1 | P a g e

UNIVERSITETI I PRISHTINËS

FAKULTETI EKONOMIK

Besnik Krasniqi

MENAXHIMI I INOVACIONEVE

(LIGJËRATA)

Prishtinë, 2009

2 | P a g e

PËRMIRSIMI PRODUKTIT APO SHËRBIMIT – TEKNIKA NGA MBRPA DHE SCAMPER

Nga mbrapa është një mjet i mirë për të përmirësuar produktin apo shërbimin, Për ta përdorur këtë teknikë, pyetni të kundërtën e asaj që doni të pyetni dhe aplikoni rezultatet.

Shembull:

Imagjinoni që ju dëshironi të përmirësoni përgjigjën e një qendre shërbimi. Duke përdor nga mbrapa ju do të pyetni “ si do ta zvogëlojë kënaqësinë e konsumatorëve?” pasi të keni shqyrtuar këtë pyetje, ju do të mund të jepni përgjigjën në vijim:

- Mos të përgjigjemi në telefon kur konsumatorët thërasin - Mos ti kthjemë telefonatat prapa - Ti lejojmë njerzit që skan asnjë njohuri mbi produktin të përgjigjen në telefon - Të përdorim staf të pasjellshëm - Të japim këshillën e gabuar

Pasi të përdorni nga mbrapa, ju do të siguroni që stafi adekuat po i pranonë telefonatat në mënyrë efikase dhe të këndshme. Ju do të vendosni programe trajnimi që të siguroni që stafi është duke dhënë këshilla të sakta dhe efektive.

Pikat kyҫe:

“Nga mbrapa” është një proces i mirë, i lehtë për të përmirësuar produktin dhe shërbimet. Ju e shfrytëzoni duke pyetur të kundërtën e pyetjës që doni të keni përgjigje dhe pastaj të aplikoni rezultatet në mënyrë të rregulltë.

KRIJIMI I PRODUKTEVE TË REJA, SHERBIMEVE DHE STRATEGJIVE

Atributi i Dëgjimit, Analiza Morfologjike, Analizimi i matricës, janë teknika të mira për të zbuluar kombinime të reja të produkteve ose shërbimeve, kualitetit dhe elementeve dizajnuese të gjësendit që jeni duke vështruar. Për shembull, atributet e lapsit do të jenë: materiali i fortë, materiali drejtues, fortësia e materialit, gjatësia, kualiteti, ngjyra, pesha, ҫmimi, etj. Një plan televiziv do të kishte atributet siҫ janë karakteret, aksioniet, lokacionet, koha, etj.

Për strategjinë e marketingut ju duhet të përdorni atributet si p.sh tregjet e hapura për ju, shfrytëzimet e produktit dhe aftësitë që i keni në dispozicion.

Vizatoni një tabelë duke përdorur këto atribute si kolona. Shkruani sa më shumë variacione të atributeve që mundeni në këto kolona. Kjo mund të jetë një ushtrim që përfiton nga brainstroming (mendimet radikale), tabela tash duhet të ketë të gjitha variacionet e mundhsme për secilin atribut.

Tash zgjidh një variacion nga secila kolonë, ose e bënë këtë duke shfrytëzuar kombinacione ose zgjidhje të rastësishme. Duke përzier ҫdo njësi nga secila kolonë, do të bëni një përzierje të re komponentesh. Ky do të jetë një produkt i ri, shërbim ose strategji.

3 | P a g e

Përfundimisht, vlerëso dhe përmirëso këtë përzierje që të vëresh se a mund të imagjinosh një treg profitabil për ty.

Shembull:

Imagjinoni që ju dëshironi të krijoni një llambë të re. Pikënisja për këtë mundet me qenë kryerja e një analize morfologjike. Për llambë do të na duhen furnizimi me energji, tipi i poҫit, intenziteti i dritës, madhësia, stili, finishi, materiali, hija, etj.

Mund ti veni këto tipare si kolonë mbishkrimesh në një tabelë, dhe pastaj të jipni një numër të ideve rreth tyre. Kjo tabelë nganjëherë njihet me emrin “Kutia morfologjike” ose “kutia Zwicky” simbas shkencarit Fritz Zwicky, i cili zhvilloi këtë teknikë ne 1960-tat.

Disa kombinime interesante mund të jenë:

Bacteria me fuqi solare, intenziteti i mesëm, poҫ ditor-mundësisht i përdorshëm nëpër dyҫane rrobash, që të mundësoj konsumatorëve ta shohin ngjyrën e vërtet të rrobave.

Drita të dorës në formë të lakuar- përdorët në shtete në zhvillim ose larg nga burimi i rrymës.

Llamba vaji në qeramikë, stili romak-të shfrytëzuara nëpër restorante, një rringjallje e llambave para 2000 viteve të vajit të ullirit.

Një llambë normale e dizajnuar që të ngjyroset, e mbuluar me tapetë ose në ndonjë material që të kombinohet me stilin e dhomës.

Disa nga këto ide mund të jenë praktike, ide për një prodhues dritash, ndërsa disa edhe jo. Kjo është pika ku eksperienca dhe njohuria për treg e prodhuesit është shumë e rëndësishmë.

Pikat kyçe:

Analiza morfologjike, analiza matricore dhe lista e atributeve janë teknika të përdorshme për të bërë kombinime të reja të produktit, shërbimeve dhe strategjive.

Ju i përdorni këto mjete për të identifikuar atributet e produktit, shërbimet dhe strategjitë që jeni duke i shqyrtuar. Atributet mund të jenë komponente, dimenzione, ngjyra, pasha, stili, shpejtësia e shërbimit, aftësitë në dispozicion, etj.

4 | P a g e

Përdorni këto atribute si kolonë mbishkrimesh. Poshtë mbishkrimeve, listoni sa më shumë variacione të atyre atributeve që mundeni.

Tani mund të përdorni tabelën ose “kutinë morfologjike” duke përzgjedhur rastësisht njërën nga artikujt nga secila kolonë ose duke zgjedhur kombinimin interesant të artikujve. Kjo mund të jep ide për të shqyrtuar edhe në praktikë.

Shënim:

Lista e atributeve fokusohet në atributet e objektit, duke parë se si secili atribut mund të përmirësohet.

Analiza morfologjike përdor teknikën e njejtë, por mund ta krijoj një produkt të ri duke përzier komponentet në një mënyrë të re.

Analiza matricore fokusohet në biznes. Përdoret për të gjeneruar qasjet e reja, duke shfrytëzuar atribute si sektorin i tregut, nevojat e konsumatorit, produktet, metodat promovuese etc.

KRIJIMI I SHUMË IDEVE RADIKALE – BRAINSTORMING

Krijimi i ideve të dobishme dhe shumë radikale

Brainstorming-u është një mjet shumë i popullarizuar dhe i dobishëm që ju mund ta shfrytëzoni për të zhvilluar zgjidhje kreative të problemit.

Është praktikisht shumë e dobishme kur ju nevojitet për të dal nga binarët, duke krijuar modele të të menduarit, që ju të mund të zhvilloni kënde të reja të të vështruarit të gjërave. Kjo mund të jetë kur ju dëshironi të zhvilloni mundësi të reja, ku ju dëshironi të përmirësoni shërbimin që ofroni, ose kur qasjet ekzistuese nuk ju japin rezultatet që ju dëshironi.

Nësë e përdorni me ekipin tuaj, ju ndihmon të sjellni eksperiencën e gjithë ekipit në lojë përgjatë zgjedhjeve të problemit.

Kjo rrit pasurinë ezgjidhjeve të eksploruara(duke nënkuptuar se ju mund të gjeni zgjidhje më të mira të problemeve që i ballafaqoni si dhe të merni vendime më të mira).

Brainstorming-u dhe të menduarit lateral(kreativ)

Brainstorming-u është një process i të menduarit lateral. Kërkon që njerzit të vijnë me ide dhe mendime që në fillim duken shokuese dhe të pamendura. Të cilat më pastaj mund të ndërojnë dhe të përmirësohen në ide që janë të dobishme dhe shpesh shumë origjinale.

Gjatë brainstorming-ut nuk duhet të ketë kriticizëm të ideve: ju mundoheni të hapini mundësitë si dhe rrëzuar supozimet e gabuara për limitet e problemit. Paragjykimet dhe analizat në këtë fazë do të prishin gjenerimin e ideve.

5 | P a g e

Idetë duhen të evaluohen në fund të sesionit të brainstorming-ut-pastaj mund të eksploroni zgjidhjet më pas duke shfrytëzuar qasjet konvencionale.

Nëse idet fillojnë të shteren, ju mund të filloni sesionin me për shembull një fjalë të rastit.

Brainstorming-u individual

Kur ju jepni numër të ideve (brainstorming) me vetveten, ju tentoni të prodhoni një rang të gjërë të ideve, se sa të prodhoni ide me një brainstorm grupor- ju nuk duhet të mendoni për egon e njerzve tjerë dhe mendimet e tyre, dhe për ate mund të jeni kreativisht më të lirë. Ju nuk do të mund të zhvilloni ide më efektive pasi që nuk keni eksperiencën që mund të shfrytëzoni nga grupi.

Brainstorming-u grupor

Mund të jëtë shumë efektive pasi që përdor eksperiencën dhe kreativitetit e të gjithë pjestarëve të grupit. Kur antarët individual e arrijnë limitin në një ide, kreativiteti dhe ekperienca e një antari tjetër mund të ndihmojë të vazhdohet në fazën tjeter. Për ate, brainstorming-u grupor tenton të zhvillojë idet më në thellësi, se sa me brainstormingun individual.

Brainstorming-u në grup mund të jetë i rezikshëm për individëd. Sygjerimet me vlerë por të ҫuditshme në shikim të parë mund të duken budallaqe. Për këtë, ju duhet të kryesoni sesionin mirë në mënyrë që njerëzit jo kreativ mos ti thërmojnë këto ide dhe lejojnë që antarët e grupit të ndihen të poshtëruar.

Si të përdorim mjetin:

Për të drejtuar një brainstorming në grup në mënyrë efektive, përcjellni pikat në vijim:

• Defino problemin që dëshironi ta zgjidhni qartë, dhe vendosni të gjitha kriteret që duhet përmbushur

• Mbajeni sesionin të fokusuar në problem.

• Sigurohu se asnjëri nuk kritikon ose evaluon idet përgjatë sesionit. Kritikat paraqesin një element të riskut për antarët e grupit kur ddëshirojnë të qojnë përpara një ide. Kjo ja zë frymën kreativitetit dhe gjymton natyrën e shprehjës së lirë të një sesioni të brainstorming-ut.

• Inkurajo qëndrimin entuziastik dhe jo kritik, përgjatë antarëve të grupit. Mundohu që secili të kontribuojë dhe zhvillojë ide, duke përfshirë edhe antarët më të qetë në grup.

• Lejoni antarët të kenë një brainstorm në argëtim. Inkurajoni ata të vijnë me sa me shumë ide që është e mundur, nga më praktiket deri te ato jo-praktiket. Mirëpriteni kreativitetin

• Siguroni që asnjë varg i mendimeve të mos përcjellët shumë gjatë

Inkurajoni njerzit të i zhvillojnë idet e njerzve tjerë ose të shfrytëzojnë ide tjera për të krijuar idet e reja.

6 | P a g e

Përcaktoni një person të shkruaj idet që vijnë nga sesioni. Një mënyrë e mirë për këtë është të përdorni flipchart(fletë të madhe). E cila duhet të studiohet dhe diskutohet pas sesionit.

Ku është e mundur, pjesëmarrësit në brainstorm duhet të vijnë nga sa më shumë disiplina të ndryshme. Kjo jep një rang të madh të eksperiencave dhe ndihmon që ta bëj sesionin sa më kreativ.

Dhe prap është e vlefshme edhe të eksplorohet përdorimi i mjetit kompjuterik për një brainstorm në grup. Përderisa ju jeni arsyeshmërisht i shpejtë me tastaturë dhe mi, në mënyrë të dukshme përmirësohet kualiteti dhe efektiviteti i brainstorming-ut.

Pikat kyçe:

Brainstorming-u është një mënyrë e mirë për gjenerimin e ideve radikale: përgjatë procesit të brainstorming-ut nuk ka kritika të ideve, derisa frerët janë të lira për kreativitetin e njerzve (kritika dhe paragjykimi prishin kreativitetin).

Kjo shpesh i bënë këto sesione, shumë eksperienca të këndshme, që janë të mrekullueshme për të afruar antarët e ekipit bashk.

Brainstorming-u individual është mënyra më e mirë për të gjeneruar shumë ide, por tenton të jetë me pak efektive përgjatë zhvillimit të tyre. Brainstorming-u grupor tenton të zhvilloj më pak ide, por e qon iden më larg. Kjo metodë ka nevojë për rregulla formale në mënyrë që të funksionojë efektivisht.

BËREJA E KËRCIMEVE KREATIVE – INPUTI I RASTIT

Inputi i rastit është një mjet lateral(kreativ) i të menduarit. Është shumë i përdorshëm kur ju nevojiten ide të reja ose perspektiva të reja gjatë zgjigjeve të problemit.

Si e shpjeguar më parë, ne tentojmë të mëndojmë duke i njohur modelet. Ne reagojmë në këto modele bazuar në eksperiencën e kaluar dhe zgjatjet e asaj eksperience. Ndonjëherë ne mbesim brenda tyre. Në një model të veҫantë mund të mos ketë zgjidhje të mirë për një lloj të problemit.

Inputi i rastit është një teknikë për të lidhur një model tjetër në modelin që ne përdorim. Përgjatë këtij modeli vie e gjithë eksperienca që ju ia keni bashkangjitur.

Si të përdorim këtë mjet:

Për ta shfrytëzuar inputin e rastit, zgjidheni një folje nga fjalori apo një listë e parapregatitur me fjali. Shpesh ndihmon nëse folja është diqka që shihet ose preket (psh. Helikopteri, qeni) se sa një koncept (p.sh. sinqeriteti). Përdorni këtë folje si një start kur filloni të bëni brainstorm problemin tuaj.

Mund të gjeni se do të merni njohuri të mirë nësë selektoni një fjalë nga një fushë ku ju keni ekspertizë. Nëse ju zgjidhni një fjalë të mirë, ju do të shtoni një rang të ideve të reja dhe koncepteve tek brainstormi juaj. Përderisa disa do të jenë të pa shfrytëzueshme, ju do të fitoni disa njohuri të mira në problemin tuaj. Nësë vazhdoni, atëherë njëra prej tyre ka gjasa të bëjë një kërcim kreativ.

7 | P a g e

Shembull:

Imagjinoni që jeni duke menduar për një problem që ka të bëjë me reduktimin e ndotjës nga veturat. Deri tash duke menduar për problemin ju keni mar në konsideratë të gjitha zgjidhjet konvencionale të një konvertimi katalitikë të karburanteve të pastërta.

Duke zgjidhur një folje të rastit nga titujt e librave në raft, ju mund ta shihni fjalinë “bimët”. Brainstorming-u që mund ta bëni nga kjo, kishte rezultuar në shume ide si:

• Mbjellni drunjë përgjatë rrugëve që të konvertoni CO2 në oksigjen

• Pasuroni gazrat nëpër alga që të konvertoni CO2 në oksigjen. Ndoshta kështu vepron aparati i pastrimin të ajrit në hapsirë?

• Vendosni sulfurin-duke metabolizuar bakteriet në një procesor të gazit më të përdorur për të pastruar gazet e vjetra. A i kishin fertilizuar komponimet e nitrogjenit me këto bakterie.

Këto ide janë të papërpunuara. Disa mund të jenë të gabuara dhe jopraktike. Njëra prej tyre mund të jetë origjinale dhe bazë e ndonjë zhvillimi të dobishëm.

Pikat kyҫe:

Inputi i rastit është një mënyrë e përkryer e përfitimin të perspektivave të rëja për problem. Shpesh ju drejton në krijimin e kërcimeve kreative.

Ju mundëson një mënyrë të lehtë të modeleve strikte të të menduarit. Ju ndihmon të lidhni të gjitha rangjet e zgjidhjeve të rëja të cilat përndryshe nuk do të mund ti ndërlidhni me problem.

Kocepti i erashkës ju ndihmon të gjeni qasje të reja për zgjidhjën e problemit, kur ju keni refuzuar të gjitha zgjidhjet e qarta. Ky koncept ka lindur nga Edward de Bono në librin e tij Kreativiteti Serioz, ku e zhvilloj parimin e “marrjës së një hapi mprapa” që të vështroj nga një perspektivë më e gjërë.

Si të përdorni këtë mjet:

Për të filluar një koncept kryesor, vizatoni një rreth në mes të një flete të madhe. Shkruani problemin që ju jeni duke tentuar ta zgjidhni. Në të djathtë nxjerrni vija të drejta(në formë rrezeje) duke reprezantuar zgjidhjet e mundshme. Si në figurë 1:

8 | P a g e

Faza e parë e konceptit të erashkës (Fig. 1)

Mund të jetë që idetë që i keni të jënë jo praktike dhe të mos e zgjidhin problemin. Nëse ky është rasti, shkoni një hap prapa për të mar një pamje tjetër të problemit. Bëjeni këtë me një shigjetë që tregon se derivon nga rrethi:

Zgjerimi i definimit të problemit me anë të Konceptit të Erashkës (Fig. 2)

9 | P a g e

Përdoreni këtë, si një pikënisje për të nxjerrë ide tjera:

Nësë kjo nuk ju jap ide sa duhet, ju mund të merni prap një hap mbrapa (edhe një hap tjetër, edhe një tjetër…):

10 | P a g e

VËZHGIMI I PROBLEMIT NGA KËNDVESHTRIMET E NDRYSHME – RIFORMULIMI I MATRICËS

Riformulimi i matricës është një teknikë e thjeshtë që ndihmon juve të keni këndvështrime tjera

tek problemet biznesore. Ju zgjeron rangun e zgjidhjeve kreative që ju mund ti gjeneroni.

Kjo qasje bazohet në faktin se njerzë të ndryshëm me eksperienca të ndryshme kan qasje të

ndryshme. Kjo teknikë ju ndihmon të vendosni vehtën në mendje të njerzve të ndryshëm dhe

imagjinoni zgjidhjet që mund të vijnë me te.

Si të përdorni këtë mjet:

Vendosni pyetjet që do të përdorën në mes të rrjetës. I përdorim kutitë rreth rrjetës për

perspektiva të ndryshme. Kjo është një mënyrë e lehtë e parashtrimit të problemit, kështu nëse

nuk ju konvenon ju e ndryshoni ate.

11 | P a g e

Ju do të punoni në dy qasje të ndryshme për rikonstruimin e matricës- megjithëate ju mund të përdorni këtë qasje në mënyra të ndrsyhme.

Qasja e katër P-ve

Kjo qasje bazohet në vështrimin e problemit nga perspektiva të ndryshme brenda një biznesi.

Qasja e 4 P-ve vështron problemin nga këndvështimet në vijim:

• Perspektiva e produktit: a ka diqka që nuk është në rregull me produktin? • Perspektiva e planit: a janë biznes planet dhe planet e marketingut gabim? • Perspektiva potenciale: nëse ne seriozisht do ti rrisim synimet, si do ti arrijmë këto rritje? • Perspektiva njerzore: përse njerzit zgjedhin një produkt kundër tjetrit?

Një shembull i këtij këndvështrimi është i treguar më posht:

“Qasja e profesioneve”

Një qasje tjetër për përdorimin e matricës së riformuluar është të vështrohet problemi nga këndvështrimi i specialistve. Për shembull, mënyra se si mjeku shiqon problemin ndryshe nga se e kishte vështruar një inxhinjer i ndërtimtarisë. Kjo do të ishte ndryshe nga perspektiva e menaxherit të shitjeve.

Idea e matricës së riformuluar rrjedh nga Michael Morgan në librin e tij “Krijimi i Risive punëtore (Creating Workforce Innovation)

Pikat kyçe:

Matrica e riformuluar është një teknikë formale e cila vështron problemin nga perspektiva të ndryshme. Ndihmon në zgjerimin e numrit të opinioneve të hapura për zgjidhjen e problemit.

Ju vizatoni një matricë të riformuluar duke postuar pyetje në kutinë në mes të një flete. Dhe pastaj ju vizatoni një rrjetë rreth saj. Secila celulë do të përmbajë qasje të problemit, shikuar nga një perspektivë.

12 | P a g e

Një mënyrë e përdorimit të teknikës është qasja e 4 P-ve. Kjo vështron problemin nga këndvështrimet në vijim: Produkti, plani, potenciali, njerëzit. Një grumbull tjetër i perspektivave është të pyesni vehtën se si profesionet e ndryshme do ti qasën një problemi. Profesionet e dobishme për të konsideruar do të ishin mjekët, inxhinjerët, analistët e sistemeve, menaxher të shitjeve, etc.

ZBATIMI I EKSPERIMENTEVE – PROVOKIMI

Provokimi është një teknikë kreative shumë e rëndësishme. Sikurse inputi i rastit, punon duke

zhvendosur të menduarit e juaj jasht modeleve të vendosura të cilat ju shfrytëzoni për të zgjidhur

probleme. Siç ishte e shpjeguar më parë, ne mendojmë duke njohur modelet dhe duke reaguar në

to. Këto reagime vijnë nga eksperiencat tona të mëhershme dhe zgjatjet logjike të këtyre

eksperiencave. Shpesh ne nuk mendojmë jasht këtyre modeleve. Derisa ne mund të dijmë

përgjigjën e një pjese të problemit, struktura e trurit tonë e bënë më të vështirë për ne të

ndërlidhemi në te.

Provokimi, fillimisht është zhvilluar nga Edward de Bono, dhe është një nga mjetet që ne përdorim për të krijuar ndërlidhje në mes këtyre modeleve.

Si të përdorët ky mjet:

Të fillojmë duke bërë qëllimisht deklarata budallaqe (provokime), në të cilat diqka marim si të vërtet për diqka që s’është. Deklaratat duhen të jenë budallaqe për të shokuar mendjet tona jasht mënyrave ekzistuese të të menduarit. Kur njëherë kemi bërë një deklaratë provokative, ne atëherë pezullojmë gjykimin tonë dhe marim ato deklarata për të gjeneruar ide. Provokimet na japin neve një pikënisje origjinale të të menduarit kreativ.

Si një shembull, mund të bëjmë një deklarat që “shtëpitë nuk duhen të ken kulme”. Normalisht kjo nuk do të ishte një ide e mirë! Megjithëate, kjo të qon të mendosh për shtëpi me kulme që hapen, ose shtëpi me kulme të xhamit. Kjo do të ju mundësoj të qëndroni në shtrat dhe të shiqoni yjet.

Kur njëherë iniconi provokimin, ju mund ta shfrytëzoni ate në mënyra të ndryshme, duke ekzaminuar:

• Pasojat e deklaratave • Ҫfar përfitime do të keni • Ҫfar rrethana speciale do ta bëjnë një zgjidhje të mençur • Parimet e nevojshme për mbështetje dhe ta bëjnë ate të funksionojë • Si do të funksionojë nga momenti në moment • Çka do të ndodh nëse një sekuencë e ngjarjeve do të ndryshohet • Etj.

Ju mund mund ta shfrytëzoni këtë si list. Edward de Bono ka zhvilluar dhe popullarizuar përdorimin e provokimit duke përdorur fjalinë “Po”, “Po” qëndron për provokim operacional. Si dhe si të përdoret Provokimi efektivisht, ai sugjeron që kur të bëni një deklaratë Provokimi në publik, ta etiketojmë me

13 | P a g e

“Po”(p.sh. Po: toka është e rrafshtë”). Kjo mbështetet në gjithë antarët e audiencës suaj që e dinë për Provokimin!

Libri i Edward de Bono's duke përfshirë edhe “Kreativitetin Serioz” Serious Creativity, shqyrtojnë këtë lloj të teknikës në detale.

E sa për teknika tjera kreative, Provokimi jo gjithmonë prodhon ide të mira dhe relevante, mirpo shumë shpesh edhe i prodhon. Idet e gjeneruara duke përdor Provokimin kanë gjasa të jenë të freskëta dhe origjinale.

Shembull: pronari i një shitore të videove po kërkon ide të reja për biznes për të konkuruar me Internet. Ajo fillon me Provokimin “ konsumatorët nuk duhet të paguajnë për videot e mara me qira”.

