Propuesta para la mejora de calidad y productividadPropuesta para la mejora de calidad y productividaden empresas de manufactura, a través deen empresas de manufactura, a través deequipos de trabajo, con base en el casoequipos de trabajo, con base en el caso

Sterling Chemicals, Inc.Sterling Chemicals, Inc.

TESISQUE PARA OBTENER EL GRADO DE

MAESTRA EN CALIDADPRESENTA

RITA VÁZQUEZ DEL MERCADO ARRIBAS

ASESOR: MTRO. PRIMITIVO REYES AGUILAR

Objetivos específicos:

1. Analizar el caso Sterling Chemicals, Inc., observando las experiencias y obstáculos encontrados durante el establecimiento de su programa de mejora de calidad y productividad.

2. Sintetizar la problemática encontrada y las medidas tomadas al respecto.

3. Analizar los conceptos del marco teórico y de referencia con relación a los equipos de trabajo.

4. Desarrollar recomendaciones para equipos de trabajo en empresas de manufactura con condiciones similares.

Objetivo generalDesarrollar una propuesta para mejora de calidad y productividad en empresas de manufactura, a través de equipos de trabajo, tomando como referencia el caso de Sterling Chemicals, Inc. y el marco teórico.

Identificar las orientaciones más efectivas para programas de calidad y productividad,

basados en equipos de trabajo, especialmente en empresas manufactureras.

Problema de investigación

Caso Sterling Chemicals, Inc.

Se crea en 1986 a partir de la adquisición apalancada de la Planta Ciudad de Texas de Monsanto Los nuevos dueños, Gordon Cain y Virgil Waggoner, deciden hacer de Sterling una libre empresa, independiente y cogestiva Se implanta un programa de mejora de calidad y productividad Se cambia la cultura organizacional mediante la política de recursos humanos y de compensaciones: Caring and sharing Cuantioso reparto accionario y de utilidades a empleados Fiebre de comités de calidad produce descontrol Revisión de la estrategia: Estatutos de creación y apadrinamiento de los comités Sterling se declara en quiebra en 2001 y sale de ella en 2003

Gordon Cain: ¡Todos ganan!

Aciertos del caso Sterling

1. Genuino involucramiento de la alta dirección y de los accionistas.

2. Liderazgo excepcional de Gordon Cain.

3. Enfoque de investigación-acción.

4. Incentivos económicos.Especialmente, la participación accionaria a todos los empleados.

5. Cambio tangible de políticas, especialmente la denominada Compartiendo el éxito (Caring and sharing).

6. Establecimiento de metodologías de trabajo y lineamientos de operación para los comités, que introdujeron orden y mayor efectividad.

Fallas y áreas de oportunidad1. Los comités de calidad no estaban insertos en un programa más

amplio e integral de administración de la calidad, que les pudiera haber dado mayor dirección y alcance.

2. Llevó mucho tiempo implementar las sugerencias de los empleados, lo cual resultó desalentador.

3. Los conflictos entre Mantenimiento y Producción se hubieran podido reducir mediante el enfoque de Mantenimiento Productivo Total.

4. Se pasó de una operación un tanto anárquica de los comités de calidad a una demasiado estructurada y un tanto rígida.

5. Carencia de acciones promotoras del desarrollo humano de los empleados.

6. Carencia de un enfoque sistémico.

Evolución de laAdministración

Precursores Escuela ClásicaEscuela

ConductistaEscuela

CuantitativaEscuela

Contemporánea

Administración Científica

Frederick W. TaylorFrank y Lillian Gilbreth

Henry Gantt

Administración BurocráticaMax Weber

Administración General e IndustrialHenri Fayol

Chester Barnard

PrecursoresHugo MünsterbergMary Parker Follet

Estudios HawthorneElton Mayo

Humano RelacionismoAbraham Maslow

Douglas McGregor

Administración de Operaciones

Administración de Sistemas de Información

Robert OwenCharles Babbage

Henry Towne

Admón de la CalidadEdward DemingJoseph M. JuranKaoru Ishikawa

Teorías emergentesAshkenas: Org. sin Fronteras

Hock: Era CaórdicaSenge: V Disciplina

Desarrollo Organizacional y Ciencias de la ConductaW. Bennis, R. Beckhard

Investigación de Operaciones

Teoría ZWilliam Ouchi

Teoría de ContingenciaFred Fiedler

Hersey y Blanchard

Teoría de SistemasLudwig Von Bertalanffy

Jay Forrester

Análisis del marco teórico

OrganizaciónInteligente(Peter Senge)

Evolución de las organizaciones

OrganizaciónBurocrática(Max Weber)

Organizaciónbasada en Desempeño

(Peter Drucker)

1900 1950 2000

Dos tercios de los programas de Calidad Total fallan(según estudios independientes de Arthur D. Little y de McKinsey).

70% de las iniciativas de Reingeniería también fallan. Muchos esfuerzos de cambio engendran cinismo.

