mba mod1 tema5

Ediciones Roble S.L.

Dirección estratégica en

la empresa

TEMA 5

Estrategia y cambio

empresarial

I. INTRODUCCIÓN

II. OBJETIVOS

III. EL CAMBIO ORGANIZATIVO Y LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

IV. ESTRUCTURAS FUNCIONALES Y MATRICIALES

V. MODELO DE ESTRUCTURA PARA ADAPTACIÓN AL CAMBIO Y SU RELACIÓN CON LA ESTRATEGIA

VI. RESUMEN DEL TEMA

AUTOEVALUACIÓN AUTOEVALUACIÓN – SOLUCIÓN

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TEMA 5. ESTRATEGIA Y CAMBIO EMPRESARIAL

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA EN LA EMPRESA

ÁREA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS

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I INTRODUCCIÓN Desde finales de los ochenta, la creciente complejidad del entorno económico y de los procesos tecnológicos ha generado un cambio en la evolución de las estructuras organizativas, que han pasado de lograr una gran eficacia por la especialización mediante la división del trabajo a tener como principal factor de rendimiento la adaptabilidad. El papel estático de la estructura como marco de referencia de las relaciones entre los miembros de organización desaparece en favor del papel dinámico: su esencia es la gestión del cambio. El diseño de la estructura de una empresa está relacionado con la diversidad de actividades que realiza. Así, nos encontramos tres grandes categorías de empresas que dan lugar a otras tantas estructuras organizativas:

• Empresas que realizan una sola actividad; su estructura sigue una especialización funcional.

• Empresas diversificadas que satisfacen necesidades diversas (o bien la misma pero con distinta tecnología); les corresponde una estructura divisional.

• Empresas diversificadas en actividades que recurren a una habilidad común; se trata de una estructura matricial.

En todo caso, la estructura de la empresa, sus recursos y capacidades deben responder a las siguientes exigencias críticas:

- Servir a las estrategias que la empresa y sus unidades de negocio planteen.

- Ser suficientemente flexible para adaptarse al cambio o

incluso para ser capaz de generarlo y conducirlo. En este tema, por desgracia poco habitual en las publicaciones sobre Dirección estratégica, se plantea ese diseño de la estructura interna para ayudar a la estrategia a formularse e implementarse con éxito y también las características del cambio en el que se encuentra inmersa la empresa actual y las exigencias que impone al diseño de la estructura y de la estrategia.

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En el apartado quinto se ejemplifica con profundidad cómo se puede diseñar la estructura de la empresa en función de la estrategia y el cambio para responder a sus exigencias, esto se realiza a través de la organización y la Reingeniería de procesos. Esto nos permite insistir sobre algo que consideramos crucial: la adaptación del tipo de estructura a la situación de la empresa y la consideración de la organización por procesos como mejor adaptada al cambio estratégico.

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II OBJETIVOS El objetivo general de este tema es el estudio de las relaciones entre la estructura interna de la empresa y la estrategia diseñada y de las exigencias que impone el cambio sobre dicho diseño. Los objetivos específicos se enumeran a continuación:

• Estudiar los diferentes enfoques del cambio organizativo y la satisfacción de la necesidad de seguridad por parte de la organización.

• Conocer los diferentes tipos de estructuras que integran el cambio y, en concreto, la renovación del paradigma tradicional de las estructuras y la consideración de las estructuras en red, como paradigma de sustitución.

• Comprender la necesidad de la planificación estratégica para responder a los nuevos retos que propone el cambio. Definir la planificación estratégica y analizar sus funciones y la evolución de los sistemas de planificación. Comprender las diferencias entre las intenciones estratégicas y la estrategia realizada y comprobar el camino que conduce de una a otra.

• Estudiar la esencia de las Estructuras funcional, divisional y matricial, el Reparto de responsabilidades o agrupamiento de tareas, los Modos de coordinación, su Dinámica, su eficacia y su patología.

• Analizar un modelo de diseño de estructura de respuesta adecuada a los cambios, a fin de poder implementar con éxito las estrategias seleccionadas.

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III EL CAMBIO ORGANIZATIVO Y LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 3.1 Cambio organizativo 3.1.1 Diferentes enfoques del cambio organizativo La concepción del cambio organizativo ha estado marcada durante mucho tiempo por el modelo de acción racional, esto es, un modelo que postula la inadecuación de la estructura existente a las nuevas situaciones a las que debe enfrentarse y la necesidad de adoptar un nuevo modelo de organización (paso de un modelo obsoleto a otro adaptado, idealizado). Es la Dirección general la que personifica la organización, quien tiene la responsabilidad de identificar las necesidades de cambio, la legitimidad para elegir las características de la futura organización y la autoridad para conseguir su puesta en práctica. Por tanto, los miembros de la organización no tienen nada que decir; sólo deben aceptar los cambios que les son propuestos por el bien de la organización. Pero, con frecuencia, aparece una resistencia al cambio y éste sólo se consigue tras haber superado un gran número de dificultades. Con el ánimo de paliar el desgaste de energía y los traumas provocados por la resistencia al cambio, el denominado desarrollo organizativo, (que basándose en conocimientos sobre el comportamiento humano en las organizaciones) trata de familiarizar a la empresa con la idea de que el cambio y el aprendizaje son mecanismos naturales y esenciales para mejorar la eficacia y la eficiencia. Es una búsqueda colectiva, sin recurrir a la jerarquía, de todo lo que obstaculiza el buen funcionamiento de la organización y que se encuentra, con frecuencia, en el comportamiento de unos respecto a otros. Frente al modelo anterior, el cambio no está centrado en al modelo (el cambio no es el paso de un equilibrio a otro), sino en el proceso (en la gestión del desequilibrio de toda organización dinámica). El análisis sociológico de las organizaciones complementa la visión anterior, expresando que los miembros de una organización no están atados de modo pasivo y limitado a sus rutinas y que son capaces de adaptarse muy rápidamente al cambio. Pero todo cambio cuestiona las fuentes de poder de los participantes y aprecian los riesgos que puede representar el cambio para ellos. Por tanto, un mejor control de la organización sobre sus cambios no pasa por la limitación de los grados de libertad de los individuos, sino que es necesario valorar su autonomía, haciendo de ellos la base de la adaptación, y ofrecer un nuevo tipo de respuesta a su necesidad de seguridad.

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3.1.2 Satisfacción de la necesidad de seguridad por parte de la organización La estructura proporciona un universo conocido, previsible, donde puedan situarse fácilmente en relación con los demás:

- La especialización facilita la identificación de un individuo por los demás.

- La coordinación permite que el individuo sea conducido hacia los objetivos de la organización.

- La formalización permite que todos conozcan las reglas del juego organizativo y los procedimientos constituyen un sistema tras el que se puede proteger cada individuo.

Así, la estructura responde a la necesidad de seguridad que buscan los individuos, de sentirse protegidos del exterior, lo que provoca la resistencia al cambio y favorece la compartimentación: cada una tiende a protegerse en el territorio que le ha sido otorgado o que ha sabido conquistar y a que sea cuestionado lo menos posible. Pero la supervivencia a lo largo del tiempo de la empresa depende de su capacidad de adaptación a las evoluciones del entorno. Según la capacidad de los directivos para prever las evoluciones externas y favorecer la flexibilidad de las estructuras de la empresa, ésta puede optar por dos grandes modelos: A) Cambio organizativo por crisis

La necesidad del cambio organizativo surge por la fuerte incompatibilidad entre el funcionamiento interno de la empresa y las exigencias del entorno. Las evoluciones del entorno no son percibidas en su globalidad ni interpretadas del mismo modo por todos los miembros de una organización, lo que genera tensiones. Cuanto mayor es la urgencia, más traumático para la organización resulta el cambio: aparecen conflictos de poder, grupos que postulan a favor o en contra del cambio... Además, las defensas creadas por la estructura organizativa tienen un efecto perjudicial: disminuyen el potencial de adaptabilidad al dificultar la percepción de las evoluciones externas por los individuos, dándoles la sensación de estar protegidos. Por ello, sólo la

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conciencia de que están amenazados por una grave e inminente crisis puede hacerles salir de su letargo; la necesidad de seguridad habrá que proporcionarla a través del dominio del cambio. Pero el cambio por crisis suele cuestionar al equipo directivo, en concreto su capacidad para dirigir y su vista de estratega. De todas formas, cuando el cambio se debe a la voluntad de la dirección, el cambio se legitima más a los ojos de la organización que cuando el promotor del mismo es un responsable de nivel inferior, situado en un punto de relación clave con el entorno (un jefe de producto o un responsable del servicio de estudios). Entonces, la cuestión esencial es lograr la adhesión de la Dirección. La intervención de un consultor externo se hace, pues, con frecuencia, necesaria, puesto que puede aclarar los equilibrios estratégicos y facilitar su comunicación en el interior de la organización. Además, lo miembros de la misma lo perciben como imparcial y puede, por tanto, limitar las tensiones de poder internas y expresar mejor, en términos organizativos, los nuevos datos de la estrategia. Y puede ayudar a la Dirección a diseñar la adaptación de los Recursos Humanos a la nueva estructura. En resumen, el cambio por crisis da prioridad a la definición, a priori, de un modelo de organización adaptada cuya puesta en práctica requiere la superación de una inercia provocada por la resistencia al cambio. Por eso, el cambio ha de realizarse de arriba abajo y sus herramientas principales son la persuasión y la coerción.

B) Cambio organizativo integrado

El cambio integrado se basa en la concepción de estructuras flexibles (se insistirá sobre ello en el último apartado de este tema); puesto que uno de los principales factores de rigidez es la compartimentación, es importante poner el énfasis en: Las interfases:

Es decir, los puntos de contacto entre las diferentes actividades realizadas por la empresa y entre cada actividad con el entorno. Así, el peso jerárquico de un responsable debe corresponderse con la importancia de las interfases que gestiona y no con la de su territorio interno, ya que puede delegar a sus subordinados.

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Precisamente los individuos situados en interfase entre la organización y su entorno han de representar un papel clave en el cambio organizativo. Al director le corresponde descubrir y valorar en el interior de la organización a los individuos capaces de percibir las evoluciones externas y poner el énfasis sobre los objetivos comunes entre los distintos responsables, creando así las condiciones para una mejor percepción de los cambios estratégicos y una mayor capacidad de adaptación a los mismos. Tal y como se ve en la figura siguiente, a medida que se asciende por la vía jerárquica, los problemas de interfase son más complejos, puesto que se pasa de lo operativo a lo estratégico y del corto al largo plazo. En este tipo de estructura el grado de formalización es bajo, puesto que constituye un factor de rigidez inútil, y el control se basa en la interiorización de las reglas del juego (deontología profesional, código de valores propio) por parte de todos los responsables, cualquiera que sea su nivel en la organización. Las relaciones laterales:

Las relaciones entre funciones se institucionalizan, desapareciendo las barreras clásicas entre ellas; se produce un ajuste mutuo directo entre responsables del mismo nivel gracias a una comunicación estrecha y permanente, que no se limita a los miembros que se encuentran bajo la misma autoridad jerárquica. Estas relaciones contribuyen a la consecución de objetivos comunes definidos por los niveles superiores. Personal de enlace periférico:

Son personas que pueden desempeñar un papel clave en una interfase particularmente importante de la empresa con su entorno, por ejemplo, los que representan a la empresa en ámbitos exteriores (consejos científicos y técnicos, organismos profesionales, etc.). Su papel debe identificarse y valorarse y deben establecer relaciones directas con los responsables estratégicos para una buena transmisión de la información. El cambio integrado, pues, no se centra en la definición de un modelo adaptado, sino que identifica nuevas situaciones para la organización y proporciona una metodología de análisis y tratamiento de éstos. Se basa, pues, en los objetivos, buscando la coherencia del conjunto a través de ajustes sucesivos y del acceso progresivo

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a una comprensión global de las situaciones a las que se enfrenta la empresa, por lo que favorece la comunicación y la confrontación de puntos de vista para el diseño de la organización1. Asimismo, se da preponderancia a los fenómenos de aprendizaje, concede tiempo al cambio, que se convierte en uno de los componentes de la vida organizativa, y permite un compromiso progresivo de los actores que les permitirá proyectarse hacia el futuro en vez de seguir mirando al pasado con nostalgia.

En definitiva, imaginación, intuición, creatividad..., actitudes hasta hace poco reprimidas para no multiplicar esfuerzos y no derrochar recursos escasos, son los mejores motores para la adaptación a un entorno cada vez más complejo, incierto y dinámico. 3.2 Estructuras que integran el cambio 3.2.1 Nuevas situaciones Las empresas están inmersas en un fenómeno de globalización de los intercambios y de la competencia que les exige estar más próximas a los mercados, ser más diversificadas y tener un mayor tamaño justificado por su capacidad de lograr mayores ventajas estratégicas. Tal situación hace que las respuestas organizativas convencionales, que basan la coordinación en el principio de delegación-control ya no son muy útiles, puesto que conducen a una multiplicación de los procedimientos, generando una espiral tamaño-burocracia. En consecuencia, las empresas han de concebir estructuras más descentralizadas, integradas por un número creciente de unidades de pequeño tamaño para reforzar la flexibilidad y la movilidad. Además, para evitar el riesgo de incoherencias entre unidades con unos grados de libertad muy amplios, es preciso que se organice la convergencia de las acciones llevadas a cabo por las mismas, de modo que se concilien sus diferentes preocupaciones, horizontes temporales, métodos, etc. Para enfrentarse a esos nuevos condicionantes han de tenerse en consideración dos evoluciones principales:

- El aumento del nivel de cualificación de los individuos.

1 No sólo se recurre, por tanto, a la dimensión vertical de la organización, sino también a la

transversal.

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- La revolución generada por la informática y las telecomunicaciones, que renuevan las perspectivas de la coordinación por ajustes mutuos.

- Estas dos evoluciones favorecen considerablemente la implantación

de esquemas orgánicos de funcionamiento centrados en las relaciones, más compatibles con el potencial y las aspiraciones de los individuos más cualificados y que exijan modos de comunicación con mayor rendimiento. Estos esquemas orgánicos deben sustituir a los esquemas mecanicistas anteriores, centrados en las tareas y anclados en modos de comunicación tradicionalmente con pocos resultados.

3.2.2 Renovación del paradigma tradicional de las estructuras Las anteriores exigencias reclaman un nuevo tipo de estructuras que difícilmente se pueden encuadrar en las estructuras organizativas clásicas, regidas por unos principios que deben ser cuestionados: A) División vertical del trabajo

Uno de los principales obstáculos para el desarrollo de estructuras descentralizadas y flexibles, que permitan la consecución de objetivos múltiples es la separación del trabajo de diseño y trabajo de ejecución. Para renovar el paradigma es necesario reconciliar la reflexión y la acción.

B) Predominio de la coordinación por la jerarquía

La jerarquía implica que la organización es concebida como un conjunto de dimensiones subordinadas unas a otras, incompatible con la idea de un conjunto de dimensiones de importancia equivalente. El superior/jefe, quien da órdenes que deben ser ejecutadas sin discutir es sustituido por el coordinador, responsable de tratar los problemas de relación que los ajustes transversales entre individuos no han podido solucionar. La complejidad y dinamismo del entorno hace que los papeles que desempeñan los miembros de la organización no sean estables. Entonces, la relación jefe-subordinado pierde su significado, puesto que unas veces se puede ser jefe y otras subordinado.

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La legitimidad del líder no se basa sólo en su capacidad para enmarcar la acción de sus subordinados, ni tampoco en su aptitud para situarla en una perspectiva estratégica, sino en su aptitud para generar comportamientos autogestores. El concepto de jerarquía múltiple es sustituido por el de integración múltiple, en la que el poder de iniciativa no sólo corresponde a los coordinadores, sino también al personal operativo: éstos tienen una percepción más exacta de las realidades del terreno y los otros tienen una visión más global de los diferentes campos de acción en la empresa. Por tanto, el tratamiento de los problemas e imprevistos se basa en una reflexión colectiva.

C) Distinción entre roles operativos y roles funcionales

Tal distinción pierde interés, de modo que cada responsable aporte su experiencia “funcional” a la concepción de la estrategia y sus habilidades “operativas” a la puesta en práctica de ésta. Estas dos dimensiones, pues, se han de desarrollar conjuntamente.

D) Modos de formalización

El paradigma tradicional concede una gran importancia a la formalización del contenido de los puestos. Pero la flexibilidad y la variedad de roles interpretados por un mismo individuo disminuye la importancia de la formalización, de modo que los procedimientos formalizados que regían las interacciones entre los individuos se sustituyen por procesos de regulación dinámicos en los que el modo en el que cada uno se inserta en la organización debe ser claramente percibido y comprendido por todos. En definitiva, al cuestionarse los conceptos de especialización, coordinación y formalización, la estructura no puede comprenderse como el espacio burocrático que describimos en el primer tema. El nuevo paradigma surge de la mano de las estructuras denominadas “en red”.

3.2.3 Estructuras en red La “red”, un concepto todavía difuso en literatura de gestión, supone una ruptura con las teorías clásicas de la empresa y la Dirección y que tratan de responder a las exigencias surgidas de las nuevas formas de desarrollo de las empresas, dando prioridad a una acción que va más allá del cambio de lo mecánico a lo orgánico. Las redes

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cuestionan la jerarquía como modo privilegiado de regulación de los imprevistos, la especialización de las tareas como base para el reparto de responsabilidades y el concepto de centralización-descentralización como base del diseño organizativo. El diseño de la organización no tiene por finalidad elaborar una combinación óptima de los elementos, sino que se esfuerza en definir las bases de una combinación que garantice una adaptación rápida. 3.2.3.1 Elementos de una estructura en red Una red está compuesta por polos que son las unidades organizativas (jefes de sección, por ejemplo) y las conexiones, o relaciones (de tipo burocrático, económico, operativo, informativo, etc.) entre los polos. Pero lo más importante de una red no son tanto sus componentes como su modo de funcionar. Éste puede comprenderse a través de varias dimensiones que caracterizan a la red:

a) Cohesión: se refiere a la naturaleza más o menos objetiva de los intercambios entre los polos, su heterogeneidad, su multiplicidad o su densidad. Ej.: un gran servicio público especializado, como la electricidad, se caracterizará por una cohesión más intensa que un grupo privado muy diversificado.

b) Potencial combinatorio: número de conexiones que puede realizar cada polo con los demás. Este potencial está relacionado con el grado de agregación de los polos (tamaño y diversidad). Todo intento de mejora de las sinergias de un grupo diversificado implica un aumento del número de las conexiones entre las unidades (polos) que la componen y, por tanto, una mejora de la capacidad de comunicación de estas unidades entre ellas.

c) Modo de activación: se refiere a la capacidad de inducir nuevos intercambios entre polos o de crear nuevas conexiones que modifiquen la composición de la red y, en consecuencia, la estrategia de la organización. El poder de activación puede estar más o menos distribuido en la red:

Si sólo algunos polos ostentan ese poder y la red reconoce una cierta jerarquía, el poder de activación estará dirigido (o concentrado).

Cuando todos los polos tienen la posibilidad de crear nuevas conexiones en el interior o el exterior de la red, se tratará de una red anárquica en la que el poder de

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activación estará distribuido. Cuando el proceso de creación ha de estar limitado por una selección de iniciativas, podemos decir que está controlado.