Dhe pastaj ajo shqyrton provokimin:

• Pasojat: shitorja nuk do të mer të ardhura nga qirat dhe për ate do t’i nevojitej një alternativë e re burimeve të parave. Do të jetë më lirë të huazojnë videot nga shitorja se sa të shkarkojnë filmin ose ta porosisin nga një katalog.

• Përfitimet: shumë njerzë do të vijnë të huazojnë video. Shumë njerzë do të kalojnë pran shitorës. Shitorja do ta prish tregun për shitoret tjera të videove në këtë rajon.

• Rrethanat: shitorës do ti duhen të ardhura tjera. Ndoshta pronari mund të shes reklamime në shitore, ose të shes palagaça, ëmbëlsira, shishe të verës, ose pica për njerzit që huazojnë filma. Kjo do ta bën shitorën e saj “ shitore e “natës në shtëpi”. Ndoshta mund ti huazoj video/filma njerzve që kan plotësuar një pyetsor rreth marketingut ose edhe kan shiquar reklamimin 30-sekondësh.

Pas përdorimit të provokimit, pronarja e shitorës së videove vendos ta bëjë një eksperiment për disa muaj. Ajo do ti lejoj konsumatorëve të huazojnë filmat më të mirë pa të holla. Ajo vendos filmat në fund të shitorës. Përpara shitorës ajo vendos shishet me verë, pijet tjera, palagaçat dhe ëmbëlsirat kështu që konsumatorët duhen të kalojnë pran tyre për ti mar filmat. Afër videove/filmave ajo shet produkte nga filmat më të mirë që janë huazuar.

Nëse qasja është e sukseshme ajo do të hap një piceri brenda shitorës.

Pikat kyçe:

Provokimi është një teknikë kreative shumë e rëndësishme që ndihmon të gjeneroj pika origjinale të të menduarit kreativ.

Për të përdorur provokimin, bëni një koment budallaç me qëllim, lidhur me problemin që jeni duke menduar. Pastaj pezulloni mendimin dhe shfrytëzoni at deklrat si një pikënisje për të gjeneruar ide.

Shpesh kjo qasje do të ndihmojë juve për të gjeneruar një koncept tërësisht të ri.

14 | P a g e

PROCESI I THJESHT I KREATIVITETIT – BËJE (Do It)

Procesi Bëje është proces kreativiteti.

Teknikat e përshkruara më parë në këtë sektor fokusohen në aspekte specifike të të menduarit

kreativ. Bëje procesi i grumbullon dhe prezanton metodat formale të definimit dhe evaluimit të

problemit. Kjo ndihmon të nxjerrni më të mirën nga teknikat kreative

D- Defino Problemin

O- Hape mendjën dhe apliko teknikat kreative

I – Identifiko zgjidhjën më të mirë

T- Transformo-ndrysho

Këto faza janë të shpjeguara në më shumë detale, si më posht.

Si të përdoret ky mjet:

1. Defino Problemin

Ky sektor koncentrohet në analizën e problemit për të siguruar që pytjet korrekte janë duke u parashtruar. Hapat e më poshtëm do t’ju ndihmojnë ta bëni këtë:

• Kontrolloni që ju jeni duke trajtuar problemin, jo simptomet e problemit. Për të bërë këtë, ju pyetni vetën pse problemi ekziton dhe përsëritet deri sa të gjeni rrënjën e tij

• Parashtroni caqet e problemit. Punoni për objektivat që ju duhet t’i arrini dhe detyrimet që ju i operoni.

• Aty ku problemi duket të jetë shumë i madh, ndajeni në pjesë më të vogla. Vazhdoni deri sa secila pjesë është e arritshme në kohën e duhur, ose nevojitet një fushë specifike për ta kryer.

• Përmledhni problemin në një form sa më koncize që është e mundur. Robert W. Olsen sugjeron që mënyra më e mirë për të bërë këtë është që të shkruhen 2 deklarata për problemin dhe të zgjidhet më e mira.

2. Hape mendjën dhe apliko teknikat kreative

Njëherë kur e dini problemin që dëshironi ta zgjidhni, ju jeni gati për të filluar të gjeneroni

zgjidhjet e mundshme. Është shumë sfiduese vetëm ti pranoni idet e para të mira që ju vijnë.

Nëse bëni këtë, ju do t’i humbni zgjidhjet edhe më të mira.

Në këtë fazë të DO IT (Bëje) nuk jemi të interesuar për evaluimin e ideve. Në të kundërtën, ne

jemi duke u munduar të gjenerojmë ide sa më të ndryshme që mundemi. Edhe idet e këqija mund

të jenë rrënjët e ideve të mira. Ju mund të shfrytëzoni gjithë baterinë e teknikës së kreativitetit

për të kërkuar zgjidhjën e mundshme. Secili mjet e ka fuqinë dhe përfitimin e vet, duke u bazuar

në problemin që doni ta zgjidhni. Derisa ju jeni duke gjeneruar zgjidhje, kujtoni që njerzit tjerë

do të kenë perspektiva tjera për problemin, dhe sigurisht që do të jetë e vlefhsme të pyesni për

opinionin e kolegëve tuaj në këtë proces.

15 | P a g e

3. Identifitko zgjidhjën më të mirë

Vetëm në këtë fazë ju zgjidhni idet më të mira që keni gjeneruar. Mund të jetë që ideja me e mirë

është shumë e qartë. Do të ishte e vlefshme të ekzaminohet dhe zhvillohet një numër i ideve para

se të zgjidhni një.

Teknikat e marrjës së vendimeve të mjeteve të mendjës shpjegojnë një rang të përsosur të

teknikës së marrjës së vendimeve. Druri i analizës së vendimeve dhe analiza e fuqisë së fushës

janë veçanërisht të dobishme. Kjo do të ju ndihmoj të vendosni për zgjidhjet e disponueshme për

ju.

Kur ju zgjidhni një zgjidhje, mbajini në mend qëllimet e organizatës suaj. Shpesh marrja e

vendimeve bëhet e lehtë kur ju i dini këto.

4. Transformoni

Pasi që keni indetifikuar problemin dhe krijuar një zgjidhje për te, faza e fundit është të

implementoni këtë zgjidhje. Kjo involvon jo vetëm zhvillimin e një produkti nga ideja juaj, por e

gjithë anën e marketingut si dhe të biznesit. Kjo mund të mer një kohë të gjatë dhe energji të

mjaftueshme.

Shumë njerëz kreativ dështojnë në këtë fazë. Ata do të kenë argëtim duke krijuar produktin e ri,

si dhe shërbimet që mund të jenë paraprakisht shumë më përpara se qka është e disponueshme në

treg. Ata atëherë do të dështojnë ti zhvillojnë ato dhe vështrojnë se si dikush tjetër bën pasuri nga

ideja e tyre pas disa viteve.

Faza e parë në transformimin së idesë është të zhvillojë një plan të veprimeve për transformim.

Kjo mund të qoj deri në krijimin e Biznesit ose Planit të marketingut. Kur njëherë e keni bërë

këtë, puna e implementimit fillon!

DO IT është shkruar nga Robert W Olsen në librin e tij “ Arti i të menduarit kreativ”

Pikat kyçe:

DO IT është një proces i strukturuar i kreativitetit. Duke përdorur DO IT ju siguroni që jeni duke kryer punën esenciale që ndihmon të marim më të mirën nga mjetet e kreativitetit.

Këto hapa janë:

1. Definimi problemit: gjatë kësaj faze ju aplikoni një numër të teknikave të siguroni që ju do të pyetni pytjet e duhura.

2. Hapeni mendjën: këtu ju aplikoni kreativitetin për të gjeneruar sa më shumë përgjigje që është e mundur të pyetjës që ju parashtroni. Në këtë fazë ju nuk i evaluoni përgjigjet.

3. Identifikoni zgjidhjën më të mirë: vetëm në këtë fazë ju selektoni zgjidhjën më të mirë nga pika e 2. Aty ku keni vështërsi në selektimin e ideve, përdorni teknikën formale për të ju ndihmuar.

4. Transformimi: faza finale është të bëni një plan të veprimeve për implementimin e zgjidhjës, dhe ta kryeni ate. Pa implementim, kreativiteti juaj është steril.

16 | P a g e

PROCESI I FUQISHEM I ZGJIDHJËS SE PROBLEVEMEVE TË NDËRLIDHURA – SIMPLEX

Simplex është një mjet kreativiteti i fuqisë idustriale. E zhvilluar nga Min Basadur, mer qasjën e

DO IT deri në një nivel më të sofistikuar.

Më mirë se ta shohësh kreativitetin si një proces të vetmuar, simplex e sheh si një cikël të

vazhdueshëm. Kompletimi dhe implementimi i një cikli të kreativitetit të qon drejt në ciklin

tjetër të përmirësimit kreativ.

Si të përdorni këtë mjet:

Simplex i përdor tetë faza të treguara si në figurë, më posht

Këto shpjegohen:

1. Gjetja e problemit

Shpesh gjetja e drejt e zgjidhjës së problemit është pjesa më e veshtirë e procesit kreativ. Kur përdoni simplex-in, për problemet që ekzistojnë ju keni mundësi për ndryshime dhe përmirësime. Problemet mund të jenë të qarta, ose mund të turren duke përdorur pyetje që ndezin diqka si më posht:

• Qka dëshirojnë konsumatorët që ju të përmirësoni? • Qka do të bëjnë më mirë nëse i kishim ndihmuar? • Kënd tjetër do të mund ta shfrytëzojmë duke përdorur kompetencat kryesore? • Çfar probleme të vogla do të kemi, që mund të rriten në probleme të mëdha? • Çka ngadalson punën tonë ose e bën më të vështirë? çka shpesh dështojmë për ta arritur? • Si mund ta përmirësojmë kualitetin? • Qka bën konkurenca që ne mund ta bëjmë? • Çka është frustruese dhe irituese?

17 | P a g e

Këto pytje kanë të bëjnë me problemet që ekzitojnë tani. Është poashtu e dobishme nëse kishim vështruar se qfar mund të dimë për të ardhmën. Mendoni për qka pret tregu dhe konsumatorët për të ndryshuar gjatë viteve të ardhshme; problemet që ju mund ti keni përgjatë zgjerimit të organizatës; ndryshimet sociale, politike dhe legale që mund të i prekin.

Në këtë fazë ju ndoshta nuk keni informata të mjaftueshmë për të formuluar problemin saktësisht. Mos u brengosni për këtë deri në hapin e 3-të.

2. Gjetja e fakteve

Kjo fazë është për të zbulouar sa më shumë informata lidhur me problemin.

Kjo do të ju jep një njohuri të thellë që ju nevojitet:

• Përdorni idet më të mira që konkuruesit tuaj i kan pasur • Kuptoni nevojat e konsumatorëve në detaje • Keni në mendje qka është provuar më parë • Plotësisht kuptoni proceset, komponentet, shërbimet dhe teknologjitë që mund të ju

nevojiten. • Siguroni që përfitimet e zgjidhjës së problemit do të jenë të vlefshme për përpjekjën që

keni dhënë • Kjo fazë poashtu përfshinë edhe vlerësimin e kualitetit të informatës që ju keni. Këtu është

e vlefshme listimi i supozimeve dhe duke rishiquar se a janë korrekte apo jo

3. Definimi i problemit Derisa të vini në këtë fazë, ju duhet ta dini se qfar është problemi dhe duhet të dini faktet lidhur me problemin. Nga kjo pikë ju duhet të kristalizoni problemin ose problmet që doni ti zgjidhni. Është e rëndësishme të zgjidhni problemin në nivelin e duhur. Nëse bëni pyetje që janë gjithëpërfshirëse, atëherë ju asnjëherë nuk do ti keni burimet për zgjidhjën efektive të problemit. Nëse bëni pyetje që janë shumë “të ngushta “, ju mund të përfundoni me zgjidhjën e siptomeve të problemit, se sa me zgjidhjën e vet problemit.

Min Basadur (i cili krijoj procesin Simplex) sugjeroi përdorimin e pyetjës “Pse?”. Për të përfshirë pyetjën dhe “ çka ju ndal juve?” për ta ngushtuar ate.

Përshembull, nëse problemi është se njëri nga pemët po thahet, pyet “qka po i mban drunjët të shëndetshëm?” . Kjo mund ta zgjeroj pyetjën në “ si mund ta mirëmbajmë kualitetin e mjedisit tonë?”

“çka ju ndal juve?” këtu mund të jetë e pë rshtatshme “nuk di si të kontrollojë smundjën që i bënë drunjët të thahen”

Problemet e mëdha janë normalisht të krijuara nga problemet e vogla. Kjo është faza, gjatë së cilës ju mund të përdorni Drill-Down(Shpimi) teknikën për të i ndarë problemet në komponente më të vogla.

4. Gjetja e Idesë

Faza e radhës është të gjenerojmë sa më shumë ide që është ë mundur. Mënyrat për të bërë këtë vijnë duke pyetur njerzit tjerë për opinionet e tyre, nëpërmes mjeteve të kreativitetit dhe teknikave të mendimit kreativ/lateral të brainstorming-ut.

18 | P a g e

Mos i vlerësoni idet gjatë këtij procesi, në të kundërtën, koncentrohuni në sa më shumë ide që është e mundur. Idet e këqija shpesh nxjerrin ide të mira.

5. Zgjidhja dhe Evaluimi

Kur njëherë ju keni një numër të zgjidhjeve për problmein tuaj, është koha për të zgjedhur më të mirën. Zgjidhja më e mirë mund të jetë e qartë. Nëse jo, atëherë është e rëndësishmë të mendojmë kriterin që do ta përdorim për të zgjidh iden më të mirë.

Teknika e marrjës së vendimeve tregon për një numër të mjeteve dhe metodave për të bërë këtë. Veҫanërisht teknika të mira janë druri i vendimeve, analiza e krahasimit, dhe analiza e rrjetës.

Kur keni zgjidhur një ide, zhvilloni sa më shumë që e keni të mundur. Është esenciale për të evaluar për të parë se a është ë vlefshme për ta përdorur. Është e rëndësishmë që mos të lejoni egon tuaj të ndërhyj në mendjën e shëndosh. Nëse idea juaj nuk jep përfitime atëherë ose shiqoni se a mund të gjeneroni ide të reja ose ristartoni gjithë procesin. Ju mund të humbni shumë kohë duke gjeneruar ide të cilat askush nuk i do.

Ka dy teknika për të bërë këtë. Njëra është “gjashtë kapelat e mendimit” të Edward de Bonos, që është një mjet i përsosur i analizave kualitative. Tjetra është “Analiza e perfitimeve/kostove”, që ju jep një bazë të mirë për vendimet e bazuara financiarisht.

6. Planifikimi

Kur njëherë e keni selektuar idenë, dhe jeni i bindur se kjo ide ia vlen, atëherë është koha ta planifikoni implementimin e saj.

Mënyra më e mirë për të bërë këtë është ta formoni Planin e veprimeve, i cili tregon se kush shtrihet ku, çka, kur, ku, përse dhe si të kryhet puna. Për projekte të mëdha ndoshta mund të ia vlen të përdorën teknika formale të planifikimit.

7. Shitni Iden

Deri në këtë fazë ju mund të keni bërë tërë këtë punë vet ose më një një ekip të vogël. Tani ju do të keni nevoj për të shitur idenë tek njerzit të cilët mund ta mbështetin ate. Ky mund të jetë shefi juaj, banka ose menagjeri ose njerzë tjerë të involvuar në këtë projekt.

Në shitjën e idesë, ju duhet të adresoni jo vetëm praktikën e projektit tuaj, por edhe gjërat si politika e brendhsme e projektit, frikën e fshehur për ndryshim etj.

8. Veprimi

Më në fund, pas çdo kreativiteti dhe pregatitjeje, vijnë veprat! Kjo është pjesa kur e gjithë puna e kujdesëshme paguhet.

Njëherë kur veprimet nisin, kthehuni ne fazën e parë. Gjetja e problemit, për të vazhduar me përmirësimin e idesë suaj.

Libri i Min Basadur-it, “Fuqia e Inovacionit” eksploron këtë proces në më shumë detaje.

Pikat kyçe:

Procesi Simplex është një proces i fuqishëm, një qasje e sofistikuar e krijimit/inovacionit. Është shumë e përshtatshme për projekte dhe organizata të çdo lloji.

Procesi është i përbërë nga 8 cikle. Pas përfundimit të 8 fazave ju e filloni edhe njëherë për të gjet dhe zgjidh një problem tjetër. Kjo ndihmon për të siguruar përmirësimin e vazhdueshëm.

19 | P a g e

Fazat e procesit:

1. Gjetja e problemit

2. Gjetja e fakteve

3. Definimi i problemit

4. Gjetja e idesë

5. Selektimi dhe Evaluimi

6. Planifikimi

7. Shitja e Idesë

8. Veprimi

Duke kaluar nëpër këto faza ju siguroheni që ju i zgjidhni problemet më të rëndësishme me zgjidhjet më të mira për ju. Ky proces ju ndihmon për të qenë intenzivisht kreativ.

20 | P a g e

DITA 2

MJETET PËR TË KUPTUAR SITUATAT KOMPLEKSE

• Nxjerrja maksimale e informative nga faktet- Vlerësimi

• Të kuptuarit e problemit në detaje – Drill-Down

• Identifikimi i shkaqeve të mundshme të problemit – shkaqet dhe diagramet efektive

• Të kuptuarit e mënyrës se si faktorët ndikojnë tek njëri tjetri – Diagrami i Sistemeve

• Analiza e fuqive, dobësive, mundësive, dhe kërcnimeve – SWOT analiza

• Krijimi i parashikimeve

• Metoda e analizës së rrezikut

Nxjerrja maksimale e informative nga faktet – Vlerësimi

Vlerësimi është një teknikë e thjeshtë mirpo e fuqishme për nxjerrjën e shumës maksimale të

informatve prej një fakti të thjeshtë.

Si të përdorët ky mjet:

Duke filluar me faktin, pyetni pyetjën “ E çka?” p.sh cilat janë implikimet e këtij fakti?

Vazhdoni të pyetni derisa ju keni përshkruar të gjitha konkluzionet.

Për shembull

Vlerësimi është teknikë e shfrytëzuar nga planifikuesit ushtarak, kështu që do të marim një

shembull ushtarak:

Fakti: Ka ra shumë shi mbrëmë

E çka?

-toka do të jetë e lagur

E çka?

Do të shëndrohet në baltë shpejt

E çka?

-nëse shumë trupa dhe mjete do të kalojnë këtu pari, lëvizjet progresivisht do të ngadalsohen dhe

do të vështirësohen deri sa toka bëhet edhe me më shumë baltë.

-E çka?

- ku është e mundur, lëvizni nëpër rrugë të asfaltuara. Përndryshe pritni që lëvizjet të jenë shumë

më të ngadalsuara se normalisht.

Derisa me teknikën formale do të ishte e pamundur të vijmë deri te konkludimi. Vlerësimi jep

një platëformë nga e cila ju mund të merni informata shpejtë, në mënyrë efektive dhe serioze.

21 | P a g e

Pikat kyçe:

Duke pyetur “e çka?” vazhdimisht ju ndihmon të nxjerrni informata të rëndësishme të implikuara në fakt.

Të kuptuarit e problemit në detaje – Drill - Down

Drill Down është një teknikë e thjeshtë për të ndarë kompleksitetin e problemit në pjesë më të

vogla.

Si të përdorim këtë mjet:

Për të përdor këtë teknikë, filloni me shënimin e problemit në pjesën e majtë të një flete të

madhe. Pastaj, shkruani posht pikat që bëjnë nivelin tjetër të detajeve për problemin, në anën e

majtë të saj. Këto mund të jenë faktorët që kontribuojnë në problem, informatat e lidhura për te

ose pyetjet e dala nga nga kjo. Ky proces i ndarjës së problemit në komponente quhet “drill

down”(shpimi)

Për të gjitha pikat, përsëritni procesin. Vazhdoni përgjatë këtyre pikave derisa ju plotësisht i

kuptoni faktorët që kontribuojnë në problem. Nëse ju nuk mund ti ndani ato duke përdor

njohuritë që keni, atëherë kryeni qfardo hulumtimi që është i nevojshëm për të kuptuar këtë pikë.

Duke “shpuar” nëpër pyetje ju do të kuptoni më mirë ate. Ky proces ju ndihmon të njoftoni dhe

kuptoni faktorët që kontribuojnë në te. Drill Down ju parashtron lidhjën e informatave që nuk i

keni pasur më parë dhe që kan lidhje me problemin. Poashtu ju tregon saktësisht ku ju nevojitën

informata të më tutjeshme.

Shembull:

Pronari i një klubi të surfing-ut ka ankesa nga antarët për kualitetin e pakëndshëm të ujit të

klubit. Kjo dukej si një problem shumë i madh. Ajo fillon analizën si në figurë:

22 | P a g e

Ajo jep një pikënisje për të filluar me problemin. I nënvizon ku nuk e kupton plotësisht problemin dhe shiqon se ku i duhej hulumtim i më tutjeshëm.

Pikat kyçe:

“Drill Down” ndihmon për të ndar një problem të madh dhe kompleks në komponente më të vogla në mënyrë që të zhvilloni planin për tu mar me këto pjesë. Poashtu ju tregon se cilat pika ju nevojitën për të hulumtuar në më shumë detaje.

Mund të përdorët në kombinim me “teknikën e 5 Pse-ve” për të siguruar që ju e keni hetuar secilin aspekt të problemit në mënyrë sistematike.

23 | P a g e

IDENTIFIKIMI I SHKAQEVE TË MUNDSHME TË PROBLEMIT-DIAGRAMI I SHKAQEVE & EFEKTEVE

Diagrami i shkaqeve dhe efekteve ju ndihmon për të imtësuar shkaqet e problemit. Përfitimi kryesor është se ju shtyen për ti konsideruar më shumë shkaqe të problemit, se sa për ti shqyrtuar ato që janë shumë të qarta.

Kjo qasje kombinon brainstorming-un me përdorimin e hartës së koncepteve.

Diagrami i shkaqeve dhe efekteve është poashtu i njohur si Diagrami i Fishbournit, pasi që diagram i kompletuar mund të duket si skeleti i peshkut.

Si të përdorët ky mjet:

Ndjekni këto hapa për të zgjidhur problemin nëpërmes diagramit të shkaqeve dhe efekteve:

1. Identifikoni problemin:

Përshkruani problemin saktësisht. Aty ku e përshtatshme identifikoni kush është i përfshirë, qka është problemi, dhe kur dhe si është shfaqur. Shkruani problemin në një fletë të madhe në një katrore të vizatuar në pjesën e majtë. Vizatoni një vijë përgjatë faqës horizontalisht. Ky vizatim i cili duket si shpinda e skeletit të peshkut, ju jep hapsirë për të zhvilluar idetë.

2.Përpunoni faktet kryesore të përfshira

Tani identifikoni faktorët që mund të kontribuojnë në problem. Vizatoni linjat e shpindës për çdo faktor dhe etiketoni ato. Këto mund të jenë: njerzit e implikuar në problem, sistemi, paisjet, materialet, faktorët e jashtëm, etj. Mundohuni të vizatoni sa më shumë faktorë që ëshë e mundur. Nëse ju mundoheni për të zgjidhur problemin si pjesë e grupit, atëherë kjo mund të jetë kohë e mirë për një brainstorming.

Duke përdor analogjinë e skeletit të peshkut, këta faktor që i gjeni mund ti shiqoni sikurse ashtin e peshkut.

3. Identifikoni shkaqet e mundshme

Për të gjithë faktorët që i merni në konsideratë në fazën e 2., bëni një brainstorm të shkaqeve të mundshme të problemit që mund të jenë të lidhura me to. Tregoni këto si linja të shkurta që vijnë nga ashti i peshkut. Aty ku shkaku është kompleks, atëherë do të ishtë më së miri ta ndani në nën-shkaqe. Tregoni ashtu që këto linja të vijnë nga secila vijë e shkakut.

4. Analizoni diagramin tuaj:

Deri në këtë fazë, ju duhet ta keni një diagram që i tregoni të gjitha shkaqet që ju mund ti mendoni për problemin. Duke u varur nga kompleksiteti dhe rëndësia e problemit, ju tani mund të hetoni shkaqet tjera me rëndësi. Kjo do të mund të përfshijë kryerjën e studimeve, anketave, hulumtimeve tjera. Kjo do të dizajnohet ashtu që ti tregoj se a janë korrekt apo jo vlerësimet tuaja.

