MAGENTA ADVISORYN TUTK IMUS

Menesty matalasuhdanteessa digitaalisten kanavien avulla

Magenta advi soryn JULK ai sU

11 / 2012

KUMppanisi sähKöisen LiiKetoiMinnan MUUtoKsessa

Magenta advisory luo asiakkailleen kilpailuetua sähköisessä maailmassa. ainutlaatuinen toimintamallimme yhdistää perinteisen liikkeenjohdon konsultoinnin analyyttisen ongelmanratkaisun vahvaan sähköisen liiketoiminnan ymmärrykseen. autamme niin suomen johtavia yrityksiä kuin maailman suurimpia kansainvälisiä toimijoita kasvamaan sähköisiksi markkinajohtajiksi.

jOhDANTO Menesty matalasuhdanteessa digitaalisten kanavien avulla | Magenta advisoryn tutkimus03

tässä tutkimuksessa aiheenamme on käsitellä yritysten mahdollisuuksia hyödyntää ja kasvattaa digitaalista liiketoimintaansa taloudellisesti vaikeina aikoina. Olemme valinneet kolme tyypillistä lähestymista-paa, miten yritykset reagoivat taantumaan, ja esi-tämme, kuinka digitaalisuus voi auttaa jokaisessa näistä. Näitä lähestymistapoja ovat kustannusten järkevä leikkaaminen, uusien tulovirtojen löytämi-nen ja sisäisten kompetenssien kasvattaminen.

Taantumat toimivat talouden puhdistavana voi-mana. Heikot yhtiöt ajautuvat konkurssiin, ja resurs-sit, kuten osaava työvoima ja pääoma, vapautuvat tehokkaampaan käyttöön muualla. Tässä tutkimuk-sessa käsittelemme kuinka yritykset voivat voittaa kil-pailijansa investoimalla sähköiseen liiketoimintaan.

i digitaaListen KyvyKKyyKsien raKentaMinen organisaation Lei-Katessa KUstannUKsiaan Kun talous ajautuu laskusuhdanteeseen, yritykset ennakoivat laskevaa kysyntää ja leik-kaavat kustannuksia läpi organisaation. Lisäksi investointeja kohdistetaan hankkeisiin, joista on odotettavissa voittoa lyhyellä tähtäimellä. hyödyntämällä ketterän kehityksen ajatusmal-lia ja hankkimalla ohjelmistoja palveluna (SaaS) voidaan saavuttaa nopeita voittoja pienillä kustannuksilla myös kustannussäästöjen puris-tuksessa.

ii UUsien sähKöisten LiiKetoiMinta-MaLLien Käyttö KULUttaJien osto-voiMan LasKiessa Useimmilla toimialoilla, niin B2C kuin B2B-yrityksissäkin, asiakkaiden kysyntä vähenee talouden ajautuessa taantumaan. Uudet säh-köisen maailman liiketoimintamallit kuitenkin mahdollistavat innovatiivisia tapoja laajentaa markkinaosuutta myös silloin, kun kuluttajien hintaherkkyys kasvaa.

iii digitaaLisen osaaMisen raKen-

taMinen JoUKKoirtisanoMisten aiKana Epävakaina aikoina yritykset joutuvat usein pienentämään kustannuksiaan ja siten myös irtisanomaan työvoimaa. Viime aikoina irtisano-misten kohteeksi ovat joutuneet myös digitaa-lisen maailman ammattilaiset – ryhmä, joka on muutenkin varsin pieni Suomessa. Ne yritykset, jotka ovat valmiita investoimaan vaikeina aikoina, voivat kuitenkin hyötyä irtisanomisista palkkaamalla uutta ja osaavaa työvoimaa.

Ennen kuin tarkastelemme jokaista näistä kolmes-ta osa-alueesta tarkemmin, katsotaan ensin, miksi on tärkeää, minkälaisia päätöksiä yritykset tekevät taantumassa.

MiKä yhdistää taantUMasta parhaiten seLvinneitä yrityKsiä? Talouden ennusteet vuodelle 2013 näyttävät kasvun hidastuvan lähelle nollaa. Vaikka suurin osa yhdistää taantumat mielessään tappioon, jokaisessa taantu-massa syntyy myös voittajia. Myöskään 1930-luvun suuri lama ei ollut poikkeus: useat yritykset menet-tivät miljoonia ja menivät konkurssiin, mutta yri-tykset kuten Procter & Gamble, Camel ja Chevrolet nousivat voittajiksi juuri laman ansiosta. Vaikka on olemassa monia eri teorioita ja syitä, miksi nämä yritykset menestyivät, yhdestä asiasta ollaan yleisesti samaa mieltä: yritykset uskalsivat investoida tulevai-suuteen laittamalla suuria summia markkinointiin ja tuotekehitykseen samalla,kun muut leikkasivat kustannuksiaan.

Myös viime aikaisissa tutkimuksissa on löydetty useita yhtäläisyyksiä taantumasta parhaiten sel-vinneiden yritysten strategioissa. Harvard Business Review tutki julkisesti listattujen yritysten suori-tuskykyä kolmen viimeisimmän taantuman aikana.

jOhDANTO

stapLes avaa UUden sähKöisen LiiKetoiMinnan innovaatioKesKUKsen Ja aiKoo KoLMinKertaistaa stapLes.coM –sivUston

henKiLöstön seUraavan Kahden vUoden aiKana 27. tammikuuta, 2012

Macy’s panostaa voiMaKKaasti

verKKoKaUppaan LisääMäLLä

725 UUtta työpaiKKaa verKKosivUstoJensa

tUKeMiseKsi 4. tammikuuta, 2011

taantUMasta hUoLiMatta MarKs & spencer siJoittaa

400 MiLJoonaa doLLaria UUden verKKoKaUpan raKentaMiseen,

WLan-LähiverKon asentaMiseen MyyMäLöihin Ja MyyJien varUstaMiseen ipadeiLLä.

7. syyskuuta, 2012

J

jOhDANTO Menesty matalasuhdanteessa digitaalisten kanavien avulla | Magenta advisoryn tutkimus04

Tulokset osoittavat, että yrityksillä, jotka taantuman aikana joko leikkaavat kustannuksia voimakkaasti tai tekevät suuria riskipitoisia sijoituksia on pienem-pi todennäköisyys pärjätä kilpailijoitaan paremmin, kun suhdanteet lähtevät uudel-leen nousuun. Tutkimuksen mukaan suurin todennäköisyys menestyä taantuman jälkeen on yrityksillä, jotka leikkaavat kustannuksia valikoiden, mutta samalla panostavat tulevaisuu-teen kasvattamalla investointeja markkinointiin, tuotekehityk-seen ja uusiin liiketoiminta-alu-eisiin (katso kuva 2).

