2
Sisältö1 22
Johdanto ................................................................................................ 3
Miksi tämä opas kannattaa lukea ........................................................... 4
Kirjoittajat .............................................................................................. 4
1. Ota lähtötilanne haltuun .................................................................... 6
2. Näytä esimerkkiä ............................................................................... 7
3. Muista keskijohdon tärkeä kaksoisrooli .............................................. 8
4. Hyödynnä tarinoita ............................................................................ 11
5. Viesti teoista - älä aikomuksista ......................................................... 12
Esimerkkejä maailmalta: Ericsson ja Pfizer ............................................. 13
Lopuksi .................................................................................................. 15
Yhteystiedot .......................................................................................... 16
3
Onnistunut muutosviestintä tarvitsee viestintään
sitoutuneen toimitusjohtajan sekä muutoksen takana
seisovan keskijohdon, joilla on aito halu saada organisaatio
toimimaan strategian mukaisesti ja työntekijät innostumaan
muutoksesta. Viestintä on muutostilanteessa tavoitteellinen
projekti muiden rinnalla, ja se tarvitsee huolellisesti laaditun
toimintasuunnitelman sekä osallistavat menetelmät muutok-
sen läpiviemiseen.
Olemme koonneet tähän oppaaseen viisi vinkkiä sisäiseen muutosviestintään:Miten muutosviestintäprojekti polkaistaan käyntiin? Miten
keskijohto osallistetaan muutoksen sanansaattajaksi? Mitkä
ovat vetävän tarinan ainekset? Miksi teot korostuvat muutos-
viestintäprojektin edetessä ja strategiapuhe jää vähemmälle?
Johdanto
Ja vielä: miten viestintäväen oma esimerkki vaikuttaa muutos-
viestinnän onnistumiseen?
Kalevankadulla vuodenvaihteessa,
Eeva, Johanna, Antti-Matti ja Tom
Miksi tämä opas kannattaalukea? Muutosviestintää tehdään, jotta jokainen työntekijä tietää,
mitkä ovat organisaation tavoitteet ja miten oma tekeminen
linkittyy tavoitteiden saavuttamiseen. Tiedon jakamisen kana-
vat ovat usein kunnossa, mutta sisäistämisen ja ymmärryksen
varmistaminen vaativat jo taitoa. Viestinnän on tarjottava
avainhenkilöille työkaluja työntekijöiden sitouttamiseen ja
muutoksesta kertomiseen. Jokaiselta vaaditaan siis heittäyty-
mistä ja uusien tapojen omaksumista.
Tämä oppaan tarkoitus on saada sinut menestymään muutok-
sessa. Kerromme miksi johto kannattaa ottaa mukaan ja miksi
innostavan muutostarinan rakentamiseen kannattaa panos-
taa. Lisäksi esittelemme, miten kahdessa kansainvälisessä
yrityksessä on onnistuttu muutostilanteissa.
Onnistuneen muutoksen läpiviennin edellytys on avainhen-
kilöiden – erityisesti toimitusjohtajan ja keskijohdon - halu 4
Ensin ihmiset kieltäytyvät uskomasta, että jokin outo,
uusi asia voidaan tehdä, sitten he alkavat toivoa, että se voitaisiin
tehdä, sen jälkeen he ymmärtävät, että se voidaan tehdä – Sitten se tehdään ja koko maailma ihmettelee, miksei sitä
tehty jo vuosikymmen sitten.” – F.H. Burnett
investoida aikaa ja energiaa viestintään. Viestinnän tehtävä
onkin jo varhaisessa vaiheessa saada organisaation avainhen-
kilöt tiedostamaan ja hyväksymään muutos sekä kertomaan
siitä eteenpäin.
5
KirjoittajatEeva Rinta-KantoTeknologia & Teollisuus -tiiminvetäjä, vanhempi viestintäkonsultti, FMEeva on työskennellyt erityisesti teollisuuden ja teknologian sekä julkishallinnon projektien parissa. Hän on erikoistunut sisäiseen viestintään ja sen kehittämiseen. Eevan mielestä kukaan yrityksessä ei voi ulkoistaa itseään muutosviestinnästä: jokaisen on kannettava vastuu tiedonjakamisesta.
