menaxhimi i inovacioneve: ligjërata 1: kuptimi i dijes...

Menaxhimi i Inovacioneve: Ligjërata 1: Kuptimi i dijes, kreativitetit dhe inovacionit

Ibrahim Çunaku

Përmbajtja

2

Dija Kreativiteti

Inovacioni

Kuptimi i dijes

3

Cka është diturija?

Dija: Eksplicite dhe Implicite Dija eksplicite Ky lloj i dijes është i formalizuar apo i kodifikuar, dhe

nganjëherë referohet si “të dish çka të bësh”? (Brown & Duguid 1998).

Dija eksplicite mund të përshkruhet dhe shpesh gjendet në: databaza, memo zyrtare, shënime, dokumente, etj. (Botha et al. 2008)

Kuptimi i dijes

4

Dija implicite (e mishëruar / nuk mund të përshkruhet) Shpeshherë referohet edhe si aftësi (Brown & Duguid 1998)

dhe i referohet intuitës, dhe është është njohuri e vështirë për t’u definuar që kryesisht është e bazuar në përvojë. Për shkak të kësaj, dija implicite shpeshherë varet nga rrethanat dhe natyra e personit, është e vështirë për t’u sqaruar dhe është e rrënjëzuar në veprime, dedikim dhe përfshirje (Nonaka 1994).

Kuptimi i dijes

5

Dija implicite (e mishëruar / e papërshkrueshme) Dija implicite njihet si burimi më i vlefshëm i njohurive dhe

me gjasat më të mëdha për të shpier deri te ndryshimet në organizatë (Wellman 2009).

Gamble & Blackwell (2001) e lidhin humbjen e fokusit në

dijen implicite me zvogëlimin e kapacitetit për inovacion dhe aftësi konkurruese të qëndrueshme.

Kuptimi i dijes

6

Dija implicite gjendet në: mendjet e individëve. Përfshin: besimet kulturore, vlerat, qëndrimet, modelet mentale, si dhe aftësitë, kapacitetin dhe përvojën (Botha et al 2008).

Dija e fiksuar/strukturore Disa hulumtues kanë bërë një dallim tjetër dhe flasin për

llojin e tretë të dijes - dijen e fiksuar apo strukturore. Në këtë mënyrë, e kanë dalluar nga dija e mishëruar në njerëz. Dija strukturore është e lidhur me proceset, kulturën organizative, rutinat, etj (Horvath 2000).

Kuptimi i kreativitetit

7

Gjenerimi i ideve nuk ndodh rastësisht Idetë rrjedhin kur njerëzit i kërkojnë ato Ju ndodhë njerëzve që janë:

Kureshtarë apo kërkues Të angazhuar në kërkim të mundësive, përgjigjeve

apo zbulimeve


8

Inteligjenca nuk e spjegon kreativitetin

Mendimtarët kreativ formojnë kombinime të reja

Krijimi i kombinimeve mes gjërave të ndryshme

Mendimi produktiv para atij reproduktiv

Think outside the box

http://www.sciencenewsforkids.org/articles/20041027/PuzzleZone.asp

16 dots, 6 lines

http://www.sciencenewsforkids.org/articles/20041027/PuzzleZone.asp

Dots and lines - generalization

a three-dot-by-three-dot puzzle requires four lines. a four-dot-by-four-dot puzzle requires six lines, a five-dot-by-five-dot puzzle requires eight lines, and an n-dot-by-n-dot puzzle requires 2(n – 1) dots.


14

Njerëzit që kanë sjellje kreative: Kanë tendencë të mendojnë vizualisht I shohin mundësitë Nuk kanë frikë të rrezikojnë Janë të përgatitur të gabojnë Adaptohen në ambiente të ndryshme Adaptohen në ndryshim të rrethanave I shohin lidhjet mes elementeve të palidhura mes vete Shikojnë përtej idesë së parë që duket e drejtë

Çka është zgjidhja kreative e problemeve?

“Zgjidhja kreative e problemit është të shohësh të

njëjtën gjë si të gjithë të tjerët por të mendosh ndryshe prej tyre.”

(Fitues i çmimit Nobel, Albert Szent-Gyorgi)

15


Kuptimi i Inovacionit

16

Kreativiteti është çelës i inovacionit

Krijimi i diçkaje të re ose të përmirësuar dukshëm

Nuk ka ekzistuar kurrë më parë

I ri për situatën tonë

Mundëson funksione të reja

Aplikimi kreativ i ideve të reja

Shembuj?


Zbulim apo Invencion është shpikja e një teknologjie të re, një proces i ri, një produkt që s’ka ekzistuar kurrë më parë, etj., por i cili s’është e domosdoshme të komercializohet.

Inovacioni arrihet nëse ideja e re inovative arrin të komercializohet (Të dalë në treg).

Inovacioni nuk është një veprim i vetëm, por një proces që integron një mori procesesh të ndryshme.

10

Kuptimi i inovacionit Pesë llojet e inovacioneve (Schumpeter, 1938; OECD Oslo Manual, 2005): Komercializimi i një produkti të ri (ose permiresimi i kualitetit te nje produkti ekzistues) Aplikimi i një metode të re të prodhimit (p.sh. nje inovacion ne procese) Hapja e një tregu të ri (posacerisht hapja e tregut te eksportit ne nje territor te ri) Përdorimi i një burimi të ri të lëndës së parë ose me produkte gjysmë të prodhuara Krijimi i një tipi të ri të organizimit industrial (p.sh. nje inovacion administrativ)

18


19

Inovacionet mund të jenë - Inkrementale (Të adaptuara) apo Radikale (Risi radikale) Inovacionet inkrementale paraqesin ndryshime të vogla tek

produktet e reja në krahasim me ato ekzistuese Inovacionet radikale mund të ndryshojnë në mënyrë

substanciale produktet aktuale

Inovacionet mund të dallohen edhe nga risia që paraqesin për vet firmën, tregun apo botën, dhe ndahen në tri nivele të risisë:

Inovacionet e reja për firmën si dhe për tregun e firmës, Dhe inovacionet e reja për gjithë botën (niveli më radikal

i inovacioneve).


20

Karakteristikat Radikal / Inkremental

Inovacioni radikal shkatërron aftësitë aktuale nëse krijon një produkt krejtësisht të ri

Inovacioni inkremental zhvillohet duke përmirësuar produktet aktuale

Ndryshimi i shpejtë nuk është gjithmonë më i miri Sa më radikal inovacioni = më shumë rrezik

Inovacionet inkrementale duhet të prodhohen me kualitet më të lartë dhe kosto më të ulët se sa të konkurrencës

Literatura

• TROTT, Paul. 2005. Innovative Management and New Product Development. (kapitulli 1)

• PROCTOR, Tony. 2005. Creative Problem Solving for Managers.

(kapitulli 1)

21

Menaxhimi i Inovacioneve: Ligjërata 2: Llojet e inovacioneve dhe kreativiteti

Ibrahim Çunaku

Përmbajtja

Llojet e inovacioneve

Të menduarit kreativ në biznes

Rëndësia e të menduarit kreativ

2

Llojet e inovacioneve Lloji i inovacionit Shembull

Produkti inovativ Produkt i ri apo i përmirësuar dukshëm (Iphone)

Procesi inovativ Një proces i ri në prodhimin e veturave, apo në kryerjen e shërbimeve

Inovacionet organizative Krijimi i një departamenti të ri të organizatës, sistem i ri i komunikimit apo i kontabilitetit. Sisteme të reja të planifikimit të prodhimit

Inovacionet menaxheriale Organizimi menaxherial në bazë të analizës së proceseve të biznesit.

Inovacionet në Marketing Qasje të reja të shitjes, marketing direkt, etj.

Inovacionet në shërbime Telefonia, e-biznesi, etj.