Sähköinen liiketoiminta voi auttaa tällaisen strategian toteuttamisessa parantamalla toimin-nan tehokkuutta sekä tarjoamalla mahdollisuuden kustannustehokkaihin investointeihin mm. uusille markkinoille laajentumiseen. Katsotaan kuitenkin ensin, miksi juuri digitaalisuus voi parhaiten auttaa selviämään nykyisestä taantumasta.

MiKsi digitaaLinen LiiKetoiMinta voi aUttaa seLviäMään taantUMasta?Ennemmin tai myöhemmin kaikkia laskusuhdan-teita seuraa noususuhdanne. Yritykset, jotka ovat valmistautuneet noususuhdanteeseen karsimalla kustannuksia ja investoimalla tulevaisuuteen järke-västi, ovat kilpailijoitaan edellä, kun talous kääntyy takaisin kasvu-uralle. Pelkkä sijoittaminen tulevai-suuteen ei kuitenkaan riitä, vaan yritysten täytyy tietää, mihin investoinnit kohdennetaan.

“Hyvä pelaaja luistelee sinne, missä kiekko on. Erinomainen pelaaja luistelee sinne, missä kiekko on seuraavaksi.” — Wayne GretzkyVaikka jääkiekon vertaaminen yrityksen johtami-seen voi olla kaukaa haettua, ajatus seuraavan siirron tärkeydestä pätee molemmissa. Sähköisen liiketoi-minnan osuus saattaa olla vain murto-osa yrityksen liikevaihdosta nykyään, mutta sen merkitys liike-vaihdolle sekä suoraan että epäsuorasti monikana-vaisen asiakaskokemuksen osana kasvaa jatkuvasti. Tämä muutos näkyy hyvin kuvassa 3, jossa verrataan kauppojen myymäläkohtaisen myynnin kehittymis-tä verkkokaupan myyntiin Yhdysvalloissa. Vuoden 2008 pörssiromahduksen jälkeen lähes kaikki yhdys-valtalaisten kauppojen kasvusta on tullut verkkokau-pasta ($16 Mrd. vs. $1 Mrd.). Lisäksi verkkokaupan kasvunopeus on useita vuosia ollut nopeampaa kuin myymäläkohtaisen myynnin kasvu.

Jotta voisimme nähdä, ovatko verkkokauppaan keskittyneet yritykset todella menestyneet parem-min kuin muut, vertailimme Yhdysvaltojen 20

suurimman julkisesti noteeratun verkkokauppiaan osakekurssin kehitystä s&p 500 indeksiin. Kuten kuvasta 4 voidaan nähdä, yritykset, joilla verkko-kaupan osuus liikevaihdosta on suhteellisesti suurin,

ovat selviytyneet taantumasta paremmin. Sijoitus 20:n suu-rimman verkkokauppiaan osak-keisiin vuoden 2008 alussa oli elokuuhun 2012 mennessä 20 % arvokkaampi kuin vastaava sijoi-tus s&p 500 indeksiin.

Samansuuntainen kehitys on havaittavissa myös Euroopassa, kuten kuvat 5 ja 6 osoittavat. Ensinnäkin, kuten kuvasta 5

voidaan havaita, verkon osuus mediaan käytetyis-tä rahoista kasvaa kovaa vauhtia tehden siitä pian suurimman mainoskanavan. Verkkoon käytettyjen mainosrahojen kasvu johtuu osittain siitä, että myös verkkokauppa on kasvanut voimakkaasti taantu-masta huolimatta, kuten kuva 6 osoittaa.

On myös mielenkiintoista tarkastella, miten Suomi pärjää kuvien 5 ja 6 vertailuissa. Suomalaiset ovat yksi Euroopan eniten verkosta ostavista kan-soista, mutta verkon osuus mainosrahoista on yksi pienimmistä. Tämä saattaa johtua mm. siitä, että suomalaisten vähittäiskauppojen panostus verk-kokauppaan ja sitä myötä verkkomainontaan on vähäistä, mikä puolestaan on johtanut tilanteeseen, jossa suuri osa suomalaisten verkko-ostoista karkaa ulkomaisiin verkkokauppoihin. Joissakin erikoista-varakaupan tuoteryhmissä, kuten urheiluvälineissä ja auton varaosissa, lähes puolet verkkokaupasta meneekin nykyään ulkomaisille kauppiaille.

Verkkokauppa on hyvä esimerkki siitä, miten dra-maattisesti liiketoimintaympäristö on muuttunut viimeisen vuosikymmenen aikana. Pelkästään verk-koon keskittyneet ulkomaiset toimijat ovat tulleet kilpailemaan asiakkaista Suomen markkinoille ja ovat nopeasti tuhoamassa perinteisten toimijoiden lypsylehmiä.

Me selitämme sähköiseen liiketoimintaan keskit-tyneiden yritysten menestymistä taantuman aikana kolmella pääsyyllä. Ensinnäkin verkkoon keskitty-neet yritykset saavat usein paremman tuoton inves-toinneilleen lyhyellä tähtäimellä. Toiseksi sähköinen liiketoiminta mahdollistaa uusien liiketoiminta-mallien hyödyntämisen ja myynnin laajentamisen uusille markkina-alueille pienillä kustannuksilla. Kolmanneksi yritykset, jotka ovat uskaltaneet kas-vattaa sähköisen liiketoiminnan henkilöstöä taan-tuman aikana, ovat pystyneet poimimaan parhaat tekijät markkinoilta aikana, jolloin osaavaa työvoi-maa on runsaasti tarjolla. Seuraavassa käymme läpi nämä kolme aluetta tarkemmin.

hyvä peLaaJa LUisteLee sinne,

Missä KieKKo on. erinoMainen peLaaJa LUisteLee sinne, Missä

KieKKo on seUraavaKsi. wayne gretzky

jOhDANTO Menesty matalasuhdanteessa digitaalisten kanavien avulla | Magenta advisoryn tutkimus05

KUva 2: yritysten strategiset vaihtoehdot taantumassa

Lähde: Mukaillen Harvard Business Review 3/2010

KUva 3: Kauppojen myymälä-kohtainen myynti vs. verkkokaupan myynti yhdysvalloissa

