menaxhimi i oshc-ve - tacso. · pdf filemenaxhimi i organizatave të shoqërisë...

Menaxhimi i OSHC-ve

Ky projekt financohet nga Bashkimi Evropian

Instrumente praktike për analizën e zhvillimit organizativ

Ky botim është fryt i asistencës së Bashkimit Europian. Përmbajtja e tij është përgjegjësi e projektit TACSO dhe kurrsesi nuk reflekton pikëpamjet e Bashkimit Europian. Përmbajtja e këtij manuali konsiderohet publike dhe mund të shpërndahet lirshëm. Në qoftë se e përzgjidhni për përdorim, ju lutemi të citoni si burim TACSO-n, si dhe të përfshini, gjithashtu, faqen web prej së cilës është marrë materiali. Në qoftë se e riprodhoni tekstin e këtij materiali, citoni autorët që kanë kontribuar në të dhe organizatat e tyre.

Projekti TACSO implementohet nga një konsorcium i udhëhequr prej SIPU International i përbërë nga organizatat e mëposhtme:

The Swedish Institute for Public Administration – SIPU Internationalwww.sipuinternational.se

Civil Society Promotion Centrewww.civilnodrustvo.ba

Human Resource Development Foundationwww.ikgv.org

Foundation in Support of Local Democracywww.frdl.org.pl

Partners Foundation for Local Developmentwww.fpdl.ro

Botues: Asistenca Teknike për Organizatat e Shoqërisë Civile (TACSO) – Zyra Zyra Rajonale e TACSO-s Potoklinica 16, Sarajevo, Bosnia dhe Herzegovina, www.tacso.org

Për botuesin: Emina Abrahamsdotter Regional Training Coordinator

Autorë: Thomas Lewinsky, MDF Training and Consultancy, Holandë Amna Muharemovic, MDF Training and Consultancy, Holandë

Dizajn: Šejla Dizdarević, digITarija

Shtyp:

Tirazhi:

Data: 2011

Falenderime

U shprehim mirënjohjen tonë të thellë të gjitha Organizateve të Shoqërisë Civile të vendeve të Ballkanit Perëndimor dhe të Turqisë, të cilat kanë kontribuar në pasurimin e këtij materiali, duke ndarë me ne njohuritë dhe përvojën e tyre.

� Belgrade Fund for Political Excellence, Serbi www.bfpe.org

� Blue World Institute for Marine Research and Conservation, Kroaci www.blue-world.org

� Center for Development of Non-Governmental Organisations, Mali i Zi www.crnvo.me

� Centre for Peace, Non-Violence and Human Rights, Kroaci www.centar-za-mir.hr

� Citizens Association MOST, Ish-Republika Jugosllave e Maqedonisë www.most.org.mk

� EDEN Center, Shqipëri www.eden-al.org

� Group 484, Serbi www.grupa484.org.rs

� Human Resource Development Foundation, Turqi www.ikgv.org

� Smart Kolektiv, Serbi www.smartkolektiv.org

� Trade Union for Workers of All Woven, Knitting and Clothing Industries, Turqi www.oziplikis.org.tr

� Women’s Organisation “Lara”, Bosnja dhe Hercegovina www.zenskiforum.com

Menaxhimi i OSHC-ve Instrumente praktike për analizën e

zhvillimit organizativ

PËRMBAJTJA

Parathënie 13

Qasje ndaj manualit 14Struktura e manualit 16

Konceptet dhe Struktura 18Pyetja Bazëike 30Skanimi i Shpejtë 40Skanimi Mjedisor 50Institutograma 60Modeli i Organizatës së Integruar 68Orientimi Strategjik dhe Planifikimi 96Menaxhimi i Ndryshimit 106

Aplikimi dhe Lehtësimi i Mjeteve ZHI/ZHO 126

Aneks 1. Lista e MOI-it 137Aneks 2. Lista e Ciklit të Ndryshimit Organizativ 142

Fjalor Termash Kyç 146

Parathënie

13

Parathënie

Me aktivitetet në zhvillim e sipër në tetë vendet e Ballkanit Perëndimor, dhe në Turqi, Asistenca Teknike për Organizatat e Shoqërisë Civile, (TACSO), ofron mbështetje dhe mundësi për zhvillimin e një sektori të fuqishëm dhe me influencë, siç është ai i shoqërisë civile. Ky investim në shoqërinë civile bazohet në bindjen se në kontekstin e integrimit në BE, proceset politike, ekonomike dhe sociale në progres kërkojnë si një parakusht të rëndësishëm për zhvillimet demokratike një Shoqëri Civile të angazhuar dhe funksionale.

Një komponent i rëndësishëm në detyrën e TACSO-s është Rritja e Kapaciteteve të OSHC-ve, me objektiv kryesor rritjen e kapacitetit të përfaqësuesve të OSHC-ve në një numër fushash kyç, duke u ofruar atyre njohuri të reja, metodologji e teknika bashkëkohore, si edhe mundësi për shkëmbime e njohuri praktike.

Gjatë pranverës së vitit 2010, TACSO realizoi pesë Programe Rajonale Trainimi që kishin si target OSHC-të me eksperiencë e të konsoliduara mirë, si dhe përfaqësuesit e tyre. Në vijim të përfundimit me sukses të programeve të trainimit, për të fuqizuar më tej aftësitë e OSHC-ve, TACSO ka vendosur të zhvillojë pesë manuale, si më poshtë:

� Gjetja e fondeve dhe aksesi në fondet e BE-së;

� Menaxhimi i organizatave të shoqërisë civile - Instrumente praktike për analizën e zhvillimit organizativ;

� Hartimi dhe menaxhimi i projekteve të financuara nga BE;

� Përkrahja dhe politikat ndikuese për Ndryshime Sociale;

� Pjesëmarrja e qytetarëve në proceset vendimmarrëse.

Këta manuale kanë për qëllim t’u vijnë në ndihmë OSHC-ve si dhe ekspertëve që drejtojnë trainimet në temat e sipërpërmendura. Manualet do të shërbejnë, gjithashtu, si burim materialesh për zhvillimin e kurseve të të mësuarit elektronik të TACSO-s në të ardhmen.

Qëllimi i këtij manuali, të titulluar Menaxhimi i Organizatave të Shoqërisë Civile – Instrumente praktike për analizën e zhvillimit organizativ, është që të rrisë kapacitetet e brendshme të OSHC-ve për një veprim më efektiv.

Ne sinqerisht shpresojmë se ky manual do të jetë i dobishëm në punën tuaj.

Palle Westergaard

Drejtues Grupi

14

Menaxhimi i OSHC-ve

Qasje ndaj manualitNë mënyrë që ky manual të jetë sa më i dobishëm nga ana praktike, përmbajtja e tij është dhënë përmbledhtazi dhe në atë pikë që e bën atë të rrokshëm, po të kemi parasysh kompleksivitetin e temës. Në të janë përfshirë edhe një sërë referencash praktike nga OSHC-të e rajonit dhe më gjerë. Kjo gjë bën që manuali të ketë lidhje të drejtpëdrejtë me OSHC-të e angazhuara, duke iu përshtatur më mirë mjedisit ku ato punojnë. Për rrjedhojë mjetet dhe qasjet e ndryshme që propozohen në këtë manual janë të adaptueshëm dhe fleksibël, ndaj dhe mund të modifikohen për cilindo projekt, apo organizatë të veçantë që bëhet fjalë.

Si pikënisje manuali merr organizimin e një OSHC-je, njerëzit që punojnë në të dhe mjedisin që e rrethon. Manuali fokusohet në atë që njihet me termin Zhvillim Institucional (ZHI) dhe Zhvillim Organizativ (ZHO). Zhvillimi Institucional ka të bëjë me atë çka ndodh midis organizatave, si dhe rreth mënyrës për t’u lidhur me njëra-tjetrën në raport bashkëpunimi dhe konkurrence. Po kështu kjo ka të bëjë edhe me qëllimin e përgjithshëm që organizata i ka vënë vetes, si dhe me faktin se si synon ajo ta realizojë atë. Nga ana tjetër, Zhvillimi Organizativ ka të bëjë me analizën dhe zotësinë për të kuptuar çështjet e brendshme të një organizate dhe si zhvillohen kapacitetet e saj, në mënyrë që të sigurohemi që si organizata, ashtu edhe stafi i saj përmirësojnë vazhdimisht punën dhe performancën e tyre.

Ka pak të ngjarë që ky manual t’i thojë ndonjë gjë të madhe lexuesit lidhur me organizatën e tij dhe, sidomos, gjëra për të cilat ai nuk ka se si të mos jetë i vetëdijshëm. E megjithatë ky manual mund të propozojë mënyra të ndryshme të të vështruarit mbi organizatën në fjalë dhe se si ajo shkon e lidhet me institucionet që e rrethojnë. Nga ana tjetër, manuali do t’i inkurajojë organizatat të shtrojnë pyetje të reja për vetveten, por edhe për kolegët e tyre dhe organizata të tjera. Kjo gjë do t’i ndihmojë për të zhvilluar më tej kapacitetet e tyre, madje edhe atëherë kur kjo gjë mund të sfidojë perceptimin që ato kanë për organizatën e tyre, si dhe lidhur me mënyrën që ndërvepron me mjedisin e përgjithshëm ku punon.

Manuali udhëhiqet nga një numër metodash të testuara dhe qasjesh ndaj ZHI/ZHO-s. Pak vëmendje e kujdes është ajo çka duhet në këtë kontekst. Një proverb anglez thotë: “Kur ke në dorë vetëm një çekiç, atëherë gjithçka rreth e qark teje të duket gozhdë”. Me këtë duam të themi se, në qoftë se duam të konfirmojmë vetëm atë çka e dimë tanimë, atëherë këto metoda nuk kanë për të na mësuar kurrgjë të re, për të mos thënë që mund të na ofrojnë informacion krejt të gabuar. Për ta shmangur këtë gjë shpresojmë që lexuesi t’u qaset metodave me mendje të hapur, t’i vërë në provë për dobinë që kanë dhe të shohë për perspektiva të reja.

Një tjetër proverb i dobishëm në lidhje me këtë gjë na kujton se “nuk ka një mënyrë të vetme për të rrjepur një dele”, çka na jep të kuptojmë se ka shumë rrugë e mënyra për të realizuar një objektiv. Një sërë mënyrash të ndryshme të shtëna në punë njëherëshi janë rruga më e mirë për

15

t’ia dale mbanë dhe për të arritur rezultatin e dëshiruar. E megjithatë është në dorën tuaj, si lexues, për të vendosur se cila prej metodave ose mjeteve është më e mira për ta përdorur. Ndaj dhe do t’ju luteshim të mos e harroni kurrë këtë gjë gjatë kohës që e përdorni manualin.

Metodat e punës që janë përdorur ose sugjeruar këtu – për atë çka synohet në këtë raport do të ishte më e udhës të përkufizoheshin ‘mjete’ – janë analizuar dhe përzgjedhur me kujdesin më të madh bazuar mbi atë çka funksionon ose jo. Ato vijnë si fryt i një përvoje pune mëse 20 vjeçare me organizata zhvillimi nga fushat e ZHI dhe ZHO-s në Europë, Azi, Afrikë dhe në Amerikën e Jugut, si dhe nëpërmjet konsultimeve dhe programeve të trajnimit që u janë ofruar audiencave ndërkombëtare. Thënë me fjalë të tjera, ato janë testuar si në sasi ashtu edhe në cilësi, si dhe vazhdojnë të përmirësohen e adoptohen në punë e sipër sipas rrethanave të veçanta, çka shpresojmë se do të bëni edhe ju.

Nga ana tjetër, manuali do t’i inkurajojë organizatat të shtrojnë pyetje të reja për vetveten, por edhe për kolegët e tyre dhe organizata të tjera

16

Menaxhimi i OSHC-ve

Struktura e manualitPër çdo modul është menduar paraqitja e një hyrjeje të shkurtër së bashku me disa shembuj praktikë të nxjerrë nga situata reale. Paskëtaj mjetet janë paraqitur hap pas hapi, duke e kaluar lexuesin përmes elementeve të ndryshëm. Kështu kemi përfshirë shembuj nga OSHC rajonale, të cilat kanë përfituar dhe vijojnë të përfitojnë mbështetje nga TACSO.

Në fund të çdo moduli kemi dhënë disa këshilla për trajnerët në mënyrë që të përftohen rezultate sa më të mira nga mjetet në dispozicion. Kemi propozuar, gjithashtu, një listë pyetjesh për t’i ardhur në ndihmë lexuesit ose përdoruesit të manualit lidhur me aplikimin e mjeteve në praktikë, si dhe për të nxitur e inkurajuar një diskutim dhe reflektim më të thellë në gjirin e çdo organizate. Manuali përmban kapitujt e mëposhtëm.

1. Koncepte dhe struktura2. Pyetja Bazë3. Skanimi i Shpejtë4. Skanimi Mjedisor5. Organograma6. Model i Organizimit të Integruar7. Planifikimi dhe Orientimi

Strategjik8. Menaxhimi i Ndryshimit9. Aplikimi dhe Lehtësimi i Mjeteve

ZHI/ZHO

Koncepte dhe Struktura

19

HyrjeKoncepti dhe aplikimi i Zhvillimit Institucional dhe i Zhvillimit Organizativ (ZHI/ZHO) ka ardhur duke u bërë gjithnjë e më i rëndësishëm në fushën e zhvillimit ndërkombëtar gjatë këtyre tri dekadave të fundit. Të përfshira në këtë fushë janë qeveritë, organizatat shumëkombëshe si OKB-ja, BE-ja dhe Banka Botërore, OJQ-të ndërkombëtare si CARE, Oxfam dhe World Vision, si dhe OSHC-të kombëtare. OSHC-të kombëtare janë duke luajtur një rol gjithnjë e më të rëndësishëm në përpjekjet për zhvillim kombëtar, ndaj dhe shpesh ato mund të jenë të afta të trajtojnë problemeve të caktuara lokale dhe kombëtare, madje në mënyrë më efektive se qeveritë ose donatorët e huaj. Është e qartë se organizimi i dobët dhe pozicionimi i keq i projekteve në kontekstin lokal mendohet të jenë disa prej faktorëve të tjerë që kontribuojnë në mungesën e jetëgjatësisë së OSHC-ve. Të kuptuarit në mënyrë të kufizuar të kushteve kombëtare dhe lokale të veprimit mund të çojë në ide dhe projekte të konceptuara në mënyrë të izoluar nga një realitet më i gjerë dhe që, eventualisht, do të mbeten të tillë edhe pas përfundimit të tyre, duke zvogëluar kështu edhe më tej perspektivën e jetëgjatësisë. Ndonëse arsyet e mungesës së qëndrueshmërisë janë komplekse dhe të shumta, ka një konsensus në rritje e sipër se impakti afatgjatë kërkon një prani të qëndrueshme organizative të organizmave kombëtare ose lokale, përkatësisht OSHC-ve.OSHC-të shpesh pozicionohen më mirë duke vepruar lokalisht dhe kanë tendencë të jenë më fleksibël e të përshtatshme e madje të kenë edhe kontakte më të ngushta me grupet e aktorëve lokalë sesa qeveritë apo donatorët ndërkombëtarë. OSHC-të gjithashtu mund të kontribuojnë potencialisht me krijimin e një shoqërie civile më influencuese për ç’ka qytetarët vetë mund të kenë një zë për mënyrën e zhvillimit të vendeve të tyre në nivel kombëtar, dhe jo më pak, në atë lokal.


20

Menaxhimi i OSHC-ve

Qasja e Zhvillimit Institucional (ZHI)/Zhvillimit Organizativ (ZHO) ndaj zhvillimit të kapaciteteve të OSHC-ve OSHC-të jo vetëm përballen me një mjedis ndryshimesh të shpejta, por nga ana tjetër, janë të shtrënguara me mundësitë e tyre që t’iu përshtatjen këtyre ndryshimeve për shkak të ngurtësisë së planeve të shumë projekteve të financuara nga jashtë, ndryshimeve të politi-kave të donatorëve, si dhe ndryshimeve ekonomike, sociale dhe politike. Ndonëse prioritetet kurdoherë të pranishme mund të jetë e vështirë të ndryshojnë, të kuptuarit nga ana e OSHC-ve të veçanta se si mund t’i përgjigjen sa më mirë mjedisit ku ato veprojnë, ofron një farë perspektive për t’u vetëpozicionuar gjithnjë e më mirë dhe për të kuptuar ku të vendosen prioritetet. Organizatave të shoqërisë civile u nevojitet mbështetje për një zhvillim afatgjatë të kapaciteteve zhvilluese, ndaj dhe ato duhet të inkurajohen të përpunojnë planet dhe ax-hendat e tyre afatgjata, të cilat lypset të shkojnë përtej interesave afatshkurtra financuese që kanë donatorët. Kjo do të thotë që OSHC-të duhet të mësojnë të ndërtojnë kapacitete e tyre për t’u bërë organizata të vetëqëndrueshme. Projekti TACSO është i mendimit se OSHC-të që veprojnë shpesh në kushte kaq të turbullta mund të përfitojnë nga aksesi që kanë në instrumente e mjete të përshtatshme për të anali-zuar në mënyrë adekuate ndryshimet dhe pasojat që sjellin për to si OSHC, dhe për të vlerë-suar vetë kapacitetet e tyre për tu përgjigjur efektivisht. Në këtë pikë vjen e bëhet thelbësore qasja ZHI/ZHO ndaj zhvillimit të kapaciteteve. Qasja ZHI/ZHO thekson se që të bëhen efektive OSHC-të, ato duhet të jenë të vetëdijshme për nevojat e tyre lidhur me zhvillimin e brendshëm organizativ, si dhe të gjejnë rrugë e mënyra për t’i trajtuar këto, në mënyrë që të bëhen të besueshme në kohë. Ato gjithashtu duhet të jenë të afta të analizojnë mjedisin ku veprojnë, rolin e strukturave të tjera të përfshira në këtë proces dhe se si ato bëjnë ndryshimin në këtë suazë. Ky Manual rreth ZHI/ZHO shërben për të shpjeguar gjerë e gjatë se si duhet bërë kjo gjë në praktikë. Në Manual janë pasqyruar shembuj praktike nga rajoni për të ilustruar raste të nxjerra nga jeta, së bashku me një sërë mjetesh të volitshme për t’u përdorur, të cilët mund të aplikohen qoftë si pjesë e procesit të plotë të ZHI/ZHO, qoftë individualisht, gjë që varet nga nevojat e krijuara prej një situate të veçantë. Me fjalë të tjera, përpara planifikimit të projekteve apo programeve, OSHC-të e përfshira duhet të bëjnë një analizë gjithëpërfshirëse të kuadrit institucional lokal e të sigurojnë që përkatësia dhe roli i aktorëve të ndryshëm të reflektojnë realitetin ose kontekstin lokal dhe të bazohen më shumë në bashkëpunime dhe partneritete, sesa në konkurrencën me OSHC-ë të tjera.

21

Përkufizimi i koncepteve themelore të ZHI/ZHOPara se të kalojmë te përshkrimi i mjeteve dhe i qasjeve specifike do të ishte e dobishme të eksploronim disa prej koncepteve themelore ZHI/ZHO në teori dhe në praktikë për të përkufizuar atë çka jemi duke folur. Fjalëzimi i koncepteve dhe i qasjeve ZHI/ZHO mund të ndryshojë dhe shkon e përmbledh terma si ‘fuqizimi ose zhvillimi institucional’, ‘ndërtimi i kapaciteteve institucionale’, ‘zhvillimi organizativ’, ose thjesht ‘zhvillimi i kapaciteteve’. Ajo çka arrijmë të nxjerrim është të kuptuarit se si organizatat veprojnë individualisht ose kolektivisht në mjedise shpesh komplekse ku shkojnë e angazhohen palë dhe interesa nga më të ndryshmit, madje shpesh edhe në konflikt me njëra-tjetrën.

Institucioni – abstrakt ose konkret?Një nga përkufizimet më të cituara lidhur me institucionin ka të ngjarë të jetë ai i formuluar nga Uphoff-i: Sjellje dhe norma komplekse që i qëndrojnë kohës, duke u shërbyer kolektivisht qëllimeve të çmuara1. Duke e përdorur këtë përkufizim, mund të bëhet një dallim midis institucioneve abstrakte dhe organizative.

1 Uphoff, Norman (1986): Zhvillimi institucional lokal: një botim burimesh analitike i pajisur me raste, Kumarian Press.


22

Menaxhimi i OSHC-ve

Institucionet abstrakte mund të jenë politike, shteti i së drejtës, sistemet e tregut, kodet sociale ose praktikat kulturore në një bashkësi, ose paraja. Ato mund të shihen si praktika të qëndrueshme dhe të pranuara gjerësisht, ndaj dhe sikur të ndodhte që të zhdukeshin ose të ndryshonin aty për aty, mungesa e tyre kishte për t’u ndjerë. Institucionet organizative, nga ana tjetër, mund të përshkruhen si struktura, sisteme dhe entitete të formalizuara me një mandat për të përfaqësuar ose për të rregulluar institucionet ekzistuese abstrakte. Ndaj le të rivizitojmë shembujt e mësipërm të institucioneve abstrakte dhe t’i çiftojmë me ekuivalentët e tyre organizativë.Për shembull, politika si diçka abstrakte mund ta gjejë ekuivalentin e vet organizativ në formën e partive politike. Në pjesën më të madhe të rasteve, shteti i së drejtës rregullohet ose ushtrohet nëpërmjet organizmave të tillë si Ministria e Drejtësisë ose Gjykata e Lartë, qoftë edhe nga kuvendi i pleqve të fshatit. Sistemi i ekonomisë së tregut, si një institucion shërbimi jetëgjatë, përfaqësohet përmes dhomës së tregtisë ose kooperativave lokale të tregut. Kodet ose praktikat sociale mund të shprehen nga ana organizative nëpërmjet këshillit të pleqve, por edhe përmes një organizate religjioze, ndërkohë që veprimet financiare, duke e parë paranë si diçka abstrakte, si një institucion, mund të kryhen përmes bankave ose një shoqate krediti lokal.Për ta përmbledhur, me kalimin e kohës pjesa më e madhe e institucioneve abstrakte kanë evoluar në një lloj entiteti ose strukture organizative, roli i të cilave është të operacionalizojnë ose të rregullojnë institucionet me karakter abstrakt. Institucioni abstrakt është më së shumti një faktor shumë i fuqishëm, të cilin është e vështirë ta ndryshosh për cilëndo organizatë të vetme, por thelbësore për të qenë i vetëdijshëm, duke qenë se në një shkallë të konsiderueshme mund të përvijojë kontekstin ku do të veprojë një organizatë, duke përfshirë këtu edhe atë çka është e pranueshme, si dhe çfarë nuk është. Një institucion organizativ, nga ana tjetër, mund edhe të përvijohet si një shprehje formale e një institucioni abstrakt. Fjala vjen, në qoftë se një OSHC dëshiron të fuqizojë rolin e grave, në shumicën e rasteve, ajo duhet t’i drejtohet një institucioni organizativ si eksponent i një institucioni abstrakt. Në këtë rast shembull mund të bëhet një organizatë e bashkësisë lokale ose ndonjë organizatë ekzistuese e të drejtave gjinore, e cila arrin të fitojë influencë, si dhe sfidon rolet ekzistuese gjinore.

Organizata Tanimë që arritëm të dallojmë institucionet abstrakte nga ato organizative, le t’i hedhim një sy nga afër vetë organizatës për të parë se në çfarë konsiston. Shprehur thjeshtë një organizatë mund të përkufizohet si njerëz dhe/ose grupe njerëzish që kërkojnë të arrijnë një ose më shumë objektiva të përbashkët, sipas rregullave dhe procedurave të pranuara gjerësisht.Organizata nuk ka pse të jetë një strukturë formale, me procedura, objektiva dhe kushtetutë të shkruar, të paktën për aq kohë sa në radhët e anëtarëve të saj ekziston një mirëkuptim i përbashkët lidhur me objektivat, rrugët dhe mënyrat e realizimit të tyre. Gjithsesi, organizatat e mëdha, me kalimin e kohës, mund edhe të krijojnë rrugë e mënyra veprimi më formale, duke qenë se rriten e zgjerohen në raport me stafin, buxhetin dhe numrin e selive. Kështu që një

23

organizatë mund të jetë më pak ose më shumë formale, si dhe të ndryshojë shpesh me kalimin e viteve. Ngandonjëherë ndodh që një organizatë të rritet e të zgjerohet, herë të tjera ndodh të zvogëlohet ose të zhduket fare. Kur përpiqesh të dallosh institucionet nga format e organizimit është shumë e lehtë të ngatërrohesh. Në figurën më poshtë keni për të parë një tabelë të thjeshtë me anë të cilës përpiqemi të bëjmë një dallim të thjeshtë, ku çdo kutizë përkthehet në një tjetër ekuivalent. Për shembull, njerëzit që kërkojnë të marrin kredi mund të krijojnë një shoqatë kredish, si një formë të thjeshtë organizative. Kjo formë organizative përfaqëson institucionin e parave, i cili, sërish, përfaqësohet në rastin në fjalë nga një institucion organizativ në formën e bankave kombëtare. Edhe pse qasja ZHI/ZHO nuk kërkon që të dini se ku të vendosni saktësisht në matriks një organizatë të caktuar, është e udhës të jeni të vetëdijshëm lidhur me sferën e interesave që mund të përfaqësojë aksh organizatë, me të cilën ata bashkëpunojnë, si dhe të cilët, me gjasë, janë konkurrentët ose kundërshtarët e tyre.

Dallimi i organizatave nga institucionet

Nuk është një organizatë Një organizatë

Nuk është një institucion

Grup informal që mund të E qëndrueshme, organizatë formale

Njerëz që besojnë tek e mira Grup religjioz

Njerëz të moshuar Banesa e të moshuarve

Njerëz që kërkojnë kredi Shoqatë krediti

Tifozë futbolli në një ndeshje Klubi i tifozëve të një skuadre futbolli

Njerëz që punojnë në fabrikë Sindikata lokale

Veprimtarë politikë Parti politike

Një institucion Praktika dhe besime të vlerësuara

kolektivisht

Përfaqësimi organizativ i praktikave dhe besimeve të vlerësuara kolektivisht me

Religjioni Kisha/ xhamia/pagoda

Urtësia e pleqve Kuvendi i pleqve

Paraja Banka

Futbolli Federata e futbollit (FIFA)

E drejta e punëtorëve për t’u organizuar Sindikatat e punëtorëve

Politika Parlamenti


24

Menaxhimi i OSHC-ve

Përqëndrimi i mëtejshëm te ZHI/ZHOAshtu si në rastin e institucioneve dhe organizatave, edhe për ZHI/ZHO-t ka një sërë përkufizimesh që e vënë theksin mbi aspekte, qasje dhe qëndrime të ndryshme në raport me zhvillimin. Përkufizimet e mëposhtme fokusohen në rolin e organizatave të angazhuara në proceset e zhvillimit, si dhe me marrëdhëniet e tyre në një kuadër më të gjerë institucional. Çka do të thotë se pavarësisht nga fakti se ne pajtohemi me idenë që institucionet mund të marrin një numër të madh formash, madje edhe abstrakte, në analizën tonë ne jemi më fort të preokupuar me ato që kanë një farë shprehjeje organizative.

Institucionet e Zhvillimit përkufizohen si:Mbështetje për të krijuar ose përforcuar një grup ose një kolektiv organizatash në një kuadër të dhënë për të arritur objektiva afatgjata dhe mbi baza të qëndrueshme. Kur vjen puna në ndërveprimin midis palëve të ndryshme të angazhuara në proces, atëherë fokusi i analizës është kryesisht i jashtëm në lidhje me një organizatë individuale.

Perspektiva e ZHI-së na sugjeron se nëpërmjet analizës së duhur OSHC-të mund të bëhen edhe më të afta për të reflektuar rreth, si dhe për të analizuar kontekstin e tyre ose kuadrin institucional në të cilin janë duke vepruar, duke theksuar rolin e pjesëmarrësve të tjerë dhe të vetvetes. Kjo gjë mund të ofrojë një justifikim ose mund të sfidojë rolin dhe vlerën e cilësdo prej organizatave të shoqërisë civile, duke pasur parasysh ndikimin e faktorëve të tjerë e të palëve të angazhuara në këtë proces.

Zhvillimin e Organizatës ne e përkufizojmë si më poshtë:Masa për të përmirësuar performancën e një organizate, duke zhvilluar kapacitet e saj të brendshme për të planifikuar, menaxhuar dhe zbatuar ndërhyrje në fushë të zhvillimit në mënyrë profesionale dhe të qëndrueshme. Fokusi i analizës është kryesisht i brendshëm dhe ka të bëjë me një organizatë të vetme.

Perspektiva e ZHO-s, si kundërvënie ndaj ZHI-s, në mënyrë specifike ka të bëjë me zhvillimin e kapaciteteve të brendshme organizative për të performuar në përputhje me rolin që një organizatë ka përcaktuar për vetveten, si dhe duke kqyrur për përmirësime të vazhdueshme për të siguruar rritjen e cilësisë si në shpërndarjen e vlerave ashtu edhe në perfomancë.

Për OSHC të konsoliduara, sfida e ZHI/ZHO-s mund të jetë të pasurit parasysh dhe rikthimi te mëdyshjet se si mund të kryhet një diferencim pozitiv, si dhe t’u qasesh problemeve të vjetra në mënyra të reja. Të gjitha ato OSHC të krijuara së fundmi dhe që përjetojnë një rritje të shpejtë, ose që përpiqen të ndërtojnë një bazë operative, me gjasë kanë fuqimisht nevojë për të sendërtuar një sërë elementësh fondamentalë të organizatës, duke përfshirë këtu sisteme, struktura, staf, menaxhim etj., në mënyrë që të jenë në lartësinë e duhur dhe të sigurojnë një perfomancë konsistente.

[ [

[ [

25

ZHI/ZHO ka të bëjë me angazhimin e palëve të interesuara

Qasja e ZHI/ZHO bazohet në konceptin se një përkrahje e gjerë e, për dhe nga disa palë të interesuara është diçka e nevojshme për zhvillimin e ndërhyrjeve të suksesshme. Programet e ZHI/ZHO-s bëhen efektivë vetëm atëherë kur ata që janë përgjegjës për implementimin e tyre, por edhe përfituesit e synuar marrin pjesë bashkërisht në planifikimin, menaxhimin dhe vlerësimin. Në këndvështrimin tonë është absolutisht e nevojshme që në momente të caktuara, përgjatë një procesi ZHI/ZHO, të kryhen konsultime me palët e interesuara me peshë në mënyrë që të ketë një mirëkuptim të pranuar gjerësisht si të problemeve ashtu edhe të zgjidhjeve të tyre.

Me palë të interesuara ne përfshijmë këtu pjesëtarët e stafit që punojnë për organizatën, përfituesit e shërbimeve ose të ndërhyrjeve, si dhe një numër të caktuar palësh të tjera, të cilat mund të mbështesin ose t’i kundërvihen asaj çka që OSHC-ja në fjalë përpiqet të realizojë. Pa angazhimin e duhur të palëve të interesuara ne mund edhe të pohojmë se qasja ZHI/ZHO ka fort të ngjarë që të mos japë përmirësime të ndjeshme në perfomancën e OSHC-së dhe, kësisoj, të jetë një përpjekje e padobishme.

Afatgjatë dhe fleksibëlZHI/ZHO-ja është një proces që nuk mund të kryhet me sukses përmes projekteve dhe programeve të veçanta afatshkurtër. Futja e organizatave dhe e objektivave të tyre në mjedisin e duhur, si dhe krjjimi i marrëdhënieve midis organizatave të ngjashme ose të ndryshme është një proces afatgjatë që kërkon durim dhe një kohë të konsiderueshme. Për më tepër procesi është dinamik: situatat dhe kushtet do të ndryshojnë me kalimin e kohës. Ndaj dhe, përveç një angazhimi afatgjatë, procesi ZHI/ZHO lyp një qasje fleksibël për ta këqyrur procesin, si dhe për të bërë rregulisht verifikimet e realitetit. Ndaj dhe ne mbrojmë fuqimisht idenë e një qasjeje planifikimi dhe implementimi të ndërhyrjeve në fushën e zhvillimit, gjë që nënvizon nevojën e të qenit fleksibël në vend të të mbërthyerit në mënyrë strikte objektivave dhe planeve të aksionit të hartuar që më parë.

ZHI/ZHO-ja nuk është asnjanëse kundrejt vleraveNdonëse proceset ZHI/ZHO dhe instrumentet e asociuar mundet që në sipërfaqe të duken asnjanës rreth vlerave në aplikimin e tyre, implikimi i kryerjes së një analize ZHI/ZHO ka të ngjarë të ndryshojë vërtet status quo-në. Përndryshe, do të shpreheshim ne, përse duhej bërë kjo gjë? Vendimi për të aplikuar ose jo një proces ZHI/ZHO nuk është asnjanës përsa i përket vlerave, ashtu siç, ka mjaft të ngjarë, të vërë në pikëpyetje mënyrat ekzistuese të veprimit, të cilat, në sytë e disave mund të shembëllejnë shpëtimtare, ndërkohë që në sytë e disa të tjerëve mund të shihen edhe si kërcënim. Sidoqoftë një proces i saktë ZHI/ZHO në qoftë se aplikohet me mendje të hapur dhe në një mjedis të shëndetshëm, në qoftë se përkrahet nga drejtuesit e organizatës dhe palët e interesuara përfaqëson një mundësi të çmuar për zhvillim pozitiv, si dhe një ecje përpara për çdo OSHC që dëshiron të eksplorojë më në thellësi vetveten dhe gjithçka që e rrethon.


26

Menaxhimi i OSHC-ve

Vështrim mbi hapat e hedhur në zbatimin e një procesi ZHI/ZHOKëtu më poshtë, për një mbikëqyrje të lehtë, janë përmbledhur në një kornizë hapat e zbatimit të një procesi ZHI/ZHO.

Dallimi i organizatave nga institucionet

Pyetja bazë është një deklaratë e shkurtër që përkufizon çështjet e përgjithshme të OSHC-së që duhet të eksplorohen dhe trajtohen përmes një procesi ZHI/ZHO. Ajo mund të krahasohet me një objektiv të përgjithshëm, ndonëse në këtë rast formulohet si pyetje që kërkon përgjigje. Me t’u formuluar, Pyetja Bazike duhet të jetë tejet relevante për OSHC-në në fjalë dhe idealisht e formuluar nga një grup palësh të interesuara që shfaqin interes për organizatën, si dhe që janë në gjendje të bëjnë diçka për të. Pyetja bazë do t’i prijë krejt procesit të ZHI/ZHO dhe aplikimit të instrumenteve, kështu që është e rëndësishme të sigurohemi se ajo është formuluar siç duhet qysh nga fillimi. Mund të ngjasë që Pyetje Bazike të formuluara në fillim të kenë nevojë për t’u ndrequr më pas, përgjatë procesit ZHI/ZHO, duke qenë se informacioni është mbledhur për të sqaruar më tej kontekstin.

Shembull:Një rrjet OSHC-sh mund të ketë dëshirë të zbulojë se si e qysh t’i bëjë përpjekjet e rrjetit më efektive në të ardhmen dhe, në krye, të pyesë: Si mund ta rrisim bashkëveprimin? E megjithatë, puna është se këtu nuk është e qartë se çfarë duhet realizuar ekzaktësisht dhe se cilat kanë për të qenë përfitimet që vijnë nga rritja e bashkëveprimit. Një pyetje bazë më specifike kishte për të qenë: Si mund të bashkëveprojmë më efektivisht për të lobuar lidhur me ndryshimin/shfuqizimin e një ligji të caktuar?

1. Pyetje bazë

2. Skanim i shpejtë

5. Orientimstrategjik

6. Planifikim strategjik

7. Menaxhimi ndryshimit3. Analiza

institucionale

Oportunitete/Sfida

Fuqi/Dobësi

4. Analizaorganizative

HAPI 1 Të fillosh – formulimi i Pyetjeve Bazëke

27

Para se t’i përvishemi analizës së thellë të një organizate, qoftë ajo e juaja ose e dikujt tjetër, shpesh është e dobishme të mbledhim disa përshtypje fillestare para se të vendosim të vijojmë më tej me proceset ZHI/ZHO. Avantazhi i skanimit të shpejtë është se ai ndërmerr përpjekje të kufizuara para se të aplikojë; e megjithatë, kjo mund të ndihmojë të tregojë se ku mund të nevojitet më tepër informacion para se të vendosim të vazhdojmë e të hedhim hapin tjetër ose jo.

Shembull:Një OSHC dëshiron të hedhë një sy lidhur me punën e kryer nga organizata të tjera në të njëjtën fushë, ose lidhur me të njëjtat tema si ajo vetë. E pra, në vend që t’i vizitojë të gjitha ato, duke shpenzuar kohë e burime, OSHC-ja vendos të kryejë një skanim të shpejtë për të përfituar informacionin bazë lidhur me organizatat e tjera, duke shtënë në punë internetin, direktoritë ose raportet e publikuar. Duke vepruar kësisoj, ato zbulojnë më shumë të dhëna rreth këtyre organizatave, rreth grupeve kryesore ku drejtohet puna e tyre, burimeve të të ardhurave, si dhe lidhur me donatorët e tyre kryesorë.

Analiza institucionale ka të bëjë me përimtimin e kontekstit brenda të cilit vepron një organizatë, si dhe me një relevancë përkundrejt Pyetjes Bazike. Konteksti do të konsistojë në një numër aktorësh jashtë organizatës, të cilët luajnë role të rëndësishëm dhe me peshë për sa i përket misionit dhe synimit të organizatës në fjalë. Konteksti, gjithashtu, do të përmbajë edhe një numër faktorësh të cilët formësojnë mjedisin brenda të cilit vepron kjo organizatë. Rezultati i analizës institucionale ka të bëjë me identifikimin e rreziqeve të jashtëm ndaj të cilëve lypset të bëhemi të vetëdijshëm, si dhe ndaj mundësive jo realiste të cilat mund ta shfrytëzojnë këtë përparësi.

Shembull: Një OSHC aktive në fushë të avokatisë dëshiron të identifikojë aktorë të rëndësishëm, qofshin ato organizata ose individë, të cilët i mbështesin objektivat e tyre, por edhe oponentë që mund të përpiqen t’i kundërvihen punës së tyre. Po kjo OSHC avokatie dëshiron të njohë nivelin e përgjithshëm të edukimit si dhe aksesin për informacion të përfituesve të synuar prej saj, si dhe të besimeve të tyre kulturore. Të gjithë këta janë faktorë të jashtëm që nuk mund të ndërrohen aq lehtë, por të cilët mund të kenë informacion të rëndësishëm lidhur me faktin se si mund të përvijohet sa më mirë një fushatë në mënyrë që të përfitohen rezultatet e synuara.


HAPI 2Skanimii i Shpejtë – të përftosh një përshtypje fillestare

HAPI 3 Analiza institucionale

28

Menaxhimi i OSHC-ve

Ndërsa analiza institucionale ofronte një shikim të brendshëm ndaj rreziqeve dhe mundësive, analiza organizative na vjen në ndihmë për të identifikuar fuqitë dhe dobësitë e organizatës lidhur me peshën e formuluar sipas pyetjes bazë. Analiza organizative është një analizë më e detajuar e brendshme, e cila e hedh vështrimin e saj, për shembull, për kah strategjia dhe planifikimi, sistemet dhe proceset e punës, struktura dhe stili menaxhues. Kjo analizë duhet të gjykojë kapacitetet aktuale të brendshme të organizatës për të vepruar, si dhe mund të tregojë fushat e veprimit në të ardhmen lidhur me zhvillimin e kapaciteteve që i përgjigjen pyetjes bazë.

Shembull: Një OSHC në fushën e shëndetësisë sheh mundësitë për të marrë përsipër një pjesë të shërbimeve lokale prej Ministrisë së Shëndetësisë në lokalitetin e tyre. Por që të kualifikohen dhe të përfitojnë nga grantet publike në dispozicion ata nevojitet të rrisin stafin, të përmirësojnë nivelin e kompetencave, si dhe të përfitojnë nga angazhimi në punë i bashkësisë së vullnetarëve në fusha të reja. Për të përfituar një përshtypje lidhur me kapacitetet e tyre të brendshme për të vepruar në këto fusha, ata ndërmarrin e kryejnë një analizë organizative për të identifikuar pikat e dobta si dhe ato të forta që të mund t’i përdorin për t’u kualifikuar.

Mbasi janë kryer analizat institucionale dhe organizative ajo çka duhet marrë në konsideratë paskëtaj lidhet me faktin se si duhen ushtruar në praktikë njohuritë e reja si dhe çfarë duhet bërë me to për të përmirësuar performancën dhe rezultatet. Ndërkohë që hidhet ky hap rezultati i përftuar nga analiza do të përhimtohet dhe sistematizohet edhe më tej në mënyrë që të dilet me opcione të mundshme strategjike që organizata mund të zgjedhë me synimin për t’iu përgjigjur pyetjes bazë.