El espacio que surge de estas tres dimensiones podemos denominarlo espacio de conexión (dinámico). Si lo comparamos con el espacio burocrático (estático) podemos observar que las dimensiones no son fundamentalmente diferentes, sino que se trata de un conjunto abierto en vez de un conjunto cerrado.

La diferencia básica estriba en que el centro de la visión en red está en su capacidad para generar estrategia frente a la capacidad de organizar para su puesta en práctica de la visión burocrática. Así:

Especialización-potencial combinatorio: la primera centrada en la tarea y en un conjunto de relaciones y la segunda en la capacidad de contribuir a múltiples conjuntos.

Coordinación-activación: la primera se inscribe en un contexto de acción determinado; la segunda abre la vía a la creación de nuevos contextos de acción.

Formalización-cohesión: la primera apunta a la descripción más o menos precisa de un contexto de acción; la segunda apunta a la mayor o menor estabilidad de este contexto.

3.2.3.2 Construcción de una empresa en red Una empresa tradicional puede asimilarse a un conjunto de polos relacionados entre sí por conexiones de tipo jerárquico (subordinación) y de transacción económica (precio de cesión interna en empresas integradas). La imposición de la jerarquía conduce a una concentración del poder de activación, a una agregación de los polos y a la tendencia a conexiones homogéneas entre polos. Mientras que diseñar una empresa tradicional es esforzarse por limitar la incertidumbre mediante procesos de planificación y programación que permitan limitar la intensidad de la diferenciación y, en consecuencia, evitar costes de coordinación, diseñar una empresa-red es, ante todo, pensar procesos de integración que permitan valorar el potencial de riqueza e innovación.

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La base de una empresa-red es un plano definido por dos dimensiones:

- La intensidad de las relaciones operativas.

- La amplitud del campo transversal afectado por los problemas a los que se enfrenta la organización.

Este modelo se apoya en un principio de autoorganización de las unidades básicas y de las relaciones entre estas unidades: cada unidad básica tiene la capacidad para integrar nuevas exigencias en sus rutinas operativas y modificar su comportamiento. La eficacia de este modelo de funcionamiento reside, pues, en apoyarse en la capacidad de los problemas básicas para resolver los problemas tratados y no en la jerarquía. En caso contrario, la capacidad de la red para tratar problemas diferentes se vería rápidamente superada por la saturación del responsable jerárquico de cada unidad básica. Las características de la empresa-red dependen de la manera en que son identificados los problemas estratégicos y del modo en que se realiza el proceso de activación: En la activación dirigida la cúspide estratégica es predominante. Debe identificar los problemas estratégicos y organizar los polos, pero debe evitar el excesivo intervencionismo y dejar que la dinámica de la red desempeñe su papel. Y es que la eficacia de la empresa-red reside, precisamente, en la motivación y la responsabilización de sus miembros, es decir, en la descentralización real de las decisiones estratégicas. La cúspide debe hacer un seguimiento de las consecuencias estratégicas generadas por la descentralización y explotarlas, creando nuevos polos y nuevos ejes de integración. En la activación controlada, si bien el papel de la cúspide estratégica es parecido al anterior, la iniciativa crece en el interior de la red, cuyos miembros tienen también la potestad de identificar nuevos problemas estratégicos y proponer la creación de los polos correspondientes. En cualquiera de los casos en la empresa-red la asignación de recursos es más arbitrario y global que en la empresa clásica (en las que se realiza en función de las relaciones input/output que determinan el nivel de eficiencia deseado en la capacidad de transformar los recursos en valor), ya que las relaciones input/output son fluctuantes y difíciles de establecer. Así, el control está desde un

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primer momento centrado sobre los output, en busca de la adaptabilidad y la flexibilidad2. La activación distribuida implica la desaparición de la cúspide estratégica, con lo que la empresa se convierte en una verdadera red, en la que la autonomía estratégica de sus componentes está regida por reglas derivadas de acuerdos que establecen las conexiones entre polos y surgen de una jurisprudencia y no de una autoridad central. Ej.: pequeña cooperativa de trabajo asociado. 3.3 La planificación estratégica empresarial

La decisiones el motor de la empresa, ya que, a través de ella, los sentimientos y las ambiciones de los individuos se transforman en acciones estratégicas. Y es que toda empresa tiene una estrategia, consciente o no, coherente o no:

Siempre pueden distinguirse sus productos, sus mercados, sus ventajas competitivas y su estructura organizativa. Los cambios de su estrategia producidos entre dos momentos son consecuencia de las elecciones producidas por procesos de decisión.

Así, estudiaremos, en primer lugar, la planificación estratégica, que se presenta como el instrumento de la formulación y puesta en práctica de las decisiones estratégicas. Pero, más allá de las decisiones estratégicas puntuales, es importante comprender la dinámica del proceso global de formación de la estrategia, que tiene lugar por una interacción entre una estrategia deliberada y una estrategia emergente, tal y como veremos en la segunda parte de este tema.

3.3.1 Definición

La planificación estratégica es un proceso formalizado de toma de decisión que elabora una representación deseada del estado futuro de la empresa y especifica las modalidades de puesta en práctica de esta voluntad. Se caracteriza, pues, porque:

• Determina de modo explícito un estado deseado o deseable con un horizonte determinado. Por ello:

• Desemboca en elecciones estratégicas y programas de acción orientados a asegurar la puesta en práctica de las elecciones.

2 Un sistema demasiado detallado y rígido de planificación-programación-control

ralentizaría el funcionamiento dificultando esa adaptabilidad y flexibilidad. Un ejemplo de ese obstáculo está en las reglas presupuestarias que bloquean toda evolución que no haya sido prevista con la suficiente antelación.

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• Se apoya en un método formalizado que se desarrolla en el tiempo y en el espacio.

• La planificación puede ser para toda la empresa o para algún o algunos subconjuntos suficientemente independientes.

• Aunque orientada al futuro, se distingue de:

• La previsión. Ésta trata de responder a la pregunta “¿qué va a ocurrir?”, mientras que la planificación define un problema del tipo “¿qué vamos a hacer?”.

• La programación. Ésta explica una secuencia de acciones determinadas con precisión en su naturaleza y en su fecha, con la idea de que el futuro es previsible, mientras que la planificación implica un compromiso y una voluntad, suscitando el cuestionamiento y la reflexión.

3.3.2 Funciones de la planificación A) Funciones de decisión

• Formalizar el proceso de decisión estratégica.

• Esta formalización supone:

- Unas reglas del juego estables en la empresa.

- Un entorno previsible.

Dado que raramente se reúnen estas condiciones, la planificación ha debido adaptarse a la incertidumbre, a través del uso de planes contingentes o de urgencia, cuya puesta en práctica está condicionada por la aparición de acontecimientos inciertos, o método de los escenarios, que trata de preparar la empresa para varios futuros posibles.

• Constituir una reserva de estudios, previsión y capacidades.

Las informaciones generadas por el equipo de planificación constituyen una ayuda para la reflexión estratégica no formalizada, ejercida fuerza del marco y calendario del plan, con ocasión de procesos de decisión puntuales.

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• Coordinar las decisiones.

Suministra un marco que da coherencia a las elecciones derivadas de los diversos procesos de decisión, aun cuando sean más o menos independientes. Sintetiza en un formato único el conjunto de la empresa, poniendo de manifiesto eventuales contradicciones.

B) Funciones de guía del cambio estratégico

• Permitir la participación de los grupos en las decisiones.

• Cumple una función de comunicación ascendente. Cuando está particularmente desarrollada y se convierte en un objetivo principal ya no se habla de “sistema de planificación”, sino de “proyecto de empresa”. La participación del personal y de los mandos, y su implicación psicológica en un proyecto común predominan entonces sobre el procedimiento.

• Proporcionar apoyo de comunicación y un lenguaje estratégico común.

• Facilita la comunicación entre los miembros de la dirección general, puesto que tienen que realizar el ejercicio de pensar en las orientaciones que hay que tomar a largo plazo, en lugar de limitarse a decisiones operativas urgentes.

• La planificación también recopila las perspectivas a medio plazo de las divisiones operativas que luego comunica a las demás direcciones, sirviendo así de apoyo privilegiado para la comunicación.

• Constituir un instrumento de puesta en práctica de la estrategia.

• Un documento escrito que presente las opciones para el futuro de la empresa, sobre todo si contiene planes para cada área de la empresa (plan de marketing, plan financiero, plan de producción, etc.), puede constituir un poderoso medio de comunicación descendente de la dirección hacia su personal y un apoyo para que éste se movilice para el cumplimiento del plan.

C) Funciones de poder

• Explicar el discurso estratégico oficial.

Cualquiera que sea su estrategia, los directivos han de justificar sus orientaciones tanto en el interior (ante empleados, sindicatos) como en el exterior (accionistas, Poderes Públicos,

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etc.) de la empresa, dando la sensación de que la empresa está bien dirigida, que su trayectoria es coherente y que sus directivos tienen credibilidad.

• Constituir un instrumento para el ejercicio del poder.

Puesto que definir un proceso para la toma de decisiones es un medio para controlar la distribución de información, la composición de las instancias de decisión, la reflexión compartida la determinación de los criterios de elección y la definición de las prioridades estratégicas, la planificación puede percibirse como uno de los medios los miembros de la empresa para orientar el porvenir de la empresa y ejercer su dominio. Los directivos aceptarían esta participación porque consideran que dominan las reglas del juego, manteniendo un diálogo con los responsables operativos que les permite obtener información y juzgarla.

3.3.3 Evolución de los sistemas de planificación

Hasta la segunda Guerra Mundial las empresas están preocupadas por perfeccionar su organización interna. Utilizan sistemas presupuestarios de control financiero a corto plazo que serán la base de los sistemas de planificación. Éstos surgen, tras la segunda Guerra Mundial, como consecuencia del crecimiento económico y el rápido desarrollo de los mercados, que exigen que las empresas presten una atención continua a la evolución de su entorno.

A) Planificación a largo plazo

Este primer tipo de planificación aparece en los años cincuenta, período que se caracteriza por una fuerte presión de la demanda. Por ello, el principal problema de las empresas es crecer al menos tan rápido como su mercado y evitar la aparición de cuellos de botella en su capacidad de producción y financiación.

La planificación se caracteriza por:

• La preocupación esencial a la que responde es hacer más y

mejor lo que ya se sabe hacer.

• El horizonte temporal es de 3 a 5 años.

• El entorno considerado se limita al mercado en el que está presente.

• Las previsiones son extrapolaciones del pasado.

• Se destacan los condicionamientos financieros.

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B) Planificación estratégica A mediados de los años sesenta la presión competitiva se hace más intensa y el ritmo de innovaciones tecnológicas se acelera, por lo que la planificación a largo plazo ya no se adapta a unas actividades y elecciones cada vez más complejas: nuevas tecnologías y productos, penetración de nuevos mercados, elección de los modos de crecimiento e internacionalización, etc. Se empiezan a distinguir dos aspectos en la planificación: aspectos estratégicos y operativos.

• La planificación estratégica fija las grandes orientaciones y permite a la empresa modificar, mejorar o acomodar su posición frente a la competencia.

• La planificación operativa convierte las orientaciones estratégicas en programas aplicables por todos los servicios, departamentos y unidades de la empresa en el marco de sus actividades en curso. Se diferencia de la primera en que su horizonte temporal es más corto, su orientación es más cuantitativa, determina elecciones en todas las áreas de la empresa (la estratégica sólo en las que más comprometen el porvenir de la empresa) y afecta a todos los responsables (la estratégica a un número limitado de altos directivos).

Se pueden distinguir dos concepciones de la planificación estratégica:

B.1.) Planificación estratégica integrada.

Integra los niveles estratégico y operativo en un sistema integrado que comprende, sucesivamente:

• Un diagnóstico de la posición competitiva en cada segmento estratégico.

• Un plan estratégico que determine el lugar que quiere ocupar la empresa en el conjunto de segmentos.

• Planes operativos, que programan y coordinan las acciones para realizar cada estrategia elegida.

• Un sistema presupuestario para poner en práctica y controlar las acciones a corto plazo que se derivan de los planes operativos.

• Una síntesis asegurada principalmente por herramientas financieras clásicas: cuentas de resultados o balances previsionales.

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• La formalización de los procedimientos es elevada y favorece las relaciones verticales (son, en realidad, una prolongación de la planificación a largo plazo). Al tratar de modo unificado todos los problemas y canalizar todas las decisiones a través del mismo proceso formal, da una elevada coherencia. Éste fue el método utilizado en la administración federal de los EE. UU. en los años sesenta, conocido como Planning Programming Budgeting System (PPBS), y que ha inspirado a muchas empresas y organizaciones.

B.2.) Planificación estratégica diferenciada.

• Esta opción, que se empezó a utilizar a finales de los años sesenta, apoyándose en herramientas específicas de análisis, como el análisis de carteras, consiste en desarrollar dos procesos de planificación: uno estratégico y otro operativo, relativamente independientes entre sí. Así, permite una reflexión profunda sobre las áreas estratégicas y posibilita elecciones más amplias y cuestionamientos más frecuentes y profundos por no estar sometida a los formatos y métodos de cálculo derivados del sistema de control presupuestario.

• Se desarrolla a través de la comunicación a los responsables de los planes operativos de un plan estratégico que defina las estrategias de desarrollo a poner en práctica y los objetivos que deben alcanzar los diferentes servicios, divisiones o filiales:

- En el nivel estratégico las decisiones sobre desarrollo, diversificación, etc. se basan en el análisis de cartera.

- En el nivel operativo tales decisiones se retoman en un proceso formal diferente para traducirlas en programas y, finalmente, en presupuestos.

C) Crisis de la planificación

A partir de la crisis de 1973 las prácticas de planificación existentes no pueden responder correctamente a las nuevas situaciones a las que las empresas han de enfrentarse:

• Globalización de los mercados, a la vez que aumenta el riesgo de las operaciones internacionales por la creciente inestabilidad mundial.

• Intensificación de la carrera tecnológica.

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• Multiplicación de los interlocutores de la empresa: sindicatos, Estados, movimiento ecologista, asociaciones de consumidores, organismos internacionales, colectivos locales, etc. La mayor atención que los medios de comunicación prestan a las empresas refleja el interés del público.

• Los problemas sociales vuelven a ser prioritarios: desempleo, formación, condiciones de trabajo, participación de los trabajadores en las decisiones, etc.

• Pérdida de credibilidad de las previsiones a largo plazo: aparecen discontinuidades donde sólo se esperaban fenómenos continuos.

En definitiva, a la planificación, al menos en su forma clásica, se le reprocha dar prioridad al desarrollo por expansión de las actividades existentes; limitar el examen del entorno de la empresa a la esfera económica; estar construida sobre hipótesis de estabilidad; constituir un proceso administrativo difícil de modificar, que no puede detectar ni resolver problemas verdaderamente nuevos que exigen una respuesta rápida; reducir, en lugar de favorecer, la creatividad y la apertura al cambio en los equipos directivos; etc. Surge entonces la idea de que la planificación ya no es el marco obligado de acción estratégica, que es poco compatible con el ejercicio de una reflexión estratégica libre y profunda. El análisis estratégico, entonces en pleno desarrollo, aparece como una alternativa a la planificación.

D) Formación de la estrategia Los directivos ya no pueden monopolizar la formulación de la estrategia, dejando su puesta en práctica al resto de la organización:

Los directivos necesitan las capacidades del resto de los miembros de la organización para imaginar y diseñar estrategias.

La puesta en práctica raramente respeta las elecciones iniciales, requiriendo ajustes y reformulaciones.

Desarrollar una estrategia implica conducir un proceso estratégico continuo e iterativo, buscando conseguir momentos de reflexión y definición de las orientaciones deseadas.

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3.3.4 De las intenciones estratégicas a la estrategia realizada 3.3.4.1 Estrategia deliberada y estrategia emergente Las intenciones estratégicas, que son las que aparecen en los planes estratégicos, en los proyectos anunciados y en los programas y los discursos de los directivos, no siempre se transforman en acciones realizadas. Por otra parte, no todas las intenciones estratégicas forman parte de la estrategia realizada. Así, podemos definir: Estrategia deliberada: es la parte de las intenciones estratégicas que está en la estrategia efectivamente llevada a cabo. Las circunstancias que surgen durante la puesta en práctica de la estrategia, conducen, con frecuencia, al abandono o la revisión de algunas elecciones estratégicas. Ej.: el abandono de estrategias de expansión por el estancamiento del mercado. Estrategia emergente: es la estrategia realizada que no se encontraba de modo expreso en las intenciones estratégicas, abriéndose, pues, nuevas vías estratégicas. También es fruto de las circunstancias que, por ejemplo, puede abrir nuevas perspectivas comerciales y tecnológicas tras el éxito inesperado de un producto. Ej.: Más que perseguir una estrategia de diversificación, las empresas tienen a tomar decisiones de diversificación según responda el mercado. Primero, por ejemplo, puede comprar un hotel urbano, luego un restaurante, luego un hotel de veraneo, luego otro con restaurante, etc. hasta que la estrategia de diversificar en hoteles y restaurantes finalmente emerge. 3.3.4.2 Dimensión temporal de la estrategia El proceso que va de las intenciones estratégicas a la estrategia realizada puede contemplarse en función de la anticipación y el grado de rapidez de las acciones estratégicas. Así, podemos definir las siguientes acciones según su trayectoria: ♦ Acciones anticipadas: son resultado de una planificación y siguen

una estrategia previamente definida. las burocracias, gracias a la fuerza de sus estructuras y sus procedimientos, pueden constituir una máquina implacablemente dedicada a su misión.

♦ Acciones incrementales: son acciones estratégicas consecuencia de las acumulaciones progresivas de acciones o hechos que

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modifican de manera incremental la trayectoria inicial. Esto puede proceder de una flexibilidad para adaptarse al entorno o puede señalar la debilidad de la línea estratégica de la empresa (se deja influir excesivamente por las circunstancias).

♦ Acciones ocurrentes: se forman, con frecuencia, como resultado de un acontecimiento inesperado o de aprovechar una oportunidad que brinda el entorno tomando decisiones ocurrentes, para lo que ha de asimilar con rapidez la información, sin que sea posible un trabajo de análisis, agregación y sistematización de los datos.

La estrategia efectivamente realizada es el resultado de estas trayectorias diferentes: algunas provienen de una intención previa, otras se imponen por la fuerza de las circunstancias y otras irrumpen súbitamente. La trayectoria final puede tomar caminos diferentes en función de la fuerza de estos ingredientes. Además, este proceso no está delimitado por un principio y un final: aun cuando la estrategia evolucione según las intenciones iniciales, modifica las condiciones de la estrategia futura, puesto que, por ejemplo, los recursos destinados a un proyecto, si tiene éxito, generarán recursos para el desarrollo de otros proyectos. 3.3.5 Reproducción y revolución estratégicas Las empresas, como raramente siguen una trayectoria estratégica regular se pueden encontrar con dos situaciones:

1. El movimiento estratégico de la organización presenta una cierta continuidad y las acciones estratégicas se encadenan de modo relativamente coherente o, al menos, sin contradicción, de modo que, en sus fundamentos, la estrategia se reproduce exactamente.

2. Las acciones estratégicas emprendidas señalan una reorientación drástica que tiene repercusiones en el conjunto de la empresa. Ésta vive entonces una revolución estratégica.