Johanna Lindberg-NaulapääVanhempi viestintäkonsultti, VTMJohannalla on pitkä kokemus sisäisestä ja ulkoisesta viestinnästä niin yksityisellä kuin julkisellakin sektorilla ja eri toimialoilla. Johanna uskoo lujasti varhaisen sitouttamisen merkitykseen: mitä aikaisemmin työntekijät pääsevät vaikuttamaan muutokseen, sitä sitoutuneempia he ovat.
Antti-Matti OlkoniemiViestintäassistentti, HuKAntti-Matti kuuluu teollisuus- ja teknologiatiimiin. Hän työskentelee kansainvälisessä ympäristössä alan johtavien yritysten kanssa. Aikaisemmin hän on kartuttanut kokemusta yrityspuolella energia-alalla. Antti-Matin mielestä hyvä sisäinen tekemisen meininki näkyy organisaatiosta ulospäin.
Tom WesterénToimitusjohtaja, FM, MBATom on vienyt läpi useita muutosviestintäprojekteja sekä konsulttina että yrityksen asiantuntijana. Hänen osaamistaan arvostetaan varsinkin haastavissa muutosviestinnän tilanteissa, kuten yt-neuvotteluissa. Tomin muutosviestinnän motto on: ”Teko on vahvin viesti”.
haltuunOta lähtötilanne1.
Muutoshankkeisiin liittyy aina useita alaprojekteja: viestintä
on yksi näistä, projekti muiden rinnalla. Se tarvitsee huolelli-
sesti määritellyt tavoitteet ja toimenpiteet, vetäjän, budjetin,
aikataulun ja raportointivastuun.
Ennen kuin laitat tikkua ristiin määrittele ja analysoi Keitä muutos puhuttelee ja mitkä ovat avainviestit?
Onko organisaatiossa joku kohderyhmä, johon muutos vaikut-
taa kaikkein eniten? Panosta mieluummin muutamaan tär-
keään kohderyhmään kunnolla, sen sijaan että viestisit kaikille
puoliteholla.
Millä aikataululla projekti etenee ja mitä se tarkoittaa vies-
tinnän kannalta? Mieti paljonko sinulla on aikaa suunnitella ja
milloin toimenpiteet olisi hyvä käynnistää.
Kuka on kaikkein vaikuttavin puhemies kullekin kohderyhmäl-
le? Anna johdolle vastuuta viestinnästä ja ota myös innokkaat
työntekijät mukaan kertomaan kokemuksistaan.
Miten viesti menee parhaiten perille eri kohderyhmille? Mieti
yhdessä esimiesten kanssa muutoksen hyötyjä ja kiteytä niistä
olennaisimmat pääviestit.
Miten ja mistä ihmiset etsivät ja löytävät tietoa? Tarjoa tietoa
useissa kanavissa ja eri muodoissa. Kun rakennat viestintää
useiden kanavien ja keinojen varaan, saman asian toistaminen
ei puuduta. Ihmiset altistuvat viestillesi kuin vahingossa.
6
esimerkkiäNäytä2.
Monissa organisaatioissa sisäinen muutosviestintä aiheuttaa
harmaita hiuksia jo ennen kuin projekti on edes polkaistu käyn-
tiin. Vanhat tavat istuvat tiukassa ja pieleen menneet projektit
muistetaan pitkään. Lisäksi viestintä saa turhan usein syntipukin
maineen, vaikka tiedotus olisikin pelannut moitteettomasti.
Onnistuminen edellyttää innostumista, osallistamista ja avoi-
muutta. Toimi myös itse niiden arvojen mukaan. Into, avoimuus
ja positiivisuus tarttuvat ja vetävät hyviä tyyppejä puoleensa –
ja heitä tarvitaan aina muutosviestinnässä. Varmista, ettei kes-
kijohto ulkoista itseään muutoksesta. Uusien asioiden läpivienti
ja omaksuminen vaatii sitoutumista jokaiselta organisaation
jäseneltä.
Avoin ja inspiroiva yrityskulttuuri ei synny hetkessä. Se vaatii
pitkäjänteistä työtä ja uuden opettelua jokaiselta työyhteisön
jäseneltä, mutta luota esimerkin voimaan. Pidä myös huolta,
että kanavat vuorovaikutukselle ovat avoinna ja plakkarissasi on
osallistamista tukevia työkaluja.
7
kaksoisrooliMuista keskijohdon tärkeä3.