Shembull: Mbasi të jenë identifikuar disa opcione në përpjekjet për të përmbushur kërkesat për t’u kualifikuar për grantet e disponueshme nga Ministria e Shëndetësisë për të marrë përsipër një pjesë të shërbimeve në zonën e tyre, OSHC-ja në fushën e shëndetësisë di që duhet të vendosë prioritete. Ajo nuk do të jetë në gjendje të bëjë gjithçka dhe duhet të zgjedhë se cilat zgjidhje kanë më shumë gjasa ta ndihmojnë të plotësojë kërkesat. Në fund ajo vendos t’i drejtohet tre ndërhyrjeve kyç që janë të realizueshme, luajnë me fuqitë ekzistuese dhe ndërkohë i ndrejtohen disa prej dobësive aktuale.

HAPI 4 Analiza organizative

HAPI 5 Orientimi strategjik

29

Me t’u përzgjedhur prej OSHC-së strategjia më e përshtatshme për t’iu përgjigjur sa më mirë pyetjes bazë, lind nevoja që strategjia të përkthehet në një plan konkret për të bërë të mundur implementimin e saj të suksesshëm, si dhe për të siguruar burimet e duhura dhe monitoruar progresin në kohë. Duhet gjithashtu vendosur se kush do të jetë përgjegjës dhe për çfarë në mënyrë që të sigurohet një koordinim efektiv.

Shembull: Një OSHC në fushën e Edukimit ka përpunuar një agjendë ambicioze për rritjen e saj. E megjithatë e vërteta është se agjenda është bërë tejet ambicioze dhe mund të dështojë për shkak të mungesës së burimeve dhe të stafit. Për të shmangur këtë gjë hartohet një plan i detajuar, duke alokuar staf, burime financiare dhe vendosur kufi kohorë specifikë. Paskëtaj ka dalë në dritë një plan i përgjithshëm realist, i cili përputhet me burimet, stafin e disponueshëm dhe afatet kohore.

Hapat e procesit ZHI/ZHO nënkuptojnë ndryshime: ngandonjëherë këto ndryshime janë të vogla, por ngandonjëherë janë të mëdha. Në të gjithë rastet njerëzit, qofshin ata individë ose në grup, do të preken nga këto ndryshime. Ndryshimet mund të nënkuptojnë një të ardhme më të mirë në perspektivë për disa, ndërkohë që për disa të tjerë ndryshimet mund të sjellin rreziqe, frikë nga humbja e përfitimeve, humbja e punës ose e prestigjit. Menaxhimi i ndryshimit ka të bëjë pikërisht me faktin që stafi të jetë i informuar dhe i angazhuar përgjatë gjithë procesit të ndryshimit ZHI/ZHO, dhe që rezistenca potenciale të administrohet në mënyrë konstruktive dhe që të shihet më shumë si një mundësi sesa si një kërcënim.

Shembull:Stafi kryesor i një OSHC-je në fushën e arsimit është i frikësuar për humbjen e vendeve të punës falë zërave që kanë dalë për mungesë fondesh. Si rrjedhojë disa prej tyre kanë nisur të kërkojnë për punë të re, ndërkohë që të tjerët janë jashtëzakonisht të acaruar. Për të administruar frikën e ngjallur nga ndryshimet drejtuesit e menaxhimit diskutojnë hapur së bashku me stafin rreth implikimeve të rishikimit të planit strategjik mbi baza faktike, si dhe hulumtojnë për opcione të ndryshme për të minimizuar impaktet negative që mund të ketë mbi stafin, si dhe për të rritur aftësitë arsyetuese që fshihen pas planit të ri.


HAPI 6 Planifikimi strategjik

HAPI 7 Menaxhimi i Ndryshimit

Pyetja Bazë

31

Pyetja Bazë

Çfarë është një Pyetje Bazë?Shpesh ka një mungesë të ndjeshme qartësie lidhur me atë se çfarë ose si e qysh duhet të ndryshojë një organi-zatë, përtej fjalëve të përgjithshme, kur kërkon të sigurojë mbështetje për ndërhyrjet ZHI/ZHO. Supozi-met që fshihen rreth faktit se çfarë duhet të ndodhë nuk janë diskutuar qartë dhe për këtë gjë nuk është rënë në ujdi. Kjo gjë shpie në ndërhyrje aspak efektive dhe të keqorientuara. Në daç besojeni, në daç jo, por ka të ngjarë që organizatat të mos i kenë idetë krejtësisht të qarta përsa i përket qëllimit përfundimtar të një procesi ZHI/ZHO, përtej shpresës për të marrë një farë përkrahjeje nga ana e donatorëve të huaj.

Normalisht një proces ZHI/ZHO fillon me formulimin e asaj që ne e quajmë pyetje bazë, domethënë me identifikimin e asaj çka dëshirojmë të gjejmë përgjigje. Tek e fundit, cili ka për të qenë synimi i aplikimit të instrumenteve të ZHI/ZHO-së, në qoftë se nuk e dimë se çfarë jemi duke kërkuar? Shprehur me fjalë të thjeshta, pyetja bazë nuk është gjë tjetër veçse një pyetje e përgjithshme së cilës procesi i ZHI/ZHO-së supozohet se është në gjendje t’i përgjigjet përmes aplikimit të instrumenteve të përzgjedhura dhe analizave të paskëtajme. Pyetja bazë mund të krahasohet me një objektiv të përgjithshëm, vetëm me ndryshimin e kuptueshëm se në këtë rast ajo është formuluar me vetëdije si një pyetje që pret një përgjigje, ndërkohë që një objektiv tanimë e ka brenda vetes përgjigjen. Hidhuni një sy dy shembujve të mëposhtëm:

� Objektiv: Të sigurojmë akses të barabartë e të mundshëm në arsimin fillestar për afro 80 % të djemve dhe vajzave në zonat rurale.

� Pyetja Bazë: Si mundet X OSHC të pozicionojë vetveten për të dhënë një kontribut në edukimin e të rinjve të bashkësive lokale, duke optimizuar përdorimin e stafit, burimeve dhe rrjeteve të veta?

Objektivi tanimë e ka përcaktuar se çfarë duhet të realizojë për organizatën e angazhuar. Nga ana tjetër, pyetja bazë i parashtron një pyetje më të gjerë një organizate të veçantë, ndaj dhe nuk është ende e qartë se sa mirë mund të bëhet kjo gjë duke pasur parasysh sfidat dhe mundësitë e jashtme, por edhe kapacitet e brendshme. Kështu që është krejt e përligjur ndërmarrja e një procesi ZHI/ZHO për të gjetur disa përgjigje.

Pyetja Bazë

32

Menaxhimi i OSHC-ve

Çfarë mund të bëni me të? � Një organizatë ka një farë kohe që nuk bën asgjë për të qenë. Në vend që t’u hedhi

një sy problemeve dhe disa prej nevojave të perceptuara, pyetja bazë në fakt është formuluar për të treguar se për çfarë konkretisht organizata duhet të gjejë përgjigjet e veta;

� organizata juaj është mësuar të punojë sipas objektivave shpesh të përcaktuara nga donatorët, të cilët dëshirojnë që ju të vini në jetë e të zbatoni projektet dhe programet në emër të tyre. Puna është se rrallëherë mund të ndodhë që ju t’i shtroni vetes pyetjen se për çfarë ka nevojë vërtet organizata juaj për të ardhmen e saj. Pyetja bazë mund ta shtyjë organizatën tuaj në drejtime të reja strategjike;

� stafit tuaj nuk i është dhënë kurrë mundësia të jap kontributin e vet lidhur me drejtimet strategjike të organizatës. Edhe pse shumica e tyre mund të kenë ide dhe brendashikime mjaft të mira. Procesi i pyetjes bazë ndihmon për të lehtësuar kontributet e ofruara nga stafi, duke i bërë njerëzit të zotët e vetes qysh nga fillimi.

Si funksionon?Pyetja bazë duhet të jetë tejet relevante për OSHC-në në fjalë dhe kishte për të qenë ideale sikur të formulohej nga një grup palësh të interesuara të cilat kanë dijeni për organizatën, por edhe janë në gjendje të bëjnë diçka për të pikasur përgjigjet e duhura. Kësisoj nuk është e mundur dhe as e dëshirueshme të formulojmë një pyetje bazë për një tjetër organizatë, e cila, pas mendimit tonë, duhet të ndryshojë: Pyetja bazë duhet formuluar kurdoherë vetëm për organizatën tuaj.

33

Pyetja bazë do të drejtojë krejt procesin e ZHI/ZHO-s dhe mundësisht aplikimin e instrumenteve specifikë, ndaj dhe është e rëndësishme të sigurohemi që ajo është formuluar siç duhet qysh në fillim. Një Pyetje bazë e formuluar mirë ka për të siguruar se diagnoza e ZHI/ZHO-s do të fokusohet në atë se çfarë është me peshë dhe e realizueshme brenda për brenda kontekstit dhe kufizimeve të organizatës. Pyetja bazë nuk ka nevojë të jetë tepër e gjerë, ku të hynë shumë aktorë dhe faktorë, si dhe pasiguri në të njëjtën kohë, çka e bën të pamundur përgjigjen. Por, nga ana tjetër, ajo nuk duhet të jetë tepër e kufizuar ose e formuluar në një mënyrë që e presupozon zgjidhjen logjike, si në shembullin e mëposhtëm:

Si mund të sigurohemi se programi ekzistues arsimor ka për të qenë zgjidhja e parapëlqyer për realizimin arsimimit fillor për djem dhe vajza në zonat e thella malore?

Përgjatë procesit ZHI/ZHO ka të ngjarë të ndodhë që pyetja bazë e formuluar në fillim të procesit të ketë nevojë të korrigjohet, duke qenë se informacioni i mbledhur e ka sqaruar kontektstin. Falë informacionit që del nga procesi ZHI/ZHO ka të ngjarë që stafi të nisë e të kuptojë se pyetja bazë origjinale ka nevojë për një fokus të ndryshëm ose që problemi parësor gjendet diku gjetkë.

Për t’u cilësuar si pyetje bazë me peshë për procesin ZHI/ZHO, duhet që normalisht ajo të përmbajë një perspektivë të organizatës, si të brendshme ashtu edhe të jashtme. Për shembull, në qoftë se pyetja bazë është krejtësisht e fokusuar në faktin se si të ristrukturojë organizatën së brendshmi pa ndonjë përfitim të dukshëm për palët e jashtme të interesuara, atëherë mundet që një proces ZHO të jetë mëse i mjaftueshëm. E megjithatë në qoftë se sfidat që shtrihen para nesh kanë një lidhje midis punëve të brendshme të një organizate dhe faktit se si ajo lidhet me botën e jashtme dhe palët e saj të interesuara, atëherë procesi ZHI/ZHO do të përligjet.

Një sërë shembujsh janë përftuar nën pyetjet bazë që kanë një drejtpeshim të fokusit të brendshëm e të jashtëm për të përligjur procesin ZHI/ZHO.

Shembuj të Pyetjeve Bazë:

� Si mundet Ministria e Arsimit të përmirësojë performancën dhe kapacitetet e sektorit të arsimit duke trajtuar nevojat në këtë fushë të pakicave etnike në viset malore?

� Si mund të aftësohet më mirë OSHC lokale në organizimin e veprimtarive të nevojshme trainuese në kohën e duhur dhe në mënyrë profesionale, duke ruajtur ndërkohë qasjen e vet inovative në fushë të trainimit dhe të kënaqë më së shumti klientin?

� Si mundet që një kooperativë krediti të organizojë shërbime financiare të qëndrueshme për anëtarët e saj, duke u siguruar që krediti t’u jepet vetëm atyre anëtarëve që kanë hartuar plane formale biznesi dhe që kanë përfituar kurse trainimi të menaxhimit të kreditit?

Pyetja Bazë

34

Menaxhimi i OSHC-ve

Karakteristika të rëndësishme të pyetjes bazë

Një situatë e cila shpreson ose dëshiron t’i nënshtrohet ndryshimit në të ardhmen formulohet në trajtën e një pyetjeje me një çështje ose problem kyç për t’u trajtuar ose për t’i dhënë përgjigje;

Përkufizoni qartë se cili e zotëron problemin dhe se cili mundet e dëshiron të bëjë diçka për të;

Qartësi lidhur me faktin nëse pyetja është kryesisht e brendshme në raport me organizatën ose e orientuar së jashtmi, ose një përzierje;

Përkufizoni entitetin ose njësinë e analizës: a është vallë një organizatë, një departament, një skuadër, një rrjet, një grup i caktuar etj? Ruani prakticitetin dhe realizmin: mos përkufizoni një pyetje bazë për një sektor të tërë?

Ruani prakticitetin dhe realizmin: mos përkufizoni një Pyetje Bazike për një sektor të tërë;

Merrni në konsideratë palët kryesore të interesuara dhe interesat e tyre, së bashku proponentë dhe oponentë dhe konsultohuni me ta;

Përcaktoni kriteret për gjykimin e suksesit në përgjigje të pyetjes: efektivitet/eficiencë, qëndrueshmëri, më shumë klientë të shërbyer, cilësi e rritur e shërbimeve, legjitimitet i lartë/pranim, shihni më poshtë;

Kurdoherë një pyetje e hapur: “Si mund të…?“ Shmangni pyetjet bazë po/jo dhe pyetjet bazë ku përgjigjja është e qartë qysh në fillim;

Specificitet: bëhuni i qartë, bini në ujdi rreth fjalëve dhe terminologjisë për një mirëkuptim të përbashkët;

Shkurt dhe saktë është më mirë sesa gjatë dhe në mënyrë të detajuar, shmangni fjalët e panevojshme sa më shumë të jetë e mundur.

35

Në qoftë se stafi dhe palët e interesuara të përfshirë në formulimin e pyetjes bazë nuk e njohin qysh më parë njëri-tjetrin ose e ndjejnë që nuk mund të flasin lirshëm, kjo gjë do të kërkojë më shumë kohë dhe më shumë negociata nga ç‘mund të jenë të nevojshme për një grup të vogël njerëzish. E megjithatë në qoftë se gjithnjë e më shumë njerëz janë të përfshirë dhe të aftë për të rënë në ujdi për një pyetje bazë, sa më përfaqësuese pyetja është, aq më shumë ka të ngjarë që ajo të përkrahet si diçka me peshë përgjatë gjithë procesit ZHI/ZHO.

Shembuj të gabimeve më të përhapura në formulimin e pyetjes bazë

Fokus i brendshëm i egzagjeruar

� Pyetja uaj bazë pyet se si të standardizohen procedurat tuaja të menaxhimit, por cili është përfitimi i jashtëm duke e bërë këtë gjë? A ju jep dorë që të veproni më mirë apo mos vallë ka gjëra të tjera që mund të bëni dhe që mund të kenë një impakt më pozitiv mbi perfomancën?

� Pikërisht se keni gjetur një çështje të brendshme ose një problem për të cilin ju mendoni se mund të përmirësohet, pyeteni vetveten nëse kjo çështje përbën një problem dhe si e qysh e afekton perfomancën?

Fokus i jashtëm i egzagjeruar � Pyetja juaj bazë është mjaft e orientuar rreth aksioneve dhe roleve të aktorëve të

tjerë të jashtëm, si dhe gjithë gjërave që ju do të dëshironit që ata të bënin në mënyrë që të mund të bashkëpunoni më mirë me ta. Për rrjedhojë mund të ndodhë që të harroni t’i hidhni një sy vetes dhe të shtroni pyetjen se çfarë, në qoftë se ka ndonjë gjë, mund të bëj që të jeni një partner atraktiv për të bashkëpunuar me të tjerët.

Simptoma të gabuara për problemet � Pyetja juaj bazë mund të identifikojë si një problem madhor mungesat në radhët

e stafit tuaj, çka mund të shpjerë te dëshira për ta minimizuar këtë gjë. Gjithsesi mungesat mund të jenë, në fakt, vetëm një simptomë e një problemi me rrënjë më të thella, fjala vjen, trusnia në punë ose takime pa peshë. Ndaj pyesni: Cila është kauza e padukshme e kësaj simptome që duhet trajtuar më së pari?

Kritere perfomance për pyetjen bazëPërcaktimi i kritereve të qarta për pyetjen tuaj bazë është i rëndësishëm për faktin se kjo gjë ju jep dorë të gjykoni nëse do të jeni në gjendje t’i përgjigjeni me sukses më vonë asaj. Shkurtimisht: Cila është ajo gjë që duhet të përmirësoni në perfomancën tuaj në vijim të një procesi të suksesshëm ZHI/ZHO? Pa kritere perfomance as ju, as palët tuaja të interesuara nuk keni për ta mësuar kurrë nëse ia keni dalë mbanë ose jo. Në faqen që vijon janë radhitur disa prej kritereve më të njohura të perfomancës së një organizate.

Pyetja Bazë

36

Menaxhimi i OSHC-ve

PërputhshmëriaVlerësime nëse një organizatë është e përshtatshme dhe në përputhje, ose jo, për të kryer veprimtaritë e nevojshme për të realizuar shërbime specifike.

LegjitimitetiLegjitimiteti ka të bëjë me pranimin dhe pozicionimin ligjor të organizatës në mjedisin e saj, madje edhe në sytë e palëve të interesuara.

Relevanca Është ajo çka organizata ofron në përputhje me nevojat dhe dëshirat e grupit që është objekt i punës së saj, apo, mos vallë, është në shërbim vetëm të donatorërve?

EfektivitetiA është në gjendje organizata t’i transformojë burimet e veta në produktet dhe shërbimet e veta, duke shpënë, kësisoj, në një perfomancë të kënaqshme?

EficiencaA janë burimet, duke përfshirë këtu edhe financat, teknologjia dhe stafi të përdorur në mënyrë ekonomike në gjendje të prodhojnë shërbime ose produkte me kosto sa më të vogël që të jetë e mundur e duke ruajtur ndërkohë cilësinë?

Vijueshmëria dhe qëndrueshmëriaA janë produketet dhe shërbimet të shpërndara në mënyrë të atillë që të përmirësojnë perspektivën e zhvillimit të qëndrueshmëm, duke përfshirë këtu edhe vazhdimësinë e vetë organizatës?

FleksibilitetiA është në gjendje organizata t’u përshtatet rrethanave në ndryshim e sipër, duke përfshirë edhe grupet e reja të synuara, si dhe a mund të ruajë të njëjtën cilësi e sasi të perfomancës me ndryshimin e kushteve?

Transparenca dhe demokraciaA është vallë politika e brendshme dhe a janë proceset vendimmarrëse duke u zhvilluar sipas standardeve të pranuara në lidhje me transparencën dhe pjesëmarrjen dhe, nga ana tjetër, a janë të hapura dhe të kontrollueshme prej publikut.

Ju nuk do të dëshironi kurrsesi t’i aplikoni të gjitha këto kritere në një pyetje bazë. Për rrjedhojë, bini në ujdi se cilat prej tyre, zakonisht jo më shumë se dy ose tre, janë më me peshë lidhur me situatën tuaj dhe fokusohuni tek ato gjatë gjithë procesit ZHI/ZHO.

37

Problem 2.

� Departamenti i Bujqësisë (DiB)

Pyetja bazë e propozuar: � Si mund të gjejë rrugët e mënyrat më të mira DiB për të punuar sa më mirë me

kontraktorët?

Koment: � Nuk është aspak e sigurtë se cili është realisht problemi;

� Kriteri “për të punuar sa më mirë” ka nevojë të specifikohet: më mirë krahasuar me çfarë?

� Nuk del qartë se kush ka nevojë të përmirësohet; nëse është fjala për kontraktorët apo për vetë DiB.

Pyetja bazë e përmirësuar: � Si mund të veprojë DiB për të përmirësuar afatet kohore dhe profesionalizmin në

përgjigjet e veta kundrejt propozimeve për tendera dhe faturave të kontraktorëve për të qenë një klient i besueshëm.

Problem 1.

� Rrjeti i OJQ-ve i shqetësuar rreth gjendjes së mjedisit në vend

Pyetje bazë e propozuar: � Si mundet ta rrisin bashkëpunimin OJQ-të e përfshira në rrjet?

Koment: � Së pari, një pyetje bazë e brendshme, duke qenë se ka të bëjë me marrëdhëniet

brenda për brenda rrjetit;

� Nuk është e qartë se cilat kanë për të qenë përfitimet e rritjes së bashkëpunimit;

� Për të rritur specificitetin pyetja bazë ndoshta duhet të lidhet me objektivat e jashtëm të rrjetit.

Pyetja bazë e përmirësuar: � Si mundet vallë të riorganizojë operimin e vet rrjeti i OJQ-ve në mënyrë që të

bashkëpunojë më efektivisht, si dhe të lobojë për ndryshimin ligjore të mjedisit në hapësira specifike?

Shembuj pyetjesh bazë para dhe pas përmirësimitKa të ngjarë të jetë e vështirë të dini qysh më përpara se cila është ajo gjë që e bën të mirë një pyetje bazë. Ndaj dhe këtu më poshtë kemi dhënë disa shembuj realë pyetjesh bazë që fillimisht nuk janë dhe aq të qarta sa ç’duhej të ishin. Paskëtaj kemi sugjeruar përmirësimet e nevojshme, pas diskutimesh të hollësishme me organizatën.

Pyetja Bazë

38

Menaxhimi i OSHC-ve

Problem 3.

� Kompania e Trainimit dhe e Konsulencës MDF

Pyetje bazë e propozuar:

� Si mund të formulojë MDF-ja propozime të shkëlqyera tenderi, duke shpenzuar sa më pak kohë që të jetë e mundur?

Koment:

� Ndoshta kishte për të qenë e dobishme për të përfituar sa më shumë njohuri rreth konkurrentëve kryesorë, së pari;

� Cili është kriteri për një propozim “ekselent”: a është diçka që të nxjerr fitimtar?

� Si mund të përkufizohet “duke shpenzuar sa më pak kohë që të jetë e mundur”?

Pyetja bazë e përmirësuar:

� Si mund të përpunojë MDF një proces të brendshëm mbikëqyrës lidhur me tenderat publikë për t’u siguruar se propozimet e parashtruara prej saj të jenë më tërheqësit në sytë e atyre që organizojnë tenderin dhe të fitojë kontratën?

Trajnim Rajonal i Projektit TACSO Menaxhimi i OSHC-ve, Maqedoni 2010.

39

Pyetja Bazë

Këshilla për aplikim praktik dhe lehtësimFormulimi i një pyetjeje bazë mund të kërkojë një farë kohe, duke qenë se kjo gjë varet nga numri i njerëzve të angazhuar, sa në voli ndjehen ata të flasin në publik dhe në qoftë se ka një frymë besimi të përgjithshëm. Ndaj duhet lënë kohë mënjanë për përgatitjen e për t’u shpjeguar qëllimin në vija të përgjithshme pjesëmarrësve të propozuar. Një sesion i hollësishëm i pyetjes bazë merr zakonisht nga 2 deri në 4 orë, në varësi të aftësive lehtësuese të lehtësuesit si dhe të kontributit të pjesëmarrësve. Në qoftë se disa nga problemet e ngritura konsiderohen si sensitive ose kontroverse, atëherë kjo mund të bëjë që sesioni të jetë një lehtësim më i vështirë dhe të kërkojë më shumë kohë për t’u përgatitur.

Kur pjesëmarrësit të kenë përcaktuar pjesën më të madhe të blloqeve thelbësore të pyetjes bazë, shpesh do të jetë e nevojshme që të pyeten një pjesë e tyre se cilët mund të shkruajnë në mënyrë të përmbledhur apo të redaktojnë formulimin e saktë të pyetjes bazë. Njëzet vetë në atë dhomë tentojnë të jenë më pak eficientë për të rënë dakort mbi një ose dy fjali. Mbasi grupi i vogël i redaktorëve të fundit të ketë përfunduar, ata do t’ia referojnë pyetjen bazë përsëri për aprovim përfundimtar grupit.

Pyetje për reflektim të mëtejshëm � Çfarë do të konsideronit ju si çështje me peshë për organizatën tuaj që do të

kishte nevojë të eksplorohej në mënyrë më të detajuar, duke përdorur pyetjen bazë në mënyrë që të fillonit një proces ZHI/ZHO?

� A ka gjasa që pyetja juaj bazë të jetë më tepër një pyetje e orientuar përbrenda apo përfshin gjithashtu marrëdhëniet tuaja me aktorë të tjerë ose organizata së jashtmi?

� Kush duhet të marrë pjesë në formulimin e pyetjes tuaj bazë, cilët janë aktorët që duhen përfshirë në mënyrë që të merren këndvështrimet e tyre e të sigurohet përkatësi dhe pronësi.

� Cili do të ishte kriteri më i rëndësishëm i performancës në mënyrë që të jeni në gjendje të gjykoni nëse i jeni përgjigjur më vonë pyetjes bazë, dhe çfarë do të ndryshojë mbas kësaj?

� A ka politika të brendshme apo të jashtme për të cilat duhet të jeni të ndërgjegjshëm se mund ta keni të vështirë të formuloni për to pyetjen bazë ashtu siç duhet në të vërtetë? Çfarë mund të bëni për këtë?

Skanim i Shpejtë

41

Skanim i ShPejtë

Çfarë është Skanimi i Shpejtë?Skanimi i shpejtë është një mënyrë për të përftuar një përshtypje të menjëhershme rreth disa prej tipareve më relevante të një organizate, kur kjo vëzhgohet nga jashtë. Skanimi i shpejtë mund të kryhet nga ju dhe stafi i juaj, duke hedhur një vështrim mbi organizatën tuaj, ose mund të përdoret për të përftuar një përshtypje nga një tjetër organizatë me të cilën ju mendoni të bashkëpunoni, ose thjesht ngaqë ju dëshironi diçka më shumë rreth organizatës në fjalë.

Një proces i plotë ZHI/ZHO shpesh konsumon kohën dhe mund të krijojë gjendje pasigurie në radhët e stafit. E vërteta është se ZHI/ZHO mund ta ekspozojë organizatën kundrejt një sërë pyetjesh sensitive me raste. Ndaj dhe para se të vendosni për t’u angazhuar me një analizë gjerë e gjatë, prej së cilës ka të ngjarë të mos merrni përgjigjet të cilat kërkoni, Skanimi i Shpejtë është një analizë e “lehtë” e organizatës dhe mund të jetë një pikënisje për analiza të mëtejshme në të ardhmen. Skaneri i Shpejtë ju vjen në ndihmë në vjeljen e informacionit me një të parë, çka mund të jetë diçka relevante për t’iu përgjigjur pyetjes suaj bazë.

Çfarë mund të bëni me të? � Ka të ngjarë që një organizatë të kërkojë partnerë potencialë për planifikimin dhe

implementimin e një programi madhor, ndaj dhe kërkon të kryejë një mbikëqyrje të shpejtë të organizatave me të cilat mund të dëshirojë të kontaktojë për diskutime të tjera në të ardhmen;

� një konsulent mund të ndërmarrë një analizë me anën e një skanimi të shpejtë për t’u familjarizuar me organizatën si një i huaj për të;

� një donator mund të iniciojë ose të jetë i interesuar në rezultatet e një skanimi të shpejtë për të përcaktuar se në çfarë rrethanash financimi i nismave të mëdha përmes organizatave lokale është efektiv;

� ju mund të jeni zhvendosur në një rajon të ri, ose në një zonë të re, ndaj dhe keni dëshirë të krijoni një përshtypje se kush është duke punuar në atë vend, çfarë është duke bërë dhe me cilin bashkëpunon;

� skanimi i shpejtë mund të konstituojë turin e parë të informacionit për të filluar e parë për përgjigje lidhur me pyetjen bazë para se të ecë më tej drejt një shkalle të plotë të procesit ZHI/ZHO: shihni kapitullin paraardhës.

Skanim i Shpejtë

42

Menaxhimi i OSHC-ve

Si funksionon?Avantazhi i kryerjes së një skanimi të shpejtë është se ju ofron një pamje të shpejtë të organizatës me “bezdisjen” minimale të stafit të saj, me kërkesa të kufizuara përsa i përket burimeve dhe me shumë pak kohë. Ai kërkon përpjekje të kufizuar për t’u aplikuar, si dhe mund të ndihmojë t’ju tregojë se ku nevojitet më shumë informacion para se të merret vendimi për të hedhur hapin tjetër ose jo. Shkurtimisht para se të vendosni e të angazhoheni në një proces të plotë ZHI/ZHO do të ishte e udhës të fillohej me disa eksplorime fillestare rreth organizatës në fjalë.

Skanimi i shpejtë nuk merret me atë çka ndodh brenda organizatës lidhur me çështje të tilla si motivimi i stafit, menaxhimi, strukturat dhe sistemet e brendshme, puna në ekip ose kultura e organizatës. Sigurisht që pavarësisht nga fakti se gjithë këta elementë organizativë janë thelbësorë në përcaktimin e kapacitetit të organizatës për të funksionuar në përgjithësi, në këtë pikë ne nuk jemi të interesuar për detajet e tyre. Për kohën në vazhdim ne do t’i quajmë këta elementë të brendshëm organizativë “Kutia e Zezë” e organizatës. Më pas kur të jemi duke eksploruar modelin e integruar të organizatës në kapitujt e ardhshëm do t’i kthehemi sërish “Kutisë së Zezë”.

Arsyeja e këtij fokusi të kufizuar justifikohet nga qëllimi i aplikimit të instrumentit të skanimit të shpejtë: dëshirojmë të kemi një përshtypje fillestare të organizatës, duke e kqyrur atë nga jashtë. Kjo gjë nuk kërkon intervista të detajuara me stafin ose vizita në terren tek përdoruesit e synuar ose të mbajtjes shënim lidhur me atë se çfarë mendojnë donatorët rreth kësaj organizate të veçantë. Në rastin më të mirë mund të përshkruhet si një studim zyre, duke kërkuar informacione publikisht të disponueshëm nga raporte, broshura, udhëzime ose studime të gjetura në web dhe ndoshta të disa vëzhgimeve të kufizuara. Vetëm duke i hedhur një sy ndërtesës ku ndodhet organizata, vendit të parkimit të makinave ose lagjes rreth e qark, ju mund të përfitoni një përshtypje të parë për organizatën. Me fjalë të tjera skanimi i shpejtë është më së shumti faktik, bazuar përgjithësisht në informacione të disponueshëm dhe të vëzhgueshëm.

Elementët thelbësorë të skanimit të shpejtëSkanimi i shpejtë sheh nga katër elementët e kufirit të skajshëm të organizatës që janë: Misioni, Rezultatet Burimet dhe Përdoruesit. Le t’i shohim me rradhë.

Misioni: sa e vjetër është organizata dhe për ç’arsye është themeluar? Normalisht një deklaratë e qartë rreth misionit na thotë: përse është krijuar organizata, në çfarë beson organizata dhe/ose janë vlerat e saj, çfarë dëshiron të bëjë dhe cilët janë ata që përfitojnë prej punës së saj, si dhe cila është qasja e organizatës për të realizuar misionin e saj.

43

Qendra për Zhvillimin e Organizatave Jo Qeveritare, MALI I ZI Ne ekzistojmë për të mbështetur zhvillimin e organizatave jo qeveritare në Mal të Zi dhe kontribuojmë për krijimin e një mjedisi të favorshëm lidhur me pjesëmarrjen e qytetarëve në çështjet e politikave publike dhe zhvillimit të shoqërisë civile.

Qendra EDEN, SHQIPËRI Misioni ynë është zhvillimi i një mjedisi të qëndrueshëm e të shëndetshëm përmes ndërtimit të kapaciteteve; promovimin e qasjes pjesëmarrëse; të ofruarit e ekspertizës dhe të shërbimeve për strukturate shoqërisë civile dhe jo qeveritare; si dhe të lobimit në nivel kombëtar.

Shoqata qytetare MOST, ISH-REPUBLIKA JUGOSLLAVE E MAQEDONISËMisioni i MOST-it është që të kontribuojë në zhvillimin e një Maqedonie më demokratike, më të qëndrueshme dhe më të begatë, duke angazhuar qytetarët në veprimtari dhe projekte që sigurojnë transparencën, hapjen dhe përgjegjshmërinë e autoriteteve qeveritare, politike dhe elektorale rreth nevojave reale që kanë të gjithë qytetarët e vendit.

Fondacioni i Zhvillimit të Burimeve Njerëzore, TURQIFZHBNJ është një organizatë jo fitim prurëse, jo qeveritare dhe autonome në Turqi, e cila punon për të promovuar një riprodhim të shëndetshëm dhe edukim në fushën e planifikimit familjar, informacionin, trainimet dhe shërbimet si dhe fuqizimin e burimeve njerëzore. FZHBNJ zhvillon, implementon dhe merr pjesë në projekte dhe veprimtari në nivel kombëtar dhe ndërkombëtar, duke u fokusuar në trainimin dhe informimin lidhur me STIS&HIV/SIDA, Edukimin dhe Komunikimin (IEK), shërbimet në fushën e shëndetit riprodhures në bazë komuniteti, përpunimin e materialeve teknike të trainimit për përftuesit e shërbimeve, promovimin e të drejtave të fëmijëve, përmirësimin e statusit ekonomik dhe social të grave, në hartimin e programeve të orientimit për refugjatët dhe të programeve të situatave pas tërmetit.

Outputi: çfarë prodhon ose shpërndan aktualisht organizata, f.v. çfarë mund të vëzhgojmë që del nga organizata dhe që na tregon se çfarë pune kryen ajo? Outputi mund të përfshijë produkte si edhe shërbime, si shpërndarje e materialeve të informimit, produkteve ushqimore, fushatave mbrojtëse, ofrimin e kurseve të trainimit ose të edukimit. Fusha e veprimit, numri i produkteve dhe i shërbimeve ose numri i përfituesve të shërbyer na bëjnë me dije rreth përmasave të organizatës dhe, kësisoj, rreth kapaciteteve për të performuar.

Skanim i Shpejtë

44

Menaxhimi i OSHC-ve

Grupi 484, SERBI Grupi 484 është një organizatë jo qeveritare e themeluar në vitin 1995 për të ndihmuar organizimin e jetës së 484 familjeve të refugjatëve, të cilat u strehuan në Serbi mbas largimit nga Krajina dhe operacionit “Stuhia” të ushtrisë kroate. Grupi 484 e ka marrë emrin prej këtyre 484 familjeve. Ky grup i përbërë fillimisht nga një grup entuziastësh që u ofronin ndihmë humanitare, psikosociale, ligjore dhe informative refugjatëve të ardhur nga Kroacia dhe Bosnja e më pas personave të shpërngulur nga Kosova, sot është shëndrruar në një organizatë të strukturuar e të formalizuar, e cila ushtron një qasje sistematike ndaj çështjeve që kanë të bëjnë me emigracionin e dhunshëm.

Asistenca e drejtpërdrejtë dora-dorës i ka hapur rrugë një pune më të madhe hulumtuese dhe edukative për të ushtruar influencë ndaj vendimmarrësve në mënyrë që ata t’u japin zgjidhje të qëndrueshme këtyre çështjeve. Grupi 484 punon gjithashtu me emigrantët e shpërngulur me forcë dhe bashkësitë lokale, sidomos në rradhët e të rinjve në mënyrë që ata të jenë të hapur dhe tolerantë ndaj diversitetit te njerëzit.

Qysh nga koha e krijimit, Grupi 484 është angazhuar në fuqizimin e stafit të tij dhe të organizatës në tërësi, duke transformuar atë në një organizatë moderne të aftë për t’u bërë ballë nevojave të njerëzve për të cilët ajo punon, si dhe t’u përgjigjet sfidave në fushë të emigracionit në rajon. Qysh prej themelimit të tij Grupi 484 u ka ofruar ndihmë e përkrahje mëse 100 mijë njerëzve falë programeve të drejtuar prej tij. Ne kemi punuar në më shumë se 70 qytete të Serbisë, duke formuar kësisoj një rrjet bashkëpunëtorësh të fuqishëm dhe eficientë, si dhe kemi ndërmarrë dhe bashkëpunuar në një sërë iniciativash rajonale.

Qendra për Zhvillimin e Organizatave Jo Qeveritare, MALI I ZINe ofrojmë një sërë shërbimesh si më poshtë: ndihmë ligjore në regjistrimin dhe funksionimin e OJQ-ve; informacion rreth sektorit të OJQ-ve; informacion rreth OJQ-ve të huaja dhe agjencive qeveritare ne Mal të Zi; informacion mbi donatorët; ndihmë në shkrimin e projekteve; në botimin e përmuajshëm me titull Qytetari; publikime informative periodike dhe edukative; të rejat e përditëshme rreth OJQ-ve; vështrim i përjavshëm rreth veprimtarive të OJQ-ve (në gjuhën malaziase dhe angleze); listë e-mail-esh (shkëmbim informacionesh).

45

Input-et: Ç’lloj burimesh kërkon një organizatë për të prodhuar output-et e veta dhe prej nga vijnë ato? Pa input-e asnjë organizatë nuk është në gjendje të funksionojë. Input-et përmbledhin një sërë gjërash, siç janë: paratë, stafin, mjetet e transportit, ndërtesat, dijet, teknologjinë ose aksesin në fushë të informacionit. Duke u hedhur një vështrim input-eve ne jemi gjithashtu në gjendje të mësojmë më shumë rreth faktit se nga i merr burimet e veta, nëse ato vijnë nga donatorët e huaj, kontributet vullnetare, qeveria, investuesit privatë ose thjesht përmes burimeve të veta. Shkalla e input-eve na dëfton diçka rreth përmasave të organizatës dhe me gjasë rreth faktit se sa e qëndrueshme është ajo në një periudhë afatgjatë.

Instituti i Botës së Kaltërt për Hulumtime dhe Konservime Detare KROACI

Instituti i Botës së Kaltërt të Hulumtimeve dhe Konservimeve Detare është një OJQ nga Veli Loshinj, Kroaci, i ngritur me misionin për të kryer hulumtime shkencore, projekte konservimi si dhe për të promovuar kujdesin mjedisor në arkipelagun Loshinj-Kres, në Kroaci dhe në rajonin e Adriatikut.

Fillimisht Bota e Kaltërt u formua me synimin e drejtpërdrejtë hulumtimin dhe veprimet në fushën e ndërgjegjësimit publik sipas projektit Adriatik Delfin (PAD) i cili u ndërmor dhe u menaxhua nga Instituti i Kërkimeve Tehthyes në vitin 1987. Aktualisht Bota e Kaltërt kryen tre programe të mëdha të fokusuar në fushë të hulumtimit, konservimit dhe edukimit, si dhe bashkëvepron me një numër organizatash dhe institucionesh në Kroaci dhe jashtë saj. Bota e Kaltërt është përtner i ACCOBAMS, marrëveshja mbi ruajtjen e cetaceve në detin Mesdhe dhe atë të Zi dhe në hapësirat përkatëse të Atlantikut.

Skanim i Shpejtë

46

Menaxhimi i OSHC-ve

Përdoruesit: pjesës më të madhe të organizatave u duhet të përkufizojnë se kë pjesë të shoqërisë synojnë të mbërrijnë, të përkrahin me shpresën t’iu “ndryshojnë jetën”. Përdorimet e produkteve ose të shërbimeve të një organizate shpesh përmenden në objektivat e misionit të tyre. Disa prej organizatave mund të kenë një grup mjaft specifik përdoruesish, siç janë femrat shtëpiake në fshatin X, ose të rinj që i përkasin grupmoshës nga 14-20 vjeç. Organizata të tjera shpresojnë të ushtrojnë një efekt më të madh në mbarë shoqërinë, p.sh. të kenë akses në edukimin e lirë për të gjithë ose t’u ofrojnë kredi në shkallë nacionale të gjithë sipërmarrësve të vegjël. Ne këtu i përkufizojmë përdoruesit si të gjithë ata njerëz që përftojnë output-et e organizatës në formën e produkteve ose të shërbimeve. E megjithatë ne jemi veçanërisht të interesuar të dimë se çfarë bëjnë përdoruesit me output-et e marra nga organizata. Thënë me fjalë të tjera, cili është efekti i shpërndarjes së output-eve; a ndryshoi ndonjë gjë në jetën e përdoruesve apo përdoruesit nuk janë gjë tjetër veçse përfitues pasivë?

Fondi i Beogradit për Ekselencën Politike, SERBIObjektivi primar i FBEP-së është që të kontribuojë si në formimin dhe zhvillimin e një elite politike të orientuar demokratikisht (në parlament, partitë politike dhe në institucionet e nivelit kombëtar, rajonal e lokal) ashtu edhe në formimin e udhëheqësve në sektorët e tjerë të shoqërisë (administratën shtetërore, organizatat jo qeveritare, media, kultura, ligji, sindikatat dhe vendet e punës).

47

Ilustrimi i mëposhtëm na tregon se çfarë është një zum i Skanerit të Shpejtë, shenjuar me ngjyrë të gjelbër. Duke i hedhur një sy ilustrimit ju do të shihni se kutia e zezë e shkruar me të madhe nuk është pjesë e Skanerit të Shpejtë. Kjo do të thotë se gjithçka që ndodh brenda organizatës nuk përbën shqetësim kryesor në këtë moment të analizës sonë. Ju, gjithashtu, do të vini re ekzistencën e disa faktorëve, ndoshta edhe të disa prej aktorëve që mund të operojnë në sferën e organizatës. Gjithsesi analiza e detajuar e gjithë çka thamë duhet të presë teksa procedojmë më tej në procesin ZHI/ZHO dhe në qoftë se vendosim që kjo gjë është vërtet e nevojshme.