3

Disa inovacione

4

Viti Produkti Kompania 1970/80 Fotokopja Xerox 1980s Kompjuteri Personal Apple

1984 Kompjuteri i parë Macintosh me mous dhe kartelë grafike

Apple

1985 Sistemi Operativ Windows 1.0 Microsoft 1990 Zbulimi i internetit www Tim Berner Lee 1991 Kompjuterët Notebook Kompanitë e kompjuterëve 2001 Ipod (MP3 Player) Apple 2004 Facebook Harvard Students 2005 Youtube 2006 Tëitter 2007 Iphone Apple 2010 Ipad Apple 2011 Kindle Tablet / Lexues Amazon 2012 Numri i smart phones 1 miliard

Si arrihet deri te inovacioni? Në dy aspekte: Krijimin e njё produkti apo shёrbimi tё ri i shtyer nga ana

e ofertës apo prodhuesve (i cili del si rezultat i zhvillimeve shkencore – shtytje shkencore)

Krijimin e një produkti apo shërbimi si përgjigje ndaj

kërkesave të tregut,(të nxjerra nga kërkesat, kryesisht të tregut/marketingut – nevoja)

5

Ambienti përkrahës për inovacione Ndërmarrësia

Një biznes i ri spekulativ - Ndërmarrësit kanë prirje për të pranuar rrezikun, janë të prirur për të qenë më fleksibil dhe për t’i pranuar ndryshimet si dhe janë të prirur të organizojnë faktorët e prodhimit në realizimin e risive.

Mobiliteti i punës Gjeografik, industrial, profesional - Në tregjet ku punëtorët

profesional mund të lëvizin me lehtësi nga një lokacion apo vend në tjetrin, është shumë më lehtë të sigurohen resurset e nevojshme për zhvillimin e ideve të reja.

Komunikimi efektiv Modeli i bletëve - Komunikimi dhe shpërndarja e informatave është

burim shumë i rëndësishëm i cili lehtëson qasjen në informata të reja dhe në njohuritë mbi teknologjinë e re. Kjo tutje mundëson adaptimin e njohurive në rrethana të reja të cilat sjellin produkte apo procese të reja.

6

Ambienti përkrahës për inovacione Struktura demokratike

Shprehja e pikëpamjeve pa censurë Demokracia është një faktor shumë i rëndësishëm për të zhvilluar

kreativitetin dhe shpalosjen e ideve të reja nga ndërmarrësit dhe individët e talentuar. Ambientet demokratike mundësojnë secilit që të zhvillojë kreativitetin, përkrahin idetë e reja dhe ndryshimet pozitive, krijojnë kulturë konkurruese e cila nxit ndërmarrjet që në vazhdimësi të prodhojnë risi.

Orientimi në treg Qasja komerciale nxit imagjinatën (Qëllimi fitim maksimizues i ndërmarrjeve i bën ato të kërkojnë në

vazhdimësi mundësi të reja për të rritur konkurrueshmërinë. Këtë e bëjnë përmes proceseve të reja të cilat rrisin produktivitetin e tyre, si dhe produkteve të reja që rrisin atraktivitetin dhe praninë në tregun vendor dhe në tregjet e huaja).

7

Kostoja (Përfshirë rrezikun & koston oportune – Kostoja e zhvillimit të inovacioneve duhet të parashikohet me kujdes dhe të matet në raport me fitimet e parashikuara si dhe mundësitë alternative të investimit. Për çdo investim që bëjnë, kompanitë sakrifikojnë një alternative tjetër)

Kompleksiteti (Sa më thjeshtë, adaptohet më lehtë. Produktet

apo proceset e reja të cilat kanë ndryshime të vogla adaptohen më lehtë. Ato mandej duhet krahasuar me mundësitë e përfitimit dhe kërkesës që do të gjejnë në treg. Inovacionet komplekse kërkojnë më shumë investim, e për të arsyetuar investimin duhet të ketë kthim të pritur më të lartë)

Çfarë duhet konsideruar

8

Dukshmëria (Inspektimi, testet. Gjatë procesit të zhvillimi të inovacionit, produktet apo proceset e reja duhet testuar në mënyrë që të mos hetohen dështimet në fund të procesit)

Pjesshmëria (Fillimisht provo një pjesë. Nëse produkti apo

procesi përbëhet nga pjesë të ndryshme, ato duhet të testohen ndaras për të verifikuar performancën)

Kompatibiliteti (Produktet apo proceset e reja duhet të testohen nëse përshtaten me materialin e aplikuar, me funksionet që mendohet t’i kenë si dhe me kërkesën e konsumatorëve)


9

Dobia (Benefitet në raport me koston. Kosto e inovacionit duhet të krasohet me përfitimet që do të ketë ndërmarrja nga ai inovacion. Nëse përfitimet nuk i tejkalojnë kostot, nuk do të ketë dobi ekonomike që të zhvillohet inovacioni)

Veprimi kolektiv (Varësisht nga produkti, duhet të analizohet

strategjia si të depërtohet në treg me produktin e ri përmes infektimit grupor. Produktet individuale bëhen pjesë identifikuese e shoqërisë. Psh. iPhone)


10

TË MENDUARIT KREATIV NË BIZNES

Kreativiteti është aset vital për lidership

Problemet në biznes kryesisht janë të hapura – nuk kanë zgjidhje të definuar por duhet të kërkohet mundësi dhe kombinime të ndryshme për të ardhur te një zgjidhje e caktuar.

Planifikimi, Organizimi, Udhëheqja dhe Kontrolli – Të gjitha fazat e menaxhimit të një projekti kërkojnë

kreativitet. 11

RËNDËSIA E TË MENDUARIT KREATIV

Të menduarit logjik është një seri e hapave që e zgjerojnë atë që tashmë e dimë, jo diçka krejtësisht e re. Të menduarit logjik kryesisht bazohet në përvojën e kaluar.

Nevoja për mendim kreativ rrjedh nga pamjaftueshmëria e të menduarit logjik

është metodë për prodhimin e ideve që nuk mund të fitohen nga metodat tradicionale apo mendimi logjik

12

RËNDËSIA E TË MENDUARIT KREATIV

Kreativiteti është aftësia për të krijuar pikëpamje të reja dhe të ndryshme për një çështje të caktuar.

Ka të bëjë me ristrukturimin e njohurive tona për një

çështje për të fituar më shumë dituri për natyrën e saj.

13

SI TË JEMI KREATIV

Sfidimi i status quos (Status quoja është gjendje e pandryshuar që na përcjell për kohë të gjatë. Të jesh kreativ do të thotë të kërkosh zgjidhje përtej aktuales).

Konfrontimi i supozimeve (Të qenit kreativ nuk lejon të pranojmë supozimet për çështje të caktuara ashtu siç janë, por zakonisht i sfidojmë dhe kritikojmë ato)

Shfaqja e kurreshtjes (Kreativiteti është i lidhur ngusht me kurreshtjen. Kurreshtja ndihmon për të hulumtuar proceset në detaje dhe për të ardhur me zgjidhje të reja.

14

SI TË JEMI KREATIV

Dëshira për të hetuar mundësi të reja (Kreativiteti nxitet edhe nga dëshira për të krijuar diçka të re. Nuk mjafton vetëm të japim ide, por ato fillimisht duhet kërkuar.

Marrja e iniciativës (Iniciativa shtyn zhvillimin e hulumtimeve dhe kërkimin e zgjidhjeve)

Zhvillimi i imagjinatës (Imagjinata është nxitës për të dalë jashtë njohurive aktuale)

Orientimi në të ardhmen (Orientimi në të ardhmen ndihmon që të kemi mendim progresiv i cili bazohet në dijen nga e kaluara dhe kombinimin e saj me vizionin apo imagjinatën për të ardhmen).

15

Truri Kreativ

16

Figura 1. Kelly _ Pjesa e majtë e trurit dominuese (Pjesa logjike e trurit)

Figura 2. Brajan - Pjesa e djathtë e trurit dominuese (Pjesa kreative e trurit)

Të menduarit

17

Reproduktiv I bazuar në përvojë/ sukses Jofleksibil, ide joorigjinale

Të menduarit reproduktiv bazohet në përvojën e kaluar apo logjikën që është ndërtuar nëpër vite.

Produktiv Të menduarit shumë dimensional Jo i zakonshëm, ide unike

Të menduarit produktiv nxit zhvillimin e ideve të reja të cilat bazohen në dinamikën e së ardhmes dhe jo vetëm në përvojën e së kaluarës.

Të menduarit

18

Stilet e të menduarit (Herriman 1990) Modeli me 4 kuadrate- djathtë/majtë & lartë/poshtë

Majtë – logjik, i organizuar Djathtë – i ndjeshëm, vizual, imagjinativ, jo-linear

Sistemi Cerebral/Trunor

Sistemi Nervor

Analitik, matematik, aftësi për zgjedhje teknike të problemeve

Imagjinativ, krijues, artistik, gjithëpërfshirës, konceptual

I kontrolluar, konservativ, planifikues, i organizuar, administrativ

Interpersonal, emocional, muzikal, spirituoz

Të menduarit

19

Të menduarit divergjent (Edward de Bono)

Kërkim i gjerë për ide të reja Të menduarit divergjent ka të bëjë me kërkimin e gjerë për zgjidhje të

problemeve apo zhvillimin e ideve. Zakonisht ka të bëjë me fazën fillestare kur zgjidhja e problemeve kërkohet në vende dhe fusha të ndryshme.