Lähde: Internet Retailer 2012

Edistymiseen tähtäävät siirrot

Markkinoiden kehittäminen Investoinnit Molemmat

Est ä

mi se

en t ä

htä ä

vät s

ii rr o

t

Henkilöstön vähennys Hyvä Huono Huonoin

Toiminnan tehostaminen Hyvä Hyvä Paras

Molemmat Huono Huono Hyvä

+13% +12.2%Myynnin kasvu EBITDA

+3.3% -5.2%Myynnin kasvu EBITDA

jOhDANTO Menesty matalasuhdanteessa digitaalisten kanavien avulla | Magenta advisoryn tutkimus06

KUva 5: (vasen)

verkon osuus mai-nontaan käytetyistä rahoista ja kasvu

KUva 6: (oikea) viimeisen kolmen kuukauden aikana verkko-ostoksia tehneiden määrä

Lähde: Eurostat 2012Lähde: IAB Europe, Adex Benchmark 2011

KUva 4: yhdysvaltojen 20:n suurimman verkkokauppiaan osakekurssin kehitys verrattuna s&p 500 indeksiin

Lähde: Google Finance, Internet Retailer, Top 500 retailers 2012

-45 %

-30 %

-15 %

0 %

15 %

30 %

45 %

2008 2009 2010 2011 2012

TOP 20 VERKKOKAUPPIAAT

S&P 500

Top20 verkkokauppiaat:

Dig

itaal

isen

liiket

oim

inna

n ku

iluKaikkien Top 20 –listan osakkeiden painotus oli sama investointihetkellä 2.1.2008

15,2 %

15,9 %

15,9 %

16,2 %

20,6 %

21,4 %

21,7 %

23,4 %

24,9 %

27,9 %

27,9 %

35,9 %

Italia

Suomi

Venäjä

Puola

Ranska

Saksa

Euroopan ka.

Ruotsi

Norja

Alankomaat

Tanska

UK

Verkon osuus mainontaan käytetyistä rahoista

+14 %

+15 %

+13 %

+6 %

+14 %

+11 %

+9 %

+23 %

+56 %

+8 %

+16 %

+15 %

Kasvu

0 %

10 %

20 %

30 %

40 %

50 %

60 %

70 %

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

SUOMI

UK

EU-27

RUOTSI

ITALIA

verkko-ostoksia tehneiden määrä viimeisen 3 kk aikana

MUUTOS pROSENTEISSA

YR IT YSES IMER K K I I – NOR DSTROM Menesty matalasuhdanteessa digitaalisten kanavien avulla | Magenta advisoryn tutkimus07

nordstrom on korkealuokkainen tavara-talo, joka perustettiin vuonna 1901 ja jolla on 234 kivijalkamyymälää Yhdysvalloissa. Lisäksi yhtiöllä on verkkokauppa, jonka kautta tavaroita myydään useisiin maihin ympäri maailman, kuten myös Suomeen. Nordstrom on selvinnyt viime vuosien taantumasta paremmin kuin useimmat kilpailijoistaan, koska se on tehnyt sarjan investointeja tulevaisuuteen myynnin kas-vun varmistamiseksi.

Vuonna 2005 Nordstromin verkko-kaupan myynti vastasi 5,7 %:a yhtiön ko-konaisliikevaihdosta ja yhtiö ilmoitti, että 10 % olisi vaikea luku ylittää verkkokau-passa. pörssiromahduksen seurauksena yhtiön kokonaismyynti laski 4,3 % vuonna 2008, mutta verkkokauppa kuitenkin jatkoi kasvuaan kaksinumeroisin luvuin. Tällöin Nordstrom päätti sijoittaa voimakkaasti sähköiseen kauppaan.

Nordstromin menestys viime vuosina ei ole pelkkää sattumaa, vaan seurausta tark-kaan harkituista investoinneista. Ensinnäkin, yhtiö teki merkittäviä investointeja yhdis-täessään myymälöiden ja verkkokaupan varastojärjestelmät. Käytännössä tämä tar-koittaa sitä, että jos asiakas tilaa tuotteen verkkokaupasta helsingissä, se saatetaan toimittaa asiakkaalle tavaratalosta new yorkista. järjestelmän avulla Nordstromin on mahdollista myydä tavaraa niistä myymälöistä, joissa tavara ei muuten ole mennyt kaupaksi. Tämä puolestaan vähen-

case itää tarvetta myydä tuotteita alennuksilla kauden lopussa. Integraation ansiosta va-raston kiertonopeus on kasvanut ennätyk-sellisen korkeaksi (4,8:sta vuonna 2005 ja 5,6:een vuonna 2011).

Toiseksi, Nordstrom osti salamamyyn-tisivusto HauteLook:n $180 miljoonalla. Tämä on mahdollistanut myynnin kasvat-tamisen aikana, jolloin ihmiset ovat entistä tarkempia rahoistaan. Siinä missä muut tavaratalot ovat yrittäneet rakentaa omia salamamyyntisivustojaan varsin huonolla menestyksellä, Nordstrom minimoi riskit ostamalla valmiiksi toimivan palvelun.

Kolmanneksi, Nordstrom on panos-tanut vahvasti verkkokauppa-alustaansa. Seuraavan viiden vuoden aikana yhtiö aikoo käyttää miljardi dollaria eli noin kolmasosan kaikista investoinneistaan verkkokauppaan. Tämä ker too paljon Nordstromin kasvuodotuksista eri ka-navissa ottaen huomioon, että verkko-kaupan osuus liikevaihdosta on nykyään noin 10 %.

Näillä investoinneilla Nordstrom on päässyt kilpailijoiden edelle muuten vai-keina aikoina. Sähköinen kauppa kasvaa tällä hetkellä 30 % vuodessa ja vuonna 2012 yhtiö odottaa myyvänsä tuotteitaan verkkokaupassaan yli miljardilla dollarilla. Kaksinumeroinen myynnin kasvu ja yhtiön osakkeen ennätyskorkea arvostus kerto-vat osaltaan siitä, että viime vuosien pa-nostukset ovat osuneet oikeaan.

DIG ITA AL I SEN K Y V YK K Y YDEN R AK ENTAMINEN ORGANISA AT ION LE I K ATESSA KUSTANNU KS IA AN Menesty matalasuhdanteessa digitaalisten kanavien avulla | Magenta advisoryn tutkimus08

i DIGITAALISTEN KYVYKKYYKSIEN RAKENTAMINEN ORGANISAATION LEIKATESSA KUSTANNUKSIAAN

taloudellisesti vaikeina aikoina yritykset joutuvat usein leikkaamaan kustannuksia läpi organisaation, jotta toiminta pysyisi edes jossain määrin kannat-tavana. Kustannusleikkaukset ovat usein välttämät-tömiä, mutta niiden kohdistamisessa on otettava huomioon, ettei lyhyen aikajänteen säästöillä leikata tulevaisuuden kasvun mahdollisuuksia. Kun otetaan huomioon, että digitaaliset kanavat ovat jatkaneet kasvuaan myös läpi taantumavuosien ja tulevat ennusteiden mukaan kasvamaan myös jatkossa, leikkausten tekeminen tällä alueella on mielestäm-me kyseenalaista.