Shembull:

Ky shembull tregon diagramin e Shkaqeve dhe Efektit, të vizatuar nga një menaxher i cili ka probleme në lidhje me kooperimin e një dege të bankës:

24 | P a g e

Example:

Nëse menaxheri nuk e ka menduar mirë problemin, ai do të ishte ballafaquar me problemin duke menduar se njerzit nuk janë kooperativ.

Në të kundërtën ai kishte menduar se qasja më e mirë do të ishte, ta aranzhoj një takim me menaxherin e bankës. Kjo do të i mundësoj atij ta takoj menaxherin shkurt, dhe bisedoj me te për çdo problem që ishte duke e ballafaquar.

Pikat Kyçe

Analiza e shkaqeve dhe efektit (ose analiza e ashtit të peshkut/Fishbone Analysis) jep strukturën për ti menduar të gjitha shkaqet e problemit. Kjo ndihmon për të kryer një analizë të detajuar të situatës.

25 | P a g e

TË KUPTUARIT E MËNYRËS SE SI FAKTORËT NDIKOJNË TE NJËRI TJETRI –DIAGRAMI I SISTEMIT

Diagram i sistemit është një mjet i fuqishëm që ndihmon për të kuptuar se si punon një sistem

kompleks . sistemet e analizuara mund të jenë nga biznesi, e deri te modelet biologjike të

popullatës, e tek ndikimi i polisave sociale, etj.

Diagramet e sistemit pjesërisht të ndihmojnë në paraqitjën e efektit të një faktori në gjërat tjera.

Ato janë mjete të shkëlqyeshme për të treguar ndikimet afatgjate të një ndryshimi.

Me rëndësi, një diagram i mirë i sistemit do të tregoj se si ndrimi i një faktori mund të ushqej

përgjigjën ndaj vet atij faktori.

Vizatimi i një diagrami të sistemit është mënyrë e mirë për të filluar ndërtimin e një modeli

kopjuterik. Kjo teknikë ju ndihmon të takoni strukturën e sistemit që modelohet. Tregon faktorët

dhe lidhjet që janë të rëndësishme dhe ndihmon për të filluar numërimin e lidhjeve ndërmjet

faktorëve.

Si të përdorët ky mjet:

Lidhjet ndërmjet faktorëve:

Në zemrën e përdorimit të diagrameve të sistemit është idea e lidhjës së faktorëve për të treguar ndërlidhjen ndërmjet tyre.

Për shembull, një kompani mund të lidh faktorët e kualitetit të produktit dhe kënaqësin e konsumatorëve. Është menduar se duke u përmirësuar kualiteti i të mirave/produktit, atëherë edhe lumturia e konsumatorit do të përmirësohet. Ne mund ta tregojmë këtë me një shigjet që i lidh këta dy faktorë:

Lidhja në mes dy faktorëve

S-ja tregon që faktorët lëvizin në mënyrë të njejtë-përgjatë përmirësimit të kualitetit edhe kënaqësisë së konsumatorëve. Kjo shigjet tregon drejtimin e lidhjes: rritja e lumturisë së konsumatorit nuk do të thotë rritja e kualitetit të së mirës!

Kjo ndërlidhje punon edhe në mënyrë tjetër. Kompania mund ta lidhe çmimin me përceptimin e konsumatorëve për vlerën e mirë të produkteve të kompanisë. Kjo është e treguar më posht:

Lidhja e kundërt ndërmjet dy faktorëve

26 | P a g e

O-ja paraqet lidhjën që punon në drejtim të kundërt: në këtë rast nëse e rrit çmimin, përceptimi i konsumatorëve për vlerën e mirë zvogëlohet.

Reagimet unazore:

Reagimi (Feedback) është një koncept i rëndësishëm në përdorimin e diagramit të sistemeve-në shumë raste ndrimi i një faktori do të ketë ndikim në faktorin tjetër, i cili pastaj do të ndikoj sërish tek i pari.

Feedback-u ose do të zvogëloj ndikimin e ndryshimit ose do të zmadhoj ate.

Unazat balansuese:

Aty ku feedback-u zvogëlon ndikimin e ndryshimit, këtë e quajmë unazë balansuese. Shëmbulli i më poshtëm tregon një rast të unazës balansuese, ku një kompani e shërbimeve nën-burimore tenton ta rris kualitetin:

:

Në këtë situatë, përmirësimi i kualitetit të qon tek knaqësia e konsumatorëve, e cila të qon tek rritja e kërkesës së shërbimi të kompanisë. Në tentimin për ti takuar këto kërkesa, kompania ka më pak kohë për ti përkushtuar konsumatorëve individual, gjë e cila zvogëlon aftësinë për të përmirësuar më tutje kualitetin.

Vërej një shigjet rrethore në mes të unazës. Kjo tregon në cilin drejtim unaza është duke vepruar. Në diagrame komplekse me më shumë unaza, kjo shigjetë do të ishte etiketuar dhe do ti indentifikojë unazat.

Grafiku i më poshtëm paraqet se si kualitetin e shërbimit do të mund të ndryshoj varësisht nga koha:

27 | P a g e

Unazat e përforcuara:

Aty ku reagimet rrisin ndikimin e ndryshimit, këtë e quajmë unazë përforëcuese. Shembulli i treguar më posht paraqet një rast ku një teatër është duke tentuar ta përmirësoj profitabilitetin duke investuar më shumë në produksion.

Sa më shumë investim bëhet në produksion, teatri është i aftë të paraqet më shume shfaqje të thjeshta me aktor të famshëm. Shfaqjet e mira do të sjellin rishkrime më të mira, dhe për ate edhe tiketa të shitura më shumë. Kjo to të sjellte porfitabilitet më të madh dhe më shumë të holla për të investuar në produksionet e ardhshme.

Një grafik tregon se si shitja e tiketave varet nga koha:

28 | P a g e

Kjo tregon se si investimi rritet me kalimin e kohës. Po ashtu i injoron disa fakte të rëndësishme: së pari se është një numër i caktuar i ulseve në teatër, dhe e dyta se faktorët e jashtëm siç janë konkurrenca dhe përmbushja e tregut më në fund do të limitoj rritjën. Në diagramin e sistemit që tregon se si operon teatri, këta faktorë do të shfaqeshin si unaza balansuese që ndikojnë në unazën përforcuese.

Faktorët e jashtëm:

Diagrami i sistemit që kemi shiquar deri më tani, plotësisht e injoron ndikimin e këtyre faktorëve në te.

Në shembullin e unazës balancuese ne kemi besuar se kërkesa është rritur sa më shumë që konsumatorët bëhen të kënaqur. Në realitet kërkesa është shumë e mundur të ndikohet nga situata e ekonomisë. Kjo është e paraqitur në diagramin e modifikuar më poshtë:

29 | P a g e

Këtu paraqitet një faktor i jashtëm i etiketuar si ndërlidhje e shigjetës e drejtuar në pjesën e duhur të diagramit të sistemit.

Vrimat:

Në shembullin e unazës përforcuese ne kemi lidhur shitjën e ulseve të teatrit me investimin në produksion. Çka nuk kishim mundur ta ndërtojm në model është fakti se ka numër të limituar të ulseve.

Në mënyrë të pashmangshme kjo kap shitjën e tiketave përderisa teatri seriozisht i mërzit konsumatorët nëse shesin më shumë tiketa se sa ka ulëse.

Në ndërtojmë këtë model me iden e Vrimës. Ka vrima ndërmjet numrit të ulseve (një faktor i jashtëm që kemi, por të cilin ende nuk e kemi ndërtuar në model), dhe numrin e ulseve të përdorura(shitura)

Sa më shumë që shet bileta teatri aq më shumë zvogëlohet vrima. Në një pikë të veҫant nuk do të mund të shet më bileta. Rritjet në investime më shumë se kjo pikë mund të mos rezultojnë më në profit.

Këtë e paraqesim duke ndryshuar diagramin, për ti paraqitur faktorët e jashtëm si dhe limitin e numrit të ulseve dhe poashtu paraqitur vrimën:

30 | P a g e

Kur ulset shiten, p.sh kur ka ulse të lira-ulse të shitura = 0, atëherë profiti nuk do të rritej më shumë përveq nësë faktorë tjerë vendosën në sistem.

Keni në mendje që është shumë e rëndësishme ta keni definicionin korekt të vrimës për modelin tuaj.

Vonesa:

Ndikimi i vonesës është fusha e fundit kur duhet të marim në konsiderim diagramin e sistemit.

Në mënyrë ideale, kur kishim bërë ndryshim në sistem automatikisht do të ndrohej sistemi në gjendjën përkatëse. Në realitet gjithmonë ka vonesë para se të përshtaten faktorët, atherë kur bëhet ndryshimi. Kjo vonesë mund të ndodh në sistemin mekanik, thjeshtë si rezultat i inercionit dhe fërkimit. Në sistemin njërzor do ndodh kur njerzit marrin kohë për të komunikuar, kur marrin kohë për t’u adaptuar në idejat e reja dhe implementimin e ndryshimit.

Ne mund ta paraqesim këtë vonesë në një model të thjeshtë duke përdor Antilopët dhe Getopardë. Sa më shumë rritet numri i antilopëve, më shumë ushqim ka për getopardë. Më shumë getopardë do të mbijetojnë dhe do të ken mundësi të kultivohen.

Një pjesë e vonesës brenda sistemit jipet me gjatësinë e kohës që mer për një getopard për të lindur dhe rritur. Pjesa tjetër paraqitet kur getopardët pa ushqim marrin kohë të vdesin.

Reagimi ndodh kur getopardët vrasin antilopët. Sa më i madh numri i getopardëve aq më i madh ndikimi i popullimit të antilopëve.

31 | P a g e

Sistemi i mëposhtëm tregon këtë:

Keni në mendje dy vijat që tregojnë lidhjën ndërmjet antilopëve dhe getopardëve. Kjo tregon se një formë e vonesës ndikon në ndryshimin e ndërlidhjës së faktorëve tjerë.

Nëse nuk kishte pasur vonesë brenda sistemit, do të kishim shiquar një grafik më numër të getopardëve në varësi me kohën:

Këtu ndryshimet do ishin të menjëhershme. Çdo ndryshim në popullimin e antilopëve do të përshtatej menjëherë me popullimin e getopardëve. Getopardët shtesë do ti hanin antilopët shtesë, dhe pastaj të vdesin njekohësisht.

Vonesa në sistem ndikon të sillet sistemi në një mënyrë tjetër:

• Së pari, popullimi i getopardëve do të merr kohë të rritej

• Dhe së dyti, popullimi i madh i getopardëve do të vazhdoj të ushqehej përderisa ushqimi do të filloj të paksohej.

• Ky numër i getopardëve do të ndikoj në reduktimin e madh të antilopëve

32 | P a g e

• Atëherë kjo do të qoj në qarrje te popullataës së getopardëve përgjatë mungesës së ushqimit të tyre

• Popullimi i anilopëve do të përmirësohej pasi që do të ketë më pak getopard që cenojnë numrin e tyre

Nëse asgjë tjetër nuk ka ndikim në sistem, atëherë numri i getopardëve mund të oscilojë si më poshtë:

Kjo ndodh përderisa popullimi i getopardëve vazhdimisht përshtatet, së pari në rritje pastaj në rrënje. Në këtë sistem, sa më shumë që mer kohë për getopardet të lindin dhe pastaj vdesin nga uria – p.sh. sa më shume ka vonesë- më shumë do të ketë ndryshime në popullimin e tyre.

Përmirësimi i modelit të sistemit:

Modelet që kemi shiquar deri më tani, kanë qenë të thjeshta – kan injoruar shumë ndikime. Për shembull, në modelin e antilopëve dhe getopardëve, ne kemi injoruar ndikimin e smundjeve, thatësirës, aktivitetit human, etj.

Ne përmirësojmë modelin duke ndërtuar sa më shumë faktorë të jashtëm që mundemi. Ne pastaj mundemi të thjeshtësojmë ato duke eliminuar këta faktorë qe kan ndikim të papërfillshëm.

Faktorët e jashtëm mund të jenë:

• Natyral-koha, resurset natyrale, sëmundjet, ndryshimet e mjedisit etj.

• Tekonologjike- teknologjitë e reja, ndryshimet në teknologji, etj.

• Humane- psikologjike, emocionale, ambicioze, pritjet etj.

• Politike: ideologjitë, korrupsioni, efektiviteti, interesi, etj.

• Sociale – vlerat, inercioni social, traditat, filozofitë, etj.

• Financiare – gjendja e ekonomisë, kapitlai i disponueshëm etj.

• E të tjera.

33 | P a g e

Përfundimisht ju mund të përfundoni me një model të përbërë nga një numër i unazave përforëcuese, unazave balansuese, dhe faktorëve të jashtëm. Shembulli i paraqitur më posht tregon për një diagram më të sofistikuar të sistemit për antilopë dhe getopard:

Keni në mendje se ky diagram është një shembull dhe jo domësdoshmërisht reflekton se si popullimi i antilopëve dhe getopardëve operon në jetë reale.

Diagram i sistemeve si bazë e modeleve kopjuterike:

Njëherë kur keni formuar nje lidhje ndërmjet faktorëve në diagramin tuaj, ju mund të shiqoni se ku mund ti vendosni numrin e ndërlidhjëve. Në shembullin e lartëpërmendur ju mund të gjeni se thatësira përgjysmon numrin e barit që është i disponueshëm për antilopë, dhe se popullimi i antilopëve zvogëlohet për një të tretën.

Ju mund të ndërtoni këtë ndërllidhje në një model kopjuterik. Një metodë e dobishme për të filluar këtë është të ndërtohet modeli së pari në një fletë të madhe.

Ju mund ta përdorni këtë model për të bërë parashikime duke ndryshuar faktorët në te. Kjo do të mundësoj të vlerësoni ndikimin në sistemin tuaj nga faktorët e jashtëm, dhe të hulumtoni efektin e ndryshimit të bërë brenda sistemit.

Pikat kyçe:

Diagram i sistemeve ju lejon juve të modeloni në atë mënyrë ashtu si kopleksiteti i sistemit. Ju lejon të mendoni për mënyrën në të cilën faktorët përbrenda sistemit bashkëveprojnë dhe ushqejnë njëra tjetrën.

Ju do të ishit në gjendje të analizoni:

• Si janë faktorët e ndërlidhur, dhe se si një faktor do të ndryshoj kur më parë ka ndryshuar

• Se si faktorët mund të reagojnë ose në unazat balansuese ose në ato përforcuese

• Se si faktorët e jashtëm ndikojnë në sistem

• Se si vrimat operojnë

34 | P a g e

• Se si vonesa ka ndikim në sistem

• Të gjithë kompleksitetin e sistemit

Analiza e fuqive, dobësive, mundësive dhe kërcnimeve-SWOT analiza

SWOT analiza është një teknikë e fuqishme për kuptimin e fuqive dhe dobësive si dhe rishiqimi

tek mundësitë dhe kërcënimet me të cilat ballafaqoheni.

Nëse përdoret në kontekstin biznesor, ju ndihmon për të gdhendur një vend të qëndrueshëm në

treg. Nëse përdoret në kontekstin personal, ju ndihmon të zhvilloni karierën tuaj në mënyrë që të

mër avantazh nga talentet, aftësitë dhe mundësitë që keni.

Analiza e SWOT-it

Qka e bënë SWOT-in të fuqishëm është se mund të ju ndihmoj të zbuloni mundësitë që janë mirë të parashtuara për shfrytëzim. Dhe duke kuptuar dobësitë e biznesit tuaj, ju mund të menaxhoni dhe eliminoni kërcënimet që në të kundërtën nuk do të kishit mundur të i vëreni.

Më shumë se kaq, duke shiquar tek vetvetja dhe konkurrenca juaj gjatë përdorimit të SWOT-it, ju mund të filloni ta mjeshtëroni strategjinë që ju ndihmon për të dalluar vetvetën nga konkurrenca juaj, që në mënyrë të suksesshme të konkuroni në treg.

Si të përdorni këtë mjet:

Për të kryer një SWOT analizë, përgjigjuni pyetjeve në vijim:

Fuqitë:

• Ҫfar përparësi ka kompania juaj?

• Çka mund të bëni më mirë se tjerët?

• Në çfar burime unike dhe me çmim të ulët keni qasje?

• Çka shohin njërzit në treg, si fuqi tuajën?

• Çfar faktorë nënkuptojnë se ju”merrni shitjet:

Konsideroni këtë formë si një perspektiv të brendshme, dhe nga këndvështrimi i konsumatorëve dhe njerzve në treg. Bëhuni real: është shumë e lehtë të jeni viktimë e “sindromit, nuk është shpikur këtu” (nëse keni vështërsi me këtë, provoni të shkruani një listë të karakteristikave tuaja. Disa nga këto shpresojmë të jenë fuqi!)

Në vështrimin e fuqive tuaja, mendoni ato në lidhje me konkurencën që keni- për shembull, nëse krejt konkurenca juaj shërben një produkt të kualitetit të lartë, atëherë produkti i kualitetit të lartë nuk është fuqi në treg, është një nevojë.

Dobësitë:

• Çka mund të përmirësoni?

• Çka duhet të evitoni?

• Çka shohin njërzit në tregun tuaj si dobësi?

35 | P a g e

• Çfar faktorë ju humbin shitjet?

Edhe njëherë, konsideroni këtë formë si bazë të jashtme dhe të brendshme: a i perceptojnë njerzit tjerë dobësitë që ju nuk i shihni? A është konkurenca juaj më e mirë se ju? Është më së miri të jeni real tani, dhe ballafaqoni me çfardo të vërteta të pakëndshme.

Mundësitë:

• Çfar mundësi të mira jeni duke i ballafaquar

• Për cilat trende interesante ju jeni i vetëdijshëm?

Mundësi të dobishme mund të jenë:

• Ndryshimet në shkallë të ulët dhe të gjërë të ndryshimeve teknologjike dhe të tregut

• Ndryshimet në polisat e qeverisë, që kanë të bëjnë me fushën tuaj

• Ndryshimet në modelet sociale, profilet popullatës, ndryshimet e jetesës, etj.

Një qasje e dobishme për gjetjën e mundësive është të shiqohet në fuqitë e juaja dhe pyetni vetvetën se a hapin këto ndonjë mundësi.

Për ndryshim, shiqoni tek dobësitë e juaja dhe pyetni vetvetën se a mund të krijoni mundësi duke i eliminuar ato.

Kërcënimet:

• Me çfar pengesa ju ballafaqoheni?

• Çka është duke bërë konkurenca juaj, për çka ju duhet të brengoseni?

• A janë duke u ndryshuar specifikat për punën, produktin dhe shërbimet që ju bëni?

• A është dukë e kërcnuar ndryshimi i teknologjisë pozitën e juaj?

• A keni borxh ose problem me qarkullim të parasë?

• A mund ta kërcnojë njëra nga dobësitë biznesin tuaj?

Duke kryer këtë analizë, shpesh do të ndriqoni- aspektin e çfarë duhet të ndërmeret dhe duke vendosur problemet në perspektivë.

Fuqitë dhe dobësitë janë shpesh faktorë të brendshëm të organizatës. Mundësitë dhe kërcnimet shpesh ndërlidhen me faktorë të jashtëm. Për këtë arsye SWOT analiza është shpesh e quajtur Analiza e Brendshme-Jashtme si dhe matrica e SWOT-it nganjëherë quhet Mjeti i Analizës Matricore.

Ju poashtu mund të aplikoni SWOT-in tek konkurenca juaj. Duke e bërë këtë, ju do të filloni të shifni se si dhe me kënd jeni në konkurencë.

36 | P a g e

Ndihmë:

SWOT-i mund të përdorët në dy mënyra- si një akullthyes, duke ndihmuar njëerzit ta formulojnë strategjinë e vërjës së topit në lojë (“kick off” strategy), ose në një mënyrë më të sofistikuar si një mjet për strategji serioze. Nëse e përdorni si një mjet për strategji serioze, sigurohuni të jeni rigoroz në mënyrën se si e aplikoni:

• Pranoni vetëm deklarata precise, të vërtetueshme (“avantazhi i kostit të $ 10/ton në burimin e lëndës së parë”, se sa “ vlera e mirë e parave”)

• Në mënyrë të pamëshirshme reduktoni listën e faktorëve dhe jepni prioritetet faktorëve, që të kaloni kohën duke menduar për faktorët që kan më shumë rëndësi

• Sigurohuni që opcionet e gjeneruara janë përkujdesur deri në fazat e më vonshme të procesit të formimit të strategjisë.

• Aplikoni ate në nivelin e duhur-për shembull, në një produkt ose linjë te prodhimit, se sa tek e gjithë prodhimi i kompanisë

• Pasuroi me mjete tjera që gjenerojnë opcione- asnjëra nuk është plotësisht e kuptueshme

Shembull:

Fillimi i një biznesi konsulentësh, mund ta vizatoj këtë matricë të SWOT-it

Fuqitë:

• Në mund të përgjigjemi shumë shpejtë pasi që nuk kemi nevojë për aprovim nga menaxhimi i lartë

• Ne mund të japim kujdes të veçantë konsumatorëve, pasi sasia e vogël e punës që kemi, nënkupton me shumë kohë për ti përkushtuar klientëve.

• Konsulenti jonë kryesor ka reputacion të fuqishëm ë treg

• Ne ndryshojmë drejtimin shpejt, nëse qasja jonë nuk është duke funksionuar

• Kemi pak ngarkesa, kështu që mund ti ofrojmë vlera të mira konsumatorëve

Dobësitë:

• Kompania jonë nuk ka prezencë në treg dhe nuk ka reputacion

• Kemi pak staf dhe aftësi të cekta në shumë fusha

• Jemi të ndjeshëm për të mbështetur stafin i cili sëmuhet, largohet etj.

• Qarkullimi jonë i parasë do të jetë i dyshimtë në fazat e hershme

37 | P a g e

Mundësitë:

• Sektori i biznesit tonë është në zgjerim e sipër, me shumë mundësi suksesi në të ardhmen

• Këshilli lokal dëshiron ti inkurajoj bizneset lokale me punë aty ku është e mundur

• Konkurenca jonë mund të jetë e ngadalshme për tu adoptuar me teknologjitë e reja

Kërcenimet:

• A do ta ndryshoj zhvillimi i teknologjisë tregun tonë jashtë mundësive për tu adoptuar

• Një ndryshim i vogël në fokusin e konkurencës sonë mund të fshijë gjithë pozitën që kemi arritur në treg.

Ku konsulenca mund të vendos të specializohej në përgjigje të shpejt, një vlerë e mirë për bizneset lokale. Marketingu do të zbatohej në publikimet lokale për të marr prezencën më të mirë të mundhsme të buxhetit reklamues. Konsulenca duhet të jetë në hap me kohën, me ndryshimet teknologjike aty ku është e mundur.

Ju mund të vëreni këtë analizë në diagramin në formatin e më poshtëm.

Pikat Kyçe:

SWOT Analiza është një platform e thjeshtë po shumë e fuqishme për analizën e fuqive, dobësive, mundësive dhe kërcnimeve të kompanisë suaj. Kjo ju ndihmon për tu fokusuar në fuqi,

38 | P a g e

minimizoni kërcnimet, dhe të merni avantazhin më të madh të mundësive që janë të disponueshme për ju.

Kjo është njëra nga 27 strategjitë biznesore dhe personale te provokimet e të menduarit.

Krijimi i parashikimeve me SPREADSHEET (fletushkë tabelare)

Parashikimi i qarkullimit të parasë, ju ndihmon për të ndërtuar një model të mënyrës në të cilën

paraja qarkullon përbrenda projektit ose organizatës. Ato ju ndihmojnë të parashkoni se shitjet

ose të ardhurat të cilat i parashikoni do të mbulojnë koston e operimeve. Ato poashtu ju lejojnë të

analizoni se a do të jetë projekti mjaftueshëm dhe profitabil për ti arsyetuar përpjekjet që ju i

bëni.

Parashikimet e qarkullimit të parasë mund poashtu të jenë të dobishme për analizën e financave

personale. Kjo është e dobishme kur ju jeni duke i mar disa vendime të vështira financiare.