3.3.5.1 Reproducción estratégica La preocupación general de los directivos consiste en asegurar una convergencia de las diferentes variables de la política general, para permitir que la empresa construya, desarrolle y consolide su ventaja competitiva. La estrategia en formación se apoya en a utilización de estructuras y herramientas de gestión adecuadas. La empresa desarrolla una cultura que refuerza y manifiesta esta adecuación. Se adquieren capacidades, por aprendizaje, que sostienen estructuras y

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herramientas. Los miembros de la organización se seleccionan de manera que refuercen sus competencias. Se pone, pues, en marcha un dispositivo humano y organizativo globalmente coherente. 3.3.5.2 Revolución estratégica Las revoluciones estratégicas constituyen los momentos inestables en los que se pierden las referencias habituales y en los que la adecuación de las diferentes variables organizativas (estructuras, herramientas de gestión, cultura, identidad, sistema de pensamiento y grupo de poder) y estratégicas se perturban, llegándose a modificar. Las nuevas soluciones propuestas se inspiran en nuevas representaciones y son apoyadas por individuos que, normalmente, no forman parte de la coalición dominante. Las causas de las revoluciones son generalmente múltiples. Pueden ser generadas por cambios bruscos en el entorno 3.3.5.3 El modelo reproducción/revolución El modelo reproducción/revolución debe comprenderse ante todo como una dinámica. Las empresas segregan mecanismos que poco a poco las hacen rígidas alrededor de una fórmula que parece asegurarles el éxito o al menos la supervivencia. Pero lo que hace que tengan éxito las convierte progresivamente en menos aptas para producir acciones estratégicas “regeneradoras”. Las dificultades que aparecen no se tienen en cuenta de modo adecuado. Debido a la misma rigidez de la empresa, el cambio sólo puede ser radical. Éste es el motivo de que tome la forma de una revolución. En su forma pura, ésta sólo puede ser breve: la organización necesita estabilidad. Por supuesto, nada garantiza que la revolución produzca una mejor adaptación de la empresa. Puede dejarla desamparada y agotada. Las revoluciones y contrarrevoluciones se pueden suceder entonces. Del mismo modo, los cambios de directivos no significan necesariamente revoluciones estratégicas. 3.3.5.4 Límites del modelo reproducción/revolución • Las organizaciones dominadas por uno o varios actores poderosos

dependen de las evoluciones y revoluciones que se producen en sus dueños.

• Las organizaciones inscritas en un entorno estable institucional y

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fuertemente regulado y cuyos componentes son muy independientes unos de otros no tiene apenas revoluciones estratégicas debido a esa estabilidad del marco institucional y a la capacidad de adaptación dentro del interior del marco.

Por lo tanto, podemos decir que este modelo debe utilizarse como una herramienta intelectual.

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IV ESTRUCTURAS FUNCIONALES Y MATRICIALES 4.1 Estructura funcional 4.1.1 Reparto de responsabilidades (o agrupamiento de tareas) El criterio de especialización seguido es las capacidades de específicas que requiere el flujo interno de operaciones (desde el diseño del producto y la tecnología hasta la comercialización de los productos), de modo que se produce una fragmentación horizontal de ese flujo, creándose unidades operativas especializadas y homogéneas en cuanto a las capacidades utilizadas. Es conveniente que la interdependencia entre funciones no sea demasiado fuerte (para permitir el ejercicio de una responsabilidad efectiva en cada función) y que cada unidad se cree con base en una experiencia homogénea. Ej. Si el suministro de materias está muy condicionado por especificaciones técnicas concretas de la producción, aprovisionamiento puede ser una subfunción de producción. Por el contrario, si las materias son el componente principal de los costes y son genéricas pero más condicionadas, por las fluctuaciones del mercado que por las necesidades de producción, entonces podría ser un departamento independiente. Este tipo de configuración es especialmente apropiado para empresas que sólo desarrollan una actividad, ya que buscan la eficacia y las economías de escala que pueden derivarse de la concentración de capacidades y medios. 4.1.2 Modos de coordinación Para evitar que la división horizontal del trabajo interrumpa los procesos y que la continuidad de los flujos quede asegurada, han de establecerse procedimientos que organizan la participación de las diferentes funciones en secuencias sucesivas y que, básicamente, son sistemas de planificación y control. Estos procedimientos están formalizados en la mayoría de los casos y permiten resolver los problemas de coordinación con rapidez. Pero no pueden solucionarlo todo: los problemas de comunicación y decisión para los que no se han podido prever respuestas estandarizadas son responsabilidad de la jerarquía.

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4.1.3 Dinámica de las estructuras funcionales El crecimiento de las empresas es el parámetro predominante en la evolución de sus estructuras. Así, podemos distinguir varias fases: 1ª) Estructura en forma de sol

Está centrada en torno a la figura del creador y propietario de la empresa, que se rodea de personas que complementan sus capacidades y su personalidad. Ej.: Ingeniero que se rodea de colaboradores con perfiles más administrativos y comerciales, asumiendo personalmente la responsabilidad técnica.

Características: • El propietario está en el centro de todas las comunicaciones,

predominando las relaciones bilaterales (entre él y el resto de sus colaboradores).

• La comunicación periférica entre miembros de la organización es casi nula y las reuniones son escasas y sólo por iniciativa y bajo la dirección del propietario.

• No delega o lo hace muy poco y asume al mismo tiempo las responsabilidades estratégicas y tácticas.

2ª) Partogénesis de la estructura en sol

Cuando la empresa crece, se produce una evolución en la cual cada uno de los miembros del equipo inicial reproduce, con sus subordinados, el esquema de organización que regía sus propias relaciones con el propietario. Éste continúa dando a todos los miembros de la empresa las directrices que considere necesarias. Cuando el entorno y la tecnología se hacen más complicados:

• Se necesita una distribución más explícita de tareas entre el propietario y sus principales colaboradores.

• Los problemas a medio y largo plazo pasan a ser más importantes, lo que obliga al patrón a delegar una parte creciente de las responsabilidades operativas.

3ª) Estructura funcional simple

Se caracteriza por una mayor especialización y formalización: se definen las funciones para hacer explícitas las delegaciones

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operativas, aunque el director conserva su poder centralizador (para asegurar la coherencia y convergencia de las acciones realizadas en cada función).

Se establece una línea jerárquica y la comunicación radial pasa a ser descendente y ascendente. Las capacidades se consolidan y especializan, provocando efectos de experiencia. En la fase inicial el director se encarga de la función administrativo-financiera (normalmente subcontratando algunas tareas como la contabilidad, los impuestos o la gestión de nóminas), integrándola en la empresa cuando el director toma conciencia de su contribución al control interno. 4ª) Estructura funcional evolucionada

Cuando continúa el crecimiento de la empresa, manteniendo la dedicación a un solo negocio, aumentan los niveles jerárquicos dentro de cada función, crece la especialización en algunas tareas que se reagrupaban en actividades heterogéneas y aparecen nuevas funciones que se hacen autónomas (como I+D o aprovisionamiento). Aumenta la diferenciación de las funciones y aumentan las interrelaciones y los problemas de control. Esto se traduce en la necesidad de capacidades de gestión cada vez más sofisticadas y diversificadas que una sola persona no puede poseer, por lo que las funciones de poder (que en un primer momento estaban concentradas en el nivel de la Dirección general) se difunden entre los principales niveles jerárquicos de la organización. La propia función de dirección general también se especializa (es una especialización funcional complementaria): aparecen colaboradores que ilustran las decisiones del director general, aportando capacidades técnicas suplementarias en las grandes áreas de la gestión: finanzas, planificación, control, recursos humanos, informática, etc. A la vez, se marca más la diferencia entre las funciones operativas, centradas en el corto plazo (como producción o ventas) y las funciones orientadas a la evolución a medio y largo plazo (como I+D o Dirección de recursos humanos), que adquieren su autonomía dentro de la dirección general.

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4.1.4 Eficacia de las estructuras funcionales La estructura funcional es especialmente eficaz cuando el entorno y la tecnología de la empresa son suficientemente estables, ya que la especialización3 por funciones permite a los responsables de los departamentos conocer mejor las actividades de sus subordinados y, en consecuencia, es más efectiva su autoridad. Además, la especialización permite la economía en la asignación de recursos y una disminución de duplicidades en puestos y tareas. Sin embargo, esa especialización también tiene el inconveniente de que limita la perspectiva de los individuos y, centrados en la concepción que cada uno tiene de su profesión, les lleva a perder de vista su contribución a los objetivos de la organización y las posibles incoherencias con las acciones de los miembros de otras funciones. Sólo el responsable en el nivel más elevado de la jerarquía puede tener una visión de conjunto. 4.1.5 Patología de las estructuras funcionales A) Centralización

El punto débil más notable de la estructura funcional es el motivado por las dificultades de coordinación de los distintos departamentos funcionales, cuyos responsables persiguen, en ocasiones, objetivos antagónicos. Esto se ve acentuado con el incremento del tamaño y la prolongación de la trayectoria de una información que pasa de una tarea a otra dentro de una misma función y de una función a otra, creando ineficiencias y frustraciones. Ej.: el retraso en la comunicación de cambios en especificaciones técnicas a los servicios de venta. La formalización de las comunicaciones entre las áreas no necesariamente da coherencia a la organización, especialmente cuando se produce un cambio en las condiciones que existían cuando se diseñó la formalización. Además, la formalización de los procedimientos es difícil y costosa, por lo que se opondrá cierta resistencia a su modificación ante el cambio de situación. La consecuencia de esta inercia es la multiplicación de las ocasiones en las que se recurre a la jerarquía. Esto la hace ineficaz, pues sólo puede regular un número limitado de problemas y debe dedicarse prioritariamente a las cuestiones más importantes, creando conflictos de prioridad entre los operativo/táctico y lo estratégico (recordar el caso del directivo atareado).

3 Es importante, en este sentido, que el desarrollo de las capacidades se inscriba en perfiles

de carrera por especialidades.

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B) Inmovilismo Relacionado con lo anterior, la estructura funcional tiene el inconveniente de su relativamente escasa capacidad de adaptación a las exigencias del cambio estratégico, debido a que fue concebida para dirigir sus esfuerzos hacia la optimización de un sistema que ya se ha superado. El director general puede tener una visión suficientemente global para apreciar las necesidades del cambio organizativo. No obstante, las informaciones que le llegan pocas veces son fiables, dado que cada unidad, encerrada en su especialización y su profesionalismo, interpreta los acontecimientos en función de sus propias estructuras y procedimientos.

C) Remedios y sus limitaciones Antes de que la necesidad de adaptarse a cambios exteriores que desestabilicen el conjunto de la estructura, dando lugar, incluso, a otra distinta, las empresas organizadas por funciones suelen buscar dos tipos de remedios:

• Para lograr una mayor independencia de cada unidad sin

hacer peligrar al funcionamiento colectivo, tienden a crear márgenes de seguridad para enfrentarse a acontecimientos exteriores imprevistos (existencias, personal excedente, plazos de fabricación más largos...), lo que genera efectos negativos sobre la productividad y no da mayor capacidad de adaptación a largo plazo.

• Utilización de medios para recopilar y tratar una mayor cantidad de información: servicios de seguimiento del entorno (como estudios de mercado o investigación tecnológica) y servicios de planificación, control y tratamiento de la información. Nuevas personas y medios informáticos que permiten prever y controlar mejor los cambios, aunque no suelen ser suficientes para provocar una verdadera voluntad de colaboración.

No obstante, estos remedios permiten crear una estructura eficiente por las economías de escala logradas y adaptada a un medio estable en el que la adquisición de experiencia es fundamental para la competitividad. Pero una estructura con una capacidad de adaptación a los cambios es limitada, dado que su sistema de comunicación es simple, que cada uno ejerce su poder dentro de los límites de su especialidad y la dificultad de valorar la contribución de cada unidad a los resultados globales.

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4.2 Estructura divisional

4.2.1 Reparto de responsabilidades Cuando la empresa crece en tamaño y se diversifica, es decir, en ella coexisten varios flujos integrados4, el éxito pasa por respetar las características propias de cada uno de esos flujos (de cada actividad). Por ello, y porque su complejidad aumenta notablemente, la estructura más apropiada es la divisional, en la que el criterio de especialización es por segmento estratégico o por conjunto homogéneo de segmentos estratégicos. Cada división integra los medios esenciales para el desarrollo de su actividad y funciona con bastante independencia y autonomía5. El responsable de división analiza la posición estratégica de su unidad, prepara las decisiones estratégicas que le afectan y propone al grupo la puesta en práctica de las mismas, así como controlar su realización y llevar a cabo la gestión cotidiana de su unidad. Así, la empresa con esta estructura, resulta, en realidad, una yuxtaposición de pequeñas empresas, cada una con una sola actividad. Si la diversidad es muy grande, el sistema se puede descomponer en varios niveles. Los principales son los siguientes:

1. En la base, pequeños equipos de proyecto que funcionarán en red y muy estrechamente relacionados con los clientes y/o subcontratistas. Ej.: EDS subdividió sus 60.000 empleados en todo el mundo en 5.000 equipos de 12.

2. En el nivel superior, unidades autónomas (básicamente operativas o de apoyo) concebidas como centros de responsabilidad.

3. En el siguiente nivel estarían las divisiones propiamente dichas o unidades estratégicas, responsables de la gestión operativa y de la gestión estratégica (defensa de la posición competitiva).

4. En el último nivel, algunos grandes grupos multinacionales se organizan en ramas que abarcan el conjunto de negocios de una rama de actividad profesional. Ej.: Saint-Gobain, constituida por más de un centenar de sociedades dispersas en numerosos

4 Cada flujo abarca las operaciones diseño-producción-venta y responde a una necesidad

específica del entorno, recurre a tecnologías concretas de producción o comercialización y requiere métodos de gestión y aproximaciones estratégicas diferentes.

5 De hecho, con frecuencia son resultado de la compra de pequeñas sociedades que ya existían.

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países ha reagrupado sus actividades en 9 ramas (acristalamiento, aislamiento, canalización y mecánica, empresas de servicios, papel y madera, acondicionamiento, fibro-cemento, fibras de refuerzo, materiales refractarios). Se pueden buscar sinergias con unidades funcionales comunes a escala de grupo (desde conglomerados, donde casi no hay, hasta productos estrechamente relacionados, donde están representadas todas).

4.2.2 Modos de coordinación Lo esencial de la coordinación entre las divisiones pasa por las relaciones jerárquicas entre director de división y director general. Pero cuanto mayores son las interdependencias entre las divisiones más importante es la incidencia de los departamentos funcionales del grupo, que desempeñan un doble papel frente a las divisiones:

1. Aconsejar y orientar a las divisiones en sus decisiones sobre políticas específicas (recursos humanos, financieros o tecnológicos).

2. Suministrar servicios especializados –sistemáticamente o sobre pedido- para lograr economías de escala (nóminas, servicio jurídico, etc.).

Finalmente, el responsable de planificación y el de control de gestión desempeñan un papel de coordinación predominante, dada su visión completa del conjunto de las divisiones y departamentos. 4.2.3 Dinámica de las estructuras divisionales

A) Paso a la divisionalización

Cuando los negocios se diversifican, la toma de decisiones exige el tratamiento de una cantidad de información cada vez más elevada y más específica y una estructura funcional se muestra incapaz de procesar todos los datos, transmitir las decisiones y coordinar las acciones de las unidades funcionales. Por ello, una estructura en divisiones autónomas permite responder a las exigencias de la diversificación:

• Diferenciar los flujos de producción y venta propios de cada negocio.

• Llevar a cabo un razonamiento estratégico específico para cada segmento.

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Al pasar de estructuras funcionales a divisionales se plantea el interrogante sobre el número y el tamaño de divisiones, sobre cómo tratar las interdependencias y aprovechar las máximas sinergias entre actividades y qué contenido deben tener los servicios funcionales centrales... Cuando las interdependencias son elevadas (ej.: diversificación mediante integración vertical) es importante analizar cuidadosamente el flujo interno de productos y servicios con el fin de determinar las fronteras entre divisiones en los puntos en que las interdependencias son menores. Así se minimizan las cesiones internas de productos y servicios.

B) Fases de diversificación/divisionalización En 1970-1975, un equipo de investigadores de Harvard, bajo la dirección de B. Scott, propuso un modelo que perfecciona el esquema de Chandler (visto en el apartado anterior A) Paso a la divisionalización) que consistía en:

• Estrategia en una sola actividad = estructura funcional.

• Estrategia diversificada = estructura divisional.

Según estos investigadores las empresas se distribuyen en cuatro grandes grupos:

1. Empresas con un solo producto organizadas por funciones.

2. Empresas con un producto dominante o con una cadena de productos muy integrados en las que la mayor parte de las ventas proceden de éste/a. Su estructura es funcional en lo básico, pero dispone de divisiones o filiales suficientemente autónomas para gestionar sus actividades de diversificación. Ej.: Empresas dedicadas a la siderurgia, automóvil, papel, cemento, banca, seguros...

3. Empresas diversificadas con productos relacionados entre sí. Su estructura es típicamente funcional/operativa. Ej.: grandes empresas de equipamiento electrónico o mecánico como Westinghouse, Philips, Mistsubishi, Alcatel-Alsthom.

4. Los conglomerados, cuya diversificación se realiza esencialmente en actividades no relacionadas y que adoptan en general una estructura de holding, dejando un gran margen estratégico a cada filial.

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C) Cambio de la evolución

Después de la crisis del petróleo de los años setenta, aumentaron las dificultades económicas en el mundo. Esto provocó que la evolución hacia la diversificación y a la divisionalización fuera más lenta, e incluso se invirtió el sentido. Los equipos directivos centrales y los grandes responsables funcionales aumentan su poder en función de la búsqueda de sinergias de grupo. Los directivos de división tienden a perder autonomía estratégica.

D) Problema de las empresas integradas verticalmente

En muchos sectores industriales e incluso en algunas actividades de servicios las obligaciones tecnológicas y las economías de escala dejan pocas posibilidades de descentralización. Cada fase del proceso tecnológico puede constituir una división. Cada división compra a un precio de cesión interna productos o servicios a las divisiones que se encuentran más arriba, y vende del mismo modo sus prestaciones hacia abajo. El problema es mucho más simple si la división puede comprar o vender libremente al exterior

4.2.4 Eficacia de las estructuras divisionales A) Ventajas:

• Al reproducirse en la segmentación estratégica, permiten evaluar la posición de la empresa en relación con su mercado y sus competidores, y una mejor capacidad de reacción frente a los cambios del entorno.

• Al hacer de distintas divisiones centros de beneficio autónomos, permiten a la Dirección del grupo evaluarlas, compararlas y controlarlas sobre una base financiera común y, por tanto, reaccionar como un inversor frente a un mercado interno de capital.

• Al constituir conjuntos homogéneos suficientemente autónomos, permiten definir centros de responsabilidad dotados de objetivos propios, cuyos resultados pueden seguirse separadamente, lo que conlleva un mayor estímulo para los responsables.

• Al descomponer la función de dirección general, sin escindirla, permiten la aparición de mandos generalistas, capaces de una visión y aptitudes estratégicas, mientras que la función del grupo consiste en elaborar la estrategia global.

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B) Inconvenientes:

• No permiten la óptima explotación de las economías de escala; al intentar optimizar los resultados a nivel de división, se suboptimizan inevitablemente a nivel global.

• No facilitan la transmisión de competencias técnicas, en la medida en que los especialistas están dispersos en las unidades.