Muutostilanteissa keskijohdolla on elintärkeä kaksoisrooli:
Johdon, esimiesten ja päälliköiden on osattava työntekijöinä
viedä muutos käytäntöön omassa työssään. Toisaalta heidän
on pystyttävä kertomaan muutoksista omille porukoilleen ja
saatava nämä innostumaan uudesta suunnasta.
Organisaation keskijohto on avainasemassa muutosviestinnässä.
Parhaimmillaan motivoitunut johto vie muutosviestiä aktiivisesti ja
oma-aloitteisesti eteenpäin ja onnistuu vakuuttamaan henkilöstön
muutoksen tarpeellisuudesta. Muutosta vastustavat esimiehet
ovat sen sijaan projektin pullonkaula ja vaarantavat onnistumisen.
Keskijohdolle on annettava rooli viestinviejinä mahdollisimman
aikaisin. Osallista keskijohto jo varhaisessa vaiheessa: Kysy hei-
dän mielipiteitään muutoksesta ja viestintäkäytännöistä omissa
yksiköissään. Lisäksi on hyvä rakentaa viestit yhdessä. Esimiehet
tuntevat oman porukkansa parhaiten. 8
JOHTAJA, ÄLÄ OLE TULPPA!
9
?Tee kyselyja haastattele
kertoessaan porukoilleen uudesta strategiasta. Viestintään
kaivattiin monipuolista tukea ja kärkeen nousivat esimerkit
ja esitykset – tarinassa on voimaa! Alla olevasta kuvasta näet
mitkä työkalut ja keinot koetaan tärkeimmiksi. Sähköposti ei
yltänyt edes viiden parhaan joukkoon.
Jalkaudu tärkeimpiin yksiköihin tapaamaan avainhenkilöitä ja
selvitä esimiesten suhtautumista muutokseen ja sitä kuinka hyvin
he tuntevat muutokseen vaikuttavat tekijät. Kysymällä saat tietoa
eri ryhmissä käytössä olevista viestintäkanavista ja -keinoista.
Kysy ainakin näitä:• Mikä muutoksessa ihastuttaa ja vihastuttaa?
• Mitkä ovat muutoksen hyödyt ja esteet?
• Miten toivot saavasi tietoa muutoksesta ja sen vaikutuksista?
• Mitä tukea kaipaat muutoksesta viestimiseen?
• Mitkä ovat yksikkönne tehokkaimmat viestinnän kanavat?
Osoittamalla kiinnostusta sitoutat esimiehiä kuin huomaa-
matta. Saat itse arvokasta tietoa, mutta samalla suuntaan joh-
don katseet tulevaan, kun saat heidät pohtimaan muutoksen
hyötyjä, haittoja ja vaikutuksia omaan yksikköönsä.
Kysyimme erään kansainvälisen suomalaisyrityksen keski-
johdolta, mitä työkaluja ja keinoja he mieluiten käyttäisivät
Rakentakaaavainviestit yhdessä
10
Kun olet saanut käsityksen yksiköiden toimintatavoista, järjes-
tä työpaja/työpajoja. Niissä muodostetaan yhteistä ymmärrys-
tä ja annetaan aikaa omille oivalluksille. Sopikaa pääviesteistä,
tavoitteista ja yhteisistä tavoista tehdä. Kun tavoite on kris-
tallinkirkas, kaikkien ei tarvitse toimia saman mallin mukaan;
poimikaa ja jakakaa parhaita käytäntöjä.
Muista, että jokainen organisaation jäsen suhtautuu muu-
tokseen eri tavalla: Yksi haluaa olla suunnannäyttäjä, kun
taas toinen ei hyväksy muutosta kuin pakon kautta. Rakentava
keskustelu on erittäin tärkeää, mutta itsepäisimpien vastaan-
hangoittelijoiden kanssa ei kannata juuttua hedelmättömään
argumentointiin.
tarinoitaHyödynnä4.
Jokaista yksityiskohtaa ei ole mielekästä kertoa: panosta siis
pääviesteihin ja hyvään tarinaan. Kannusta jokaista miettimään
omaa suhdettaan muutokseen: Miten se vaikuttaa minuun ja
meidän yksikköömme. Muutoksesta on helpompi kertoa omin
sanoin ja omien kokemustensa kautta. Siten viesti paitsi persoo-
nallinen myös uskottava että puhutteleva.