Duke bërë parashikime të qarkullimit të parasë në një spreadsheet(tabelë), ju mund të hulumtoni

ndikimin e faktorëve që hyjnë në ndryshimin e parashikimeve. Nëse keni strukturuar

spreadsheet-in atëherë ju mund të vëreni pak ose shumë efektin e ndryshimeve që mund të keni.

39 | P a g e

Normalisht qarkullimi i parasë strukturohet në një mënyrë standarde, e cila është e shpejguar më posht. Edhe disa lloje tjera mund të zbahtohen me përdorimin e tabelave. Një mënyrë e mirë për ti strukturuar ato, është që së pari ti analizoni sistemin i cili është duke u analizuar me diagramin e sistemeve. Ky diagram i sistemeve do ta tregoj nëdrlidhjën ndërmjet faktorëve. Atëherë ju mund ti përcaktoni sasinë e këtyre lidhjeve dhe ndërtoni një model bazuar në to. Struktura e modelit varet nga sistemi i cili modelohet.

Si të përdoret ky mjet:

Ne bëjmë strukturën e qarkullimit të parasë në formë të tabelës. Në tabelë kemi kolonat për secilën period(normalisht muaj)përbrenda parashikimit. Rreshtat tregojnë lëvizjet individuale të parasë siç janë shitjet e produktit, kosto e produkteve dhe shpenzimet tjera në veçanti.

Ne krijojmë tablën për parashikim në tri periudha. Shiqoni shembullin e më poshtëm:

1. Krijoni titullin e kolonës:

Vendosni periudhën kohore nëpër të cilën dëshironi të bëni parashikimin, dhe gjatësinë e periudhave brenda saj. Parashikimi tipik do të zgjat 1 ose 2 vite, me periudha mujore.

Kjo do të ju jap një titull të kolonës, për shembull, lëvizja e parasë, janarë, shkurt, mars, prill, etj.

2. Ndërtoni titujt e rreshatve në 3 grupe kryesore:

• Të ardhurat

Këto rreshta paraqesin të ardhurat e pritura përgjatë periodave. Vendosni një rresht të veçantë për çdo burim të të ardhurave. Shembujt mund të jenë:

• Shitjet e ABC produktit

• Shitjet e BCD shërbimit

• Të ardhurat nga investimet

• Etj.

Aty ku kostot e operimeve janë drejtpërdrejtë të varura në shumën e shitur, ju mund të vendosni të largoni koston direkte të shitjeve të bëra brenda grupit të rreshtave. Në fund të grupit vendosni subtotalin e grupit.

• Të dalurat

Këto rreshta tregojnë të gjitha kostot e juaja, të përshkruara nga tipi i kostos. Shembull mund të jetë:

• Pagat e stafit

• Taxat

• Gjërat stacionare

• Telefoni

• Etj.

40 | P a g e

Vendosni një subtotal në fund të këtij grupi

• Totali:

Ky rresht tregon totalin e të ardhurave minus totali i rreshtave që paraqesin të dalurat për muajin. Kjo tregon profitin ose humbjën e muajit.

Posht kësaj, vendosni një total. Në këtë rresht shtoni profitin dhe humbjën për atë periudhë, tregon pozitën financiare tuajën në fund të periudhës.

3. Vlerat e përafërta

Deri më tani, ju duhet të keni një tabelë të shënuar me kolona dhe tituj të rreshtave. Tani mbushni vlerat në celulat e tabelës suaj. Një mënyrë e lehtë për të bërë këtë është të mbushni kolonën e parë, e pastaj të përdorni funksionin në excel “fill….right” për të kopjuar vlerat përgjatë, dhe ti përshtatni vlerat në kolonat tjera.

Kur filloni projektimet për shitje të një biznesi të ri, keni në mendje që ju nuk do të shitni aq shumë derisa konsumatorët nuk i shihni duke përmendur biznesin tuaj për disa herë(6 ose 7 herë). Përafrimet tuaja për shitje do të jenë shumë më të disponueshme nëse i bazoni ose në të ardhurat e viteve të kaluara, testet e marketingut ose në kualitetin e mirë të hulumtimit të tregut.

Kur jeni duke shkruar vlerat për kosto, mundohuni aty ku është e mundur të vendosni edhe projeksione të kosotve të vitit të kaluar, nëse nuk është e mundur, vendosni vlerat e përafërta tuajat në kuotat e çmimeve reale. Kjo i mundëson vlerat e përafërta të jenë sa më realistike që është e mundur.

4. Llogaritni

Në pakot e tabelave më moderne kjo do të ndodhte automatikisht, duke ju jap totalet ashtu si është diskutuar në pjesën e dytë. Ashtu si i shënoni të dhënat dhe i ndryshoni vlerat e celulave brenda tabelës, ju duhet të vëreni se totalet periodike dhe totali kryesor ndërohet njëkohësisht.

Parashikimi i qarkullimit të parave është një teknikë e thjeshtë për të shiquar rrezikshmëirn e projektit. Analiza e kostos/përfitimit është diqka tjetër. Këto janë teknika të mira për marrjën e vendimeve që përfshijnë shuma të vogla të parave. Kur shuma të mëdha janë të përfshira(për shembull, transakcionet e tregjeve financiare), evaluimet e projekteve mund të bëhen komplekse dhe art i sofistikuar, që i përdor më shumë teknikat formale. Fundamentet e kësaj janë të shpjeguara në parimet e Korporatave Financiare nga Richard Brealey dhe Stewart Myers.

Shembull:

Një entuziast i motorrëve ka vendosur që dëshiron të ngrit një kompani për qiranë e motorëve. Ai i ka hulumtuar shpenzimet për ngritjën e kësaj kompanie dhe ka llogaritur numrin e javëve të qirrasë që mund të shes përgjatë vitit. Vëreni se ai ka qenë shumë optimist duke shpresuar për të shitur gjatë gjith javëve përgjatë sezonës nga korriku dhe gushti. Ai do të jepte çmimin e njejtë sikurse konkurrenca e tij përgjatë festave. Ai e bën parashikimin e qarkullimit të parasë kështu:

Edhe pse skema e biznesit që ai dëshiron ta ngrit do të kthehej në një profit të vogël ndër 10 000 $ në fund të vitit, ai do të jetë në rrezik për 18000 $ në fund të marsit. Përveq nëse ka këtë shumë

41 | P a g e

të të hollave të ruajtura, ose do të rregulloj marrjën e një huaje, që tregon që modeli i propozuar i biznesit të tij nuk është i realizueshëm.

Ai sapo ka kursyer shumë kohë, para dhe stres duke përdorur parashikimin e qarkullimit të parasë.

Pikat kyce:

Parashikimet e qarkullimit të parasë janë mjete të rëndësishme për hulumtimin se a është një biznes i realizueshëm apo jo. Ato ju lejojnë juve të eksperimentoni me ndryshimin e faktorëve, dhe të vështrosh ndikimin që ky ndryshim do të ketë. Tabelat janë të paçmueshme për parashikimin e qarkullimit të parasë.

Ne mund të ngrisim parashikimin e qarkullimit të parasë në këto faza:

1. Duke vendos titujt e kolonave për periudha (normalisht muaj) përgjatë parashikimit.

2. Duke krijuar tre grupe kryesore të rreshtave

• Rreshtin e të ardhurave, së bashku me subtotal

• Rreshtin e shpenzimeve, me subtotal

• Periudhën totale dhe totalin rrjedhës

3. Futja e vlerave nëpër celula: idealisht ju duhet ta formoni këtë duke futur të dhëna reale, ose nga informatat e hulumtimit të tregut formal. Nëse kjo nuk është e mundur, atëherë ju do të duhej të shfrytëzoni vlerat më të përafërta që mund ti keni.

4. Llogaritja

METODA E ANALIZËS SË RREZIKUT

Gati gjithqka që bëjmë në botën e biznesit përfshinë një lloj rreziku: ndryshon zakoni i

konsumatorëve, konkurrenca e re paraqitet, faktorët jasht kontrollit tuaj mund ta vonojnë

projektin etj.. Mirpo analiza e rrezikut formal dhe menaxherial mund të ju ndihmoj për ti

vlerësuar këto rreziqe dhe për të vendosur qfar veprime të ndërmerni për ti minimizuar pengesat

e planeve tuaja. Ato poashtu do të ju ndihmojnë për të vendosur se strategjitë që i përdoni për të

kontrolluar rrezikun a janë kost-efektive apo jo.

Si të përdorni këtë mjet:

Këtu ne definojmë ”shtrirjën e përceptuar e humbjës së mundur”. Njerëz të ndryshëm do të kishin vështrime të ndryshme të ndikimit të rrezikut-qka mund të jetë një rrezik i vogël për një person, mund të ja shkatëroj mjetet e jetesës personit tjetër.

Një mënyre e numërimit të riskut është të llogaritet vlera e tij si:

Rreziku= probabiliteti i ngjarjës X kosto e ngjarjës

Duke bërë këtë, ju i lejoni juve të krahasoni rrezikun objektivisht. Kjo qasje formalisht përdorët në marrjën e vendimeve me “Drurin e Vendimeve”

Për të ndërmar një analizë të riskut, ndjekni këto hapa:

42 | P a g e

1. Identifikoni kërcnimet:

Faza e parë e analizës së rrezikut është ti identifikoni kërcnimet që ju i ballafaqoni. Kërcnimet mund të jenë

*Humane-prej individëve deri tek organizatat, sëmundjet, vdekja etj.

* Operacionale – nga përqarja e operimeve, humbja e qasjës tek asetet kryesore, dështimet në furnizim etj.

• Reputacionale- nga humbja e partnerit të biznesit ose punëtorit të mirë deri tek reputacioni në treg.

• Procedurale- nga dështimet në kontabilitet, sistemit të brendshëm, kontrollës, organizimit, mashtrimit, etj.

• Projekte-risku i punëve që marrin shumë kohë, produkteve të pamjaftueshme, shërbimeve kualitetit, etj.

• Financiare- dështimi i biznesit, tregu i letrave me vlerë, interesi, pa punësia, etj.

• Teknike- përparimet në teknologji, dështimet teknike, etj

• Natyrale- kërcnimet nga koha, katastrofave natyrore, aksidenteve, sëmundjeve, etj.

• Politike- ndryshimet në taksa, opinioni publik, politikat e qeverisë, influenca e jashtme etj.

• Tjerat- analiza e pesë forcave të Preterit do të mund të ju ndihmoje ti identifikoni rreziqet tjera.

Kjo analizë e kërcnimeve është e rëndësishme pasi që është shumë ë lehtë për ti rishiquar kërcnimet më të rëndësishme. Një mënyre për ti kapur ato është të përdonri një numër për qasjet e ndryshme:

• Së pari, shkoni përgjatë listës e lartë përmendur, për të gjet se a aplikohet ndonjëra

• E dyta, mendoni për sistemin, organizimin ose strukturën që ju operoni, dhe analizoni rrezikun e secilës nga këto pjesë

• Shiqoni nëse ka dobësi brenda këtyre sistemeve dhe strukturave

• Pyetni njerzit tjerë, që mund të ken perspektiva tjera

2. Vlerësoni rrezikun:

Kur njëherë i keni identifikuar kërcnimet që ju i ballafaqoni, hapi tjetër është të punoni më gjasat e kërcnimeve që mund të realizohen dhe të vlerësoni ndikimin.

Njëra nga qasjet është të bëni përafërimin e probabilitetit të ngjarjës që ndodh dhe të shumëzoni këtë me shumën që do të ju kushtoj për ti rregulluar gjërat nëse kishte ndodhur diqka. Kjo ju jap vlerën e riskut.

43 | P a g e

3. Menaxhimi i rrezikut

Kur njëherë keni kuptuar vlerat e rrezikut me të cilin ju ballafaqoheni, ju mund të filloni të kërkoni mënyra për menaxhimin e këtyre vlerave. Kur jeni duke bërë këtë është ë rëndësishme të zgjidhni qasjet kost efektive-në të shumtën e rasteve, nuk ka kurfar qëllimi nëse harxhoni më shumë duke e eliminuar rrezikun, se sa kosto e vet ngjarjës nëse shkaktohet. Shpesh, është më mirë të pranoni rrezikun se sa të përdoni burime të shumta për ta eliminuar ate.

Rreziku mund të menaxhohet në shumë mënyra:

• Duke përdorur asetet ekzistuese:

këtu burimet eksituese mund të përdorën për ta kundërshtuar rrezikun. Kjo mund të përfshijë përmirësimet e metodave ekzituese dhe sistemeve, ndryshimet në përgjegjesi, përmirësimet në kontabilitet dhe kontrolli brendshëm, etj.

• Planifikimi i pasigurisë:

Ju mund të vendosni të pranoni një rrezik, por zgjidhni të zhvilloni një plan për të minimizuar efektet e rrezikut nëse ndodh. Një planifikim i pasigurisë do të ju mundësoj të zbatoni veprime të menjëhershme, me minimumin e kontrollit nëse e gjeni vetën në kriza të menaxhimit të situatës. Planifikimi i pasigurisë poashtu bënë pjesë në Planifikimin e Vazhdueshëm të Biznesit (PVB) ose Menaxhimin i Vazhdueshëm i Biznesit(MVB)

• Duke investuar në burime të reja:

Analiza e rreziqeve duhet të ju jap bazat për vendimin se a duhet të sjellni më shumë burime për kundërvënien e rrezikut. Kjo mund të përfshijë edhe sigurimin e rrezikut: këtu ju paguani dikë për të kujdesur për një pjesë të rrezikut-kjo është veçanërisht e rëndësishme aty ku rreziku është aq i madh sa të kërcënoj pagesat e organizatës tuaj dhe juve.

4. Rishikim:

Kur njëherë keni kryer analizën e rrezikut dhe ushtrimet e menaxhimit, mund të jetë e vlefshme të kryeni edhe rishqyrtimet e rregullta. Kjo mund të përfshijë rishqyrtimet formale të analizës së rrezikut, ose mund të përfshijë testimin e sistemit dhe planifikimin në mënyrë të përshtatshme.

Pikat Kyçe:

Analiza e rrezikut ju lejon juve të ekzaminoni rrezikun që ju dhe organizata juaj i ballafaqoni. Është e bazuar në qasjën strukturore të menduarin nëpërmes kërcnimeve, përcjellur me evaluimin e probabilitetit dhe kostos së ngjarjeve që ndodhin.

Analiza e rrezikut formon bazën e menaxhimin të rezikut dhe parandalimit të krizës. Këtu theksimi është në efektivitetin e kostos. Menaxhimi i rrezikut përfshinë adaptimin e përdorimit të resurseve ekzistuese, planifikimit e pasigurisë dhe përdorimin e mirë të burimeve të reja.

44 | P a g e

DAY 3

Teknikat për marjën e vendimeve efektive

Duke zgjedhur ndryshimet më të rëndësishme për ti ndërmar- Analiza Pareto

• Evaluimi i rëndësive relative për opcionet e ndryshme- Analiza e krahasimit të çiftëzuar

• Zgjedhja ndërmjet opcioneve të mira- Grid Analiza

• Zgjedhja ndërmjet opcioneve duke projektuar rezultatet e gjasave- Druri i Vendimeve

• Analiza e peshës Pro-dhe Kunder një vendimi- PMI

• Analiza e presioneve për dhe kundër ndryshimit – analiza e forcës së fushës(Force Field

Analysis)

• Vështrimi i vendimmit nga të gjitha këndvështrimet – Six Thinking hats (gjashtë kapelat

e mendimit)

• Duke parë se a ka vlerë të bësh një ndryshim-Analiza e Kostos/Përfitimit

ZGJEDHJA E NDRYSHIMETVE MË TË RËNDËSISHME PËR TI NDËRMAR-ANALIZA PARETO Pareto analiza është një teknikë ë thjeshtë që ju ndihmon për të zgjidhur ndryshimet më efektive

që do ti ndërmerni.E shfrytëzon parimin e Paretos-idea qe duke bërë 20% të punës ju mund të

gjeneroni 80%-shin e përparisisë sikur ta bënit tërë punën. Analiza Pareto është një teknikë

formale për gjetjën e ndryshimeve që do të ju japin përfitimet më të mëdha. Është e dobishme aty

ku kurset e veprimit janë duke konkuruar për vëmendjën tuaj.

St të përdorni këtë mjet: Për të filluar përdorimin e këtij mjeti, shkruani një list të ndyshimeve që kishit mundur ti bëni.

Nëse keni një list të gjatë, gruponi ndryshimet e ngjajshme.

Atëherë notoni sendet ose grupet. Metoda e notimit të cilën e shfrytëzoni varet nga lloji i

problemit që ju jeni duke e zgjidhur. Për shembull, nëse jeni duke u munduar ta përmirësoni

profitin, ju do të mund të notoni opcionet në bazë të profitit të cilit çdo grup e gjeneron. Nëse

jeni duke u munduar ta përmirësoni kënaqësinë e konsumatorit, ju mund të notoni në bazë të

numrit të ankesave.

Sendi i parë për të trajtuar, është ai që ka notën më të madhe. Ky send do të ju sjell përfitim më

të madh nëse e zgjidhni. Opcioni ose sendi me notën më të vogël ndoshta as nuk do të ja vlen të

mireni më te-zgjidhja e këtyre problemeve mund të ju kushtojë më shumë se sa ja vlen ti keni

zgjidhjet e tyre.

45 | P a g e

Shembull:

Një menaxher ka mar përsipër një qendër shërbimi të dështuar. Ai ndërmer një hulumtim për të

zbuluar pse mendojnë konsumatorët se shërbimi është i dobët.

Ai i mer këto komente nga konsumatorët:

1. Telefonatat përgjigjën vetëm pas shumë cingërrimave

2. Stafi duket të jetë i pa përqëndruar dhe nën presion

3. Inxhinjerët duken se nuk janë të organizuar. Gjithmonë bëjnë vizita të dyta për ti sjellur pjesët

shtesë. Kjo nënkupton që konsumatorët duhet të marin më shumë ditë pushimi për të qenë aty të

dytën herë.

4. Nuk din se në qfar kohe do të arrijnë. Kjo nënkupton se konsumatorët duhet të presin gjatë

gjithë ditës për vizita të një inxhinjeri.

5. Stafi shpesh duket se nuk dijnë se qfar bëjnë

6. Ndonjëherë kur ndonjëri prej stafit arrinë të konsumatori, konsumatorët vërejnë se problemi ka

pas mundësi të zgjidhet nepërmes telefonit.

Menaxheri i grupon këto probleme së bashku. Dhe pastaj noton secilin grup për nga numri i

ankesave, dhe ndërton listën:

• Mungesa e trajnimit të stafit: sendi i 5 dhe 6 : 51 ankesa

• Numri i vogël i stafit: sendi 1, 2 dhe 4 : 21 ankesa

• Organizimi i dobët dhe pregatitja: sendi i 3: 2 ankesa

Duke bërë Pareto analizën e lartëshënuar, menaxheri mund të shoh më mirë numrin e madh të problemeve (69%)që mund të zgjidhet duke përmirësuar aftësitë e stafit.

Kur kjo të jetë e mundur, atëherë ndoshta ja vlen të rishqyrtohet rritja e numrit të stafit, njëkohësisht kur stafi duket që të jetë i aftë ti zgjidh problemet nepërmes telefonit, numri për nevojën e stafit mund të bie.

Duket se si komentet në organizim të dobët dhe pregatitje janë të ralla, dhe mund të ndodhin nga problemet që janë jasht kontrollit tëmenaxherit.

Duke kryer një Pareto analizë, menaxheri do të mundej të fokusohej në trajnim të stafit më shumë , se sa të merej më punësimin e stafit të ri dhe ndoshta edhe instalimin e një sistemi kompjuterik.

Pikat kyçe:

Pareto Analiza është një teknikë e thjeshtë që ju ndihmon për të identifikuar problemet më të rëndësishme për ti zgjidhur:

Për ta përdor:

• Ndërtoni listën e problemeve që i ballafaqoni, ose opcionet që i keni në disponim • Gruponi opcionet aty ku janë të ngjajshme

46 | P a g e

• Vendosni një notë përkatëse për secilin grupim • Punoni me grupin që ka notën më të lartë

Pareto Analiza jo vetëm që ju tregon cili është problemi më i rëndësishëm për të zgjidhur, poashtu ju jep një notë për të parë se sa i ashëpr është problemi.

Ky është aplikacioni i vetëm i rëndësishëm i parimit 80/20. Tregon mungesën e simetrisë e cila gjithmonë paraqitet ndërmjet punës dhe rezultatit të arritur. Kjo mund të vërehet në fushat e aktiviteteve konkuruese. Shifrat 80 dhe 20 janë ilustruese- për shembull, 13% e punës mund të gjeneroj 92 % të përfitimit. Vilfredo Pareto ka qenë një ekonomist Italian i cili ka notuar që përafërsisht 80% e pasurisë ka qenë në pronë të 20% të popullatës. Kjo ishte e vërtet gati në të gjitha shoqërit që i ka studjuar ai.

EVALUIMI I RËNDËSIVE RELATIVE PËR OPCIONET E NDRYSHME- ANALIZA E

KRAHASIMIT TË CIFTËZUAR

Analiza e krahasimit të çiftëzuar ju ndihmon për të zgjidhur rëndësinë e numrit të opcioneve që kan lidhje me njëra tjetrën. Ajo është veçanërisht e dobishme, ku ju nuk keni objektiv të të dhënave mbi këtë bazë.

Kjo e bënë të lëhtë zgjidhjën e problemit më të rëndësishëm për ta zgjidhur, ose të caktoni zgjidhjën që do të ju jap përparësinë më të madhe. Analiza e krahazimit të çiftëzuar ju ndihmon ti caktoni prioritetet aty ku ka kërkesa në konflikt për burimet tuaja.

Është poashtu një mjet ideal për krahasimin e “mollëve dhe portokajve”- pra opcione krejt ndryshe, si për shembull, a te investoni në marketing, apo në një system te ri te TI-se ose një makinë të re. Këto vendime janë zakonisht shumë më të vështira se sa shembull të krahasoni tre sisteme kopjuterike.

Si të përdorni këtë mjet:

Ju mund të shfrytëzoni këtë teknikë për të krahasuar secilin opcion me opcionin tjetër, një nga një. Për secilin krahasim, ju do të vendosni se cili nga dy opcionet është më i rëndësishmi, dhe pastaj që japni një notë për të treguar se sa më i rëndësishëm është.

Shkoni përgjatë këtyre hapave për të përdor këtë teknikë:

1. listoni gjitha opsionet që do ti krahasoni. Jepni nga një shkronjë secilit opcion

2. shënoni opcionet si rresht dhe kolonë në tabelën punuese.

3. vëreni se si celulat në tabelë ku do të bëni krahasimin e një opcioni, vetvetiu do të bllokohen-nuk do të ketë ndryshime në këto celula

4. celulat në tabelë aty ku do të duplikoni një krahasim janë poashtu të bllokuara

47 | P a g e

5. brenda celulave të mbetura krahasoni opcionin e reshtit me ate të kolonës. Për secilën celulë, vendosni se cili nga dy opcionet është më i rëndësishëm. Shkruani shkronjën e opcionit më të rëndësishëm në celulë, dhe notoni diferencën e rëndësisë nga 0 (asnjë ndryshim) deri ne 3 (ndryshim i madh).

6. Përfundismisht, konsolidoni rezultatet duke shtuar totalin e të gjitha vlerave për secilin opcion.

Shembull:

Si një shembull i thjeshtë, një ndërmarëse po i shqyrton mënyrat se si mund ta zgjeroj biznesin. Ka burime të limituara, por poashtu ka opsione që i liston mëposht:

• Zgjerimi i tregjeve jasht kufive • Zgjerimi në tregjet e shtëpive • Përmirësimi i shërbimit të konsumatorëve • Përmirësimi i kualitetit

Së pari ajo vizaton analizën e krahasimit të cifteve:

Figure 1: shembulli i analizes ssë krahasimit të cifteve:

Zgjerimi i tregjeve jasht kufive (A)

Tregjet e

shtëpive

(B)

Shërbimi i

konsumatorëve

(C)

Quality

(D)

Zgjerimi i

tregjeve jasht

kufive

(A)

Blocked Out

(Step 3)

Tregjet e

shtëpive

(B)

Blocked Out

(Step 4)

Blocked

Out

(Step 3)

Shërbimi i

konsumatorëve

(C)

Blocked Out

(Step 4)

Blocked

Out

(Step 4)

Blocked Out

(Step 3)

Kualiteti

(D)

Blocked Out

(Step 4)

Blocked

Out

(Step 4)

Blocked Out

(Step 4)

Blocked

Out

(Step 3)

48 | P a g e

Pastaj ajo krahason opsionet, shkruan shkronjën e opsionit më të rëndësishëm dhe noton diferencën përnga rëndësia. Një shembull se si mund ta bëjë këtë, tregohet këtu:

:

Figure 2:

tregjet jasht

kufive

(A)

Tregjet e

shtepive

(B)

Sherbimi i

konsumatoreve

(C)

kualiteti

(D)

tregjet jasht

kufive

(A)

A,2 C,1 A,1

Tregjet e

shtepive

(B)

C,1 B,1

Sherbimi i

konsumatoreve

(C)

C,2

Kualiteti

(D)

Më në fund ajo i jep vlerat e A, B C, dhe D dhe i konverton në përqindje të totalit.