Të menduarit konvergjent I bazuar në kritere, kërkohet zgjidhje unike e fokusuar

Të menduarit konvergjent ka të bëjë me fazat më të zhvilluara të hulumtimit për zgjidhje të problemit apo zhvillim të inovacioneve. Të menduarit konvergjent fokuson idetë e gjera të zhvilluara në fazën e të menduarit divergjent dhe ndihmon në arritjen te një zgjidhje e vetme.

20

Të menduarit divergjent

Të menduarit konvergjent

Të menduarit

KUSHTET E TË MENDUARIT KREATIV

21

Përceptimi i ideve të reja (Përceptimi i ideve të reja lidhet me të menduarit progresiv, apo zhvillimin e ideve në bazë të kreativitetit)

Mendimi i thellë (Të menduarit e thellë për një problem ndihmon në gjetjen e zgjidhjeve më unike)

T’i shohim pyetjet (Gjetja e përgjigjeve është shumë më e lehtë në krahasim me gjenerimin e pyetjeve. Nëse shihen apo shtrohen pyetje për probleme të ndryshme, mund të ketë më shumë hapësirë për zhvillim të ideve kreative. Madje, në çdo ide të gjeneruar duhet të shtrohen pyetje sfiduese)

KUSHTET E TË MENDUARIT KREATIV

22

Shfrytëzimi i gabimeve (Përvojat e kaluara dhe gabimet e bëra mund të

ndihmojnë në zhvillimin e ideve në të ardhmen. Kreativiteti zhvillohet në vazhdimësi. Produktet e reja që dalin në treg kalojnë shumë teste dhe prototipe derisa të arrihet në produktin final)

Përkushtim me ndërprerje (Motivimi i tepërt mund të jetë pengesë në zgjidhjen e problemit. Fokusimi për zhvillim të zgjidhjeve është i nevojshëm, por me ndërprerje të kohëpaskohshme për t’i lënë hapësirë inkubimit apo lindjes së idesë. Presioni i tepërt për të gjeneruaride mund të jetë negativ)

NGA KREATIVITETI NË INOVACION Kreativiteti: Gjenerimi i ideve të reja dhe të përshtatshme. Inovacioni: Implementimi i suksesshëm i ideve të reja brenda organizatës. Inovacioni është menaxhimi i suksesshëm i të gjitha aktiviteteve, si gjenerimi i idesë, zhvillimi i teknologjisë dhe komercializimi i produktit, shërbimit, apo edhe ndonjë procesi të ri. (Trott 1998)

23

Literatura


• PROCTOR, Tony. 2005. Creative Problem Solving for Managers. (kapitulli I & II & III)

24

Menaxhimi i Inovacionit: Ligjërata 3: Menaxhimi i dijes organizative

Ibrahim Çunaku

1

Modeli i kategorive të dijes

Aftësia e organizatave për të identifikuar mundësitë teknologjike dhe për t’i shfrytëzuar ato është një nga karakteristikat fundamentale për të determinuar organizatat e suksseshme. Por, vetëm teknologjia nuk shpien në sukses. Organizatat duhet të jenë të afta që të konvertojnë intelektin, dijen dhe teknologjinë në gjëra që kërkohen nga konsumatorët.

2

Modeli i kategorive të dijes

Karakteristikat e dijës Individuale Grupore Organizative Ndër-organizative

Dija e artikuluar eksplicite Njohja e matematikës

Analiza të dokumentuara të kualitetit dhe performancës

Organogrami i organizatës

Patentët e furnizuesve dhe praktikat e dokumentuara

Dija implicite dhe aftësitë individuale

Aftësitë për negociim me kultura të ndryshme

Koordinimi i ekipit në punë komplekse

Kultura korporative

Sjelljet e konsumatorëve ndaj produkteve dhe pritjet e tyre

3

Dija organizative - Faktorët

Njerëzit

Proceset

Struktura organizative

Sistemi informativ

Udhëheqja 4

Faktorët dhe ndikimi

Njerëzit Elementi më i rëndësishëm në menaxhimin e njohurive Punëtorët kanë nevojë për t’u risuguruar se njohuritë e tyrë

janë të çmuara. Niveli i besimit ndikon në sasinë e njohurive që shpërndahen.

Ndikimi Zhvillimi i një ambienti ku angazhimi i punëtorëve vlerësohet.

5

Faktorët dhe ndikimet

Proceset Lidhin individët me të tjerët që posedojnë njohuri Lidhin individët me informatat Mundësojnë konvertimin e të dhënave në informata dhe në

njohuri Përmbledhin njohuritë Shpërndajnë njohuritë në organizatë

Ndikimi

Promovim i zgjidhjes së problemeve me bashkëpunim, konsolidimi i informatave dhe përmirësimi i performancës. Mundësimi i mësimit, ndarjes së njohurive të funksioneve të ndryshme dhe ekspertizave të ndryshme, dhe ndarjen e njohurive mes punëtorëve. Zhvillimi i sistemit të informimit.

6


Struktura organizative Duhet të jetë absorbuese Të përkrah mësimin dhe ndarjen e njohurive Të inkurajojë formimin e ekipeve, grupeve punuese

Ndikimi

Lejimi i rrjedhjes se njohurive pa marrë parasysh rolin e të punësuarve, funksionin apo barrierat e tjera tradicionale. Mundësimi i ndarjes se informatave dhe mësimit për të krijuar edhe më shumë njohuri. Lejimi i punëtorëve të lidhen në aspekt social dhe teknik për të ndarë informata, të ndërtojnë në njohuritë e njëri tjetrit dhe të zgjidhin probleme.

7


Sistemi informativ Kombinon njerëzit, proceset dhe teknologjinë Duhet të jetë fleksibil dhe i përshtatur me tipin e

njohurive të krijuara, të ndara me të tjerët apo të zaptuara.

Ndikimi

Ndërtimi i rrjeteve që e forcojnë dialogun, lidhjet dhe besimin mes të punësuarve. Gjenerimi i një ambienti bashkëpunues në të cilin të punësuarit e dinë se kush ka njohuri specifike për një fushë të caktuar, dhe shfrytëzimi i atyre njohurive për t’i zgjidhur problemet shpejt dhe efikas.

8


Udhëheqja Ofron zotim të fortë dhe të dedikuar për mbështetje të iniciativave Udhëheq përmes shembullit të vet Zhvillon sistemin e njohurive të hapura duke krijuar ambient të bazuar në

besim Zhvillon besimin se mësimi në organizatë dhe menaxhimi i dijes janë kritik Zhvillon orientim të biznesit me konsumatorin në qendër

Ndikimi

Krijimi i vizionit, misionit, objektivave dhe kodeve etike të organizatës. Promovimi dhe mbështetja e iniciativave duke luajtur rolin e mentorit. Largimi i barrierave te progresit. Shpërblimi i sjelljes pozitive dhe promovimi i njerëzve te duhur. Zhvendosja e gjithë dijes organizative në sistem të menaxhimit të dijes.

9

Përfitimi i njohurive specifike

Teoria e e bazuar në kompetencë dinamike:

Ambienti i jashtëm ndryshon konstant

Njohuritë e brendshme evolvojnë në vazhdimësi

Përgjatë kohës, organizata ndërton njohuri dhe aftësi bazuar në përvojë dhe mësime të vazhdueshme. Si plotësim, Kay (1993) sugjeron se lidhjet e jashtme që një kompani i zhvillon përgjatë kohës si dhe investimi në rrjetin e relacioneve me grupet e tjera të interesit (ndërmarrje të tjera, universitete, institute) e formojnë aftësinë e dalluar konkurruese.

10

Zhvillimi i aftësive specifike

Aftësia konkurruese nuk gjendet në produkte por në aftësitë bazë që ka një kompani ( Hamel and Prahalad, 1994).

Aftësitë bazë janë të definuara si njohuri, aftësi, procese menaxhuese dhe rutina të përfituara përgjatë kohës e të cilat janë problematike për t’u kopjuar – kjo në radhë të parë për shkak se ato ndryshohen dhe freskohen vazhdimisht.

Shembuj: Aftësia e kompanisë Intel të zhvillojë mikroprocesor që shfrytëzojnë mikrokodin të

cilin kompania e ka si pronë intelektuale.