Sen lisäksi, että yritykset joutuvat leikkaamaan kustannuksiaan, myös sijoitushorisonttia joudutaan usein tarkastamaan. Laskusuhdanteessa suositaan investointeja, joissa on pienet riskit ja mahdollisuus tuottoihin lyhyellä aikavälillä. Näin ollen uudet ja tuntemattomat alueet, kuten sähköinen liiketoimin-ta, nähdään usein liian suurena riskinä.

Meillä on kaksi neuvoa yrityksille, joiden raha-hanat ovat tiukoilla mutta jotka haluavat silti sijoit-

taa sähköiseen liiketoimintaan: ketterän kehityk-sen hyödyntäminen ja ohjelmistojen hankkiminen palveluina.

Ketterää kehitystä ei pitäisi nähdä vain ohjelmis-tokehityksen työmenetelmänä vaan enemmänkin yleisenä ajattelutapana. Pähkinänkuoressa ketterä kehitys mahdollistaa yksinkertaisen version kehit-tämisen, ennen kuin päätetään, mihin suuntaan kehitystä jatketaan. Näin ollen yritykset, joilla ei ole paljon pääomaa sijoitettavaksi, voivat kehittää tuot-teita iteratiivisesti vähän kerrallaan saaden jatkuvas-ti asiakaspalautetta kehityksen ohjaamiseksi.

Menetelmää käyttäviin yrityksiin lukeutuu mm. Groupon, Twitter, Facebook, Instagram ja Dropbox. Tarkempi kuvaus ketterän kehityksen mallista löy-tyy alta.

Ketterän kehityksen hyödyntäminen tarjoaa perinteiseen teknisen kehityksen vesiputousmalliin verrattuna kaksi etua, jotka ovat erityisen hyödyllisiä vaikeina aikoina. Ensinnäkin ketterä kehitys mah-dollistaa tuotteiden saamisen nopeammin markki-

KUva 7:

esimerkki ketterän

liiketoiminnan

kehityksen mallista

virstanpylväin

Lähde:: Eric Reis, Magenta Advisoryn analyysi

SUUNNITTELU CONCEPTCAPABILITY

DEVELOPMENTTUOTTEEN SKAALAUS

• Tuotevision määrittely

• KPI-mittareiden ja –tavoitteiden määrittely

• Pienimmän mahdollisimman ensituotteen määrittely idean kokeilemiseksi

• Mahdollisimman vähän toiminnallisuuksia

• Tuodaan vain rajatulle määrälle asiakkaita

• Tehdään ketterin menetelmin

• Liiketoimintayksikkö mukana päivätasolla

• Korkeintaan kuuden kuukauden kehitysaika

• Jatkuva toimintamallien ja toiminnallisuuksien kehitys KPI:den pohjalta

• Kuukausittaisia iteratiivisia versiojulkaisuja ketterästi toteutettuna

• Liiketoimintayksikkö mukana päivätasolla

• Tuotteen skaalauspäätös, kun KPI-tavoitteet saavutettu

• Skaalautuvan IT-järjestelmän kehitys ketterin menetelmin

• Skaalautuvien toimintatapojen määritys

• Laaja käyttöönotto läpi organisaatioiden

• Loppukäyttäjien koulutus

ENSITUOTEITERATIIVINEN

KEHITYS

VP0 VP1 VP2 VP3 VP4

= Virstanpylväs

DIG ITA AL I SEN K Y V YK K Y YDEN R AK ENTAMINEN ORGANISA AT ION LE I K ATESSA KUSTANNU KS IA AN Menesty matalasuhdanteessa digitaalisten kanavien avulla | Magenta advisoryn tutkimus09

KUva 8: esimerkkejä yrityksistä, jotka ovat saavuttaneet kustan-nussäästöjä saas:ia hyödyntämällä

noille, koska tuotteiden ensiversio voidaan julkaista huomattavasti ennen, kuin lopullinen tuote on val-mis julkaistavaksi. Varhaiset kokeilijat alkavat käyt-tää hyödyllistä tuotetta joka tapauksessa, vaikka se olisi vielä puutteellinen.

Toiseksi ketterä kehitys pienentää sekä pääoma- että käyttömenoja. Tämä johtuu siitä, että ketterät menetelmät eivät vaadi suuria kertainvestointe-ja tai sitoutumista pitkäksi aikaa, vaan korostavat tuotekehityksen paloittelemista pienempiin osiin. Jokaisen “pyrähdyksen” jälkeen voidaan päättää, tuottaako projekti tarpeeksi sijoitettuun rahasum-maan nähden vai ei. Lisäksi hukkatyö vähenee, kos-ka tuotteille ei kehitetä uusia ominaisuuksia, ennen kuin niille nähdään todellista kysyntää.

Nyt kun olemme käyneet läpi, kuinka tehok-kaammat kehitystekniikat voivat auttaa saavutta-maan nopeita voittoja, tarkastellaan seuraavaksi kuinka kustannuksia voidaan pienentää palveluina ostettuja ohjelmistoja (SaaS) hyödyntämällä.

SaaS tarkoittaa ohjelmiston hankkimista palvelu-

na perinteisen lisenssipohjaisen tavan sijaan. Ostaja maksaa tässä tapauksessa ainoastaan sen verran, mitä hän palvelua käyttää.

Yrityksen näkökulmasta SaaS tarkoittaa, että uuden hankkeen aloittamiseen liittyvät kustan-nukset ja riskit ovat pienet. Jos sijoitus ei osoit-taudu kannattavaksi, hanke voidaan lopettaa lyhy-ellä varoitusajalla. Toisaalta jos hanke osoittautuu menestykseksi, palvelua voidaan helposti skaalata laajemmalle käyttäjäjoukolle. Riskit ja sijoitettavat summat pysyvät tällä tavoin toteutetuissa projek-teissa pieninä etenkin verrattuna potentiaaliin, mikä voidaan saavuttaa. Kuvaan 8 olemme keränneet esi-merkkejä, miten muutamat yritykset ovat hyödyntä-neet SaaS:ia säästääkseen kustannuksissa.

Hyödyntämällä SaaS:ia yritysten on pääoma-menojen pienentämisen lisäksi mahdollista siirtää kuluja käyttömenoiksi. Tästä on apua erityisesti vai-keina aikoina, jolloin suurten pääomainvestointien perusteleminen ja läpivienti on usein haastavaa, kun taas pienempiä käyttömenoja on helpompi hyväksyä.