Outpu-et

MisioniInput-et

Faktorët

Efekti Impakti

Përdoruesit

Aktorët

Kutia e Zezë

Skanim i Shpejtë

48

Menaxhimi i OSHC-ve

Këshilla për aplikim dhe lehtësim praktikSkanimi i shpejtë mund të kryhet nga një ekip i vogël i stafit duke shfrytëzuar më së shumti informacion të publikuar ose vëzhgime të veta të kufizuara. Në varësi nga përmasat e organizatës skanimi nuk duhet të marrë më shumë se dy ditë. Përfitimi i informacionit mundet që në krye të kërkojë njëfarë kohe, por ndërkohë që ju e keni zotëruar atë skanerizimi i informacionit dhe organizimi i tij në Mision, Input-e, Output-e dhe Përdorues është plotësisht i mundshëm për t’u kryer pa ndonjë mund e përpjekje të madhe.

Sigurisht në qoftë se organizata që ju dëshironi të skanoni është shumë e madhe ose në qoftë se ju dëshironi të mblidhni informacion të detajuar nga organizata të ndryshme kjo gjë shndërrohet në një bar për investimin në kohë. Sidoqoftë mbani parasysh që të jetë i lehtë dhe i shpejtë, përndryshe mund të përfundoni larg skanimit të shpejtë duke u zhvendosur në një analizë të thellë, çka nuk është objekt i këtij instrumenti.

Pyetje për një refleksion të mëtejshëm � Cila është arsyeja e ekzistencës së organizatës suaj, pikësëpari, përse vallë është

krijuar? A keni një deklarim të misionit tuaj? A jeni të lumtur me atë që bëni ose në qoftë se nuk shprehemi saktë: çfarë mungon për të qenë të lumtur? Një deklaratë e mirë rreth misionit tuaj është gjithashtu diçka që përdoruesit ose përfituesit e punës suaj mund ta identifikojnë dhe ta kuptojnë më së miri;

� Çfarë bën në të vërtetë organizata juaj? Si mund ta përshkruani atë çka del nga puna e organizatës suaj, f.v output-et tuaja? A janë të lehtë për t’u identifikuar? A janë vallë produkte apo shërbime, apo ndoshta kemi të bëjmë me veprimtari në rrjet? A ka një lidhje të qartë midis input-eve dhe output-eve tuaja?

� Si do t’i përshkruanit input-et e organizatës suaj gjë që e bën të mundshëm funksionin e saj? Ju lutemi përshkruani stafin, dijet, burimet financiare, varësinë ose financimet e donatorëve si dhe burime të tjera. A është i kualifikuar mjaftueshëm stafi juaj, domethënë punon me kohë të plotë apo janë kryesisht vullnetarë? Çka do të thotë kjo gjë për funksionimin e organizatës suaj?

� Edhe pse ju mund të keni një ide të qartë se cilët janë përdoruesit tuaj, a mund të na thoni nëse ata janë gjithashtu po aq të vetëdijshëm për faktin se ju punoni për ta? Si e dini që ata përfitojnë nga output-et tuaja? Mos vallë ata i përfitojnë në mënyrë pasive output-et tuaja, p.sh. në pritje të trainimeve tuaja ose bëjnë gjë realisht ata më pas, p.sh. i shtien në punë dijet për të bërë diçka çka në kushte të tjera nuk kishin për ta bërë? Si vallë jeni të sigurt që puna juaj ndryshon nga e të tjerëve?

� Në qoftë se dikush do të kryente një skanim të shpejtë të organizatës suaj, çfarë mendoni vallë se do të gjenin dhe a mendoni se kjo gjë do t’u krijonte atyre një pamje të saktë të asaj çka ju bëni? Në qoftë se jo, përse vallë mendoni që ndodh kjo gjë? Ndoshta ju nuk jeni dhe aq të njohur ose ka të ngjarë që ka një informacion mjaft të pakët të disponueshëm rreth asaj që ju bëni? Kjo gjë mund të jetë diçka për tu trajtuar si pjesë e procesit të ZHI/ZHO.

Skanimi Mjedisor

51

Skanimi mjediSor

Çfarë është Skanimi Mjedisor?Shpesh ndodh që një organizatë nuk është e qartë lidhur me të gjithë faktorët e jashtëm që mund të ndikojnë performancën e saj si për mirë ashtu edhe për keq. Kjo gjë mund të sjellë mundësi të humbura ose problematika të mëdha e të paparashikuara. Skanimi mjedisor është një instrument i fuqishëm që ju pajis me një vështrim sistematik rreth faktorëve dhe aktorëve të jashtëm që kanë një rëndësi të dorës së parë për organizatën tuaj në mënyrë që ajo të arrijë objektiva afatgjatë.

Kryerja e një skanimi mjedisor ju vjen në ndihmë për të identifikuar impaktin potencial pozitiv ose negativ të gjithë faktorëve relevantë në mjedisin ku zhvillohet puna e organizatës suaj. Në qoftë se shpesh ndodh që njerëzit ankohen për faktin se ndjehen viktima të pafuqishme të faktorëve negativë të pranishëm në mjedisin e tyre, skanimi mjedisor ju ndihmon të reflektoni dhe të veproni, por edhe t’i përshtateni mjedisit tuaj.

Ndërkohë që me një vështrim të parë skanimi mjedisor shembëllen një instrument i thjeshtë, duke analizuar impaktin kolektiv të faktorëve të identifikuar për organizatën tuaj mund të na shpalosë një sërë skenarësh të ndryshëm e të vështirë për t’u konsideruar në procesin e planifikimit tuaj strategjik. Në qoftë se pyetja juaj origjinale bazë përmban pyetje që përfshijnë ekzistencën e faktorëve të jashtëm ose qëndrime të aktorëve specifikë, atëherë skanimi mjedisor mund të jetë një element mjedisor për të pasqyruar mjedisin operativ.

Çfarë mund të bëni me të? � Një organizatë ka vendosur t’i zhvillojë veprimet e saj në një fushë të re, por ka

dije të kufizuara rreth disponueshmërisë së stafit të kualifikuar ose vullnetarëve, diçka që mund të cenojë seriozisht aftësitë e saj operative;

� Përdoruesit fundorë të shërbimeve të një organizate nuk ngjajnë aspak të interesuar në atë çka organizata bën, ndërkohë që për organizatën nuk është e qartë përse, ndërsa përdoruesit e synuar kurrë nuk ankohen në mënyrë të drejtpërdrejtë;

� Ju e dini që ka një sërë partnerësh potencialë me të cilët mund të punoni ndonëse një pjesë e tyre mund t’ju shohin si konkurent për financimet e kufizuara që vijnë nga donatorët. Ju dëshironi t’i identifikoni se cilët janë ata dhe të zbuloni, si e qysh, të bashkëpunoni;

Skanimi Mjedisor

52

Menaxhimi i OSHC-ve

� Ju keni dëgjuar se disa organizata shumë të fuqishme janë duke punuar hapur kundër objektivave tuaj. Sa të fuqishme janë këto organizata dhe si duhet të veproni për të shmangur një konfrontim të mundshëm me to pa hequr dorë nga ambicjet tuaja?

� Pyetja bazë e formuluar nga ana juaj ka nevojë për një eksplorim të mjedisit të jashtëm, ndërsa një përgjigje e suksesshme varet jashtë mase prej disa faktorëve dhe aktorëve të jashtëm.

Qendra për Paqe, Kundër Dhunës dhe e të Drejtave të Njeriut, KROACISkanimi Mjedisor është mjet të cilin e përdorim shpesh kur hartojmë plane strategjike dhe zhvillojmë veprimtari të reja. Është provuar se në hartimin dhe zhvillimin e planeve, analizat FDMRR (fuqi, dobësi, mundësi, rreziqe) janë më të përdorurat. Nga njëra anë ajo na bën të aftë të reflektojmë mbi eksperiencat tona të kaluara në raport me faktorin e brendshëm e të jashtëm që influencon mbi punën tonë. Nga ana tjetër, na mbështet në të menduarit proaktiv rreth sfidave që na dalin përpara. Kjo lloj analize na drejton për nga nevojat e vërteta të komunitetit.

Për organizatën tonë është e rëndësishme të përfshijë në proces grupe të mëdha njerëzish. Përgjatë fazave të ndryshme të procesit ne kujdesemi të përfshijmë punonjës organizatash, anëtarë, përfitues, bashkëpunëtorë dhe grupe të tjera nga komuniteti ynë të cilët e njohin punën që bëjmë dhe misionin tonë.

Duke qenë një organizatë e madhe dhe duke qenë se përfshihet një grup i madh njerëzish të ndryshëm, ky proces mund të zgjasë madje disa muaj. Megjithatë ne e shohim atë me vlerë për të njohur njëri-tjetrin, për t’u marrë vesh e për të arritur në një pozicion të përbashkët. Përmes mënyrave të tilla të të menduarit si një organizatë, tek e cila të gjithë janë të mirëpritur të marrin pjesë, ne arrijmë në hapa konkretë veprimi brenda komunitetit. Kjo mënyrë reflektimi të thellë na bën të aftë t’u përgjigjemi nevojave aktuale të komunitetit dhe të mbetemi konsistentë në misionin e organizatës.

53

Si funksionon ajo?Shumë OSHC mund të përballen me një ose më shumë nga problemet e mëposhtëm:

� Mungesa e stimujve nga ana e qeverisë për zhvillimin e biznesit lokal; � Mungesa e furnizimeve dhe e materialeve të nevojshëm si pasojë e problemeve të

përgjithshme ekonomike; � Njohuri ose interesi i kufizuar nga ana e grupeve të interesuara; � Konkurenca e OSHC-ve të tjera ose e grupeve që ofrojnë shërbime.

Të gjithë problemet e mësipërm janë shprehje të faktorëve mjedisorë ose të vështirësive, të cilët mund të ndikojnë negativisht një organizatë dhe që vështirë se mund të ndryshohen në mënyrë të drejtpërdrejtë. Megjithatë mjedisi mund të ofrojë gjithashtu faktorë të tjerë pozitivë, të cilët janë ose mund të jenë në interes të organizatës, të tillë si:

� Interes pozitiv i grupeve të interesit për shërbimet e projektit; � Angazhim i qeverisë për të bashkëpunuar; � Stabilitet politik dhe lehtësim i ndërhyrjes politike; � Donatorët duket se shfaqin interes në punën e organizatës.

Përveç aftësisë së organizatës suaj për të funksionuar, jetëgjatësia e veprimtarisë do të varet së tepërmi nga ajo çfarë ndodh jashtë organizatës, qoftë për mirë apo për keq. Megjithatë,shpesh ne nuk e njohim aq sa duhet praninë e fatorëve dhe aktorëve të tillë, gjë e cila mund të çojë në mosnjohjen e rreziqeve të rëndësishëm në mjedis deri në një moment kur mund të jetë shumë vonë. Po ashtu, një mjedis, do të ketë edhe një numër mundësish nga të cilat organizata juaj mund të përfitojë po qe se i njihni ato dhe po qe se dini se si. Ky mjet mjedisor në mënyrë sistematike shquan dhe kategorizon faktorët dhe aktorët për të siguruar një vështrim të dobishëm për analizat e ardhme.

OSHC

Faktorë politikë osetë përgjithshëm

Bashkëveprim &Konkurencë

Brenda influencës

Jashtë influencës

Fakt

orë

mbë

shte

tës Faktorët në nevojë–

përdoruesit

Skanimi Mjedisor

54

Menaxhimi i OSHC-ve

Në qendër të instrumentit kemi vendosur vetë organizatën. Siç do ta shihni nga ilustrimi, skanimi mjedisor i ndan faktorët dhe aktorët në katër kategori të ndryshme:

� Faktorët në nevojë që mund të ndikojnë në kërkesat ose nevojat për shërbimet e organizatës suaj nga përdoruesit tuaj të caktuar ose të pacaktuar;

� Faktorë mbështetës që ndikojnë në aftësinë tuaj për të prodhuar fryte ose shërbime;

� Faktorë të politikave ose të përgjithshëm me peshë në fushën tuaj të veprimit;

� Aktorë bashkëveprues dhe konkurentë që përfaqësojnë faktorë si organizata dhe individë.

Le të hedhim një vështrim më të detajuar në këto katër kategori.

Faktorët në nevojëShqetësimi ynë këtu është nëse tanimë ekziston një nevojë njohur për shërbimet tuaja, ose nëse ju duhet të provoni të gjeni mënyra për ta krijuar këtë nevojë. Për shembull, në qoftë se përkrahni të drejtat gjinore në një shoqëri të dominuar nga meshkujt, kërkesa në dukje për informacion mbi të drejtat gjinore mund të jetë fillimisht mjaft e kufizuar, megjithëse ju mund të jeni të bindur se duhet t’u drejtoheni problemeve gjinore. Ky faktor mund të kërkojë që të hartoni një strategji në mënyrë që në mënyrë graduale të krijoni nevojën nëpërmjet fushatave për rritjen e ndërgjegjësimit, diskutimeve brenda grupeve që kanë si fokus gratë, takimeve në fshatrave ose bisedave me udhëheqësit lokalë. Pa iu drejtuar fillimisht këtij faktori, organizata juaj mund të dështojë sepse ndoshta asnjëherë nuk do të krijohej një nevojë e qartë. Gjithashtu mjedisi mund të ketë faktorë që të sjellin ndërlikime negative në kërkesat për shërbimet tuaja. Për shembull, deri tani keni ofruar trainime për grupet e interesit kundrejt një pagese formale e cila mbulon shpenzimet tuaja. Befas një donator i madh fillon të ofrojë trainime të ngjashme pa pagesë, gjë që do të thotë se përdoruesit e përcaktuar më parë do të shkojnë tek ata dhe jo te ju.

Faktorët mbështetësInstrumenti i skanimit të shpejtë identifikoi faktorët influencues mbi elementët mbështetës ose me input relevant ndaj një organizate të veçantë. Këtu ne e zgjerojmë vështrimin tonë paksa duke u përpjekur, gjithashtu, të kapim faktorët në ambient që ndikojnë në disponueshmërinë e burimeve që mund të jenë jashtë kontrollit të drejtpërdrejtë të organizatës. Në mjedise të cilët mund të cilësohen si të pasur, ju mund ta keni më të lehtë të veproni, në dallim nga mjediset ku mungojnë burimet dhe ku mund t’ju duhet të luftoni fort për të siguruar input-et tuaja në konkurencë me të tjerët. Ose mund të ndodhë që ajo çka mundohet të bëjë organizata juaj nuk tërheq donatorët ose mbështetësit potencialë, ose mund të shihet si kontroverse. Mendoni një organizatë që punon në mbështetje të minoriteteve etnike që nuk njihen nga qeveria. Ose përfytyroni sikur keni nevojë t’u qaseni dijeve brenda një fushe specifike të punës suaj. Në qoftë se kjo dije është e disponueshme

55

gati, ju mund të punësoni dikë për këtë. Por në qoftë se nga ana tjetër është e pamundur të gjeni në nivel lokal dikë që të ketë dije të tilla, ky bëhet një faktor që ndodhet tepër larg ndikimit tuaj të drejtpërdrejtë. Të dyja situatat do të lidhen me faktorët mbështetës me peshë për organizatën tuaj.

Faktorë politikë ose të përgjithshëmKjo mund të përfshijë ekzistencën ose mungesën e ligjeve të rëndësishëm që rregullojnë çështje me rëndësi për organizatën dhe përdoruesit e saj. Për shembull, ekzistenca e një ligji për mjedisin mund të jetë faktor pozitiv, megjithëse mungesa e detyrimit të tij nga ana e qeverisë mund të konsiderohet si një faktor negativ. Ose, një klimë tejet e rregulluar investimesh, mund të jetë faktor negativ për një organizatë që promovon zhvillimin e ndërmarrjeve të vogla e të mesme, megjithëse kjo mundet gjithashtu të përfaqësojë mundësinë për një ndryshim madhor për organizatën sikur ajo të mund të gjejë një mënyrë për ta ndryshuar këtë, duke ushtruar presion mbi politikanët ose duke punuar ngushtë me dhomat lokale të tregtisë.

Skanimi Mjedisor

56

Menaxhimi i OSHC-ve

Qendra për Zhvillimin e Shoqërisë Civile, SHQIPËRIObjektivat e Misionit. Rrjeti ynë përbën një hap domethënës përpara për komunitetin e OJQ-ve shqiptare në përpjekjet për të aktualizuar vetveten si një shoqëri civile e gjallë dhe e qëndrueshme. Ai funksionon si një lidhje me komunitetet e tjera të OJQ-ve në rajon, duke ofruar asistencë në zhvillimin e një procesi për shkëmbimin e pikëpamjeve dhe lajmeve – themelet e shoqërisë civile.

QZHSHC në Korçë ofron shërbime të tilla si: asistencë teknike, konsulencë teknike, mbrojtje dhe përfaqësim të interesave për klientët e tij ku përfshihen shoqata lokale dhe OSHC e po ashtu grupe të mbështetur në komunitet që përfaqësojnë grupe të ndryshëm interesash, përhapja e informacionit dhe lehtësira për donatorët kombëtarë e ndërkombëtarë. Ai funksionon si një çadër për aktorët e shoqërisë civile lokale dhe në të njëjtën kohë si urë bashkëpunimi me qeveritë lokale.

Një tjetër objektiv i QZHSHC-së është të përkrahë dhe ndihmojë krijimin e shoqatave të reja; fakti që grupe të interesit me peshë nuk janë të interesuar të krijojnë shoqata të reja e bën të vështirë punën për QZHSHC-në që ta realizojë këtë objektiv. QZHSHC-ja synon gjithashtu të zhvillojë konceptet e shoqërisë civile, praktikat dhe vlerat e saj. Për ta kryer këtë gjë QZHSHC-ja ka nevojë për angazhimin dhe bashkëpunimin edhe të OSHC-ve lokale, CBO-ve dhe autoriteteve të pushtetit lokal. Suksesi i QZHSHC-së vjen si rrjedhojë e mbështetjes nga aktorët lokalë të shoqërisë civile për të zhvilluar dhe përmirësuar objektivat drejt zhvillimeve demokratike rajonale.

Faktorët mjedisorë që influencojnë operacionet e QZHSHC-së janë:

Faktorë pozitivë:Angazhimi i organit ekzekutiv të pushtetit lokal për të bashkëpunuar;

Interesi i grupeve të synuara të interesit (shoqata, CBO-ve, CB-ve), për të përfituar shërbimet e QZHSHC-së;

Interesi i donatorëve kombëtarë dhe ndërkombëtarë për të mbështetur QZHSHC-në Korça teknikisht dhe financiarisht.

Faktorë negativë:Krizat politike kombëtare dhe ndërhyrjet e politikës;

Zhvillimet e fundit politike; zgjedhjet e ardhme lokale;

Njohje dhe interes i kufizuar e palëve potencialisht të interesuara: organi vendimmarrës i pushtetit lokal.

�

�

�

�

�

�

57

Sindikata për Punëtorët e Industrive të Punimit të Leshit, të Fillit të Tjerrjes, TURQIKa disa faktorë të jashtëm, siç janë krizat financiare, që mund të ndikojnë mbi punën tonë. Kjo nuk është një kohë e lehtë për të qënë sindikalist nga ana këndej e Atlantikut. Nuk është gjithashtu një kohë e lehtë për të parë së jashtmi, ndërkohë që kriza ekonomike dhe financiare është duke i orientuar qeveritë, por edhe njerëzit, të kthehen për kah vetja, të ngrenë barriera, t’ua hedhi fajin të tjerëve-të huajve. Ky grupim është krijuar me synimin për t’i treguar botës beneficet e një unioni gjithnjë e më të ngushtë. Ne kemi këmbëngulur që mjedisi i punës duhet të jetë i ndershëm dhe duhet të rrahë për nga zhvillimi. Ne kemi punuar për ndërtimin e institucioneve demokratike dhe angazhimin në to të sindikatave. Ne kemi bërë thirrje për një proces integrues për të bërë të mundur që të drejtat e njeriut, duke përfshirë këtu dhe të drejtat e punëtorëve, respektohen kudo dhe pandëshkueshmëria që ekziston edhe sot në disa vende të shkulet me rrënjë.

Si sindikatë objektivi ynë qëndror ka qenë të sigurojmë lirinë e shoqatës dhe debatin kolektiv. Këto janë të drejta themelore në themel të demokracisë. Dialogu mbi punësimin dhe problemet sociale duhet të thellohet edhe më tej dhe pjesë e tij të jenë sindikatat. Duhen mbajtur e respektuar standarde të caktuara. Njerëzit janë të shqetësuar se kompanitë shumëkombëshe europiane nuk operojnë duke u bazuar në të njëjtat standarde si në Europë ashtu edhe në Turqi. Kjo gjë nuk duhet të ndodhë. Kompanitë duhet të respektojnë parimet e një pune dinjitoze, ashtu siç parashikohen nga OBP-ja (Organizata Botërore e Punës) dhe OECD-ja. Ne jemi duke kryer një Skaner Mjedisor për të identifikuar projektet e mundshme, të cilat na ndihmojnë për të pasur një mbështetje financiare dhe realizimin e një sërë projektesh konkretë në ndihmë të punëtorëve. Ne jemi gjithashtu duke eksploruar mundësitë për bashkëpunim në përmirësimin e kushteve të punës dhe gjenerimin e të mësuarit për zbatimin dhe fuqizimin e një kodi i cili të kontribuojë në përmirësimin e fushave të mësipërme. Sindikatat janë një adresë e sigurt për përfaqësimin e punëtorëve në demokraci dhe mbi një platformë lirie, çka përbën bazat e një shoqërie të zhvilluar.

Aktorë konkurues, bashkëpunues ose kundërvënës

Siç është diskutuar në kapitullin hyrës mbi ZHI/ZHO çdo faktor institucional duhet gjithsesi të shprehet nga një organizatë ose qoftë nga një aktor individual, çka është saktësisht ajo që ndodh në këtë kategori. Kështu për një organizatë që skanon mjedisin e saj duhet të përpiqet e të zbulojë se cili prej faktorëve të ndeshur mund të përfaqësohet nga organizata ose aktorë individualë, të cilët mund të kundërvihen, të mbështesin ose të tregohen asnjanës përkundrejt objektivave afatgjatë të kësaj organizate. Në këtë kategori ne do të përcaktojmë nëse organizata mund të mbështetet mbi një sërë partnerësh bashkëpunues që kanë objektiva të ngjashëm, ose nëse mjedisi është i mirëpërshkruar si një fushë jashtëzakonisht konkuruese ose plot e përplot me organizata kundërvënëse të prirura të punojnë kundër objektivave të organizatës në fjalë. Qofshin pozitivë ose negativë këto organizata duhet të përfshihen në hartë në mënyrë që të jemi të vetëdijshëm për praninë e tyre dhe të mund të veprojmë sipas rrethanav.

Skanimi Mjedisor

58

Menaxhimi i OSHC-ve

Rrethi i influencës

Elementin final të instrumentit mund ta quajmë “rreth të influencës”. Kjo tregon nëse faktorë të identifikueshëm mund të jenë pjesërisht ose tërësisht të influencuar nga organizata në fjalë, ose nëse faktori është tejet larg, çka do të thotë që organizata thjesht mund të çmojë ekzistencën e saj, dhe realisht nuk ushtron influencë. Për shembull, për një organizatë të vetme ka të ngjarë të jetë e pamundur të ndryshojë ligjin, duke e vendosur këtë faktor jashtë rrethit të influencës. Ndërkohë sikur organizata të jetë e aftë të formojë një aleancë të fuqishme OSHC-sh që mendojnë si ajo kjo gjë mund ta zhvendosi faktorin brenda rrethit të influencës. Nga ana tjetër mund të ndodhë që përdoruesit më të synuar të jetojnë jashtë sferës së shërbimeve të një OSHC-je, çka i nxjerr ata jashtë rrethit të influencës dhe të përfitimeve. Gjithsesi sikur OSHC-ja t’i zhvendosë shërbimet më pranë përdoruesve, kjo gjë kishte për ta bërë atë një faktor në brendësi të rrethit të influencës.

Duke shtënë në punë mjetin të gjithë faktorët ndahen në pozitivë (mundësi) dhe negativë (sfida) me një influencë potenciale mbi organizatën. Faktorët dhe aktorët janë dinamikë dhe mund të ndryshojnë me kalimin e kohës. Kështu që kurdoherë që skaneri i mjedisit mund t’ju pajisë ju me një kuadër të dobishëm të situatës ku ju aplikoni për mjetin ju duhet të prisni që faktorët e rrokur fillimisht mund të jenë vendosur diku tjetër me kalimin e kohës, qoftë edhe dramatikisht, p.sh. si pasojë e zgjedhjeve dhe krijimit të një qeverie të re.

59

Skanimi Mjedisor

Këshilla për aplikim dhe lehtësim praktikSkanimi Mjedisor mund të bëhet nga një grup që parapëlqehet të jetë jo më i madh se 20 vetë dhe me bazë pjesëmarrjeje. Persona rezervë të jashtëm që nuk kanë interes të drejtpërdrejtë në rezultat dhe që konsiderohen si neutralë mund të jenë të dobishëm në fazën e gjetjes së fakteve. Për organizata që tashmë janë të njohura me mënyrën e veprimit në rrjet ose në një mjedis me shumë aktor, skanimi mjedisor mund të jetë relativisht i thjeshtë për t’u kryer. Por në qoftë se organizata juaj nuk ka pasur asnjëherë të bëjë vërtet me organizata të tjera si partnere ose konkurente, skanimi mund të kërkojë më shumë kohë dhe përpjekje për t’u kryer.

Në mënyrë të veçantë, është e rëndësishme të sigurojmë që qysh nga fillimi njerëzit të jenë në gjendje që të dallojnë nga ana konceptuale faktorët në nevojë, ofertat, politikat, bashkëpunimin dhe konkurencën. Një tjetër pikë ku duhet përqëndruar vëmendja është se si të përcaktojmë nëse faktorët mund të influencohen ose jo nga organizata në fjalë, p.sh. është ai brenda apo jashtë rrethit të influencës? Mbi bazën e eksperiencës që kemi, këto janë momentet kritike që gjatë aplikimit të skanimit mjedisor mund të përcaktojnë dobinë e mjetit.

Pyetje për reflektim të mëtejshëm � Cilët faktorë të jashtëm i shihni si sfidat më të vështira për organizatën tuaj dhe

që ju duhet t’i keni mirë në vëmendje në mënyrë që të mos i lejoni t’u dobësojnë? Si do ta mbroni veten kundër tyre?

� Cilat janë mundësitë e jashtme më premtuese nga të cilat mund të përfitoni në mënyrë që të rrisni impaktin tuaj dhe të realizoni ndryshime për përdoruesit që synoni?

� Vlerësoni se cilët nga faktorët e identifikuar janë brenda influencës suaj potenciale dhe përcaktoni me saktësi se si do ta ushtroni këtë influencë në mënyrë që të përfitoni nga oportunitetet dhe të zvogëloni impaktin negativ potencial të një rreziku.

� Deri në çfarë mase mënyra juaj aktuale e operimit ka marrë plotësisht parasysh të gjithë faktorët e jashtëm që ju rrethojnë?

� Përse mendoni se ndodh kjo dhe çfarë keni nevojë të ndreqni në mënyrën tuaj të të punuarit në të ardhmen?

Institutograma

61

inStitutograma

Çfarë është Institutograma?Institutograma është vizualizim i marrëd-hënieve midis grupimeve të ndryshëm aktivë një në rajon të caktuar ose sektor. Ai ju ndih-mon si një mjet për të identifikuar aktorët rel-evantë në një kuadër institucional dhe përshkruar natyrën e marrëdhënieve dhe të ndërvarë-sisë së tyre. Mjeti mund të tregojë ndoshta edhe nevojën e vendosjes së marrëdhënieve të reja. Si pjesë e procesit ZHI/ZHO, Institutograma mund të ofrojë informacion të rëndësishëm në përgjigje të pyetjes bazë.

Institutograma ju ndihmon: � Për të identifikuar aktorët që kanë pozita kyç në rrjet, fuqi dhe aftësi; � për të përfituar nga mundësitë për bashkëpunim midis grupimeve të ndryshëm; � për t’u ndërgjegjësuar mbi palët e reja të interesuara që mund të asistojnë në

planifikimin dhe implementimin; � për të njohur rreziqet ose kufijtë e detyruar nga konkurenca ose konflikti i

interesave; � për të krijuar një kuptim të përbashkët të kuadrit institucional ndërkohë që

mënjanohen dublikimet.

Çfarë mund të bëni me të? � Të bazuar në skanimin tuaj mjedisor, ju mund të keni identifikuar disa

bashkëpunëtorë të një mendjeje, por nuk jeni ende të qartë për marrëdhëniet e tyre me njëri-tjetrin dhe si t’i koordinoni ata;

� ju mund të keni dëgjuar fjalë se koalicioni kundërshtar ju sheh si rrezik dhe synon të punojë kundër jush. Krijimi i një Institutograme mund t’ju ndihmojë të mësoni më shumë se si janë të lidhur ata me njëri-tjetrin dhe sa të fuqishëm mund të jenë;

� institucionet qeveritare nuk ofrojnë në mënyrë të efektshme shërbime në zonën tuaj dhe përpjekjet e tyre të bëra aty-këtu mund të jenë një rast i mirë për organizatën tuaj për të ndryshuar gjërat. Për këtë doni të krijoni një hartë të shërbimeve që aktualisht ofrohen nga qeveria për të gjetur të çarat;

� një donator synon të ofrojë mbështetje për zhvillimin institucional të organizatave në zonën tuaj por nuk njeh se çfarë bën gjithsecili prej tyre dhe se si ata komplementojnë njëri-tjetrin.

Institutograma

62

Menaxhimi i OSHC-ve

Si funksionon ajo?Një Institutogramë është në gjendje të përshkruajë:

� Aktorët relevantë në një zonë ose sektor;

� Ndërvarësitë e aktorëve dhe marrëdhëniet midis tyre;

� Intensitetin e marrëdhënieve ekzistuese;

� Potencialet për përmirësimin e marrëdhënieve ekzistuese.

Më poshtë jepet një shembull i thjeshtë i një Institutograme që tregon marrëdhëniet midis lojtarëve të ndryshëm aktivë në prodhimin e baxhove dhe kreditin në shkallë të vogël. Struktura e një Institutograme shpjegohet në mënyrë më të detajuar më poshtë.

Institutogramë: Sektori i produkteve të qumështit

Aktorët relevantëTek aktorët mund të përfshihen organizata formale dhe informale e gjithashtu personalitete të rëndësishëm. Për shembull, kryetari i një qarku mund të jetë merimanga që end rrjetën e organizatave qeveritare dhe veprimtarive në atë qark. Ose një udhëheqës fetar në nivel fshati mund të ketë influencë të fuqishme në planet e zhvillimit të fshatit. Zona do të ketë gjithashtu edhe organizata të tjera formale që punojnë aty ose kanë kontakte me organizata të tjera. Institutograma mund të përmbajë të gjitha organizatat dhe aktorët që luajnë një rol në

OSHC-tëbujqësore

Ministria eBuj.

Prodhuesitbujqësorë

Ndërmjetësit

Industria eprodukteve

të qumështit

Koop. ekreditit

Bankattregtare

Shoqatat efermerëve

Dyqanet dhemagazinatpopullore

Qarkullimi i kapitalitProdhime dhe shërbime

Lidhjet politike

63

planifikimin, aprovimin, mbështetjen, koordinimin ose ekzekutimin e veprimtarive në një terren të caktuar. Ajo përfshin grupimet e fundit që përfitojnë, OSHC-të e tjera ose OJQ-të, institucionet specifike qeveritare dhe shërbimet e decentralizuara qeveritare..

Duke qenë se të gjitha ndërhyrjet kanë si synim përfundimtar dobinë për përdoruesit e fundit, është e rëndësishme të sqarohet se si janë të organizuar grupet e përdoruesve në mënyrë që të arrihet tek ata ose të bashkëpunohet me ta. Ju mund të doni të identifikoni se cilat veprimtari tanimë kryhen ose mund të kryhen nga organizatat ekzistuese për të parandaluar mbivendosjen dhe konkurencën e panevojshme. Shpesh në Institutogramë përfshihen organizata të caktuara qeveritare dhe politikanë, pasi ata gjithmonë do të luajnë një rol, të paktën në aprovim dhe në vendimmarrje.

Organizatat në Institutogramë mund të jenë aktive në nivele të ndryshëm, nga niveli kombëtar e madje ndërkombëtar, deri në nivel lokal. Jo të gjithë nivelet mund të jenë njësoj relevantë. Për shembull, kur kemi të bëjmë me një projekt bujqësor në një zonë të caktuar, do të jetë relevante të dallojmë ndarjet e ndryshme brenda zyrës zonale të ministrisë së bujqësisë, ndërkohë që mund të mos jetë e nevojshme të identifikojmë të gjithë departamentet e ministrisë në kryeqytet. Përcaktohen vetëm ato të lidhura drejtpërdrejtë me organizatën tuaj.

Ndërvarësitë e faktorëve dhe marrëdhëniet mes tyreNë një Institutogramë do të ketë lloje të ndryshme marrëdhëniesh që mund të gjenerojnë informacion të rëndësishëm. Sidoqoftë është e dobishme të dallohen këto marrëdhënie në drejtim të, për shembull:

� Linjave hierarkike: kush i jep urdhrat dhe kujt?

� Bashkëpunimit: kush bashkëvepron dhe me kë?

� Operimit: kush ofron input-e/shërbime dhe për kë?

� Financiar: kush financon/kë paguan?

Marrëdhëniet e identifikuara dhe ndërvarësitë midis aktorëve do të tregohen me anë të shigjetave ose vijave që i lidhin ata me njëri-tjetrin dhe japin llojin e marrëdhënies që ata kanë. Megjithatë, mund të ketë edhe lloje të tjera marrëdhëniesh që ju mund të doni të kapni dhe që ju duken të rëndësishme, duke përfshirë këtu fuqinë politike dhe komunikimin. Së fundmi, vendimi se çfarë do të përfshihet do të varet nga konteksti juaj.

Intensiteti i marrëdhënieve ekzistueseSShigjetat ose vijat tregojnë drejtimin nëse ofrojnë apo përfitojnë nga shërbimet ose burimet të cilat edhe ato mund të sugjerojnë marrëdhënie dhe ndërvarësi të rëndësishme mes fuqive. Intensiteti mund të përcaktohet në kuptim të vëllimit (sasisë së mallrave, shumës së parave të përdorura), frekuencës (p.sh. frekuenca e mesazheve, numri i kontakteve) dhe/ose rëndësia e marrëdhënies (dobia për veprime praktike). Një shigjetë e trashë do të tregojë marrëdhënie intensive ndërsa një shigjetë e hollë ose e ndërprerë mund të tregojë një marrëdhënie të kufizuar. Ashtu sikurse në rastin e instrumentit të skanimit mjedisor, Institutograma është

Institutograma

64

Menaxhimi i OSHC-ve

një fotografim i çastit i marrëdhënieve ekzistuese, të cilat mundet dhe do të ndryshojnë me kalimin e kohës. Nëse një marrëdhënie ekzistuese është e përshtatshme, mjaft intensive ose edhe e padëshirueshme, kjo do të varet në fund të fundit nga subjektiviteti i vëzhguesit. Në qoftë se aktorët kundërshtarë duket të kenë marrëdhënie të fuqishme, ju ndoshta do të donit të gjenit mënyrat se si të ulni influencën e tyre ose të paktën të fuqizoni pozitat tuaja në raport me të tjerët. Mund të ndodhë gjithashtu që të vini re se marrëdhënie të caktuara me aktorë nga të cilët ju vareni ose me të cilët do të donit të bashkëpunonit janë të papërshtatshme për momentin.

Institutograma aktuale dhe Institutograma e dëshiruar për të ardhmen

Duke u mbështetur në Institutogramën finale, ju mund të doni gjithashtu të merrni të dhëna të rëndësishme se ku duhet të investoni më tepër përpjekjet tuaja për ndërtimin ose fuqizimin e marrëdhënieve, ose qoftë edhe përqasjen kundrejt aktorëve që kanë pozita të rëndësishme në vendimmarrje në kuadrin tuaj institucional. Ju mundet madje të përpiqeni për të krijuar një tjetër Institutogramë të bazuar në analizat tuaja fillestare ku të përshkruanit se si do të donit t’i shihnit të evoluonin marrëdhëniet tuaja, le të themi brenda pesë vjetëve, dhe më pas të pyesnit veten se çfarë veprimesh do t’ju duhej të ndërmerrnit për t’ia arritur kësaj, siç tregohet në ilustrimin e mësipërm.

Një tjetër variant i Institutogramës do të ishte nëse do të vendosnit në qendër të saj ose jo një organizatë, duke treguar vetëm marrëdhëniet e aktorëve me një organizatë të caktuar të vendosur në mes që do të quhej Institutogramë Radiane. Po ashtu ju mund të bëni që në qendër ajo të ketë ndër-marrëdhëniet, duke treguar marrëdhëniet midis aktorëve relevantë, dhe kjo do të quhej Institutogramë e Rrjetit. Ju lutemi të krahasoni dy shembujt e mëposhtëm.

OSHC

Qeveria

OJQN

OJQ

Komuniteti

Donatorët

CBO

OSHC

Qeveria

OJQN

OJQ

Komuniteti

Donatorët

CBO

Shërbime Financat

RrjetiLehtësim

65

Çfarë është pro dhe çfarë është kundër në secilën nga Institutogramat kjo do të përcaktohet nga përdoruesi i saj, p.sh. ju. Institutograma Radiane mund të japë një vështrim të thjeshtë mbi marrëdhëniet në pikëpamja e organizimit, por mund të minimizojë rëndësinë e marrëdhënieve midis të tjerëve. Institutograma e Rrjetit është shumë më tepër e detajuar, por mund të duket si “spageti” po qe se lidhen shumë shigjeta, duke e zvogëluar kështu pamjen e përgjithshme në vend që ta përmirësonte atë.

Institutograma Radiane

Institutograma e Rrjetit

Institutograma

OSHCbujqësore

Ministria eBujq.


Ndërmjetësit

Industria eprodukteve të

qumështit

Koop. eKreditit

Bankattregtare



Qarkullimi i kapitalitProdukte dhe shërbime

Lidhje politike

OSHCbujqësore

Ministria eBujq.


Ndërmjetësit

Industria eprodukteve të

qumështit

Koop. eKreditit

Bankattregtare



Qarkullimi i kapitalitProdukte dhe shërbime

Lidhje politike

66

Menaxhimi i OSHC-ve

Këshilla për aplikim praktik dhe lehtësimKrijimi i një Institutograme nuk duhet të marrë më shumë kohë se rreth 2-3 orë. Megjithatë, aplikimi i Institutogramës kërkon njohje të mirë të aktorëve ekzistues dhe marrëdhënieve mes tyre. Po qe se kjo njohje nuk është e tillë për shumicën e pjesëmarrësve, atëherë mund të keni nevojë të bëni fillimisht një hulumtim të aktorëve të tjerë, për shembull, duke përdorur Skanerin e Shpejtë ose duke kontaktuar organizatat të cilat operojnë brenda të njëjtit sektor ose në të njëjtën fushë si ju për të mbledhur më shumë informacion.

Në përgjithësi rekomandohet të fillohet me krijimin e një Institutograme Radiane përpara se të kalohet te një Institutogramë Rrjeti. Kjo për shkak se Institutograma Radiane është zakonisht më e lehtë për t’u bërë pasi ajo përshkruan marrëdhëniet ekzistuese midis jush dhe organizatave të tjera. Nga ana tjetër, një Institutogramë Rrjeti kërkon njohje të marrëdhënieve midis shumë aktorëve të tjerë, gjë që është e vështirë të bëhet, por sidoqoftë me rëndësi të arrihet në një kuadër tejet konkurues ose të ndjeshëm politikisht.

Pyetje për reflektim të mëtejshëm � Cilët janë aktorët më të fuqishëm që operojnë në fushën tuaj të veprimit, çfarë

i bën ata të fuqishëm dhe a keni vendosur me ta marrëdhënie të mira? Pse ose pse jo?

� Duke vështruar tek aktorët e ndryshëm përreth jush: a janë marrëdhëniet mes disa prej tyre me ndonjë përfitim potencial për objektivat tuaj afatgjatë, dhe po qe se është kështu, çfarë mund të bëni për të përfituar sa më shumë nga prania e tyre?

� Ku ndjeni se keni nevojë të vendosni kontakte me aktorë të rëndësishëm me të cilët nuk keni patur të bëni deri tani dhe çfarë ju bën të jeni aktor tërheqës për ta, p.sh. çfarë përfitojnë ata?

� A mendoni se aktorët e tjerë do të ishin dakort me mënyrën se si i keni përshkruar në Institutogramën tuaj, dhe pse mendoni se ata mund t’i shohin gjërat ndryshe?

Modeli i Organizimit të Integruar

69

modeli i organizimit të integruar

Çfarë është Modeli i Organizimit të Integruar?Modeli i Organizimit të Integruar (MOI) është një mjet që mund ta përdorni për të përshkruar, analizuar dhe diagnostifikuar organizatat dhe mjedisin e lidhur drejtpërdrejt me to. Si çdo model, MOI është thjeshtëzim i realitetit kompleks në të cilin influencojnë njëri-tjetrin shumë aspekte të ndryshëm. Dobia e mjetit varet në shkallë të gjerë nga situata specifike, pyetjet e shtruara, në know-how të përdoruesit dhe aftësinë për ta aplikuar atë.