• Su gestión puede complicarse extremadamente cuando las interdependencias llegan a ser demasiado fuertes, en especial cuando la actividad se integra verticalmente.

4.3 Estructura matricial

Algunas empresas se enfrentan a situaciones estratégicas que no pueden satisfacerse, contrariamente a las anteriores, con una estructuración basada en el predominio de un solo criterio. Se trata de empresas que dedican los mismos medios a la realización de misiones diferentes, no pueden jerarquizarse una en relación con la otra y, además, obedecen a lógicas de desarrollo diferentes. Es decir, la estructura matricial la utilizan las empresas que dedican a diferentes misiones los mismos medios.

4.3.1 Reparto de responsabilidades Cada una de las funciones se estructura del modo más eficaz para ella y a su vez cada una de las partes se desglosa en distintos componentes. Para cada una de las funciones de la empresa van a existir unas personas responsables de cada una de las partes en las que se descompone la función. Así nos podríamos encontrar el siguiente ejemplo.

DEPARTAMENTO COMERCIAL

MARKETING VENTAS POST-VENTA

PROD 2 PROD 1 PROD 1 PROD 2 PROD 1 PROD 2

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4.3.2 Modos de coordinación Cada una de las misiones que lleva a cabo una empresa requiere la gestión del binomio diferenciación-integración. Al ser la estructura matricial una estructura compleja se necesita una forma de organización original. Además, se debe equilibrar tanto la jerarquía global de la empresa que existirá por encima de cada responsable como la jerarquía de especialistas con objetivos específicos de cada uno de los componentes. Por lo tanto, existe tanto la coordinación vertical como horizontal.

• La coordinación vertical tiene por objetivo optimizar la utilización de los medios dedicados a cada función (objetivo de eficiencia), mediante una buena asignación de estos medios entre los diferentes productos. Se esfuerza por respetar las órdenes de prioridad.

• La coordinación horizontal tiene por objetivo asegurar el buen encadenamiento de las diferentes funciones que se inscriben en un mismo flujo de operaciones (objetivo de eficacia). Se esfuerza en gestionar las interfaces, aprovechando los márgenes de maniobra de unos a otros.

4.3.3 Dinámica de las estructuras matriciales Para llevar a cabo cada una de las operaciones de la empresa, como hemos dicho anteriormente, hay que llevar a cabo una coordinación vertical (búsqueda de eficiencia y productividad) y una coordinación horizontal (búsqueda de eficacia y calidad en la realización de los objetivos). Esto se conseguirá si existe una gran colaboración entre las personas responsables de estos dos tipos de coordinación. Cada responsable funcional está encargado de asegurar un rol a los responsables de los distintos componentes como son el responsable de producto, de materias primas, etc. También existe un responsable que se encuentra en la intersección entre las exigencias funcionales y las exigencias de cada componente. Las causas de disfunciones deben ser detectadas a su nivel. Debe informar a los coordinadores de las dos líneas cuando se encuentre con un problema que no pueda solucionar.

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Para que la estructura matricial funcione bien, debe asumir que le pertenece:

• El servicio funcional, que espera de ella una capacidad técnica sobre la que será juzgada.

• El equipo de producto, que espera de ella solidaridad e implantación en el resultado del conjunto.

4.3.4 Eficacia de las estructuras matriciales La organización matricial provoca un choque cultural que sólo es tolerado por los miembros de la empresa si están de acuerdo con la estructura organizativa. La eficacia de una organización matricial depende, por tanto, de la comprensión y aceptación de los individuos de esta regla del juego.

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V MODELO DE ESTRUCTURA PARA ADAPTACIÓN AL CAMBIO Y SU RELACIÓN CON LA ESTRATEGIA 5.1 Introducción Se desea en este apartado aportar parte de nuestro trabajo de investigación sobre el diseño de estructuras de empresa adaptadas al cambio estratégico. Dicho diseño parte de la organización por procesos, la Reingeniería de procesos y, en general, de la identificación de los procesos internos enfocados al cliente y generadores de valor. 5.2 Procesos clave orientados al cliente

Desde hace unos pocos años, el mundo está experimentando grandes cambios, lo que conduce, en muchos de los casos, a que muchas empresas se queden ancladas en los principios de gestión y organización de épocas anteriores que no valen para el desarrollo actual de los negocios, y que las dificultan, en gran manera, para su supervivencia. Para poder visionar de forma general el gran cambio que se ha producido, se muestran las características de las dos épocas (antes y después del cambio) en fig. 5.2.1:

ANTES DEL CAMBIO

DESPUÉS DEL CAMBIO

ENTORNO

ESTABLE

PREVISIBLE

POCO COMPLEJO

CAMBIO LENTO

POCOS CONOCIMIENTOS

INESTABLE

IMPREVISIBLE

MUY COMPLEJO

CAMBIO RÁPIDO

MUCHOS CONOCIMIENTOS

PERSONAL

CONSTANTE

FIABLE

CONOCIMIENTOS ESPECÍFICOS

BARATO

FLEXIBLE

INNOVADOR

TRABAJO EN EQUIPO

DINÁMICO

CON INICIATIVA

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CON EXPERIENCIA AMPLIA EXPERIENCIA

EXPERIENCIA ACTUALIZADA

VISIÓN

SENTIDO EMPRESARIAL

UNIDAD

INDIVIDUO

EQUIPO

ORGANIZACIÓN

JERARQUIA:ORDENES DEARRIBA AABAJO

RECETA DE ÉXITO -+

V.G.: MENORES COSTES

POSIBLE DE PRODUCCIÓN

PRODUCTO DE LA MENOR CALIDAD

POSIBLE

MENOR PRECIO POSIBLE

CLIENTE

NUEVA RECETA DE ÉXITO =

F (CLIENTES, PROPIETARIOS, PERSONAL, PROVEEDORES Y ORGANISMOS NORMATIVOS)

CARACTERÍSTICA CLAVE

PRINCIPIO DE LA

DIVISIÓN DEL TRABAJO O ESPECIALIZACIÓN

(ADAM SMITH)

PASO DE FUNCIONES A PROCESOS

A. Fig. 5.2.1. Características de los cambios producidos

5.2.1 Orientación a los procesos

El objetivo de una organización es el de ganar dinero, y la empresa gana dinero creando valor añadido. El modo en que la empresa

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produce su resultado es un proceso; se trata de una cadena de interdependencias donde ningún paso único tiene éxito por sí mismo. Los procesos no aportan un valor añadido; siempre añaden costes; sólo se descubre si tienen valor cuando aquello que producen, el conjunto ofertado al cliente, es algo que el cliente quiere y está dispuesto a darle dinero a cambio. Según Eddie Obeng y Stuart Crainer, los clientes sólo darán dinero a cambio de tres categorías de cosas:

• Bienes tangibles

• Servicio

• Una buena idea, o un sueño La mayoría de los gestores de empresa han confundido el espejismo con la realidad, el fondo con el primer plano. Han invertido la importancia de dos cosas: el proceso para ganar dinero y el proceso de controlarlo. Por lo tanto, si el objetivo de una empresa es ganar dinero, entonces al menos uno de sus equipos deberá estar completamente centrado sobre todos los aspectos del proceso de ganar dinero. Uno de los motivos por los que una empresa deja de cumplir sus objetivos es que sus recursos no están orientados hacia esos objetivos; en otras palabras, se han olvidado de los procesos y confían, en cambio, en la magia y en la suerte. A. Un proceso puede entrar o salir de una función o departamento a

cualquier nivel; es dinámico, no estático, se parece a una serpiente que se retuerce (fig. 5.2.1.1):

Proveedores Clientes

A. Fig. 5.2.1.1. Proceso de ganar dinero

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La mayoría de gestores no lo ven así, no reconocen siquiera el significado de los procesos. Cuando uno desarrolla su trabajo como especialista, desarrolla una manera funcional de ver las cosas que se convierte en un hábito; de modo que es difícil ver las cosas en términos de procesos a través de la organización. Cuando hemos tenido éxito por ser unidimensionales, concentrándonos en nuestro jefe o en el jefe de nuestro jefe, y en introducir cambios en nuestra propia parte de la empresa, nos resulta difícil introducir cambios que se salen de nuestra propia área de responsabilidad directa.

Al ir empeorando el resultado de las empresa, nos vemos sometidos a mayores presiones para que aumentemos nuestros rendimientos individuales; pero la mayoría de indicadores, presupuestos, metas y recursos de las organizaciones están establecidos a nivel de funciones, de modo que tenemos que trabajar por mejorar nuestra parte de la organización. Ponemos en marcha proyectos e iniciativas por funciones, pero, dado que no tienen en cuenta el proceso general, terminamos trabajando duramente para crear el cambio, pero sin mejorar los rendimientos generales de la organización. Por todo ello, es necesario que una empresa se mueva de las funciones a los procesos. Según E. Obeng y S. Crainer, para conocer qué es un proceso es fundamental hacernos dos preguntas:

1. ¿Qué procesa un proceso? Un proceso procesa tres clases de cosas:

• Materiales

• Datos e información

• Personas Por ello se puede definir que el “procesado modifica materiales, datos o personas, hasta el punto en que se está proporcionando un conjunto ofertado o un resultado”.

2. ¿Cuál es la diferencia entre un proyecto y un proceso? B. Proceso: es un grupo de actividades que hacen que el cambio se

produzca principalmente a lo largo del eje del espacio en el mapa

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de espacio-tiempo6. El cambio se produce a través de actividades simultáneas. Cada persona puede hace lo mismo cada día, pero no deja de producirse un cambio. Las personas mismas no experimentan un cambio (Fig. 5.2.1.2).

Proyecto: es un caso especial y limitado de proceso en que el cambio se produce principalmente a lo largo del eje temporal del mapa de espacio-tiempo. El cambio se produce a través de actividades secuenciales. Las personas hacen algo diferente cada día, y utilizan equipos diferentes. Las personas mismas experimentan un cambio (Fig. 5.2.1.2).

ENTRAD A SALIDAESPACIO

TIE M POPRO CESO : CA M BIO A LOLARGO D EL EJE DEL ESPACIO

PRO YECTO : CA M BIO A LOLARGO D EL EJE DELTIEM PO

L

M

X

L

X

M

1

2

3 1

1

1

2

2

2

3

3

3

1,2,3: SO N ACTIVIDADES

C. Fig. 5.2.1.2. Mapa espacio-tiempo (proceso y Proyecto)

La información y las relaciones interpersonales son importantes en los negocios, pero es mediante procesos como se realiza el trabajo. El proceso de negocios es la unidad básica de la empresa, es la materia prima con la que se construye su estructura.

6 Mapa de espacio-tiempo: es una descripción del cambio sobre dos ejes, de espacio y de

tiempo. Un mapa de espacio-tiempo puede indicar las situaciones y las tareas que realizan las personas, las máquinas o los equipos de procesado de la información.

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Entonces definimos, sin dar lugar a error, que:

El proceso puede verse como la esencia del negocio. No solo la mayor parte del trabajo se hace a través de procesos, sino que gran parte de los aspectos que en realidad diferencian a las empresas entre sí, es inherente a su proceso particular de trabajo; la misma materia prima y el mismo capital humano están a disposición de todas las empresas. Por tanto, el proceso es uno de los factores más importantes que contribuyen a la ventaja competitiva. Sin embargo, a pesar de su importancia parece no haber sido tomado en cuenta.7

Los procesos se están convirtiendo en los objetivos más atractivos para prosperar en los negocios. Pueden alterarse para mejorar:

a) Calidad.

b) La eficiencia y los costes de las operaciones de negocios.

c) Servicio y respuesta al Cliente.

d) Ventaja competitiva.

Los procesos se mejoran por diferentes razones:

1. Son parte del diseño de negocios que suministra la máxima diferenciación y potencial para la ventaja competitiva.

2. Mejorar el proceso es la única oportunidad para reducir de manera significativa los costos, sin disminuir los resultados o la calidad.

7 Las teorías modernas de aseguramiento de la calidad pueden interpretarse como otra forma

que los gerentes utilizan para evitar involucrarse en el proceso. Enfoques como la Gestión de la Calidad Total, asesoran al personal administrativo para seleccionar quién hará el trabajo, de manera que los trabajadores se acoplen con precisión a los procesos correspondientes, sin que la administración tenga que comprender, analizar y corregir esos procesos.

Con independencia de cómo estéorganizada una empresa, el resultado final

va a ser como si estuviese organizada através de procesos

Con independencia de cómo estéorganizada una empresa, el resultado final

va a ser como si estuviese organizada através de procesos

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3. La tecnología apoya directamente el proceso, de manera que mejorarlo es la mejor forma de sacar ventaja de las nuevas tecnologías.

El proceso es el marco de referencia sobre el que trabajan otros elementos empresariales, en consecuencia, otras mejoras del negocio son conducidas de modo más conveniente, dentro del contexto de un esfuerzo para la renovación del proceso. La calidad es un buen ejemplo, así, cuando se intenta mejorar la calidad sin mejorar los procesos, el alcance es muy limitado. Dado que la gestión se inclina a percibir la corporación en términos de su estructura organizacional, puede ser difícil encontrar los límites de los procesos de trabajo. Las interfaces del proceso se intersectan de manera no bien clara. La mayor parte de los procesos de negocio cruzan muchas líneas organizacionales, desde los niveles más bajos del organigrama hasta el punto en donde se separan las divisiones independientes. Dado que los procesos de negocio casi siempre están en movimiento, sus límites se mueven constantemente y, de hecho, este movimiento es mayor en los niveles más detallados. “No son los productos, sino los procesos que crean productos, los que conducen al éxito a las empresas a largo plazo. Los buenos productos, no crean ganadores. Los ganadores crean buenos productos”, M. Hammer y J. Champy. La idea de que los buenos productos producen competitividad está arraigada desde antiguo. Pero una y otra vez se han creado productos innovadores que no han arrojado los resultados esperados. Otras empresas lo imitan rápidamente, o producen sus propias versiones del producto. Ahora que los ciclos temporales se reducen, esto se consigue con mayor eficiencia que nunca. Las organizaciones ya no pueden confiar en que un sólo producto arroje unos enormes dividendos durante un periodo largo mientras la competencia intenta recuperar el terreno perdido. Ahora es fácil copiar productos, y éstos mantienen su carácter de únicos durante un plazo cada vez más corto. Por contraste, los procesos son unas armas competitivas más sólidas. Son únicos, propios de una organización determinada, y, como tales,

322




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es casi imposible copiarlos. El problema es que no resulta fácil comprender y aprovechar toda su singularidad (fig. 5.2.1.3).

PROCESOSPROCESOS

ARMA COMPETITIVA

UNICOS

PROPIOS DE UNA EMPRESA

IMPOSIBLE COPIARLOS

COMPRENSIÓN DIFICIL

PRODUCTOSPRODUCTOS

COMPRENSIÓN FACIL

FACIL COPIA

PUEDE PERTENECERA VARIAS EMPRESAS

Fig.5.2.1.3 Características según la orientación a procesos o productos

Por contrapartida, la comprensión plena de los procesos exige mucho tiempo, es compleja, y supone abrirse paso por el laberinto de la política interna de la empresa y de las fortalezas funcionales. Supone descubrir quién hace qué, donde, por qué y con qué repercusiones sobre los electorados principales de la organización. A modo de resumen se muestran las distintas características de ambas opciones en la siguiente fig. 5.2.1.4:

5.2.2 Definición de proceso Aunque el análisis de procesos es complejo, su núcleo es una idea sencilla, y se puede definir un proceso de diversas formas:

1. Cualquier actividad o grupo de actividades que toma un input, le añade valor, y proporciona un output a un cliente interno o externo. (Ver modelo en fig. 5.2.2.1)

2. Es un grupo de actividades que hacen que se produzca cambio por medio de la ejecución de una serie de tareas simultáneas.

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3. Una serie de actividades que, tomadas conjuntamente, producen un resultado valioso para el cliente (Ejemplo: desarrollo de un producto).

ORIENTACIÓN A:

PRODUCTOS/FUNCIONES PROCESOS

VENTAJACOMPETITIVA

POSIBILIDAD DE COPIA

COMPRENSIÓN

PROPIOS DE UNA EMPRESA

EFICIENCIAEMPRESA

SATISFACCIÓN CLIENTE

COSTES

CUMPLIROBJETIVOS

PROBLEMAS INTERFUNCIONALES

CALIDADSERVICIO

AUMENTADISMINUYE

Fig. 5.2.1.4. Variación de ciertas características según la orientación de la empresa

El cambio y los procesos están en línea con los objetivos de la organización, y están alineados, de la manera más estrecha posible, con las necesidades de los electorados centrales de la organización.

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Los procesos no tienen nada de misterioso ni de notablemente original. Todas las organizaciones tienen procesos, y se trata de un concepto que las personas comprenden fácilmente. El problema es que puede que las personas no reconozcan el hecho de que sus actividades forman parte de un proceso. Naturalmente, las empresas y sus directores dirán que ya tienen procesos eficientes y bien establecidos, sintonizados con las necesidades de los clientes y de los usuarios finales. Algunas si los tienen, pero suelen estar limitados a un pequeño aspecto de la actividad o a una sola función.

PROCESOPROVEEDORES CLIENTES

ESPECIFICAC.

ESPECIFICAC.

EQUIPOS EINSTALACIONES MATERIALES

PROCEDIMIENTOS, INFORMACIÓN,E INSTRUCCIONES

HABILIDADES Y CONOCIMIENTOS

INPUTS OUTPUTS

D. Fig. 5.2.2.1. Modelo de proceso

El resultado de muchos análisis de procesos es fusionar tareas de diversas funciones. Las empresas que se orientan a los procesos, en lugar de operar basándose en funciones y de divisiones que se han creado para comodidad de los directores y que suelen oscurecer al cliente, intentan identificar con precisión todas las decisiones, actos y tareas que contribuyen en último extremo al producto o servicio final. Estas actividades se reúnen para formar un proceso y, característicamente, fluyen a través de toda la organización pasando por diversos departamentos y funciones.

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La definición de estos procesos nucleares permite a los dirigentes de empresa adoptar un planteamiento riguroso, sistemático, de los procesos críticos que satisfacen las necesidades de los clientes. En lugar de medir los rendimientos de las funciones individuales y esperar que su suma total produzca un producto o servicio mejorado, la medición de los procesos permite a las empresas saber con exactitud qué resultados están teniendo en el mercado externo. Pueden tomar un proceso nuclear, identificar los inputs y los outputs de ese proceso y medir, a continuación, indicadores clave de los rendimientos, tal como el tiempo que se tarda en servir el output, a qué coste y con qué calidad se sirve. La gestión basada en los procesos permite a las empresas internacionales grandes y complejas asegurarse de que los procesos cruciales no se fragmentan repartiéndose entre divisiones diferentes. Las organizaciones pueden separar e identificar sus procesos de muchas maneras, por ejemplo, se puede establecer una línea divisoria entre procesos principales y procesos secundarios; el problema estriba en que después de identificar los procesos las organizaciones suelen ceñirse a sus definiciones con demasiada rigidez. Para que los procesos funcionen con éxito, no pueden estar grabados en losas de piedra, deben ser flexibles y tener capacidad de reacción. Si varían las necesidades de los clientes, entonces hay que definir los procesos para satisfacerlos. Lo atractivo de los procesos es que, esquematizándolos, las organizaciones pueden establecer los procesos clave en los que tienen que concentrarse. Las empresas pueden identificar las limitaciones y los obstáculos que les impiden alcanzar sus objetivos; los procesos sirven a la empresas de esquema y de lenguaje común, y les permiten identificar los vínculos perdidos y las áreas de repetición de trabajo o de trabajo innecesario; de la misma manera los procesos proporcionan un punto de partida importante para rediseñar las actividades de una empresa. También es importante recalcar que los procesos no terminan en la puerta de la empresa, sino que giran alrededor de las relaciones continuadas de los vínculos con los electorados nucleares, estén donde estén. La mayoría de las empresas dan por supuesto que saben lo que quieren sus clientes. Pocas se molestan en formular más que las preguntas básicas sobre la satisfacción de los clientes. Cuando lo hacen, suelen quedar sorprendidos: los clientes tienen una visión única y detallada sobre cómo funciona y se organiza su proveedor. También se desatiende del mismo modo a los proveedores.