Lähde: Web Services, Google Apps

• piilaaksosta lähtöisin oleva Virgin America siirsi sähköpostijärjestelmänsä pilveen vuonna 2010 hyödyntämällä Google Appsia

• Migraatio leikkaa sähköpostijärjestelmän vuotuiset kustannukset arviolta puoleen

• pitkällä aikajänteellä pilveen siirtyminen säästää yli 18 teratavua kovalevytilaa

• Global Blue otti käyttöön Amazon Web Services –palvelun kohdattu-aan kapasiteettiongelmia nopeasti kasvaneen verkkoliikenteen vuoksi

• palvelun käyttöönoton tuloksena syntyi yli 800 000 USD:n kustannussäästöt pääomakustannuksissa ja 78 000 USD:n säästöt käyttökustannuksissa

• Muita palvelun tuomia hyötyjä ovat mm. palvelun kasvanut nopeus ja kapasiteetti

• Sijaintitietoihin peustuva sosiaalinen verkosto Foursquare otti käyttöön Amazon Web Services –palvelun voidakseen analysoida yli 5 miljoonaa päivittäistä sisäänkirjautumista eri paikkoihin

• Implementoinnin tuloksena yritys säästää 53 % kustannuksissa verrattuna tilanteeseen, jossa se pitäisi palveluita yllä itse

• Muita palvelun tuomia etuja ovat mm. pienentynyt datan käsittelyaika

YR IT YSES IMER K K I I I – G I LT GROU pE / A IR B NB Menesty matalasuhdanteessa digitaalisten kanavien avulla | Magenta advisoryn tutkimus10

gilt groupe perustettiin vuonna 2007, kun talous alkoi yli-kuumentua. Ajoitus ei olisi voinut olla parempi, sillä perustajat ennakoivat oikein, että taantumassa kuluttajia kiinnostaisi ostaa korkealuokkaisia brändejä, jos hinnat olisivat 50-70 % halvempia.

Gilt Groupen liiketoimintamalli tunnetaan nimellä tyhjennys-myynnit (engl. flash sales) ja sen keksijänä pidetään ranskalais-ta Vente-Privee:tä. Mallin liiketoimintalogiikka perustuu suurten tavaraerien ostamiseen, jotka myydään rajoitetun ajan kuluessa (Giltin tapauksessa 48 tuntia). Laskevan kulutuksen aikana jopa useat luksustuotevalmistajat ovat halukkaita myymään ylijääneet varastonsa, vaikka ne jouduttaisiin myymään huomattavasti pie-nemmällä katteella. Gilt puolestaan pystyy myymään tuotteet halvemmalla kuin perinteiset kauppiaat, mikä puolestaan houkut-telee suuria yleisöjä.

Gilt Groupe myi alunperin vain naisten vaatteita, mutta kon-septin osoittauduttua kannattavaksi, yritys laajensi valikoimaansa nopeasti myös miesten vaatteisiin ja kodintekstiileihin. Vuonna 2011 Gilt Groupen liikevaihdon arvioitiin olevan $500 miljoonaa ja yrityksen arvoksi on arvioitu miljardi dollaria.

case ii

YR IT YSES IMER K K I I I – G I LT GROU pE / A IR B NB Menesty matalasuhdanteessa digitaalisten kanavien avulla | Magenta advisoryn tutkimus11

airbnb perustettiin vuonna 2007 ja se tarjoaa palvelua, joka yhdistää majoitusta etsivät ja tarjoavat ihmiset ympäri maailman. Kuluttajien hintaherkkyyden kasvettua taantuman seurauksena useat ihmiset ovat löytäneet palvelusta hyvän vaihtoehdon yö-pymiselle hotelleissa.

Airbnb:n liiketoimintamalli on muunnos eBay:n ja Huuto.net:in tunnetusta kuluttajamarkkinapaikasta. Airbnb on soveltanut mallia matkailualalle tarjoamalla majoituspalveluita kuluttajilta kuluttajille. Airbnb:n roolina on toimia markkinapaikkana, joka mahdollistaa varausten ja rahansiirtojen tekemisen turvallisesti. Yleisiin kulutta-jamarkkinapaikkasivustoihin, kuten Craigslistiin, verrattuna Airbnb tarjoaa majoittujille rahat takaisin -takuun ja vuokraajille vakuu-tuksen jopa 700 000 euron vahinkoihin.

Tällä hetkellä Airbnb:n kautta varataan päivittäin 43 000 yö-pymistä. Lisäksi näistä varauksista kolme neljäsosaa on ensiker-taa palvelua käyttävien tekemiä. palvelun liikevaihdoksi arvioitiin $52,8 miljoonaa vuonna 2011 ja yrityksen tämänhetkinen arvo on noin $1,3 miljardia.

U US I EN SähKöISTEN L I I K E TOIM INTAMALL I EN K äY T Tö KU LUT TA j I EN OSTOVOIMAN L ASK I ESSA Menesty matalasuhdanteessa digitaalisten kanavien avulla | Magenta advisoryn tutkimus12

kun kuluttajien ostovoima laskee ja hintaherkkyys kasvaa, useimpien tuotteiden ja palveluiden kysyntä pienenee.

Markkinoiden kasvun tyrehtyessä yritysten täy-tyy joko laajentaa toimintaa uusille markkinoille tai kasvattaa markkinaosuutta omalla markkinal-laan jatkaakseen kasvua. Sähköinen liiketoiminta voi auttaa näissä pyrkimyksissä kahdella eri tavalla. Ensinnäkin, yritykset voivat hyödyntää digitaalisuu-den tarjoamia uusia liiketoimintamalleja. Toiseksi, yritykset voivat käyttää sähköisiä palveluita, jotka mahdollistavat uusille markkinoille laajentumisen kustannustehokkaasti.

KUinKa paLveLLa hintatietoisia KULUttaJa? Markkinaosuuden kasvattaminen voi osoittautua haastavaksi aikana, jolloin kulutus laskee. Kuten yritysesimerkki 2 osoittaa, digitaalisuus mahdollistaa useita uusia ja innovatiivisia liiketoimintamalleja, kuten ryhmäostot, tyhjennysmyynnit ja kuluttajien väliset markkinapaikat, joilla tähän haasteeseen voi-daan vastata.