Aftësia e Coca-Cola-es për të prodhuar produkte për të cilat konsumatorët janë të gatshëm të paguajnë premi në çmim.

Aftësia e Honda’s për të prodhuar motor me kualitet të lartë.

11

Baza e njohurive të një organizate

Willman (1991), argumenton se “Organizata është ajo që ruan dhe gjeneron kapacitetin inovativ dhe dijën që bartet nga individët, edhe pse individët janë ata që mundësojnë zhvillimin e dijës dhe të mësuarit”.

Dija organizative nuk është e lehtë për t’u artikuluar

Vazhdimisht befasohem sa herë që udhëtoj në pjesë të ndryshme të organizatës; e

di që jemi në biznesin e prodhimit të veturave dhe mahnitem me aktivitetet e larmishme që realizojmë dhe si i realizojmë ato. Vazhdimisht konvertojmë lëndën e parë të hekurit dhe pjesë të tjera të metaleve në automobila të bukur dhe pastaj i shpërndajmë në gjithë botën brenda disa ditësh. është mahnitëse dhe vështirë për t’u sqaruar se si e bëjmë këtë.

(Drejtori ekzekutiv i një prodhuesi automobilash në SHBA)

12

Baza e njohurive të një organizate Dija individuale Dija e përbashkët organizative

a b

c

a y b x z

c

Organizata Dija organizative = a+b+c+y+z+x

Tërësia është më shumë se shuma e pjesëve. Dija organizative paraqet integrimin e të gjitha llojeve të dijes brenda organizatës.

13

Baza e njohurive të një organizate

Asetet individuale Asetet administrative Asetet teknologjike

Projektet

Organizata

14

Në kuadër të dijes organizative hyjnë: dija që krjohet nga resurset humane apo asetet individuale, ato administrative, teknologjike, dija që krijohet nga projektet e ndryshme, si dhe lidhjet me asetet apo burimet e jashtme të dijes.

Procesi i brendshëm i akumulimit të njohurive

Diskutime formale dhe joformale mes kolegëve, bazuar në njohuritë paraprake, me respekt reciprok, kredibilitet dhe vetëdijësim për nevojat e biznesit

Akumulimi dhe preservimi (ruajtja) e njohurive shtesë nga organizata

Krijimi i lidhjeve dhe raporteve të reja për biznesin, që nuk kanë ekzistuar më herët

Refuzimi i ideve dhe asociimeve të reja nuk shkakton humbje të dijes; Dija ruhet brenda biznesit për shfrytëzim në të ardhmen, si memorie e organizatës.

1

4 Cikli është i vazhdueshëm

2

3

15

Literatura


16

Menaxhimi i Inovacioneve: Korniza teorike e inovacioneve dhe kreativitetit

Ibrahim Çunaku

Përmbajtja

2

Korniza teorike e inovacioneve

Modelet teorike te procesit inovativ

Procesi menaxhues i inovacioneve

Teoritë mbi kreativitetin

Korniza teorike e Inovacioneve

Krijimi i njohurisë së re nga Universitetet dhe Institucionet Shkencore

Zhvillimi teknologjik i dominuar nga bizneset

Shprehja e nevojave dhe dëshirave të konsumatorëve përmes konsumit të produkteve.

3

Inovacionet me bazë shkencore dhe teknologjike

Inovacionet me bazë në zhvillim teknologjik të

kryer nga bizneset

Inovacionet me baze në nevojat e tregut

Modeli linear i inovacioneve

6

Hulumtimi dhe Zhvillimi

Prodhimi ....

Marketingu. .... ...

Marketingu.u .... ...

Hulumtimi dhe Zhvillimi

Inovacionet me bazë teknologjike

Inovacionet me bazë në nevojat e tregut

PËRDORUESI

PËRDORUESI Prodhimi ....

Modeli interaktiv i inovacioneve

7

Modeli interaktiv lidh modelet lineare të bazuara në teknologji dhe treg. Specifikon se inovacioni ndodh si rezultat i ndërveprimit apo interaksionit mes tregut, bazës shkencore dhe aftësive të organizatës. Nuk ka pikënisje eksplicite në këtë model. Rrjedha e informatave përdoret për të sqaruar si inovacionet lindin dhe se mund të zhvillohen nga shumë pika të mundshme.

Modeli interaktiv i inovacioneve

8

Idea Prodhimi Marketingu Komercializimi i Produktit të ri

Zhvillimet e fundit teknologjike dhe shkencore

Nevojat e tregut Inovacionet me bazë në nevojat e tregut

Inovacionet me bazë në teknologji

Procesi menaxhues i Inovacioneve

9

Strategjia e Biznesit

Njohuritë e biznesit akumulohen gjatë kohës

Inputet e jashtme: makro faktorët

Konkurrenca

Inputet e jashtme:

Nevojat shoqërore,

Konkurrentët,

Partnerët furnizues,

Distributorët

Klientët

Partnerët strategjik

Inputet e jashtme:

Zhvillimet teknologjike dhe shkencore

Konkurrenca

Furnizuesit

Klientët

Universitetet

Procesi menaxhues i inovacioneve

10

Përgjigje ndaj nevojave apo mundësive që ofrohen në treg

Një përpjekje kreative që rezulton me prodhimin e një produkti apo procesi të ri.

Nevoja për ndryshime të reja

Modeli linear i inovacioneve mund të aplikohet vetëm në disa raste dhe industri të caktuara. Industria farmaceutike njihet si industri e cila bazohet në modelin e shtytjes teknologjike. Industritë e tjera, si industria e ushqimeve, më mirë përfaqësohen nga modeli i tërheqjes nga tregu. Për shumicën e industrive dhe organizatave, inovacionet janë rezultat i interaksionit mes dy modeleve. Menaxherët që udhëheqin me këto organizata kanë detyrë të vështirë për të menaxhuar këtë proces kompleks.

Disa burime të inovacionit

11

Gjenerimi i ideve inovative

Teknologjia

Individët

Klientët dhe Furnizuesit

Produktet ekzistuese

Procesi brainstorming

Menaxhmenti

12

Faza e

sinjalizimit

Faza e

hulumtimit dhe zhvillimit

Faza e

investimit

Implementimi/ komercializimi i produkteve /proceseve të reja

Mësimi dhe Inovacionet

Procesi i inovacionit

13

Teoritë e aplikimit të kreativitetit

Modeli i Wallas për procesin kreativ

Origjina e kreativitetit (Shkollat e të menduarit)

Përvetësimi i aftësive kreative

Teoria e aplikimit të kreativitetit Modeli i Wallas për procesin kreativ

14

Përgatitja (A) – Defino problemin, mbledh informata, cakto kriteret e verifikimit

Inkubimi (D) – shkëput fokusin nga zgjidhja e problemit dhe lëre mendjen të përpunojë problemin, mund të zgjas disa minuta, javë apo vite të tëra.

Iluminimi (Shndritja e mendjes) (C) – idetë rrjedhin nga mendja dhe ofrojnë bazën e reagimit kreativ. Për dallim nga fazat e tjera, iluminimi shpeshherë është shumë i shkurtër dhe përfshinë numër të madh të impulseve apo sinjaleve brenda disa minutave apo orëve.

Verifikimi (B) – demonstro nëse idetë e dala nga faza e iluminimit i kënaqin (përmbushin) kriteret e definuara në fazën e përgatitjes.


15

Origjina e kreativitetit (Shkollat e të menduarit): Proctor, 2005 (K. III) Kreativiteti si dhunti hyjnore Kreativiteti aksidental (i rastit) Kreativiteti bazuar në asociime (kombimin të dukurive të

ndryshme). Kreativiteti bazuar në njohje (dije) Kreativiteti bazuar në personalitet


16

Origjina e kreativitetit (Shkollat e të menduarit): Proctor, 2005 (K. III) Kreativiteti si dhunti hyjnore

Kreativiteti bazohet në dhunti që nxjerr imazhe të mrekullueshme, imagjinatë,

iluminim (shndritje të mendjes) të cilat vijnë vetvetiu. Duket si punë magjie. Idetë e gjenive mund t’i japin forcë këtij nocioni pasi që artistët, muzikantët kreativ duket se kanë të mbërthyer në vete potencial supernjerëzor. Kreativiteti shihet si dhunti hyjnore.