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Si se pretende adoptar una visión más amplia y más efectiva de los procesos, se debe identificar en primer lugar a los electorados nucleares, cuya satisfacción tiene una importancia de primer orden para el éxito comercial continuado. Existen, claramente, algunos procesos que no contribuyen de manera efectiva al objetivo de una organización, a las condiciones necesarias o a las necesidades de los electorados clave. Deben ser eliminados por completo, o examinados de tal manera que se identifique la causa de la ineficiencia. La esquematización de los procesos individuales es una operación muy compleja, pero al hacer visibles los procesos se hace más fácil identificar dónde marchan mal las cosas; se puede identificar qué recursos se requieren, qué personas deben participar, y dónde existen zonas grises entre las funciones y entre los individuos. 5.2.3 Procesos Principales En general, la mayoría de actividades que emprende o realiza una empresa, forman parte de procesos no esenciales o estratégicos. Estos procesos no trascienden al mercado. Una empresa debe satisfacer a sus electorados clave, por lo tanto, los procesos clave serán aquellos que conducen a una satisfacción de dichos electorados. También hemos indicado que de todos los electorados, hay uno muy especial y el más importante, que es el Cliente, ya que sin clientes una empresa u organización no existe. Para nuestro caso, los procesos principales serán aquellos que están orientados a los Clientes finales.

De esta manera, podemos definir los Procesos Principales o Clave como: • “Aquellos procesos básicos que soportan los objetivos estratégicos

de la empresa y que conducen a la satisfacción del cliente”. (Es muy importante que los objetivos de una empresa deben girar alrededor de la satisfacción de los clientes finales).

Para saber si un proceso es principal o no se debe responder a la siguiente pregunta:

¿Puede la empresa cumplir sus objetivos sin llevar a cabo este proceso?

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Otras definiciones de un Proceso Principal son las siguientes:

- “Una serie de actividades, que tomadas conjuntamente, producen un resultado valioso para el cliente”, M. Hammer y J. Champy.

- “Es aquel que cruza fronteras, funciones y departamentos.

Mediante el enfoque en la efectividad del proceso principal del negocio y la atracción de procesos de soporte y recursos a los procesos principales, las empresas pueden modificar sus operaciones e, inevitablemente, recortar sus costos, sin necesidad de tomar decisiones arbitrarias”, Johansson et al.

- “Es una serie de actividades vinculadas que cruza los límites

funcionales y que, cuando se realiza en armonía, se consagra a las necesidades y expectativas del mercado e impulsa la capacidad de la organización”. La Reingeniería de estos procesos principales del negocio ocurre cuando los conocimientos técnicos, operativos y empresariales se utilizan de manera unificada para lograr una ventaja competitiva sostenible, Johansson et al.

Si se define un proceso como “un conjunto estructurado y medible de tareas relacionadas que se desarrollan en una organización con el objetivo de conseguir un resultado concreto para el cliente o mercado específico” (J. Ribera et al.), y si tenemos en cuenta que todo proceso tiene un cliente definido, y que este puede ser interno, es decir, otro departamento o persona de la propia empresa, definimos un Proceso Principal como: • “Aquel cuyo resultado intenta satisfacer al Cliente Final, con la

entrega de un producto o servicio, y también tienen un mayor impacto en la consecución de los objetivos de la empresa” (Fig. 5.2.3.1, página siguiente).

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SATISFACCION CLIENTE FINAL CON ENTREGA DE PRODUCTO

O SERVICIO

FUNDAMENTAL PARA CONSEGUIR LOS OBJETIVOS

DE LAEMPRESA

PROCESO PRINCIPALPROCESO PRINCIPAL

E. Fig. 5.2.3.1. Características de los Procesos Principales

Entonces, para nuestro enfoque, un Proceso Principal comprenderá todas las actividades desde el momento que el cliente llama a la empresa hasta las conexiones con los proveedores. Con esta definición, los Procesos Principales de una empresa son muy pocos, donde el resto de procesos serán secundarios o de apoyo y gestión, proporcionando recursos a los procesos principales. Al mismo tiempo los procesos principales conectan la empresa con los proveedores y clientes, ya que son participes reales del proceso (ver fig. 5.2.3.2).

EMPRESA

PRO

VEED

OR

CLI

ENTE

Proceso Principal

F. Fig. 5.2.3.2. Enfoque de un Proceso Principal

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Con esta definición podemos realizar una clasificación de procesos de la siguiente manera: • Procesos Principales: Entrega productos o servicios que el Cliente externo necesita.

Ejemplos de procesos principales:

♦ Conocimiento de mercados y clientes

♦ Diseño y desarrollo del producto

♦ Gestión del pedido8

♦ Servicio y atención al cliente Según T. H. Davenport, el proceso de Gestión del Pedido es el siguiente, donde se ve que intervienen varios departamentos (fig. 5.2.3.3):

Propuesta Compromiso Comprobacióncrédito

Entrega Facturación CobrosConfiguración

Ventas Fabricación Finanzas Logística Fig. 5.2.3.3.- El proceso principal de Gestión del Pedido

• Procesos de Apoyo o Gestión: Prestan apoyo a los procesos principales o ayudan a tomar decisiones. Ejemplos de procesos de apoyo y gestión:

♦ Gestión de la información.

♦ Gestión económica y física de recursos.

♦ Formulación de la estrategia (Desarrollo de visión y estrategia).

♦ Gestión de la mejora y el cambio.

8 Este proceso, según el tipo de empresa, se puede convertir en dos procesos principales:

Comercial /Ventas y Suministro (Producción y entrega del pedido).

330




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Como principio fundamental para el buen funcionamiento de los Procesos Principales es que los de apoyo deben tener los suficientes recursos para que los principales se desarrollen completamente. De esta manera, la relación de los procesos en la empresa será la indicada en la fig. 5.2.3.4. Un método que nos puede ayudar a encontrar los procesos principales, consiste en establecer la relación entre los procesos que se suponen son los principales y los objetivos importantes de la empresa9. La forma de establecer la relación antes indicada, consiste en la realización de una matriz con dos entradas, una de procesos y otra de objetivos, en la que se indica la importancia que tiene un proceso determinado para alcanzar los objetivos fundamentales de la empresa (ver. tabla. 5.2.3.1).

PROCESOSPROCESOS PRINCIPALES PRINCIPALES

PROCESOS DE APOYO

PROCESOS DE GESTIÓN

MERCADO

CLIENTE

MERCADO

CLIENTE

G. Fig. 5.2.3.4. Relaciones entre los procesos de una empresa y el exterior

OBJETIVO 1 OBJETIVO 2 OBJETIVO 3 PROCESO 1 A A A PROCESO 2 C A C PROCESO 3 - - - PROCESO 4 B C C

H. Tabla 5.2.3.1. Relación entre los procesos más significativos y los

objetivos más importantes de una empresa

9 Esta metodología fue empleada por la empresa ICL, que consiguió en 1995 el Premio

Europeo a la Calidad (EFQM) según se indica en la referencia bibliográfica [115].

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Mediante esta metodología, nos podemos encontrar con procesos sin objetivo, con lo cual se podría decidir dejar de prestarle atención o simplemente prescindir de él, con lo que liberamos recursos. También nos podemos encontrar el caso en que hay objetivos sin proceso, con lo que podremos intuir o que nos hemos dejado algún proceso, o que nos proponemos un objetivo para el que la empresa todavía no ha desarrollado ningún proceso. Nosotros hemos desarrollado otra manera de buscar los Procesos Principales de una organización y que consiste en los siguientes pasos:

1. Realizar el Mapa de Relaciones10: Aquí se muestran todas las líneas de relaciones entre las funciones y los entes externos a la empresa.

2. Definir los Procesos Principales: Según nuestra definición de Proceso Principal, las funciones que tienen relaciones con los cliente son las que, en primer lugar, pueden indicar cuales son los Procesos Principales. Varias funciones con relaciones con clientes pueden formar parte del mismo proceso. Las funciones sin relaciones con los clientes o bien pueden formar parte de los Procesos Principales o bien de los Procesos de Apoyo o Gestión.

3. Ver si los Procesos Principales definidos apoyan el alcance de los Objetivos de la empresa (según método expuesto anteriormente). Si hay alguno que no apoya el alcance de los objetivos, no será Proceso Principal.

5.2.4 Gestión a través de procesos principales La gestión a través de Procesos Principales podemos enfocarla mediante la realización de una serie de actividades como las que indicamos en el diagrama de la fig. 5.2.4.1:

10 La realización del Mapa de Relaciones se indica en el apartado siguiente del presente

capítulo. Para la realización de este Mapa, hemos utilizado una herramienta de tipo CASE, mediante la cual, a partir de un contexto inicial de la organización con sus relaciones con el exterior, vamos descendiendo niveles, hasta alcanzar el deseado, que puede ser el de las actividades que forman los procesos principales definidos. Un ejemplo se verá en el capítulo del desarrollo de una aplicación.

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5.2.4.1 Identificar la receta organizativa11. Según E. Obeng y S. Crainer, el primer paso hacia la orientación a los procesos y a la Reingeniería, es el reconocimiento de que la empresa está basada en una Receta Organizativa con unos principios, que por lo general están anticuados, y por lo tanto es necesaria una acción que conduzca al cambio.

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RECETA ORGANIZATIVA

RECETA ORGANIZATIVA

ELECTORADOS CLAVE

ELECTORADOS CLAVE

CONDICIONESNECESARIAS


VISIÓNOBJETIVOS

VISIÓNOBJETIVOS

11

22 33

44

55 66

77

88

99

1010

1111

PROCESOS PRINCIPALESPROCESOS PROCESOS

PRINCIPALESPRINCIPALES

POSIBILITADORES/LIMITADORES

VISIÓN DEPROCESOSVISIÓN DE

PROCESOS

COMPRENDER LOSPROCESOS ACTUALESCOMPRENDER LOS

PROCESOS ACTUALES

REDISEÑARREDISEÑAR

IMPLANTACIÓNIMPLANTACIÓN

ESCUCHARAL CLIENTE

ESCUCHARAL CLIENTE

OIRAL PROCESO

OIRAL PROCESO

1212

I. Fig. 5.2.4.1. Diagrama de actividades del proceso de gestión por

Procesos Principales

334




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Es posible que los directivos de las empresas reconozcan que existen cambios en marcha en el mercado, cambios que la organización no comprende plenamente; es posible que reconozcan que la empresa tiene contratadas demasiadas personas que hacen trabajos no esenciales, pero no necesariamente toman medidas al respecto. La comprensión plena de cómo funciona una empresa, de cómo aborda los problemas y de cómo los resuelve no es sencilla. Desde el punto de vista empresarial es muy interesante plantearse las siguientes cuestiones (tabla 5.2.4.1.1): COMPETITIVIDAD TEMPORAL: ¿Cuán rápida es la organización?

¿Se toman las decisiones rápidamente? ¿Puede usted revolver el cielo y la tierra para conseguir que se haga algo

importante? ¿Son los más rápidos del sector en convertir los pedidos en entregas

completas? ¿Son los más rápidos del sector en convertir las ideas en productos?

COMPETITIVIDAD DEL PERSONAL: ¿Tiene la empresa a las personas adecuadas, con la formación adecuada?

¿Se gestiona la formación de manera puntual, como un exceso ocasional, más que sistemáticamente, como necesidad comercial? ¿Asumen las personas la responsabilidad de su propio desarrollo? ¿Se forma regularmente a todos, o se excluye del proceso a los directivos de alto nivel? ¿Tiene la organización una idea clara de las competencias que se requieren de su personal? ¿Son sus plantillas proporcionalmente mayores que las de sus competidores?

COMPETITIVIDAD DE COSTES ¿Cuán costosa es la marcha de su actividad hoy, y cuánto lo será mañana?

© ¿Se considera que el control de costes es responsabilidad del departamento financiero, y de nadie más?

© ¿Tiene usted una idea clara de los costes que intervienen en su parte de la actividad?

© ¿Se considera más importante controlar los costes que satisfacer a los clientes?

PRODUCTIVIDAD ¿Es la organización lo suficientemente productiva?

¿Tiene la organización algún medio sistemático para medir la productividad? ¿A qué altura rayan sus niveles de productividad comparados con los del resto del sector?

¿Cómo se va a mejorar la productividad en el futuro? Las organizaciones deben considerar también su efectividad en cuanto a la

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satisfacción de las necesidades de los clientes, y examinar su historial en cuanto a la implantación de iniciativas de mejora de los rendimientos, tales como DCT (Dirección de Calidad Total). También se pueden conseguir percepciones valiosas de la receta empresarial actual a partir de fuentes de información más difíciles de cuantificar. Pueden considerarse las siguientes:

¿Sobre qué versan los rumores que circulan?

¿Por qué le despiden a uno?

☺ ¿Por qué le ascienden a uno?

Tabla 5.2.4.1.1. Cuestiones que hay que plantearse para conocer la receta

de una empresa

El proceso de comprensión de una organización supone examinar cómo funciona la organización y debe cubrir las siguientes áreas:

1. Tenemos que hacer más de lo mismo, en condiciones ligeramente diferentes

2. Sabemos donde tenemos que llegar, pero no sabemos cómo 3. Sabemos donde tenemos que llegar, pero el camino parece duro

4. No sabemos donde tenemos que llegar, pero sabemos que no podemos quedarnos donde estamos.

µ Qué hacen las personas µ Cómo se miden y se premian los rendimientos µ Cómo está estructurada la organización µ Qué uso hace la organización de la TI µ Qué valores impulsan a la organización µ Qué conocimientos tienen las personas de la

organización, y qué conocimientos necesitan

LIMITACIONES A LAS QUE ESTÁ SOMETIDA LA

ORGANIZACIÓN

CONSIDERAR LA VISIÓN DEL MUNDO POR PARTE DE LA

ORGANIZACIÓN

336




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Las organizaciones del cuarto grupo son las que tienen mayores posibilidades de hacer realidad la orientación a los procesos y la Reingeniería. El desafío para los directivos es convencer a la gente de toda la organización que ésta no puede seguir operando de forma tradicional, debe cambiar. El problema de muchos directivos es que forman parte integrante de la cultura ya existente; de hecho es posible que hayan desempeñado un papel importante en la creación de ésta. Tienen que demostrar, de la manera más convincente posible, que han cambiado. Esto explica por qué los cambios radicales suelen requerir un nuevo equipo directivo (alta dirección) que no esté relacionado con la receta ya existente. En este momento, nos puede ser de gran utilidad, la confección de lo que G. A. Rumbler y A. P. Bracee llaman Mapa de Relaciones, que muestra de forma gráfica las relaciones cliente-proveedor entre todas las funciones de la empresa; de esta forma hace posible ver lo que ocurre en le espacio en blanco que se encuentra entre las distintas casillas del organigrama. De esta manera, con la confección de un Mapa de Relaciones, tenemos la situación actual de funcionamiento de la empresa y sus posibles deficiencias para alcanzar los objetivos empresariales. 5.2.4.2 Escuchar al cliente Las entrevistas a clientes también ayudan a una empresa a entender mejor las fuerzas del mercado que actúan en una industria. Además deben ayudar a las compañías a determinar cuales son sus procesos principales en la actualidad por el énfasis que los clientes ponen en varios aspectos de las operaciones de la industria. Con esta información, una empresa puede comenzar a determinar lo que debe hacer bien, lo que debe hacer para permanecer competitiva, y determinar los puntos de innovación radical potenciales, junto con las presiones competitivas que la compañía podría soportar si desea tratar de cambiar el rumbo de su industria mediante la búsqueda de puntos de innovación radical que redefinan los procesos principales. Por ejemplo, según Johansson et al., el área donde debe enfocarse una empresa que busca un punto de innovación radical potencial cuando el mercado pide un desarrollo de productos nuevos más rápidos se indica en la fig. 5.2.4.2.1 de la página siguiente.

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Fábrica ocultaFábrica oculta

InvestigaciónInvestigación

Ingenería de diseño

Ingeneríade operaciones



ClientesClientesDistribuciónDistribuciónOperacionesOperaciones

ProveedoresProveedores

J. Fig. 5.2.4.2.1. Enfoque en el desarrollo de productos

Si lo que se detecta es que el mercado indica que existe una demanda de respuesta rápida (Flexibilidad), la situación será la de la fig. 5.2.4.2.2:

Fábrica oculta

InvestigaciónInvestigación





ClientesClientesDistribuciónDistribuciónOperacionesOperaciones

ProveedoresProveedores

Pedido

Señal K. Fig. 5.2.4.2.2. Enfoque a una respuesta rápida del mercado

De la misma forma se puede trazar el gráfico llamado “buena práctica en relación con lo que se puede hacer”, incluyendo todas las variables de punto de innovación radical, y confrontando lo que ofrece la empresa en comparación con lo que ofrecen los competidores (ver tabla 5.2.4.2.1).

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BAJA ALTA

Tiempo X Punto de innovación radical potencial

Robustez X Punto de innovación radical improbable, pero mantenerlo adecuado

Precio X Lograr el correcto Diseño proceso

X Punto de innovación radical potencial

Flexibilidad X Mantenerlo adecuado Proacción ambiental

X Mantenerlo adecuado

Mejor práctica de la industria

X Capacidad de la compañía actual o potencial

L. Tabla 5.2.4.2.1. Mapa de “ Mejor práctica en relación con lo que se

puede hacer” Otra manera de pensar es preguntarse ¿en qué somos buenos?, y ¿en qué son mejores nuestros competidores? Las áreas para comparar son las que se indican en la siguiente fig. 5.2.4.2.3.

Investigación y diseñoInvestigación y diseñoCiclo de desarrolloCiclo de desarrolloLínea de productos/opcionalidadLínea de productos/opcionalidadTecnología de productosTecnología de productos

Mercadotecnia y ventasMercadotecnia y ventas

ComercializaciónComercialización

Apoyo a productos/serviciosApoyo a productos/servicios

Método de administraciónMétodo de administración

OperacionesOperacionesTecnología de procesosTecnología de procesosCostoCostoCalidadCalidadUtilización de lacapacidadUtilización de lacapacidadCosto de los materialesCosto de los materialesTiempo de entregaTiempo de entregaConfiabilidad de la entregaConfiabilidad de la entregaFlexibilidadFlexibilidad

Administración de la informaciónAdministración de la informaciónBases de datos comunesBases de datos comunesAplicaciones estandarizadasAplicaciones estandarizadas

¿En qué somos buenos?¿En qué son mejores nuestros competidores?