Kun rakennat tarinaa muutosviestinnän tueksi, kiinnitä huomiota näihin:
1. Kiteytä pääviestit.
2. Yksinkertaista - kaikkea ei pysty kertomaan kaikille.
3. Vältä kapulakieltä - huomioi yleisösi.
4. Muista draamankaari ja tunne - heittäydy tarinaasi.
AC-Sanaforin Kerro tarina -oppaassa paneudutaan tarinan-
kerrontaan yritysviestinnässä. Oppaassa kerrotaan, miten
11
organisaation edustaja saa oman perusviestinsä kerrottua
sisäiselle kohderyhmälle kaikkein vaikuttavimmin.
Viesti teoista- älä aikomuksista5.
Organisaatiossa tapahtuvan muutoksen toteuttaminen koostuu
arjen teoista, pelkät lupaukset eivät riitä. Tämä pätee myös viestin-
tään. Alkuun kannattaa kertoa muutoksen taustoista ja tavoitteista:
miksi muutos on tehty, mistä on kyse ja mitkä ovat tavoitteet.
Muutosprosessin edetessä teoriasta viestiminen vähenee ja teois-
ta kertominen lisääntyy - muutos ja muutosviestintä avautuvat
parhaiten esimerkkien kautta.
Muutosviestinnän tavoitteena on saavuttaa tila, jossa muutos on
sisäistetty organisaatiossa niin hyvin, ettei erillistä muutosvies-
tintää enää tarvita. Puheet ovat siirtyneet teoiksi ja teot ovat osa
tavallista arjen tekemistä. Kun organisaatio toimii uuden strategian
mukaisesti voidaan myös viestinnässä palata ”normaalitilaan” ja
varsinainen muutosviestintä lopettaa.
Erityisesti pitkissä muutosprosesseissa on tärkeää viestiä myös
välitavoitteista ja osoittaa niiden toteutuminen, muuten vuosien 12
päässä oleva päämäärä saattaa unohtua. Anna ihmisten teko-
jen ja omien kokemusten puhua puolestaan. Arjen pienet teot
toteuttavat suuren osan strategiasta.
13
Esimerkkejämaailmalta
Haaste. ICT-talo Ericssonilla yksi toimintayksiköistä oli muutos-
paineiden alla. Toimintayksikön liiketoiminta ei ollut kannattavaa
ja työntekijöiden motivaatio ja sitoutumisaste oli huomattavasti
alempi kuin konsernissa keskimäärin. Yritysostot ja uudelleenjär-
jestelyt olivat vaikuttaneet työntekijöiden mielialaan ja asenteisiin.
Uuden strategian myötä edessä oli liiketoiminnan siirtyminen
laitteista ohjelmistoihin. Työntekijät ja keskijohto kaipasivat sel-
keyttä vallitsevaan tilanteeseen. Lähtötilanteen selvittäminen ja
tavoitteiden konkretisoiminen ymmärrettäviksi olivat lähtökohta-
na liiketoiminnan kehittämisessä ja henkilöstön sitouttamisessa.
Ratkaisu. Ensimmäiseksi Ericsson selvitti ylemmän johdon
näkemyksiä muutoksen syistä ja tavoitteista. Selvityksen
CASE
perusteella yritys laati sisäisen viestinnän strategian. Muutos-
viestintää tehtiin kekseliäästi ja johdonmukaisesti.
Ericsson toi strategian pääviestit esille muun muassa sisäises-
sä videossa ja intranet-visailussa. Lisäksi se tuotti keskijohdol-
le tukimateriaalia. Sisäisen viestinnän sydämenä oli jokaiselle
työntekijälle jaettu painettu kansio, jossa strategia käytiin läpi.
Tulos. Ennen muutosta kolmasosa työntekijöistä ei tiennyt
uudesta strategiasta. Toimenpiteiden jälkeen tietämättömien
määrä laski 15 prosenttiin. Keskijohdon kyky viestiä prosessis-
ta kehittyi merkittävästi. Työntekijöiden sitoutuminen kasvoi
ja sekä keskijohto että ylempijohto saivat palautekyselyissä
parempia arvosanoja.
Ruotsalainen ICT-yritys Ericsson ja yhdysvaltalainen lääkeyhtiö Pfizer ovat jakaneet esimerkkinsä osoitteessa www.melcrum.com.