17

Origjina e kreativitetit (Shkollat e të menduarit): Proctor, 2005 (K. III) Kreativiteti aksidental Është e kundërta e të poseduarit dhunti hyjnore. Lind nga rasti. Përkrahësit e kësaj

pikëpamje mbështesin teorinë e tyre në shumë zbulime aksidentale siç janë: imunizimi nga pengesat në punë, radioaktiviteti nga hipoteza e gabuar, apo vaksinimi kundër lisë nga observimet.

Henri Becquerel (1896) ka përdorur mineralet fluoreshente natyrale për të

studiuar rrezet radioskopike të zbuluara në vitin 1895 nga Wilhelm Roentgen. Ai testoi nëse uraniumi absorbon energjinë e diellit për të emituar rrezet radioskopike. Befasisht, hipoteza e tij dështoi, mirëpo ai zbuloi se uraniumi emitonte energji pa ndonjë burim të jashtëm të energjisë si ai i diellit. Ai zbuloi radiokativitetin.


18

Origjina e kreativitetit (Shkollat e të menduarit): Proctor, 2005 (K. III) Kreativiteti bazuar në asociime (kombimin apo lidhjes mes

dukurive të ndryshme). Është teoria më e popullarizuar dhe sugjeron që aplikimi i procedurave të

ndryshme nga një fushë në një fushë tjetër krijon mundësinë e lidhjeve të reja dhe se ato lidhje formojnë bazën e ideve kreative. Ky nocion është popullarizuar nga Koestler dhe paraqet bazën e justifikimit të shumë teorive të të menduarit divergjent, si mendimi shumëdimensional apo lateral si dhe teknika brainstorming (stuhi idesh).

Leonardo da Vinci krijoi lidhjen mes tingullit të zilës dhe tingullit të krijuar

nga uji që godiste shkëmbin për të asociuar se tingulli/zëri udhëton në valë.


19

Origjina e kreativitetit (Shkollat e të menduarit): Proctor, 2005 (K. III) Kreativiteti bazuar në njohje (dije) Kreativiteti është aktivitet normal njerëzor. Shfrytëzon proceset e dijes si të njohurit,

arsyen apo gjykimin dhe të kuptuarit. Shumë zbulues kanë punuar në një problem të caktuar për kohë të gjatë. Hulumtimet kanë vërtetuar se për të arritur në një kontribut kreativ signifikant, kërkohen rreth dhjetë vite të përgatitjeve intensive. Të menduarit e thellë për një fushë të caktuar gjatë një periudhe të gjatë e informon zbuluesin për anomalitë (abnormalitetet) signifikante. Njerëzit me kreativitet të lartë janë shumë të motivuar dhe kanë tendencë të koncentrimit për periudhë të gjatë.


20

Origjina e kreativitetit (Shkollat e të menduarit): Proctor, 2005 (K. III) Kreativiteti bazuar në personalitet

Kreativiteti është mendësi që mund të mësohet. Disa njerëz duket se kanë aftësi

për të e të tjerët jo, por këtë mund ta përmirësojnë përmes praktikës. Barrierat mentale duhet të largohen për të lejuar spontanitetin e brendshëm të

lulëzojë. Veprat kreative nuk janë akte të izoluara të percepcionit, por përfshijnë edhe emocione, ngase idetë e reja zëvendësojnë dhe mund të shkatërrojnë rendin e mëhershëm.

Kërkohet guxim dhe këmbëngulësi për të luftuar rezistencën ndaj ndryshimeve.

Përvetësimi i aftësive kreative

21

Kushtet për të përvetësuar idetë kreative janë si në vijim: Rrjedhshmëria – aftësia për të prodhuar shumë ide

Fleksibiliteti – aftësia për të prodhuar një miks të ideve

Elaborimi – aftësia për të shtuar detaje të thella dhe për

të kombinuar pikëpamje të ndryshme.

Origjinaliteti – të qenit unik, risitë

Literatura • TROTT, Paul. 2005. Innovative Management and New Product

Development (Kapitulli I). • PROCTOR, Tony. 2005. Creative Problem Solving for Managers.

Routledge (Kapitulli III).

22

Menaxhimi i Inovacioneve: Inovacioni dhe ndërmarrjet

Ibrahim Cunaku

Përmbajtja

2

Inovacioni dhe ndërmarrjet

Karakteristikat organizative Inovacioni dhe madhësia e ndërmarrjes

Inovacioni dhe Ndërmarrjet Objektivi kryesor i çdo ndërmarrje është rritja e saj. Disa ndërmarrje të tjera, sidomos ato që udhëhiqen nga

familjet, do të dëshironin të mbajnë ndërmarrjen në madhësinë aktuale.

Ndërmarrjet që synojnë rritjen janë kryesisht inovative. Kjo s’do të thotë që ato realizojnë fitime të mëdha një vit

kurse pastaj krijojnë humbje të mëdha, por mund të planifikojnë fitim në mënyrë aktive në periudhë afatgjate.

Ka shumë ndërmarrje si Nokia, Siemens, BMW dhe Microsoft, të cilat e bëjnë të qartë qëllimin në raportet e tyre vjetore.

3

Ndërmarrjet inovative në përqindje

4

Burimi: Eurostat (2010) Përqindja e ndërmarrjeve inovative nga numri i përgjithshëm i ndërmarrjeve

Inovacioni dhe Ndërmarrjet

Që ndërmarrjet të sigurojnë një rritje të vazhdueshme përmes inovacioneve, ato duhet të përkujdesen për karakteristikat si në vijim: Vigjilencë Përkushtim ndaj teknologjisë Pranim të riskut Bashkëpunim ndërfunksional Pranueshmëri Sigurimi të aftësive të diversifikuara Përhapja e lirë e njohurive

5

Inovacioni dhe Ndërmarrjet Vigjilenca

Vigjilenca ka të bëjë me skanimin e vazhdueshëm të

ambientit të jashtëm, jo vetëm nga menaxhmenti por edhe nga anëtarët e tjerë të ndërmarrjes. Një pjesë e këtij aktiviteti mund të jetë formal. Për shembull, brenda funksionit të marketingut mund të kryhen aktivitete si hulumtim tregu dhe analizë e konkurrencës. Në departamentin për hulumtim dhe zhvillim, shkencëtarët dhe inxhinierët duhet të kalojnë kohë të gjatë në leximin e literaturës shkencore që të jenë në dijeni për zhvillimet e fundit.

6

Inovacioni dhe Ndërmarrjet Përkushtimi ndaj teknologjisë

Shumica e ndërmarrjeve inovative tregojnë durim në kohën që

i japin zhvillimit të një ideje. Kjo duhet të shoqërohet me zotimin e burimeve në aspektin e dijës nga shkenca, teknologjia dhe inxhinieria. Idetë premtuese kërkojnë investime shtesë. Pa këtë qasje do të jetë e vështirë të punësohen shkencëtarë apo inxhinier të mirë. Klima biznesore që një vit promovon investime në teknologji dhe vitin tjetër i shkurton ato mund të shkaktojë efekt të kundërt në nxitjen e inovacioneve. Një ambient i tillë nuk nxit kreativitet dhe ndikon që njerëzit më kreativ të kërkojnë punë në ndërmarrje të tjera që janë të përkushtuar në investime në teknologji.

7

Inovacioni dhe Ndërmarrjet Pranimi i rrezikut

Pranimi i rrezikut s’do të thotë vullnet për të luajtur bixhoz.

Do të thotë vullnet për të konsideruar alternativat me rrezik. Gjithashtu do të thotë aftësi për të vlerësuar rrezikun, dhe për të përfshirë atë në një portfolio të balancuar, ku disa projekte kanë rrezik më të lartë disa më të ulët.

Bashkëpunimi ndër-funksional Konfliktet ndër-funksionale është një barrier e dokumentuar

ndaj inovacioneve. Ndërmarrjet duhet të sigurojnë bashkëpunim të mirëfilltë mes departamenteve.

8

Inovacioni dhe Ndërmarrjet Pranueshmëria

Aftësia e organizatës për të qenë në dijeni dhe për të

përfituar nga teknologjia e zhvilluar jashtë ndërmarrjes është çelësi i suksesit.

Shumica e inovacioneve të bazuara në teknologji përfshijnë kombinimin e shumë teknologjive. Shumë teknologji nuk zhvillohen brenda ndërmarrjes. Bizneset në fakt janë duke rritur aleancat dhe investimet e përbashkëta (Hinton and Trott, 1996). Për shembull Sony dhe Erikson kanë bërë investim të përbashkët për zhvillimin e telefonave celular (shihe rastin e studimit në Kapitullin 10, Trott, 2005).