• A = 3 (37.5%) • B = 1 (12.5%) • C = 4 (50%) • D = 0.

Këtu është më e rëndësishmja përmirësimi i shërbimit të klientëve (C) dhe pastaj të i trajtoni tregjet e eksportit (A). kualiteti nuk ka prioritet të lartë-ndoshta është veqse i mirë.

Pikat Kyce:

Analiza e krahasimit të cifteve është një mënyrë e mirë për të peshuar rëndësinë relative të disa kurseve të veprimit. Është e dobishme aty ku prioritetet nuk janë të kjarta, ose janë duke konkuruar në rëndësinë e tyre.

49 | P a g e

Ky mjet jep një platformë për të krahasuar secilin kurs të veprimit kundër tjetrit, dhe ndihmon për të treguar diferencën e rëndësisë ndërmjet faktorëve.

ZGJEDHJA NË MES TË OPCIONEVE TË MIRA – GRID ANALIZA

Formimi i një zgjedhje kur disa faktorë duhet të merren parasysh

Grid Analiza (gjithashtu e njohur si Matrica e Vendimit të Analizës) është një metodë e dobishme për marrjen e ndonjë vendimi.

Është veçanërisht e fuqishme kur posedon një numër të alternativave që mund të zgjedhësh nga, dhe shumë faktorë të ndryshëm që mund t’i marrish në konsideratë. Kjo e bënë këtë një metodë shumë të mirë në gati çdo vendim me rendësi ku nuk ka një opsion të qartë ose evident.

Duke qenë në gjendje për ta përdorur Grid Analizën, ti mund të marrësh vendime në mënyrë të arsyeshme dhe konfidente, në kohën kur njerëzit tjerë janë duke luftuar për të marrë ndonjë vendim.

Si të përdoret ky mjet

Kjo metodë punon duke të bërë ty të listosh opsionet tua si një rresht në një tabelë, dhe faktorët që duhet konsideruar si kolonë. Pastaj llogarit çdo kombinim opsioni/faktori, pesho këtë llogaritje, dhe mblidhi këto llogaritje për ta bërë një llogaritje të përgjithshme për zgjedhjen.

Përderisa kjo tingëllon si e komplikuar, në realitet kjo metodë është shumë e lehtë për ta përdorur. Më poshtë është një udhëzim hap pas hapi me një shembull.

50 | P a g e

1. Hapi i parë është të listosh të gjitha opsionet tua përderisa rresht emërohet në tabelë, dhe listo katrorët që duhet ti konsiderosh si titull kolone.

2. Pastaj, puno në rëndësinë relative të faktorëve në vendimin tënd. Trego këto si numra, si, 0 deri 5, ku o do të thotë se faktori është absolutisht i parëndësishëm në vendimin final dhe 5 do të thotë se faktori është shume me rëndësi. (Është shumë e pranueshme për të pasur faktorë me rëndësi të barabartë). Do t’i përdorim këto për ta peshuar preferencat me rëndësinë e faktorëve.

Këto vlera mund të jenë të qarta. Nëse nuk janë, atëherë përdorë metodën siç është Analiza Krahasuese e Palësuar për ti vlerësuar ato.

3. Hapi tjetër është të punosh poshtë kolonave të tabelës tënde, duke llogaritur çdo opsion për çdo faktorë në vendimin tënd. Llogarit çdo opsion nga 0 (e varfër) deri 5 (shumë mirë). Mbaje në mend që nuk është e nevojshme të kesh llogaritje të ndryshme për çdo opsion – nëse asnjëri nga ta nuk janë të mirë për një faktor të veçantë në vendimin tënd, atëherë të gjitha opsionet duhen llogaritur 0.

4. Tani shumëzo të gjitha llogaritjet nga hapi 3 me anë të vlerave për rëndësinë relative që i ke kalkuluar në hapin 2. Kjo do të jep llogaritjet pushuese për çdo faktor/kombinim. 5. Në fund, mbledh këto llogarite të peshuara për çdo opsion tëndin. Opsioni që është më i larti fiton!

Shembull:

Një entuziast i rrëshqitjes në ajër është duke planifikuar ta zëvendësoj veturën e tij. Atij i nevojitët një veturë që vetëm mund ta transportoj në dërrasë dhe anije, por edhe të jetë e mirë për udhëtime biznesi. Ai gjithmonë i ka dashur veturat sportive të hapura në pjesën e sipërme. Asnjë veturë që ai mund ta gjej nuk është e mirë për të tri gjërat.

Opsionet e tij janë:

• Një xhip 4x4, makinë sipër e mbuluar • Një veturë familjare e përshtatshme • Një qerre stacioni/veturë private • Një veturë sportive e ndërrueshme

Kriteret që ai dëshiron ti konsideroj janë:

• Çmimi • Mundësia për ta transportuar një anije sigurt • Mundësia për rezervuar anijen dhe veglat sigurt • Komoditeti për distanca të largëta • Argëtimi • Pamja e mirë e veturës

51 | P a g e

Së pari ai vizaton tabelën e treguar në Figurën 1 dhe llogaritë secilin opsion ndaj asaj se sa mirë e kënaq secili faktorë:

Figura 1: Shembulli i Analizës Grid që tregon vlerësimin e jopeshuar se si çdo tip i veturës e kënaq çdo faktor.

Faktorët: Çmimi Dërrasa Ruajtja Komoditeti Argëtimi Pamja Totali

Peshat:

Vetura Sportive

1 0 0 1 3 3

Xhip/4x4 0 3 2 2 1 1

Vetura Familjare

2 2 1 3 0 0

Qerrja 2 3 3 3 0 1

Pastaj ai vendos peshën relative për cdo faktorë. Ai shumëzon këto llogaritje veç të dhëna, dhe i mbledh ato. Kjo tregohet në Figurën 2.

Figura 2: Shembulli i Analizës Grid që tregon vlerësimin e peshuar se sic do tip i veturës e kënaq çdo faktor.

Faktorët: Çmimi Dërrasa Ruajta Komoditeti Argëtimi Pamja Totali

Peshat: 4 5 1 2 3 4

Vetura 4 0 0 2 9 12 27

52 | P a g e

Sportive

Xhip/4x4 0 15 2 4 3 4 28

Vetura Familjare

8 10 1 6 0 0 25

Qerrja 8 15 3 6 0 4 36

Kjo jep një rezultat interesantë. Pavarësisht nga mungesa e argëtimit, qerrja mund të jetë zgjedhja më e mirë. Nëse djaloshi që rrëshqet në ajër ende ndihet jo i lumtur me vendimin, ndofta ai e ka nënvlerësuar rëndësinë e ndonjërit nga faktorët. Ndoshta ai duhet t’i jep ‘argëtimit’ peshën 7, dhe të blej një qerre të vjetër për ta mbajtur dërrasën!

Pikat kyçe:

Analiza Grid të ndihmon për të vendosur në mes të shumë opsioneve, duke marrur në konsideratë faktorë të ndryshëm. Për ta përdorur këtë mjet, nxirr opsionet si rreshta në një tabelë. Ndërto kolonat për të treguar faktorët. Cakto peshat për të treguar rëndësinë e çdo faktori. Llogarite çdo zgjedhje për çdo faktorë duke përdorur numrat nga 0(e varfër) deri 5 (shumë e mirë). Shumëzo çdo llogaritje me peshën e faktorit, për të treguar kontributin e saj në zgjedhjen e përgjithshme. Në fund, mblidh llogaritjet totale për çdo opsion. Zgjedh opsionin me pikën më të lartë.

Analiza Grid është forma më e thjeshtë e Analizës me Kritere të Shumëfish për Vendosje, gjithashtu e njohur si Ndihmesa me Kritere të Shumëfishta për Vendosje ose Menaxhmenti me Kritere të Shumëfishta për Vendosje. Ky model përfshin modelim shumë kompleks për skenar të ndryshme dhe matematikë të avancuar.

53 | P a g e

ZGJEDHJA NË MES OPCIONEVE DUKE PROJEKTUAR DALJE TË PRITSHME – PEMËT E VENDIMIT

Zgjedhja në mes të opsioneve duke projektuar dalje të pritshme

Pemët e Vendimit janë të mjete të dobishme që ndihmojnë të zgjedhësh në mes shumë orientimeve veprimi.

Ato ofrojnë një strukturë shumë efektive brenda së cilës mund të eksploroni opsionet shqyrtoni daljet e mundshme të zgjedhjes së atyre opsioneve. Ato gjithashtu ndihmojnë për të formuar një pikturë balance për rreziqet dhe shpërblimet që lidhen me secilin orientim veprimi.

Kjo i bën ato veçanërisht të dobishme për të zgjedhur strategji të ndryshme, projekte dhe mundësi investimi, veçanërisht kur resurset tuaja janë të kufizuara.

Si të përdoret ky mjet

E fillon Pemëve e vendimit me një vendim që dëshiron ta marrësh. Vizato një katror të vogël që paraqet këtë në pjesën e majtë të një pjese të madhe letre, në gjysmën e poshtë të letrës.

54 | P a g e

Nga ky kuti vizato vijat drejt çdo solucioni të mundshëm, dhe shkruaj një përshkrim të shkurtër të solucionit nëpër vijë. Mbaj vijat veç e veç në mënyrë që të zgjerosh mendimin tënd.

Në fund të çdo vije, merr parasysh rezultatet. Nëse rezultati i marrjes së atij vendimi është jo i sigurt, vizato një rreth të vogël. Nëse rezultati është një vendim tjetër që duhet ta marrësh, vizato një katror. Katrorët reprezentojnë vendimet, dhe rrethet reprezentojnë rezultatet jo të sigurta. Shkruaj vendimin ose faktorin mbi katrorin ose rrethin. Nëse e ke kompletuar solucionin në fund të vijës, vetëm leje të zbrazur.

Duke u nisur nga vendimi i ri i katroreve tuaj, vizato vijat që reprezentojnë opsionet që ti mund ti zgjedhësh. Nga rrethet vizato vija që reprezentojnë përfundimet e mundshme. Prapë bëje një shënim të shkurtër në vijë duke shënuar cfarë do të thotë. Vazhdo të bësh këtë derisa ke vizatuar sa më shumë përfundime dhe vendime të mundshme siç mund ta shohësh drejtimin nga vendimet origjinale.

Një shembull i një mënyre që ju do të përfundoni është i treguar në Figurën 1.

55 | P a g e

Pasi që ta kesh bërë këtë, rishikoje diagramin e pemës. Sfido çdo katror dhe rreth për të parë nëse ka ndonjë zgjedhje ose përfundim që nuk e keni konsideruar. Nëse ka, vizatoj ato. Nëse është e nevojshme, planifiko edhe njëherë pemën tënde nëse disa pjesë të saj janë shumë të mbushura ose të çrregulluara. Tani duhet ta kesh kuptuar mirë radhën e përfundime të mundshme të vendimit tënd.

Vlerësimi i Pemës së Vendimit tuaj

Ani jeni gati ta vlerësoni pemën e vendimit tuaj. Këtu është ku ju mund të punoni se cili opsion ka me shume vlere për ty. Fillo duke caktuar një vlerë keshi ose llogarit për të për çdo përfundim të mundshëm. Bëje vlerësimin tënd më të mirë se sa do të ishte e vlefshme për ty nëse ai përfundim do të vije.

Pastaj shiko tek çdo rreth (që reprezenton pikat e pasigurta) dhe llogarit probabilitetin e secilit përfundim. Nëse përdor përqindje, totali duhet të jetë 100% tek çdo rreth. Nëse përdor thyesa,

56 | P a g e

këto duhet të përputhen me 1. Nëse ke të dhëna nga rastet e kaluara, mund të jesh në gjendje të vlerësime të rrepta të probabiliteteve. Ndryshe shkruaj supozimin tënd më të mirë.

Kjo do tu jep një pemë si në Figurën 2.

57 | P a g e

Kalkulimi i Vlerave të Pemës

Pasi të kesh përfunduar vlerën e përfundimeve, dhe ke vlerësuar probabilitetin e përfundimeve të pa sigurta , është koha të fillosh kalkulimin e vlerave që do të ndihmojnë të marrësh vendim.

Fillo në pjesën e djathtë të pemës së vendimit, dhe vazhdo drejt anës së majtë. Përderisa të përfundoni kalkulimet në një nyje (katrori i vendimit ose rrethi i pasigurisë), e tëra që duhet të bëni është regjistroni rezultatet. Mund t’i injoroni të gjitha kalkulimet që qojnë tek rezultati i më parë.

Kalkulimi i Vlerës së Nyjave Përfunduese jot ë sigurta

Kur jeni duke kalkuluar vlerën e përfundimeve jo të sigurta (rrethet në diagram), bëje kët duke shumëzuar vlerën e përfundimeve me probabilitetin e tyre. Totali për atë nyje të pemës ëstë totalin i vlerave.

Në shembullin në figurën 2, vlera për zhvillimin e produktit të ri është:

0.4 (probabiliteti përfundim i mirë) x $1,000,000

(vlera) = $400,000

0.4 (probabiliteti përfundim i mesëm) x £50,000 (vlera)

= $20,000

0.2 (probabiliteti përfundim i varfër) x £2,000 (vlera) = $400

+ $420,400

Figura 3 tregon kalkulimin e nyjave jo të sigurta të përfundimeve

58 | P a g e

Shëno se vlerat e kalkuluaka për çdo nyje janë të treguara në kuti.

Kalkulimi i Vlerës së Nyjës së Vendimit

Kur jeni duke e vlerësuar një nyje vendimi, shkruaj koston e çdo opsioni gjatë çdo vije vendimi. Pastaj zbrit koston e vlerës së përfundimeve që veç e ke kalkuluar. Kjo do të jep një vlerë që reprezenton dobinë e atij vendimi.

Kujto se shumat veçse të shpenzuara nuk numërohen për këtë analizë – këto janë “kosto të zhytura”dhe (pavarësisht nga kostoja emocionale) nuk duhet të faktorizohet në vendim.

Pasi të keni kalkuluar dobitë e këtyre vendimeve, zgjedh opsionin që ka dobinë më të madhe, dhe merre atë si vendim i marrë. Kjo është vlera e nyjës së atij vendimi.

Figura 4 tregon kalkulimin e nyjave të vendimit:

59 | P a g e

Në këtë shembull, dobitë që më parë i kalkuluam për “tërësinë e zhvillimit të produktit të ri”, ishte $420,400. Ne supozojmë koston e ardhshme të kësaj platforme si $150,000. Kjo jep një dobi neto $270,400.

Dobia neto e “zhvillimit te shpejtë të produktit të ri” ishte $31,400. Në këtë degë ne zgjedhim opsionin më të vlefshëm, “tërësia e zhvillimit të produktit të ri”, dhe caktojmë këtë vlerë për nyjën e vendimit.

Rezultati

Duke aplikuar këtë metodë mund të shohim se opsioni më i mirë është zhvillimi i produktit të ri. Është shumë më e vlefshme për ne për të mos u ngutur dhe zhvilluar produktin mirë, sesa të ngutemi për ta dërguar produktin në treg. Dhe është më mirë vetëm të përmirësojmë produktet ekzistuese sesa puprritim produktin e ri, edhe pse na kushton më pak.

60 | P a g e

Pikat Kyqe

Pemët e Vendimit ofron një metodë efektive të marrjes së vendimeve sepse ato:

• E nxjerrin problemin qartë në mënyrë që të gjitha opsionet të mund të sfidohen. • Na lejojnë ne të analizojmë të gjitha pasojat e një vendimi. • Na ofrojnë një strukturë që përcakton sasinë e vlerave të përfundimeve dhe probabilitetin

e arritjes së tyre. • Na ndihmon të marrim vendimet më të mira në bazë të informatave ekzistuese dhe

supozimeve më të mira.

Si me të gjitha e metodat e Marrjes së Vendimeve, pema e analizës së vendimeve duhet të përdoret në lidhje me arsyen e përbashkët – pemët e vendimit janë vetëm një pjesë e rëndësishme e çantës së veglave të Marrjes së Vendimeve.

61 | P a g e

PESHIMI I PRO DHE KUNDËR I NJË VENDIMI - PMI

Peshimi i Pro dhe Kundër i një Vendimi

PMI qëndron për “Plus/Minus/Interesant. Është një përmirësim i vlefshëm për peshimin e metodave“pro dhe kundër” e përdorur me shekuj.

PMI është një mjet i rëndësishëm i Marrjes së Vendimeve: mjetet e mendjes të përdorura në këtë pjesë janë fokusuar në zgjedhjen e rrjedhës së veprimit nga një seri opsionesh. Para se të shkoni drejt në veprim në këtë rrjedh veprimi, është me rëndësi të kontrolloni që është duke e përmirësuar situatën ( mund të jetë më mirë të mos bëni asgjë) PMI është një mjet i dobishëm për ta bërë këtë.

Si të përdorët ky mjet

Në kolonën nën “Plusin”, shëno të gjitha rezultatet pozitive për ta ndërmarrë një veprim. Nën “Minusin”shëno të gjitha efektet negative. Në kolonën “Interesant”shëno ndërlikimet dhe të gjitha përfundimet e ndërmarrjes së vendimit, coftë pozitiv, negativ ose i pasigurt.

Tek kjo fazë, mund të jetë e qartë se a duhet të implementoni vendimin. Nëse jo, konsidero cdo pikë që ke shkruar dhe cakto një llogaritje pozitive ose negative. Llogaritjet që cakton mund të jenë mjaft subjektive.

Pasi ta keni bërë këtë, përputhi llogaritjet. Një llogaritje e fortë pozitive tregon se një veprim duhet të ndërmerret, një llogaritje e fortë negative tregon se vendimi duhet të mënjanohet.

Shembull:

Një profesionaliste e re është duke vendosur ku të jetoj. Pyetja e saj është Ä duhet ajo të transferohet në një qytet të madh?”

Ajo vizaton tabelën PMI më poshtë:

Plus Minus Interesante

Më shumë ndodhi (+5) Duhet t ashes

shtëpinë (-6)

Më lehtë të gjej punë?

(+1)

Më lëhtë ti takoj shoqet

(+5)

Më shumë ndotje

(-3)

Takon më shumë

njerëz? (+2)

Lehtë për të shkuar

nëpër vende të

Më pak hapësirë

(-3) Më vështirë për ta

kryer punën e vet?

62 | P a g e

ndryshme (+3) (-4)

Nuk ka fshat (-2)

Më vështirë të shkoj

në punë? (-4)

+13 -18 -1

Ajo llogaritë tabelën si 13 (Plus) - 18 (Minus) - 1 (Interesante) = - 6

Për atë, komoditeti i ekzistencës rurale ia kalon në peshë thirrjes së “dritave të ndezura” – do të jetë më mirë për të jetojuar jashtë qytetit, por mjaft afër për të udhëtuar nëse është e nevojshme. Pikat Kyqe

PMI është një mënyrë e mirë për peshimin e pro dhe kundër dhe ndërlikimeve të një vendimi. Kur të keni zgjedhur një rrjedhë vendimi, PMI është një metodë e mirë për të kontrolluar se a është e vlefshme për ta marrë.

Për ta përdorur metodën, vizato një tabelë me tre kolona të udhëhequra Plus, Minus, dhe Interesante. Brenda tabelës shëno te gjitha pikat pozitive për rrjedhën e veprimit pasues, të gjitha negativet, dhe të gjitha ndërlikimit interesante dhe përfundimet e mundshme.

Nëse vendin ende nuk është i qartë, mund të llogaritni tabelën për të treguar rëndësinë e artikujve individual. Llogaritja totale duhet të tregoj se a është i vlefshëm implementimi i vendimit.

63 | P a g e

ANALIZIMI I PRESIONEVE PËR DHE KUNDËR NDRYSHIMIT – ANALIZIMI I SFERËS SË FORCËS

Kuptimi i Presioneve Për dhe Kundër Ndryshimit

Analizimi i Sferës së Forcës është një metodë e dobishme për të shikuar ne të gjitha forcat për dhe kundër një vendimi. Ajo është një metodë e specializuar për peshimin e pro dhe kundër.

Duke e bërë analizën ju mund të planifikoni të forconi forcat që ndihmojnë një vendim dhe zvogëloni ndikimin e opozitës së tij.

Si të përdoret ky mjet:

Për ta bërë një analizë sfere të forcës, përdor këta hapa:

• Përshkruaj planin ose propozimin në mes. • Listo të gjitha forcat për ndryshim në një kolonë, dhe të gjitha forcat kundër ndryshimit

në një kolonë tjetër. • Cakto një llogaritje për çdo forcë nga 1 (dobët) tek 5 (fortë).

Për shembull, imagjino se ti je një menaxher duke vendosur se a duhet ta përdorësh një mjet prodhues në fabrikën tënde. Mund të vizatoni një analizë sfere të forcës si në Figurën 1:

64 | P a g e

Pasi të keni kryer analizën, mund të vendosni nëse projekti juaj është i zbatueshëm. Në shembullin më lartë, mund të pyesni nëse është e vlefshme të vazhdoni me planin.

Kur ju veç keni vendosur të bëni një projekt, Analiza e Sferës së Forcës u ndihmon të përmirësoni probabilitetin e suksesit. Këtu keni dy zgjedhje:

• Të zvogëloni fuqinë e forcës që është në kundërshtim me projektin, ose • Të rritni forcat që i japin shtysë projektit.

Shpesh, zgjedhja më e mirë është e para: vetëm të provoni të detyroni ndryshimin mund të shkaktoj probleme. Njerëzit mund të jenë jo kooperues nëse u detyrohet ndryshimi.

Nëse keni pasur të implementoni projektin në shembullin e lartë, analiza mund të sugjeroj një numër të ndryshimeve tek plani fillestar:

• Duke trajnuar stafin (rrit koston me 1) mund të eliminoni frikën nga teknologjia (zvogëloni frikën me 2)

• Mund të jetë e dobishme tregimi se ndryshimi është i nevojshëm për mbijetesën e biznesit (forca e re në favor, +2)

• Stafit mund t’i tregohet se makinat mund të hapin shumëllojshmëri dhe interes në punën e tyre (forcë e re, +1)

• Mund t’i rritni pagat për të reflektuar prodhimtari të re (pagesa +1, humbja e punës jashtë orarit -2)

• Mund t’i përdorni makinat e ndryshme me filtera kundër ndotjes (ndikmi në ambient -1)

Këto ndryshime mund të lëkundin bilancin nga 11:10 (kundër planit) tek 8:113 (në favor të planit).

Pikat Kyçe:

Analiza e Sferës së Forcës është një metodë e dobishme për të shikuar të gjitha forcat për dhe kundër planit. Ajo ndihmon të peshoni rëndësinë e këtyre faktorëve për të vendosur se a është i vlefshëm implementimi i planit.

Kur të keni vendosur të bëni një plan, Analiza e Sferës së Forcës u ndihmon të identifikoni ndryshimet që mund t’i bëni për ta përmirësuar atë.

65 | P a g e

66 | P a g e

SHIKIMI I NJË VENDIMI NGA TË GJITHA PIKËPAMJET – GJASHTË KAPELAT E MENDIMIT

Shikimi i një vendimi nga të gjitha pikëpamjet

“Gjashtë Kapelat e Mendimit” është një metodë e fuqishme që ju ndihmon të shikoni në vendimet e rëndësishme nga një numër i perspektivave të ndryshme. Ajo ndihmon që të merrni vendime më të mira duke iu nxitur që të mendoni jashtë kufijve të zakonshëm. Në këtë mënyrë, ajo ndihmon që të kuptoni ndërlikimin e plotë të një vendimi, dhe gjeni çështjet dhe mundësitë që në një mënyrë tjetër nuk mund ti shihni.