Vaikka useat näistä liiketoimintamalleista ovat pelkästään verkossa toimivien yritysten lanseeraa-mia, myös perinteiset toimijat voivat hyödyntää malleja omassa toiminnassaan. Esimerkiksi Gilt Groupe esitteli ensimmäisenä Yhdysvalloissa ns. tyh-jennysmyynnit erikoistuen kalliiden brändituottei-den alennus- ja poistomyynteihin ympäristössä, joka ei heikentänyt kyseisten tuotteiden kokonaisimagoa. Perinteikäs yhdysvaltalainen kauppaketju Saks Fifth Avenue seurasi perässä vuonna 2011 avaamalla oman tyhjennysmyyntisivustonsa Saks fashion fix:n.

UUSIEN SähKöISTEN LIIKETOIMINTAMALLIEN KäYTTö KULUTTAjIEN OSTOVOIMAN LASKIESSA

Sen lisäksi, että yritykset jäljittelevät liiketoi-mintamalleja suoraan, on liiketoimintamalleja mahdollista hyödyntää myös muilla uusin tavoin. Ensinnäkin yritykset voivat lokalisoida olemas-sa olevan konseptin omille markkinoilleen, missä kyseistä toimintamallia ei vielä hyödynnetä. Hyvä esimerkki tästä on Sanoman omistama Offerium, joka on lokalisoitu versio maailmalla nopeasti suo-siotaan kasvattaneesta Groupon-palvelusta. Toiseksi yritykset voivat soveltaa olemassa olevia konsepteja uusille toimialoille. Esimerkiksi Airbnb on tehnyt juuri tämän soveltamalla eBay:sta tuttua kuluttaja-markkinapaikan ajatusta majoitusvarauksiin.

KUinKa hyödyntää digitaaLisUUtta KansainväLisen KasvUn aLUstana? Digitaalisuus tarjoaa yrityksille uusia kustan-nustehokkaita tapoja laajentaa markkinoitaan. Esimerkiksi yritykset, jotka eivät vielä myy tuot-teitaan globaalisti, voivat hyötyä verkkokaupasta pääsemällä käsiksi uusiin markkinoihin muita vaih-toehtoja edullisemmin ja nopeammin. Tuotteiden myyminen verkkokaupan kautta ulkomaille on kustannuksiltaan ja riskeiltään pienempää verrattu-na esimerkiksi siihen, että yritys avaisi useisiin eri maihin kivijalkamyymälöitä.

Olemassa olevaa verkkokauppa-alustaa hyö-dyntämällä yritykset voivat toimittaa tuotteitaan käytännössä kaikkialle maailmassa yksinkertaisim-millaan vain kääntämällä sivuston eri kielille ja huo-lehtimalla kansainvälisen kaupan muista yksityis-kohdista, kuten veroista ja tulleista. Lisäksi kaiken tämän voi jopa ulkoistaa kolmannelle osapuolelle, kuten Williams-Sonoman tapaus osoittaa.

ii

YR IT YSES IMER K K I I I I – W ILL IAMS -SONOMA Menesty matalasuhdanteessa digitaalisten kanavien avulla | Magenta advisoryn tutkimus13

Williams-sonoma on amerikkalainen korkeatasoisten huonekalujen ja ko-dintuotteiden vähittäiskauppias, joka perustettiin vuonna 1956. Yhtiöllä on 576 kivijalkamyymälää ympäri Yhdysvaltoja ja se omistaa Pottery Barn ja West Elm -brändit.

Vuoteen 2007 saakka Williams-Sonoma oli pääasiassa kasvanut sijoitta-malla uusiin kivijalkamyymälöihin ja ostamalla kilpailijoitaan kuten pottery Barnin vuonna 1986. Kun osakemarkkinat romahtivat vuonna 2008, yhti-ön myymäläkohtainen myynti laski 17 %, mikä teki vuodesta yhden kaikki-

en aikojen huonoimmista yhtiön historiassa. Samaan aikaan verkkokaupan myynti laski kuitenkin vain 6 %, tehden jo yli miljardi dollaria yrityksen liikevaihdosta.

Vuonna 2009 Williams-Sonoma teki ison strate-gisen suunnanmuutoksen ja päätti alkaa käyttämään kivijalkamyymälöitä pääasiassa tuotteiden esittelyyn ja tehdä verkkokaupasta ensisijaisen myyntikana-van. Tämä on mahdollistanut yrityksen säästää mm. kiinteistökustannuksissa, koska kallisarvoisia myymä-läneliöitä ei enää tarvitse käyttää samassa määrin tuotteiden varastointiin. Lisäksi myynnin verkkoon siirtymisen seurauksena yhtiö on vuodesta 2009 al-kaen sulkenut kymmeniä kivijalkamyymälöitä samalla, kun kokonaisliikevaihto on kasvanut. Tällä hetkellä verkon osuus liikevaihdosta on jo lähes 40 %, mikä on poikkeuksellisen suuri luku toimialan yritykselle.

Verkkokaupan ansiosta Williams-Sonoma on pys-tynyt myös laajentamaan tuotteidensa myyntiä ulko-maille. Investointien ja riskien pienentämiseksi yhtiö

osti kansainvälisen verkkokaupan palvelun asiaan erikoistuneelta yritykseltä FiftyOnelta. FiftyOne huolehtii mm. valuutan muunnoksista, tulleista, veroista ja postitusmääräyksistä eri maissa. Lisäksi yritys personoi kotisivun eri mai-den kävijöille. Uuden alustan ansiosta Williams-Sonoma on pystynyt laajen-tamaan tuotteidensa myynnin vuodessa yli 100 maahan.

case iii

3945

33613103

35043721

28 % 31 % 30 %34 %

38 %

0 %

10 %

20 %

30 %

40 %

50 %

60 %

70 %

80 %

90 %

100 %

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

4500

2007 2008 2009 2010 2011

M USD

Yh

TIö

N L

IIKEV

AIh

TOV

ERKKO

KAU

pAN

OSU

US LIIKEVA

IhD

OSTA

Ulkoistettu

Markkinointi

Tuotevalikoiman hallinta

Sivuston sisällönhallinta ja prosessit

Tilauksenhallinta ja taloushallinto

Logistiikka

Projektinhallinta

DIG ITA AL I SEN OSA AMISEN R AK ENTAMINEN jOU K KOIRT I SANOMISTEN A IK ANA Menesty matalasuhdanteessa digitaalisten kanavien avulla | Magenta advisoryn tutkimus14

FacebooK osti MobiiLin KirJanMerKKipaLveLUn

spooLin —

sosiaaLisen Median JättiLäinen ei MaKsa

yrityKsen teKnoLogiasta vaan sen viidestä työnteKiJästä

12. heinäkuuta, 2012

WaLMart sUUnnitteLee paLKKaavansa 200 KehittäJää

WaLMart Labs:iin bangaLoreen vUonna 2012

17. huhtikuuta, 2012

Marissa Mayer niMettiin yahoon UUdeKsi toiMitUsJohtaJaKsi

16. heinäkuuta, 2012

DIGITAALISEN OSAAMISEN RAKENTAMINEN jOUKKOIRTISANOMISTEN AIKANA

olipa kyse sitten yritysostoista tai suorahausta, kan-sainväliset yritykset taistelevat digitaalisista osaajis-ta, koska heidän tiedetään olevan harvassa. Hyvien osaajien löytämien on yhtä hankalaa niin esimies- kuin asiantuntijatasollakin.