MOI përmbledh pjesën më të madhe të elementëve relevantë për një organizatë. Duke pasur parasysh që skanimi i shpejtë vëzhgonte kufijtë e organizatës, skanimi mjedisor faktorët që rrethonin organizatën dhe Institutograma ndërveprimin midis aktorëve, MOI i kushton rëndësi të veçantë asaj çka më parë e quajtëm “Kutia e Zezë”, p.sh. aspektet ndërkombëtare të një organizate. Sikurse dhe për gjithë procesin ZHI/ZHO, ne rekomandojmë që të përdorni mjetin MOI për të diagnostifikuar organizatën tuaj dora-dorës që formuloni pyetjen bazë.

MOI është instrumenti që bën një qasje të strukturuar të elementëve të caktuar organizativë me rëndësi për një analizë SWOT. SWOT-i është akronimi në anglisht i Pikave të Forta i, Pikave të Dobta, Mundësive dhe Rreziqeve. Pikat e Forta (Strengths) janë diçka që organizata e bën mirë, gjë që e ndihmon të funksionojë. Pikat e dobta përfaqësojnë një vështirësi ekzistuese të brendshme që e pengon organizatën të funksionojë më mirë. Mundësitë janë diçka nga e cila organizata mund të përfitojë në të ardhmen për të përmirësuar funksionimin e saj, por që ende nuk është bërë. Rreziqet janë çdo faktor i jashtëm që mund të ketë influencë negative në atë çfarë organizata po përpiqet të realizojë. Dallimi midis të mjedisit të jashtëm dhe atij të të brendshës është i rëndësishëm: mundësitë dhe rreziqet janë të lidhura me mjedsin e jashtëm - pikat e forta dhe ato të dobta me atë të brendshëm.

Output-e

MisioniInput

Faktorë: ekonomikë, teknikë, politikë,influenca social-kulturore

Aktorë: mbështetës, financues, konkurentë,partnerë, grupe përdoruesish

Organizata

Struktura

Sistemi Strategjia

Stili menaxherialStafi

Kultura


70

Menaxhimi i OSHC-ve

Fjala “i integruar” pa dyshim e vërtetë për MOI-n në atë që integron një numër mjetesh diagnostike institucionale dhe organizative në një të vetëm. Ndonëse elementët e MOI-t në një farë shtrirje mund të trajtohen në mënyrë të ndarë, ata janë të gjithë të lidhur dhe, teorikisht, në balancë. Po qe se mungon balanca, ose po qe se elementët e ndryshëm brenda një organizate nuk “përputhen”, ajo nuk do të funksionojë në mënyrë optimale dhe nevoja për ndryshime organizative herët a vonë do të bëhet e dukshme.

Çfarë mund të bëni me të? � Ju po kërkoni një instrument t që t’i përmbledhë të gjitha në mënyrë që të analizoni

aspektet e brendshëm të organizatës suaj e në të njëjtën kohë të njihni disa nga faktorët e jashtëm dhe aktorët për të pasur një vështrim të përgjithshëm;

� Ka ca kohë që keni vënë re se aspekte të brendshëm të caktuar të organizatës nuk funksionojnë ashtu siç duhet. Megjithatë nuk jeni i sigurt nëse problemi qëndron te motivimi, stili i udhëheqjes apo ndoshta edhe te strategjia juaj;

� Teksa organizata juaj është rritur me kalimin e kohës është koha që për të pasur më tepër efikasitet të zhvilloni sisteme më të qëndrueshëm, ku përfshihen M&E, plane për administrimin e financave dhe zmadhimin e stafit. Ju doni të jeni të sigurt që sistemet e reja do të mbështesin aspektet e tjera që tashmë njihet që funksionojnë mirë dhe që ata do të veprojnë mirë së bashku;

� Ju keni drejtuar organizatën tuaj për vite me rradhë. Megjithatë tendenca juaj është ta mbështesni udhëheqjen më tepër tek intuita sesa tek analiza e kujdesshme. Checklist-a e MOI-t ju drejton në pika kyçe që në mënyrë potenciale kërkojnë më tepër vëmendje dhe që së fundmi mund të rezultojë në një analizë FDMRR të dobishme.

Si funksionon?MOI ofron një instrument i përgjithshëm për vlerësimin organizativ, qoftë ky për një departament në qeveri, një OSHC, organizatë jo-qeveritare, qeverisje lokale, organizatë popullore ose ndërmarrje private. Duke përdorur MOI-in duhet të jeni në gjendje të kapni elementët më të rëndësishëm të organizatës suaj. MOI, sikurse mjetet e tjerë, nuk do t’ju thotë se çfarë duhet të bëni bazuar në konkluzionet tuaja. Ai më tepër ju përball me një sërë pyetjesh potenciale, të cilat mund të doni ti mbani në konsideratë përpara se të vazhdoni më tej me analizën, diagnozën dhe, së fundmi, planin tuaj për ndryshime. Më poshtë kemi përmbledhur elementët e ndryshëm të MOI-t, duke iu referuar rregullisht mjeteve të tjerë që kemi paraqitur më parë, në mënyrë që së bashku të nxjerrin në pah mbivendosjet potenciale dhe faktorët që komplementojnë njëri-tjetrin.

71

Elementët e jashtëm të MOI-t

Elementët e MOI-tMOI konsiston në pesë komponentë të orientuar jashtë: misioni, output-i, input-i, faktorët dhe aktorët. Ai përmban gjithashtu gjashtë komponentë të brendshëm: strategjia, sistemet, struktura, stili menaxherial, stafi dhe kulturë, kombinimi i të cilëve përcakton kapacitetin aktual të brendshëm të organizatës për të funksionuar.

Elementët e jashtëm të MOI-tAshtu sikurse u shpjegua në kapitullin e skanimit të shpejtë, misioni, output-et dhe input-et qëndrojnë në kufijtë e organizatës. Faktorët dhe aktorët përshkruajnë mjedisin e përgjithshëm të organizatës, gjë që u analizua në kapitujt mbi skanimin mjedisor dhe Institutogramën. Le të hedhim me radhë një vështrim mbi elementët e jashtëm, të cilët janë theksuar në ilustrimin e mëposhtëm, ndërsa elementët e brendshëm janë errësuar me të gjelbër.

MisioniMisioni i një organizate është ‘raison d’être’, që do të thotë ‘arsyeja e ekzistencës’. Me fjalë të tjera, objektivi i përgjithshëm dhe përqasja kryesore që shpjegon se përse ekziston organizata, çfarë synon të arrijë dhe me çfarë mjetesh. Në ditët e sotme formulimet e misionit, gjithnjë e më tepër, përgatiten së bashku me stafin për të krijuar një ndjesi ideologjie dhe drejtimi të përbashkët, një strukturë vlerash të përbashkëta.

Output-e

MisioniInput-e

Faktorët: ekonomikë, teknikë, politikë,influenca social-kulturore

Aktorët: mbështetës, financues, konkurentë,partnerë, grupe përdoruesish

Organizata

Struktura

Sistemi Strategjia


Kultura


72

Menaxhimi i OSHC-ve

Output-iOutput-i i një organizate mund të përcaktohet si tërësia e produkteve materiale dhe jo-materiale dhe e shërbimeve që u ofron organizata grupeve të saj të ndryshëm të përdoruesve si dhe klientëve. Funksionimi i një organizate matet në një masë të madhe nga cilësia dhe sasia e këtyre output-eve. Produktet dhe shërbimet mund të jenë shërbime shtesë, njohuri, aftësi, shërbime mjeksore që ofrohen nga një departament i qeverisjes lokale etj. Output-et mund të vlerësohen ose përshkruhen përkundrejt kritereve të mëposhtëm:

� Cilësia e një produkti ose shërbimi ndoshta përtej standardeve teknike të pranuara, përcaktohet nga niveli i kënaqësisë së grupeve të synuara të përdoruesve për produktet dhe shërbimet e ofruara;

� Sasia i referohet volumit të produkteve të ofruara ose numrit të përdoruesve që kanë përfituar nga shërbimet dhe nëse output-i përputhet me kërkesën;

� Mbulimi mund të përshkruhet në kuptimin e mbulimit gjeografik ose mbi bazën e tipeve të ndryshëm të grupeve të përdoruesve, p.sh. të kategorizuar kundrejt nivelit të të ardhurave, pozitës sociale dhe gjinisë;

� Historiku tregon se për sa gjatë në kohë organizata ofron tanimë produkte dhe shërbime, cilët janë përdoruesit dhe në çfarë drejtimesh çmohet stabiliteti dhe jetëgjatësia e organizatës;

� Diversifikimi nënkupton masën në të cilën organizata mund të jetë e specializuar më shumë në produkte ose shërbime të caktuara ose nëse ajo ka një gamë të gjerë input-esh të ndryshëm dhe një aftësi për të zhvilluar e ofruar lloje të reja shërbimesh.

Trajnim Rajonal i Projektit TACSO” Menaxhimi i OSHC-ve, Ish-Republika Jugosllave e Maqedonisë, 2010.

73

Grupi 484, SERBI

Mbështetje për refugjatët e dëbuar

� Asistencë e drejtpërdrejtë për shtresën më të prekshme të popullsisë nëpërmjet mbështetjes mjekësore, sociale, psikologjike dhe ligjore. Më shumë se 100,000 përdorues;

� Hulumtim, mbledhje informacioni, hartim raportesh dhe rekomandimesh, organizim takimesh për përkrahje, analizim i legjislacionit…

� Duke kontribuar nëpërmjet legjislacionit për zgjidhje të qëndrueshme dhe sistematike të bëra nga shteti.

Puna me rininë

� Punë e drejtpërdrejtë – programe edukative dhe artistike, kampe, fushata, seminare, veprimtari lokale, trainime, workshop-e krijues, etj… Mbi 10.000 të rinj kanë kaluar nëpër këta programe;

� Aktivitete mbështetës – duke mbështetur zgjidhje sistematike, p.sh. qëndrim i përgjegjshëm kundrejt të rinjve brenda dokumentacionit strategjik kombëtar dhe në ushtrimin e vetëqeverisjes lokale.

Organizata e Grave “Lara”, BOSNJE DHE HERCEGOVINË

Të dretat njerëzore të grave

� Ndihmë/shërbime ligjore;

� Punë me popullsinë rome;

� Kundër trafikimit;

� Ndihmë psikosociale.

Lobim, mbështetje politike

� Hulumtim dhe botim, këshillim për asistencë ligjore, aktivizim feminist.


74

Menaxhimi i OSHC-ve

Input-eInput-et e organizatës përfshijnë të gjithë burimet që nevojiten dhe janë të disponueshëm për të gjeneruar produkte e shërbime nga ana e organizatës. Duke analizuar natyrën dhe disponueshmërinë e input-eve, ne mund të mësojmë mjaft rreth shëndetit të përgjithshëm dhe qëndrueshmërisë së organizatës. Input-et mund të ndahen në kategoritë më të mëdha ta mëposhtme:

� Stafi: kjo mund të përfshijë stafin në kuptimin e sasisë, kualifikimit, moshës dhe eksperiencës, mbulimit gjeografik, raportit meshkuj-femra, grupimeve etnike, stafit të përhershëm kundrejt atij të përkohshëm, etj.;

� Ndërtesat dhe lehtësirat mbështetëse: lloji, sasia dhe cilësia e ndërtesave, vendndodhja, kuadri logjistik, duke përfshirë mjetet e transportit të përdorura për shpërndarjen e mallrave dhe të shërbimeve;

� Pajisjet, mjetet dhe materialet e përdorura: për prodhimin e mallrave ose realizimin e shërbimeve në kuptimin e sasisë, cilësisë, shkallës së zgjerimit, etj.;

� Informacion dhe njohuri: akses në informacionin ose njohjet që kanë aktorët e tjerë ose institucionet kërkimore, know-how i rëndësishëm statistikor ose teknik për hartimin e programeve dhe funksinimin e organizatës;

� Financa: përshkruan se si financohet organizata, qoftë nga një ose disa donatorë, është ajo e vetëfinancuar dhe me të ardhura të qëndrueshme apo variabël, a ka kapital mënjanë për kohë të vështira?

FaktorëtNe përdorim këtu një përkufizim më të gjerë i cili përfshin një kuadër kompleks faktorësh politikë, ekonomikë, teknikë, socialë dhe kulturorë që influencojnë organizatën por që në masë të madhe janë përtej influencës direkte të vetë organizatës. Faktorët mund të përfaqësojnë oportunitete sikurse edhe rreziqe për organizatën. Ata mund të ndikojnë në kërkesën për produkte/shërbime, mbështetjen e input-eve, organizimin e brendshëm dhe mundësitë për bashkëpunim dhe konkurencë. Vëzhgimi i faktorëve ndihmon organizatën të reflektojë se si mund të pozicionojë sa më mirë vetveten për të përfituar nga mundësitë dhe njëkohësisht duke u mbrojtur kundër rreziqeve më domethënës. Le të hedhim një vështrim në disa shembuj:

� Faktorët ekonomikë mund të stimulojnë ose të reduktojnë qëllimin për investime, aftësinë e përdoruesve për të paguar për shërbimet, mundësitë kredimarrëse për sipërmarrësit, nivelin e papunësisë ose mjedisin kontribues;

� Faktorët teknikë mund të përcaktojnë fizibilitetin e përdorimit modern të tokës, makinerive, lidhjen në internet, lehtësirat sanitare, aksesin tek uji ose mjekimin e rëndësishëm dhe aftësinë për të përballuar kushtet e vështira gjeografike;

75

� Faktorët politikë mund të përfshijnë sistemin politik, lirinë e shprehjes, hartimin dhe detyrimin e ligjeve, stabilitetin rajonal, aksesin tek politikanët e nivelit kombëtar, rajonal ose lokal, shkallën e decentralizimit, të dretat për të votuar, sigurinë e përgjithshme;

� Influencat social-kulturore mund të trashëgojnë traditën kundrejt mënyrës moderne të jetesës, besimin, mundësitë për arsimim dhe vendimmarrje të përcaktuara nga gjinia, strukturat lokale qeverisëse, punën e fëmijëve.

Duke qenë se këta faktorë në praktikë rrallë mund të ndryshohen nga një organizatë e vetme, organizata duhet të jetë plotësisht e përgatitur për pasojat e mundshme në funksionimin e saj dhe mund të duhet të përshtasë ambicjet e saj dhe strategjitë mbi këtë bazë.

AktorëtMund të ketë disa lloje aktorësh të cilët organizata duhet t’i njohë në mënyrë që të përfitojë nga potenci-alet që sjell një bashkëpunim më i madh, të mbrojë vetveten kundrejt një konkurence të panevojshme përmes formimit të koalicioneve dhe njohjes së kundërshtarëve po-tencialë, të cilët mund të punojnë në mënyrë të ndërgjegjshme kundër organizatës suaj ose asaj çfarë ajo përpiqet të arrijë. Aktorët në MOI janë gjithmonë të jashtëm për organizatën në fjalë. Kjo do të thotë gjithashtu se në qoftë se jeni një zyrë në terren e një organizate ndërkombëtare, atëherë mund të konsideroni si faktorë të jashtëm madje edhe zyrën tuaj qëndrore ose zyra të tjera në terren. Ndër gjërat që duhen parë kur analizohet roli dhe rëndësia e aktorëve janë:

� Lidhjet formale dhe informale midis zyrave qendrore, zyrave rajonale dhe atyre në terren: cilat janë lidhjet formale dhe informale, vertikale ose horizontale, a kanë hierarki zyrat qëndrore apo kanë një strukturë të shtrirë vendimmarrëse? Kush kontrollon shpërndarjen e burimeve? Cilat janë pasojat e kësaj për mënyrat tuaja të operimit?

� Klientët dhe grupet përdoruese: çfarë lloj marrëdhëniesh ekzistojnë me klientët dhe grupet e përdoruesve dhe cili është qëndrimi i organizatës suaj kundrejt tyre? A mbani një raport të lartë pjesëmarrës dhe konsultativ apo thjesht u ofroni të njëjtin shërbim atyre? Si ju shohin ata, a ju konsiderojnë legjitimë dhe relevantë për nevojat e tyre?

� Konkurentët: a ka në mjedisin tuaj konkurentë që ofrojnë të njëjtin lloj produktesh dhe shërbimesh? Si janë raportet tuaja me konkurentët më të egër: të përzemërta


76

Menaxhimi i OSHC-ve

apo antagoniste? Si e ndani mes jush tregun e shërbimeve, në fusha, sipas përdoruesve, gjinisë, etj? A po bëni përpjekje të mjaftueshme për të hyrë në partneritet e për të arritur më tepër në mënyrë të përbashkët?

� Furnitorët me input-e: te cilët aktorë vareni për të siguruar input-et tuaja, përfshirë ato financiare, kompjutera, input-e materiale, institute kërkimore ose ekspertë? A ju duket se keni marrëdhënie konstruktive, a janë ato të orientuara sa duhet për nga interesi i klientëve, a paguani çmime të drejta, a ju shërbejnë në kohë, a ju ofrojnë këshilla të mira, a do të zgjidhnit ekspertë të tjerë po që se ndjenit se duhet ta bënit këtë?

� Qeveria, hartuesit e politikave, media, grupet e interesave: cili është roli i organizatave qeveritare, politikanëve, medias dhe organizatave të tjera të interesuara në fushën ku veproni dhe si influencojnë ata në atë çka jeni në gjendje të arrini? A janë përgjithësisht pozitive marrëdhëniet tuaja me këtë grup të rëndësishëm apo ka vend për përmirësim? Mundeni vallë të krijoni koalicione të rëndësishëm me disa nga këta grupe?

Elementët e brendshëm të MOI-tElementët e brendshëm përfshijnë strategjinë, strukturën, sistemin, stafin, stilin menaxherial dhe kulturën. Ndonëse do t’i paraqesim të gjithë këta një nga një në faqet që pasojnë duhet të mbani mend se ata janë të gjithë të lidhur në mënyrë të tillë që ndryshimet te njëri element do të influencojnë gjithashtu funksionimin e të tjerëve. Në ilustrimin më poshtë, kemi theksuar elementët e brendshëm dhe errësuar me të gjelbër elementët e orientuar për nga jashtë.

Output-e

MisioniInput-e

Faktorët: ekonomikë, teknikë, politikë,influenca social-kulturore

Aktorët: mbështetës, financues, konkurentë,partnerë, grupe përdoruesish

Organizimi

Struktura

Sisteme Strategjia


Kultura

77

StrategjiaStrategjia ka lidhje me mënyrën sesi organizata përkthen misionin e saj në objektiva konkretë dhe qasje që çon në funksionimin organizativ. Strategjia e një organizate mund të përcaktohet si një plan afatgjatë veprimi që ndihmon në realizimin e objektivave që ka ajo me inputet e disponueshme për të. Po qe se ka mospërputhje midis formulimit të misionit dhe strategjisë, atëherë kjo gjë mund ta çojë organizatën në mosnjohje të prioriteteve të veta.

Një strategji synon t’i japë drejtim veprimtarive të administrimit dhe stafit. Kusht për këtë është që objektivat dhe veprimtaritë të jenë të qarta, konkrete, realiste dhe të pranueshme për palët e ndryshme të përfshira për të lejuar implementimin e tyre. Shumë nga strategjitë hartohen për një shtrirje kohore nga 3-5 vjet. Zakonisht strategjia mbështetet nga plane vjetore pune që duhen zbatuar nga stafi.

Strategjitë për organizatat më të vogla mund të hartohen brenda dy ditësh, sigurisht kur stafi dhe administrata njohin vështirësitë dhe mundësitë që kanë përpara e, gjithashtu, forcën apo dobësitë aktuale të organizatës. Një strategji mund të hartohet gjithashtu edhe në mënyrë spontane, kur drejtuesit e organizatës janë njohur me ndryshime të papritura në mjedis të cilave u duhet dhënë shpejt përgjigje. Për organizata më të mëdha procesi mund të jetë shumë më kompleks dhe i gjatë, ndoshta mund të vazhdojë me muaj e madje vite, duke përfshirë konsultime të zgjeruara dhe negociata përpara hartimit të dokumentit final për strategjinë.


78

Menaxhimi i OSHC-ve

Strategjia e mirë është një përgjigje e matur nga ana e organizatës për mjedisin në të cilin ajo vepron. Strategjia duhet të ndihmojë organizatën të pozicionojë vetveten në mënyrë që të përfitojë nga mundësitë dhe të mbrohet nga rreziqet e jashtëm më të mëdhenj. Nga ana tjetër, strategjitë më pak efektive janë zakonisht:

� Jo realiste, shumë ambicioze dhe jo të bazuara në një analizë të përshtatshme; � Të panevojshme, sepse strategjia ekzistuese ishte mirë ashtu siç ishte; � Pa burime, në kuptimin e kohës, stafit, financiare ose e kundërta; � Të pa konsultuara, nuk zotërojnë asgjë, nuk japin asnjë ngacmim; � Konsistojnë në nivel të lartë objektivash që nuk përkthehen në ‘rrafshin’ e

implementimit; � Ato që kanë mungesë monitorimi ose ndjekje të mëtejshme për të përshtatur

kursin kur dhe si të jetë nevoja.

StrukturaStruktura e një organizate mund të përkufizohet si një ndarje formale dhe informale dhe si koordinim i veprimtarive dhe i përgjegjësive. Kjo përfshin ndarjen e grupeve të organizatës (njësi/ekipe, departamente, divizione, etj.), shpërndarjen e detyrave, përgjegjësive dhe fuqisë mes njerëzve dhe mënyrën se si koordinohen veprimtaritë në organizatë.

Struktura formale i referohet mënyrës sesi përshkruhen në mënyrë zyrtare përgjegjësitë dhe autoritetet, gjë që zakonisht dikton rendin dhe mbikëqyr marrëveshjet administrative. Struktura informale, megjithëse e pashkruar gjëkundi, shpesh mund të përcaktojë mënyrën sesi funksionojnë gjërat vërtet në praktikë, përfshirë marrëdhëniet informale midis kolegëve, çka në realitet mund të përcaktojë sesi vepron komunikimi dhe koordinimi. Organizatat që varen në një nivel të lartë ekspertize teknike dhe precizioni, p.sh. spitalet ose ushtria, janë më të varura në strukturat formale. Organizatave që operojnë në një mjedis dinamik mund t’u duhet të mbështeten në aftësitë e stafit për t’u përshtatur shpejt e për të përdorur gjykimin e tyre, p.sh. stafi në terren i cili ka patur për detyrë të eksperimentojë qasje të reja për përfshirjen e komunitetit. Kjo e fundit mund të kërkojë struktura më informale që të lejojnë përgjigje fleksibël.

Projekti 1 Projekti 2 Projekti 3

Administrata

Departamentii Këshillimittë Biznesit

Departamentii organizimit

të komunitetitDepartamenti

teknik

79

Në praktikë vëmendja më e madhe i kushtohet strukturave formale organizative, që në mënyrë tipike përshkruhen në të ashtuquajturat organograma, ndërsa bëhen shumë më pak përpjekje për të kuptuar dinamikat e komunikimit informal dhe përshtatjet reciproke midis grupeve dhe individëve në organizata. Ndonëse struktura formale mund të japë një përshtypje për mënyrën sesi (duhet të punojë) punon organizata, funksionimi aktual i një organizate në shumë raste duhet të mbështetet fuqimisht në aftësinë e njerëzve për të kryer punën, pavarësisht të gjitha udhëzimeve formale, manualeve dhe direktivave. Është sidoqoftë provokuese që kur sindikatat kërcënojnë të protestojnë kundër vendimeve administrative, ata shpesh kërcënojnë të punojnë “sipas rregullave dhe rregulloreve”, gjë që, në fakt, do të thotë se do të bëjnë vetëm atë çfarë është përshkruar në mënyrë formale se është puna e tyre. Në pjesën më të madhe të rasteve rezultati është që e gjithë organizata shpërbëhet, sepse asnjë organizatë nuk mund të funksionojë duke u mbështetur vetëm në ndjekjen e procedurave formale dhe rregulloreve.

Nuk ka asnjë formulë se cila mund të jetë struktura më e mirë për një organizatë. Megjithatë, një fjalë e urtë thotë se përpara të vendosni për një strukturë, sigurohuni të bëni të qartë që në fillim se cilit qëllim duhet t’i shërbejë struktura dhe si do të përkthehet kjo në përmirësimin e funksionimit.

Problemet tipikë të strukturave janë të lidhur me: � Ndarje të paqartë të detyrave dhe e përgjegjësive, duke krijuar konfuzion; � Kompetenca të papërshtatshme për ekzekutimin e detyrave që do të thotë se

struktura është tejet e rënduar; � Koordinim i papërshtatshëm midis njësive të veçanta dhe departamenteve; � Një strukturë e përpunuar aq shumë sa asnjëri nuk arrin të shohë objektivin

kryesor; � Fakti që strukturat formale janë shpërfillur dhe gjithçka vendoset në mënyrë

informale pa kontrolle cilësie.


80

Menaxhimi i OSHC-ve

Instituti i Botës së Kaltërt për Hulumtime dhe Konservime Detare KROACI

Kjo është një organizatë jo fitimprurëse dhe jo qeveritare që ndodhet në ishullin Loshinj dhe ka në fokus gjithë rajonin e Adriatikut. Në punën tonë orvatemi të shkëlqejmë nëpërmjet ekspertizës sonë në programet e hulumtimit, edukimit dhe konservimit.

Qysh prej krijimit, në vitin 1999, Instituti i Botës së Kaltërt ka ndërmarrë projekte të shumtë e të suksesshëm. Ai tani është i fokusuar në tri programe kryesore: Shkenca, Edukimi dhe Konservimi.

Programi i Shkencës përqëndrohet tek ekologjia e vertebrorëve të mëdhenj detarë të Detit Adriatik. Kjo punë kryhet në dy baza fushore. Baza fillestare ndodhet në ishullin Loshinj në veri të Adriatikut, ndërsa baza e re në ishullin Vis në Adriatikun qëndror. Veprimtaritë njihen nga Ministria e Shkencës, Edukimit dhe Sporteve, Ministria e Kulturës dhe Instituti Shtetëror për Mbrojtjen e Natyrës i Republikës së Kroacisë.

Qendra kryesore për programin e Edukimit është Qendra për Edukimin Detar në Loshinj që ndodhet në Veli Loshinj. Qendra ofron hapësirë për një ekspozitë të përhershme për ndërgjegjësimin e publikut të gjerë, dhe lehtësira specialistësh për programe edukativë të strukturuar për grupe me interesa të shumëllojshme. E akredituar nga Agjencia Kroate e Edukimit dhe e Trainimit të Personelit Mësimor qendra kryen gjithashtu kurse edukimi.

Programet e Konservimit i përkthejnë hulumtimet në plane menaxhimi për mbrojtjen e vertebrorëve dhe të habitatit detar. Si partnerë të Marrëveshjes për Mbrojtjen e Cetaceve të Detit të Zi, Detit Mesdhe dhe të hapësirës përkatëse Atlantike (ACCOBAMS) anëtarët e Institutit të Botës së Kaltër janë të angazhuar në plane dhe programe gjithandej nëpër Mesdhe që kanë të bëjnë me shkencën, edukimin dhe zhvillimin e projekteve të konservimit.

Çdo program ka drejtorin dhe stafin e vet. Të gjithë drejtorët e programeve janë anëtarë të bordit të menaxhimit të Botës së Kaltër dhe kanë të drejta të barabarta në proceset vendimmarrëse.

81

SistemetAspekti i sistemeve përmbledh të gjithë proceset e brendshme që rregullojnë funksionimin e një organizate. Të gjitha organizatat kanë sisteme ose procese që i ndihmojnë për të funksionuar. Mendoni rreth programeve të kompjuterit ku ruani të dhëna, rrogat e administratës, M&E, procedurën për të kërkuar një automjet për të dalë në terren, paraqitjen e faturave për rimbursimin e shpenzimeve të kryera dhe dërgimin e faturëpagesave. Pa sisteme asnjë organizatë nuk mund të funksionojë. Nuk është e thënë që sistemi të përshkruhet formalisht. Edhe marrëveshjet informale mund të formojnë një sistem, ngandonjëherë edhe më të rëndësishëm se ata formalë. Me kohë mund të ndodhë që sistemet informale t’u kundërvihen atyre formalë.

Sistem i dobishëm është ai që i jep dorë organizatës t’i kryejë gjërat me shpejtësi dhe në mënyrë të volitshme, pa iu dashur të nisë nga e para kurdoherë dhe, kësisoj, të shpenzojë në mënyrë të panevojshme kohë e burime. Sistem i padobishëm është ai që ju shtrëngon të shpenzoni mjaft kohë në futjen e informacionit dhe që kërkon një periudhë të gjatë para se sistemi t’i shërbejë përdoruesit, në qoftë se kjo gjë ndodh vërtet. Shembuj tipikë janë burokracitë e fryra të qeverive ose të strukturave ndërkombëtare, ku gjithçka lëviz ngadalë dhe ku duhet të plotësoni formularë të shumtë dokumentesh e aplikimesh për çështje të ndryshme. Në shumë prej vendeve është arritur në përfundimin se strukturat e rënda burokratike ushqejnë korrupsionin, çka i shtyn njerëzit të paguajnë për t’u shërbyer më shpejt edhe pse në fakt shërbimi që ata kërkojnë është pa pagesë.

Pjesa më e madhe e sistemeve rregullohen përmes një sërë procesesh që mund të përshkruhen si sekuencë veprimtarish dhe vendimesh që synojnë mbërritjen e një rezultati të caktuar. Për shembull, procedura e marrjes në punë të stafit duhet të bëjë të mundur sigurimin që stafi që ju thithni të mund ta kryejë punën në përputhje me nevojat e organizatës. Procesi në vetvete mund të bëjë të ditur një njoftim për vend të lirë pune, kriteret, një listë të shkurtër CV-sh, thirrjen drejtuar njerëzve për t’u intervistuar, një panel për vlerësimin e kandidatëve nëpërmjet intervistës, vendimin përfundimtar se cili është kandidati më i përshtatshëm, negociatat për kontratën, ofertën për një kontratë, si dhe një marrëveshje për datën e fillimit të punës për pjesëtarët e rinj të stafit. Në qoftë se procesi rrjedh në drejtim të gabuar në çdo fazë të tij, kjo gjë ka të ngjarë të përfundojë me marrjen e kandidatit të gabuar në punë, i cili mund t’i kushtojë shtrenjtë organizatës. Në këtë mënyrë proceset efektive duhet gjithmonë të jenë sa më shkurt që të jetë e mundur, ndërkohë që sigurojnë cilësinë e pritshme dhe përkryerjen në çdo fazë të procesit deri sa ai të përfundojë.

Proceset mund të shquhen në: � Proceset primarë: drejtpërdrejt të fokusuar në bizneset qendrorë të organizatës suaj

ose në transformimin primar të input-eve në output-e;

� Proceset mbështetës: synojnë në mbështetjen e proceseve primarë dhe atyre të tjerë. Ky është një proces tipik financiar, administrativ dhe logjistik.

Aktiviteti

Nisja

Vendimi

Aktiviteti

Përfundimi


82

Menaxhimi i OSHC-ve

� Proceset kontroll: të fokusuar në kontrollin e cilësisë së proceseve të tjera. Këtu hyjnë proceset e feedback-ut, monitorimit dhe komunikimit të vendimit.

Problemet tipikë me sistemet në organizatë mund të manifestohen si:

� Atje ku nuk ka procedura dhe gjithsekush ndjek rregullat e veta;

� Probleme për shkak se procedurat bazohen në manual më shumë se në praktikë;

� Duke qenë se në organizatë vihet më shumë se në gjithçka tjetër theksi mbi kontrollin – thënë me fjalë të tjera është jashtëzakonisht burokratik;

� Probleme për shkak se procedurat janë të paafta të sigurojnë kontrollin e cilësisë të orientuar prej ankesave të klientëve;

� Dublikimi i procedurave që krijon vonesa;

� Sisteme që e pengojnë stafin në gjetjen e zgjidhjeve kreative për probleme kompleksë;

� Problem duke qenë se organizata vetë ka ndryshuar, ndërkohë që sistemi mbetet i njëjtë.

StafiMe staf i referohemi të gjithë personelit që punon dhe aktiviteteve të personelit të lidhura me motivimin, detyrat e punës, zhvillimin e kapacitetit të stafit dhe, në fund, performancës. Pa staf nuk mund të ketë organizatë dhe pa një staf që punon mirë nuk mund të ketë as funksionim organizativ. Stafi ka nevojë për qartësi në detyra, një mjedis që u jep mundësitë dhe i inkurajon të punojnë, shpërblime të përshtatshme për punën që bëjnë, vlerësim për përpjekjet e tyre, mundësi për ngritje në karrierë dhe sfida në mënyrë që ata të mund të rriten personalisht në profesion.

Zhvillimi i stafit Mjedisi i punës

Trainimi dhe aftësitë Mjedisi i punës fizike

Ngritja në karrierë Burime të disponueshme

Feedback-u për rritje Puna në grup/komunikimi

Trainim/udhëzim Orë pune fleksibël

Udhëheqje konsultative

Përfitim direkt Përfitim indirekt

Rritje të rrogës Makinë e kompanisë

Ndarje e fitimit Skemë pensioni

Incentiva/bonus Sigurim shëndeti

Aksione në kompani Pushime

83

Anëtarët e stafit janë qenie njerëzore dhe, si të tilla, ajo çka motivon një person mund të jetë e ndryshme nga ajo çka motivon dikë tjetër. Vështirësia më e madhe për organizatën dhe menaxherët e saj duket të jetë gjetja e një balance të mirë midis individualitetit dhe kolektivitetit. Individualiteti mund të promovojë kreativitet për zgjidhjen e problemeve dhe përsosmëri individuale, ndërsa kolektiviteti ndihmon për të siguruar që tërësia e të gjitha përpjekjeve individuale të përkthehet në performancë të përgjithshme. Në disa organizata ju do të preferonit njerëz kreativë që mendojnë dhe veprojnë në çast. Në të tjera, kur kemi të bëjmë me procedura të sigurisë ose ku kërkohet një shkallë e lartë standartesh, njerëzit që preferojnë instruksione të detajuara dhe udhëzime mund të jenë të aftë të bëjnë një punë më të mirë e më të parashikueshme sesa ata ‘kreativë’.

Elementët që sigurojnë që stafi juaj të jetë gjithmonë i kualifikuar përfshijnë:

� Proces i përshtatshëm për zgjedhjen e stafit; � Vlerësim i stafit dhe incentiva; � Mundësi për të bërë karrierë; � Trainim i stafit dhe mundësi për zhvillim; � Ndjenjë drejtësie dhe trajtim i barabartë.

Disa probleme të zakonshme që lidhen me stafin: � Kritere dhe procedura jo të qarta për përzgjedhjen dhe përfundimin e kontratave

për stafin; � Sistem shpërblimesh i bazuar në marrëdhënie personale dhe jo në performancë; � Punët dhe përgjegjësitë janë të paqarta, duke e bërë të vështirë dallimin e

performancës nga jo-performanca; � Mundësitë për karrierë janë të pabarabarta: një pjesë e stafit ngrihet shpejt lart, të

tjerët ngecin në një departament; � Trainime për stafin që nuk lidhen me përmbajtjen e punës; � Grupi menaxhues mbështet favoritët dhe ndëshkon njerëzit që sfidojnë të menduarit

konvencional.

Stili menaxherial Stili menaxherial mund të përkufizohet si mënyra me të cilën administrata sillet dhe trajton stafin. Atje ku organizatat kanë disa departamente dhe njësi, stili menaxherial mund të ndryshojë në varësi të karakteristikave individuale personale të secilit menaxher. Ndonëse kjo mund të jetë normale, ajo mund të dërgojë gjithashtu mesazhe konfliktualë te stafi. Menaxheri i mirë di se si të motivojë dhe udhëheqë lloje të ndryshëm ekipesh e njerëzish në punë, ndërsa një menaxher mesatar mund të njohë vetëm një mënyrë për të menaxhuar stafin, që nuk i korrespondon asaj çfarë nevojitet në të vërtetë.


84

Menaxhimi i OSHC-ve

Funksionimi menaxherial përfshin formulimin e strategjive, organizimin e ekipeve të punës, drejtimin, kontrollin, monitorimin dhe zgjidhjen e problemeve. Teorikisht menaxheri bashkon strategjinë, objektivat, njerëzit dhe mjetet për të funksionuar sa më mirë. Detyra kryesore e menaxherit është të drejtojë dhe koordinojë, duke përdorur sistemet, procedurat dhe rregulloret, por gjithashtu të jetë edhe një komunikues i shkëlqyer me aftësi për t’u lidhur me personalitete të ndryshme e për t’i motivuar ata.

Një stil menaxherial mund të ndahet, po ta themi thjesht, në atë ku një menaxher i vendos prioritetet e veta dhe si i merr vendimet bazuar në sistemin e vet të vlerave dhe besimeve.

Pyetjet e mëposhtme mund të ndihmojnë për të depërtuar në stilin menaxherial:

� A vihet fokusi kryesor mbi marrëdhëniet e jashtme apo të brendshme të organizatës?

� A shihen njerëzit si individë apo si mjete për të arritur qëllimin? � A janë marrëdhëniet personale më të rëndësishme se performanca? � A është kontrolli i përdorimit të input-eve më i rëndësishëm se ajo që prodhohet? � A është cilësia e produkteve dhe e shërbimeve më thelbësore sesa sasia? � A është stili menaxherial pjesëmarrës apo direktiv/autoritar? � A merr menaxheri rreziqe përsipër apo kërkon më parë të minimizojë rrezikun?

� A do të vlerësojë menaxheri mënyrat formale të të punuarit mbi marrëdhëniet informale?

Sistem i hapur

Proces i brendshëm

Marrëdhënietnjerëzore

Objektiv racional

Fleksibilitet

I jashtëmI brendshëm

Kontroll

Mentor Novator

Komisioner

Prodhues

DrejtorKoordinator

Vëzhgues

Lehtësues

85

� A shihen konfliktet si një mundësi për ide të reja apo si një rrezik kundër harmonisë?

Ndonëse nuk ka përgjigje të sakta për atë çfarë e bën një menaxher të quhet i mirë, një fillim i mbarë do të ishte po të pyesnim nëse një stil i veçantë menaxherial e lehtëson performancën organizative ose e pengon atë. Një tjetër aspekt kritik është koha dhe konteksti. Mund të ndodhë që në një moment të caktuar një organizatë të ketë nevojë për një stil menaxherial të caktuar që ta ndihmojë të kapërcejë një periudhë të vështirë, duke detyruar rinovimin dhe marrjen e disa vendimeve të vështira e që mund të mos shihen mirë. Megjithatë mund të ndodhë po ashtu që ajo çka e bëri këtë lloj menaxheri të krizës të mirë për kushtet e testuara, mund ta bëjë atë jo të përshtatshëm për të drejtuar organizatën drejt stabilitetit. Termi ‘udhëheqje e situatës’ po bëhet gjithnjë e më popullor, duke theksuar rëndësinë e një menaxheri që është i aftë të analizojë çfarë është e nevojshme për momentin dhe më pas të përshtasë stilin e vet në përputhje me të, në varësi të situatës.

KulturaKultura e një organizate mund të përkufizohet si ndarja e vlerave dhe e standardeve të njerëzve, grupeve ose organizatës si një e tërë. Në gjuhën e përditshme ‘Kultura’ përkufizohet “mënyra sesi i bëjmë gjërat këtu”. Ndonjëherë mund të bashkekzistojnë nënkultura që komplementojnë ose edhe e sabotojnë kulturën organizative dominuese. Ajo çka e bën të dallojë kulturën organizative është se atë e gjen rrallë të shkruar në mënyrë formale. Madje edhe atëherë kur administrata mund të bëjë përpjekje për të formalizuar një lloj kulture të dëshiruar për organizatën, kjo bazohet më shpesh në një mendim të dëshiruar ose imazh sesa në realitet.

Një studim i kohëve të fundit nxori si përfundim se 80% e bashkimeve të korporatave në Amerikë dështoi për shkak se i ishte kushtuar një vëmendje e pamjaftueshme kompatibilitetit të kulturave të korporatave që bashkoheshin. Fenomeni i kulturave është studiuar për dekada nga studiues e mjekë të ngjashëm, dhe të gjithë pranojnë se kultura është në themel të pjesës më të madhe të organizatave. Relativisht njihet pak mbi atë se çfarë e krijon kulturën, çfarë e ruan dhe çfarë e shkatërron atë. Kultura e një korporate të fuqishme është e dëshirueshme për sa kohë që ajo e bën edhe më të mirë një organizatë të mirë, ndërsa një kulturë anakronike me një performacë që gjithnjë e më tepër bëhet e papërshtatshme mund të bëhet një pengesë madhore për përparimin e madje dhe mbijetesën.

Vështirësi për të interpretuar sinjalet kulturore


86

Menaxhimi i OSHC-ve

Kolektiv i Zgjuar, SERBIArritja më e madhe e Kolektivit të Zgjuar në përpjekjen për të kapur kulturën organizative ishte përcaktimi i vlerave të organizatës. Në çdo organizatë kultura paraqet tërësinë e vlerave të përbashkëta dhe gjetja e tyre ndihmon organizatën të kuptojë kulturën e saj, dhe mundësisht ta ndryshojë atë po qe se është e mundur.