9

Inovacioni dhe Madhësia e Ndërmarrjes Adaptimi

Zhvillimi i produkteve të reja do të shkaktojë disekuilibër në

aktivitetet e organizatës. Inovacionet radikale mund të shkaktojnë ndryshime signifikante. Organizatat duhet të jenë të përgatitura për këtë. Me pak fjalë, organizatat duhet të jenë të përgatitura për t’u adaptuar ndaj ndryshimeve të ambientit.

10

Inovacioni dhe Ndërmarrjet Posedimi i aftësive të diversifikuara Ndërmarrjet kërkojnë kombimin të aftësive të specializuara

dhe dijes së përgjithshme si: ekspertët, shkenca, reklamimi apo kontabiliteti, si dhe aftësitë gjenerale për të kombinuar këto njohuri të ndryshme. Poashtu kërkohen individ që mund të transferojnë dhe kombinojnë njohuritë brenda organizatës.

Përfitimi nga përhapja e lirë e njohurive (knowledge spillover) dhe ruajtja e njohurive të ndërmarrjes

Ndërmarrjet duhet të jenë në gjendje të përfitojnë nga përhapja e lirë e njohurive në industri të caktuara, si dhe të ruajnë njohuritë specifike që i konsiderojnë aset vital.

11

Inovacioni dhe Madhësia e Ndërmarrjes

Madhësia është një tregues indirekt (variabël proxy) për dimensione të rëndësishme të organizatës.

Madhësia e ndërmarrjeve identifikohet për nga numri i punëtorëve apo edhe qarkullimi.

Një biznes me 20 punëtorë dallon shumë në kuptim të burimeve që ka në raport me një biznes që ka 200 apo një tjetër që ka 2,000 punëtor.

Ndërmarrjet mbi 250 punëtor konsiderohen ndërmarrje të mëdha.

12

Inovacioni dhe Madhësia e Ndërmarrjes Nëse inovacionet janë më tepër te lidhura me ndërmarrjet e

mëdha apo ato të vogla është ende e paqartë. Ky debat ka filluar në literaturën shkencore që nga koha e Joseph Schumpeter që konsiderohet edhe si themelues i teorisë mbi inovacionet.

Në veprën e tij të parë në vitin 1938, Schumpeter supozon se ndërmarrësit janë ata që i shtyjnë inovacionet përpara.

Ndërsa në veprën e tij të vitit 1942, Schumpeter favorizon ndërmarrjet e mëdha për shkak të kapaciteteve më të mëdha financiare për të përballuar kostot e hulumtim zhvillimit dhe rrezikut potencial nga investimi në inovacione.

14

Inovacioni dhe ndërmarrjet e mëdha “Sa ma e madhe, aq ma e mire” nocion ky qe ka mbizoteruar nje kohe te gjate Ndërmarrjet e mëdha kanë kapacitet më të madh

financiar Kanë mundësi më të mëdha për angazhim të ekspertëve Kanë rrjet më të gjerë të bashkëpunimit me institucione

akademike dhe biznese Kanë ekipe të cilat punojnë në hulumtim dhe zhvillim të

vazhdueshëm. Mirëpo, madhësia mund të krijojë jofleksibilitet në

periudhë afatgjate

15

Inovacioni dhe ndërmarrjet e mëdha

Sot, sa i perket inovacioneve, ndermarrjet e vogla i bejne konkurence atyre te medha Megjithese, kjo perparesi vlene veten ne fazen e pare (embriologjike) te inovacionit Ne fazat e mevonshme, kje perparesi zhduket sidomos kur aktivitete inovative behen rutine Atehere, fillon faza ekonomise se shkalles (economy of scale) ku perparesia eshte te ndermarrjet e medha

16

Përparësitë e ndërmarrjeve të vogla Rritja: Potencial per rritje permes niche apo strategjive dalluese

Skemat e Qeverise: Mund të ketë skema të Qeverise te dizajnuara per te ndihmuar inovacionin në kompani

te vogla

Rregullimi: Tek kompanite e vogla, disa rregullime aplikohen ne mënyre me pak rigoroze

Bashkepunimi: Fleksibiliteti dhe vendimmarrja e shpejtë i bejne kompanitë e vogla partnere me atraktive

Organizim: Me pak vuajtje nga rutina dhe inercioni se sa ato të mëdha

17

Përparësitë e ndërmarrjeve të vogla Menaxhimi: Mungesa e burokracisë; pranim më i madh i rrezikut; menaxhim ndërmarresor, vendim-

marrje e shpejtë.

Marketing: Afërsia me tregun siguron reagime ndaj kërkesave të tregut; mund të dominoj në tregje

niche

Fleksibiliteti teknik: Mundesi për ndër-funksionim, teknologji që kyqen në departamente tjera

Komunikimi: Mjete të brendshme të komunikimit që ndihmojnë zgjedhjen e problemeve

të brendshme

Efikasiteti: Ndërmarrjet e vogla mund të jenë më efikase në H dhe Zh

(psh. Inovacioni mund të jetë relativisht me pak i kushtueshëm) 18

Dobësitë e ndërmarrjeve të vogla Mungesa e aftesive formale te menaxhimit Pak ose pa fuqi ne treg; zgjerimi gjeografik mund te

deshmohet shume i kushtueshem Mungese te specialisteve te kualifikuar (qe mund te ndikoj negativisht ne rrjetezim te jashtem); shpesh eshte e pamundur te iu permbahet perpjekjeve te Hulumtimit dhe Zhvillimit Mungese te kohes dhe resurseve per te krijuar lidhje te jashtme teknologjike Qarkullim i madh i stafit / pak trajnime formale

19

Dobësitë e ndërmarrjeve të vogla Probleme ne qasje tek financimet e jashtme; cmimi i kapitalit eshte i larte; varshmeri ne borxhe afatshkurta; mosaftesi ne shperndarjen e riskut Probleme ne qasje financiare per zhvillim; ndermarresit shpesh te paafte per te menaxhuar zhvillimin/rritjen Cmimi relativ i pajtueshmerise me rregullativa eshte me i madh tek kompanite e vogla Me shume rrezik nga shpenzime te pasigurta

20

Pyetje për diskutim

1. Pse ndërmarrjet zhvillojnë inovacione?

2. Diskuto karakteristikat e ndërmarrjeve të cilat ndikojnë në procesin inovativ?

3. Diskutoni pse investimet e ndërmarrjeve të vogla dhe të mesme në hulumtim dhe zhvillim mund të ketë efekt më të madh në krijimin e inovacioneve sesa te ndërmarrjet e mëdha?

Literatura • TROTT, Paul. 2005. Innovative Management and Neë Product

Development (Kapitulli III).

22

Menaxhimi i Inovacionit

1

Ligj 6: Menaxhimi i Hulumtimit dhe Zhvillimit dhe Llojet e Bashkëpunimit

Çka është Hulumtim-Zhvillimi? “ H&ZH është shfrytëzimi i qëllimshëm dhe sistematik i

dijes për të përmirësuar asortmanin e njerëzve edhe pse disa nga manifestimet e tij nuk kanë pranimin universal” (Twiss, 1992)

“Zhvillimi i njohurive të reja dhe aplikimi i njohurive

shkencore apo inxhinierike për të lidhur dijen e një fushe me dijen në një fushë tjetër” (Roussel, et al. 1991)

Gjenerimi i mundësive që bizneset mund të eksplorojnë përmes aplikimit të shkencës dhe teknologjisë.

Shpenzimet në H&ZH Organizatat e mëdha kanë më shumë burime për të

angazhuar në H&ZH i cili shpesh matet si: H&ZH si % e shitjeve= Shpenzimet në H&ZH/shitjet

totale x 100). Në nivel global, investimet në H&ZH janë rritur me një

mesatare prej 23% nga 1992 në 2001 dhe konsumojnë një pjesë signifikante të fondeve të firmës në gjithë sektorët industrial.

Rritja e investimeve në H&ZH mund të jetë organike apo e shtyer nga bashkimet apo blerjet e kompanive, apo edhe kombinim i të dyjave.

Shpenzimet në H&ZH

Në 2009, investimet e korporatave në H&ZH u treguan të ndjeshme ndaj recesionit global, një shenjë e rëndësisë strategjike që investitorët i kushtojnë H&ZH-së (Komisioni Europian, 2010).

Toyota mbetet në vendin e parë si top-investitor në

H&ZH e përcjellur nga kompanitë farmaceutike Novartis dhe Roche.