“…on käynnissä sota digitaalisista osaajista. Tämä toimiala on todella kuuma tällä hetkellä … Haluamme houkutella fiksuimmat ja parhaimmat.” — Peter Sachse (Macy’s.com:n hallituksen ex-puheenjohtaja)

Jos digiosaajien löytäminen on vaikeaa Yhdysvalloissa, on se vielä vaikeampaa Suomessa. Nykyinen taantuma tarjoaa kuitenkin ainutkertai-sen mahdollisuuden rekrytoida osaajia, jotka muut yritykset ovat joutuneet irtisanomaan.

MiKsi digitaaListen osaaJien LöytäMi-nen Ja pitäMinen on niin tärKeää? Digitaalisen strategian kääntäminen tehokkaiksi operaatioiksi käytännössä vaatii teknologian lisäksi myös oikeanlaiset prosessit ja osaavat ihmiset teke-mään jokapäiväistä liiketoimintaa. Näin ollen se, miten osaajia rekrytoidaan ja pidetään motivoitu-neina työhönsä, on elintärkeää valitun digitaalisen strategian toteuttamisessa.

Vaikka yritykset tiedostavat, että uusia osaajia tarvitaan digitaalisia organisaatioita varten, harva

kuitenkaan uskaltaa budjetoida henkilöstömäärän kasvattamista. Tämän sijaan digitaaliset investoin-nit painottuvat vahvasti teknologiaan. Ylimmän johdon pitäisi kuitenkin ymmärtää, että esimerkiksi verkkokauppa kaikesta teknisyydestään huolimatta perustuu ihmisiin kuten kuva 9 tyypillisestä verkko-kaupan resursoinnista osoittaa.

KUinKa yMMärtää, MiLLaisia osaaJia tarvitaan? Sähköisen liiketoiminnan organisointi digistrate-gian toteuttamiseksi on lähtöpiste yrityksen digi-taaliselle murrokselle. Ei ole olemassa yhtä oikeaa tapaa organisoida sähköistä liiketoimintaa, mutta on tärkeää valita malli, joka sopii valitulle strate-gialle, tavoitteille ja nykyorganisaatiolle parhaiten. Kuvassa 10 esitämme kolme yleisintä mallia, miten organisaatiot järjestävät sähköisen liiketoimintansa.

Yritysten täytyy muistaa, että erilaisten organisaa-tiomallien sopivuus muuttuu kun digitaalinen matu-riteetti kehittyy. Yritys voi esimerkiksi päättää ensin hajauttaa digitaaliset kykynsä eri puolille organisaa-tiota, seuraavaksi luoda digitaalisen osaamiskeskuk-sen ja lopulta ottaa käyttöönsä matriisimallin. Yhtä oikeaa mallia ei siis ole olemassa kaikille.

iii

DIG ITA AL I SEN OSA AMISEN R AK ENTAMINEN jOU K KOIRT I SANOMISTEN A IK ANA Menesty matalasuhdanteessa digitaalisten kanavien avulla | Magenta advisoryn tutkimus15

KUva 9: (vasen)Keskimääräinen verkkokauppatiimin henkilömäärä riippuu yrityksen verkkokaupan liikevaihdosta

KUva 10: (oikea)

Kolme eri tapaa organisoida sähköinen liiketoiminta

Lähde: Mukaillen Forrester Research 2012

23 ihmistä Keskimääräinen säh-köisen liiketoiminnan tiimikoko kun verkon osuus liikevaihdosta on alle $10 Milj. vuodessa

78 ihmistä Keskimääräinen säh-köisen liiketoiminnan tiimikoko kun verkon osuus liikevaihdosta on $10 Milj. – $150 Milj. vuodessa

hajautettu

Keskitetty

Matriisi

Lähde: Forrester Research 2009

KUinKa raKentaa digitaaLinen organisaatio?

i Arvioi ja valitse, mikä organisaa-tiomalli sopii parhaiten sähköiselle liiketoiminnallesi. Mieti digitaalisia tavoitteitasi, analysoi niitä eri orga-nisaatiomalleja vasten ja lopulta valitse malli, joka sopii parhaiten.

ii Suunnittele tar vittavat tiimit ja niiden työskentelytavat. pohdi, minkälaisia tiimejä tar vitaan, tii-mien vastuualueet ja odotukset, rajapinnat organisaation muihin osiin ja kuinka tiimejä mitataan.

iii päätä, mitä rooleja tarvitaan jokai-sessa tiimissä. Kuinka monta koko-päiväistä työntekijää tarvitaan, mit-kä ovat heidän vastuualueensa ja minkälaisia kyvykkyyksiä tarvitaan.

iv päätä, mitkä roolit halutaan pitää talon sisässä ja mitkä voidaan ulkois-taa. Me uskomme, että organisaati-oiden kannattaa pitää kaikki sellai-set toiminnot yrityksen sisällä, jotka ovat tärkeitä kilpailukyvyn kannalta

– muu osaaminen voidaan ulkoistaa. Esimerkiksi vähittäiskaupalle ostotoi-minto on kriittinen osa kilpailukykyä,

kun taas verkkosivuston sisällön-tuotanto voidaan usein ulkoistaa. Kuluttajatuoteyhtiölle puolestaan juuri korkealaatuinen sisällöntuotan-to voi olla keskeinen osa kilpailukykyä.

v Rekrytoi ja pidä digitaaliset osaajat! Kuten aina, taantumat johtavat ir ti-sanomisiin organisaation eri osissa. Tämä voidaan nähdä myös mahdol-lisuutena, koska samalla se tarkoittaa, että markkinoilla on paljon osaavia työntekijöitä. Näin ollen nyt on paras ajankohta rakentaa rekrytoida digi-taalisia osaajia.

digidigi digidigi

digi

digi

YR IT YSES IMER K K I I V – SANOMA Menesty matalasuhdanteessa digitaalisten kanavien avulla | Magenta advisoryn tutkimus16

sanoma on eurooppalainen mediakonserni, jonka portfolioon kuuluu mm. digitaalisuuteen, oppimiseen, uutisiin, aikakausilehtiin ja TV:hen liittyvää liike-toimintaa. Sanomalla on 11 000 työntekijää 20:ssä eri maassa, mikä tekee yhtiöstä yhden Euroopan johtavista mediakonserneista.