Shumë njerëz të suksesshëm mendojnë nga një pikëpamje shumë pozitive dhe racionale, dhe kjo është pjesa e arsyes që ata janë të suksesshëm. Shpesh, ata mund të dështojnë ti shikojnë problemet nga pikëpamjet emocionale, intuitive, kreative dhe negative. Kjo nënkupton se ju e nënvlerësoni rezistencën ndaj ndryshimit, dhe dështoni të bëni plane të pasigurisë.

Njëjtë, pesimistët mund të jenë tepër vetëmbrojtës dhe njerëzit që kanë përdorur rrugë shumë kreative për ta zgjedhur problemin mund të dështojnë ta angazhojnë kreativitetin e tyre të dëgjoj intuitën e tyre.

Nëse shikon tek një problem duke përdorur Gjashtë Kapelat e Mendimit, atëherë ju mund ti përdorni kë gjitha këto rrugë që ta zhvilloni solucionin më të mirë.

Kjo metodë u krijua nga Edëard de Bono në librin e tij “6 Kapelat e mendimit”

Si të përdoret ky mjet:

Përdorimi i Gjashtë Kapelave të Mendimit për ta përmirësuar kualitetin e marrjes së vendimeve, duhet të shikohet duke “veshur” secilën nga kapelat.

• Kapela e Bardhë:

Me këtë kapelë mendimi, ju fokusoheni në të dhënat në dispozicion. Shikoni në informacionet që i keni, dhe se cfarë mund të mësoni nga to. Shikoni për zbrazëtirat në diturinë tuaj dhe ose provoni ti mbushni ato ose ti arsyetoni ato. Kjo është ku ju i analizoni trendet e kaluara dhe provoni të ekstrapoloni nga të dhënat historike.

• Kapela e Kuqe: Duke e veshur kët kapelë, ju shikoni tek një vendim duke përdorur intuitën, reaksionin e brendshëm dhe emocionet. Gjithashtu provoni te mendosi se si njerëzit tjerë do të reagojnë emocionalisht, dhe provoni të kuptoni përgjigjet e intuitive të njerëzve që nuk e kuptojnë argumentimin tuaj plotësisht

67 | P a g e

• Kapela e Zezë: Kur ta përdorni kapelën e zezë të mendimit, shikoni gjerat me pesimizëm, me maturi dhe me mbrojtje. Provoni të gjeni pse idetë dhe rruget nuk funksionojnë. Kno është me rëdësi sepse nënvizon pikat e dobëta në një plan apo rrjedhë veprimi. Ajo lejo ti eliminoni ato, të ndryshoni rrugën tuaj ose pë tërgatitni plane pasigurie që kundërshtojnë problemet që dalin.

Kapela e zezë e mendimit ju ndihmon të bëni plane më të forta dhe më elastike. Gjithashtu ju ndihmon të lokalizoni plasaritjet dhe rreziqet fatale para se të niseni për një drejtim veprimi. Kapela e zezë e mendimit është një nga dobitë reale të kësaj metode, meqë disa nga njerëzit e përdorin shumë këtë të menduarit pozitiv dhe shpesh ata nuk i shikojnë problemet përpara, dhe i gjen ata të papërgatitur për vështëristë.

• Kapela e Verdhë: Kapela e verdhë ju ndihmon të mendoni pozitivisht. Është pikëpamja optimiste që ndihmon të shikon tek dobitë e një vendimi dhe të vlerësoni në to, dhe të gjeni mundësitë që dalin nga to. Kapela e Verdhë e Mendimit ju ndihmon të vazhdoni kur cdo gjë duket e ngrysur dhe e vështirë.

• Kapela e Gjelbër: Kapela e Gjelbër qëndron për kreativitet. Kjo është ku ju mund të zhvilloni solucione kreative për një problem. Është një mënyrë pa rrota e mendimit, në të cilën ka pak kritika për idetë.

• • Kapela e Kaltër:

Kapela e Kaltër qëndron për kontrollin e procesit. Kjo është kapela e veshur nga njerëzit që drejtojnë takimet. Kur të përplaset në vështirësi sepse idetë janë të thata, ata mund ta drejtojnë aktivitetin tek Kapela e Gjelbër e Mendimit. Kur planet e pasigurisë janë në nevojshme, ata do kërkojnë Kapelën e Zezë të Mendimi dhe kështu me radhë.

Gjashtë kapelat e mendimit mund ti përdorni për takime ose për vete. Ne takime e ka dobinë e gërmimit të mospajtimeve që mund te ndodhin kur njerëzit me stile te ndryshme mendimi diskutojnë për të njëjtin problem.

Një rruge e njëjtë është të shikohen problemet nga pikëpamjet e profesionalistëve të ndryshëm (p.sh. mjekët, arkitektët, drejtorët e shitjes) ose konsumatorët e ndryshëm.

Shembull:

Drejtorët e një kompanie prone janë duke shikuar nëse të ndërtojnë një zyre të re. Ekonomia është duke ecur mirë, dhe shuma e hapësirës së zbrazët është duke u zvogëluar shpejt. Si pjesë e vendimit të tyre ata vendosin të përdorin 6 Kapelat e Mendimit gjatë takimit planifikues.

Duke shikuar problemin me Kapelën e Bardhë, ata analizojnë të dhënat që i kanë. Ata ekzaminojnë trendin e hapësirës së zbrazët, që tregon një rënje të madhe. Ata e parashikojnë atë me kohën e kompletimit të një bllok ndërtesë, që aty mund të jetë një mungesë e rëndë e

68 | P a g e

hapësirës për zyre. Projektimet aktuale të qeverisë tregojnë rritje të qëndrueshme ekonomike për së paku periudhën e ndërtimit.

Me Kapelën e Kuqe të mendimit, disa nga drejtorët mendojnë se ndërtesa e propozuar duket shumë e shëmtuar. Përderisa do të ishte shumë kosto efektive, ata brengosen se njerëzit nuk do të dëshiron të punonin në të.

Kur ata mendojnë me Kapelën e Zezë, ata brengosen se projektimet e qeverisë mund të jenë të gabuara. Ekonomia mund të jetë duke hyrë në një ‘rënie periodike’ në të cilin rast zyra e ndërtesës mund të jetë e zbrazur për një kohë të gjatë.

Nëse ndërtesa nuk është atraktive, kompanitë do të zgjedhin të punojnë në ndonjë ndërtesë më të bukur për të njëjtin çmim të qirasë.

Me Kapelën e Verdhë, megjithatë, nëse ekonomia mbahet dhe projektimet janë korrekte, kompania mund të bëj shumë para.

Nëse janë me fat, ndoshta mund ta shesin ndërtesën para rënies ekonomike, ose ta jap me qira për qiramarrësit për kohë të gjatë që mund të zgjasë gjatë çdo recesioni.

Me Kapelën e Gjelbër të mendimit ata konsiderojnë nëse duhet të ndryshojnë dizajnin për ta bërë ndërtesën më të këndshme. Ndoshta ata mund të ndërtojnë zyre prestigji që njerëzit mund t’i marrin me qira gjatë çdo klime ekonomike. Ndoshta ata duhet edhe të investojnë më shumë para në kohë të shkurtë për të blerë pronë më çmim më të ulët kur recesioni vjen.

Kapela e Kaltër e mendimit është përdorur nga Kryesuesi i takimit për të dalur nga stilet e vështira të mendimit. Ai ose ajo mund ti mbaj anëtarët tjerë të grupit nga ndryshimi i stilit ose nga kritikat për mendimet e njerëzve tjerë.

Pikat Kyçe

Gjashtë Kapelat e Mendimit janë një metodë e mirë për të shikuar në efektet e një vendimi nga një numër pikëpamjeve të ndryshme.

Kjo lejon emocion dhe skepticizëm të detyrueshëm për tu bërë vendime të pastra racionale. Gjithashtu e hap mundësinë për kreativitet brenda Marrjes së Vendimeve. Gjithashtu, ajo ndihmon, për shembull, pesimistët të bëhen pozitiv dhe kreativ.

Planet që janë zhvilluar duke përdorur ‘6 Kapelat e Mendimit’ janë më të fuqishme dhe elastike. Kjo metodë mund të ndihmojë për ti shmangur gabimet e mardhënjeve me publikun, dhe të gjej arsye të mira për të mos përdorur një rrugë veprimi, para se të jeni angazhuar për këtë.

69 | P a g e

SHQYRTIMI NËSE NJË NDRYSHIM E MERITON TË BËHET – KOSTO/DOBI ANALIZA

Vlerësimi me sasi nëse duhet të ndiqet një rrjedhë veprimi

Ju mund të keni qenë shumë kreative dhe i rreptë në prodhimin dhe përzgjedhjen e një e problemi. Sidoqoftë, zgjedhja ende nuk mund të jetë ë vlefshme të implementohet dhe mund të investoni shumë kohë dhe para në zgjedhjen e një problemi që nuk është i vlefshëm për këtë mundim.

Kosto Dobi Analiza ose KDA (CBA – Cost Benfit Analysis) është një metodë e thjeshtë dhe shumë e përdorur për të vendosur nëse të bëhet një ndryshim ose jo. Siç edhe emri sugjeron, ju vetëm i shtoni vlerën e dobive të një rrjedhe veprimi dhe i zbritni kostot e ndërlidhura me të.

Kostot mund të jenë ndonjëhershme ose të vazhdueshme. Dobitë shumë shpesh janë pranuara gjatë kohës. Ne ndërtojmë këtë efekt të kohës në analizat tona duke kalkuluar një periudhë pagimit prapë. Kjo është koha që merr për dobitë e një ndryshimi të paguhen kostot. Shumë kompani shikojnë për të paguar prapë për projektet për një periudhë kohore të caktuar.

Si të përdoret ky mjet

Në formën më të thjeshtë, kosto-dobi analiza është e mbajtur me kostot dhe dobitë financiare. Për shembull, një kosto dobi e thjeshtë për një plan rrugor do të mas koston e ndërtimit të rrugës dhe t’i zbres kësaj forme dobitë ekonomike të përmirësimit të linjave të transportit. Kjo nuk e mat as koston e dëmtimit të ambientit e as dobinë e udhëtimit të shpejtë dhe të lehtë të shkuarjes në punë.

Një mënyrë më e sofistikuar për ndërtimin e modelit kosto dobi është vendosja e vlerave financiare në kosto dhe dobi të paprekshme. Shumë mund të jetë shumë subjektive – a është për shembull, një livadh uji me rendësi historike është i vlefshëm $500,000 për shkak të rëndësisë ambientale? Çfarë është vlera e udhëtimit për punë në mëngjes pa stres?

Këto të gjitha janë pyetje që njerëzit duhet t’i përgjigjen dhe përgjigje që njerëzit duhet t’i mbrojnë.

Versioni i qasjes së kosto dobisë që e shpjegojmë këtu është shumë i thjeshtë. kur shuma të mëdha parash janë të përfshira (për shembull, në transaksionet e tregjeve financiare), evaluimi i projekteve mund të bëhet shumë art i komplikuar dhe i sofistikuar. Themelet e kësaj janë të shpjeguara në “Parimet Financiare të Korporatave” nga Richard Brealey dhe Stewart Myers – kjo është diçka me autoritet në këtë temë.

70 | P a g e

Shembull:

Një drejtor i shitjes është duke vendosur për të implementuar një kontakt të ri menaxhmenti të bazuar në kompjuter dhe një sistem procedimi të shitjes. Departamenti i tij ka vetëm pak kompjuterë, dhe agjentët e shitjes nuk dinë të punojnë me kompjuter. Ai është i vetëdijshëm se forcat shitëse të kompjuterizuara mund të kontaktojnë më shumë njerëz dhe mund të japin shërbime më kualitative dhe më të sigurta tek ata konsumator. Ata kanë më shumë mundësi që të kenë zotësi dhe të punojnë me efikasitet me stafin shpërndarës.

Kosto/angazhimet financiare të tij janë si vijon:

Kostot:

Aparatura e re kompjuterike:

• 10 kompjuter të lidhur në rrjet dhe me program ndihmues @ $2,450 secili • 1 server @ $3,500 • 3 printer @ $1,200 • Kabllo dhe instalime @ $4,600 • Program ndihmues të shitjes @ $15,000

Kostot e Trajnimit:

• Hyrje në kompjuter – 8 njerëz, secili @ $400 • Shkathtësi për tastierë – 8 njerëz, secili @ $400 • Sistem Ndihmues të Shitjes – 12 njerëz, secili @ $700

Kostot tjera:

• Koha e humbur: 40 ditë @ $200 për ditë • Shitjet e humbura nga pengesat: llogaritja: @ $200 • Shitjet e humbura nga paaftësitë gjatë muajve të parë: llogaritjet: @ $20,000

Kostoja Totale: $114,000 Dobitë:

• Trefishimi i kapacitetit të letrës: $40,000 / vit

71 | P a g e

• Mundësia e mbajtjes së kampanjave të teleshitjes: llogaritjet: $20,000 / vit • Përmirësimi i efikasitetit dhe sigurisë së përforcimit: llogaritjet: $50,000 / vit • Përmirësimi i ruajtjes dhe shërbimit të konsumatorëve: llogaritjet: $30,000 / vit • Përmirësimi i saktësisë së informatave të konsumatorëve: llogaritjet: $10,000 / vit • Më shumë mundësi të menaxhimit të përpjekjeve të shitjes: $30,000 / vit.

Dobitë totale: $180,000/vit Koha e pagimit prapë: $114,000 / $180,000 = 0.63 të një viti = përafërsisht. 8 muaj

Udhëzim: Koha e paguarjes prapë është shpesh e njohur si pika e rentabilitetit. Ndonjëherë, kjo është më me rëndësi sesa të gjitha dobitë që projekti mund të shpërndaj, sepse organizatës i është dashur të merr hua fondin e makinerisë së re. Pika e rentabilitetit mund të gjendet në mënyrë grafike duke thurur koston dhe të hyrat në një graf të nxerrjes sasiore kundër $. Rentabiliteti ndodh në pikën ku dy linjat kryqëzohen.

Pashmangshëm, llogaritjet e dobive të dhëna nga sistemi i ri janë mjaft subjektive. Pavarësisht nga kjo, drejtori i shitjes pritet që ta fus atë, duke parë kohën e shkurtë të pagimit prapë.

Pikat Kyçe:

Analiza Kosto/Dobi është një mjet i fuqishëm, shumë i përdorur dhe shumë i lehtë për të vendosur se a të behët një ndryshim apo jo.

Për ta përdorur këtë mjet, së pari shiko se sa kohë do të merr ndryshimi. Pastaj kalkulo dobitë që vijnë nga ndryshimi.

Kur dobitë ose kostot janë të paguara ose të pranuara gjatë kohës, shiko se sa kohë do të merr për dobitë t’i paguaj kostot

Kosto/Dobi Analiza mund të përmbahet duke përdorur kostot dhe dobitë financiare. Sidoqoftë, ju mund të vendosni të përfshini artikuj të paprekshëm brenda analizave. Meqë ju duhet të jepni një llogaritje të vlerës për këto, kjo pashmangshëm bie një element subjektiviteti në këtë proces.

*Projektet më të mëdha janë të vlerësuara me përdorimin e financave formave/buxhetimi kapital që merr në llogari shumë komplikime të përfshira me Marrjen e Vendimeve financiare. Kjo është një lëmi e komplikuar dhe është përtej horizontit së kësaj vendodhje.

72 | P a g e

DITA 4

SHKATHËSITË E PLANIFIKIMIT TË PROJEKTIT

• Llogaritja e kohës me saktësi

• Menaxhimi i projekteve të thjeshta – Planifikimi dhe programimi i projekteve - Gantt Tabela

• Planifikimi efikas për projekte të rëndësishme – Cikli i Planifikimit

• Planifikimi i Projekteve dhe Programeve të Mëdha

• Menaxhimi i partneriteteve

73 | P a g e

LLOGARITJA E KOHËS ME SAKTËSI

Llogaritja e saktë e kohës është një shkathtësi themelore e një menaxhimi të mirë të projektit. Është shumë me rëndësi të llogaritje të sakta të kohës për dy arsye:

1. Llogaritjet e kohës shtyjnë për vendosjen e afateve për dorëzimin e projekteve kështu që vjen evaluimi i njerëzve për seriozitetin tuaj.

2. Ato shpesh përcaktojnë çmimin e kontratave dhe profitin e tyre.

Njerëzit shpesh nënvlerësojnë shumën e kohës që nevojitet për implentimin e projekteve. Kjo

është e vërtet, veçanërisht kur ata nuk janë të familjarizuar me punët që duhet t’i kryejnë.

Ata harrojnë të marrin në llogari rastet e papritura ose punën e paprogramuar me prioritet të lartë.

Njerëzit gjithashtu shpesh dështojnë të lejojnë komleksitetin e plotë të përfshirë më një punë.

Kjo pjesë diskuton si të llogaritet koha në projekte të vogla. Llogaritjet e kohës janë të hyra të

rëndësishme në metodat tjera të përdorura në organizimin e projekteve të mëdha dhe të mesme

(Gantt Tabela dhe Analiza e Rrugës Kritike). Të dy teknikat zvogëlojnë projektet e mëdha në

një grup projektesh të vogla.

Si të përdoret ky mjet:

Faza e parë në llogaritjen e saktë të kohës është që plotësisht të kuptohet cfarë duhet mbërritur. Kjo përfshinë rishikimin e punëve në detaje në mënyrë që mos të ketë të panjohura. Është vështirë të kuptohen problemet dredharake që marrin shumën më të madhe të kohës për t’i zgjidhur.

Mënyra më e mirë është të rishikohet puna dhe të listohen të gjitha detyrat në detaje. Metoda të thjeshta si Shpo Teposhtë janë të dobishme për këtë.

Pasi që të keni një listë të detajizuar të detyrave që duhet t’i arrini, jepni supozimin tuaj më të mirë se sa kohë do të merr secila detyrë që të kryhet.

Siguroni se brenda llogaritjes tuaj, gjithashtu ju e ndiqni kohën e menaxhimit të projekteve, planifikimin e detajizuar të projektit, ndërlidhja me trupat e jashtëm, takimet garantimi i kualitetit dhe ndonjë dokumentacion tjetër të nevojshëm.

Gjithashtu siguroni se keni kohë për:

• Detyra tjera me urgjencë të lartë që duhet të kryhen dhe që kanë përparsi para kësaj

74 | P a g e

• Aksidentet dhe Emergjencat • Takimet e brendshme • Pushimet dhe sëmundjet e stafit thelbësor • Kontakti me konsumatorët tjerë, ndoshta për të aranzhuar punën tjetër. • Zvogëlimi i aparaturës • Dërgesat e humbura nga furnitorët • Ndërprerjet • Refuzimi i kontrollit të kualitetit

Këta faktorë mund të dyfishojnë (ose më shumë se dyfishojnë) gjatësinë e kohës së nevojshme për të kryer një projekt.

Nëse saktësia e llogaritjes së kohës është kritike, mund ta gjeni efikase të zhvilloni afrim sistematik për të përfshirë këta faktorë. Nëse është e mundshme, bazo këtë në përvojën e kaluar.

Pikat Kyçe:

Mund të humbni shumë kredibilitet duke nënvlerësuar gjatësinë e kohës së nevojshme të implementimit të një projekti. Nëse e nënvlerësoni kohën, jo vetëm që do t’i hurbasni afatet e fundit por edhe i futni punëtorët tjerë të projektit në stres. Projektet do të bëhen seriozisht jo profitabile dhe detyrat tjera nuk mund të fillohen.

Hapi i parë drejt llogaritjës së mirë të kohës është kuptimi i plotë i problemit që duhet zgjidhur.

Pastaj mund të përgatisni një listë të detajizuar të detyrave që duhet arritur. Kjo listë duhet të përfshij të gjitha detyrat administrative dhe takimet dhe punët që duhen kryer.

Në fund, gjej kohë për të gjitha ndërhyrjet e pritura dhe të papritura dhe vonesat që mund tq ndodhin.

75 | P a g e

MENAXHIMI/PROGRAMIMI I PROJEKTEVE TË THJESHTA

Projektet e thjeshta përfshijnë vetëm një ose pak njerëz për një kohë. Në mënyrë tipike, projektet e vogla do të kenë pak detyra të varura nga detyrat tjera dhe do të jenë relativisht të thjeshta për t’u koordinuar. Shembull mund të jetë koordinimi i shpërndarjes së resurseve për një sesion punëtorie, implementimi i planeve të vogla të marketingut, ose shpërndarja e një përmirësimi të një programi të thjeshtë.

Me projektet e thjeshta, mjetet si Tabela Gantt ose Diagrami i Rrugës Kritike mund t’a komplikoj shumë programimin dhe komunikim e projektit. Në mos anëtarët e grupit të projektit janë të trajnuar në përdorimin e tyre, ata shpesh mund të” ndërtojnë” njerëz me shkencë, që qojnë në komunikim të dobët dhe projekte të çrregulluara.

Si të përdoret ky mjet

Oraret e Përshtatshme ose Planet e Veprimi janë të mjaftueshme për të koordinuar dhe implementuar projekte të thjeshta. Këto duhet të shpjegohen dhe negociohen me stafin e projektit për të përmirësuar planet dhe për ta bërë stafin që të kuptojnë.

Do të jetë shpesh e mjaftueshme që të krijohet një orar prapa pune, duke filluar nga data kur projekti duhet përfunduar dhe duke listuar të gjitha detyrat mbrapa me datat e përfundimit për secilën.

Çfarëdo coftë madhësia e projektit tuaj, siguroheni që jeni pajtuar për lirinë e veprimit me sponsorin (personin që e dëshiron projektin e kryer) para se të filloni planifikimin. Kjo ju ndihmon ju t’i rezistoni ndryshimit të lirisë së veprimit (e njohur si “zvarritja e lirisë së veprimit”) e cila seriozisht mund t’i dëmtoj planet tuaja, njëherë që keni filluar punën.

Pikat Kyçe:

Projektet e thjeshta janë shpesh më mirë të nxituara kur përdoren Oraret e thjeshta dhe Planet e Veprimit. Këto duhet të përgatiten dhe negociohen me stafin e projektit për të përmirësuar planet.

Gjatë projektit, këto do të kenë pika kontrolli të mjaftueshme dhe shpërndarje për të monitoruar progresin e projektit si dhe të merr hapa të përshtatshëm shërimi.

76 | P a g e

Gantt Diagramet

Planifikimi dhe Programimi Projekteve të Komplikuara

Gantt Diagramet janë mjete të dobishme për analizimin dhe planifikimin e projekteve të komplikuara. Ato:

• Ndihmojnë të planifikoni detyrat e nevojshme që duhet të kryhen • Japin nje bazë për programim se kur këto detyra duhet të bëhen • Lejojnë të planifikoni caktimin e resurseve t nevojitura për të përfunduar projektin dhe • Ndihmojnë të punoni në një rrugë kritike për një projekt ku duhet t’a përfundoni në një

datë të caktuar.

Kur një projekt është duke shkuar, Gantt Diagramet ndihmojnë të monitoroni se a është projekti duke shkuar sipas orarit. Nëse jo, ato ndihmojnë të gjeni shërimin e veprimeve të duhura që ta ktheni prapë në program.

Aktivitetet vazhduese dhe paralele:

Një koncept themelor prapa planifikimit të projektit (dhe Analizës së Rrugës Kritike) është se disa aktivitet janë të varura në aktivitetet tjera që duhet kompletuar më parë. Për shembull, nuk është ide e mirë të fillohet ndërtimi i një ure para se të bëhet dizajnimi i saj!

Këto aktivitete të varura duhet të përfundohen në një vazhdimësi, me çdo shkallë më shumë ose më pak të përfunduar para se aktiviteti tjetër të filloj. Aktivitetet e varura mund ti quajmë ‘vazhduese’ ose ‘vizore’.

Aktivitetet tjera nuk janë të varura në përfundimin e çfarëdo detyre tjetër. Kjo mund të bëhet në çdo kohë para ose pas arritjes së një shkalle të caktuar.Këto janë aktivitete të pavarura ose ‘paralel’.

