaihtuvassa

ympäristössä. Henkilöstön sitouttamiselle luotiin mittapuu ja

huolehdittiin, että viestinnällä tavoitetaan kaikki työntekijät.

Ratkaisu. Työntekijöitä kannustettiin tekemään videoita, joilla

he jakoivat tuntemuksiaan organisaatiomuutoksen edetessä.

Videoissa jaetut ydinviestit saavuttivat laajasti työntekijät.

Viestinnässä korporaatio häivytettiin taustalle ja ihmisten

CASE

tarinat tuotiin esiin. Työntekijät oppivat tuntemaan toisensa

paremmin, ja tarinat tarjosivat samaistumispintaa.

Tulos. Sen sijaan, että muutos olisi toteutettu ylhäältä

alaspäin, suunnitelmallinen epävirallisuus ja työntekijöiden

tarinat rakensivat uskoa sen kannattavuuteen sekä selvensivät

tavoitteita.

Henkilökohtaiset tarinat auttoivat ymmärtämään muutoksen syyt. Case Pfizer:

Lähde: www.melcrum.com

Viestinnässä korporaatio häivytettiin taustalle ja

ihmisten tarinat tuotiin esiin. Työntekijät oppivat tuntemaan

toisensa paremmin, ja tarinat tarjosivat samaistumispintaa.”

Lähde näistä liikkeelle:• Suunnittele huolella.

• Osoita johdolle viestinnän tarpeellisuus.

• Osallistuta keskijohto varhaisessa vaiheessa.

• Ota innovatiiviset menetelmät käyttöön

perustyökalujen rinnalle.

• Käytä selkeitä pääviestejä ja hyödynnä hyviä tarinoita.

Muutosviestintä lähtee strategian ymmärtämisestä: Minne

olemme menossa, miten pääsemme maaliin? Työntekijää

kiinnostaa ennen kaikkea oma rooli muutoksessa ja se miten

Lopuksise vaikuttaa omaan työhön. Hahmotettuamme tosiasiat voimme

muotoilla osuvat pääviestit ja lisätä strategiatarinaan sopivassa

suhteessa tarinallisia elementtejä ja tunnetta. Rakenna mieluum-

min monta erillistä tarinaa kuin yksi, joka ei puhuttele ketään.

Älä tee sisäisestä muutosviestinnästä omaa projektiasi vaan osal-

listuta siihen vähintäänkin ylin johto ja esimiehet. Esimerkillä on

huikea voima: ole innostunut, avoin ja ota muut mukaan.

15

16

Jätä yhteydenottopyyntö tästä

040 840 6368

Kuulemme mielellämme mielipiteesi oppaasta.

Aloita keskustelu sähköpostitse, Twitterissä, Linkedinissä

tai Facebookissa.

Jos haluat jakaa oppaan, voit tehdä sen helposti suoraan

lataussivulta: http://www.acsanafor.fi/ladattavat-oppaat/

Kiitos mielenkiinnostasi!

Ota yhteyttä! Täytä yhteydenottolomakkeemme. Kerro lyhyesti tarpeis-

tasi, niin otamme sinuun yhteyttä:

Olemme AC-Sanaforissa tehneet muutosviestintää useita

vuosia asiakkaidemme kanssa. Tapamme tehdä muutosvies-

tintää perustuu muutostilanteen syvälliseen ymmärtämiseen,

tilanteen perusteelliseen analysointiin ja sopivimpien mene-

telmien hyödyntämiseen.

tai soita:

Oliko opas hyödyllistä luettavaa?

Kaipaatko apua muutos- viestinnässä?