Sipas raportit të EU Scoreboard 2012, Toyota vazhdon të jetë e para, por pasohet nga Microsoft dhe Volkswagen.

Shpenzimet në H&ZH

Operacionet që krijojnë H&ZH Hulumtimi bazik Faza e parë e hulumtim zhvillimit Realizohet në laboratore të Universiteteve dhe të Organizatave Outputi – artikuj shkencor në revista shkencore

Hulumtimi i aplikuar Kjo fazë e pason hulumtimin bazik Shfrytëzimi i parimeve shkencore për një zgjidhje Realizohet nga kompani të mëdha dhe Universitete

Zhvillimi Faza finale e hulumtim zhvillimit I ngjashëm me hulumtimin e aplikuar por më shumë i fokusuar në

produkte Tejkalimi i një problemi teknik – zhvillimi i produktit 6

A ekziston formula e suksesit? Sipas Pavitt (1990) faktorët kryesor për menaxhim të suksesshëm të teknologjisë janë:

Kapaciteti për të integruar grupet funksionale dhe

specialiste në implementimin e inovacionit. Hulumtimi i vazhdueshëm i përshtatshmërisë në tregjet

ekzistuese, misionin e projektit, si dhe aftësitë dhe mundësitë teknologjike.

Vullneti për një akumulim afatgjatë të njohurive dhe teknologjisë.

7

Natyra në ndryshim e menaxhmentit të H&ZH

Shkurtimi i ciklit jetësor të teknologjisë. Cikli jetësor i teknologjisë është shkurtuar dukshëm viteve të fundit. Si rrjedhojë kompanitë duhet të jenë shumë dinamike në zhvillimin e produkteve të reja.

Teknologjia Automobilistike në vitet 60-ta ka pasur jetëgjatësi afër 10 vite, kurse tani në shumë raste jo më shumë se tri vite.

Globalizimi i inovacioneve (Aleancat strategjike, kontraktimi i inovacionit). Zhvillimi i inovacioneve shpeshherë kërkon bashkimin e forcave të kompanive. Kompani nga vende dhe kontinente të ndryshme krijojnë aleanca strategjike për të dalë me risi në treg. 8

Blerja e teknologjisë/njohurive

Forca shtytëse ka ndryshuar nga fokusi në H&ZH të brendshëm në blerjen e H&ZH. Shumë kompani e shohin më të levërdishme të kontrakojnë procesin e hulumtimit dhe zhvillimit të produkteve sesa ta bëjnë atë vetë.

Kjo është evidente sidomos në korporatat multi-teknologjike.

Shembull tipik është Japonia, ku pas luftës së dytë botërore shumica e teknologjisë është blerë nga vendet e tjera.

9

Norma e suksesit të Projekteve të bazuara në H&ZH Vlerësimi i projekteve hulumtuese. Mesatarisht nga 60 ide teknike, vetëm 12 fitojnë financim

për vlerësim të mëtutjeshëm. Nga ato 12 ide, vetëm 6 fitojnë fonde për zhvillim të

dizajnit. Nga 6, vetëm tre mund të pritet të shndërrohen në

prototipe. Nga këto tre, vetëm dy mund të kenë gjasë të lansohen si

produkte. Dhe të ketë vetëm një produkt të suksesshëm! (Adaptuar

nga D.L Babcock (1996 – në Trott 2005.297)

10

Investimet në hulumtim zhvillim si përqindje e PPB=së (GDP)

11

13

Shpenzimet në H&ZH sipas madhësisë së ndërmarrjeve në EU27, 2007.

Bashkëpunimi

14

Format e bashkëpunimit

Lloji i bashkëpunimit

15

Kohë gjatësia Subkontraktimi/relacionet me furnizues Afatshkurtër

Licensimi Me afat të kufizuar

Konsorciumet për H&ZH Afatmesme

Aleancat Strategjike Fleksibël

Investimet e përbashkëta

Afatgjate

Rrjeti i inovacioneve Afatgjate



16

Roli Subkontraktimi/relacionet me furnizues Furnizuesit ofrojnë informata për

materialet dhe teknologjitë e reja, rrjedhimisht ndihmojnë në zhvillimin e produkteve – proceseve të reja

Licensimi Kompanitë mund të licensojnë teknologjinë e tyre për t’u përdorur nga kompanitë e tjera. Psh. Licensimi i softwereve të ndryshëm.

Konsorciumet për H&ZH

Në rast të hulumtimeve me kosto të lartë, kompanitë bashkohen në hulumtim për të ndarë koston dhe riskun.



17

Roli Aleancat Strategjike Kompanitë krijojnë aleanca për

të zhvilluar sektor të ndryshëm. Psh. Kompania IBM krijon aleanca të ndryshme varësisht prej natyrës së produkteve.

Investimet e përbashkëta

Kompanitë investojnë bashkë, bashkojnë dijen dhe teknologjinë. Ndajnë riskun dhe fitimin. Psh. Sony dhe Erikson në rastin e telefonit mobil.

Rrjeti i inovacioneve

Kompanitë krijojnë rrjet global të inovacionit në zhvillimin e inputeve, dizajnit, produktit. P.sh. Rrjeti i NIKE për inovacione.

Procesi i formimit të bashkëpunimit

18

Selektimi i partnerit të përshtatshëm

Negociimi i nevojave reciproke

Njohuritë teknologjike Njohuritë komerciale

Menaxhimi drejt bashkëpunimit

Menaxhimi i vazhdueshëm për të siguruar benefitin reciprok

Rreziqet dhe Kufizimet nga Bashkëpunimi

Mund të jetë konkurues e jo bashkëpunues

Humbja e njohurive konkuruese

Konflikte nga kultura e papërshtatshme dhe objektivat e ndryshme

Zvogëlimi i kontrollit menaxherial

19

Arsyet për dështim

Dështim në kuptimin dhe adaptimin e stilit të ri të menaxhimit të kërkuar për aleancë

Dështim për të mësuar dhe kuptuar dallimet kulturore mes organizatave

Mungesë e angazhimit për sukses Dallime në qëllimet strategjike Besim i pamjaftueshëm Pritje jorealiste

20

Faktorët që kontribuojnë në sukses

Aleanca është përceptuar e rëndësishme nga të gjithë

partnerët Ekzistimi i “kampionit” të bashkëpunimit

(Bashkëpunimin e mban gjallë së paku një lider që e udhëheq atë me pasion)

Ekzistimi i një niveli substancial të besimit mes partnerëve

Planifikim i qartë i projektit Komunikim i shpeshtë mes partnerëve Shpërndarja e drejtë e përfitimeve

21

Lloji i besimit

Procesues (I lidhur me shkëmbimet e kaluara ose të pritura, si reputacioni apo shkëmbimi i dhuratave)

Personal (Besimi i lidhur me një person, i varur nga historia familjare, religjioni, etniciteti)

Institucional (Besimi i lidhur me struktura formale, i varur nga atributet individuale apo organizative)

Besimi në aftësi (Besimi në aftësitë e dikujt)

Besimi kontraktual (Besimi në kontratë)

Besimi bazuar në imazh (Pritjet reciproke për angazhim të hapur përtej obligimeve kontraktuale)

22

Literatura Trott P. (2006) Innovation management and new product

development

23

Menaxhimi i Inovacionit

1

Ligj 7: Mbrojtja e pronësisë intelektuale

Procesi vital i inovacionit Inovacioni është një proces kompleks që kërkon

kontributin e ekipit e jo vetëm energjinë e një individi.

Zbuluesi mund të fillojë procesin por të tjerët e shtyjnë përpara.

Investimi në inovacione sjell përfitime.

Përfitimet rrjedhin te individët dhe firmat nga mënyra si ata krijojnë kapital intelektual, të mbrojtur nga patentët dhe format e tjera të regjistrimit.

2

Pauzë për të menduar Marrë parasysh zhvillimet impresive në shkencë gjatë 50

viteve të fundit, sidomos në detektimin e substancave dhe përbërësve të produkteve, shkencëtarët tash pretendojnë se mund të detektojnë një pikë gjaku në një pishinë përplot me ujë. A besoni se përbërësit e Coca-Colës ende mund të mbahen sekret dhe të panjohur?

3

Prona Intelektuale Patentët Duhet të jenë të ri, dhe të kenë aplikim praktit – 20 vite.

Dizajni Formë automatike për çdo produkt me dukje apo konfigirim

origjinal – 10 deri 15 vite. E drejta autoriale Libri, dramat, muzika, vallëzimi, arti, fotografia, diagramet dhe

programet kompjuterike. 70 vite pas vdekjes së autorit. Markat/Shenjat tregtare Çdo shenjë që identifikon produktin; (p.sh. Mars, Coca-Cola).