Kuten moni pitkään painettujen medioiden perinteeseen nojaava me-diayhtiö myös Sanoma uskoi pitkään, ettei perinteinen media tule menettä-mään asemiaan digitaaliselle medialla. Vuonna 2011 painettujen tuotteiden liikevaihdon laskiessa voimakkaasti, Sanoma kuitenkin teki täyskäännöksen ja asetti digitaalisuuden yhdeksi strategisista painopisteistään. Tämä on johtanut useisiin muutoksiin organisaatiossa.

Ensinnäkin yritys päätti muuttaa organisaatiorakennettaan niin, että seit-semän liiketoimintayksikön lisäksi luotiin kaksi horisontaalista yksikköä – di-gitaalinen liiketoiminta ja asiakkuudet. Tämä muutos tehtiin, jotta voidaan varmistaa, että digitaalisen liiketoiminnan osaamista voidaan hyödyntää kai-kissa organisaation eri osissa.

Toiseksi Sanoma alkoi rakentaa digitaalista osaamiskeskittymää rekrytoi-malla aggressiivisesti digiosaajia eri toimialoilta. Yhtiö nimitti myös ensimmäi-sen Chief Digital Officer:n, joka raportoi suoraan yhtiön toimitusjohtajalle.

Tämän strategisen suunnanmuutoksen tulokset alkavat jo vähitellen näkyä: vuoden 2012 ensimmäisellä puoliskolla Sanoman verkkomedioiden liikevaih-to (ei sis. TV ja radio) kasvoi 20,9 % ollen 115,8 miljoonaa euroa. Tämä vastaa jo 9,7 % koko konsernin liikevaihdosta.

case iv

esimerkkejä sähköisen liiketoiminnan tehtävistä, joihin sanoma on rekrytoinut vuosina 2011 ja 2012Kuluttajamyynnin- ja markkinoinnin päällikkö helmikuu 2012Graafinen suunnittelija huhtikuu 2012Digitaalisen markkinoinnin suunnittelija Toukokuu 2012Digitaalinen suunnittelija Toukokuu 2012Verkkoanalytiikan päällikkö helmikuu 2012IT johtaja Marraskuu 2011

KU INK A MAGENTA ADV I SORY VOI AUT TA A ORGANISA AT IOTAS I ? Menesty matalasuhdanteessa digitaalisten kanavien avulla | Magenta advisoryn tutkimus17

Magenta advisory auttaa yrityksissä sekä ylintä johtoa että asiantuntijoita luomaan kilpailuetua sähköisten kanavien avulla. Olipa kyse sitten strate-gian luomisesta tai prosessien kehittämisestä, me sitoudumme tekemään asiakkaistamme sähköisen maailman markkinajohtajia.

Kuvassa 11 on esillä palveluita, joita tarjoamme yrityksille sähköisissä muutoshankkeissa.

Me uskomme pitkäaikaisten asiakassuhteiden rakentamiseen, jotta voimme työskennellä läpi asiakkaidemme muutosprosessin. Asiakkaamme valitsevat meidät yhä uudelleen, koska:

• Olemme johtavia asiantuntijoita sähköisessä ja monikanavaisessa liiketoiminnassa

• Ymmärrämme, että sähköisiä kanavia pitäisi johtaa liiketoimintaperusteisesti

• Meillä on hyviä tuloksia asiakkaidemme auttamisessa menestykseen

• Ymmärrämme sekä paikallisten että monikansallisten brändien toimintaa

• Toimitamme tuloksia

KUINKA MAGENTA ADVISORY VOI AUTTAA ORGANISAATIOTASI?

KUva 11: Magenta advisoryn tarjoama

STRATEGIA CONCEPTCAPABILITY

DEVELOPMENTJATKUVA

KEHITTÄMINEN

Vision ja mission määritys

Strategian määritys

Tavoitteenasetanta

Strategisen kehityskartan luominen

Liiketoimintamallin määritys

Investointilaskelmat

Markkina-analyysi

Kilpailija-analyysi

Liiketoimintakonseptin määritys

Asiakasarvolupauksen suunnittelu

Parhaiden käytäntöjen tunnistaminen

Liiketoimintavaatimus-ten määrittely

Tarkennetut investointilaskelmat

Hankesuunnittelu

Toimittajavalinnat

Hankejohto

Hankeauditoinnit

Käyttötapausten määritys

Toimintatapojen suunnittelu ja käyttöönotto

Organisaation suunnittelu ja pystyttäminen

Koulutus

Muutoksen hallinta

Liiketoiminnan mittariston määritys ja käyttöönotto

Liiketoiminnan tehokkuuden arviointi

Jatkuvan kehityksen toimintamallit

Jatkokehityksen suunnittelu

Vuokrajohto

LIIKETOIMINTA-KONSEPTI

KYVYKKYYDET

K IR jO IT TA j I STA Menesty matalasuhdanteessa digitaalisten kanavien avulla | Magenta advisoryn tutkimus18

Mia Folkesson on Magenta Advisoryn osakas. Mia on johtava sähköisen liiketoi-minnan muutoshankkeiden, kyvykkyyksien rakentamisen ja toiminnallisen kehityksen asiantuntija. Mia on vienyt onnistuneesti läpi monimutkaisia ja vaativia sähköisen liiketoi-minnan kehityshankkeita suurissa kansainvä-lisissä organisaatioissa.

mia.folkesson@magentaadvisory.com+358 400 377 170

Juho Ullakonoja työskentelee Magenta Advisoryllä konsulttina. juho on liiketoi-minnan kehittämisen asiantuntija, jonka erikoisalueena on digitaalinen myynti ja markkinointi. juho on tehnyt useita projek-teja vähittäiskaupan, teleoperaattoreiden ja kuluttajatuoteyhtiöiden parissa.

juho.ullakonoja@magentaadvisory.com+358 40 757 1001

eemeli Metsäntähti työskentelee Magenta Advisoryllä konsulttina. Eemeli on sähköisen liiketoiminnan kehittämisen asiantuntija, jon-ka painopisteenä on sähköisen liiketoimin-nan muutoshankkeet ja taustana logistiikka.

eemeli.metsantahti@magentaadvisory.com+358 50 346 2920

KIRjOITTAjISTA

YhTEYSTIEDOT

Magenta advisoryinfo@magentaadvisory.comBulevardi 6 A 1200120 helsinki

3magentaadvisory.com