Kur dikush vjen për herë të parë në zyrën e Koletivit të Zgjuar zakonisht ngazëllehet me komfortin e hapësirës së punës. Në qendër të zyrës është një sallë pritjeje me mure me ngjyra të gjalla dhe mobilje që dërgojnë një mesazh si te stafi ashtu dhe te vizitorët se ne ve na pëlqen të punojmë në një mjedis të këndshëm, kreativ dhe jo-konvencional. Ne besojmë se të shijuarit e hapësirës në të cilën ata kalojnë 40 orë në javë reflekton te stafi motivim, gjë që çon në një performancë më të mirë dhe ndihmon me ruajtjen.

Por më e rëndësishme se të të pëlqejë zyra është të të pëlqejë të punosh me njerëz. Vlerat tona reflektojnë në përzgjedhjen e stafit tonë në kuptimin e angazhimit, entuziazmit, kreativitetit dhe performancës në punë. Disa herë në të vërtetë u kemi dhënë prioritet gabimisht disa vlerave që duam fort – kemi vlerësuar entuziazmin mbi performancën dhe si përfundim kuptuam se entuziazmi ka shumë pak vlerë pa punën e vërtetë. Këto eksperienca na nxitën të balancojmë fokusin që u japim vlerave tona kur vjen puna për të rekrutuar njerëz, çka rezultoi në një performancë të përgjithshme më të lartë dhe reputacion organizativ me palët kyç të interesuara.

Në organizatën tonë nuk ka atmosferë të ngurtë pune ose figura me autoritet të rreptë. Stafi ynë është zot i punës së vet e i projektit dhe inkurajohet të kërkojë ndihmë te kolegët ose supervizorët sa herë që ndeshet me pengesa në përmbushjen e detyrave. Nga ekipi menaxherial kërkohet të vlerësojë suksesin e anëtarëve të stafit dhe të dalë me kritika konstruktive kur është nevoja. Anëtarët e stafit e dinë se prej tyre pritet ta mbarojnë një punë në kohë dhe me cilësi të mirë. Dhe, megjithëse nuk është komunikuar ndonjëherë hapur, njerëzit e dinë se gjithmonë do të jenë të mbrojtur, madje edhe kur dështojnë, po qe se kanë bërë të gjitha përpjekjet e mundshme.

Si një organizatë që merret me përgjegjësinë sociale të korporatës, Kolektivi i Zgjuar lidhet ngushtë në punën e vet me kompani të mëdha, në pjesën më të madhe ndërkombëtare. Për një organizatë të shoqërisë civile një bashkëpunim i tillë shpesh është i vështirë në një nivel kulturor. Ne parapëlqejmë “thelbin kundrejt formës”, ndërsa, për shembull, kompanitë me të cilat punojmë janë sisteme të mëdhenj me procedura saktësisht të përcaktuara. Ne udhëhiqemi nga kauza, ndërsa kompanitë udhëhiqen nga përfitimi/performanca. Ne i përshtatemi procedurave të tyre dhe nganjëherë kemi sukses në adaptimin e procedurave të tyre. Disa nga normat na duken shumë të dobishme dhe përpiqemi t’i adoptojmë në kulturën tonë. Duke punuar me kompanitë na ka ndihmuar të kuptojmë rëndësinë e kulturës organizative dhe na nxit të reflektojmë në atë tonën. Duke njohur se kush jemi dhe cilët duam të jemi na ndihmon të marrim vendime të rëndësishme, të ruajmë integritetin dhe identitetin tonë organizativ, si dhe të qëndrojmë në një linjë me misionin tonë, vizionin dhe vlerat.

87

Kultura influencon të gjitha aspektet e një organizate dhe mund të shprehet në mënyrën se si është e strukturuar organizata, marrëdhëniet midis administratës dhe stafit, marrëdhëniet midis stafit dhe modelit se si organizata përballet me faktorët e jashtëm. Kultura është gjithashtu një lloj filtri në atë se si individë të stafit interpretojnë ngjarje ose mesazhe. Thjesht duke u futur në një organizatë si i jashtëm mund të krijoni një përshtypje fillestare për kulturën e saj, duke vëzhguar organizimin e zyrës nëse ajo është hapësirë me një plan të hapur apo me dyer të mbyllura, llojin e mobiljeve, mënyrën se si recepsionisti përshëndet vizitorët, ose jo, nëse stafi mund të dëgjohet duke biseduar nga një zyrë në tjetrën ose njerëzit punojnë në heshtje. Në veçanti stafi i ri vë re kulturën dhe e krahason atë me kultura të tjera ndaj të cilave ka qenë i ekspozuar më parë.

Disa probleme potenciale me kulturën organizative përfshijnë:

� Ku influenca varet më shumë në njohjet e dikujt sesa në njohuritë e tij; � Është e vështirë të interpretosh kulturat; � Autoritetin duket se e kanë më tepër drejtuesit informalë se supervizori i vërtetë; � Ekziston fërkim midis kulturës së një organizate dhe asaj të klientëve që synohen. � Stafi i ri mirëpritet vetëm nëse i nënshtrohet mënyrës mbizotëruese të punës; � Mënyrat e reja të të bërit të gjërave ndeshen me refuzim të sjellshëm por të

vendosur; � Ka luftë kulturash midis njësive dhe departamenteve që luftojnë për dominim.


88

Menaxhimi i OSHC-ve

Këshilla për aplikim praktik dhe lehtësimJu mund të vendosni të përdorni pjesë të MOI-t ose të bëni një diagnostifikim të plotë MOI. Në varësi të asaj se ku jeni në procesin tuaj ZHI/ZHO, ju mund tanimë të keni bërë një analizë të faktorëve dhe aktorëve duke përdorur Skanimin e shpejtë, Skanerin mjedisor dhe institutogramën. Ndonëse analiza e faktorëve të jashtëm dhe e aktorëve na nxit të identifikojmë mundësitë dhe rreziqet, duke vështruar në brendësi të organizatës kemi mundësi të identifikojmë pikat e forta dhe ato të dobta, duke kompletuar kështu analizën SWOT.

Me një grup deri në 20 vetë mund të aplikoni një MOI të plotë brenda 2-4 orësh. Rekomandohet të keni një lehtësues të jashtëm që do të bëjë të mundur që pjesëmarrësit të fokusohen plotësisht në kontributet e veta. Në varësi të cilëve elementë të MOI-t ju doni të theksoni, filloni duke parë pyetjen bazë dhe kriterin kyç të saj për gjykim: analizoni vetëm elementët me një relevancë të qartë mbi pyetjen tuaj bazë.

Pyetje për reflektim të mëtejshëm � Si mund të sigurohemi që i përdorim fuqitë aktuale në strategjinë tjetër tonën?

Në qoftë se do të pyesnim persona të jashtëm për të na treguar se cilat mendojnë ata se janë pikat tona të forta, a do të dilnim në të njëjtat rezultate? A janë disa nga pikat tona të dobta aq të dukshme sa të na bënin tejet të prekshëm ndaj rreziqeve të jashtëm? Çfarë do të duhej për të kthyer një dobësi në një fuqi të ardhme?

� A i kishim nxjerrë të gjithë faktorët dhe aktorët duke përdorur mjetet e mëparshëm apo MOI solli informacion shtesë të cilin duhet ta marrim në konsideratë?

� A biem dakord përgjithësisht me rezultatet që nxori analiza jonë MOI? Në qoftë se kemi mospajtime të forta: si ka mundësi? A ndodh sepse përdorim fjalë të ndryshme apo ngase ndoshta kemi perspektiva të ndryshme?

� Duke u bazuar në modelin tonë MOI me të gjitha letrat, a duket organizata jonë e shëndetshme apo na duhet të përballemi me vështirësi serioze dhe cilat do të ishin këto vështirësi?

89

Aplikimi i Modelit të Organizimit të Integruar

Fondacioni i Demokracisë Lokale, BOSNJË DHE HERCEGOVINËMisioni i Fondacionit të Demokracisë Lokale (FDL) “parandalim, mbrojtje dhe luftë kundër dhunës me bazë gjinore dhe për një shoqëri me mundësi të barabarta” u përcaktuar nga i gjithë stafi përmes diskutimeve të përbashkëta menjëherë mbasi vendosëm të përcaktojmë një fushë të re të veprimtarisë – hapjen e strehëzës për gra dhe fëmijë viktima të dhunës në familje. FDL është një organizatë e qëndrueshme që ka në stafin e vet 14 vetë të punësuar me kohë të plotë dhe 5 me kohë të pjesshme, ka pajisje të mjaftueshme, mjete dhe materiale, bashkëpunon për kohë të gjatë me disa donatorë (UNFPA; UNHCR, etj.) dhe ka kontratë për bashkëfinancimin e një strehe me Ministrinë e Punëve Sociale në Kantonin e Sarajevës. Megjithatë vetëm kohët e fundit FDL-së i është dhënë një hapësirë nga autoritetet e qytetit për t’u përdorur si zyrë qendrore.

Output-et e FDL-së vlerësohen në mënyrë të vazhdueshme dhe duke përdorur disa kritere. Cilësia vlerësohet nga përfituesit e strehës (sa të kënaqur janë me shërbimet e strehës), sasia dhe mbulimi vlerësohen nga Qendra për Punët Sociale (numri i klientëve të tyre të akomoduar në strehë). Kriteri i fundit konsiderohet si themeli për vlerësimin e qëndrueshmërisë së FDL-së si një organizatë që është një gjendje të plotësojë të gjitha kërkesat relevante për akomodimin e viktimave të dhunës në familje. Projekte të tjerë me peshë që ofron FDL-ja (trainime mbi çështje të dhunës në familje, fushata ndërgjegjësimi publik, projekte që synojnë parandalimin e dhunës në familje, etj.) tregojnë kompetencën e FDL-së për të zhvilluar dhe implementuar shërbime që pasqyrojnë shtrirjen e shërbimeve, aftësitë dhe njohuritë që organizata zotëron në të vërtetë.

Duke qenë se puna e saj është e fokusuar në probleme të bazuar në dhunën gjinore/dhunën në familje, FDL në mënyrë të vazhdueshme është e ndërgjegjshme për faktorët social-kulturorë që influencojnë veprimtaritë e saj. FDL monitoron vazhdimisht faktorët politikë (ndryshimet në institucionet qeverisës që mund të influencojnë në implementimin e programeve dhe projekteve, detyrimin e ligjeve dhe rregulloreve relevante) dhe faktorët ekonomikë (veçanërisht veprimtaritë dhuruese dhe tendencat). FDL ka hyrë në partneritet me OJQ të ngjashme në BH – duke ngritur rrjetin SAFE për të përmirësuar luftën kundër dhunës në familje (përmes ndarjes së informacionit, të dhënave dhe njohurive dhe veprimtarive të përbashkëta të lobimit). Rrjetet e partnerëve kanë shumë kërkesa për shkak të kompleksitetit të tyre, interesave dhe fokuseve të ndryshëm të partnerëve.

Struktura e përcaktuar qartë e FDL-së (ku të gjitha detyrimet, detyrat dhe përgjegjësitë janë përkufizuar dhe përcaktuar qartë) është faktori kyç i suksesit. Megjithëse kemi tre qendra

90

Menaxhimi i OSHC-ve

në tre lokalitete të ndryshëm, suksesi i punës sonë ruhet bazuar në koordinimin e qartë midis qendrave/njësive dhe bazohet në skemën e mirë menaxheriale. Në mënyrë që të sigurojmë që të gjitha aktivitetet implementohen në përputhje me dinamikat e planifikuara dhe planet e veprimit, dhe në mënyrë që të sigurojmë se janë arritur të gjithë objektivat, ne kemi hartuar procedura si formale ashtu edhe informale për monitorimin dhe vlerësimin e proceseve gjithashtu edhe të mekanizmave këshillimorë (në varësi të qëllimit dhe llojit të projektit). Të gjitha vlerësimet e tjera të nevojshme të punonjësve (puna, nevojat për trainim shtesë, shpërblimet, etj.) bëhet çdo tre muaj nga menaxherët e programit. Drejtori çdo tremujor vlerëson punën e menaxherëve të projektit, dhe Bordi i Menaxhimit në shkëmbim vlerëson performancën e drejtorit.

Vazhdimësia e stafit dhe e menaxhimit në organizatë tregon një stil menaxherial dhe kulturë organizative të përshtatshme si për stafin ashtu edhe për partnerët e jashtëm. FDL ka vazhduar punën (qysh prej vitit 1996) dhe pavarësisht kohëve të vështira kur varej krejtësisht nga financimet e donatorëve. Besimi dhe respekti midis gjithë stafit është esencial. Ndjenjat personale dhe vërejtjet vlerësohen si pjesë e një vlerësimi të rregullt çdo tre muaj të punës së stafit. Puna e suksesshme në grup është themeli i FDL-së e për këtë ne i kushtojmë vëmendje kulturës së organizatës dhe veçanërisht kulturës së dialogut.

Qendra Maqedonase për Bashkëpunim Ndërkombëtar, Ish-Republika Jugosllave e MAQEDONISËVizioni i Qendrës Maqedonase për Bashkëpunim Ndërkombëtar është paqja, harmonia dhe prosperiteti për popujt në Maqedoni dhe vendet e Ballkanit. Misioni ynë është “QMBN inkurajon dhe udhëheq ndryshimet, duke influencuar dhe dhënë udhë zgjidhjeve të reja dhe alternative të problemeve sociale”.

Puna e QMBN-së realizohet brenda programeve specifikë. QMBN është e orientuar drejt shërbimeve dhe produkteve duke ofruar programe për edukim, kundër diskriminimit, për zhvillimin e komunitetit lokal, qeverisje të mirë, sjelljen e ujit, ngritjen e urave midis religjioneve.

QMBN ka siguruar ujë të shëndetshëm e të pijshëm për mbi 250 fshatra, ka futur një model për përmirësimin shkollimit të romëve të vegjël dhe në përgjithësi për përfshirjen e grupeve të margjinalizuara nëpërmjet grupeve të lobimit. Në themel të të gjitha veprimtarive të QMBN-së është zhvillimi i shoqërisë civile dhe i qytetarisë aktive. QMBN ka filluar të ngrejë kapacitetin e aktivistëve (janë trainuar mbi 6,500) dhe të organizatave (janë mbështetur mbi 200), nëpërmjet mbështetjes dhe zhvillimit të organizatave strategjike për studime dhe duke mbështetur zhvillimin institucional të shoqërisë civile – OJQ-në Fair dhe Platformën Qytetare të Maqedonisë, megjithëse një pjesë e aktiviteteve do të zhvillohen në rajonin e Ballkanit. QMBN-ja ushtron veprimtarinë e saj në të gjitha nivelet: lokal, rajonal (në kornizën e RM) e po ashtu edhe në nivelin kombëtar dhe ndërkombëtar. Prioritet janë zonat ku ndodhen grupet e zgjedhura si target.

91


Megjithëse QMBN ndodhet në Shkup, programet që implementon QMBN-ja ofrojnë benefice për të gjithë vendin. Autoritetet lokale përmirësohen në mënyrë të vazhdueshme pasi QMBN punon në fuqizimin e kapaciteteve të autoriteteve lokale qysh prej themelimit të saj në vitin 1993. Në ditët e sotme, QMBN implementon projekte të përbashkëta me bashkitë. QMBN ka mesatarisht 30 punonjës, pjesa më e madhe e të cilëve me mjaft eksperiencë dhe të trainuar. Në fund të vitit 2009 ajo kishte 26 punonjës, nga të cilët 52.2% meshkuj dhe 47.8% femra. Struktura arsimore është si më poshtë: 20% me diplomë master, 70% me universitet, 9% me diplomë të shkollës së mesme, 4% me shkollë fillore. Mosha mesatare e stafit është 37.7 vjeç.

Baza materiale: QMBN ka në zotërim zyra plotësisht të pajisura (kompjutera për të gjithë punonjësit etj.) hapësirë për mbledhje (540 m¬¬2), katër automjete, LCD, aparate fotografikë, tabela, komplete trainimi dhe të tjera.

Financat: QMBN qysh prej themelimit ka menaxhuar një buxhet total prej rreth 45 milion Euro. Në pesë vitet e fundit ajo ka një buxhet mesatar të qëndrueshëm rreth 1.5 milion Euro. QMBN kohët e fundit po diversifikon portofolin e vet edhe me burime të tjera financimesh (p.sh. Komisioni Europian/Agjencia Europiane për Rindërtim).

92

Menaxhimi i OSHC-ve

Faktorët ekonomikë: situata ekonomike në vend mund të influencojë në punën e QMBN. Në periudhë krize, burimet financiare për OSHC-të tkurren në mënyrë drastike, por shërbimet dhe produktet e OSHC-ve janë edhe më tepër të nevojshme për shkak të nivelit më të lartë të papunësisë, rritjes së varfërisë etj. E megjithatë, QMBN ka patur sukses në ruajtjen relativisht të qëndrueshëm të buxhetit (2007 – 1,584,000 Euro; 2008 – 1,217,000 Euro, 2009 – 1,428,000 Euro).

Faktorët politikë: marrja parasysh e faktorëve politikë është thelbësore për një funksionim si duhet dhe transparent të OSHC-ve. Në disa vende, ku mungon demokracia, sektori i tretë (OSHC-të) as nuk ekziston. Maqedoni është vend kandidat për në BE dhe vend kandidat për në NATO, i cili praktikon demokracinë dhe respekton lirinë e grupimeve dhe të fjalës si bazë për një shoqëri civile aktive dhe të zhvilluar. Për këtë, QMBN-ja respekton vlerat europiane dhe kontribuon përmes programeve të saj për një stabilitet rajonal më të lartë, decentralizim dhe pjesëmarrje aktive të qytetarëve të Maqedonisë.

Faktorët teknikë – një infrastrukturë e mirë është themelore për zhvillimin rural. Zhvillimi rural është një nga objektivat e QMBN-së, ndaj për këtë QMBN kontribuon nëpërmjet programeve të saj për përmirësimin e infrastrukturës në Maqedoni, kryesisht duke siguruar materiale për ujë dhe ujë të pijshëm për 250 fshatra.

Faktorët social-kulturorë mund të influencojnë në punën e OSHC-ve. Në Maqedoni ekziston një hendek midis komuniteteve rurale dhe urbane në disa fusha. Për shembull pjesëmarrja aktive e komuniteteve rurale është në një nivel më të ulët për shkak të mungesës së informacionit, dijeve mbi pjesëmarrjen aktive dhe aksesin në institucione të veçanta. QMBN punon për ta ngushtuar këtë hendek dhe përpiqet të përmirësojë situatën nëpërmjet programeve të saj për zhvillimin rural dhe zhvillimin e shoqërisë civile.

Bashkëpunimi dhe partneriteti: QMBN ka një eksperiencë të dorës së parë në punën me të gjitha organizatat në rang vendi e deri tek ato më të voglat në terren, disa nga të cilat nuk janë as të regjistruara formalisht si OSHC. QMBN ka punuar dhe vazhdon të punojë me organizata të ndryshme – ndërkombëtare, kombëtare e lokale dhe ka krijuar një eksperiencë të rëndësishme për lloje të ndryshme shërbimesh në nivele të ndryshëm zgjerimi. Ajo është e njohur si spiritus-movens për themelimin e Platformës Qytetare të Maqedonisë (PQM). Për më tepër, QMBN është anëtare e Këshillit Ekonomik dhe Social të Kombeve të Bashkuara (UN ECOSOC) si një OJQ me Status Konsultativ; CIVICUS – Aleanca Botërore për Pjesëmarje Qytetare.

Strategjia (objektivat afatgjatë)

� Kohezion social dhe reduktim i varfërisë; � Zhvillim lokal dhe rural i qëndrueshëm; � Qeverisje e mirë, pjesëmarje dhe politika për popullin dhe nga populli; � Shoqëri civile e rrënjosur dhe dinamike, e cila influencon politikat publike; � Pranim i diversitetit kulturor, ndërvarësi dhe dialog; � Mbështetje të procesit të Euro-integrimit dhe bashkëpunimit të më fortë rajonal; � QMBN – organizatë e pavarur dhe e besueshme, e aftë për partneritete dhe

93


aleanca të fuqishme dhe efektive të bazuara në barazinë në nivel kombëtar, rajonal dhe ndërkombëtar;

� QMBN – organizatë e re dhe tërheqëse që vazhdon të mësojë, me rrënjë lokale dhe vizion global.

Struktura: struktura organizative e QMBN-së është e përbërë nga Këshilli, Bordi Qeverisës dhe Bordi i Drejtorëve. Në Këshill dhe në Bordin Qeverisës janë tërhequr figura të shquara nga shoqëria civile, grupet fetare, universitetet, bashkitë lokale dhe bizneset.

QMBN kujdeset për punonjësit e saj dhe zhvillimin e tyre, si dhe i ndihmon ata për një përmirësim të vazhdueshëm në njohuritë dhe eksperiencën e tyre, në punën e përditshme e nëpërmjet trainimeve të specializuara. QMBN ofron sfida në punë, mundësi të mira për trainim dhe edukim të vazhdueshëm, dhe, ndër të tjera, pjesëmarrje në procese të ndryshëm dhe detyra brenda organizatës. Çdo punonjës ka një përshkrim të qartë të punës që bën, dhe ka kaluar përmes një procesi të kujdesshëm përzgjedhës të stafit.

QMBN është duke fuqizuar në vazhdimësi gatishmërinë e saj për të mësuar (gjithashtu edhe duke dokumentuar) rezultatet e veprimtarive të saj, në mënyrë që të përmirësojë kompetencat dhe sistemet për të grumbulluar dhe shkëmbyer eksperienca sa më eficiente dhe efektive, duke monitoruar dhe vlerësuar stafin).

Tendenca për komunikim ndërkombëtar duhet t’i referohet përmirësimit të koordinimit horizontal me synim decentralizimin e QMBN-së në të gjitha fushat.

QMBN është një aktor i vogël social dhe si i tillë është i saktë, i përshtatshëm, rinovues dhe specifik (ndryshe). QMBN është një organizatë që bazohet në vlera. Suksesi dhe rezultatet janë në lidhje reciproke me vlerat. Si një organizatë përkrahëse, QMBN duhet të shërbejë si shembull. Të gjithë objektivat, vlerat dhe parimet që promovon QMBN duhet të jenë reflektim dhe të reflektohen në organizimin e brendshëm të QMBN-së, dhe të aplikohen nga të gjithë punonjësit.

94

Menaxhimi i OSHC-ve

Gra

fiku

i Str

uktu

rës

Org

aniz

ativ

e dh

e Pr

oces

it të

Ven

dim

mar

rjes

në Q

MBN

- Kon

trollo

n, an

alizo

n dhe

vler

ëson

rapo

rtet f

inan

ciare

;- K

ujde

set p

ër sa

ktës

inë d

he tr

ansp

aren

cën e

info

rmac

ioni

t fin

ancia

r;- A

naliz

on d

he vl

erës

on si

stem

et e

bren

dshë

m të

kont

rolli

t etj.

- Apr

ovon

Sta

tutin

, dok

umen

tacio

nin s

trate

gjik

dhe

rapo

rtet v

jeto

rë, p

ërfs

hirë

r

apor

tin e

audi

tit të

jash

tëm

etj.;

- E

mër

on B

ordi

n Qev

erisë

s dhe

për

zgje

dh ko

mpa

ninë

e pa

varu

r të a

uditi

t;- M

err v

endi

m m

bi m

arrë

vesh

je të

mëd

ha b

iznes

i etj.

- Mira

ton r

apor

te vj

etor

e, gj

ysm

ë vje

tore

dhe

trem

ujor

e, d

uke p

ërfs

hirë

rapo

rtet

fin

ancia

re;

- Em

ëron

Kom

itetin

Sup

erviz

or d

he B

ordi

n e D

rejto

rëve

, pro

pozo

n rev

izorin

;- M

irëqe

veris

dhe

kujd

eset

për

pro

nat d

he as

etet

e QM

BN-s

ë.

Kësh

illi

19 -

25 an

ëtar

ë

7 - 9

anët

arë

Bord

i Qev

eris

ës

2 dr

ejto

rë ek

zeku

tivë

Bodr

i i D

rejto

rëve

Zyra

ekze

kutiv

eDr

ejto

rët d

hezy

rtarë

t e la

rtë

Kole

gjum

i

Drej

tori

i Dep

arta

men

tit

Dep

arta

men

ti i

Shoq

ëris

ë Ci

vile

Drej

tori

i Dep

arta

men

tit

Dep

arta

men

ti pë

rZh

villi

m

Drej

tori

i Dep

arta

men

tit

Dep

arta

men

ti pë

rtë

Ard

hura

t, Br

ezat

dhe

Punë

sim

in

Drej

tori

i Dep

arta

men

tit

Dep

arta

men

ti pë

rPr

ogra

met

Ndë

r-se

ktor

ialë

dhe

Ndë

rkom

bëta

rëDr

ejto

ri i D

epar

tam

entit

Gru

pi p

ër In

form

imin

Drej

tori

i Dep

arta

men

tit

Dep

arta

men

ti i

dmin

istr

atës

dhe

iFi

nanc

ës

Staf

i i P

roje

ktit

Staf

i i P

roje

ktit

Staf

i i P

roje

ktit

Staf

i i P

roje

ktit

Staf

i Mbë

shte

tës

Staf

i Mbë

shte

tës

- Vep

ron s

i për

faqë

sues

e lig

jore

në m

arrë

dhën

ie m

e pal

ët;

;- P

ërga

tit d

he zb

aton

pla

net s

trate

gjik

ë dhe

oper

acio

nalë

të b

iznes

it;- M

enax

hon o

rgan

izatë

n dhe

zhvil

lon k

ultu

rën o

rgan

izativ

e;- M

enax

hon e

fikas

itetin

e ve

prim

eve d

he tr

egon

kujd

esin

e du

hur p

ër p

rona

t dhe

ase

tet e

saj;

- Mer

r në p

unë,

mot

ivon d

he vl

erës

on st

afin

dhe

u je

p po

zicio

ne m

enax

hues

e.

Kom

iteti

Supe

rviz

or3

- 5 an

ëtar

ë

- Pro

dhon

outp

ut-e

(për

lin

jat e

pro

gram

eve)

bre

nda s

ecili

t sek

tor

- Men

axho

n sta

fin b

rend

a sek

torit

Inst

rum

ente

t e Q

MBN

-së/

Kom

pete

ncat

e St

afit:

Mbë

shte

tje p

ërkr

ahës

epë

r zhv

illim

(rrit

jen e

kapa

citet

eve d

hein

frast

rukt

urë)

Mbë

shte

tje so

ciale

e hum

anita

re- P

rodh

on ou

tput

-et e

prit

ura n

ga p

roje

ktet

;- M

enax

hon p

roje

ktet

në m

ënyrë

efik

ase;

- Kom

uniko

n dita

mba

s dite

me p

alët

e in

tere

suar

a;

- Ofro

n mbë

shte

tje p

ër or

gane

t men

axhu

ese;

- Ofro

n mbë

shte

tje p

ër im

plem

entim

in e

proj

ekte

ve;

Orga

n kës

hilli

mor

eksp

ert p

ër B

ordi

n e D

rejto

rëve

Orientimi Strategjik dhe Planifikimi

97

orientimi Strategjik dhe Planifikimi

Çfarë është Orientimi Strategjik dhe Planifikimi?Një strategji mund të shihet si përkthim i misionit të një organizate në praktika konkrete që në fund çojnë në performancë. Ka shumë mënyra për të kryer një mision, nëvarësi nga mjedisi dhe kapaciteti ekzistues i organizatës. Orientimi Strategjik (ORS) bashkon analizat e brendshme dhe të jashtme ZHI/ZHO, dhe ndihmon në gjenerimin e një numri opinionesh strategjikë dhe skenarësh gjë që ndihmon në përcaktimin e prioriteteve. Ai bën të mundur kryerjen e kontrolleve për pikat e forta dhe të dobta aktuale, duke siguruar kështu një sfond mbi të cilin ju mund të përcaktoni realizueshmërinë dhe dëshirueshmërinë e çdo opcioni.

Një kusht paraprak për ORS-in është një analizë mbi pikat e forta, pikat e dobta, mundësitë dhe rreziqet që i kanosen organizatës, të cilës shpesh i jemi referuar si analiza SWOT. Në kapitujt e mëparshëm kemi parë në mënyra të ndryshme se si mund të mblidhet informacioni për analizën SWOT. Instrumentet si skanimi i shpejtë, skanimi mjedisor, dhe institutograma sigurojnë informacion relevant për një analizë të jashtme të përmbledhur në një numër oportunitetesh dhe rreziqesh. MOI prodhon informacion që bën të mundur identifikimin e pikave të forta e të dobta të brendshme mjaft të rëndësishme. ORS-i mund të shihet si një hap përcaktues në procesin ZHI/ZHO ku është e mundur të lëvizet nga analiza te përcaktimi dhe planifikimi i prioriteteve strategjike. Me pak fjalë ju, më në fund, do të bashkoni çka janë identifikuar si pika të forta apo të dobëta, oportunitetet dhe rreziqet, për planifikim dhe veprim.

Çfarë mund të bëhet me të? � Planet e mëparshëm strategjikë të organizatës kanë qenë tejet ambiciozë të

fokusuar më tepër në objektiva afatgjatë mbi 5-10 vjeçarë me shumë pak planifikim operacional. Ju doni tani që ta ktheni organizatën tuaj nga një organizatë ambicioze pa funksion në një organizatë që prodhon;

� Keni bërë disa lloje të ndryshme analizash SWOT, por shpesh i vetmi rezultat ka qenë një tabelë në mur me informacion të cilin nuk mund ta përktheni në veprim. ORS-i ju ndihmon të ndërmerrni hapin tjetër konkret;

� Organizata ka qenë gjithmonë shumë aktive. Megjithatë, është e vështirë të shihet e tërë sasia në mënyrë kolektive dhe të dallohet qartë nëse një veprimtari është më mirë se një tjetër ose jo.


98

Menaxhimi i OSHC-ve

Si funksionon?ORS-i kërkon nga përdoruesit e tij njohje të thellë të faktorëve dhe aktorëve aktualë në mjedisin ku punohet dhe një kuptim të burimeve të brendshëm dhe funksionimit të përgjithshëm të organizatës. Zakonisht një vështrim i tillë i brendshëm mund të arrihet nëpërmjet analizës SWOT siç u fol më sipër. Pa kryer më parë një analizë SWOT të mbështetur në diskutime të zgjeruara të brendshme të implikimeve të mundshme të stafit, ka shumë gjasa që të mos jeni gati për një analizë ORS. Le të hedhim një vështrim në elementët kryesorë të ORS-it. ORS-i përmban një numër hapash të njëpasnjëshëm që ju çojnë nga pyetja bazë fillestare tek plani final strategjik:

� Hartimi i pyetjes suaj bazë; � Identifikimi i oportuniteteve të jashtëm dhe rreziqeve; � Identifikimi i asaj çka është forca e brendshme e organizatës dhe dobësitë; � Vendos mundësitë dhe rreziqet në një kuadër të përbashkët; � Formulon opcionet strategjikë; � Rishikon opcionet strategjikë në raport me pyetjen bazë; � Kontrollon realizueshmërinë e opcioneve strategjikë të propozuar; � Formulon objektivat strategjikë; � Udhëheq planin strategjik.

Në faqen tjetër do të gjeni një ilustrim që tregon të gjithë procesin ORS të bazuar në procesin ZHI/ZHO, qysh prej fillimit me pyetjen bazë e deri sa të arrini në orientimin tuaj strategjik të bazuar në atë çka do të përbëjë planin tuaj strategjik. Do të shohim tani me vëmendje secilin nga elementët

Trajnim Rajonal i Projektit TACSO” Menaxhimi i OSHC-ve”, Ish-Republika Jugosllave e Maqedonisë, 2010.

99

Nga Pyetja Bazë te Planifikimi Strategjik

Output-e

MisioniInput-e

Faktorët: ekonomikë, teknikë, politikë,influencat social kulturore

Aktorët: furnitorët, financierët, konkurentët,partnerët, grupet e përdoruesve

Organizimi

Struktura

Sistemet Strategjia

Stili i MenaxhimitStafi

Kultura

Output-e

MisioniInput-e

Faktorët: ekonomikë, teknikë, politikë,influencat social kulturore

Aktorët: furnitorët, financierët, konkurentët,partnerët, grupet e përdoruesve

Organizimi

Struktura

Sistemet Strategjia

Stili i MenaxhimitStafi

Kultura

1. Pyetja bazë

2. Analiza ejashtme

3. Analiza eBrendshme

4. OrientimiStrategjik

5. PlanifikimiStrategjik

Rreziqet

Oportunitetet

Pikat e forta

Pikat e dobta

Opcionet Strategjike

S5 8

23 4 1

P2 2

14 2 5 3

ObjektiviStrategjik 1

VeprimtariVeprimtariVeprimtari





1. Zhvilloni pyetjen tuaj bazëNë kapitullin 3, mjeti i pyetjes bazë u fut si një mënyrë për të asistuar organizatën tuaj në zhvillimin e një pyetjeje të përgjithshme, e cila do t’ju drejtonte nëpër procesin ZHI/ZHO. Pa një pyetje bazë, rreziku juaj është që të drejtoni një proces ZHI/ZHO që mund t’ju ofrojë disa vështrime të brendshëm interesantë por pa ju njohur me atë çka është përgjigjja më e spikatur për sa i takon organizatës suaj. Ne e kemi përdorur pyetjen bazë si një pikë reference në çdo mjet të paraqitur në mënyrë të njëpasnjëshme për t’u siguruar që analiza


100

Menaxhimi i OSHC-ve

juaj SWOT të kapë elementët më të spikatur. Pa një fokus të qartë, në vend të një SWOT-i të dobishëm do të përfundonit në atë çka një pjesëmarrës dikur e quajti me vend të pyeste “e çfarë pastaj?”. Sikurse për ORS-in, në të njëjtën mënyrë, pyetja bazë mbetet esenciale, sepse opcionet strategjikë që do të eksplorojmë, dhe në fund të zgjedhim mes tyre, duhet të vlerësohen për relevancën dhe realizueshmërinë kundrejt kritereve të njëjtë sikurse ata që përdorëm në pyetjen tonë bazë. Shihni gjithashtu hapin 5 tek ORS-i.

2. Identifikimi i oportuniteteve të jashtëm dhe i rreziqeveKemi eksploruar më parë metodat e skanimit të shpejtë, skanimit mjedisor dhe institutogramës për të mësuar rreth informacionit relevant për analizën e jashtme. Informacioni i mbledhur ka rezultuar në disa oportunitete dhe rreziqe të cilat janë përmbledhur në kartat blu dhe të verdha. Këto karta futen përsëri në lojë tani. Kështu, kur përgatiteni për ORS-in tuaj, kontrolloni këto karta të oportuniteteve dhe të rreziqeve tashmë të mbledhura nëpërmjet mjeteve të tjera dhe mbajini gati përpara se të nisni ORS-in. Kjo do t’ju bëjë të mundur që më vonë të formuloni opcionet strategjikë, për të cilët shihni hapin 4 më poshtë.

3. Identifikoni fuqitë dhe dobësitë e brendshmeSikurse për oportunitetet dhe rreziqet, ORS-i kërkon që të përdorni kartat e mbledhura me anë të mjetit MOI të fuqive dhe dobësive relevante për pyetjen bazë. Këto karta kanë një rëndësi të dorës së parë atëherë kur na duhet të kontrollojmë realizueshmërinë opcioneve strategjikë të propozuar në krahasim me kapacitetin ekzistues të organizatës suaj, gjë për të cilën shihni hapin 6 më poshtë.

4. Grumbulloni oportunitetet dhe rreziqet në grupeKy është momenti kur fillon puna e vërtetë e ORS-it. Duke parë kartat e mundësive dhe të rreziqeve duhet të vlerësoni tani nëse ka lëndë të përbashkët në kartat tuaja që mund të bëjë të mundur bashkimin e tyre në grupe. Kështu në vend që të punoni me 20-30 karta individuale, duhet të përpiqemi t’i grupojmë ato e të krijojmë një vështrim më të mirë. Kur filloni të bashkoni kartat në grupe mos harroni që është e mundur të fusni në të njëjtin grup si oportunitete ashtu edhe rreziqe, po qe se mendoni se ata kanë gjëra të përbashkëta. Në shembullin më poshtë, kartat e gjelbëra dhe ato të verdha janë të lidhura dhe mund të grupohen bashkë. Mbasi të keni mbaruar me secilin grup duhet të formuloni një titull të përshtatshëm që t’ju kujtojë subjektin, sikurse është vepruar në shembullin më poshtë.

RrezikNuk ka shumë studentëqë mund ta përballojnë

Grupi 1 Titulli: Kërkesa për edukim

OportunitetKa shumë studentë

të interesuar

Qeveria ka limiteRrezik

Qeverisja lokale ofrohettë mbulojë

Oportunitet

101

Vazhdoni të gruponi kartat tuaja sa më mirë që të mundeni, duke i dhënë një emër secilit grup për të bërë të mundur një vështrim të përgjithshëm. Zakonisht në fund ju mund të keni 4-5 grupe. Mund të keni gjithashtu dhe karta që mbeten vetëm. Nganjëherë gjatë diskutimit ju mundet madje të kuptoni se ju kanë shpëtuar pa identifikuar oportunitete dhe rreziqe esencialë, të cilët nuk u shfaqën nga përdorimi i mjeteve analitikë të mëparshëm. Në qoftë se është kështu merruni vesh për identifikimin e tyre dhe shtojini në grupet tuaj. Përpara se të vazhdoni kontrolloni që formulimi të jetë i qartë për gjithsecilin.

5. Formulimi i opcioneve strategjikëMbasi të jenë kompletuar të gjithë grupet detyra tjetër e juaja është të formuloni opcionet strategjikë të organizatës ose përgjigjet për secilin grup. Me fjalë të tjera, në qoftë se doni t’i adresoheni një grupi specifik, duke kuptuar oportunitetet dhe njohur rreziqet e mundshëm, cila do të ishte përgjigjja juaj më e mirë? Duke e çuar shembullin e mësipërm një hap më tutje, një opcion strategjik mund të jetë:

Opcion strategjik 1Të zhvillohet një kurrikulum cilësor për studentët, duke u konsultuar me punonjësit lokalë të edukimit për të siguruar zotërim dhe shanse më të mëdha për qeverisjen lokale duke ofruar bashkë-financim.

Është e mundur gjithashtu që një grup kartash të çojë në opcione të ndryshëm strategjikë të cilët mund të merren në konsideratë. Mos harroni të siguroheni më parë që gjithsecili ka kuptuar se çfarë nënkupton opcioni që ju propozoni në mënyrë që të jeni të aftë të vlerësoni më vonë realizueshmërinë e tij në proces.

6. Rishqyrtoni opcionet strategjikë kundrejt pyetjes bazëPasi të keni identifikuar të gjithë opcionet strategjikë, duhet t’i rishqyrtoni ata kundrejt kriterin relevant. Kriteri juaj më i rëndësishëm është nëse opcioni strategjik i propozuar ka gjasa t’i përgjigjet ose jo në mënyrë të pjesshme ose plotësisht pyetjes suaj bazë. Megjithatë, shihni përsëri pyetjen tuaj bazë, veçanërisht kriterin e gjykimit që keni përfshirë në pyetjen tuaj bazike, p.sh.: Përshtatshmërinë, Legjitimitetin, Relevancën, Efektivitetin, Eficiencën, Qëndrueshmërinë dhe Fleksibilitetin.

Ju mund të doni gjithashtu të merrni parasysh edhe kritere të tjerë si kostot, reaksionin pozitiv ose negativ të aktorëve të tjerë, mundësitë për mbështetje/financim, efektet gjinore, të drejtat e njeriut e gjëra të tilla. Vetëm ju mund të vendosni se cilët janë kriteret më të rëndësishëm për organizatën tuaj. Në mënyrë që të bëni të mundur që çdokush të marrë pjesë në proces, grupimet dhe përputhja e opcioneve strategjikë duhet të vendoset në mur për t’u riparë, sikurse në ilustrimin më poshtë.


102

Menaxhimi i OSHC-ve

Grupi Oportunitet + Rrezik Opcioni Strategjik Kriteret

Pikët e larta, të mesme, të ulta

Të zhvillohet një kurrikulum cilësor për studentët duke u konsultuar me punonjësit lokalë të edukimit për të siguruar zotërim dhe shanse më të mëdha për qeverisjen lokale duke ofruar bashkë-financim.

Përshtatshmëria e pyetjes bazë, Legjitimiteti, Relevanca, Efektshmëria, Efikasiteti, Qëndrueshmëria dhe fleksibiliteti.

Mbasi të keni rënë dakort mbi kriteret më relevantë në rishikimin e secilit opcion strategjik do të vlerësoni me pikë të Larta, Mesatar dhe të Ulët opcionet përsa i përket relevancës. Kjo ka gjasa të gjenerojnë mjaft diskutime, ndaj dhe duhet t’i lini kohë kësaj përpara se të vazhdoni në hapin tjetër. Në qoftë se nuk bini dot dakort, ndoshta do t’ju duhet ta hidhni në votë mes jush, por kjo zakonisht nuk është rruga më e mirë për të marrë vendime të rëndësishme strategjike.