Análisis de la práctica:La mayoría de las iniciativas de cambio fallanLa mayoría de las iniciativas de cambio fallan

La premisa fundamental de la Quinta Disciplina es que estos problemas no se pueden remediar con más consejo experto, ni con mejores consultores ni con directivos más comprometidos. La solución radica en nuestra forma de pensar. Si esta no cambia, cualquier nuevo insumo producirá más de lo mismo.

Una organización que aprendeorganización que aprende (learning organization) es aquella cuyos miembros continuamente adquieren nuevo conocimiento, lo comparten y lo utilizan para

adaptarse a un ambiente constantemente cambiante.

La organización que aprende

El AprendizajeAprendizaje debe ser mayor o igual que el Cambio Ambiental, o el organismo u organización morirá.

R. RevansThe Origins and Growth of Action Learning

A A CACA

“La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizá sea la única ventaja competitiva sostenible”

Arie de Geus (Shell)

Disciplinas de la organización inteligente:

Dominio Personal Modelos mentales Construcción de una visión compartida Aprendizaje en equipo Pensamiento sistémico -la Quinta Disciplina-

I.I. Dominio personalDominio personal

Permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visión personal, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. Es aprender a cultivar en forma creativa la tensión entre nuestra visión y la realidad. Busca expandir nuestra capacidad personal para lograr los resultados que deseamos y crear un entorno empresarial que aliente a todos sus integrantes a desarrollarse con miras a las metas y propósitos que escogen. El afán y la capacidad de aprender de una organización no pueden ser mayores que las de sus miembros.

Disciplinas de la organización que aprende:

II. II. Modelos mentalesModelos mentales

Disciplina de la reflexión e indagación. Empieza por volver el espejo hacia adentro para después llevar nuestros supuestos a la superficie y someterlos a un riguroso escrutinio. Los modelos mentales son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen nuestro modo de comprender y actuar. Esta disciplina se enfoca en desarrollar conciencia de las actitudes y percepciones que influyen en el pensamiento y la interacción. Busca aclarar continuamente y mejorar nuestra imagen interna del mundo, viendo cómo esta modela nuestros actos y decisiones.

Disciplinas de la organización que aprende:

III. Visión compartidaIII. Visión compartida

Esta disciplina colectiva enseña a nutrir un sentido de compromiso grupal, desarrollando imágenes compartidas del futuro que se desea crear y de los principios y lineamientos con los cuales se espera lograrlo. Una visión compartida es compromiso genuino antes que mero acatamiento. Es contraproducente tratar de imponer una visión.

Construir una visión genuina es muy diferente de la tradicional “formulación de la visión”, que muchas vecesse convierte en objeto ornamental.

Disciplinas de la organización inteligente:

IV.IV. AprendizajeAprendizaje en equipoen equipo

Transformación de las aptitudes colectivas para el pensamiento y la comunicación, de modo que los grupos de personas puedan desarrollar una inteligencia y una capacidad mayor que la equivalente a la suma del talento individual de sus miembros.

Comienza con el “diálogo”, la capacidad de los miembros para “suspender los supuestos” e ingresar en un auténtico “pensamiento conjunto”. Si los equipos no aprenden, las organizaciones no aprenden.

Disciplinas de la organización inteligente:

V. Pensamiento sistémicoV. Pensamiento sistémico -la Quinta Disciplina--la Quinta Disciplina-

Marco conceptual que ayuda a identificar patrones o tendencias totales. Integra a las demás disciplinas, fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica. Es un modo de analizar -y un lenguaje para describir y comprender-, las fuerzas e interrelaciones que modelan el comportamiento de los sistemas. Esta disciplina nos permite cambiar los sistemas con mayor eficacia y actuar en forma más acorde con los procesos del mundo natural y económico.

Disciplinas de la organización inteligente:

V. Pensamiento sistémicoV. Pensamiento sistémico -la Quinta Disciplina--la Quinta Disciplina-

En su nivel más amplio, el pensamiento sistémico abarca una amplia y heterogénea variedad de métodos, herramientas y principios, todos orientados a examinar la interrelación de fuerzas que forman parte de un proceso común. Este campo incluye, entre otras, la cibernética, la teoría del caos, la terapia guestáltica y las obras de Jay Forrester, Gregory Bateson, Russell Ackoff, Eric Trist, y Ludwig von Bertallanfy.

Disciplinas de la organización inteligente:

MaestríaPersonal

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

VisiónCompartida

Aprendizajeen Equipo

ModelosMentales

PensamientoSistémico

Disciplinas de la Organización que Aprende

El pensamiento sistémico se ocupa de lacomplejidad dinámica

Armas soviéticas

Amenaza para EUA

Necesidad deconstruir másarmas en EUA

Armas americanas

Amenaza para URSS

Necesidad deconstruir más

armas en URSS

La carrera armamentista muestra un ciclo de perpetua agresión. Sus actos terminan por crear el resultado contrario

en el largo plazo: el aumento de la amenaza. Hacer lo obvio no produce el resultado obvio y deseado.