¿En qué somos buenos?¿En qué somos buenos?¿En qué son mejores nuestros competidores?¿En qué son mejores nuestros competidores?

M. Fig. 5.2.4.2.3 Comparación de una empresa con la competencia

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5.2.4.3 Oír al proceso Después de escuchar el modo de entender el mercado del cliente, y la descripción de lo que constituye la paridad competitiva y lo que habrá que hacer en el futuro para mantener una posición competitiva, se vuelve al proceso para crear un mapa de la métrica del valor. Para cada actividad se traza el costo, calidad, tiempo y servicio y se representa en un gráfico (ver fig. 5.2.4.3.1). Las columnas representan oportunidades. Cuanto más alta es una columna, el problema es más grande, pero también es el punto donde se presentan más oportunidades de punto de innovación radical.

0

2

4

6

8

10

A1 A2 A3 A4 A5 A6

ACTIVIDADES

CO

STO

Fig. 5.2.4.3.1. Mapa de la métrica del valor

5.2.4.4 Identificar la visión y objetivos de la empresa Al llegar a este punto se debe recopilar la información proveniente de escuchar al cliente, de oír el proceso y de la receta organizativa, y con ella se debe crear una visión de a dónde podría dirigirse la empresa de modo que pudiera dominar el mercado y establecer los objetivos para conseguirlo. Es algo obviamente claro de que sin una visión, la gente perece; y esto es especialmente cierto en tiempos de cambios violentos y dolorosos. Lo que debe suministrar una organización es algo (visión) a lo que la gente se aferre y que no cambie durante estos tiempos turbulentos. Para que la visión sea comprendida y acogida por todo el personal debe ser ligera, fácil, manejable, pero al mismo tiempo debe ser persuasiva y poderosa; en consecuencia los directivos deben elaborar una convincente visión de cómo desean que sea la empresa en el futuro.

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Es muy importante que la visión contenga términos medibles; los números transmiten una fuerte sensación de seguridad; una razón por la que el término de visión no goza de amplio favor en la actualidad es porque genera la imagen de un cuadro muy poco preciso para el futuro. Los números convierten a la visión en algo más sólido. En general, según J. Champy, lo que se pretende con la definición de la visión, es movilizar el talento y las energías del personal; primero dentro de la empresa, para luego proyectar ese talento y esas energías hacia el entorno de la organización, hacia los proveedores y vendedores. De la misma forma, los objetivos a alcanzar pueden ser polifacéticos y, desde luego, las organizaciones se mueven en un entorno más complejo y competitivo que nunca; pero toda organización debe ser capaz de condensar sus objetivos expresándolos en una sola declaración de visión. 5.2.4.5 Condiciones necesarias La meta de una organización la determinan sus propietarios. Se sabe por experiencia que casi todas las organizaciones se enfrentan a grupos de presión11. Aparentemente se deja que estos grupos opinen, pero si les dejamos opinar, entonces los propietarios no son los únicos que tienen derecho a establecer la meta. Por ello hay que distinguir entre la meta de una organización y las condiciones necesarias que se imponen a su comportamiento. La organización debe esforzarse por alcanzar la meta dentro de los límites impuestos por los grupos de presión, esforzándose por cumplir su propósito sin violar ninguna de las condiciones necesarias que se le han impuesto desde fuera. A estos grupos de presión, junto con los propietarios, les vamos a llamar Electorados Clave de la empresa. En general las condiciones necesarias son los elementos básicos para la supervivencia continuada de la empresa. La meta de una empresa

11 Grupo de presión: “es aquel que tiene el poder de destruir, o de dañar seriamente a la

organización si no le gustan algunos aspectos del comportamiento de ésta”. Definición que aparece en el libro de Eliyahu M. Goldratt, “El Síndrome Del Pajar”; Díaz de Santos, Madrid, 1994.

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es ganar dinero en el presente y en el futuro, y para medirlo se utilizan las siguientes medidas financieras12 según E. M. Goldratt:

• Una empresa necesita tener un Beneficio Neto, que es una medida absoluta de lo que gana; pero se necesita otra medida adicional que indique el dinero ganado en comparación con el que se ha invertido.

• Retorno de la Inversión (ROI) o Rentabilidad de la Inversión,

que indica lo ganado con relación a lo invertido, por lo tanto es una medida relativa.

• Estas dos medidas anteriores parecen suficientes, pero, a veces,

una empresa se puede encontrar en bancarrota aun cuando las dos medidas citadas sean suficientemente buenas. Por ello, una tercera medida es la:

• Liquidez; pero se puede considerar que más que una medida es

una condición necesaria para poder seguir adelante en el negocio; si hay suficiente la liquidez no nos preocupa, pero si no hay bastante es lo único que nos preocupa.

También se incluyen como condiciones necesarias, las normas legislativas y las de los organismos normativos a las que tiene que ceñirse la organización (Fig. 5.2.4.5.1 página siguiente).

12 La descripción de estas medidas aparece en el libro “La Carrera” de Eliyahu M. Goldratt,

Robert E. Fox, Ediciones S.A. Taular, Madrid, 1989.

Si bien estas medidas financieras son suficientes para determinar cuándo se está ganando dinero, son totalmente inadecuadas para juzgar el impacto de acciones específicas en nuestra meta, entonces se necesita algún tipo de puente entre las decisiones específicas que se toman en el nivel operativo y los resultados globales, financieros, de la empresa entera. Este puente nos guiará en los esfuerzos de mejorar la productividad. Este puente está formado por las siguientes medidas: Throughput (Ganancias), Inventario y Gastos Totales de Operación.

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N. Fig. 5.2.4.5.1. Condiciones necesarias y medidas para saber si una

empresa gana dinero 5.2.4.6 Electorados clave

Los cinco grupos de electorados (Clientes, Propietarios, Personal, Proveedores y Organismos normativos) influyen de manera significativa sobre las posibilidades de éxito de la empresa (rentabilidad y cumplimiento de objetivos), por ello, es muy importante tenerlos en cuenta a la hora de diseñar los nuevos procesos (Ver capítulo de Electorados Clave). Como ya se ha indicado anteriormente, según al electorado clave al que vaya orientado el proceso, éste será principal (orientado al cliente) o secundario/apoyo (orientado al resto de electorados) según fig. 5.2.4.6.1.

PROCESO PRINCIPAL

ORIENTADO AL CLIENTE

PROCESO PROCESO PRINCIPALPRINCIPAL

ORIENTADO ORIENTADO AL CLIENTEAL CLIENTE

SATISFACER SATISFACER AL CLIENTEAL CLIENTE

SATISFACER AL RESTO DE

ELECTORADOSNUCLEARES

SATISFACER SATISFACER AL RESTO DEAL RESTO DE

ELECTORADOSELECTORADOSNUCLEARESNUCLEARES

PROCESOPRINCIPAL

PROCESOPROCESOPRINCIPALPRINCIPAL

PROCESOSECUNDARIO O DE APOYO

PROCESOPROCESOSECUNDARIO SECUNDARIO O DE APOYOO DE APOYO

O. Fig. 5.2.3.6.1. Tipo de procesos según al Electorado al que va dirigido

ROI(Relativo)

ROI(Relativo)

BENEFICIO NETO(Absoluto)

BENEFICIO NETO(Absoluto) LIQUIDEZLIQUIDEZ NORMASNORMAS

META: GANAR DINEROMETA: GANAR DINERO

CONDICIONES NECESARIAS

CONDICIONES NECESARIAS

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5.2.4.7 Procesos principales

En este capítulo ya se ha definido lo que es un Proceso Principal, pero por su importancia volvemos a enunciarlo: “Conjunto de actividades simultáneas cuyo resultado es cuantificable en cuanto a su aportación a los objetivos y a las condiciones necesarias y que conducen a la satisfacción del cliente final”. Según Johansson et al., un proceso principal de un negocio crea valor por la capacidad competitiva que brinda a una compañía. Los procesos principales son valorizados por el cliente, el accionista o el regulador y es crítico para que se realicen correctamente. Se requieren para el éxito en el sector de la industria en el que la empresa está haciendo negocios; deben ser aquellos procesos que la estrategia del negocio ha identificado como crítico para igualar o superar a la competencia. Una característica fundamental de los procesos, y en concreto de los procesos principales, es que tienen clientes, es decir, todo proceso está dirigido a producir un bien o servicio para alguien capaz de juzgar su calidad y dispuesto a usarlo. En general existen pocos procesos principales en cualquier empresa (menos de 8), y cada uno tiene por definición un efecto específico fuera de la organización. Los clientes y competidores definen constantemente las capacidades requeridas para la entrada o liderazgo en cualquier segmento de la industria (ver fig. 5.2.4.7.1 página siguiente).

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•Desempeños del producto•Tasa de introducción de los productos•Alcance del mercado global•Lealtad del cliente•etc.

••Desempeños del productoDesempeños del producto••Tasa de introducción de losTasa de introducción de los productos productos••Alcance del mercado globalAlcance del mercado global••Lealtad del clienteLealtad del cliente••etc.etc.

Capacidad requeridapara lograr

paridad en laindustria

Capacidad requeridaCapacidad requeridapara lograrpara lograr

paridad en laparidad en laindustriaindustria

Capacidad requerida para lograr

el liderazgo en la industria

Capacidad requerida Capacidad requerida para lograr para lograr

el liderazgo en la el liderazgo en la industriaindustria

Dimensionescompetitivas clave

Dimensionescompetitivas clave

Mínimo Máximo

Desempeño posible de la empresa

CLIENTES Y COMPETIDORESCLIENTES Y COMPETIDORESCLIENTES Y COMPETIDORES

P. Fig. 5.2.4.7.1. Los clientes y competidores definen la capacidad

necesaria Sin importar el área de operación de una empresa, toda organización líder en el mundo se ha visto obligada a replantear sus negocios y orientarlos hacia los procesos. Al hacerlo, las compañías se han visto forzadas a cuantificar sus esfuerzos de acuerdo con las cuatro nuevas métricas del valor, según Johansson et al., al mismo tiempo que se incrementa la velocidad de la innovación y el desarrollo de nuevos productos. La fig. 5.2.4.7.2 muestra estas nuevas métricas del valor. No todos los procesos principales de un negocio son inmediatamente visibles, y de vez en cuando la producción propiamente dicha de los bienes no se encuentra en el centro de un proceso principal. Los procesos de negocio se pueden considerar, ya sean principales o de apoyo, del mismo modo que los procesos de producción: como una serie de actividades, que se pueden dividir en tareas, que cuando se realizan juntas se inician en un punto de entrada, se transforman y finalmente producen un resultado.

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•Satisfacción de las necesidades del cliente•Adecuación para el uso•Integridad de los procesos Variaciones mínimas•Eliminación de desperdicios•Mejora contínua

•Satisfacción de las necesidades del cliente•Adecuación para el uso•Integridad de los procesos Variaciones mínimas•Eliminación de desperdicios•Mejora contínua

•Apoyo del cliente•Servicios a los productos•Apoyo a los productos•Flexibilidad para satisfacer las demandas de los clientes•Flexibilidad para satisfacer los cambios del mercado

•Diseño e ingeniería•Conversión•Aseguramiento de la calidad•Distribución•Administración•Inventarios•Materiales

•Diseño e ingeniería•Conversión•Aseguramiento de la calidad•Distribución•Administración•Inventarios•Materiales

•Tiempo para llegar al mercadoConcepto hasta entregaRecepción de pedido hasta entrega

•Respuesta a las fuerzas del mercado•Tiempo de entrega

Diseño * ConversiónIngeniería * Entrega

•Materiales•Inventarios

•Tiempo para llegar al mercadoConcepto hasta entregaRecepción de pedido hasta entrega

•Respuesta a las fuerzas del mercado•Tiempo de entrega

Diseño * ConversiónIngeniería * Entrega

•Materiales•Inventarios

calidadcalidad

tiempo ciclotiempo ciclocostocosto

servicioservicio≡ Valor

P. Fig. 5.2.4.7.2. Criterios de valor para el cliente

Pero mientras el proceso de fabricación es físico, el proceso principal es efímero (incluye a veces el proceso de fabricación como componente) y conecta a la empresa con el exterior. Antes, los recursos se empujaban en el negocio. Primero se creaba un pronóstico de ventas, luego se hacia una suposición aproximada para evaluar las necesidades del negocio en función de los activos físicos, personal, planta, capital del trabajo para materiales, etc. Luego se presionaba a producción para que creara un producto al nivel de la demanda pronosticada. Actualmente, se comienza con la evaluación de la demanda del mercado, la cual luego genera una cierta demanda en los procesos principales del negocio. Esta demanda provoca que los procesos principales operen a cierto nivel, lo que a su vez determina qué activos se requieren. Los activos requeridos (fig. 5.2.4.7.3), conducen a la planificación de los recursos (personas, materiales, etc.).

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CAPITAL O

RIQUEZA

CAPITAL CAPITAL O O

RIQUEZARIQUEZA

• PERSONAS•CAPACIDADES Y CONOCIMIENTO SOBRE PRODUCTOS Y PROCESOS•FUERZA DE LA MARCA•CONTENIDO DE LAS BASES DE DATOS

•• PERSONAS PERSONAS••CAPACIDADES Y CONOCIMIENTOCAPACIDADES Y CONOCIMIENTO SOBRE PRODUCTOS Y PROCESOS SOBRE PRODUCTOS Y PROCESOS••FUERZA DE LA MARCAFUERZA DE LA MARCA••CONTENIDO DE LAS BASES DE CONTENIDO DE LAS BASES DE DATOS DATOS

VIEJOS ACTIVOSVIEJOS ACTIVOS NUEVOS ACTIVOSNUEVOS ACTIVOS

Q. Fig. 5.2.4. 4.3. Los nuevos activos a tener en cuenta

Los procesos de apoyo se tratan como activos y se integran al proceso principal como se requiera. La planificación de la capacidad ha de realizarse al nivel de todo el negocio para abarcar todos los procesos principales, con una demanda calculada de los diversos activos y recursos consumidos en todos los procesos principales, procesos de apoyo y subprocesos. Como los procesos de apoyo son utilizados según las necesidades del proceso principal, debe haber suficientes recursos de apoyo para ser utilizados según sea necesario. A ningún proceso principal se le debe negar la posibilidad de alcanzar sus metas de desempeño (costo, servicio, calidad y velocidad) por la falta de recursos de apoyo. Este enfoque, sin embargo, puede conducir a ineficiencias, puesto que en determinado momento pueden estar ociosos muchos de los activos utilizados en los procesos de apoyo, y todos utilizados en otros. Este dilema conduce a muchas empresas a subcontratar los procesos de apoyo (fig. 5.2.4.7.4). Lo principal es: “no permitir que los procesos de apoyo se conviertan en cuellos de botella que impidan efectuar el proceso principal” (ver Johansson et al.).

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PROCESO PRINCIPAL:DISEÑO REJILLA

PROCESO PRINCIPAL:DISEÑO REJILLA

Recursos:------------------------

Recursos:------------------------

------------------------

------------------------

SUBPROCESO:DISEÑO INSERTO

SUBPROCESO:DISEÑO INSERTO

PROCESO DE APOYO:PROPORCIONARRECURSOS CAD

PROCESO DE APOYO:PROPORCIONARRECURSOS CAD

R. Fig. 5.2.4.7.4. Ejemplo de proceso principal, subproceso y proceso de

apoyo Uno de los objetivos fundamentales es moverse tanto como sea posible hacia procesos de costos variables con un mínimo de activos fijos, y una consecuencia de la orientación a los procesos será el exceso de recursos; se tendrá que decidir qué hacer con la capacidad humana y física no requerida o que ya es obsoleta. El diseño de un proceso debería conseguir que éste produzca salidas que satisfagan los requerimientos del cliente. Una iniciativa de innovación de procesos debería empezar con un buen entendimiento de quienes son los clientes del proceso y qué es lo que quieren de él. Entre sus tareas explícitas deben figurar las preguntas a los clientes sobre sus requerimientos y la elección de los clientes entre posibles opciones del proceso. La perspectiva del cliente no sólo debe incorporarse en el diseño final del proceso, sino, también, en las actividades iniciales de visualización y en las posteriores a la implantación. Las medidas continuas del proceso deberían hacerse desde la perspectiva del cliente, haciendo que éstos evalúan su realización tanto como sea posible. Según T. H. Davenport, los procesos como la gestión de pedidos o el servicio posventa llegan más allá de los límites de la empresa, hasta meterse en la propia organización del cliente. En estos procesos el cliente no es un invitado en las actividades de diseño, es uno de sus

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propietarios. Un proceso interorganizativo lo deben diseñare y gestionar conjuntamente las organizaciones cuyos límites traspasa. No se deben pasar los costes o cuellos de botella de una organización a otra: se tiene que eliminar completamente en el diseño del proceso. Este cambio hacia una visión más en red de los procesos ya está empezando a tener consecuencias importantes en la gestión y en la organización del día a día13. Según T. H. Davenport, existe bastante controversia sobre el número de procesos que son adecuados para una organización dada. La dificultad surge del hecho de que los procesos son casi infinitamente divisibles. El número adecuado se ha fijado desde dos hasta más de cien. Rochart y Short14 llegan al extremo de identificar tres procesos principales: desarrollo de nuevos productos, entrega de los productos al cliente y gestión de las relaciones con el cliente. Los investigadores de Harvard que trabajan en temas de gestión de pedidos, argumentan que sólo hay dos: gestionar la línea de producto y gestionar el ciclo de pedidos15. En general, la mayoría de empresas que han identificado sus procesos dentro del contexto de la innovación de procesos han enumerado entre 10 y 20. Como ejemplo, el cuadro siguiente muestra los procesos principales identificados por IBM, Xerox y British Telecom16, tabla 5.2.4.7.1

13 Raymond E. Miles y Charles C. Snow, “Organizations: New Concepts for New Forms”,

California Management Review, Primavera, 1986. 14 Rockart, J. F. y Short, J. E., “Information Technology and the New Organization: Towards

More Effective Management of Interdependence”; Sloan Management Review; septiembre 1988.

15 Benson P. Shapiro, John J. Sviokla y V. Kasturi Rangan, “It Fell Through the Carcks, 9-591-098, Boston, Harvard Business School, 1991.

16 J. E. Ricart, B. Roig, R. Andreu y J. Valor; “ Como Mejorar Nuestra Empresa”, Folio, Barcelona, 1996 (Fuente: adaptado de Davenport, T. H., 1993)

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IBM XEROX BT • Captura información del

mercado

• Selección requerimientos del mercado

• Desarrollo de hardware

• Desarrollo de software

• Desarrollo de servicios

• Operaciones de producción

• Cumplimentación de pedidos

• Relaciones con clientes

• Captura de información sobre la reacción de los clientes

• Marketing

• Integración de soluciones

• Análisis financiero

• Contabilidad

• Recursos humanos

• Infraestructura de TI

• Relaciones con clientes

• Gestión de inventarios y logística

• Diseño e ingeniería de productos

• Mantenimiento de productos

• Gestión de tecnología

• Operaciones de producción

• Gestión de mercados

• Gestión de proveedores

• Gestión de información

• Gestión de negocios

• Gestión de recursos humanos

• Gestión de leasing y otros activos

• Legal

• Gestión financiera

• Negocios directos

• Planificación

• Desarrollo de negocios

• Gestión de operaciones y procesos

• Servicios de apoyo al personal

• Marketing de productos y servicios

• Servicio al cliente

• Provisión de servicios de consultoría

• Planificación de la red

• Operación de la red

• Provisión de servicios de apoyo

• Gestión de recursos de información

• Gestión financiera

• Investigación y desarrollo

S. Tabla 5.2.4.7.1. Principales procesos identificados por tres empresas importantes

Como se ve claramente, según nuestra definición de proceso principal, en el ejemplo mostrado, estas empresas tendrían menos procesos principales. No hay una regla general para conseguir una lista correcta de procesos en una organización. La identificación puede hacerse analizando la cadena de valor con énfasis en los vínculos y las relaciones entre actividades; aquí también es importante identificar las fronteras. De cualquier forma, la identificación de procesos es más una arte que una ciencia, y por lo tanto, es lo que distinguirá a unas empresas de otras, en función de los procesos que cada cual haya identificado como principales. Para nuestro caso, los Procesos Principales se obtienen a partir de la Visión/Objetivos de la empresa, de las Condiciones Necesarias que debe cumplir y de los Electorados Clave a los que tiene que satisfacer

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(fig. 5.2.4.7.5), según el diagrama que se está desarrollando para la obtención de procesos principales.