7. Kontrollo realizueshmërinë e opcioneve strategjikë të propozuar Tani që keni identifikuar opcionet e preferuar strategjikë, të cilët besoni se do t’iu përgjigjen më mirë oportuniteteve dhe rreziqeve tuaja, dhe në fund pyetjes suaj bazë, gjëja tjetër për të cilën duhet ta pyesni veten është nëse keni kapacitetin e brendshëm të realizoni këta opcione strategjikë. Me fjalë të tjera, në çfarë shkalle do t’ju ndihmojnë fuqitë tuaja aktuale të ndiqni opcionet tuaj strategjikë dhe deri ku do t’ju pengojnë dobësitë tuaja ekzistuese në këtë? Kështu po qe se keni dalë me opcione shumë ambiciozë, por është e pamundur t’i realizoni ata kjo do t’ju çojë në pakënaqësi dhe moral të ulët mes stafit dhe së fundmi një imazh të jashtëm negativ. ORS-i propozon një rrugë për të vlerësuar realizueshmërinë e opcioneve tuaja strategjike duke i krahasuar ata me fuqitë dhe dobësitë tuaja sikurse në shembullin më poshtë, e cili quhet Matrica ORS.

RrezikNuk ka shumë studentë që mund të përballojnë tarifat tuaja

RrezikQeveria ka buxhet të kufizuar për edukimin

OportunitetKa shumë studentë të interesuar në kurrikulumin tonë

OportunitetQeverisja Lokale ofron të mbulojë tarifat e shkollimit në zonat tuaja

103

Opcion Strategjik 1 Opcion Strategjik 2 Opcion Strategjik 3

Fuqi 1 +++ 0 ++

Fuqi 2 ++ + 0

Fuqi 3 ++ +++ 0

Nëntotali + 7 + 4 + 2

Dobësi 1 - 1 - 2 0

Dobësi 2 - 1 0 - 3

Dobësi 3 - 2 - 1 - 1

Nëntotali - 4 - 3 - 4

Totali + 3 + 1 - 2

Fillimisht reshtoni të gjitha fuqitë tuaja dhe më pas vlerësoni se në ç’shkallë secili prej tyre ka gjasa të influencojë pozitivisht në realizimin e opcionit tuaj të propozuar. Për shembull, në qoftë se lexoni vertikalisht, opcioni 1 ka një nëntotal prej +7 pikësh për të gjitha fuqitë, gjë që tregon se ju mund ta përdorni mirë këtë për të realizuar opcionin tuaj strategjik.

Më pas shihni te dobësitë e identifikuara nën opcionin strategjik 1, gjë që do t’ju tregojë se deri ku do t’ju pengojnë në realizimin e opcionit tuaj po qe se nuk u jepni zgjidhje më parë. Këtu kemi një nëntotal prej -4 pikësh. Duke u bazuar në një përllogaritje të thjeshtë, ju keni më shumë fuqi pozitive se sa dobësi negative gjë që bën që opcioni 1 t’ia vlejë të ndiqet. Megjithatë, po qe se shikoni tek opcioni 3, kuadri është më pak pozitiv me -2, ndërsa opcioni 2 është pranë neutralitetit.

Mund të ndodhë që ju të identifikoni një dobësi madhore që do t’i bënte negativë të gjithë opcionet. Kjo nuk do të thotë që të vendosni e të mos bëni asgjë. Përkundrazi ai sugjeron se përpara se të jeni në gjendje të ndiqni në të ardhmen opcione strategjikë, ju mund të keni nevojë të shikoni me kujdes si diçka urgjente këtë dobësi, gjë e cila në vetvete mund të bëhet një input i rëndësishëm në prioritetet tuaj të ardhshëm. Zakonisht në fund mund të dilni me 3-5 opcione strategjikë. Po të jenë më shumë se 5, ekziston rreziku i madh që ju të jeni duke ndjekur shumë gjëra në të njëjtën kohë, gjë që mund të bëjë që në fund të arrini më pak se ajo çfarë kishit shpresuar.

Sado joshëse të jetë përdorimi i kësaj metode për kalkulimin e opcioneve që duhet të ndiqni, planifikimi i vërtetë strategjik kërkon në masë të konsiderueshme një arsyetim praktik.


104

Menaxhimi i OSHC-ve

Matrica ORS vetëm sa ju nxjerr përpara shifra në përputhje me atë se si i keni vlerësuar ju vetë fuqitë dhe dobësitë tuaja. Kështu, ndonëse përllogaritja duket në vështrim të parë si një mënyrë e thjeshtë për të dalluar një kuadër kompleks ndryshoresh, ju, dhe jo ajo, jeni në fund të fundit personi që do të vendosë nëse jeni dakort me rezultatin e tabelës ose jo.

Mbasi të ketë diskutuar gjithësecili dhe të shpresojmë se keni rënë dakort me njëri-tjetrin në mënyrën sesi duhet interpretuar matrica për të siguruar një kuptim të përbashkët, duhet të bëni një përmbledhje të opcioneve strategjikë që vendosni të ndiqni si organizatë dhe cilët do jenë ata që do t’i lini pas.

8. Formulimi i objektivave strategjikëHidhni një vështrim në opcionet tuaj strategjikë, të cilët tashmë kanë marrë statusin e objektivave strategjikë. Kontrolloni edhe një herë formulimin e tyre dhe bëni rregullimet e duhura, por pa ndryshuar thelbin e opcionit të përcaktuar fillimisht. Mbasi të keni formuluar më në fund objektivin tuaj të ri strategjik, është koha të gjeni mënyrën se si ta hidhni atë në praktikë.

9. Planifikimi strategjikNë këtë hap final duhet të siguroheni që si organizatë jeni në gjendje të veproni në secilin nga objektivat tuaj të rinj strategjikë dhe t’i përktheni ata në performancë. Duke u bazuar në një diskutim të zgjeruar me stafin, veçanërisht me ata që punojnë në fushat të cilat përfitojnë nga fuqitë ose janë të ndrydhura nga dobësitë, përcaktoni se kush do të jetë rezultati më kritik për t’u arritur në mënyrë që të realizohet opcioni strategjik. Për secilin nga objektivat strategjikë, përcaktoni dy-tre rezultate që do t’ju mundësojnë më vonë të kontrolloni ose monitoroni nëse jeni në rrugën e duhur për arritjen e objektivit tuaj strategjik.

Objektivi Strategjik Rezultati Veprimtaria



Pasi të keni përcaktuar rezultatet kryesore për secilin objektiv strategjik që doni të arrini, duhet më në fund të identifikoni se cilat veprimtari specifike do të kërkohen në mënyrë që të prodhohen rezultatet e pritura dhe, në fund, të ndihmojnë në arritjen e objektivit strategjik. Në ilustrimin në krahun e majtë shihni shembullin e një matrice për planifikim strategjik të cilën mund ta përdorni për të përmbledhur Objektivat Strategjikë, Rezultatet dhe Veprimtaritë respektive. Cilindo format që do të vendosni të përdorni në fund, e rëndësishme është që ai të bëjë të qartë për ju dhe stafin se çfarë duhet të bëni në mënyrë që të implementoni në mënyrë të suksesshme planin tuaj të ri strategjik.

105


Këshilla për aplikim praktik dhe lehtësimNë hapat e konturuar më sipër do të keni gjetur tanimë këshilla të detajuara sesi ta aplikoni mjetin hap pas hapi. Megjithatë lehtësimi aktual i këtij mjeti është ndoshta gjëja më e rëndësishme dhe më e vështirë për t’u bërë në gjithë procesin ZHI/ZHO. Kjo ndodh sepse pasoja kryesore e këtij mjeti është që janë ndërmarrë vendime strategjikë afatgjatë. Prandaj, kjo mund të rrezikojë mjaft një pjesë të stafit dhe mund të ketë një tendencë natyrale të stafit për të ndjekur interesat dhe bindjet e veta të ngushta, veçanërisht po qe se kjo influencon të ardhmen personale të tyre në punë dhe perspektivat në karrierë. Prandaj është thelbësore të kesh një ORS të lehtësuar nga një person i jashtëm me aftësi në planifikimin strategjik dhe pa interesa personale në rezultatin e ushtrimit. Përndryshe, ka rrezik që njerëzit të kontribuojnë dhe të votojnë teknikisht ose politikisht në mënyrë që të sigurojnë një rezultat të caktuar për një fillim i cili do t’i përshtatej interesave të tyre personalë.

Disa drejtorë kanë rënë dakort të MOS marrin pjesë gjatë procesit në mënyrë që të bëjnë të mundur që njerëzit të ndjehen të lirë të shprehin mendimet e tyre, qofshin ato të ndryshme nga mendimet e drejtorëve. Në shumë raste, pas përfundimit të procesit, drejtorët gjejnë surpriza pozitive mbi vështrimet analitike dhe kontributet krijues nga staf i cili në kushte normale nuk do të ishte pyetur për opinionet e tyre.

Për më tepër, një plan strategjik i konceptuar në mënyrë kolektive nga i gjithë stafi, ka më shumë gjasa të bëhet një pikë reference plotësisht kolektive për gjithsecilin, në vend që të jetë diçka e zhvilluar nga të tjerët, e cila mund të perceptohet si diçka shumë pak relevante për stafin individual. Drejtorëve do t’u duhet në fund të bien dakort me atë që është propozuar të jetë personi së fundmi përgjegjës për organizatën.

Pyetje për reflektim të mëtejshëm � A do t’i konsideronit planet strategjikë të mëparshëm ose ekzistues në

organizatën tuaj si një rezultat të një proces pjesëmarrës konsultativ mes stafit, ku gjithsecili ka një shans për të kontribuar dhe ndjerë pronar? Pse, ose pse jo?

� Zakonisht si siguroheni që plani juaj strategjik të mbetet realist dhe i përballueshëm në vend që të bëhet ambicioz më tepër nga ç’duhet dhe që burimet të përputhen me kërkesat?

� Kur punoni me plane strategjikë, si siguroheni që organizata juaj monitoron rregullisht implementimin e planit për të siguruar matjen e procesit dhe kryerjen e rregullimeve të nevojshme gjatë rrugës?

Menaxhimi i Ndryshimit

107

menaxhimi i ndryShimit

Çfarë është Menaxhimi i Ndryshimit?Në mënyrë që të mbijetojë, organizata duhet të përshtasë vetveten rregullisht për t’u bërë e aftë të plotësojë kërkesat e një mjedisi që ndryshon në mënyrë të vazhdueshme. Kjo është e vërtetë për kompanitë e sektorit privat që përpiqen të plotësojnë kërkesat e klientëve ose që përballen me konkurencë të re. Kjo është e vërtetë për qeverinë kur ka për të ofruar shërbime të reja ose të ndryshme për publikun. Kjo është gjithashtu e vërtetë për organizatat e zhvillimit që përballen me ndryshime donatorësh dhe politikash të qeverisë ose që duhet të lidhen me një mori grupesh të palëve të interesuara.

Kur ke të bësh me ndryshime organizative është e rëndësishme të marrësh para sysh nevojat për ndryshim organizativ dhe rezultatet e pritura prej tij, dhe po ashtu ndryshimin e qenësishëm dinamik.

Pyetjet që duhen marrë në konsideratë mund të përfshijnë: � Përse mendojmë se ndryshimi do të na bënte më të mirë? � Si do të lëvizim nga situata aktuale te situata e ardhme që dëshirojmë? � Cilat janë kërkesat e pritshme për arritjen e ndryshimit të dëshiruar? � Si do të reagojmë ne të gjithë si njerëz dhe kolegë kundrejt ndryshimeve të

planifikuara?

Reflektimi mbi këto pyetje përbën një nga hapat e parë në procesin e ndryshimit dhe përgjigjet mund të mos jenë aq të lehta për t’u gjetur ose për të rënë dakort mbi to sikurse mund të mendojë dikush. Duket se tri janë vërejtjet themelore mbi ndryshimin që luajnë një rol të rëndësishëm:

� Ndryshimi nuk mund të jetë i detyruar. Ai është një proces dhe jo një kalim i beftë ose shtypje butoni. Kërkohet eksperiencë dhe praktikë që shpesh përfshin provën dhe gabimin. Nuk ka një recetë të çastit që të funksionojë gjithmonë;

� Ndryshimi çon në pasiguri e për pasojë krijon një lloj rezistence. Ndërkohë që rezistenca mund të mos e bëjë ndryshimin të lehtë, ajo mund të jetë një mburojë


108

Menaxhimi i OSHC-ve

kundër vendimeve tejet të nxituar. Ajo e detyron një organizatë të mendojë dy herë dhe shpesh të investigojë për përmirësimin e planeve;

� Ndryshimi nuk shkon pas një manuali fiks dhe rrallë ndjek një linjë të planifikuar logjike. Madje edhe plani më i mirë i ndryshimit do të influencohet nga turbulenca të jashtme të pakontrollueshme të karakterit teknik, ekonomik dhe politik mbi të cilat nuk kemi shumë kontroll.

Ndryshimi mund të jetë i vështirë për t’u kuptuar, aq më pak psikologjia e tij, dhe është i paparashikueshëm po të pranojmë se ai përfshin sjelljen e njerëzve të angazhuar dhe të prekur. Kështu pra si t’i motivojmë njerëzit për ndryshim, si ta kapërcejmë rezistencën e mundshme, dhe si të menaxhojmë procesin e tranzicionit duke siguruar angazhimin e gjithsecilit? Është e nevojshme një strategji e menduar mirë, pjesë e rëndësishme e së cilës është të kuptosh në thelb se jo i gjithë ndryshimi mundet dhe duhet planifikuar në detaje qysh prej fillimit.

Megjithatë këtë gjë është më e thjeshtë ta thuash sesa ta bësh, pasi, gjatë ndryshimit, ka shumë gjëra që vihen në rrezik për mjaft njerëz. Për të gjitha këto arsye shumë drejtues ose organizata janë duke parë për një model definitiv ndryshimi organizativ, i cili do t’i udhëheqë në mënyrë të vazhdueshme, pa dhimbje dhe në mënyrë të sigurtë në procesin e ndryshimit. Nuk ekziston një kalendar definitiv me ndalesa të paracaktuara përgjatë rrugës.

Po për çfarë po flasim në të vërtetë, dhe çfarë nënkupton termi ‘ndryshim’? Sigurisht termi më i përdorur sot përsa i përket ndryshimit është, nuk na habit, si ta menaxhojmë atë, p.sh. ‘Menaxhimi i Ndryshimit’. Termi Menaxhimi i Ndryshimit ka parë një përhapje dramatike në këta 15 vitet e fundit. Megjithatë, kjo nuk ka çuar domosdoshmërisht në një konsensus për atë çka sjell ai, përkundrazi. Duket se rrjedha që ka ndjekur termi e ka bërë atë madje një term me më pak kuptim, term që rastësisht është aplikuar në pothuaj gjithçka të lidhur me ndryshimet në organizata. Gjatë një kërkimi të fundit në Google (prill 2010) të kryer nga autori, termi ‘Menaxhimi i Ndryshimit’ kishte totalizuar 192 milion klikime. Po të krahasojmë, fjala ‘McDonalds’, linja globale e fast food-it, kishte gjeneruar vetëm 31 milion klikime. Me fjalë të tjera, kemi të bëjmë me një term shumë të përgjithshëm.

109

Fillimisht, le të përkufizojmë se për çfarë po flasim. Përkufizimet për menaxhimin e ndryshimit janë me shumicë. Disa prej tyre janë përmendur këtu:

� Stil menaxhimi që synon të inkurajojë organizatat dhe individët të përballen në mënyrë efektive me ndryshimet e bëra në punën e tyre. (Collins New English Dictionary);

� Qasje e strukturuar për tek individët në tranzicion, ekipet dhe organizatat nga një gjendje aktuale tek një gjendje e dëshiruar në të ardhmen. (Wikipedia);

� Koordinimi i një periudhe të strukturuar tranzicioni nga një situatë A në një situatë B në mënyrë që të arrihen ndryshime të qëndrueshme brenda një organizate. (BNET Business Dictionary);

� Procesi, mjete dhe teknika për të menaxhuar anën njerëzore të proceseve të ndryshimit, për të arritur rezultatet e kërkuara, dhe për të realizuar në mënyrë efektive ndryshimin brenda individëve, ekipeve dhe sistemeve më të gjerë. (change-management-coach.com).

Shumë nga këta përkufizime trashëgohen nga fusha e zhvillimit organizativ dhe mund të përmblidhen si përpjekje të planifikuara në mbarë organizatën, të menaxhuara nga maja, me synim rritjen e efektivitetit dhe shëndetit organizativ përmes ndërhyrjes në procese, duke përdorur njohuritë e shkencës së sjelljes2.

Lidhur me këtë, sot pranohet gjerësisht se fusha e menaxhimit të ndryshimit ka pësuar rritje nga besimi themelor se organizatat janë të përbëra nga njerëz dhe që në fund është sjellja e njerëzve që përcakton output-et dhe performancën e një organizate.

A janë njerëzit supozimi themelor që duhet marrë parasysh?Ky manual dhe udhërrëfyes përdor një perspektivë kryesisht organizative për të ndryshuar proceset, duke analizuar sesi organizatat e po ashtu kolektivat e njerëzve mund të jenë në gjendje të kalojnë me sukses nëpër proceset e ndryshimit. Në këtë udhërrëfyes është vënë shumë theksi mbi anën njerëzore të ndryshimit, pasi kjo, në eksperiencën tonë, është shpesh aspekti më i neglizhuar i menaxhimit të ndryshimit. Kjo nuk do të thotë që organizatat kanë pasur qëllim që në mënyrë të ndërgjegjshme të injorojnë rëndësinë e njerëzve gjatë proceseve të ndryshimit. Megjithatë udhëheqësit dhe vendimmarrësit kyç në organizatë jo domosdoshmërisht kuptojnë çfarë nevojitet vërtet për të përfshirë siç duhet njerëzit në proceset e ndryshimit me rezultatin që ‘faktori njeri’ të bëhet supozimi themelor, p.sh. që, në fund të fundit, ishte rezistenca e perceptuar e njerëzve që doli të ishte themelore në proceset e ndryshimit. Megjithatë eksperienca jonë na tregon se faktori njeri nuk është supozimi më i rëndësishëm që duhet marrë parasysh, por më tepër ai është vlera e fshehur gjatë proceseve të ndryshimit e cila, po të përdoret siç duhet, është pikërisht ajo që do të ndihmojë për të siguruar një proces ndryshimi më të suksesshëm.

2 Gallos, Organisation Development 2006


110

Menaxhimi i OSHC-ve

Ndryshimi i përkufizuar si një udhëtimMenaxhimi i ndryshimit, në një shtrirje të gjerë, mund të përshkruhet si një udhëtim me të gjithë konotacionet pozitive dhe negative të tij. Edhe pse fillimisht në dukje emocionues, ai mund të mos mbetet gjithmonë një udhëtim njësoj i këndshëm për të gjithë: ajo çka mund të emocionojë disa do të demotivojë pa dyshim të tjerët, dhe pavarësisht se sa mirë të përgatitur mund të jenë njerëzit, mbetet e pamundur të parashikosh me saktësi sesi do të zhvillohet procesi. Kështu pra sfida nuk është të përpiqesh të parashikosh gjithçka qysh prej fillimit. Ajo lidhet me krijimin e një niveli të caktuar fleksibiliteti për të siguruar që po qe se kërkohet të jetë i mundur një ndryshim kursi.

Çfarë mund të bëni me të?Cikli i ndryshimit organizativ është zhvilluar bazuar në eksperiencën e njerëzve të shumtë që kanë punuar si konsulentë për menaxhimin e ndryshimit e po ashtu si trajnerë, konsulentë të jashtëm ose si menaxherë të përkohshëm të ndryshimit në organizata që i nënshtrohen ndryshimit. Cikli sugjeron se shumë organizata, me pak shpresa, ndjekin rrugë të ngjashme në menaxhimin me sukses të proceseve të ndryshimit dhe që rendi luan rol. Për shembull, në qoftë se menaxhimi i lartë zhvendoset direkt nga një plan mjaft kompleks ndryshimi që zhvillonte më parë për të gjithë organizatën në një mënyrë implementimi me fare pak ose aspak input nga ana e stafit, atëherë është pothuaj e garantuar që organizata do të hasë në probleme. Kapërcimi i hapave, gjetja e rrugëve të shkurtra te cikli i propozuar, ose mbështetja tërësisht në implementimin nga lart-poshtë, do të çojë pothuajse në mënyrë të garantuar në dështim.

Cikli konsiston në pesë faza madhore nëpër të cilat kalojnë shumë nga organizatat në mënyrë që të arrijnë një proces ndryshimi të suksesshëm:

� Referencë e përbashkët – ndërgjegjësim;

� Parapërgatitje – lindja e vullnetit;

� Organizim – planifikim i detajuar;

� Implementim – zhvillimi i aftësisë;

� Konsolidim – institucionalizimi i ndryshimit.

Cikli i ndryshimit organizativ nuk ka për qëllim të jetë një ‘mburojë e shkruar’ antiplumb që duhet ndjekur nga të gjitha organizatat në çdo kohë – është krejt tjetër gjë. Ajo çka propozon modeli, megjithatë, është se momentet e reflektimit organizativ dhe individual janë thelbësore të ndërtohen qysh prej fillimit ndërkohë që organizata dhe njerëzit e saj përvetësojnë implikimet e procesit të propozuar të ndryshimit dhe mësojnë se si ta menaxhojnë atë.

111

Cikli i Ndryshimit Organizativ

Në të vërtetë ne argumentojmë se pikërisht gjatë fazës përgatitore, përpara implementimit të vërtetë të ndryshimeve, bëhet shumica e gabimeve nga vendimmarrësit, të cilët nënvlerësojnë çfarë duhet ndërmarrë për ta bërë organizatën dhe njerëzit e saj të gatshme për ndryshim.

Si funksionon kjoModeli kombinon elementët e ngurtë organizativë si strukturat, sistemet, strategjinë dhe planet me elementët më të butë njerëzorë si personalitetet, nivelet e energjisë, motivimin dhe rezistencën. Në faqet që pasojnë do të shohim modelin hap pas hapi, duke theksuar pikat kryesore të vëmendjes dhe sfidat e mundshme të lidhura me to.

Drejtuesit e ndryshimitNjë drejtues ndryshimi mund të përkufizohet si ngjarja e madhe, ose si faktori që e ka bërë organizatën të vendosë të fillojë një ndryshim. Në qoftë se drejtuesit e ndryshimit nuk janë të qartë ose nuk kanë qenë të artikuluar, kjo mund të nënkuptojë që njerëzit që duhet ta mbështesin dhe të jenë pjesë e procesit të ndryshimit nuk dinë madje as pse ka nisur. Përkundrazi njerëzit mund ta perceptojnë procesin e ndryshimit si një kuadër jo koherent ndryshimesh të veprimtarive diskrete, pa parë kuadrin e përgjithshëm dhe, sigurisht, përmirësimet që sjell ndryshimi.


Referencë epërbashkët

Ndërgjegjësim

Parapërgatitje

Lindja evullnetit

Konsolidim

Institucionalizim

Zhvillimii aftësisë

ImplementimPlanifikim i detajuar

Organizim

Drejtuesit endryshimit

112

Menaxhimi i OSHC-ve

Në mënyrë të habitshme, madje edhe në nivel të lartë menaxherial, ajo çfarë ka çuar në të vërtetë në nevojën për ndryshim në kuptimin e një analize më substanciale të situatës aktuale nuk është domosdoshmërisht e qartë e madje mund të jetë kontestuar, në varësi kjo të personit të cilin pyesni. Ose mund të ketë disa drejtues të ndryshimit, të cilët së bashku kanë bërë të domosdoshme nevojën për ndryshim.

Shembuj drejtuesish të ndryshimit:

� Dalja e një mundësie të rëndësishme për organizatën që të bëhet lider në fushën e saj po qe se bën rregullime të caktuara në produktet e saj ose në strategjinë e marketingut;

� Rritja e konkurencës nga organizata të ngjashme kërkon ripozicionim ose ndryshim të shërbimeve, madje edhe tërheqje të organizatës nga disa fusha tradicionale të veprimit të saj;

� Shkrirja me një organizatë tjetër, qoftë si marrje në kontroll ose si partnerë. Ndoshta është me interes të dihet se 80% e të gjitha shkrirjeve të korporatave falimentojnë për shkak se nuk i është kushtuar vëmendje faktorëve kulturorë konfliktualë të organizimit midis palëve që janë shkrirë;

� Përdoruesit ose klientët mund të kërkojnë nga organizata shërbime ose produkte të reja, të cilat mund të detyrojnë për një mënyrë të re operimi, duke kërkuar rritjen e orientimit përkah konsumatorit, përgjigje më fleksibël dhe aftësi të reja të stafit;

� Përgjigje kundrejt publicitetit negativ në media. Ndryshimi i perceptimit publik është ndoshta gjëja më e vështirë nga të gjitha dhe mund të kërkojë ndryshime të thella kulturore brenda organizatës dhe stafit të saj;

� Ndryshimi i donatorëve, prioriteteve të qeverisjes ose politikave globale shpesh sjell ndryshime brenda botës së ndihmës për zhvillim e cila vuan nga ciklet mjaft të shkurtër të biznesit, gjë që do të thotë se sa herë që donatorët ndryshojnë politikat e tyre ose procedurat, OJQ-të marrëse ose qeveritë duhet t’u përshtaten atyre me çdo lloj kostoje;

� Kriza globale me burimet e pakta ku ka një rritje të konkurencës për burimet gjithnjë e më të pakta për zhvillim, shoqërohet me pyetje që bëhen rregullisht mbi efektivitetin e zhvillimit.

Me pak fjalë, përpara se t’i futemi një ndryshimi është e rëndësishme të artikulojmë se nga vijnë rreziqet dhe presionet dhe ku ndodhen mundësitë e ardhshme. Kjo do t’i ndihmojë njerëzit brenda organizatës të kuptojnë sfondin për ndryshim, si dhe nevojën e angazhimin për ta bërë atë.

Drejtuesit e ndryshimit nuk shihen njësoj nga të gjithëPerceptimi që u bëhet drejtuesve të ndryshimit nuk është gjithmonë i njëjtë në të gjithë organizatën. Menaxherët e lartë mund ta shohin nevojën për ndryshim ndryshe nga

113

punonjësit e thjeshtë ose nga menaxherët e mesëm, kjo për shkak të aksesit në lloje të ndryshëm të informacionit, perspektivave të tjera ose besimeve, ose thjesht një analizë e ndryshme e situatës aktuale. E përgjithshmja është se për udhëheqësit e një organizate shumë drejtues të ndryshimit kanë tendencë të përcaktohen së jashtmi, si ndryshime në kërkesa ose oferta, interesa të aksionerëve, ndryshime në politikat qeverisëse, etj. Ndërsa, për individët, drejtuesit e tyre për ndryshim mund të jenë më shumë të lidhur me kushtet e punës, pagën dhe beneficet, zhvillimin profesional dhe marrëdhëniet me kolegët.

Përpjekja për të përputhur drejtuesit organizativë të ndryshimit me drejtuesit individualë të ndryshimit është një çështje e madhe në përpjekjen për të bërë që të funksionojnë proceset e ndryshimit. Mund të ekzistojnë madje edhe drejtues kontradiktorë të ndryshimit. Për shembull, kemi nevojë të ulim kostot për të ruajtur pozicionin tonë në treg, por gjithashtu na duhet të investojmë në përtëritje për të siguruar tregje të rinj. Kështu pra, a është drejtues i ndryshimit ulja e kostos apo përtëritja, apo ndoshta një kombinim i të dyjave? Po qe se ka mosmarrëveshje madhore ose mungesë qartësie qysh prej fillimit, kjo mund të avancojë në shpërthim të plotë rë rezistencës ose konfuzion mbi atë pse nevojitet ndryshimi.

Vetëm kur drejtuesit e ndryshimit njihen dhe pranohen në mënyrë të arsyeshme atëherë organizata mund të vazhdojë në përpjekjet për të krijuar një kuptim më të gjerë të kompetencave


114

Menaxhimi i OSHC-ve

dhe ndërgjegjësimit. Të dish me saktësi se kur është pjekur koha kërkon konsultime, ndërveprim dhe analizë të thellë me input-e nga anëtarë të ndryshëm të stafit në mbarë organizatën. Megjithëse shpesh injorohet të investosh kohë për të kuptuar drejtuesit e vërtetë të ndryshimit, përfshirë ata konfliktualë, në shumë raste ia vlen në një vështrim afatgjatë.

Referim i përbashkët dhe ndërgjegjësimI lidhur ngushtë me drejtuesit e ndryshimit është nocioni nëse ekziston apo jo një referim i përbashkët mbi atë se përse bëhet ky ndryshim. Krijimi i një referimi të përbashkët dhe ndërgjegjsimi ka të bëjë shumë qysh prej fillimit me komunikimin efektiv rreth procesit të ndryshimit të parashikuar. Në fakt, shumë procese ndryshimi që shkojnë keq, shpesh kanë parë një rënie të rrjedhës së komunikimit për disa kohë, gjë që krijon rritje të paqartësive në staf. Në momentin kur ndërpritet komunikimi, aty fillon në të vërtetë ankthi.

A ka një ndjenjë urgjence?Njerëzit mund të kenë në mendje edhe pyetjen nëse procesi i ndryshimit mund të negociohet po qe se gjërat vështirësohen ose bëhen të pakëndshme gjatë udhës. Mendime të tjera mund të jenë të lidhura me shqetësimin nëse procesi i ndryshimit duhet të ndodhë tani, apo mund të shtyhet deri vitin tjetër, po qe se gjërat ndërkohë përmirësohen. Në fakt, shumë procese ndryshimi, kanë tendencën të shtyhen derisa të mos mbetet asnjë zgjidhje tjetër. Për fat të keq pasojë e kësaj zvarritjeje është se në atë pikë procesi i ndryshimit është tepër i vonuar, gjë që çon në vendimmarrje kuturu dhe rritje të ankthit.

Perceptimet e njerëzve influencohen nga ajo nëse shohin një urgjencë imediate për ndryshim apo thjesht e konsiderojnë atë si një opcion. Për shembull, ka ndryshim të madh mes ndjenjës se i ke të dy këmbët në një këpucë kundrejt ndjenjës për të përfituar nga një oportunitet për t’u përmirësuar. Po qe se drejtuesit e ndryshimit perceptohen si mjaft të largët dhe pa implikim të drejtpërdrejtë personal për stafin, është e vështirë që të gjenerojnë energji pozitive ose edhe interes për të shtyrë më përpara. Por nga ana tjetër, po qe se rrezikohet puna e gjithsecilit, kjo krijon një ndjenjë të përbashkët urgjence, p.sh. status quo nuk është më një opcion. Disa praktikues të menaxhimit të ndryshimit madje pretendojnë se në qoftë se nuk ka një ndjenjë të qartë të përbashkët pakënaqësie me situatën aktuale, atëherë është praktikisht e pamundur t’i bësh njerëzit të ndryshojnë.

Të flasësh një gjuhë të përbashkët e të ndershmePo qe se pranojmë se menaxhimi i ndryshimit ka të bëjë me menaxhimin e procesit të ndryshimit, kjo nënkupton se duhet përcaktuar qysh prej fillimit një kurs, në mënyrë që gjithsecili të ketë një ide të qartë se ku do të shkojë ai dhe organizata po qe se procesi i ndryshimit është i suksesshëm. Shpesh, në mënyrë të habitshme, proceset e ndryshimit promovohen në terma mjaft të vagullt, pa kuptim për njerëzit të cilëve në të njëjtën kohë u kërkohet të bëhen pjesë e tyre. Shembuj të termave të tillë të vagullt përfshijnë: riorganizimin, ndryshimin e organikave, të menduarit jashtë kutisë të qenurit kreativ, t’i shërbesh më mirë klientëve tanë, të bëhesh i pari në treg.

115

Por çdo të thotë kjo në praktikë? Po qe se konotacionet e njerëzve për fraza të tilla janë si negative ashtu edhe mjaft të ndryshme nga ajo çfarë ishte menduar, atëherë është e vështirë të krijosh një referim të përbashkët dhe ndërgjegjsim për nevojën e ndryshimit. Për fat të keq, nganjëherë menaxherët e lartë e mbajnë me qëllim të vagullt retorikën në mënyrë që të mos premtojnë shumë ndërkohë që ulin ose madje evitojnë aspektet ndoshta negative të ndryshimit të cilat mund të jenë të lidhura me shkurtime dhe humbje të vendeve të punës. Megjithatë, rrallë herë kjo i bind njerëzit të besojnë në procesin e ndryshimit në terma afatgjatë, pasi njerëzit do të duan të dinë me ekzaktësi se çfarë do të ndryshojë për ta si grupe dhe si individë. Po qe se njerëzit ndjejnë se udhëheqësit e tyre nuk janë të ndershëm me ta, do të ketë njerëz që nuk do të angazhohen në proces, gjë e cila mund të mos jetë në interes të tyre.

A do të jemi më mirë ne të gjithë?Sado që të përpiqemi ta paraqesim në mënyrë pozitive procesin e ndryshimit, ka të ngjarë që njerëzit ta perceptojnë atë si fitues ose si humbës: disa njerëz do të ndjejnë se ndryshimi është në favor të tyre, të tjerët do të mendojnë se do të humbasin sido që të shkojë. Megjithëse shpesh është e pamundur të parashikosh me ekzaktësi se për kë do të jetë më mirë apo më keq, sidomos pasi kjo varet në shkallë të lartë nga perceptimi, është fakt se perceptimet ose frika nga e panjohura mund të peshojnë më shumë se ndryshimi aktual. Të shtysh të paevitueshmen vetëm do të dëmtojë kredibilitetin dhe legjitimitetin e procesit teksa ai përparon.

Prandaj është thelbësore që në një fazë të hershme të procesit të analizohet se në çfarë shkalle procesi i ndryshimit do të ndikojë tek gjithsecili: njësoj ose vetëm pak. Përgjigjja e shkurtër është se ndryshimi nuk do të ndikojë asnjëherë njësoj tek të gjithë. Kjo ndodh sepse në shumë raste ndryshimet në detyra dhe përgjegjësi do të bëhen posaçërisht dhe në varësi të funksioneve aktuale ose të ardhshëm të njerëzve ose departamenteve. Arsye tjetër është sepse mënyra se si perceptohen ndryshimet nga individët është në thelb e ndryshme nga një njeri në tjetrin nga pikëpamja mentale ose psikologjike. Mund të ndodhë gjithashtu që ndryshimi të lidhet vetëm me disa njerëz, ndërsa të tjerët do të mbeten praktikisht të paprekur, gjë që gjithashtu ka gjasa që më vonë të influencojë nivelet e rezistencës.

Parapërgatitja dhe gatishmëriaMbasi të jenë forcuar mirë ndërgjegjsimi i përbashkët dhe kompetencat është koha të fillohet e të merret parasysh kalimi i organizatës dhe i njerëzve nga thjesht njohja në përgatitjen dhe gatishmërinë për të marrë pjesë në procesin e ndryshimit. Kjo është më e thjeshtë të thuhet se sa të bëhet. Shpesh grupi i menaxhimit mund të bëjë një mbledhje për të informuar stafin mbi gjëra për të cilat tashmë ata mund të kenë dëgjuar në përgjithësi, por ndoshta nuk kanë kuptuar ende plotësisht implikimet praktike të tyre. Mbledhje të tilla rrallë herë janë të dobishme, përveçse kur njerëzit kanë patur një mundësi të përgatisin veten praktikisht dhe mendërisht si dhe kur kanë patur mundësinë të shkëmbejnë mendime në mënyrë të sigurt me kolegët.


116

Menaxhimi i OSHC-ve

A jeni me mua apo kundër meje?Vite më parë, CEO i një organizate ku punonte autori thirri një mbledhje të tillë. Pasi kishte shpjeguar nevojën e të gjitha ndryshimeve të planifikuara ai më në fund pyeti: “Kush është me mua për të realizuar këtë proces ndryshimi?” Askush nuk guxoi të thonte asgjë, madje shumica e njerëzve as nuk e dinin plotësisht se në çfarë do t’u duhej të angazhoheshin. Duke parë mbrapa në proces, ky u bë momenti përcaktues për një proces ndryshimi që në fund shkoi tmerrsisht keq. Mbasi dëgjoi fjalët e CEO-s, stafi ishte plotësisht i bindur se kushdo që nuk do ta angazhonte veten hapur e në mënyrë entuziaste do të konsiderohej si armik nga CEO.

Kjo nuk ishte larg së vërtetës, pasi menaxherët e vjetër u larguan përfundimisht ose iu kërkua të largohen brenda vitit tjetër, veçanërisht ata që guxuan të ngrenë pyetje mbi disa elementë të procesit të ndryshimit. Në vend të një organizate të hapur me ngrohtësi dhe dialog, u vendos një regjim terrori menaxherial.

Parapërgatitja dhe krijimi i gatishmërisë mund të jetë një proces i gjatë, por është kohë e investuar mirë pasi çdo mangësi në këtë pikë do të fanitet përgjatë procesit të ndryshimit mbas fillimit përfundimisht të implementimit. Një mënyrë për t’u përgatitur më mirë është identifikimi dhe lidhja me koalicione jashtë organizatës që janë mbështetës të parimeve të procesit të ndryshimit. Është e rëndësishme gjithashtu të njohim grupet e njerëzve që mund t’i kundërvihen ose që kanë pyetje rreth procesit dhe të kuptohen qartë arsyet pse. Kjo gjithashtu mund të krijojë një platformë të sigurt për dialog dhe zotërim si dhe të bëjë të mundur që rezistenca e perceptuar të përballohet në mënyrë konstruktive, përpara se të rritet e të dalë nga kontrolli.

Të krijohet hapësirë dhe qëndrueshmëri për ndryshimNjë organizatë tjetër kishte filluar procesin e ndryshimit dhe kishte ngecur krejtësisht, sidomos për shkak të rezistencës pasive. Prandaj ne i pyetëm ata se kur kishte filluar procesi aktual i ndryshimit të ravijëzohej dhe për sa kohë kishin qenë të zënë. Doli se askush nuk e mbante mend. Në fakt, disa nga stafi treguan se ndjenin sikur kishin qenë në atë formë non-stop ndryshimi gjatë 10 viteve të fundit, pa asnjë minutë kohë për rekuperim dhe pa asnjë ide mbi përmirësimet aktuale të arritura. Në fund, e bindëm organizatën se kishin nevojë të fokusoheshin më tepër në stabilitetin dhe konsolidimin, dhe jo në një proces tjetër tharës ndryshimi.

Ajo që duhet theksuar këtu është se në mënyrë që stafi të angazhohet në procesin e ndryshimit, duhet krijuar hapësirë për këtë dhe të lihet kohë për rigjenerim. Ndryshimi konstant nuk është kusht i shëndetshëm permanent për shumicën e organizatave dhe stafin e tyre. Gjithashtu, po qe se në fund procesi i ndryshimit shihet e ndoshta edhe trajtohet si një barrë e shtuar mbi kapicën e të gjitha detyrimeve të tjera të zakonshme të punës, atëherë kjo do t’i shterrojë njerëzit në vend që t’i gjallërojë ata.

117

A jemi në të njëjtin vend dhe paqe?Vështirësia më e madhe gjatë ndryshimit është t’i bësh të gjithë të tërheqin në të njëjtin drejtim në të njëjtën kohë, nga maja deri poshtë. Por eksperienca na thotë se kjo është praktikisht e pamundur për disa arsye. Para së gjithash, aksesi i njerëzve tek informacioni mund të jetë i ndryshëm për shkak të funksioneve të ndryshëm ose niveleve të vjetërsisë, gjë që do të thotë se ata mund të shohin vetëm një pjesë të kuadrit të madh. Do të ketë gjithashtu një vonesë të pritshme në mesazhe dhe në udhëtimin e komunikimit brenda organizatës si dhe kohën që duhet për të përvetësuar implikimet e tyre.

Me pak fjalë, shumë njerëzve u duhet njëfarë kohe para se të jenë në gjendje të zhvendosen nga ndërgjegjësimi dhe të kuptuarit te pranimi e angazhimi, siç ilustrohet në model. Kjo vonesë mendore mund të menaxhohet deri diku nga menaxherët e vjetër ose agjentët e ndryshimit, duke i dhënë stafit më shumë kohë për reflektim, si dhe duke vazhduar rregullisht komunikimin dhe krijimin e hapësirës për dialog.

Organizimi dhe planifikimi i detajuarNë këtë fazë organizata pritet të ketë arritur një pikë ku e ka përgatitur veten dhe stafin e saj sa më mirë që të jetë e mundur në kushtet aktuale për procesin e ndryshimit. Megjithatë, duhet të kujtojmë se asnjë organizatë nuk do të jetë ndonjëherë plotësisht e përgatitur për procesin e saj të ndryshimit pasi do të dalë disi një kontradiktë në terma, pasi e panjohura do të bashkëekzistojë gjithmonë me planet më mirë të përgatitur të ndryshimit. Por organizata dhe drejtuesit e saj duhet sidoqoftë me bindje dhe ndershmëri të jenë të aftë të përgjigjen pozitivisht nëse ata besojnë se kanë bërë më të mirën e mundshme për t’u përgatitur për procesin e ndryshimit.


Anga

zhim

Progres Shumica e stafit e dise do të ketëndryshim. Nuk janëpërvetësuar endeimplikimet e vërteta.

Stafi kuptonimplikimet afatgjatapër ta dhe përorganizatën.

Sfafi tregon njëqëndrim më pozitivdhe sheh disabenefice. Përgatitet“ta provojë”.

Stafi kërkonpjesëmarrje aktive nëprocesin e ndryshimit,të influencojë e tëpunojë.