Herramientas del pensamiento sistémico

Arquetipos sistémicosArquetipos sistémicos

La palabra arquetipo proviene del vocablo griego arkhetypos, que significa “el primero de su especie”. Los arquetipos son herramientas accesibles que permiten construir hipótesis creíbles y coherentes acerca de las fuerzas que operan los sistemas.También son vehículos naturales para clarificar y verificar modelos mentales acerca de esos sistemas.

Uno de los conceptos más importantes del pensamiento sistémico es la idea de que ciertos patrones estructurales son recurrentes. Estos “arquetipos sistémicos” o “estructuras genéricas” constituyen la clave para aprender a ver estructuras en nuestra vida personal y laboral.

La mayor promesa de la perspectiva sistémica es la unificación del conocimiento a través de todas las especialidades, pues los mismos arquetipos se repiten en biología, psicología, terapia familiar, economía, ciencias sociales, ecología y administración de empresas.

Arquetipo Desplazamiento de la cargaDesplazamiento de la cargaAlcohol

Estrés

Cargalaboral

Salud

Demora

Toda solución de síntomas funciona hasta cierto punto. La bebida, por ejemplo, elimina las tensiones, al menos por un tiempo. Alivia el síntoma del problema. Si no fuera así, la gente no bebería. Pero también da la sensación de “haber resuelto” el problema, restando énfasis al problema fundamental: controlar la carga laboral. Con el tiempo, la carga laboral continúa incrementándose, el estrés vuelve, la presión para beber aumenta y la salud se deteriora.Principio administrativo: No solucionar los síntomas. Ello sólo trae beneficios de corto plazo. Eventualmente, el problema resurge y crece la presión por una respuesta ante el síntoma. Entretanto, la capacidad para dar soluciones fundamentales se puede atrofiar.

Diferencias entre la organizacióntradicional y la organización que aprende

Organización Tradicional

Organización Inteligente

Valores compartidos

Eficiencia Efectividad

Excelencia Renovación

organizacional Estilo de liderazgo

Controlador Catalizador

Equipo Grupo de trabajo Equipo sinérgico Estrategia “Mapa de

carreteras” “Mapa de

aprendizaje” Estructura Jerárquica Redes dinámicas

Staff Gente que sabe Gente que aprende Habilidades Aprendizaje

adaptivo Aprendizaje generativo

Sistema de medición

Reportes financieros Equilibrio de indicadores o

factores críticos de éxito para el logro

de la visión Nota: La organización tradicional es una combinación de la organización burocrática y la basada en desempeño.

A través del aprendizaje organizacionalaprendizaje organizacional se pueden fusionar los beneficios de la

calidad con los del pensamiento sistémico, mejorando no sólo la calidad y productividad, sino también la capacidad

de adaptación de la organización a un entorno constantemente cambiante,

permitiéndole rediseñar su propio futuro.

Tesis propuesta

Círculos decalidad

Herramientas estadísticas

básicas

MantenimientoProductivo

Total

Práctica delas disciplinas:

MaestríapersonalModelosmentales

VisióncompartidaAprendizajeen equipo

Pensamiento sistémico

PensamientoSistémico

CalidadTotal

Aprendizaje operativoAprendizaje conceptual

Administración Sistémica de la Calidad

1. Si bien los círculos, equipos, o comités de calidad han probado ser una herramienta efectiva para mejorar la calidad y productividad, constituyen sólo un eslabón de un sistema mayor que es la organización y por sí mismos no pueden garantizar resultados favorables en el largo plazo. Requieren, además, formar parte de un programa integral de administración de la calidad, o mejor aún, de administración sistémica de la calidad, que integre los enfoques de calidad y de pensamiento sistémico brindando coherencia, armonía y coordinación a todos los subsistemas de la organización, de manera que esta última se renueve a sí misma y rediseñe su futuro constantemente.

2. Es a través del aprendizaje organizacional, basado en la práctica de las cinco disciplinas (maestría personal, modelos mentales, aprendizaje en equipo, visión compartida y, sobretodo, pensamiento sistémico), que se puede dar esa coherencia, armonía y coordinación a todos los subsistemas de la organización, permitiéndole llegar “más allá de la calidad”.

Conclusiones

3. Siendo el aprendizaje en equipo una de las disciplinas de la organización que aprende, los círculos de calidad son tierra fértil para la práctica de esta importante disciplina.

4. La llamada Administración Sistémica de la Calidad, que busca integrar los enfoques de calidad y de pensamiento sistémico, puede acelerar el aprendizaje organizacional, tanto operativo como conceptual, más allá de las actuales capacidades de los métodos tradicionales de calidad, y, con ello, mejorar su capacidad para crear su propio futuro y promover el desarrollo –más que el crecimiento-, de las organizaciones.

5. Lo anterior ayudaría a resolver lo ya señalado por Russell Ackoff:“La mayoría de los fracasos en TQM son debidos a la falta de una Orientación Sistémica. Si TQM estuviera enmarcada en una Teoría Sistémica de Organización y Gerencia, el tipo de errores que se ha estado cometiendo se reduciría o eliminaría.”

Conclusiones

Gracias por su atención

INDIVISA MANENT