ELECTORADOS CLAVE

ELECTORADOS CLAVE

VISIÓNOBJETIVOS

VISIÓNOBJETIVOS



PROCESOS PRINCIPALESPROCESOS

PRINCIPALES

T. Fig. 5.2.4.7.5. Requisitos para la definición de los Procesos Principales

5.2.4.8 Posibilitadotes/limitadores Antes de emprender cualquier proyecto de rediseño de procesos es muy importante tener en cuenta los posibilitadores clave del cambio de procesos. Las actividades clave para identificar estos posibilitadores se indican en el siguiente cuadro 5.2.4.8.1, según Davenport, T. H.:

IDENTIFICAR OPORTUNIDADES POTENCIALES, TECNOLÓGICAS Y HUMANAS PARA EL CAMBIO DE PROCESOS

IDENTIFICAR FACTORES TECNOLÓGICOS Y HUMANOS POTENCIALMENTE LIMITATIVOS

INVESTIGAR OPORTUNIDADES EN FUNCIÓN DE SU APLICACIÓN A PROCESOS ESPECÍFICOS

DETERMINAR QUÉ LIMITACIONES SE VAN A ACEPTAR

U. Cuadro 5.2.4.8.1. Actividades clave para identificar posibilitadores La identificación de los posibilitadores del cambio de procesos debe contemplar tanto lo que es posible hacer como las limitaciones impuestas por la tecnología y la organización actual. Después, los posibilitadores deben analizarse para determinar el grado de libertad

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que tiene la empresa para implantar nuevas tecnologías y modelos organizativos en función de su estado actual. Una vez identificadas las oportunidades y limitaciones potenciales se debe determinar su relevancia con respecto al proceso que se está analizando. En general, los posibilitadores clave del cambio de procesos son tres (fig. 5.2.4.8.1): A. LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN

B. LA INFORMACIÓN

C. LOS ASPECTOS ORGANIZATIVOS Y HUMANOS

V. Fig. 5.2.4.8.1. Posibilitadores de la innovación de procesos

A) La TI puede jugar un papel muy importante en la innovación de

procesos. Un diseñador de procesos en busca de innovación debería tener en cuenta todas las herramientas que le puedan ayudar a dar forma o a posibilitar el proceso, y la TI se encuentra entre las más potentes (fig. 5.2.4.8.2).

LA TECNOLOGIA DE LA INFORMACION

LA TECNOLOGIA DE LA INFORMACION

ASPECTOS ORGANIZATIVOS Y

HUMANOS

ASPECTOS ORGANIZATIVOS Y

HUMANOS

LA INFORMACIÓNLA INFORMACIÓN

INNOVACIÓNDE PROCESOSINNOVACIÓN

DE PROCESOS

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W. Fig. 5.2.4.8.2. El papel de la TI en la Innovación de Procesos

Según Davenport, T. H., las oportunidades de apoyar la innovación de procesos con TI se pueden clasificar en, al menos, nueve categorías (cuadro 5.2.4.8.1): IMPACTO EXPLICACIÓN

AUTOMATIZACIÓN

INFORMATIVO

SECUENCIAL

SEGUIMIENTO

ANALÍTICO

GEOGRÁFICO

INTEGRADOR

INTELECTUAL

DESINTERMEDIADOR

Eliminación de mano de obra en un proceso

Captura de información de proceso para un mejor entendimiento

Cambio de la secuencia del proceso

Control muy cercano del estado y objetos del proceso

Mejora del análisis de la información y toma de decisiones

Coordinador de procesos distantes

Coordinador entre tareas y procesos

Captura y distribución de activos intelectuales

Eliminación de intermediarios en los procesos

X. Cuadro 5.2.4.8.1. Impacto de la TI en la innovación de procesos

Nuevo diseño del proceso

Oportunidades

Oportunidades Oportunidades

Oportunidades

TI como posibilitador TI como implantador

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B) Un papel clave en la innovación de procesos consiste en conocer la relación entre procesos e información17: como la información ayuda, se produce y se debe gestionar en los procesos de trabajo. La información puede adoptar diversas funciones o papeles de apoyo cuando se intenta hacer que los procesos sean más eficientes y efectivos. La simple adición de información a un proceso puede llevar, algunas veces, a mejoras radicales en su funcionamiento. Se puede usar para medir y controlar el rendimiento de un proceso, integrar actividades intra y entre procesos, adaptar procesos a clientes específicos y facilitar la optimización de los procesos y la planificación a largo plazo.

C) Si se quiere que la innovación de procesos tenga éxito, no se

puede dejar de lado el aspecto humano y que se gestione sólo. Los temas organizativos y de recursos humanos son más importantes que la tecnología para los cambios de comportamiento que se deben dar dentro de un proceso. Los posibilitadores organizativos de la innovación de procesos se clasifican en dos categorías, según Davenport T. H.: Estructura y Cultura (fig. 5.2.4.8.3).

EstructuraEstructura

PosibilitadoresOrganizativos

PosibilitadoresOrganizativos

CulturaCultura

EquiposEquipos PotenciaciónParticipaciónPotenciaciónParticipación

Comunicación más abierta y

menos jerárquica

Comunicación más abierta y

menos jerárquica

Y. Fig. 5.2.4.8.3. Posibilitadores organizativos Aunque los posibilitadores organizativos y humanos suelen estar íntimamente unidos, se puede destacar como posibilitador de recursos humanos a la forma en que se motiva, recompensa y evalúa, en vez de ver la forma en que se estructura su trabajo.

17 Aquí se entiende la información como: palabras, números, máquinas y voces que

transmiten un significado e informan al consumidor de información.

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El nivel de motivación de los empleados es un determinante clave en el rendimiento de un proceso. En general, la motivación en el trabajo se deriva de cinco aspectos esenciales del trabajo o proceso:

• Variedad de habilidades (habilidades necesarias para realizar el trabajo).

• Identidad de la tarea (hasta qué punto el trabajo supone la terminación de una actividad completa).

• Significado de la tarea (la importancia percibida y el impacto del trabajo).

• Autonomía (la libertad y discreción con que se realiza el trabajo).

• Retroinformación (hasta qué punto se da al empleado información del rendimiento del trabajo).

5.2.4.9 Visión de procesos La creación de un vínculo fuerte y sostenido entre la estrategia y la forma de hacer el trabajo es un reto importante y permanente en todas las organizaciones complejas. Al ser los procesos de la empresa los que definen cómo se hace el trabajo, es esencial conocer la relación entre estrategia y procesos para una innovación radical de los procesos. Las visiones de proceso, como las estrategias, deben ser fáciles de comunicar a la organización, no amenazantes para los que las tienen que implantar y tan inspiradoras como puedan serlo unos objetivos medibles. El cambio de proceso sin estrategia ni visión raramente va más allá de la simplificación, con la consiguiente mejora gradual y no radical de tiempos y costes. Según Davenport, T. H., las actividades necesarias para crear la visión en la innovación de procesos son las indicadas en el siguiente cuadro 5.2.4.9.1 donde la estrategia de la empresa proporciona el contexto global para un proyecto de innovación, y se supone que es una de las entradas para esta iniciativa y donde la salida principal es una visión del proceso, consistente en atributos y objetivos específicos.

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A.- EVALUAR LA ESTRATEGIA DE EMPRESA ACTUAL PARA

DETERMINAR LAS DIRECTRICES A LOS PROCESOS.

B.- CONSULTAR CON LOS CLIENTES DE LOS PROCESOS EN CUANTO A SUS EXPECTATIVAS DE RESULTADOS DEL MISMO.

C.- HACER BENCHMARKING EN CUANTO A OBJETIVOS DE FUNCIONAMIENTO DEL PROCESO Y OBTENER EJEMPLOS DE INNOVACIÓN.

D.- FORMULAR OBJETIVOS DE RESULTADOS DEL NUEVO PROCESO.

E.- DESARROLLAR ATRIBUTOS ESPECÍFICOS DEL PROCESO.

Cuadro 5.2.4.9.1. Actividades esenciales en el desarrollo de la visión del proceso

A) Una estrategia definida es el determinante primario, tanto de la

selección de los procesos que se deben innovar como del desarrollo de sus correspondientes visiones. En este caso la visión corresponde a cómo y cuánto de bien debería funcionar en el futuro un proceso específico, mientras que la estrategia se define como unas declaraciones direccionales a largo plazo sobre aspectos clave de una empresa o unidad de negocio.

La estrategia debe cumplir con los siguientes requisitos:

• Debería ser, al menos parcialmente, no financiera.

• Los componentes deberían ser medibles de alguna forma.

• Debería centrarse en la organización sobre aspectos específicos de su negocio en los que la innovación de procesos puede aplicarse con utilidad.

• Debería ser identificable con un sector y una empresa.

• Debe ser inspiradora, entendida por su audiencia y tener significado para ella.

• Debería ser para el largo plazo.

• El método empleado para crear la estrategia debería tener un enfoque amplio y abordar las herramientas clave para el cambio (planificación basada en escenarios).

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B) Entender la perspectiva del cliente sobre el proceso es uno de los aspectos clave para la creación de la visión. El cliente puede ser interno o externo, pero en general es importante que las empresas se preocupen fundamentalmente del cliente externo y por tanto se debe asignar una prioridad alta a los procesos de contacto directo con los clientes (Procesos Principales).

C) El benchmarking puede ayudar a romper una mentalidad de

empresa enfocada hacia sí misma, ya que hace que las empresas busquen en el exterior formas alternativas de diseñar procesos.

D) La modalidad más apropiada para la innovación de procesos es la de

mejor práctica o innovación, en la que se seleccionan empresas sobre la base del rendimiento en algún proceso específico, sin tener en cuenta el sector.

E) Entre los objetivos del proceso se incluyen su objetivo global, el

tipo específico de mejora que se desea y una meta numérica para la innovación, además del plazo de tiempo en el que se deben conseguir los objetivos. Los objetivos se deben cuantificar como metas específicas de cambio, al mismo tiempo que se derivan de la estrategia.

F) Los atributos del proceso, la descripción cualitativa que se debe

adjuntar a los objetivos de éste, constituyen una visión del funcionamiento del proceso en su estado futuro. Abordan tanto características globales del proceso como posibilitadores específicos. Los atributos del proceso se pueden considerar como los principales de su operativa, es decir, son afirmaciones simples que describen la filosofía y el propósito de una organización con respecto a las operaciones de los procesos.

Los posibilitadores del nuevo proceso que ya se han especificado en el punto 5.2.4.8 como relevantes en las primeras fases del proyecto de innovación se convierten en atributos del proceso. Éstos se pueden referir a información, a tecnología de la información o a factores organizativos y de recursos humanos. En general las visiones de proceso dan lugar a objetivos y atributos (fig. 5.2.4.9.1).

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ESTRATEGIA EMPRESA

ESTRATEGIA ESTRATEGIA EMPRESA EMPRESA SELECCIÓN

PROCESOSELECCIÓN SELECCIÓN

PROCESOPROCESO VISIÓN DELPROCESO

VISIÓN DELPROCESO

OBJETIVOSDEL PROCESOOBJETIVOSOBJETIVOS

DEL PROCESODEL PROCESO

ATRIBUTOSDEL PROCESOATRIBUTOSATRIBUTOS

DEL PROCESODEL PROCESO

Z. Fig. 5.2.4.9.1. Estrategias, visiones, objetivos y atributos

Según Davenport, T. H., los objetivos y los atributos se pueden derivar de muchas fuentes durante las sesiones de creación de la visión que se dan al principio de cada proyecto de proceso (análisis sobre estrategia y visión corporativa, revisiones de los papeles de personas y tecnología, las entrevistas con clientes, la comparación con los mejores y los objetivos de rendimiento de la empresa). Estas sesiones deberían ser una serie de reuniones de trabajo en las que fuera aumentando paso a paso, el carácter específico de la visión creada (fig. 5.2.4.9.2).

Barreras potenciales a la

implantación

Barreras potenciales a la

implantación

¿Cómo funcionará?

Característicasesenciales del proceso

Característicasesenciales del proceso

¿Cómo de bien funcionará?

Descripción inicial de la

visión

Descripción inicial de la

visión

¿Qué es lo que tiene que ir bien?Objetivos

y medidas de rendimiento

Objetivos y medidas de rendimiento

¿Qué es lo quepodría ir mal?

•Proceso global

•Proceso global

•Flujo•Salidas•Rendimiento•Organización•Tecnología

•Flujo•Salidas•Rendimiento•Organización•Tecnología

•Coste•Calidad•Tiempo ciclo•Capacidad derespuesta

•Coste•Calidad•Tiempo ciclo•Capacidad derespuesta

Factorescríticosde éxito

Factorescríticosde éxito

•Personas•Tecnología•Producto

•Personas•Tecnología•Producto

•Asignación de recursos•Organizativas, culturales•Técnicas•Factores del producto•De mercado/entorno

•Asignación de recursos•Organizativas, culturales•Técnicas•Factores del producto•De mercado/entorno

Reunióninicial

Reunióninicial

ReuniónReunión

ReuniónReunión

ReuniónReunión

Z. Fig. 5.2.4.9.2. Proceso de crear la visión

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Los grupos participantes en estas reuniones deben ser multifuncionales; hay que hacer participar a personas que pueden hacer uso del resultado del proceso (como los clientes) y a las personas que ejecutan los procesos actuales. El objetivo es descubrir lo que es posible, lo que no lo es, las dificultades actuales, las limitaciones e ideas. Es fundamental conocer las ideas sobre lo que creen necesario en le futuro para hacer sus trabajos de una manera más eficiente. Lo que se necesita es que el personal cree una visión de los procesos. En general, la visión de proceso se puede definir como la traducción de los objetivos organizativos a términos cuantificables de procesos. En todas estas reuniones para definir la visión, se estudiará y analizará el proceso desde todos los puntos de vista posibles como los siguientes:

/ PERSONAS / INFORMACIÓN / FINANZAS / TI / OBJETIVOS / CONDICIONES NECESARIAS / RECURSOS

/ CLIENTES / PROPIETARIOS / ORGANISMOS NORMATIVOS / ESPECIALESTAS / RESPONSABILIDAD / CONOCIMIENTOS / FORMACIÓN

5.2.4.10 Comprender los procesos actuales Antes de empezar a diseñar un proceso nuevo, es importante entender el proceso actual (existente). Entender los procesos es fundamental por cuatro razones:

1. El entendimiento del proceso existente facilita la comunicación entre los participantes en la iniciativa de innovación.

2. En la mayoría de organizaciones complejas no hay modo de pasar de un proceso a otro nuevo sin entender primero el existente.

3. Comprender y detectar los problemas existentes en el proceso actual puede evitar que éstos no se repitan en el nuevo.

4. El entendimiento del proceso actual aporta una medida del valor de la innovación propuesta.

Normalmente, las iniciativas de mejora de procesos necesitan mucha más información que en las iniciativas de rediseño o innovación.

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Según Davenport, T. H. las actividades o etapas clave par comprender un proceso se indican en el siguiente cuadro 5.2.4.10.1:

1. Describir el flujo del proceso actual.

2. Medir el proceso según los objetivos del proceso nuevo.

3. Evaluar el proceso según los atributos del proceso nuevo.

4. Identificar problemas o carencias del proceso actual.

5. Identificar mejoras de corto plazo en el proceso.

6. Evaluar la organización y tecnología de la información actuales.

AA. Cuadro 5.2.4.10.1. Etapas para comprender un proceso La primera actividad consiste en documentar el flujo del proceso actual, ya que es frecuente que los procesos actuales nunca se hayan descrito, e incluso que no se hayan visto como tales procesos. La descripción del proceso es fundamental para la comunicación entre los participantes. El proceso actual se debe evaluar con los mismos criterios que se emplearán para el nuevo, ya que aquél se utilizará como base comparativa. En concreto, el proceso actual se debería medir según los objetivos específicos de rendimiento, y se debería evaluar su nivel relativo de atributos de proceso iguales a los que se identificaron en la visión. En el análisis del proceso actual también se debería evaluar su organización y su tecnología de la información. En la evaluación de esta última se debería contemplar sus aplicaciones, bases de datos, tecnologías y estándares. En la evaluación de la organización se deben incluir las descripciones de trabajo, un inventario de habilidades y el conocimiento de los cambios organizacionales más recientes. Llegados a este punto, es muy importante para el desarrollo de la nueva organización y la comprensión de la misma, la realización de un Gráfico de Procesos de Alto Nivel o Gráfico de Procesos Principales (GPAN o GPP)18, en el cual se identifican los procesos principales de la empresa y sus relaciones.

18 El GPAN es el equivalente al Mapa de Relaciones, pero con los procesos principales. A

partir de aquí le llamaremos indistintamente GPP o GPAN.

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5.2.4.11 Rediseñar el proceso

Una vez realizada la identificación y creación de una visión de los procesos se podrá poner en marcha el nuevo diseño de un proceso más efectivo. El nuevo diseño de los procesos principales es el punto donde la teoría de la Reingeniería se encuentra en el duro mundo de la realidad empresarial. Algunos seguidores de la Reingeniería afirman que las organizaciones deben crear una pizarra en blanco, liberándose de los procesos y de las maneras de hacer las cosas anteriores; creen que las organizaciones deben crear una visión de los procesos e implantarla. Esto exige una importante inversión en dinero, personal, recursos y tiempo. Otros aseguran que las organizaciones tienen que aceptar que no existe la pizarra en blanco, sólo una pizarra manchada que tiene que ser concebida y moldeada para que adopte la visión de los procesos en la medida de lo humanamente posible. La escala del rediseño se puede dividir en cuatro extremos diferentes según Obeng E. y Crainer S.:

A. ORDENACIÓN DE PROCESOS: método por el que los flujos existentes de personas, información y materiales se esquematizan y racionalizan a base de identificar oportunidades para eliminar los callejones sin salida, las actividades puntuales y las duplicidades de tareas.

B. MANIPULACIÓN DE PROCESOS: método por el cual las

organizaciones encuentran atajos en sus procesos o identifican maneras de hacer el trabajo más amistosas para el usuario. En general, la manipulación del proceso no modifica el proceso general, ni pretende mover los puntos de limitación.19

C. REINGENIERÍA DE PROCESOS: método en el que se eliminan

de la organización las limitaciones físicas y mentales inducidas por las recetas organizativas, y que se establecen de manera que cubran mejor los objetivos de la organización.