Henkilöstön sitouttamisella suunta myönteiseen. Case Ericsson:
Lähde: www.melcrum.com
14
Haaste. Yhdysvaltalainen Pfizer viritti toimintaansa uudelleen
luodakseen kevyemmän ja kilpailukykyisemmän organisaa-
tion. Muutoksella haettiin toiminnalle sujuvuutta ja jousta-
vuutta. Yritys halusi organisaatiomuutoksen avulla päivittää
viestinnän toimintatapojaan.
Lääkeala on tiukasti säänneltyä, mikä asettaa haasteita ja
rajoja viestinnälle. Pfizerillä huomattiin, että sisäisen vies-
tinnän toimintamalli ei ollut toimiva ja viestinnästä haluttiin
vapautuneempaa. Yrityksessä haluttiin sitouttaa henkilöstö
muutokseen ja luoda muutokselle hyväksyntää vaihtuvassa
ympäristössä. Henkilöstön sitouttamiselle luotiin mittapuu ja
huolehdittiin, että viestinnällä tavoitetaan kaikki työntekijät.
Ratkaisu. Työntekijöitä kannustettiin tekemään videoita, joilla
he jakoivat tuntemuksiaan organisaatiomuutoksen edetessä.
Videoissa jaetut ydinviestit saavuttivat laajasti työntekijät.
Viestinnässä korporaatio häivytettiin taustalle ja ihmisten
CASE
tarinat tuotiin esiin. Työntekijät oppivat tuntemaan toisensa
paremmin, ja tarinat tarjosivat samaistumispintaa.
Tulos. Sen sijaan, että muutos olisi toteutettu ylhäältä
alaspäin, suunnitelmallinen epävirallisuus ja työntekijöiden
tarinat rakensivat uskoa sen kannattavuuteen sekä selvensivät
tavoitteita.
Henkilökohtaiset tarinat auttoivat ymmärtämään muutoksen syyt. Case Pfizer:
Lähde: www.melcrum.com
Viestinnässä korporaatio häivytettiin taustalle ja
ihmisten tarinat tuotiin esiin. Työntekijät oppivat tuntemaan
toisensa paremmin, ja tarinat tarjosivat samaistumispintaa.”
Lähde näistä liikkeelle:• Suunnittele huolella.
• Osoita johdolle viestinnän tarpeellisuus.
• Osallistuta keskijohto varhaisessa vaiheessa.
• Ota innovatiiviset menetelmät käyttöön
perustyökalujen rinnalle.
• Käytä selkeitä pääviestejä ja hyödynnä hyviä tarinoita.
Muutosviestintä lähtee strategian ymmärtämisestä: Minne
olemme menossa, miten pääsemme maaliin? Työntekijää
kiinnostaa ennen kaikkea oma rooli muutoksessa ja se miten
Lopuksise vaikuttaa omaan työhön. Hahmotettuamme tosiasiat voimme
muotoilla osuvat pääviestit ja lisätä strategiatarinaan sopivassa
suhteessa tarinallisia elementtejä ja tunnetta. Rakenna mieluum-
min monta erillistä tarinaa kuin yksi, joka ei puhuttele ketään.
Älä tee sisäisestä muutosviestinnästä omaa projektiasi vaan osal-
listuta siihen vähintäänkin ylin johto ja esimiehet. Esimerkillä on
huikea voima: ole innostunut, avoin ja ota muut mukaan.
15
16
Jätä yhteydenottopyyntö tästä
040 840 6368
Kuulemme mielellämme mielipiteesi oppaasta.
Aloita keskustelu sähköpostitse, Twitterissä, Linkedinissä
tai Facebookissa.
Jos haluat jakaa oppaan, voit tehdä sen helposti suoraan
lataussivulta: http://www.acsanafor.fi/ladattavat-oppaat/
Kiitos mielenkiinnostasi!
Ota yhteyttä! Täytä yhteydenottolomakkeemme. Kerro lyhyesti tarpeis-
tasi, niin otamme sinuun yhteyttä:
Olemme AC-Sanaforissa tehneet muutosviestintää useita
vuosia asiakkaidemme kanssa. Tapamme tehdä muutosvies-
tintää perustuu muutostilanteen syvälliseen ymmärtämiseen,
tilanteen perusteelliseen analysointiin ja sopivimpien mene-
telmien hyödyntämiseen.
tai soita:
Oliko opas hyödyllistä luettavaa?
Kaipaatko apua muutos- viestinnässä?