EkipiEkzekutiv

Agjentët endryshimit Gjithë Stafi

Ndërgjegjësim

Të kuptuarit

Pranim

Angazhim

118

Menaxhimi i OSHC-ve

Detaj apo vështrim i përgjithshëm?Njerëzit zakonisht tani janë të etur të dinë se si do të duket ndryshimi në praktikë, si në situatën aktuale ashtu edhe destinacionin final. Praktika na tregon se shumë procese ndryshimi fillojnë në fakt me njoftimin e PLANIT mbi të cilin njerëzit mund të kenë patur input të vogël e për pasojë zotërim të kufizuar. Sipas eksperiencës sonë, plani më i mirë i menaxhimit të ndryshimit fillon me një përshkrim më të gjerë. Ajo çka njerëzit vertet kanë nevojë në këtë fazë është qartësia, jo detaji.

Kjo është një fushë tepër e kontestuar, pasi shumë menaxherë ndryshimi kanë tendencën të merren qysh në fillim me gjithçka në detaj, për të dalë më pas me një plan preçiz e të bindshëm. Megjithatë, të mbingarkosh me detaje qysh herët një plan është me rrezik pasi në thelb ju po i detyroni njerëzit të miratojnë ose të mosmiratojnë një plan që u prezantohet, në vend që të hapni mundësinë për dialog. Megjithëse destinacioni final në rrugën e ndryshimit mund të mos jetë i negociueshëm, zgjedhja e drejtimit më të mirë për të arritur atje duhet të jetë ende e mundur të eksplorohet sëbashku. Sikurse u përmend më sipër, natyra e proceseve kompleksë të ndryshimit është që të gjitha përgjigjet nuk njihen qysh më parë, megjithëse drejtimet e përgjithshëm mbase po.

Çfarë do të na kushtojë kjo?Gjetja e burimeve për planin është një fushë tjetër që neglizhohet kur fillohet një proces ndryshimi. Është e vertetë që mund të jetë e vështirë të gjesh burime për planin në çdo detaj qysh nga fillimi, qoftë edhe vetëm për atë se shtegu dhe të gjitha ndalesat në proces nuk njihen ende plotësisht. Megjithatë, një plan ndryshimi duhet konsideruar një investim sikurse çdo investim tjetër i madh organizativ. Gjërat që duhen marrë parasysh përfshijnë përllogaritjen e input-eve të jashtëm të zgjeruar, e po ashtu konsulentët dhe kostot e tyre, kohën e punës për stafin, organizimin e workshop-eve, kostot logjistike dhe të udhëtimit në rast se procesi i ndryshimit lidhet me konsultime ndërkombëtare në disa vende.

Orët e personelit janë zakonisht input-i më pak i përllogaritur mirë në procesin e ndryshimit, megjithëse njëkohësisht është aspekti ose aseti më kritik për një ndryshim të suksesshëm. Ne megjithatë rekomandojmë që çdo plan ndryshimi që kërkon përpjekje të përbashkëta nga një pjesë e personelit duhet të përfshijë këto kosto në mënyrë që të dalë me një çmim ose etiketë burimi për planin e ndryshimit të paktën për aq sa dihet në atë moment. Përllogaritja e kësaj është gjithashtu e lidhur me kuptimin e kostove oportune të prioriteteve të tjera jashtë procesit të përcaktuar të ndryshimit. Këto kosto oportune shpesh do të nënkuptojnë çlirimin e personelit të interesuar nga detyrat e tjera të zakonshme dhe njëkohësisht pa harruar që të shpërblehen ata për angazhimin në procesin e ndryshimit përtej dhe mbi asaj çka pritej normalisht prej tyre.

Gjithçka është e lidhur me komunikiminEkipi i ndryshimit zakonisht ka për detyrë të sigurojë pjesëmarrjen siç duhet të të gjithë stafit, përfshirë organizimin e konsultimeve me stafin në fazat e përshtatshme të procesit

119

të ndryshimit dhe për të përcaktuar një grup më të vogël pune që do të merrej në mënyrë më të detajuar me çështje specifike, të cilat mund të kërkojnë aftësi të tjera nga ato të ekipit të ndryshimit. Zhvillimi i një strategjike efektive komunikimi është pjesë dhe paketë e çdo procesi serioz ndryshimi. Kjo ndoshta është më e lehtë të thuhet se sa të bëhet dhe mund të kërkojë njëherësh lloje të shumta iniciativash. Ia vlen gjithashtu të kujtojmë se mesazhe të caktuara kanë në fakt nevojë të komunikohen disa herë dhe në mënyra të ndryshme përpara se të absorbohen në mënyrë efektive nga grupet e synuar si target.

Sigurohuni që të evitoni që komunikimi të përfundojë si prodhim informacioni vetëm me një kalim, pa një dialog të vërtetë dhe shkëmbim. Një strategji komunikimi mund të përmbajë rrugë të ndryshme në mënyrë që të sigurojë që është arritur tek çdokush përfundimisht, duke përzier dialogun ballë për ballë me video konferencat, lajmërimet, pyetjet e ngritura shpesh (FAQs) dhe pyetje – përgjigjet (Q&As) ku stafi inkurajohet të bëjë pyetje dhe ekipi i ndryshimit të dalë me përgjigje.

Lançimi i planitËshtë tashmë koha që plani i ndryshimit të lançohet zyrtarisht. Zakonisht mënyra më e mirë për ta bërë këtë është me anë të një mbledhjeje formale ku prezantohen piketat e mëdha nga drejtuesi i organizatës dhe nga ekipi i ndryshimit për të dhënë sinjalin se ata janë grupi i njerëzve të ngarkuar për të mbikqyrur dhe koordinuar procesin. Ky është gjithashtu një moment i rëndësishëm ku grupi i ndryshimit dhe udhëheqësi angazhojnë veten të dëgjojnë në mënyrë aktive shqetësimet që mund të dalin dhe të inkurajojnë stafin të përfshihet në të gjithë procesin, pa patur frikë për hakmarrje po qe se i japin zë shqetësimeve.

Po qe se deri më tani stafi ka qëndruar pak a shumë i heshtur, kjo në vetvete mund të jetë shenjë e keqe që tregon se njerëzit nuk ndihen ende të qetë ose të gatshëm për të nxjerrë çështjet e vështira. Kjo është një tjetër arsye për t’i mbajtur sytë mirë hapur në komunikim gjatë procesit: pikërisht kur ndalon komunikimi fillojnë telashet e vërteta. Ju kujtojmë, komunikimi nuk duhet të fokusohet vetëm në të gjitha arritjet e mëdha emocionuese, por gjithashtu edhe në anët më pak të shndritshme të procesit të ndryshimit, përfshirë këtu lajmet e këqia të pashmangshme që mund të vijnë gjatë rrugës bashkë me procesin e ndryshimit, dhe si duhen përballuar ato.

Mund të jetë e dobishme të identifikohen anëtarë të personelit të cilët njerëzit ndjejnë se mund të kontaktojnë për të shprehur shqetësimet e tyre ose për të pyetur për mbështetje specifike në mënyrë që të mësojnë se si të përballen me ndryshimet e parashikuara, përfshirë trajnimin gjatë punës, zhvillimin e aftësive të reja ose trajnimin personal. Mund të dalë gjithashtu nevoja për të identifikuar modele të ndryshëm kompensimi në rast shkurtimesh të mëdha ose zhvendosjesh. Duke folur në termat e anës njerëzore të ndryshimit, duhen planifikuar iniciativa për t’i ndihmuar njerëzit që ndjehen të stresuar ose jo të qetë në nivel personal, kështu që kjo pjesë e tronditur e stafit të mund të gjejë kohën dhe hapësirën për të marrë mbështetje mendore, qoftë edhe takime me këshilltarë po qe se nevojitet.


120

Menaxhimi i OSHC-ve

Implementimi – aftësi për zhvillimNë këtë fazë ne supozojmë se plani i ndryshimit është zhvilluar, zotërohet në masë të mjaftueshme dhe ka angazhim në gjithë organizatën. Me shumë gjasa do të ketë ende një lloj hezitimi, pasigurije dhe rezistence nga një pjesë e stafit, gjë e cila tashmë duhet të jetë marrë parasysh gjatë fazave të mëparshme. Ndoshta janë ndërmarrë disa iniciativa që iu adresohen këtyre shqetësimeve si dhe për të bërë rregullime në planin e ndryshimit të cilat ngrejnë perspektivën e suksesit për më vonë.

Edhe progresi më i vogël llogaritetShumë plane komplekse ndryshimi kanë perspektiva afatgjata, dhe kjo mund të kërkojë jo pak kohë përpara se rezultatet e mëdha të fillojnë të materializohen. Megjithatë, gjatë një procesi më të gjatë ndryshimi mbetet e rëndësishme të mbahen lart nivelet e energjisë dhe të ushqehen ata rregullisht. Një mënyrë për ta bërë këtë është të festosh fitoret afatshkurtra dhe arritje të tjera të përkohshme përmes lajmërimeve ose ngjarjeve ku veçanërisht grupi i lartë i menaxherëve të tregojë bindshëm vlerësim me stafin nga e gjithë organiza. Kjo do të thotë të shohësh për momente kur është koha që pa rezerva dhe bashkërisht të njohësh arritjet: nganjëherë pak fjalë të ëmbla ngjisin më shumë.

Shkrimi nuk është kryer në gurGjatë kursit në rrugën e ndryshimit, kur ndryshimet janë implementuar, në mënyrë të pashmangshme rruga do të bëhet me gropa. Surpriza të këndshme e të pakëndshme mund të shfaqen dhe shpesh pikërisht atëherë kur nuk priten dhe as nuk dëshirohen: nuk ka ndryshim që të jetë i qartë. Përgatitu për të papriturën: mos i bëj planet aq ngushtë sa që të mos tolerohen kreativiteti dhe shansi. Nganjëherë problemi më i madh me planet janë planet vetë kur ata ndiqen me shumë rigorozitet, madje edhe kur ka kohë që dihet nga të gjithë se ata nuk do të funksionojnë. Njerëzit, veçanërisht udhëheqësit, mund të ndjejnë se kanë investuar shumë kohë, kapital politik dhe krenari personale në një plan ndryshimi që ata nuk janë në gjendje ta flakin, megjithëse kushdo tjetër ka filluar të përgatitet për diçka ndryshe. Dihet, nuk është asnjëherë e këndshme të heqësh dorë nga diçka që një kohë dukej si plan i mirë, por është akoma më keq të ngulësh këmbë në të, po qe se dihet se ka më shumë gjasa që ai të dështojë.

Monitoro se çfarë ndodhShpesh ndodh që vetëm pas përfundimit të një veprimtarie të lidhur me ndryshimin njerëzit e prekur vërtet do të kuptojnë ose do të ndjejnë se cilat janë implikimet aktuale për funksionimin e tyre të përditshëm. Megjithatë, ajo çka mund t’i jetë dukur stafit si një detaj i vogël, ndoshta më vonë, mbas implementimit, mund të rezultojë më i rëndësishëm se sa kushdo mund të kishte parashikuar në atë kohë. Për të kapur sinjalet pozitivë dhe mosmarrëveshjet gjatë rrugës, është kritike të monitorohet rregullisht progresi në implementimin e planit të ndryshimit. Në qoftë se vepron një ekip ndryshimi, atëherë kjo do të jetë një detyrë kryesore për anëtërët e tij që duhet koordinuar.

121

Monitorimi duhet të jetë një balancë midis monitorimit të progresit konkret të veprimtarive të planifikuara dhe për të cilat është rënë dakort me ngjarje të tjera të brendshme ose të jashtme që mund të jenë të rëndësishme për procesin në një mënyrë pozitive ose negative. Një tjetër aspekt po aq i rëndësishëm ku duhet ushtruar monitorimi është ai i ndjenjave të njerëzve: a është humori në përgjithësi i ulët, apo ka më shumë njerëz që po fillojnë t’i futen sfidave të reja? Rezultatet e monitorimit duhen ndarë me stafin, jo vetëm të gjitha detajet për të cilat shumica e njerëzve mund të mos jenë shumë të interesuar, por gjithashtu dhe vështrimi në kuadrin e madh. Atëherë stafi që është i interesuar në mënyrë të veçantë mund të merret vesh e të kontaktojë me ekipin e ndryshimit për më tepër detaje po qe se ata ndjejnë se disa aspekte kërkojnë më shumë shpjegime.

Konsolidimi – institucionalizimi i ndryshimit Duke supozuar se procesi i ndryshimit është gati në përfundim, me të gjitha përshtatjet dhe ndryshimet përgjatë rrugës për një produkt final më të mirë, është koha të sigurohemi që kanë zënë vend puna mbështetëse dhe mekanizmat koordinues. Në këtë mënyrë, rezultatet e sapo përftuar të ndryshimit nuk do të kompromentohen duke shkuar përsëri mbrapa në mënyrat e vjetra të të punuarit. Kjo lidhet me sjelljen e njerëzve e po ashtu dhe me mënyrën se si procedurat dhe proceset do të ndryshohen në mënyrë më të qëndrueshme.

Si ta bëjmë ndryshimin të qëndrueshëmKurt Lewin, një nga etërit e mendimit të ndryshimit, i drejtohej procesit të ndryshimit si “shkri-ndrysho-rishkri”. Ajo çka donte të thoshte ishte se së pari dikush duhet të krijojë disa parakushte për ndryshim (shkrirje), që përfshin krijimin e një fleksibiliteti nëpërmjet mënyrave ekzistuese të punës. Për shembull, në qoftë se do të praktikohet një mënyrë e re blerjeje e produkteve, kjo mund të kërkojë zbutjen e procedurave ekzistuese në mënyrë që të eksperimentohet. Mbasi mënyra e ardhme që parapëlqehet për blerjen e produkteve të jetë përmirësuar dhe identifikuar si rezultat i eksperimentit, p.sh. “ndryshimi”, është pikërisht po aq thelbësore të “ringrish” përsëri organizatën, sipas mënyrave të reja të punës. Kësaj shpesh i drejtohemi si institucionalizim i ndryshimit.

Kjo do të përfshijë rregullime të mëtejshme të strukturave të reja ose të përshtatura, proceseve dhe mekanizmave të koordinimit, e po ashtu sjellje të reja të dëshiruara të stafit. Është e pamundur të bësh një listë të të gjitha fushave të rregullimeve të mëtejshme, por si rregull i përgjithshëm, çdo procedurë e brendshme, sistem ose sjellje që është në kontradiktë ose kompromenton mënyrat e reja të të punuarit duhet të eliminohet ose të përshtatet, madje edhe kur kjo do të thotë ritransferimin e stafit kritik që pengon rrugën. Nganjëherë ajo çka nevojitet është përditësimi i formateve dhe i modeleve. Herë të tjera, mund të kërkohet një raund përfundimtar ristrukturimi i ekipeve ose krijimi i sistemeve krejt të rinj të menaxhimit të njohurive, ose ngritja e një departamenti të ri. Stafi duhet përgëzuar për shfaqjen e këtyre sjelljeve të reja dhe sanksionuar po qe se jo. Stafit mund të duhet t’i ofrohet për një kohë të gjatë trajnim dhe aftësi të tjera.


122

Menaxhimi i OSHC-ve

Si t’i humbasësh shpejt arritjet e rejaNjë donator i madh multilateral që i është nënshtruar ndryshimit në mënyrë që të zhvillojë një qasje të re për punë në ekip brenda stafit duket se ka ngecur në mes të rrugës. Nuk ka rëndësi se sa workshop-e janë zhvilluar ose sa trajnime apo sa ushtrime janë bërë, në thelb sjellja e stafit ka mbetur e pandryshuar. Organizata ankohej se konsulenti i jashtëm ishte i paaftë të kryente atë për të cilën ishte zotuar. Përfundimisht, u bë një analizë e performancës ekzistuese të sistemit të menaxhimit për të parë se deri në çfarë shkalle ishte shpërblyer në fakt puna e grupit. Doli se vetëm arritjet personale ishin shpërblyer dhe se në mënyrë indirekte sistemi kishte dënuar arritjet kolektive ngase atribuimi i individit qe më pak i qartë. Mbas propozimit që organizata të vërë në një linjë performancën e sistemit të saj të menaxhimit me vlerat e reja të punës në grup, u informuam se ky “opcion nuk ekzistonte” pasi ky sistem kishte tashmë dy dhjetëvjeçarë që zbatohej dhe ndryshimi i tij do të kishte qenë shumë i ndjeshëm politikisht. Në fakt, kjo do të thonte që të gjitha arritjet potenciale të institucionalizimit të një shpirti të ri pune në grup kishin humbur, pasi doli që ishte e pamundur të institucionalizoje ndryshimet brenda sistemit dhe procedurave ekzistuese.

123

Ia dolëm mbanë, çfarë mësuam?Kur më në fund procesi i ndryshimit të ketë mbaruar dhe të shpresojmë që destinacioni i udhëtimit të ketë qenë arritur, kjo duhet shpallur fort dhe qartë që ta dëgjojë gjithë stafi. Njerëzit presin dhe kanë të drejtë të dinë se çfarë është arritur më në fund, dhe si mendohet të jetë më e mira për kompaninë në të ardhmen, krahasur kjo me pikën e nisjes. Kjo përfshin të fiksosh momentet specifike në kohë përgjatë procesit dhe, ç’është më e rëndësishmja, ndoshta, të nxjerrësh mësimet e duhura për të ardhmen.

Reflektimi mbi ndryshimin mund të bëhet në mënyra të ndryshme si studim i brendshëm, intervista ose takime në grup për të marrë opinionet e ndryshëm të njerëzve. Ai mund të bëhet edhe në mënyra më krijuese. Cilado që të jetë mënyra, procesi i ndryshimit duhet të mbyllet në mënyrë formale për të evituar që njerëzit të ndihen sikur janë në një fazë ndryshimi që nuk mbarron kurrë, ose që të gjitha sakrificat dhe përpjekjet e bëra të mos jenë njohur asnjëherë në fund.

Fjala e funditNdryshimi brenda një organizate është diçka e madhe dhe duhet të njihet si e tillë. Ai kërkon shumë njerëz dhe në shumicën e rasteve kërkon nga kushdo shumë më tepër nga çfarë ishte parashikuar në fillim. Po qe se menaxhohet mirë, ndryshimi mbart shumë premisa. Ai përmban gjithashtu rreziqe të rëndësishëm po qe se lejohet të devijojë apo të dalë jashtë kontrollit. Cikli i ndryshimit organizativ nuk është një model që do të garantojë se çdo ndryshim do të bëhet i suksesshëm. Janë të shumtë faktorët e brendshëm dhe të jashtëm që influencojnë në rezultatin final.

Megjithatë, në të gjitha rastet, kemi parë se faktori njeri është ai që do të bëjë ose shpërbëjë çdo proces ndryshimi, veçanërish sa në mënyrë efektive drejtuesit do të jenë në gjendje të lidhen mendërisht me stafin e tyre gjatë procesit. Kjo është arsyeja pse njerëzit duhen vendosur në qendër përgjatë gjithë procesit të ndryshimit, madje edhe atëherë kur njerëzit mund të duken të frikësuar, ose shumë konservatorë për t’i shkuar pas një procesi ndryshimi tejet ambicioz. Dhe në fund, e vërteta është se njerëzit janë shumë racionalë: ata e kuptojnë plotësisht se janë pikërisht ata që do t’u duhet të jetojnë në terma afatgjatë me ndryshimet në organizatën e tyre.


124

Menaxhimi i OSHC-ve

Këshilla për aplikim praktik dhe lehtësimLehtësimi i ndryshimit në organizata është ndoshta pjesa më e vështirë e procesit ZHI/ZHO, jo më pak për shkakun se rrallë herë ndryshimi pason një dokument të paracaktuar. Prandaj lehtësimi i ndryshimit nuk është çështje e identifikimit të një sërë mjetesh dhe më pas thjesht t’i implementosh ato. Përkundrazi, ai lidhet me të qënurit i ndërgjegjshëm për procesin e ndryshimit, me atë ku konsiston ndryshimi më i madh dhe përse është i nevojshëm ai. Mjetet vetëm do t’u japin opcione të ndryshëm ose perspektiva për atë çka ju mund ta shihni si të nevojshme për tu ndryshuar në organizatë, ata nuk do t’ju thonë se çfarë duhet të bëni.

Çdo rezultat i një (ri)orientimi strategjik dhe procesi planifikimi ka gjasa të sjellë me vete ndryshime, disa nga të cilët do të mirëpriten nga stafi, megjithëse pjesa tjetër mund të konsiderohen më pak të dëshirueshëm nga pikëvështrimi i stafit. Është kritike që gjatë procesit të ndryshimit të mbahen kontakte të vazhdueshëm për të siguruar që stafi të jetë i lidhur me punën, që të ndjejë se konsultohen me të dhe të shohin mundësi për vetveten e të luajnë një rol aktiv. Kurdoherë, që të kenë sukses, proceset e ndryshimit duhet të arrijnë të zotërohen nga shumica e stafit, gjithashtu, mjaft procese ndryshimi në momente të caktuara kohore, do të përfitojnë nga një perspektivë e jashtme për të siguruar që organizata nuk po e humbet orientimin ose stafin e saj gjatë rrugës. Në kapitullin 10 jepet një listë udhëzimesh të dobishme që do ta mbanin organizatën në udhën e duhur.

Pyetje për reflektim të mëtejshëm � A e dimë të gjithë se përse duhet të ndryshojmë, apo vetëm na është thënë

nga drejtuesit ose donatorët, pa ndonjë konsultim? Çfarë do të thotë kjo për pronësinë?

� A kemi besim ne se menaxherët e lartë nga kanë thënë për të gjitha pasojat e mundshme të ndryshimit, përfshirë këtu nëse gjithë ndryshimet e mira do të kenë gjithashtu konseguenca negative për disa nga ne?

� A është procesi i ndryshimit diçka tek e cila ne jemi të aftë të influencojmë e të luajmë një rol për të qenë të sigurtë se mbetemi realistë e nuk bëhemi tejet ambiciozë pa qenë të aftë të realizojmë gjë në fund?

Aplikimi dhe lehtësimi i mjeteve ZHI/ZHO

127

Kemi prezantuar në manual disa mënyra pune që i kemi quajtur “mjete”, të cilat mund të jenë të dobishme për t’u aplikuar në kuadrin tuaj organizativ. Kemi përshkruar se çfarë janë ata, për çfarë mund t’i përdorni, si funksionojnë dhe disa këshilla për lehtësim. Kemi propozuar gjithashtu edhe pyetje për reflektim të mëtejshëm. Në këtë kapitull, do t’ju japim një qasje hap pas hapi që të aftësoni veten ose një lehtësues të jashtëm për të udhëhequr organizatën tuaj nëpër aplikimin praktik të mjeteve individualë.

Përqasja me hapa nënkupton një sekuencë të caktuar në aplikimin e mjetit. Renditja bazohet në vite të tëra eksperience praktike me çfarë punon më mirë në shumicën e rrethanave. Megjithatë, kjo nuk do të thotë se duhet t’i përdorni mjetet në mënyrë mekanike. Mund të ndodhë fare mirë që hapa specifikë të mos i përshtaten rastit tuaj, ose që ju do të investoni më pak ose ndoshta më shumë kohë gjatë fazave të ndryshme në proces.

Për shembull, po qe se organizata juaj tashmë njeh mirë shumicën e palëve të interesuara në mjedisin tuaj, nuk ka nevojë që procesi të fillojë nga zeroja. Ose ju mund të keni dalë në përfundimin që një Skaner i Shpejtë nuk do të sjellë detajet që keni nevojë për analizën tuaj, ndaj dhe vendosni ta kapërceni krejt këtë mjet e të kaloni direkt në metodat e tjera që do t’ju japin një kuadër më të detajuar. Sikurse thamë në fillim të manualit, përdorni vetëm ato mjete që ju i vlerësoni si të dobishëm në kontekstin tuaj dhe që mund t’ju sjellin një vështrim të ri.

Një pjesët në vazhdim do t’ju sjellim një numër hapash të rekomandueshëm që do t’ju çojnë tek mjetet, duke ju rikujtuar se çfarë të bëni dhe si të arrini rezultatet më të mirë. Kur flasim për lehtësuesin kemi parasysh personin që ka për detyrë të drejtojë përdorimin e mjeteve të veçantë. Mund të jetë dikush nga stafi juaj me aftësi të mira lehtësimi ose një lehtësues i jashtëm. Për aplikimin e të gjitha metodave sigurohuni që gjithsecili të ketë mundësinë të marrë pjesë në diskutime, përfshirë këtu edhe ato ku mund të mos ketë mundësinë për të folur. Respektoni opinionet që mund të jenë të ndryshëm nga çfarë dëgjoni zakonisht dhe inkurajoni mendimin që ndryshon nga norma.

Të mësuarit rreth metodave dhe mjeteve të rinj është më e përshtatshme për grupet me pjesëmarrje njerëzish nga 10 deri në 20, të cilët duhet të ftohen në një dhomë të rehatshme që inkurajon diskutimin e hapur dhe të mësuarit. Kjo nënkupton qëndrimin rreth një tryeze


aPlikimi dhe lehtëSimi i mjeteve zhi/zho

128

Menaxhimi i OSHC-ve

miqësore, të një grupi të përzier njerëzish, të cilëve u kërkohet të ulen pranë kolegëve me të cilët normalisht nuk kanë patur mundësinë të takohen apo të flasin. Të gjithë mjetet kërkojnë tabak letre për tabelën, bojra dhe karta me ngjyra me përmasa 5x10 cm si dhe shirit ngjitës për t’i ngjitur ato në mur.

Ndërsa përsa i përket se kush duhet të jetë atje, sigurohuni që të mblidhni njerëz që janë të aftë të ofrojnë input-e me vlerë dhe të ndryshëm, përfshirë dhe ata njerëz nga të cilët ju normalisht nuk e prisni diçka të tillë. Në qoftë se organizata juaj është e madhe, sigurohuni që të keni përfaqësimin e duhur nga staf i ndryshëm si në kuptim të rangut ashtu edhe të aftësive teknike. Në të njëjtën mënyrë, shmangni pjesëmarrjen vetëm të menaxherëve të lartë pasi normalisht kjo gjë vetëm konfirmon se menaxherët e lartë janë ata që mendojnë. Në vend të kësaj, thërrisni njerëz që kanë vullnetin të sfidojnë status quo-në.

Të gjithë mjetet pranojnë si të vërtetë se ju keni rezervuar 3-4 orë për secilin prej tyre. Një staf i mësuar me workshop-e dhe analiza organizative, mund të kërkojë më pak kohë se të tjerët për të ofruar input. Nga ana tjetër në qoftë se ju i keni traditë konsultimet e gjata ku stafi është mësuar të shkembejë pikëpamjet gjerë e gjatë, natyrish që do të keni nevojë për më tepër kohë. Është shumë e rëndësishme që mbasi të ketë mësuar për secilin mjet, stafi të largohet me ndjesinë se e ka shpenzuar mirë kohën dhe se përfundimet kanë gjeneruar vështrime të reja të thella në organizatë.

Hapat e pyetjes bazë1. Pyetini njerëzit dhe diskutoni në grupe të vegjël (3-4 vetë) për rreth 30 minuta se çfarë

shohin ata si vështirësinë më të madhe për organizatën e tyre dhe çfarë do ta bënte të nevojshëm një proces ZHI/ZHO.

2. Kërkojuni grupeve të shkruajnë në letra të vogla (5x10 cm) me bojra, shkrim të qartë dhe me pak fjalë (3-5) se çfarë kanë identifikuar. Ngjitini letrat në një tabelë ku mund t’i shonin e t’i lexojnë të gjithë, lexojini me zë të lartë dhe kontrolloni nëse është kuptuar domethënia e tyre. Po qe se është nevoja bëni rregullime që të përmirësoni qartësinë e tyre.

3. Diskutoni se cili është mjedisi dhe cilët janë në thelb shkaqet e këtyre vështirësive në mënyrë që të gjithë të jenë në një mendje e të qartë dhe shihni nëse çdo gjë është paraqitur tek letrat. Shtoni letra po qe se është nevoja.

4. Diskutoni nëse problemet janë kryesisht për shkak të faktorëve dhe aktorëve të jashtëm të organizatës, apo më tepër të bazuar në vështirësitë e brendshme, apo një përzierje e të dyjave.

5. Tani kërkojuni njerëzve të reflektojnë dhe të shkruajnë në letra se çfarë ndryshimesh do të donin të shihnin në organizatën e tyre dhe pse. Kjo do të sugjeronte kritere të mundshëm për performancën. Letrat e plotësuara vendosini në tabelë.

6. Shihni nëse është arritur një kuptim i përbashkët, megjithëse kjo nuk do të thotë se gjithsecili duhet të jetë dakort për sa kohë që janë të qartë për çështjet në lojë.

129

7. Duke u bazuar në diskutimet e mëparshme përpiquni të formuloni pyetjen bazë me një ose dy fjali dhe kontrolloni nëse kontributi i pjesëmarrësve është ndërthurur siç duhet.

8. Ky hap normalisht do të sjellë shumë diskutime pasi njerëzit kanë tendencë të vënë theksin e të nënvizojnë mendimet e tyre, ndaj kërkon qetësi dhe lehtësim kompetent.

9. Mbas një diskutimi energjik duhet të jetë e mundur të formulohet një draft i pyetjes bazë që të pranohet nga të gjithë, megjithëse ajo mund të mos jetë ende e përsosur në formulimin e saj. Regjistroni fjalinë draft të pyetjes bazë të pranuar mbi një tabelë në mënyrë që të mund të lexohet nga të gjithë.

10. Më pas kërkojuni 3-4 njerëzve t’ju ndihmojnë të përfundoni fjalinë, ndërkohë që të tjerët pinë kafe ose bëjnë pushimin e drekës.

11. Mbas kësaj, formulimi i pyetjes bazë do të prezantohet nga grupi i 3-4 vetëve që do të shpjegojë sfondin për formulimin final të tyre. Pyesni nëse njerëzit mund të aprovojnë pyetjen bazë si mjaft të mirë me të cilën mund të vazhdohet.

12. Kujtojuni njerëzve se pyetja bazë është fillimi i procesit ZHI/ZHO dhe që ajo mund të ketë nevojë për rregullime të mëtejshme mbasi të kaloni në mjetet e tjerë të cilët mund të gjenerojnë informacion të ri.

Hapat e skanimit të shpejtë1. Përcaktoni organizatën që do të jetë objekt i skanerit të shpejtë. Në qoftë se është

pjesë përbërëse e një procesi ZHI/ZHO, organizata do të jetë ajo për të cilën ju tashmë keni formuluar një pyetje bazë.

2. Duke qenë se shumica e informacionit konsiston në një studim tavoline, nuk ka nevojë për një ekip të madh. Përkundrazi, ngrini një grup prej 3-5 vetësh që do të jenë përgjegjës për mbledhjen e informacionit fillestar dhe analizimin më tej të tij.

3. Kërkojini këtij grupi të mbledhë informacion mbi organizatën në fjalë duke kërkuar në internet, duke lexuar raporte dhe ndoshta duke pyetur vërdallë njerëz të tjerë që kanë punuar për organizatën ose brenda saj.

4. Pyetje të rëndësishme që duhen bërë përfshijnë:

� Cili është misioni/vizioni i organizatës?

� Cilët janë output-et e organizatës (produktet/shërbimet, sasia dhe cilësia)?

� Si do ta përshkruanit performancën e organizatës? A është ajo një organizatë me reputacion dhe histori të gjatë apo sapo ka filluar?

� Cilët janë input-et kryesorë të organizatës?

� Burime njerëzore (llojet e aftësive, mjedisi, kompetencat, vullnetarët);


130

Menaxhimi i OSHC-ve

� Burime materiale (ndërtesa, makina, kompjutera etj.);

� Burime natyrore (p.sh. lëndë të para po qe se lidhet me bujqësinë);

� Burime financiare (para, madhësia e buxhetit vjetor, rritja ose zvogëlimi);

� Burimet kryesore të fondeve: donatorë, donacione private, burime të veta, vullnetarë?

� Cilët janë përdoruesit e synuar/grupet target të organizatës?

� Çfarë synohet ose kush janë pasojat aktuale dhe impakti i asaj çfarë bën organizata, p.sh. çfarë ka ndryshuar si rezultat i output-eve të organizatës?

� Përshtypja juaj për mjedisin e organizatës: p.sh. i trazuar, politik, bashkëpunues, konkurues, oportunist?

5. Mbasi të jetë mbledhur gjithë informacioni, thërrisni ekipin dhe kërkojuni atyre të përmbledhin informacionin. Ftoni gjithashtu kolegë të tjerë të interesuar për rezultatet.

6. Vizatoni një model të madh të skanimit të shpejtë në tabelë që ta shohin të gjithë. Më pas kërkojini ekipit tuaj të përmbledhë në letra rezultatet e veta duke treguar aspektet pozitive dhe negative të lidhur me input-et, misionin dhe output-et, përdoruesit dhe pasojat. Kërkojini gjithashtu të prodhojnë karta që na tregojnë diçka mbi aktorët/faktorët me rëndësi për organizatën.

7. Ngjitini kartat në modelin e skanimit të shpejtë në mur dhe diskutoni nëse janë kuptuar drejt. Përmblidhni informacionin e kartave dhe bëni një gjykim paraprak mbi cilësinë e informacionit duke përdorur kriterin që ju jep pyetja bazë:

� Ku ndjeni se keni informacion të mjaftueshëm me rëndësi për pyetjen tuaj bazë?

� Ku ndjeni se keni nevojë për më tepër informacion për një analizë të mëtejshme të pyetjes suaj bazë?

� A ju sjell informacioni i mbledhur nevojën për të rregulluar pyetjen bazë? Po qe se është kështu, pse?

8. Duke u bazuar në analizën tuaj, a keni nevojë të vazhdoni procesin ZHI/ZHO apo dini tashmë mjaftueshëm për t’iu përgjigjur pyetjes suaj bazë? Po qe se vendosni të vazhdoni analizën ZHI/ZHO për të justifikuar analizën e mëtejshme, arsyetoni se për çfarëlloj informacioni keni ende nevojë.

131

Hapat e skanimit mjedisor1. Së pari bini dakord se cilën organizatë do të skanoni. Normalisht duhet të jetë

organizata juaj, por mund të jetë gjithashtu një rrjet i tërë, ose zyra juaj lokale ku do të konsideronit zyrat rajonale dhe zyrat qëndrore si aktorë të jashtëm.

2. Vendosni emrin e organizatës ose të rrjetit në mes të tabakut të letrës në mur; vizatoni katër kategoritë e mjetit me tituj të përshtatshëm dhe shtoni në mur rrethin e influencës.

3. Duke rrahur idetë, eksploroni faktorët dhe aktorët që i konsideroni se mund të kenë një impakt pozitiv ose negativ për atë çfarë organizata juaj po përpiqet të arrijë. Përdorni letra të verdha për faktorët dhe aktorët rrezikues dhe letra blu për mundësitë pozitive të cilat ende nuk i keni përdorur.

4. Ngjitini letrat në kategoritë e duhura dhe vendosni nëse e kanë vendin brenda apo jashtë rrethit të influencës. Kontrolloni nëse letrat janë të qarta apo ka mosmarrëveshje mes pjesëmarrësve, eksploroni pse ndodh kjo dhe zgjidhni problemet.

5. Sidoqoftë, riformuloni letrat e paqarta ose ndoshta ndani një letër në dy po qe se ajo përmban në vetvete shumë çështje. E mira është t’i vini vetes si kufi 10 letra të verdha (faktorë rreziku) dhe 10 letra blu (faktorë mundësish) në mënyrë që të jetë i menaxhueshëm.

6. Shënoni letrat e verdha dhe blu që keni zgjedhur të mbani në mur sipas një rendi që ju duket se pasqyron rëndësinë më të madhe për t’iu përgjigjur pyetjes bazë dhe në fund ato që gjithsesi duhet t’i mbani në konsideratë.

7. Analizoni se mbi cilët faktorë dhe aktorë të identifikuar keni mundësi të influenconi dhe si, në mënyrë që të përmirësoni performancën dhe impaktin tuaj si një organizatë. Identifikoni gjithashtu faktorët dhe aktorët mbi të cilët nuk mund të influenconi në mënyrë direkte dhe çfarë pasojash mund të ketë kjo në strategjinë tuaj: përputhni nivelin e ambicjes me mjedisin ku operoni.

8. Mendoni se deri në çfarë shkalle bashkëpunimet në të ardhmen me aktorë të tjerë mund të fuqizojnë pozicionin tuaj dhe aftësinë për të influencuar mbi faktorët dhe aktorët kyç të cilët për momentin janë jashtë qarkut tuaj të influencës.

9. Vlerësoni nëse pyetja juaj bazë fillestare mbetet relevante apo ka nevojë të përpunohet mbas skanimit mjedisor me implikime për hapat që pasojnë në procesin ZHI/ZHO.


132

Menaxhimi i OSHC-ve

Hapat e Institutogramës1. Përcaktoni organizatën për të cilën është hartuar Institutograma. Po qe se vendosni të

zhvilloni një Institutogramë Radiane, shkruani emrin e organizatës suaj në një letër dhe vendoseni në mes të tabakut të letrës në mur.

2. Kërkojuni pjesëmarrësve të identifikojnë aktorët që konsiderohen si të rëndësishëm për organizatën tuaj dhe objektivat e saj afatgjatë. Kjo përfshin aktorët që ju mbështesin në ato çfarë bëni, aktorët që janë kundër asaj që bëni, ose madje edhe aktorët me një rol potencial në arritjen e objektivave tuaj. Pjesëmarrësit të shkruajnë në letra emrat e aktorëve.

3. Vendosini aktorët përreth organizatës suaj në mur dhe kontrolloni nëse emrat e të gjithë aktorëve janë të qartë për të gjithë. Ju mund t’ju kërkoni pjesëmarrësve t’i vendosin letrat e aktorëve pranë ose mjaft larg organizatës suaj për të treguar se sa pranë janë aktualisht marrëdhëniet mes jush dhe atyre.

4. Në rast se në fund keni dalë me shumë aktorë (+10), mund të përpiqeni t’i gruponi ata mbi bazën e asaj çfarë përfaqësojnë, p.sh. emri i një rrjeti në vend që të përmenden të gjithë anëtarët e tij. Ju mund të doni gjithashtu të bëni dallim midis OSHC-ve private, publike ose organizatave me bazë komunitetin lokal po qe se konsiderohet me rëndësi për analizën tuaj.

5. Tani pyesni pjesëmarrësit të tregojnë me shigjeta llojet dhe drejtimet e marrëdhënieve midis organizatës suaj dhe aktorëve të tjerë. Po qe se keni shenjues me ngjyra të ndryshme, përdorni ngjyrat për të treguar llojin e lidhjes. Për shembull, e gjelbra mund të tregojë rrjedhje të parave, e kuqja mund të jenë politika ose fuqi, bluja mund të jetë shkëmbim informacioni etj.

6. Tregoni nëse shigjetat janë me një kah, p.sh. shërbimet e ofruara prej dikujt tek dikush tjetër, ose nëse marrëdhënia është ndoshta e ndërsjellë, ku ndodh një shkëmbim i vërtetë që tregohet me një shigjetë me dy kahe.

7. Kur të gjithë aktorët të jenë lidhur siç duhet me organizatën tuaj, bini dakort për intensitetin e marrëdhënieve në atë moment dhe shigjetat e trasha do të tregojnë intensitet të lartë ndërsa shigjetat e holla intensitet të kufizuar.

8. Në fund, diskutoni se çfarë tregon Institutograma rreth organizatës suaj dhe marrëdhënieve të saj me të tjerët:

� Cilat lloje informacioni që po shfaqen mund të jenë një input për t’iu përgjigjur pyetjes suaj bazë?

� Te çfarë lloj marrëdhëniesh keni nevojë ta përqëndroni më tepër vëmendjen në të ardhmen, pse dhe si?

133

� Në qoftë se do të krijonit një Institutogramë me marrëdhënie ekzaktësisht siç do të donit të ishin ato në të ardhmen, si do të dukej ajo dhe çfarë do t’ju duhet të bëni që të realizohet?

9. Në qoftë se doni të zhvilloni një Institutogramë Rrjeti dhe jo një Institutogramë Radiane, qasja mbetet e njëjtë me ndryshimet e mëposhtme:

� Në vend që të vendosni organizatën tuaj në qendër, filloni të vendosni në mur të gjitha letrat e aktorëve pa ndonjë rregull të veçantë;

� Lidhni të gjithë aktorët me njëri-tjetrin, përfshirë dhe aktorët me të cilët për momentin nuk keni lidhje po ku lidhjet e ndërsjellta të tyre mund të kenë influenca pozitive ose negative në objektivat tuaj;

� Në mënyrë që në fund imazhi të mos i ngjajë një ‘spageti’ aktorësh me shigjeta në të gjithë murin, filloni vetëm me pak aktorë (5-6) dhe lidhini ata siç duhet përpara se të vazhdoni të përfshini aktorë të tjerë, që të ruani një vështrim të mirë të përgjithshëm të Institutogramës suaj të Rrjetit.

Hapat e Modelit të Integruar të Organizatës1. Filloni duke rënë dakord mbi pyetjen tuaj bazë ose përdorni pyetjen bazë me të cilën

ndoshta tashmë keni punuar. Kontrolloni nëse pyetja bazë kuptohet ende qartë pasi kjo do t’ju udhëheqë përgjatë gjithë analizës MOI. Vizatoni në mur modelin MOI bashkë me elementët e ndryshëm të pranishëm.