Përpilimi i Gantt Diagramit

Për të përpiluar një Gantt Diagram, përdorni këta hapa:

Hapi 1: Listo të gjitha aktivitetet në plan

Për çdo detyrë, tregoni datën më të hershme të fillimit, gjatësinë e llogaritur të kohës, dhe nëse është paralel ose i vazhdueshëm. Nëse detyrat janë të vazhdueshme, tregoni në cilat shkallë ato varen.

77 | P a g e

Do të përfundoni me një listë detyrash si në figurën 1. Ky shembull tregon listën e detyrave për

një projekt kompjuterik të shkruar. Do ta përdorim shembullin e njëjtë për këtë pjesë dhe pjesën

e Analizës së Rrugës Kritike dhe PERT. Kjo ju lejon që të krahasoni rezultatet e te dyja

modeleve.

Figura 1. Shembull i Gantt Diagramit. Planifikimi i një projekti kompjuterik të shkruar

Detyra Fillimi i mëhershëm

Gjatësia Lloji Varet nga…

A. Analiza të shkallës së lartë

Java 0 1 javë Vazhdues

B. Zhgjedhja e platformës hardverike

Java 1 1 ditë Vazhdues A

C. Instalimi dhe autorizimi i hardverit

Java 1.2 2 javë Paralel B

D. Analizimi i detajizuar i moduleve themelore

Java 1 2 javë Vazhdues A

E. Analizimi i detajizuar I moduleve ndihmëse

Java 3 2 javë Vazhdues D

F. Programimi i moduleve thelbësor

Java 3 2 javë Vazhdues D

G. Programimi i moduleve ndihmëse

Java 5 3 javë Vazhdues E

H. Garancia e kualitetit të moduleve thelbësore

Java 5 1 javë Vazhdues F

I. Garancia e kualitetit të moduleve thelbësore

Java 8 1 javë Vazhdues G

J. Trajnim rreth moduleve thelbësore

Java 6 1 ditë Paralel C,H

K. Zhvillimi dhe Pyetje dhe Përgjigje për një raport llogaritjeje

Java 5 1 javë Paralel E

L. . Zhvillimi dhe Pyetje dhe Përgjigje për raportin e menaxhmentit

Java 5 1 javë Paralel E

M. Zhvillimi i Sistemit Informues të Menaxhmentit

Java 6 1 javë Vazhdues L

N. Trajnim i Detajizuar Java 9 1 javë Vazhdues I, J, K, M

78 | P a g e

Hapi 2. Drejto lartë letrën grafike me ditët ose javët përtej përfundimit të detyrave

Hapi 3. Vendos një detyrë mbi letrën grafike

Pastaj përpilo një draft të dorës së parë të Diagramit Gantt. Vendos çdo detyrë në letrën grafike, duke treguar fillimin e datës më të hershme. Përpilo atë si një shufër, duke e bërë që gjatësia e shufrës të jetë gjatësia e detyrës. Mbi detyrat e shufrës, trego kohën për përfundimin e tyre.

Programo ato në atë mënyrë që veprimet e vazhdueshme janë të kryera në rendin e kërkuar. Siguro se aktivitetet e varura nuk fillojnë para përfundimit të atyre aktiviteteve që ato varen nga.

Kjo do të krijoj një diagram të çrregulluar si ky poshtë:

Hapi 4. Prezantimi i Analizave

Hapi i fundit në këtë proces është përgatitja e një versioni final i Diagramit Gantt. Kjo tregon se si tërësitë e aktiviteteve të vazhdueshme lidhen bashkë dhe identifikon aktivitetet e rrugës kritike. Duke programuar, siguro se i përdorë mirë të gjitha resurset e aktiviteteve të ndryshme dhe mos angazho resurse të tepërta.

Gjithashtu, mund të përdorni ngjyrë të reprezentoni lloje të ndryshme të resurseve që ju nevojiten, siç janë programuesit ose analistët.

Një version i ripërpiluar i shembullit të projektit tregohet më poshtë:

79 | P a g e

Duke përpiluar këtë shembull Gant Diagrami, mund të shihni se:

• Nëse gjithçka shkon mirë, projekti mund të përfundoj në 10 javë. • Nëse dëshironi të përfundoni detyrën sa më shpejt që mundni, ju nevojitet:

o Një analist për 5 javët e para o Një programues për 5 javë duke filluar në javën e 4 o Një programues/Pyetje/Përgjigje ekspert për 3 javë duke filluar në javën 6.

Shënim: Aktivitetet L dhe M janë kthyer një javë prapa. Kjo nuk dëmton rrugën kritike por nënkupton se një resurs programimi/Pyetje/Përgjigje e vetme mund t’i kryej të tri aktivitetet K,L dhe M.

• Analizat, testimi dhe zhvillimi i moduleve ndihmues janë aktivitete themelore që duhet përfunduar në kohë.

• Instalimi i pjesëve kompjuterike dhe autorizimet nuk janë shumë kritike sa i përket kohës përderisa përfundohen para se Trajnimi i Moduleve Themelore të filloj.

Përderisa kjo pjesë shpjegon si të përpilohet një Gantt Diagram, në praktike, Menaxherët e Projektit përdorin mjete programuese si Projekti Microsoft për të krijuar Gantt Diagrame. Jo vetëm që këto lehtësojnë përpilimin e Gantt Diagramit, ato gjithashtu e bëjnë më të lehtë modifikim e planeve për progresin e monitorimit kundër planeve si dhe prodhon resurse histograme.

80 | P a g e

Pikat Kyçe:

Gantt Diagramet janë mjete të dobishme për planifikimin dhe programimin e projekteve. Ato lejojnë që të vlerësoni se sa gjatë një projekt duhet të zgjasë, përcaktojnë resurset e duhura dhe sajojnë rendin në të cilin detyraat duhet të kryhen. Ato janë të dobishme në menaaxhimin e varësive ndërmjet detyrave.

Kur një projekt është duke u zhvilluar, Gantt Diagramet janë të dobishme për monitorimin e progresit. Menjëherë, ju mund të shihni se çfarë është arritur deri në atë kohë dhe mundeni të merrni hapa shërues për ta kthyer projektin prapë në rrjedhën e vet.

Shumica Menaxherëve të projektit përdorin mjete siç janë Microsoft Projekt për të ndërtuar dhe menaxhuar Gantt Diagramet. Ky program gjithashtu mund të kalkuloj resurset histograme për aktivitetet e projektit.

81 | P a g e

Analiza e grupeve të interesit

Fitimi i mbështetjes për projektet tuaja

‘Menaxhimi i grupeve të interesit është esencial për suksesin e çdo projekti në secilë organizatë që kam punuar. Duke përcaktuar njerëzit e duhur në mënyrë të duhur në projektin tuaj, ju mund të bëni një ndryshim të madh në suksesin e projektit...dhe karrierës tuaj’.

– Rachel Thompson, Menaxher me përvojë i projekteve

Pasi se bëheni vazhdimisht më të suksesshëm në karrierën tuaj, veprimet që merreni dhe projektet që drejtoni do të afektojnë shumë e më shumë njerëz. Sa më shumë njerëz që afektoni, shanset janë më të mëdha që veprimet tuaja do të ndikojnë njerëz që kanë fuqi dhe influencë në projektet tuaja. Këta njerëz mund të jenë përkrahës të fortë të punës tuaj – apo ata edhe mund ta bllokojnë atë.

Menaxhimi i grupeve të interesit është një disiplinë me rëndësi që njerëzit e suksesshëm e përdorin për të fituar përkrahjen e të tjerëve. Kjo ju ndihmon atyre që të sigurohen se projektet e tyre do të kenë sukses aty ku te tjerët kane dështuar.

Ekzistojnë dy elemente kryesore në menaxhimin e grupeve të interesit: analiza e grupeve të interesit dhe planifikimi i grupeve të interesit. Analiza e grupeve të interesit është një teknikë për të identifikuar njerëzit të cilët duhet përfituar. Më pas do të përdorni planifikimin e grupeve të interesit për të ndërtuar mbështetjen e duhur që do t’ju ndihmonte për të pasur sukses.

Përfitimet e përdorimit të modelit të grupeve të interesit janë:

• Ju mundëson që të përdorni opinionin e grupeve më të forta të interesit për të ndryshuar projektin qysh në fazën fillestare. Kjo jo vetëm se i ngrit shanset se ata do t’ju përkrahin, por të dhënat e tyre mund të përmirësojnë kualitetin e projektit tuaj.

• Mbështetja e fituar nga grupet e fuqishme të interesit mund t’ju ndihmojë që të fitoni më shumë burime – kjo rrit shanset që projekti juaj do të jetë i suksesshëm.

• Duke komunikuar me grupet e interesit sa më herët dhe më shpesh, ju mund të siguroheni se ata janë në dijeni se çfarë po bëni duke kuptuar plotësisht përfitimet e projektit – kjo do të thotë se ata mund t’ju mbështesin vazhdimisht kur është e nevojshme.

• Ju mund të parashikoni se cilat do të jenë reagimet e njerëzve rreth projektit tuaj, dhe mund të fusni në planet tuaja veprime të cilat do të fitonin përkrahjen e njerëzve.

Si ta përdorim veglat:

Hapi i parë në Analizën e Grupeve të Interesit është të identifikoni se cilët janë grupet tuaja të interesit. Hapi i ardhshëm është të njihnin fuqinë e tyre, influencën dhe interesin, që të dini se në kë do të fokusoheni. Hapi i fundit është të arrini një kuptim të mirë të grupeve më të rëndësishme të interesit që të mendoni se si të fitoni përkrahjen e tyre. Ju do ta regjistroni këtë analizë në hartën e grupit të interesit.

82 | P a g e

Pasi ta keni përdorur këtë mjet dhe të keni krijuar hartën e grupit të interesit, ju mund të përdorni mjetin e planifikimit të grupit të interesit për të planifikuar se si do të komunikoni me secilin grup të interesit.

Hapat e Analizës së Grupit të Interesit janë të shpjeguar në vijim:

1. Identifiko Grupet tuaja të Interesit:

Hapi i parë në analizën e grupit të interesit është grumbullimi i ideve (brainstorm) se cilët janë grupet tuaja të interesit. Pjesë e kësaj është që të mendoni për të gjithë ata të cilët do të ndikohen nga puna juaj, të cilët kanë influencë apo fuqi mbi projektin tuaj, apo kanë një interes në përfundimin me sukses apo pa sukses të projektit.

Pronari juaj Aksionarët Qeveria

Ekzekutivët Senior Partnerët e Lidhur Asociacionet Tregtare

Kolegët Furnizuesit Shtypi

Grupi juaj Huadhënësit Grupet e Interesit

Konsumatorët Analsitët Publiku

Konsumatorët Perspektiv

Anëtarët e rinj Komuniteti

Familja Juaj

Mos harroni se megjithëse grupet e interesit mund të jenë organizata dhe njerëz, në fund ju mund të komunikoni vetëm me individë. Sigurohuni se keni identifikuar individët e duhur brenda një organizate të grupit të interesit.

2. Kategorizo grupet tuaja të interesit:

Tani më veç mund të keni një listë të gjatë të njerëzve dhe organizatave që janë të ndikuar nga puna juaj. Disa nga këta mund të kenë fuqi të bllokojnë apo shtynë përpara projektin. Disa mund të jenë të interesuar se çfarë po bëni, të tjerëve mund të mos ju interesoj fare.

Bëni një hartë të grupeve të interesit në Tabelën e Interesit në mostrat tonë të ofruara falas si në figurën 1, dhe klasifiko ata në bazë të fuqisë mbi punën tuaj dhe interesit të tyre në punën tuaj.

83 | P a g e

Për shembull, shefi juaj me siguri do të ketë fuqi dhe influencë të lartë mbi projektet tuaja si dhe interes të madh. Familja juaj mund të ketë interes të madhe, por me siguri nuk do të kenë fuqi mbi të.

Pozita e dikujt në tabelë tregon se si do të veproni me të:

• Me kompetenca të larta, njerëz të interesuar: këta janë njerëzit me të cilët duhet të merreni plotësisht dhe të tentoni që t’i kënaqeni.

• Me kompetenca të larta, njerëz më pak të interesuar: duhet të bëni shumë për t’i mbajtur këta njerëz të kënaqur, por jo edhe aq sa të mërzitën nga porositë tuaja.

• Me kompetenca të vogla, njerëz të interesuar: mbani këta njerëz mjaft të informuar, dhe bisedoni me ta për tu siguruar se nuk do ngritët ndonjë çështje madhore. Këta njerëz shpesh mund të jenë të dobishëm në detajet e projektit tuaj.

• Me kompetenca të vogla, njerëz më pak të interesuar: përsëri, monitoro këta njerëz por mos i mërzit me komunikim të tepruar.

3. Të kuptuarit e grupeve kyçe të interesit:

Tani duhet të dini më tepër rreth grupeve kyçe të interesit. Ju duhet të dini se si mund të ndihen ata dhe si do të reagojnë në projektin tuaj. Gjithashtu duhet të dini si t’i kyçeni më së miri ata në projektin tuaj dhe si të komunikoni më së miri.

Disa nga pyetjet kyçe që mund t’ju ndihmojnë të kuptoni grupet e interesit janë:

• Çfarë interesi financiar apo emocional kanë ata në rezultatet e punës suaj? A është pozitive apo negative?

• Çfarë i motivon ata para se gjithash? • Çfarë informata dëshirojnë nga ju? • Si dëshirojnë të pranojnë informatat nga ju? Cila është mënyra më e mirë e komunikimit

të porosisë tek ta?

84 | P a g e

• Cili është opinioni i tanishëm i tyre rreth punës suaj? A është i bazuar në informata të mira?

• Kush ndikon opinionin e tyre në përgjithësi, dhe kush influencon opinionin e tyre ndaj jush? A mund të bëhen disa nga këta influencues grupe të rëndësishme të interesit?

• Nëse ata me gjasë nuk janë pozitivë, çfarë do t’i përfitonte ata për të mbështetur projektin tuaj?

• Kush tjetër mund të influencohet nga opinioni i tyre? A mund të bëhen këta njerëz grupe të veçanta të interesit?

Një mënyrë e mirë për t’iu përgjigjur këtyre pyetjeve është të bisedohet direkt me grupet e interesit – njerëzit janë shpesh mjaft të hapur me opinionet e tyre, dhe kërkimi i opinionit të njerëzve shpesh është hapi i parë në ndërtimin e marrëdhënieve të mira me ta.

Ju mund ta përmblidhni gjithë atë që keni kuptuar në hartën e grupeve të interesit, në mënyrë që ta shihni më lehtë se cilët nga ta pritet të jenë bllokues apo kritikë, dhe cilët nga ta pritet të jenë mbrojtës dhe përkrahës të projektit tuaj. Një mënyrë e mirë për ta bërë këtë është me anë të kodeve të ngjyrave: mbrojtësit dhe përkrahësit të dallohen me ngjyre të gjelbër, bllokuesit dhe kritikët në të kuqe, dhe të tjerët që janë neutral me ngjyrë portokalli.

Figura 2 paraqet një shembull të kësaj – në këtë shembull, mund të shihni se shumë përpjekje duhet bërë për ta bindur Piers dhe Michael rreth përfitimeve të projektit – Janet dhe Amanda gjithashtu duhet të menaxhohen mirë si përkrahës të fuqishëm.

85 | P a g e

Shembull:

Ju mund të krijoni shembullin tuaj të analizës së grupeve të interesit në punën tuaj – çoftë për pozitën tuaj aktuale, një pune që dëshironi ta bëni apo një projekt i ri.

Bëni një analizë të tërë të grupeve të interesit. Pyet vetën nëse je duke komunikuar sa më efektshëm me grupet tua të interesit. Çfarë veprime duhet të merreni për të përfituar më shumë nga përkrahësit e juaj apo të triumfoni ndaj kritikëve?

Pikat kyçe:

Pasi se puna që bëni dhe projektet që drejtoni bëhen gjithnjë e më të rëndësishme, ju do të ndikoni gjithnjë e më tepër njerëz. Disa nga këta njerëz kane kompetenca për të nënvlerësuar projektet tuaja apo pozitën tuaj. Të tjerët mund të jenë përkrahës të fuqishëm të punës suaj.

Menaxhimi i Grupeve të Interesit është një proces përmes së cilit identifikoni grupet kyçe të interesit dhe fitoni mbështetjen e tyre. Analiza e grupeve të interesit është faza e parë e këtij procesi, ku identifikoni dhe filloni të kuptoni grupet tuaja më të rëndësishme të interesit.

Faza e parë e kësaj është grumbullimi i ideve se kush janë grupet e interesit. Hapi tjetër është kategorizimi i tyre në bazë të kompetencës dhe interesit që kanë, pastaj pasoj vendosja e tyre në tabelën e interesit. Faza e fundit është të kuptoni se çfarë i motivon ata dhe si mund t’i përfitoni ata.

86 | P a g e

Dita 5 SI TË SHFRYTËZOHET KOHA ME EFEKT – SHKATHTËSITË E MENAXHMIT TË KOHËS • Gjetja se se është e vlefshme koha juaj – pagimi i kohës suaj • Verifikimi i asaj se në c’mënyrë e shppenzoni kohën tuaj – Shënimi i Aktiviteteve • Planifikimi për zgjedhjen e një problem – Planet e Veprimit • Gjetja e detyrave të duhura më parë – Prioritizimi i Listës së Detyrave • Vendosja se cilat duhet te jenë prioritetet tuaja personale – Rradhitja e Qëllimeve Personale

87 | P a g e

Llogaritja se sa kushton koha juaj – Vlerësimi i kostos së kohës tuaj

Funksioni: Gjetja e çmimit të kohës suaj

Si ti përdorni veglat: pjesa e parë e fokusit tuaj në rezultate duhet të jetë gjetja se sa kushton koha juaj.

Kjo ju ndihmon të kuptoni nëse po shpenzoni kohën në mënyrë profitabile.

Nëse punoni për një organizatë, kalkuloni sa i kushtoni asaj për çdo vjet. Përfshi këtu pagën tuaj, taksat, koston e hapësirës së zyrës që okuponi, pajisjes dhe mjetet që përdorni, shpenzimet, ndihmën administrative etj. Nëse jeni i vetë-punësuar, shikoni koston vjetore të drejtimit të biznesit tuaj.

Kësaj figure shtoj edhe një ‘supozimmatjeje’ të sasisë së profitit që duhet të gjeneroni me aktivitetet tuaja.

Nëse punoni me orar normal, ju do të keni përafërsisht 200 ditë produktive për çdo vit. Nëse punoni 7½ orë për çdo ditë, kjo qon në 1, 500 orë në vit.

Nga këto shifra, kalkulo një çmim të orës. Kjo do t’ju jep një llogaritje të arsyeshme se sa është e vlefshme koha juaj – ky mund të jetë një numër befasisht i madh!

Kur të jeni në hamendje nëse duhet apo ja ta pranoni një punë, kujtoni këtë vlerë ‘a po i humb potencialet tua apo të organizatës në një detyrë me të ardhura të pakta?’

Pikat kyçe:

Llogaritja e vlerës së kohës tuaj ju ndihmon që të vlerësoni nëse ia vlen të bëni një punë të caktuar. Nëse kohën më të madhe do e kaloni duke bërë punë me përfitime të vogla, atëherë ju do të bëni mirë të punësoni një asistentë.

VENDOSJA E PRIORITETEVE TË PUNËS

Funksioni:

Gjetja se me çfarë ta shpenzoni kohën

Si t’i shfrytëzoni veglat:

Është tejet me rëndësi jo vetëm fokusimi në rezultate por edhe vendimi se në çfarë duhet të fokusohemi! Shumë njerëz punojnë shumë gjatë gjithë ditës duke bërë punë të vogla që në të vërtetë nuk ndikojnë në kualitetin e punës së tyre. Në këtë pjesë do të koncentrohemi në tri fusha: qartësimi se çfarë ju pëlqen, kuptimi i shkathtësive dhe dobësive tua, dhe kuptimi i punës suaj dhe asaj çfarë nënkupton një performancë e jashtëzakonshme.

88 | P a g e

Të bësh atë që të kënaq

Është me rendësi për kualitetin e jetës suaj që të kënaqeni me punën që bëni. Nëse në përgjithësi ke parasysh çfarë do dhe çfarë nuk do, ju do te jeni në gjendje të drejtoni punën drejt gjërave që ju kënaqin. Kjo është me rëndësi ngase ju me gjasë do të bëni punën më me efekt nëse ju pëlqen se sa nëse nuk ju pëlqen. Mos harro se ndonjëherë duhet të bëni edhe punë të pakëndshme!

Përqendrimi në shkathtësitë tua

Gjithashtu është me rëndësi të dini talentet dhe dobësitë tuaja. Një mënyrë e mirë për ta bërë këtë është përmes një analize SWOT (shih 2.5). Kjo ju siguron një qasje formale për të vlerësuar shkathtësitë dhe dobësitë tuaja, mundësitë dhe kërcënimet me të cilat ballafaqoheni. Është tejet kuptimplote të gjesh një punë që iu përshtatet shkathtësive tua, dhe ku dobësitë tua nuk qojnë peshë.

Si te bëheni ekselent në punën tuaj

Një mënyrë e shkëlqyer për tu siguruar që po përqendroheni në gjërat e duhura është që të pajtoheni me shefin tuaj!

Ju duhet të bëni pyetjet e më poshtme:

• Cili është qëllimi i punës? Nëse ke mundësi, shprehe këtë në një fjali të vetme duke filluar me fjalën ‘Që të’. Për shembull, ‘që të siguroj shpërndarje efektive në Evropën jug-lindore...’

• Cila është masa e matjes së suksesit? Mendo se si shefi juaj do të vendosë nëse ju jeni i mirë në punën tuaj apo jo. Gjej cilat janë objektivat kyçe për tu arritur, dhe si do të matën arritjet.

• Çfarë është performanca e jashtëzakonshme? Gjëje se çfarë ajo konsiderohet të jetë, dhe mendo si të arrish atë.

• Cilat janë prioritetet dhe afatet e fundit? Ju duhet ta dini këtë në mënyrë që kur të jeni të mbingarkuar me punë, të dini se ku të fokusoheni.

• Cilat burime janë në dispozicion? Kjo siguron se po përdorni të gjitha mjetet në komandën tuaj.

• Cilat kosto janë të pranueshme? Kjo ju mundëson të dini kufijtë brenda së cilëve mund të lëvizni.

• Si lidhet kjo me te tjerët? Cila është fotografia e përgjithshme përmes së cilës do te punoni?

Nëse keni përgjigje ne këto pyetje, ju do te dini si te kryeni punën tuaj pikërisht në mënyrë të duhur. Nëse dini se çfarë është prformanca e jashtëzakonshme, ju mund të planifikoni ta arrini atë duke shfrytëzuar të gjitha burimet në dispozicion.

89 | P a g e

Pikat kyçe:

Në vazhdim ju ofrojmë tri mënyra për të vendosur për prioritetet e punës suaj:

• Përkushtimi ndaj asaj që ju pëlqen • Bërja e një analize SWOT për të gjetur shkathtësitë dhe dobësitë tuaja. Kjo ju ndihmon

që të manipuloni me shkathtësitë tuaja, zvogëloni dobësitë dhe te lëvizni në drejtimin e duhur.

• Në fund kjo shpjegon si të sqaroheni punën tuaj me shefin, dhe të përqendroheni në fushat në të cilat ai ose ajo i konsideron si më të rëndësishme.

Duke u përqendruar në prioritetet e duhura ju do të siguroni se jeni gjithnjë duke punuar në mënyrë sa më të efektshme.

GJETJA SE SI NË TË VËRTET SHPENZONI KOHËN TUAJ- AKTIVITETI LLOGARITËS

Gjeje se si në të vërtet shpenzon kohën tuaj

Sa kohë shpenzoni çdo ditë në gjëra të rëndësishme; gjëra të cilat në të vërtet nuk kontribuojnë në sukseset e punës tuaj? A e di sa kohë keni shpenzuar duke lexuar e-maila junk, sa kohe keni kaluar duke biseduar me koleg, duke bërë kafe dhe ngrënë drek? Dhe sa shpesh jeni kujtuar, ‘ unë mund të arrijë edhe aq më tepër sikur të kisha një gjysmë ore më tepër çdo ditë’.