Sekretet tregtare Mënyrat speciale të punës, strategjitë e biznesit, receta e produktit,

etj.(p.sh. Coca-Cola) – Recetat apo formulat nuk patentohen dhe nuk zbulohen asnjëherë për publik. Mbahen sekret.

4

Patentët Patenta është kontratë mes një individi apo organizate dhe shtetit.

Arsyeja pas lëshimit të një monopoli me afat të caktuar është të inkurajohet kreativiteti dhe inovacioni brenda ekonomisë. Individi apo organizata duhet të zbulojnë detaje të mjaftueshme në patentim mbi zbulimin apo inovacionin e tyre në mënyrë që shteti t’ua jap të drejtën ligjore për të përfituar nga inovacioni (Derwent, 1998).

Shteti megjithatë nuk ka obligim t’i pengojë të tjerët që të përfitojnë nga publikimi. Kjo është përgjegjësi e individit apo organizatës që posedon patentën. Dhe mu këtu qëndron baza e kritikës ndaj sistemit të patentëve. Kostoja e mbrojtjes së patentës mund të jetë shumë e lartë.

5

Patentët Origjina e sistemit të patentëve ka mbi 400 vite. Fjala

patent rrjedhë nga praktika monarke në vitet 500-1500 kur të drejtat dhe privilegjet dëshmoheshin “letra të hapura” apo letra në të cilat vula mbretërore nuk mund të prishej kur ato hapeshin.

Këto dallojnë nga letrat e mbyllura që nuk ishin të hapura për publikun. Letrat e hapura ishin të disponuesme për palët e tjera. Më vonë këto letra u njohën si letër patent e në fund vetëm si patent.

6

Patentët Monopol për 20 vite. Patentët u njihen individëve dhe

organizatave të cilat prezantojnë një produkt apo proces të ri administrativ, apo ndonjë përmirësim të produkteve apo proceseve ekzistuese, të cilat nuk janë ditur më herët. Lëshimi i një patente i jep patentuesit fuqi monopoli për ta shfrytëzuar apo shitur zbulimin apo inovacionin e tij për një periudhë të caktuar kohore, e cila në Europë dhe SHBA është 20 vite.

Tarifat vjetore. Ideja/Inovacioni duhet të jetë i ri dhe s’duhet të jetë adaptim i diçkaje që është e njohur. Patentët zgjasin deri në 20 vite në Britani të madhe, SHBA dhe Europë, por kërkohen pagesa të majme vjetore për ta mbajtur në fuqi.

Agjentët e patentëve – Kombinojnë njohuritë shkencore dhe ato specifike-inxhinierike, fushë e specializuar e punës. Shumë kompani të mëdha kanë agjent patentësh të brendshëm të cilët i përgatisin patentët për shkencëtarët e kompanisë.

7

Patentët Kriteret strikte të patentimit janë:

Risia/Inovacioni; Zbulimi; dhe Aplikimi industrial.

8

Pauzë për të menduar

Nëse shtetet dhe qeveritë janë të përcaktuara për të luftuar praktikat monopoliste në industri dhe ekonomi, pse ato ofrojnë monopol përmes patentëve 20 vjeçar?

9

Patentët - Implikimet Menaxherët e kompanive duhet të jenë në dijeni për dy

çështje: Në Europë, patenti është i pavlefshëm nëse zbuluesi ka

publikuar informatat inovative para se të aplikojë për patent. Në SHBA janë disa provizione që lejojnë zbuluesit së pari të flasin pastaj të aplikojnë.

Në Europë, aplikimet për patent publikohen ende pa u aprovuar. Kjo mundëson që dikush të kontestojë validitetin e patentës. Në SHBA ka tjetër situatë – aplikacionet mbahen sekrete derisa të aprovohen.

10

Patentët Një nga rastet e njohura ishte rasti mes Apple Computer

Inc. v. Microsoft, ku Apple pretendoi se Microsoft kishte kopjuar sistemin operativ Windows. Rasti zgjati shumë vite dhe ju kushtoi milliona dollar për tarifa gjyqësore.

Shumë firma të vogla i shohin patentët me frikë. Në fakt, vetëm 10 përqind e patentëve në Britani të madhe u janë lëshuar firmave të vogla dhe të mesme, përderisa ato përfaqësojnë rreth 99% të të gjitha kompanive.

Në teori duket e thjeshtë, kushton £225 për të aplikuar për patent. Në praktikë, kompanitë duhet të konsiderojnë rreth £1,000–£1,500 për të fituar një patent. Për më tepër, mbrojtja e patentëve në shumë shtete kushton rreth £10,000.

11


Nëse fiton një patent për një zbulim të caktuar dhe

paguan të gjitha tarifat relevante, çfarë ndodh nëse një ditë e shihni zbulimin tuaj në një dyqan tregtar. A mund të thirrni policinë dhe të raportoni rastin? Kush do të paguajë rastin gjyqësor kundër prodhuesit apo shitësit që mendoni se ka kopjuar zbulimin tuaj?

12

Kufizimet e sistemit të patentëve

Ka mungesë të besimit në sistemin e patentëve

Aplikimi dhe sigurimi i patentës është vetëm fillimi i një udhëtimi të shtrenjtë.

Databazat e patentave – burim i inspirimit për konkurrencën

13

Patentët në praktikë – rastet e famshme

1880: Ediswan. Rrallëherë ndodh të bëhen zbulime identike në të njëjtën kohë. Por kjo ka ndodhur me poçin elekrik i cili njëkohësisht është patentuar në dy anët e Atlantikut na Thomas Edison dhe Joseph Swan. Për të evituar ndjekjen ligjore te patentëve, dy palët kombinuan interesin nën kompaninë “Ediswan”, e cila është ende e regjistruar si markë tregtare.

14


1930: Motori reaktiv i Whittle’s. Frank Whittle fitoi patentën për motorin e tij reaktiv, mirëpo punëdhënësi i tij, RAF, nuk pati mundësi të prodhojë atë në motor efiçient dhe nuk arriti ta prodhojë në shkallë të madhe industriale. Kështu, i mbeti kompanive nga SHBA McDonnell Douglas dhe Pratt dhe Witney të nxjerrin benefitet komerciale nga patenta.

15


2012: Apple Vs Samsung

Apple akuzoi Samsung për kopjim të shtatë patentëve që Apple kishte në lidhje me dizajnin fizik të iPad.

Vendimi – Gjykata vendosi që Samsung kishte kopjuar pjesë të patentuara të Apple për gjashtë nga shtatë patent dhe dëmshpërbleu Apple me $1.05 milliard.

16


Pas vendimit të gjykatës në rastin Apple-Samsung,

përfaqësues të kompanisë Samsung deklaruan se një vendim i tillë e dëmton konkurrencën dhe rrjedhimisht e dëmton konsumatorin. Si e komentoni?

17

Figura 1. Efekti i patentës së një produkti farmaceutik në pjesëmarrjen e tij në treg

Burimi: Trot (2005, f. 155) 18

Figura 2. Aplikacionet për patent pranë zyrës Europiane për patent.

Burimi: Zyra Europiane për Patent 19

Figura 2. Patentët e aprovuar pranë zyrës Europiane për patent në vitin 2012.


Figura 2. Top aplikantët për patent pranë zyrës Europiane për patent në vitin 2012.


Figura 2. Top patentuesit pranë zyrës Europiane për patent në vitin 2012.


Literatura Trott P. (2006) Innovation Management and neë product

development, Kapitulli.5

23

Pyetje për diskutim Argumentoni pse detajet e inovacionit apo zbulimit duhet të

publikohen pas aprovimit të patentës apo pse duhet të bëhen publike gjatë procesit të pritjes për aprovim?

Diskutoni pse sistemi i patentëve mund të paraqes kufizime për ndërmarrjet? Argumentoni pse sistemi i patentëve shërben si mjet stimulues për hulumim dhe zhvillim të kompanive?

Afati kohor i vlefshmërisë së patentës mbi inovacionet mund të jetë nxitës për të zhvilluar inovacione, mirëpo në anën tjetër mund të krijojë pengesa për inovatorët e rinj. Diskutoni për dhe kundër modelit aktual?

Diskutoni llojet e tjera të pronësisë intelektuale?

24

menaxhimi i inovacioneve: ligjërata 1: kuptimi i dijes...

Documents