2. Kërkoni nga njerëzit të përfytyrojnë se u është bërë ofertë të afrohen me një organizatë të re tërheqëse. Përpara se të vendosin nëse të bashkohen apo jo, atyre u lejohet të bëjnë secili nga tre pyetje që do t’i ndihmojnë të vendosin. Kërkojuni të shkruajnë pyetjet në copa të vogla letre ose karta.

3. Vendosni pyetjet në mur dhe grupojini përkundër çdonjërit prej elementëve të MOI-t, prej kah demonstroni kategoritë e ndryshme në praktikë, duke përdorur kontributet e vetë njerëzve.

4. Duke u bazuar në pyetjen bazë, pyesni njerëzit të reflektojnë mbi pikat e forta (e gjelbra), pikat e dobta (e kuqja), mundësitë (bluja) dhe rreziqet (e verdha). Kërkojuni që t’i shkruajnë këto në karta sipas kodit të ngjyrave dhe ndihmojini që t’i vendosin kartat në posterin e MOI-t në vendin e duhur.

5. Në mënyrë që gjërat të mbeten të menaxhueshme mund t’u kërkoni njerëzve të identifikojnë dy karta për secilin element të MOI-t. Vazhdoni të identifikoni kartat derisa të ndjeni se keni kapur elementin më të dallueshëm të SWOT-së. Kontrolloni për herë të fundit të gjitha kartat, nëse kodimi i ngjyrave është i saktë dhe nëse ato janë të qarta për të gjithë.


134

Menaxhimi i OSHC-ve

6. Mbasi të jetë debatuar dhe të jenë sqaruar të gjitha kartat siç duhet, tregoni se cilat prej tyre janë më relevante për të dhënë potencialisht përgjigje për pyetjen tuaj bazë. Seanca SWOT që bazohet te MOI është thelbësore për një input drejt hapit tjetër në procesin ZHI/ZHO: Orientim Strategjik dhe Planifikim.

7. Te shtojca do të gjeni një listë të përpunuar pyetjesh të MOI-t që mund t’i bëni brenda secilës kategori. Megjithatë, mos harroni se asnjëherë nuk do të keni nevojë të bëni të gjitha pyetjet e propozuara. Ato kanë për qëllim vetëm t’ju sugjerojnë. Në fund jeni ju që vendosni se cilat pyetje janë më të dobishme për qëllimin tuaj dhe të pyetjes suaj bazë.

Hapat e Orientimit Strategjik dhe PlanifikimitKy mjet presupozon se hapat e tjerë tashmë janë ndërmarrë gjë që do të çojë te Orientimi Strategjik (ORS). Kështu pra, supozohet se pjesëmarrësit kanë zhvilluar tashmë një pyetje bazë, kanë identifikuar duke përdorur mjete të ndryshëm, përfshirë këtu MOI-n dhe duke iu referuar hapave të përmendur më sipër, oportunitetet dhe rreziqet e po ashtu fuqitë dhe dobësitë për një analizë SWOT. Pa këtë analizë, ju nuk jeni ende gati që të drejtoni një ORS. ORS-i është përshkruar hap pas hapi me detaje në seksionin 8.3, Si funksionon ai?

1. Zhvilloni pyetjen bazë që do t’ju udhëheqë në të gjithë analizën. Për çfarë kërkoni përgjigje në organizatën tuaj, çfarë duhet ndryshuar dhe pse?

2. Identifikoni oportunitetet e jashtëm dhe rreziqet që portretizojnë mjedisin ku punon organizata juaj, nëse ata janë më tepër miqësorë apo sfidues, konkurentë apo bashkëpunues.

3. Identifikoni fuqitë dhe dobësitë e brendshme gjë që do t’ju tregojë aftësinë aktuale ose relevancën për t’iu përgjigjur pyetjes suaj bazë. Cila nga këto do të jetë e dobishme dhe cila do t’ju pengojë?

4. Gruponi oportunitetet dhe rreziqet e identifikuara. Oportunitetet dhe rreziqet mund të jenë thjesht simptoma të diçkaje që ndodh në mjedis. Megjithatë, përpiquni t’i gruponi ato nën disa tituj tematikë për të patur një vështrim të përgjithshëm. Është e mundur të futen brenda të njëjtit grup oportunitete dhe rreziqe kur ato përfaqësojnë të njëjtën tendencë.

5. Formuloni opcione strategjikë. Për secilin grup oportunitetesh dhe rreziqesh me tituj, formuloni një përgjigje strategjike të përshtatshme si opcion të cilin organizata juaj mund ta ketë parasysh për të mbrojtur veten kundër rreziqeve dhe të përfitojë nga oportunitetet.

6. Rishikoni opcionet strategjikë kundrejt pyetjes suaj bazë. Vlerësoni me pikë secilin opcion strategjik kundrejt kriterit kyç të pyetjes suaj bazë për të përcaktuar nëse

135

opcioni do të ketë rëndësi të lartë, të mesme ose të ulët për t’iu përgjigjur pyetjes bazë. Zgjidhni vetëm opcionet me probabilitet të lartë dhe të mesëm.

7. Kontrolloni fizibilitetin e opcioneve të zgjedhur strategjikë duke i renditur ata kundrejt fuqive dhe dobësive të identifikuara. Kështu secili opcion vlerësohet kundrejt fuqive dhe dobësive ekzistuese për të përcaktuar se në çfarë mase ato do të mbështesin më tej (fuqitë) ose vështirësojnë (dobësitë) realizimin e opcioneve. Zgjidhni opcionet me pikët më të larta. Në qoftë se hasni një dobësi të rëndësishme që rezulton me pikë të ulta në të gjithë opcionet, mund t’ju duhet fillimisht të trajtoni këtë dobësi e më pas të vazhdoni me implementimin e opcioneve tuaj strategjikë.

8. Formuloni objektiva strategjikë mbi opcionet e mësipërm, fizibiliteti i të cilëve sapo ishte kontrolluar kundrejt fuqive dhe dobësive. Opcionet e zgjedhur strategjikë, për pasojë, bëhen objektivat tuaj strategjikë. Kontrolloni nëse formulimi përfundimar i tyre është ende i qartë për të gjithë ju, përfshirë edhe çka do të thonë ata në praktikë.

9. Kryeni një planifikim të detajuar strategjik atje ku identifikoni një numër të kufizuar rezultatesh për t’u realizuar për çdonjërin prej objektivave strategjikë, si dhe veprimtaritë e asociuara. Verifikoni nëse jeni në gjendje t’i pajisni me staf, para dhe gjithçka tjetër të nevojshme. Bini në një mendje se kush do të kryejë implementimin dhe do të përcaktojë afatet realistë për përfundimin e tyre.

Hapat e Ciklit të Ndryshimit OrganizativNë Shtojcën 2, do të gjeni Listën e Ciklit të Ndryshimit Organizativ që do t’ju ndihmojë të fokusoheni në aspekte veçanërisht të rëndësishëm ose hapa të përbashkët për shumicën e proceseve të ndryshimit.


Shtojca � Lista MOI � Lista e Ciklit të Ndryshimit

Organizativ

137

Shtojcë 1. liSta moi

Çfarë është ajo?Lista e MOI-t është një listë orientuese që jep sugjerime lidhur me elementët që duhen parë kur jemi duke analizuar një organizatë në kontekstin e saj. Qëllimi i listës është të asistojë në analizën e organizatës nga këndvështrime të ndryshëm; ajo zgjeron dhe thellon të kuptuarit e situatës nga ana juaj.

Çfarë mund të bëni me të?Lista MOI mund të përdoret në faza të ndryshme në procesin diagnostik:

� Fillimisht për të parë se ku janë pengesat dhe si lidhen me elementët e tjerë organizativë;

� Gjatë analizës për të kontrolluar nëse gjetja e fakteve dhe analiza janë ende të balancuara në drejtim të fokusit dhe të gjithëpërfshirjes;

� Ju mund të merrni një ide për pikat e forta dhe të dobta të organizatës suaj dhe të dalloni çështjet që kanë nevojë për investigim të mëtejshëm të relevancës për procesin tuaj ZHI/ZHO.

Si funksionon?Përdorni listën për t’u mbështetur në formulimin e pyetjeve fillestare e relevante për pyetjen bazë dhe procesin ZHI/ZHO. Mos harroni, ajo listë nuk përmbledh gjithçka; ajo thjesht ju jep një ide për disa pyetje fillestare që mund të bëni me relevancë potenciale për rastin tuaj teksa aplikoni MOI-n. Për më tepër ajo nuk përcakton se cilët elementë dhe aspekte janë kritikë në rrethanat tuaja të veçanta: vetëm ju do ta dini këtë!

Shtojcë 1. Lista MOI

138

Menaxhimi i OSHC-ve

Lista MOI

Pozit

iv

(+)

Neu

tral

(+)

Prob

lem

(-)

I pan

johu

r(?

)

01.0 MISIONI01.1 A është i formuluar qartë misioni?01.2 A është misioni relevant për situatën e përfituesve?01.3 A është kuptuar & pranuar misioni nga palët e interesuara?01.4 A është i mbështetur qartë misioni nga stafi dhe grupi menaxhues?01.5 A është përkthyer siç duhet misioni në objektiva afatgjatë?01.6 A është e regjistruar legalisht organizata?01.7 A ka organizata një statut të qartë?

02.0 OUTPUT-e02.1 A ofron organizata një gamë relevante produktesh/shërbimesh?02.2 A i drejtohen produktet dhe shërbimet në mënyrë adekuate

nevojave të grupeve target? 02.3 A janë produktet/shërbimet ekzistuese në një linjë me misionin

dhe objektivat afatgjatë? 02.4 A i drejtohen produktet/shërbimet në mënyrë adekuate roleve

të ndryshëm gjinor dhe pozitave të grupeve target? 02.5 A ka kërkesë të mjaftueshme për këto produkte/shërbime? 02.6 A prodhon organizata një volum substancial output-esh? 02.7 A mundet organizata t’i përgjigjet kërkesës për produktet/shër-

bimet e saj?

03.0 INPUT-e03.1 A është i mjaftueshëm në numër stafi? 03.2 A ka aftësi të mjaftueshme stafi? 03.3 A janë adekuate ambjentet dhe pajisjet? 03.4 A është adekuate zona e ambjenteve? 03.5 A janë adekuate zyrat dhe pajisjet? 03.6 A janë furnizimet të një cilësie të mjaftueshme? 03.7 A janë adekuate shërbimet e palëve të treta (ujë, elektricitet,

kontabilitet, etj.) 03.8 A janë adekuate mjetet financiare? 03.9 A është në gjendje organizata të shlyejë borxhet e saj afatsh-

kurtra? 03.10 A ka rreziqe financiare madhore dhe a janë të mbuluar? 03.11 A ka akses të mjaftueshëm tek informacioni i nevojshëm? 03.12 A përdoren në mënyrë adekuate inputet duke konsideruar volu-

min dhe cilësinë e output-eve?

139

04.0 AKTORËT04.1 A është grupi target i kënaqur me cilësinë e produkteve dhe

shërbimeve që ofrohen? 04.2 A është grupi target i kënaqur me volumin e produkteve dhe

shërbimeve që ofrohen?04.3 A është organizata e kënaqur me marrëdhëniet me financuesit/

donatorët? 04.4 A janë financuesit/donatorët të kënaqur me rezultatet? 04.5 A janë adekuate marrëdhëniet me agjencitë e tjera? 04.6 A ka organizata marrëdhënie adekuate me politikëbërësit në

zonë dhe në vend? 04.7 A ka organizata një imazh të mirë publik?

05.0 FAKTORËT05.1 A është situata social-ekonomike e favorshme për perfor-

mancën e organizatës? 05.2 A është kuadri ligjor i favorshëm për performancën? 05.3 A janë normat social-kulturore dhe vlerat e grupeve target dhe

të shoqërisë të favorshme për performancën? 05.4 A është mjedisi fizik (klima, infrastruktura) i favorshëm? 05.5 A është klima politike e favorshme?

06.0 STRATEGJIA06.1 A është strategjia në linjë me misionin? 06.2 A është strategjia e qartë dhe realiste? 06.3 A është strategjia e përkthyer në një plan vjetor të qartë dhe

realist? 06.4 A monitorohet rregullisht dhe përshtatet plani vjetor? 06.5 A ka realizuar më parë organizata plane dhe buxhete vjetorë? 06.6 A ka një planifikim të qartë dhe efektiv të punës? 06.7 A monitorohet plani i punës? 06.8 A është i përfshirë në mënyrë adekuate stafi në planifikim dhe

monitorim? 06.9 A i drejtohen strategjitë dhe planet dallimeve gjinore mes stafit

dhe grupeve target?

07.0 STRUKTURA07.1 A është struktura vendimmarrëse e bazuar në një vizion të

qartë të përgjegjësisë? 07.2 A është ndarja e detyrave dhe e përgjegjësive e qartë dhe e

kuptuar mirë nga stafi? 07.3 A ka një ndarje logjike në departamente dhe njësi? 07.4 A është e rregulluar në mënyrë adekuate mbështetja logjistike?


140

Menaxhimi i OSHC-ve

07.5 A ka një koordinim të mjaftueshëm midis departamenteve/një-sive?

07.6 A ka komunikim të mjaftueshëm midis niveleve menaxhuese? 07.7 A ka një balancë adekuate në pozitat e burrave dhe të grave në

njësi dhe nivele të ndryshëm?

08.0 SISTEME DHE PROCESE08.1 A janë adekuate procedurat financiare/administrative? 08.2 A i përmbahet organizata procedurave të saj? 08.3 A janë adekuate metodat/qasjet e punës? 08.4 A janë metodat/qasjet e punës të zbatuara nga stafi? 08.5 A ka një sistem adekuat planifikimi? 08.6 A ka një sistem të mirë monitorimi dhe vlerësimi? 08.7 A janë të zhvilluar treguesit realistë të monitorimit? 08.8 A ka vëmendje të mjaftueshme për kontrollin e cilësisë? 08.9 A gjendet lehtë informacion i mjaftueshëm për performancën? 08.10 A ka një sistem adekuat raportimi (fananciar, jo-financiar)? 08.11 A ka një raport pozitiv auditi për vitin e fundit? 08.12 A janë implementuar rekomandimet e audituesit?

09.0 STAFI09.1 A është adekuate performanca e stafit, duke patur parasysh

rrethanat? 09.2 A janë adekuate rrogat dhe beneficet dytësore të stafit? 09.3 A vlerësohet periodikisht performanca e stafit?09.4 A lidhet në mënyrë adekuate performanca me rrogat dhe benefi-

cet? 09.5 A janë procedurat e punësimit adekuate?09.6 A është qarkullimi i stafit brenda kufijve normalë?09.7 A përdoret stafi në mënyrë adekuate? 09.8 A ka veprimtari adekuate për zhvillimin e stafit? 09.9 A ka stafi perspektiva të mjaftueshme për karrierë? 09.10 A i drejtohen në mënyrë adekuate politikat e stafit dallimeve

gjinore?

10.0 STILI I MENAXHIMIT10.1 A është shqetësimi i grupit menaxhues i ndarë në mënyrë ad-

ekuate midis marrëdhënieve të brendshme dhe të jashtme? 10.2 A është vëmendja e grupit menaxhues e ndarë në mënyrë ad-

ekuate midis cilësisë dhe volumit të output-eve? 10.3 A është shqetësimi i grupit menaxhues i ndarë në mënyrë ad-

ekuate midis njerëzve dhe mjeteve?

141

10.4 A është shqetësimi i grupit menaxhues i ndarë në mënyrë adekuate midis marrëdhënieve me stafin dhe performancës për kryerjen e detyrave?

10.5 A ka një balancë adekuate midis dhënies së përgjegjsive dhe kontrollit?

10.6 A merren në kohë vendimet? 10.7 A përfshihet stafi në mënyrë adekuate në vendimmarrje? 10.8 A informohet stafi në mënyrë adekuate për vendimet?

11.0 KULTURA11.1 A ka një balancë adekuate midis hierarkisë dhe pjesëmarrjes? 11.2 A ka një balancë adekuate midis vëmendjes për performancën

dhe shqetësimit për njerëzit? 11.3 A ka një balancë adekuate midis të menduarit afatshkurtër dhe

afatgjatë? 11.4 A ka një balancë adekuate midis rrezikimit dhe reduktimit të

rrezikut? 11.5 A ka një balancë adekuate midis përgjegjsisë individuale dhe

shpirtit të grupit? 11.6 A i kushtohet vëmendje adekuate përgjegjësisë dhe transpar-

encës? 11.7 A i kushtohet vëmendje adekuate pabarazive (dallimeve gjinore

& grupeve të pakicës)?11.8 A është organizata e gatshme të mësojë nga gabimet e saj të

mëparshme?


142

Menaxhimi i OSHC-ve

Shtojcë 2. liSta e ciklit të ndryShimit organizativ

Kur organizatat kalojnë nëpër fazat e ndryshme të ndryshimit është e lehtë të humbasin ose të rrëshqasin gjatë udhës. Dy organizata rrallë herë do të kenë ndjekur ekzaktësisht të njëjtin proces ndryshimi, por kaluar nëpër shtigje të ndryshëm, me sekuenca të ndryshme dhe nivel të ndryshëm vëmendjeje te hapat e procesit të ndryshimit. Lista e Ciklit të Ndryshimit Organizativ është hartuar për të ndihmuar organizatat që të shohin se ku janë në procesin e tyre, ku mund të kenë kapërcyer disa hapa të rëndësishëm, dhe natyrisht, nëse kanë shpenzuar kohë të mjaftueshme dhe energji te hapat individualë përpara se të vazhdojnë me tjetrin.

Lista është e ndarë një pesë faza të mëdha sipas ciklit të ndryshimit organizativ:

1. Referencë e përbashkët – ndërgjegjsim;

2. Parapërgatitje – lindja e vullnetit;

3. Organizim – planifikim i detajuar;

4. Implementim – zhvillohet aftësia;

5. Konsolidim – institucionalizohet ndryshimi.

Referencë epërbashkët

Ndërgjegjësim

Parapërgatitje

Lindja evullnetit

Konsolidim

Institucionalizim

Zhvillimii aftësisë

ImplementimPlanifikim i detajuar

Organizim

Drejtuesit endryshimit

143

Secila nga të pesë fazat do të jetë e shoqëruar me nënfaza ose hapa që duhen ndjekur. Lista nuk është një blueprint i detajuar për çdo proces ndryshimi të imagjinueshëm. Megjithatë, ajo bazohet në disa vite eksperiencë pune konsultuese me një numër organizatash të ndryshme që po i nënshtroheshin ndryshimit. Këto eksperienca na tregojnë se të gjitha organizatat, në një mënyrë ose në një tjetër, do të kalojnë në fund përmes të gjitha fazave të ciklit të ndryshimit përpara se të arrijnë me sukses në fund të udhëtimit të tyre të ndryshimit, shpesh duke rivizituar elementë specifikë përpara se të gjejnë përfundimisht shtegun e duhur.

Lista mund të përdoret nga një organizatë që po planifikon t’i nënshtrohet një procesi ndryshimi dhe që dëshiron të reflektojë qysh kohë më parë në mënyrë që ta kalojë procesin sa më mirë që të jetë e mundur qysh prej fillimit, dhe duke kuptuar rrugën që më parë. Ajo mund të jetë e dobishme për organizata që janë në mes të procesit të tyre të ndryshimit për të kontrolluar nëse i është kushtuar vëmendja e duhur të gjithë elementëve të ndryshëm, dhe ndoshta të identifikojë se ku gjërat kanë filluar të shkojnë keq, në mënyrë që të korrigjojnë kursin për më tej. Së fundi, ajo mund të përdoret mbas përfundimit të procesit të ndryshimit për të parë se ku janë marrë mësimet e duhura mbi hartimin dhe implementimin e një procesi të veçantë ndryshimi e të kihen parasysh si referencë për të ardhmen.

Ju mund ta përdorni listën për të nxjerrë opinionet e individëve të përfshirë në procesin e ndryshimit për të vlerësuar nëse i gjithë stafi i perceptoi fazat e procesit në të njëjtën mënyrë, p.sh.:

� Ku hapa ta caktuar janë drejtuar në mënyrë shumë artificiale?

� Ku hapa të caktuar janë kapërcyer krejt dhe pse?

� Ku duhet drejtuar më tepër vëmendja për t’u kthyer në rrugën e duhur?

Sistemi i propozuar i vlerësimit është ndarë si më poshtë: 1 = pak, po qe se ka vëmendje, 2 = në rrugën e duhur, por ende kërkon vëmendje, 3 = plotësisht i realizuar.

Përpara se të përdorni listën do të ishte e dobishme që më parë të diskutonit interpretimin e njerëzve për kategoritë në mënyrë që të merrni një sistem vlerësimi më përfaqësues. Rezultati më i mirë nga përdorimi i listës do të merret duke i kërkuar disa përfaqësuesve të ndryshëm të stafit të reflektojnë për të, duke kapur në këtë mënyrë vështrimet si të lojtarëve kryesorë ashtu edhe të njerëzve që jo gjithmonë mund të pyeten për opinionet dhe idetë e tyre.

Në qoftë se jeni konsulent i jashtëm ose agjent i brendshëm ndryshimi, ju mund ta përdorni atë gjithashtu si ndihmë për të ngritur grupe diskutimi mbi proceset e ndryshimit të menaxhimit brenda organizatës ku jeni konsulent ose punoni, duke njoftuar dëgjuesit për pikat kyçe të diskutimit. Rezultati i pikëve i jep një pasqyrë stafit për të paralajmëruar grupin e lartë të menaxherëve dhe agjentët e ndryshimit, përfshirë këtu dhe këshilltarët, për fusha potenciale problematike të cilat po nuk u adresuan siç duhet mund të krijojnë një rritje të rezistencës dhe demotivim. Mos harroni se pikët nuk duhen përdorur si provë përfundimtare e suksesit të një procesi të veçantë ndryshimi. Ato janë më shumë të destinuara si ushqim për mendimin dhe si mjet komunikimi për të debatuar nëse pikët treguese janë të krahasueshme me ambicjet e agjentëve të ndryshimit dhe të stafit apo kërkohet që të korigjohet procesi.

Shtojcë 2. Lista e Ciklit të Ndryshimit Organizativ

144

Menaxhimi i OSHC-ve

Lista e Ciklit të Ndryshimit Organizativ Pikë 1-3

1. Referencë e përbashkët – ndërgjegjësimDrejtues të brendshëm/të jashtëm të ndryshimit të identifikuar – janë të njëjtë apo në konflikt?A jemi njëlloj të ndërgjegjshëm për nevojën e ndryshimit? Përcaktoni qëllimin e ndryshimit: ku do të jemi kur të kemi përfunduar?A është e qartë se çfarë e negociueshme dhe çfarë jo?A e dimë nëse ndryshimi na prek të gjithëve? A është e qartë nëse ndryshimi është korigjues, operativ apo transformues? Pika që kanë nevojë për vëmendje – veprime që duhen ndërmarrë

2. Parapërgatitja – lindja e vullnetit A ka koalicione mbështetës?A është krijuar hapësirë që stafi të angazhohet plotësisht – pa shpërqëndrime të mëdha? A janë identifikuar fituesit dhe humbësit e mundshëm, njohur dhe adresuar? A janë vëzhguar shenja të rezistencës potenciale dhe a u është drejtuar atyre në mënyrë konstruktive?A jemi me të njëjtin hap dhe ritëm, të gatshëm për të vazhduar?Pikat që kanë nevojë për vëmendje – veprime që duhen ndërmarrë

3. Organizim – planifikim i detajuar A kemi një proces të qartë ndryshimi me fillim dhe një fund?A ekziston një plan tranzicioni: Çfarë, pse, ku, si, kush kur?A janë ngritur ekipet e ndryshimit me një mandat të mjaftueshëm?A është pranuar pjesëmarrja në proces nga të gjithë individët dhe grupet?A është zhvilluar një strategji efektive komunikimi?A mbështetet plani i ndryshimit në mënyrë adekuate me para, kohë dhe staf? Pika që kanë nevojë për vëmendje – veprime që duhen ndërmarrë

4. Implementimi - zhvillimi i aftësisëA është lançuar zyrtarisht plani i ndryshimit, a janë të gjithë plotësisht të ndërgjegjshëm?A janë identifikuar mjetet mbështetës që do të ndihmojnë stafin të përballojë situatën? A kujtohemi të festojmë fitoret afatshkurtra gjatë procesit?A ka komunikim të rregullt, dialog dhe përditësim të stafit mbi progresin? A monitorojmë rregullisht procesin dhe përshtasim kursin, si dhe kur nevojitet? Pika që kanë nevojë për vëmendje – veprime që duhen ndërmarrë

5. Konsolidim - institucionalizim i ndryshimitA janë konsoliduar te ndryshimi i ri proceset ekzistues, strukturat dhe sjelljet?A mbështetet vazhdimisht stafi në marrjen e aftësive dhe njohurive të reja relevante për ndryshimet? A është vlerësuar procesi i ndryshimit për të vjelë frytet e mësimeve të nxjerra? A është deklaruar zyrtarisht i përfunduar procesi i ndryshimit - mision i kryer?Pika që kanë nevojë për vëmendje – veprime që duhen ndërmarrëAsgjë nuk mund të zëvendësojë vlerën dhe nevojën absolute të komunikimit dhe dialogut në të gjitha fazat. Pikërisht kur ndërpriten komunikimi dhe dialogu, fillojnë andrallat për procesin e ndryshimit!

Komente të përgjithshëm dhe pika për veprim

Pikët: 1 = pak, po qe se ka vëmendje, 2 = në rrugën e duhur, por ende kërkon vëmendje, 3 = plotësisht i realizuar

Fjalor i termave kyç


147

fjalor i termave kyç

AKTORËT Përfshin çdo aktor që ka interes në një çështje të caktuar, qoftë për të ose kundër saj. Kjo ekzistencë e aktorëve përcakton oportunitetet për bashkëpunim dhe rreziqet që mund të punojnë kundër çështjes specifike në fjalë.

PYETJA BAZË- Një pyetje e përgjithshme ose një pohim që përcakton çështjen(t) e përgjithshme së cilës procesi ZHI/ZHO mendohet të jetë në gjendje t’i përgjigjet me anë të aplikimit sistematik të mjeteve të zgjedhur dhe analizave pasuese.

MENAXHIMI I NDRYSHIMIT - Një qasje e strukturuar tek individët, ekipet dhe organizatat në tranzicion nga një gjendje aktuale te një gjendje e dëshiruar në të ardhmen. Përfshin aplikimin e mjeteve dhe teknikave për menaxhimin e anës njerëzore të proceseve të ndryshimit. Është një stil menaxhimi për të inkurajuar organizatat dhe individët të përballen në mënyrë efektive me ndryshimet që ndodhin në punën e tyre.

AKTORËT BASHKËPUNUES - Aktorët me të cilët një organizatë mund të bashkëpunojë me interes për një kuadër specifik çështjesh, dhe që në shumë raste do të kenë interesa të ngjashëm. Aktorët bashkëpunues përfaqësojnë oportunitete për të arritur më tepër bashkë se sa kur punohet vetëm.

AKTORË KONKURENTË- Aktorë që ka gjasa t’i kundërvihen veprimtarive të një organizate, që mund të konkurojnë për të njëjtat burime, t’u shërbejnë grupeve të njëjtë target ose të punojnë në të njëjtat fusha. Veprimet e tyre do të konsiderohen në shumë raste si rreziqe për organizatën individuale po qe se nuk kthehen në aktorë bashkëpunues.

RRETHI I INFLUENCËS - Përcakton se cilët faktorë dhe aktorë janë brenda influencës së organizatës individuale në qoftë ajo ngre strategjinë e duhur për të përfituar nga oportunitetet ose për të mbrojtur veten nga rreziqet. Është pjesë e mjetit të Skanerit Mjedisor.

KULTURA Në kontekstin e këtij manuali, kultura (organizative) tregon modelet e sjelljeve kolektive brenda një organizate të themeluar prej një kohe të gjatë. Kultura mund të jetë një aspekt i fuqishëm i një organizate dhe ta bëjë atë të qëndrueshme, por mundet gjithashtu ta pengojë atë të operojë ndryshe po qe se kjo shihet si rrezik i një kulture ekzistuese dominuese.

FAKTORËT KËRKUES Faktorët të cilët ndikojnë kërkesën për shërbimet ose produktet e një organizate pozitivisht ose negativisht. Shpesh ato do të përfshijnë grupet target ose përfituesit e gjithashtu faktorët ose aktorët që mund t’i kundërvihen produkteve ose shërbimeve të ofruara e kështu të ndikojnë negativisht tek kërkesa. Duke identifikuar qysh herët faktorët, është më e lehtë të hartosh strategjinë dhe të shmangësh më vonë surprizat e jashtme të pakëndshme.

SKANIMI MJEDISOR- Është mjet që ndihmon në identifikimin e faktorëve që rrethojnë një organizatë, që do të influencojnë mbi të për mirë apo për keq. Duke identifikuar qysh herët faktorët, bëhet më e lehtë të hartosh strategjinë dhe t’i shmangesh më vonë surprizave të jashtme të pakëndshme.


148

Menaxhimi i OSHC-ve

FAKTORËT - Faktorë të jashtëm për organizatën mbi të cilët ajo do të ketë pak influencë dhe që megjithatë do t’i duhet të përshtasë veprimet e saj, produktet e shërbimet sipas tyre. Faktorët mund të jenë si pozitivë ashtu edhe negativë për organizatën dhe mund të përfshijnë politikat, edukimin, punësimin, kulturën, historinë, legjislacionin, etj.

MODELI I ORGANIZATËS SË INTEGRUAR Një mjet që mund të përdoret për të përshkruar, analizuar dhe diagnostifikuar një organizatë dhe mjedisin pranë saj. Ai ju bën të aftë të kryeni një analizë bazë SWOT për një proces orientimi strategjik.

LISTA E MODELIT TË ORGANIZATËS SË INTEGRUAR- Një listë që jep ide dhe sugjerime në lidhje me elementët që duhen parë kur analizohet një organizatë dhe konteksti i saj. Ju ngacmon të ngrini disa pyetje fillestare me relevancë të mundshme për rastin tuaj kur aplikoni modelin MOI.

INSTITUTOGRAM- Një vizualizim ose imazh i marrëdhënieve midis organizatave/aktorëve/palëve të interesuara që mund të luajnë një rol ose të kenë interes në një ndërhyrje të veçantë zhvillimi. Krijon një kuptim më të gjerë të kuadrit të palëve të interesuara dhe është si një fotografi e një ndërveprimi dinamik.

INSTITUCION - Komplekse normash dhe sjelljesh që i rezistojnë kohës duke i shërbyer qëllimeve kolektive me vlera qoftë si një formë abstrakte e tillë si një lëvizje politike ose ligj, qoftë si një formë organizative, p.sh. një parti politike ose gjykatat.

ZHVILLIMI INSTITUCIONAL Mbështetje për krijimin ose forcimin e një grupi ose bashkësie organizatash brenda një kuadri të dhënë për të arritur objektiva afatgjatë mbi një bazë të qëndrueshme. Fokusi i analizës është kryesisht i jashtëm për organizatat e veçanta mbi atë çfarë ndodh mes aktorëve.

ZHVILLIMI INSTITUCIONAL Mbështetje për krijimin ose përforcimin e një grupi ose kolektivi organizatash në një suazë të dhënë për të arritur objektiva afatgjatë dhe të qëndrueshëm Fokusi i analizës është kryesisht i jashtëm në raport me organizatën dhe atë se çfarë ndodh midis aktorëve.

INPUT- Input-et mund të përfshijnë para, staf, mjete transporti, ndërtesa, njohuri, teknologji ose edhe akses në informacion, të cilat përdoren për të prodhuar output-e ose për të kryer veprimtari. Duke parë input-et mund të mësojmë gjithashtu se ku i gjen organizata burimet e saj. Shkalla e input-eve do të na tregojë diçka rreth madhësisë së organizatës dhe ndoshta sa e qëndrueshme është ajo në një periudhë afatgjatë.

ORGANIZATË- Njerëz ose grupe që synojnë të arrijnë një ose më shumë objektiva të përbashkët sipas rregullave dhe procedurave të pranuara në përgjithësi, të cilët kanë organizuar veprimtaritë e tyre në mënyrë që të arrijnë një funksionim më të qëndrueshëm.

CIKLI I MENAXHIMIT TË NDRYSHIMIT ORGANIZATIV- Një model që propozon një rend të caktuar për procesin e ndryshimit, nëpër të cilin duhet të kalojnë shumica e organizatave në mënyrë që të arrijnë rezultate të suksesshme në ndryshim. Kombinon elementët e ngurtë organizativë (strukturat, sistemet dhe planet) me elementët e butë njerëzorë (personalitetet, energjinë, motivimin dhe rezistencën).

149


LISTA E CIKLIT TË MENAXHIMIT TË NDRYSHIMIT ORGANIZATIV- Listë që ndihmon për të vënë në lëvizje Ciklin e Menaxhimit të Ndryshimit duke hedhur një numër pyetjesh të mundshme në mënyrë që të vlerësohet se sa mirë po kalon një organizatë nëpër hapat e njëpasnjëshëm të ndryshimit dhe ku mund të kërkohet më tepër vëmendje në të ardhmen.

ZHVILLIM ORGANIZATIV Masa për të përmirësuar performancën e një organizate duke zhvilluar kapacitetin e saj të brendshëm në planifikim, menaxhim dhe ekzekutimin e ndërhyrjeve të zhvillimit në mënyrë profesionale dhe të qëndrueshme.

STIL MENAXHIMI - Mënyra se si sillet dhe trajton stafin grupi menaxhues, që mund të variojë sipas karakteristikave personale individuale të secilit menaxher. Menaxheri i mirë di sesi të motivojë dhe drejtojë lloje të ndryshëm njerëzish dhe grupe pune, ndërsa menaxheri mesatar mund të dijë vetëm një mënyrë për të menaxhuar stafin që nuk i korrespondon asaj çfarë nevojitet në të vërtetë.

MISION Një përkufizim i mirë i misionit do të na tregojë normalisht se pse është themeluar organizata, në çfarë beson ajo ose cilat janë vlerat e organizatës, çfarë kërkon të bëjë ajo dhe cilët janë përfituesit që synon të ketë. Me pak fjalë, pohimi i misionit është arsyeja se pse ekziston ajo.

OUTPUT - Output-et mund të përfshijnë produkte e po ashtu shërbime si shpërndarja e materjaleve informues, produkteve ushqimorë, kredi ose hua, fushata mbështetëse, trajnime ose arsimim. Numri dhe natyra e produkteve dhe shërbimeve ose sasia e përfituesve, të cilëve u shërbehet na tregon madhësinë e organizatës dhe gjithashtu kapacitetin e saj për të vepruar.

AKTORË KUNDËRSHTARË - Aktorë që, për një arsye ose një tjetër, janë kundër asaj çfarë kërkon të arrijë ose ndryshojë organizata në fjalë. Aktorët kundërshtarë normalisht do të ndjejnë se ata humbasin po qe se organizata që kundërshtojnë bëhet e suksesshme. Aktorët kundërshtarë zakonisht gjenden rreth çështjeve të lidhura me politikën, kulturën, mbrojtjen ligjore ose (ri)shpërndarjen e fuqisë dhe të burimeve.

POLITIKA OSE FAKTORËT E PËRGJITHSHËM - Zakonisht janë faktorë që drejtohen ose udhëhiqen nga ligji ose praktikat tradicionale, shpesh të përfaqësuara nga qeveria, agjentë me fuqi dominuese ose palë të interesuara. Faktorë të tillë rrallë herë mund të jetë e lehtë t’i ndryshosh ose të influencosh mbi to. Megjithatë, shumë fushata mbështetëse dhe lobimi shpesh kanë në mënyrë specifike si target faktorë të tillë për të influencuar në ndryshime për grupet specifike, shpesh vulnerabël.

FAKTORË MBËSHTETËS - Faktorë të mjedisit që influencojnë në disponueshmërinë e burimeve jashtë kontrollit direkt të organizatës. Në mjedise të karakterizuar si të pasur me burime, ju mund ta keni më të lehtë të operoni se sa në mjedise me burime të pakta ku mund t’ju duhet të luftoni fort në konkurencë me të tjerët për të siguruar input-et tuaja. Të dyja situatat janë të lidhura me faktorët mbështetës relevantë për organizatën tuaj.

SKANIMI I SHPEJTË- Metodë për të marrë një përshtypje të shpejtë të disa nga tipareve më relevante të një organizate pa kosto të tepruara ose pa shqetësuar në mënyrë të panevojshme organizatën. Ju

150

Menaxhimi i OSHC-ve

mbështet në hapin e parë për mbledhjen e informacionit që mund të jetë relevant për t’iu përgjigjur pyetjes bazë dhe mund të nxjerrë në pah nevojat për informacion shtesë.

ORIENTIM STRATEGJIK - Një metodë që kombinon analizat e jashtme dhe të brendshme për të identifikuar elementët thelbësorë të një strategjie të ardhme organizative. Bën lidhje logjike dhe eksplicite midis analizës SWOT dhe planifikimit strategjik ndërkohë që fton për pjesëmarrje dhe vendimmarrje transparente.

PLANIFIKIM STRATEGJIK Hapi final i mjetit të Orientimit Strategjik ku ju siguroheni që, si organizatë, jeni të aftë të veproni në secilin nga objektivat tuaj të rinj strategjikë dhe t’i përktheni ato në performancë përmes një planifikimi të detajuar afatgjatë.

PËRDORUES - Përdorues të synuar ose jo të produkteve ose shërbimeve që ofron një organizatë.

STRATEGJI- Plan afatgjatë që mbulon periudha 3-5 vjeçare dhe që udhëheq organizatën dhe prioritetet e saj. Ajo mund të shihet si një përkthim i misionit të një organizate në ndërhyrje konkrete që çojnë në fund në performancë. Ju mbështet në gjenerimin dhe përzgjedhjen midis një numri opcionesh dhe skenarësh strategjikë, pasi ju nuk mund të bëni gjithçka!

SISTEME- Sistemet përmbledhin të gjithë proceset e brendshëm që rregullojnë funksionimin e një organizate. Sistem i dobishëm është ai që e bën të aftë organizatën të bëjë gjërat shpejt dhe butë, pa iu dashur të “rishpikë rrotën”. Sistem i padobishëm është ai në të cilin ju harxhoni shumë kohë për të marrë informacion por pa përfituar domosdoshmërisht prej tij krahasuar me përpjekjet tuaja, si në burokraci të caktuara.

STRUKTURA - Ndarja formale dhe informale si dhe koordinimi i veprimtarive dhe përgjegjsive brenda një organizate. Kjo përfshin ndarjen e njerëzve në grupe, njësi, ekipe, departamente, divizione, dhe shpërndarjen e detyrave, përgjegjsive dhe fuqive si dhe mënyrën se si bëhet koordinimi i veprimtarive në gjithë organizatën.

STAFI - Njerëz që punojnë për një organizatë dhe që zakonisht paguhen. Pa staf nuk ka organizatë dhe pa një staf që punon mirë nuk ka performancë organizative. Stafi ka nevojë të jetë i qartë në detyrat e tij, për një mjedis mbështetës që e inkurajon të punojë dhe për shpërblim të përshtatshëm për punën që bën.

ZYRAT RAJONALE TË PROJEKTITPotoklinica 1671 000 Sarajevo, BOSNIA AND HERZEGOVINATel.: +387 (0)33 532 757Web: www.tacso.orgE-mail: [email protected]

SHQIPËRIRr “Donika Kastrioti”, “Kotoni” Business Centre, K-2 Tirana, ALBANIATel.: +355 (4) 22 59597E-mail: [email protected]

BOSNJE DHE HERCEGOVINËKalesijska 14/371 000 Sarajevo, BOSNIA AND HERZEGOVINATel.: +387 (0)33 656 877E-mail: [email protected]

KROACIAmruševa 10/1 10000 Zagreb, CROATIATel.: +385 1 484 1737/38/39E-mail: [email protected]

KOSOVË NËN UNSCR 1244/99Str. Fazli Grajqevci 4/a 10000 Prishtinë, KOSOVË nën UNSCR 1244/99Tel.: +381 (0)38 220 517E-mail: [email protected]

ISH-REPUBLIKA JUGOSLLAVE E MAQEDONISË11 Oktomvri 6/1-3 1000 Skopje, Former Yugoslav Republic of MACEDONIATel.: +389 2 32 25 340E-mail: [email protected]

MAL I ZIDalmatinska 78 20000 Podgorica, MONTENEGROTel.: +382 20 219 120E-mail: [email protected]

SERBIŠpanskih boraca 24, stan broj 3 11070 Novi Beograd, SERBIATel.: + 381 11 212 93 72E-mail: [email protected]

ZYRA E TURQISË NË ANKARAGulden Sk. 2/2 Kavaklidere – 06690Ankara, TURKEYTel.: +90 312 426 44 5E-mail: [email protected]

ZYRA E TURQISË NË STAMBOLLYenicarsi Caddesi No: 34 34433 Beyoglu Istanbul, TURKEYTel.: +90 212 293 15 45E-mail: [email protected]

www.tacso.org

menaxhimi i oshc-ve - tacso. · pdf filemenaxhimi i organizatave të shoqërisë...

Documents