Dhe a jeni të vetëdijshëm se kur gjatë ditës do të kontrolloni e-mailin, shkruani artikuj me rëndësi apo të bëni planifikime afatgjate?

Shumë njerëz kanë zbuluar se posedojnë nivele të ndryshme të efikasitetit në kohë të ndryshme të ditës pasi se niveli i tyre i energjisë luhatet. Efikasiteti juaj mund të dallojë varësisht nga niveli i sheqerit në gjakun tuaj, gjatësia e kohës prej se kur keni bërë një pauzë, pengesat e rutinës, stresi, jo komoditeti, apo një varg faktorësh tjerë.

Aktiviteti Llogaritës ju ndihmon që ta analizoni se si në të vërtet shpenzoni kohën tuaj. Herën e parë që përdorni aktivitetin llogaritës mund të befasoheni kur të shihni sasinë e kohës së humbur. Kujtesa është një udhërrëfyes i varfër, pasi se mund të jetë shumë lehtë të harrohet koha e shpenzuar në punë të padobishme.

Si ta përdorim këtë vegël

Mbajtja e aktivitetit llogaritëse për disa ditë ju ndihmon që të kuptoni se si shpenzoni kohën tuaj, dhe kur keni paraqitjen më të mirë. Pa ndryshuar sjelljen tuaj më shumë se sa ju duhet, vëreni gjërat qe ju i bëni ashtu siç i bëni në këtë mostër. Çdo here qe ndryshoni aktivitetet tuaja, qoftë hapja e postës, të punuarit, të bërit kafe, biseda me koleget apo çfarëdo çoftë, vëreni kohën e ndryshimit.

90 | P a g e

Gjithashtu gjatë regjistrimit të aktiviteteve vëreni si po ndiheni, i gatshëm, i pa disponuar, i lodhur, energjikë etj. Bëjeni këtë vazhdimisht gjatë ditës. Ju mund të vendoseni të integroni aktivitetin llogaritës në një ditar stresi.

Të mësuarit nga llogaritja juaj

Pasi të keni përshkruar kohen tuaj për disa ditë, analizoni aktivitetin tuaj ditorë. Ju mund të alarmoheni kur të shihni sasinë e kohës të shpenzuar në punë me pak vlerë.

Gjithashtu mund të vëreni se jeni energjikë në disa pjesë të ditës dhe i pa dobishëm ne disa pjesë të tjera. Kjo varet shumë edhe nga pauzat qe merrni, vaktet dhe sasitë e ushqimit, si dhe kualiteti i ushqimit tuaj. Aktiviteti llogaritës ju ofron një bazë për të eksperimentuar me këto variabla.

Analiza e juaj duhet te ju ndihmojë që të lironi kohë shtesë në ditën tuaj duke aplikuar një nga veprimet e më poshtme në shumicën e aktiviteteve:

• Elimino punët për të cilat punëdhënësi nuk e ka për detyrë të ju paguaj. Kjo mund të përfshijë punë të cilat dikush tjetër në organizatë duhet ti bëjë, mundësisht me një pagë më të vogël, apo aktivitete personale sikurse dërgimi i e-mailave personal.

• Lëreni punët tuaja më sfiduese që ti kryeni gjatë kohës së ditës kur energjia juaj është më së larti. Në këtë mënyrë puna juaj do të jetë më e mirë dhe do t’ju merr më pak kohë.

• Provoni të minimizoni numrin e kohës që gjatë ditës ndërroni llojet e detyrave. P.sh: lexo dhe përgjigju e-mailave një here në mëngjes dhe një here ne mesditë

• Zvogëloni sasinë e kohës së shpenzuar në aktivitete personale legjitime si përgatitja e kafes (ekipi juaj duhet ta bëjë këtë me radhë- kjo kursen kohën dhe forcon shpirtin ekipor).

Pikat kyçe:

Aktiviteti llogaritës është një mjet i dobishëm për të mbikëqyrur shpenzimin e kohës tuaj. Gjithashtu mund të ndihmojë për të gjetur ndryshime në energjinë tuaj, gatishmëritë dhe efikasitetit përgjatë ditës.

Duke analizuar aktivitetin log ju do të jeni në gjendje të identifikoni dhe eliminoni kohen e humbur apo punët e pa dobishme. Gjithashtu do të zbuloni kohët e ditës në të cilat jeni më tepër efektivë, që të kryeni punët më të rëndësishme gjatë kësaj kohe.

91 | P a g e

92 | P a g e

PLANIFIKIMI I ZGJEDHJËS SË PROBLEMIT- AKSIONI I PLANIT

Aksioni i planit

Planifikimi i shkallës së vogël

Pra, ju e dini se duhet të përgatitni një buletin informativë, organizoni një seancë për ndërtimin e ekipit, të përgatitni pjesën tuaj për një punë, apo të organizoni lëvizjen e ekipit të Jenny-t ne katin e dytë. Saktësisht çfarë duhet të bëni për të arritur këtë?

Asnjë nga këto nuk janë projekte të mëdha. Në fakt, mbase ju veç keni menduar për të gjitha hapat e nevojshme. Por si mund të siguroheni se keni mbuluar gjithçka? A do ta dinte dikush tjetër se si të vazhdohej me punën sikur papritur të lajmëroheni të sëmurë për disa ditë? A jeni mjaftë të qartë se kur duhet te filloni nëse gjithçka duhet të bëhet brenda afatit te caktuar kohorë?

Plani i aksionit është një listë e thjeshtë e të gjithë detyrave që duhet t’i kryeni për të arritur objektivat. Ajo dallon nga lista e gjërave që duhet bërë pasi se fokusohet në arritjen e një synimi të vetëm.

Si të përdoren veglat:

Çdo herë që dëshironi të arrini diçka të rëndësishme, vizato një plan të aksionit. Kjo ju ndihmon që të mendoni rreth asaj se çfarë duhet të bëni për të arritur atë gjë, kështu që mund të merrni ndihmë kurdo që ju nevojitet dhe të monitoroni progresin tuaj.

Për të vizatuar një plan të aksionit thjeshtë renditë punët që duhet kryer për të arritur qëllimet tuaja, duke i renditur ashtu siç duhet të kompletohen. Kjo është shumë e thjeshtë por është tejet e dobishme.

Tip: Një kujtesë e dobishme qw mund ta përdorni përdorni pwr tu ndihmuar pwr tw parw nese i keni kujtuar tw gjitha llojet e detyrave qw mund tw nevojiten pwr ti arritur qëllimet wshte SKEMAT (SCHEMES). Kjo qëndron pwr:

• Space - Vendi • Cash - Keshi • Helpers/people –Ndihmuesit/Njerwzit • Equipment - Vegla • Materials - Materialet • Expertise - Ekspertiza • Systems – Sistemet

Mbani planin e aksionit me ju gjatë gjithë punës suaj dhe freskojeni atë nëse gjatë punës suaj ju dalin aktivitete shtesë.

93 | P a g e

Nëse mendoni se do të tentoni të arrini një synim të njëjtë përsëri, rishikojeni planin e aksionit pas kompletimit të punës duke ndryshuar gjithçka që mund te kishte shkuar më mirë. Ndoshta mund të kishit shmangur një panik në minutën e fundit sikur ta kishit njoftuar një furnizues me kohë rreth kohës dhe madhësisë së porosisë që do ta bënit. Apo ndoshta kolegët do te kishin qenë në gjendje që të ndiqnin ndikimin e buletinit tek klientët sikur të kishit komunikuar dhe të ju tregonit se kur do të arrinte buletini në tavolinat e klientëve. (Nëse e bëni punën shpesh, do të ishte tejet me rendësi që të shndërroni planin e aksionit në një Aide Memoire.)

Këshilla:

Planet e aksionit janë të dobishme për projektet e vogla, ku afati kohor nuk është po aq me rendësi apo i fuqishëm, dhe ku nuk keni nevojë të bashkëpunoni më njerëz të tjerë. Me rritjen e projektit tuaj, megjithatë ju duhet të zhvilloni shkathtësi të menaxhimit të projekteve. Këto janë raste kur duhet të dini oraret e njerëzve të tjerë apo kompletoni projektet brenda afateve te ngushta kohore. Për këtë vizito pjesën e veglave mendore të menaxhimit të projektit për të mësuar këto shkathtësi dhe në veçanti lexojeni artikullin tonë në Gantt Charts.

Pikat kyçe:

Një plan i aksionit është një listë e gjerave të cilat duhet bërë për të arritur një synim. Për ta përdorur atë, thjeshtë duhet të kryeni të gjitha punët në listë.

Shumë mjete të tjera si kjo janë të shpjeguara në Make Time for Success, apo shkarkoni e-librin rreth efikasitetit personal dhe menaxhimit të kohës.

Falënderojmë për këtë Christine Pampling.

94 | P a g e

LISTA E DETYRAVE

Cekësi i Efikasitetit

A ndiheni shpesh të hutuar nga shuma e punës që keni për të bërë? A keni shume afate që duhet ti mbërrini? Ose a harroni ndonjëherë për të bërë ndonjë gjë me rëndësi dhe në këtë mënyrë njerëzit ju ndjekin për ta kryer punën?

Të gjitha këto janë simptome për mos mbajtjen e një “Liste Detyrash”. Listat e Detyrave janë lista me prioritet të të gjitha detyrave që ju duhet t’i kryeni. Ajo liston çdo gjë që duhet të bëni, me detyra më me rëndësi në krye të listës dhe me detyrat me më pak rëndësi në fund të listës.

Përderisa kjo tingëllon si një gjë e lehtë për ta bërë, është kur njerëzit fillojnë të përdorin Listën e Detyrave siç duhet dhe bëjnë prodhimin e depërtimit të parë të tyre personal/menaxhimin e kohës dhe fillojnë të kenë sukses në karrierat e tyre.

Duke mbajtur një Listë Detyrash, ju siguroni se i keni të gjitha detyrat që duhet përfunduar në një vend. Kjo është esenciale nëse nuk do ti harroni gjërat. Dhe duke e bërë punën prioritet, ju planifikoni rendin në të cilin do ti bëni punët dhe kështu mund të tregoni se në cfarë duhet të keni kujdes dhe çfare ju mund të harroni për shume me vonë. Kjo është esenciale nëse nuk do ta godisni mbingarkesën e punës. Pa Listën e Detyrave, ju do të dukeni të hutuar, jo të fokusuar dhe jo serioz për njerëzit përreth ju. Me Listën e Detyrave, do të jeni shumë të organizuar dhe do të dukeni shumë më të siguritë. Kjo është shumë me rëndësi.

Përgatija e Listës së Detyrave

Fillo duke shkruar të gjitha detyrat që ju duhet përfunduar, dhe nëse janë shumë, ndaj në elementet e tyre përbërëse. Nëse kjo ende është shumë, ndaj prapë. Bëje këtë përderisa ke listuar çdo gjë që duhet bërë; kjo do të merr jo më shumë se 1-2 orë për t përfunduar. Kjo mund të jetë listë e madhe dhe frikësuese por hapi ynë i ardhshëm e bënë këtë më të përdorur.

Pastaj, vazhdo përmes caktimit të punëve me prioritet nga A (shumë me rëndësi ose shumë urgjent) deri te F (jo me rëndësi ose jo urgjent). Nëse shume detyra kanë prioritet të lartë, shko përgjatë listës edhe njëherë dhe ul në pozitë ato me më pak rëndësi. Si ta keni bërë këtë, shkruaj edhe njëherë rendin e listës së prioriteteve.

Pastaj do të keni një plan preciz që mund ta përdorni për të eliminuar problemet që i keni. Do të jeni në gjendje ti rendisni këto në rendin e rëndësisë ose urgjencës. Kjo u lejon ti ndani punët me rendësi nga punët që marrin shumë kohë dhe që janë me pak rëndësi.

95 | P a g e

Këshillë: Pasi të jenë të rehatshëm me përdorimin e Listës së Detyrave, ju

duhet të filloni të dalloni në mes të urgjencave dhe rëdësive.

Përdorimi i Listës së Detyrave

Njerëz të ndryshëm e përdorin Listën e Detyrave në mënyra dhe situata të ndryshme: nëse jeni në një rol të tipit shitës, një mënyrë e mirë për të motivuar vetveten është të mbani një listë relativisht të shkurtër dhe synoni ta përfundoni çdo ditë.

Në një rol operacional, ose nëse detyrat janë të mëdha ose të varura në shumë njerëz tjerë, atëherë do të jetë më mirë të mbani një listë.

Mund të jetë ë ju mund të bëni punë jo me rëndësi nga një Listë e Detyrave tek tjetra. Ju nuk mund të jeni ne gjendje të përfundoni disa punë me prioritet të ulët për disa muaj. Vetëm brengosuni për këtë nëse ju duhet – nëse jeni duke ecur kundër datës se fundit për ta, rriteni prioritetin për to

Nëse nuk e keni përdorur Listën e Detyrave më parë, provoni tani: Ajo është një nga çelësit e të qenurit produktiv dhe efikas.

Pikat Kyçe

Listat e Detyrave me prioritete janë shumë me rëndësi për punë efikase. Nëse e përdorni Listën e Detyrave, mund të siguroni se:

• Kujtoni të kryeni të gjitha detyrat e nevojshme • Të identifikoni punët e rëndësishme së pari dhe të mos hurbasni kohë në punët me pak

rëndësi • Të mos stresoheni nga një numër i madhe i punëve të parëndësishme.

96 | P a g e

97 | P a g e

VENDOSJA SE CFAARË DUHET TË JENË PRIORITETET TUAJA PERSONALE – VENDOSJA E QËLLIMEVE PERSONALE Gjeni Drejtimin. Jetoni jetën në mënyrën tuaj Vendosja e qëllimeve është një proces i fuqishëm për mendimin e së ardhmes suaj ideale dhe për motivimin e vetvetes për ta kthyer ketë vizion të së ardhmes në realitet. Procesi i vendosjes së qëllimeve u ndihmon që të zgjidhni ku do dëshironi të shkoni në ketë. Duke e ditur mirë se çfarë dëshironi të arrini, e dini se ku duhet ti koncentroni mundësitë tuaja. Gjithashtu ju do te gjeni hutimet që në një mënyrë mund t’ua ndërrojnë drejtimin nga ajo çfarë dëshironi të arrini. Më shumë se kjo, vendosja e qëllimeve në mënyrë të duhur mund të jetë shume motivuese dhe përderisa e bëni zakon vendosjen dhe arritjen e qëllimeve, do të shihni se besimi në vetvete do të ndërtohet më shpejt

Të arriturit më shumë me fokusim

Metodat e vendosjes së qëllimeve përdoren për atletët të nivelit të lartë, biznismenët e suksesshëm dhe arritesit në të gjitha fushat. Ata u japin vizion afatgjatë dhe motivim afatshkurtër. Ata fokusojnë marrjen e diturisë suaj dhe u ndihmojnë të organizoni kohën dhe resurset tuaja në atë mënyrë që të keni më shumë nga jeta.

Duke vendosur qartë qëllimet e definuara, mund të bëhuni krenar në arritjen e atyre qëllimeve. Mund të shihni progres të avancuar në atë që më parë keni parë shumë pakë. Duke vendosur qëllimet. Duke vendosur qëllimet, do ta rrisni besimin në vetveten duke e parë mundësinë dhe kompetencës tuaj në arritjen e qëllimeve që keni vendosur.

Të filluarit e vendosjes së qëllimeve personale

Qëllimet janë të vendosura në një numër shkallës të ndryshme. Së pari, ju krijoni “pikturën e madhe”se çfarë dëshironi te bëni në jetën tuaj dhe vendosni se çfarë qëllime të mëdha dëshironi të arrini. Pastaj, i ndani këto në plane të vogla në mënyrë që ti arrini qëllimet e jetës. Në fund, pasi që ta keni planin tuaj, filloni te punoni ta arrini atë.

E fillojmë këtë proces me qëllimet e jetës dhe vazhdojmë me gjerat që mund ti bëni sot për ti për të lëvizur krejt tyre.

Qëllimet tuaja të jetës

Hapi i pare në vendosjen e qëllimeve personale është konsiderimi i asaj se çfarë dëshironi te arrini në jete përderisa Vendosja e Qëllimeve të Jetës u jep perspektiven që formon gjithë marrjen e vendimeve tuaja.

Për të dhëne një mbulim të gjerë dhe të balancuar të të gjitha fushave me rendësi në jetën tuaj, provoni te vendosni qëllime ne këto kategori (ose ne kategoritë tuaja, ku këto janë me rëndësi për ju):

98 | P a g e

Artistik:

• Dëshironi të arrini ndonjë qëllim artistik> Nëse po, cfarë?

Qëndrim:

• A është ndonjë pjesë e mendjes suaj që u shtynë prapa? A është ndonjë pjesë e mënyrës së të sjellurit tuaj që ju shqetëson? Nëse po, vendos një qëllim për të përmirësuar sjelljen tuaj ose gjej një solucion për problemin.

Karrierë:

• Çfarë shkalle dëshironi të arrini në karrierën tuaj?

Arsim:

• A është ndonjë dituri që dëshironi ta merrni? Çfarë informacione dhe shkathtësi do tu duhen për ti arritur qëllimet tjera?

Familje:

• Dëshironi të bëheni prindër? Nëse po, si do të bëheni prindër i mirë? Si dëshironi të shiheni nga një partner ose anëtarët e familjes së gjërë?

Financa:

• Sa dëshironi të fitoni në cilën shkallë?

Fizik:

• A keni ndonjë qëllim atletik që dëshironi ta arrini apo dëshironi shëndet të mirë kur të plakeni? Çfarë hapa do të merrni ta arrini këtë?

Kënaqësi:

• Si dëshironi ta kënaqni vetveten? – ju duhet të siguroni se një pjesë e jetës është për ju.

Shërbim Publik:

• Dëshironi ta bëni botën një vend më të mirë? Nëse po, si?

Shfrytëzoni pak kohë për të gjetur ide për këto, pastaj zgjidhni një qëllim në secilën kategori që më mirë reflekton atë se çfarë dëshironi të bëni. Pastaj shkurtoni prapë dhe në këtë mënyrë ju keni një numër të vogël të qëllimeve domethënëse në të cilat mund të fokusoheni.

99 | P a g e

Përderisa e bëni këtë, siguroheni se qëllimet që i keni vendosur janë atë që sinqerisht dëshironi ti arrini, jo ato të cilat prindërit, familja ose punëdhënësit dëshirojnë.

Udhëzime për Vendosjen e Qëllimeve

Direktivat në vazhdim do t’u ndihmojnë të vendosni qëllime efikase

• Formo secilin qëllim si një formulim pozitiv: Shprehni qëllimet tuaja pozitivisht – ‘Ekzekuto këtë metodë mirë’ është qëllim shumë më i mirë se sa ‘Moë bëni gabim idioteskë’

• Bëhu preciz. Vendosni një qëllim preciz, duke vendosur datat, kohën dhe shumën ne mënyrët qe të masni arritjet. Nëse e bëni këtë, do ta dini me saktësi kur e keni arritur qëllimin dhe mund të kënaquni për arritjen a atij qëllimi.

• Vendos prioritetet. Kur keni shumë qëllime, jepni prioritet për secilën. Kjo u ndihmon shmangien e të ndjekurit të lodhshëm nga shumë qëllime dhe ndihmon ta dretoni vëmendjen tek qëllimet më me rëndësi.

• Shënoni qëllimet. Kjo i pastron qëllimet dhe u jep më shumë forcë. • Mbaj qëllimet operacionale të vogla. Mbani qëllimet me nivel te ulët që jeni duke

punuar drejt zvogëlimit dhe arritjes. Nëse një qëllim është shumë i madh, atëherë duket se nuk jeni duke përparuar drejt tij. Mbajtja e qëllimeve si të vogla jep më shumë mundësi për shpërblim. Nxirrni qëllimet e kësaj dite nga qëllimet e mëdha.

• Vendos qëllime përmbushëse, jo qëllime përfundimi. Duke të kujdeseni për vendosjen e qëllimeve mbi ato që ju keni kontroll. Nuk ka gjë më dëshpëruese sesa dështimi për të arritur një qëllim personal për arsye jashtë kontrollit tuaj. Në biznes, këto mund të jenë ambiente të këqija ose efekte të papritura që politikës së qeverisë. Në sport, për shembull, këto arsye mund të përfshijnë gjykim të dobët, mot te keq, lëndime, ose vetëm fat të keq. Nëse i bazoni qëllimet në performacën personale, atëherë mund të mbani kontroll mbi arritjen e qëllimeve tuaja dhe nxirrni kënaqësi nga to.

• Vendosni qëllime reale: Është me rëndësi të vendosni qëllime që mund ti arrini. Te gjitha llojet e njerëzve (punëdhënësit, prindërit, media, shoqëria) mund të vendosin qëllime jo reale për ju. Shpesh ata e bëjnë këtë në shpërfillje të dëshirës dhe ambicieve tuaja. Ju mund të vendosni qëllime shumë të larta sepse ju nuk mund ti çmoni as barrierat në rrugë ose të kuptoni sa shkathtësi ju nevojiten për të zhvilluar një shkallë të veçantë performance

100 | P a g e

Qëllimet SMART : Një mënyrë e dobishme për ti bërë qëllimet më të fuqishme është përdorimi i SMART kujtesës. Përderisa kemi shumë variante, SMART zakonisht qëndron për:

• S Specifike • M Matshme • A Arritshme • R Relevante • T Të lidhura me kohë

Për shembull, në vend se të ‘lundroni rreth botës’ si qëllim, është më e fuqishme të thuhet ‘ta përfundoj udhëtimin tim rreth botës më 31 Dhjetor 2015’. Siç duket kjo mund të jetë e arritshme vetëm me shumë përgatitje paraprake.

Arritja e Qëllimeve

Kur e keni arritur një qëllim, merr kohë të shijoni kënaqësinë e arritjes së qëllimit. Gëlltisni implikacionet e arritjes së qëllimit dhe observoni progresin që keni bërë drejt qëllimeve tjera, nëse qëllimi ishte me rëndësi, shpërbleni vetveten në mënyrë të përshtatshme. E gjithë kjo u ndihmon të ndërtoni vet besimin që e meritoni.

Me përvojën e arritjes së qëllimeve, rishikoni pjesën tjetër të planit të qëllimeve:

• Nëse e keni arritur një qëllim shumë lehtë, bëjeni qëllimin tjetër më të rëndë. • Nëse qëllimi ka marr kohë dëshpëruese për ta arritur, bëjeni qëllimin tjetër më të lehtë • Nëse keni mësuar diçka që mund t’ju dërgoj në ndryshimin e qëllimeve tjera, bëjeni atë. • Nëse keni vërejtur një deficit të shkathtësive tuaja përkundër arritjes së qëllimeve, vendos

për vendosjen e qëllimeve ta ndreqni këtë.

Dështimi i plotësimit tq qëllimive nuk është shumë me rëndësi përderisa ju mësoni nga ai. Ushqeni mësimit e mësuara më parë në programin e vendosjes së qëllimeve.

Kujtoni se qëllimet do të ndryshojnë gjatë kohës. Përshtati ato të reflektojnë rritjen e diturisë dhe përvojës dhe nëse qëllimet nuk janë më atraktive, atëherë lëshoni ato.

101 | P a g e

Pikat Kyçe:

Vendosja e qëllimeve është një metodë me rëndësi për:

• Vendosjen se çfarë është me rëndësi për ju të arrini në jetën tuaj; • Ndarjen e të rëndësishmes nga parëndësishmja ose gjërat që ju hutojnë; • Motivimin e vetvetes; • Ndërtimin e besimit në vetvete bazuar në arritjen e suksesshme të qëllimeve tuaja.

Nëse veç nuk i vendosni qëllimet, bëjeni atë duke filluar tani. Përderisa e bëni këtë metodë pjesë të jetës suaj, do ta gjeni karrierën tuaj të përshpejtuar dhe do të çuditen si e bëtë pa të!

Një mënyrë e mirë për të ecur me këtë është përdorimi i Mjetit të Mendjes Manuali i Planit të Jetës. E ndihmuar nga fletët e punës dhe këshillave, kjo ju udhëheq në një proces të thjeshtë 5-hapësh për vendosjen e qëllimeve të jetës dhe për organizimin e vetvetes për sukses.