19 Punto de limitación: Cualquier cosa que tenga un impacto muy significativo sobre la

reducción de la capacidad de una organización para cumplir sus objetivos. Un punto de limitación puede ser un procesador material (por ejemplo, una máquina), información, o un procesador de información (por ejemplo, una norma o un ordenador), o una persona.

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D. DISEÑO DE PROCESOS: cubre la selección de alto nivel de las operaciones de proceso unitario que se aplicarán, y la selección de configuraciones adecuadas de procesos empresariales (con frecuencia tienen forma de V, A o T).20

En general, la actividad de diseño consiste en disponer de un grupo de personas inteligentes y creativas (serán las mismas que han realizado las fases anteriores) que estudie la información recogida en las fases anteriores del proyecto y que las sintetice en un nuevo proceso. Según Davenport, T. H., las actividades que conducirán a un buen diseño son las siguientes (fig. 5.2.4.11.1):

ALTERNATIVAS DE DISEÑO

ALTERNATIVAS DE DISEÑO

DISEÑAR EL NUEVO

PROCESO

DISEÑAR EL NUEVO

PROCESOREALIZAR

PROTOTIPOREALIZAR

PROTOTIPODESARROLLAR ESTRATEGIAS DE CAMBIO

DESARROLLAR ESTRATEGIAS DE CAMBIO

IMPLANTACIÓNIMPLANTACIÓN

BB. Fig. 5.2.4.11.1. Fases para el diseño de un nuevo proceso

5.2.4.12 Implantación Una vez que se ha identificado una visión de los procesos, se ha analizado el proceso actual y se ha rediseñado el proceso de una manera que aporte más eficiencia y cubra las necesidades de los electorados clave, se debe dar paso a su implantación y hacerlo realidad. La transición al nuevo diseño es la implantación del nuevo sistema y de la infraestructura de apoyo. Según el IIE, las actividades en esta fase son las siguientes (fig. 5.2.4.12.1):

20 Configuración tipo “A”: Cuando se dispone sobre un mapa de espacio-tiempo, los flujos de

los inputs a los outputs adoptan forma de letra A, al subir de una gama amplia de inputs a una gama limitada de conjuntos ofertados.

Configuración tipo “B”: Cuando se dispone sobre un mapa de espacio-tiempo, los flujos de los inputs a los outputs adoptan forma de letra T, al subir de una gama amplia de inputs a una gama limitada de intermediarios o módulos, y después a una gama amplia de conjuntos ofertados.

Configuración tipo “V”: Cuando se dispone sobre un mapa de espacio-tiempo, los flujos de los inputs a los outputs adoptan forma de letra V, al subir de una gama limitada de inputs a una gama amplia de conjuntos ofertados.

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5.2.5. Gráfico de procesos principales (GPP)21

Normalmente los departamentos, las divisiones y los grupos son familiares para la gente que está en los negocios, mientras que los procesos no lo son; las líneas organizacionales son visibles, claramente trazadas en los organigramas, mientras que los procesos no lo son; las unidades organizacionales tienen nombre y los procesos, generalmente, no lo tienen. En una empresa, los procesos corresponden a actividades naturales de los negocios, pero con frecuencia, las estructuras organizacionales los fragmentan y los oscurecen. Son invisibles y anónimos porque la gente piensa en departamentos individuales y estancos, y no acerca del proceso en que todos ellos participan. También tienden a carecer de dirección porque a una persona la hacen responsable de un departamento o de una unidad de trabajo, pero a nadie le asignan la responsabilidad de realizar toda la tarea: el proceso.21

C onstrucción y /o m od ificac ión de la in fraestru ctu ra p ara ap oyar los nuevos p rocesos de negocio

E laboración de un p lan m aestro de ap licac ión para o rien tar e l p rogreso

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In tegrac ión de equ ipos de im plantac ión y desp liegue de l nuevo

d iseño a todo lo largo del negocio

IM PLA N TA C IÓ N

CC. Fig. 5.2.4.12.1. Actividades de la fase de implantación de un nuevo proceso

21 Una forma de hacer más comprensibles los procesos es darles nombres que expresen su

estado inicial y su estado final o bien mediante un verbo y un sustantivo, ejemplos: desarrollar producto, de concepto a prototipo.

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Así como las empresas poseen diagramas organizacionales, también pueden tener Gráficos de Proceso, que describan la forma en que fluye el trabajo a través de la empresa. Según M. Hammer y J. Champy, toda empresa puede realizar lo que se llama un Gráfico de Procesos de Alto Nivel (GPAN) o Gráfico de Procesos Principales (GPP) (ver ejemplo en fig. 5.2.5.1).

Un GPP es una representación del negocio con cinco características que lo distinguen de otros diagramas de flujo de procesos, y en particular de un organigrama jerárquico tradicional:

1. Se destaca su gran sencillez en comparación con un diagrama organizacional de la misma empresa.

2. Se centra en el cliente, que casi nunca aparece en el organigrama de una empresa. Esto no significa que comienza y termina en cliente, sino que se centra en su proceso.

3. Este gráfico suele incluir a los no clientes. Estos no clientes, que lo son en potencia, están comprendidos en lo que se llama mercado y aportan un input importante para el proceso de desarrollo de la estrategia de la empresa.

4. Aparecen los proveedores, que al igual que los clientes, tampoco se suelen representar en el organigrama de una empresa. Como en todo proceso principal, los proveedores forman parte de él, ya que proveen de recursos a la empresa para poder satisfacer al cliente.

5. Se orientan hacia los procesos de negocios, en particular a los procesos principales. En lugar de utilizar los nombres de organización tales como manufactura o distribución un GPP describe los procesos de negocios que apoyan el proceso del cliente; no se ve el cliente como un monolito sino en función de los procesos clave con los que interactúan.

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MERCADOCLIENTE

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GPP

DD. Fig. 5.2.5.1. Ejemplo de un Gráfico de Procesos de Alto Nivel

En este ejemplo, el gráfico muestra solamente los procesos principales de la empresa, los cuales son: desarrollo de la estrategia, ofertas y pedidos, desarrollo del producto y gestión de pedido. Cada uno de estos procesos convierte los inputs en producción. El proceso de desarrollo de estrategia toma como input la situación del mercado y la situación de la empresa y da como resultado un plan estratégico y unos objetivos a alcanzar; el proceso de ofertas y pedidos toma como input el plan a seguir respecto a los clientes y da como salida unos pedidos en firme para desarrollar. El proceso de desarrollo del

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producto tiene como input un pedido de un producto con unas especificaciones y da como resultado un producto totalmente desarrollado y listo para fabricar. Gestión de pedido es el proceso cumbre de la toda empresa; es el que convierte un pedido y un diseño de producto en un producto que finaliza en manos del cliente. Unos cuantos procesos que uno esperaría encontrar no aparecen en el gráfico: manufactura, por ejemplo, es un subproceso de gestión de pedido. Es evidente que este gráfico no muestra todo lo que ocurre en la empresa, sólo muestra los procesos principales, ya que hay otros niveles de análisis en los que se puede entrar. Según el IIE, los objetivos de crear un GPP son los siguientes:

Crear un entendimiento común entre todos los interesados de la empresa.

Fomentar la utilización de un mismo vocabulario que supere las barreras funcionales y organizacionales.

Resaltar los procesos críticos para satisfacer las necesidades de los clientes.

Identifica los puntos clave de interfase.

Un GPP se inicia con el proceso del cliente e identifica los principales procesos y subprocesos que lo apoyan, pero hay que tener en cuenta que lo que para una persona significa alto nivel, para otro no lo puede ser tanto, por ello, a la hora de realizar un gráfico de este tipo, es necesario determinar el grado de detalle que se va a incluir en dicho gráfico. Como norma general el GPP se diseña para facilitar la comprensión de la actuación de la empresa y no para el análisis de problemas, por lo tanto es mejor incluir menos detalles que más. En general el GPP se realizará con los procesos principales con los que opera una empresa. El GPP no muestra todo lo que ocurre en una empresa, sólo muestra los procesos de alto nivel o procesos principales, pero cada uno de estos puede dividirse en varios subprocesos, que los podemos llamar procesos secundarios y que pueden representarse en gráficos adicionales.

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El GPP es el nivel uno en una serie estratificada de niveles que proporcionan mayor detalle a cada proceso en el momento en que se le necesite. El nivel dos incluye una descripción detallada de cada uno de las cajas (procesos) que ilustra la fig. 5.2.5.2 y que es necesario para identificar al propietario del proceso.

EE. Fig. 5.2.5.2. Descomposición de un proceso en sus distintos niveles La realización de un GPP no es una labor sencilla, ya que supone, en primer lugar, definir los procesos principales de la empresa, lo cual implica pensar a contrapelo de la organización. No es una radiografía de la empresa, que es lo que la gente está acostumbrada a ver y dibujar, sino una descripción del trabajo que se lleva a cabo. Según el IIE, algunos principios que ayudarán a desarrollar un GPP son los siguientes:

El modelo se diseña par facilitar la comprensión, no para el análisis de problemas.

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Lo sencillo es mejor que lo complejo. Es mejor incluir menos detalles que más.

Pegar notas en las paredes de una sala de juntas es una manera ideal para comenzar, ya que involucra a las personas, es visible y muy barato.

Una pregunta que surge es ¿representa el GPP lo que existe en la actualidad o lo que sucederá en el futuro?, y no es fácil de contestar, porque es ambas cosas a la vez. Es decir, se trata de un gráfico orientado al proceso de lo que existe en la actualidad, modela lo que es, pero lo hace en términos de procesos y no de la estructura de una organización. Por su naturaleza, esta nueva forma de pensar tiende a acercar a todos un poco más al estado futuro. En general, el GPP toma como base de su desarrollo los procesos principales y los electorados clave de la empresa, a la vez que va a ser una herramienta muy importante para la definición de la estructura (fig. 5.2.5.3).

PROCESOSPRIN CIPALES

ELECTORADOS CLAVE

GPP

ESTRUCTURAESTRUCTURA

Fig. 5.2.5.3. El GPP como base para el desarrollo de la estructura de una empresa

5.2.6 Reingeniería de procesos En los últimos años, la Reingeniería ha salido a la luz como uno de los últimos salvadores organizativos. El interés por la Reingeniería refleja la constatación creciente de que, aunque los programas de mejora continua

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de la calidad total son esenciales, no son suficientes para conseguir que las inversiones masivas en TI provoquen mejoras de la productividad. Para conseguirlo, es necesario que se introduzcan cambios periódicos y radicales en los procesos clave de la empresa y en el modo en cómo está organizada la empresa. Esta idea perturba esencialmente cualquier sistema de calidad, y se opone a la filosofía de dirección de la calidad que aspira y se centra en la mejora continua. La Reingeniería surge a principios de los noventa de la mano de los consultores M. Hammer y J. Champy como una alternativa casi vital para las grandes empresas en las que la dirección se había distanciado de la realidad del cliente. Las empresas se habían vuelto lentas en la toma de decisiones y en la capacidad de dar respuesta a las demandas y exigencias de los clientes. La gente ya no estaba dispuesta a esperar semanas para comprarse un coche o para contratar el teléfono. M. Hammer y J. Champy definen la Reingeniería como “La revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costes, calidad, servicio y rapidez”. Esta definición contiene cuatro palabras clave (ver cuadro 5.2.6.1). FUNDAMENTAL

La Reingeniería requiere introspección y dar respuesta a preguntas como: ¿Por qué hacemos lo que estamos haciendo? ¿Por qué lo hacemos como lo hacemos? Al responder a estas preguntas se descubren las suposiciones que evidencian la manera en que se conduce un negocio. A menudo esas reglas resultan anticuadas, equivocadas o inapropiadas.

RADICAL

Rediseñar radicalmente significa llegar hasta la raíz de las cosas; no efectuar cambios superficiales ni tratar de arreglar lo que ya está instalado sino abandonar lo viejo. Significa descartar todas las estructuras y los procedimientos existentes e inventar maneras enteramente nuevas de realizar el trabajo. Rediseñar es reinventar el negocio, no mejorarlo o modificarlo.

ESPECTACULAR

La Reingeniería no es cuestión de mejoras marginales o incrementales si no de dar saltos gigantescos en rendimiento.

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PROCESOS

Es el concepto más importante, pero también el más difícil y muchas personas de negocios no están orientadas a los procesos; están enfocados a tareas, a oficios, a personas, a estructuras, pero no a procesos. Se define un proceso como: conjunto de actividades que toma una entrada de información y crea una salida de valor para el cliente. Esta definición parece bastante simple, pero la mayor parte de las empresas modernas se organizan y administran el trabajo en torno a tareas o áreas de habilidad y no en torno a procesos que agregan valor para el cliente. Inevitablemente esto conduce a muchos pasos y a muchas omisiones, lo que introduce la posibilidad de errores y retrasos en la entrega del producto o servicio de valor agregado para el cliente.

FF. Cuadro 3.2.6.1. Definiciones de las palabras clave de la Reingeniería Para terminar de aclarar el significado de la Reingeniería de procesos resulta útil describir qué no es la Reingeniería. Aquellos con un conocimiento precoz podrían confundirla con algunas actividades de mejora de negocios. Sin embargo, según M. Hammer y J. Champy, la Reingeniería de procesos no es (cuadro 5.2.6.2):

• La reducción y optimización del tamaño corporativo.

• La automatización de los procesos existentes.

• La reorganización o el aplanamiento de la estructura organizativa.

• La reducción de la burocracia.

• La implantación de un nuevo sistema de información.

• La mejora de calidad, ni gestión de la calidad total.

Cuadro 5.2.6.2. Lo que la Reingeniería no es La Reingeniería significa empezar de nuevo; es rechazar las creencias populares y los supuestos recibidos. Es inventar nuevos enfoques de la estructura del proceso que tienen poca o ninguna semejanza con los de épocas anteriores. La Reingeniería rechaza los supuestos inherentes al paradigma industrial de Adam Smith: la división del trabajo, las economías de escala, el

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control jerárquico y todos los demás instrumentos de una economía en sus primeras etapas de desarrollo. La Reingeniería es buscar nuevos modelos de organización. La tradición no cuenta para nada; la Reingeniería es un nuevo comienzo. La Reingeniería rompe con los esquemas anteriores. No basta con mejorar la forma de trabajar de la empresa, es necesario reinventarla. No se trata de hacer lo mismo más rápidamente sino de manera radicalmente más sencilla para dar a cada cliente el producto/servicio que más se adecue a sus necesidades. La propia definición de Reingeniería “el planteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocio para conseguir mejoras drásticas en medidas de actuación esenciales y actuales, como son costes, calidad, servicio y rapidez”, implica, según E De Mulder y C. González, una ruptura clara con el antes (ver cuadro 5.2.6.3). Supone, en definitiva, un análisis de lo que constituye el objeto de las empresas desde cero.

CAMBIO DE CULTURA EMPRESARIAL ANTES AHORA

El producto es lo importante La excelencia de los departamentos Individualismo Jerarquía/control/autoridad Normas y burocracia Especialistas Centralización de la toma de decisiones Disciplina Iniciativa Se trabaja para el jefe

El clientes es lo único La calidad de los procesos Equipo Liderazgo/responsabilidad Procesos e información Generalistas Descentralización de la toma de decisiones

Creatividad Innovación Se trabaja para el cliente

GG. Cuadro 5.2.6.3. Cambio de cultura empresarial

La Reingeniería formula preguntas básicas y aspira a recrear organizaciones diseñadas en función de las necesidades de los clientes, de los propietarios, de los trabajadores, de los proveedores y de los organismos normativos. Éstos son los electorados fundamentales de cualquier empresa. No es posible pasar por alto a ninguno de ellos si se desea conseguir, o plantearse siquiera, la Reingeniería. El combustible que impulsa la Reingeniería no es simplemente la necesidad de aprovechar plenamente el potencial de la tecnología; la Reingeniería puede ser impulsada también por la competencia internacional y por la búsqueda incansable de una mayor calidad a menor coste (fig. 5.2.6.1).

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POTENCIALTECNOLOGÍAPOTENCIAL

TECNOLOGÍA

COMPETENCIA INTERNACIONALCOMPETENCIA

INTERNACIONALMAYOR CALIDADA MENOR COSTE

MAYOR CALIDADA MENOR COSTE

REDISEÑO DE PROCESOS DE NEGOCIO

REDISEÑO DE REDISEÑO DE PROCESOS DE NEGOCIOPROCESOS DE NEGOCIO

ACTUA SOBRE:

• PROCESO MISMO• PERSONAL• TECNOLOGÍA

ACTUA SOBRE:

• PROCESO MISMO• PERSONAL• TECNOLOGÍA

SATISFACE LASNECESIDADES DE:

• CLIENTES• PROPIETARIOS• EMPLEADOS• PROVEEDORES• ORGANISMOS NORM.

SATISFACE LASNECESIDADES DE:

• CLIENTES• PROPIETARIOS• EMPLEADOS• PROVEEDORES• ORGANISMOS NORM.

OBJETIVOS:

• REDUCCIÓN DE COSTES• SER EL MEJOR EN SU CLASE• PUNTO DE INNOVACIÓN RADICAL

OBJETIVOS:

• REDUCCIÓN DE COSTES• SER EL MEJOR EN SU CLASE• PUNTO DE INNOVACIÓN RADICAL

HH. Fig. 5.2.6.1. Impulso y alcance de la Reingeniería

Un esfuerzo de Reingeniería va a actuar sobre el proceso mismo, el personal y la tecnología; debe satisfacer a los electorados nucleares afectados en el proceso en el que se realiza el rediseño. Según Johansson et al., los objetivos a alcanzar en un proceso de rediseño pueden ser tres:

• Tipo 1: Mejora de Procesos (reducción de costos): puede conducir

a increíbles reducciones de costos de los procesos no esenciales, más allá de lo que se puede lograr con los esfuerzos tradicionales de reducción de costos.

• Tipo 2: Lograr la paridad, o ser el mejor de su clase (enfoque competitivo): dentro de los procesos del producto principal del negocio, pretender llegar a ser, con el esfuerzo de la Reingeniería, el mejor de su clase, al mismo tiempo que se logra la paridad competitiva con los que en el pasado establecieron las normas y pusieron las reglas.

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• Tipo 3: Realizar un punto de innovación radical22 (reescribir las reglas): intentar encontrar y realizar puntos de innovación radical, cambiar las reglas y crear la nueva definición del mejor de la clase para todos los que están tratando de llegar a serlo.

Es muy importante que la dirección de la empresa, que está emprendiendo un esfuerzo de Reingeniería, tome en consideración el objetivo a alcanzar con dicho esfuerzo. Según el IIE, la metodología de la Reingeniería de procesos se fundamenta en dos modelos: la rueda del cambio global y el marco de referencia. La rueda del cambio global (fig. 5.2.6.2) se fundamenta en el “Diamante del sistema de negocios” de Michael Hammer. En este diamante, Hammer describe cuatro elementos que componen un sistema completo de negocios; los procesos de negocios, los trabajos y la estructura organizacional, los sistemas de administración y las creencias y comportamientos. Utiliza este diamante para describir cómo y por qué se presentan los cambios en una organización. Texas Instruments adoptó el Diamante del sistema de negocios de Hammer y lo mejoró al añadirle un círculo y tres palabras clave: clientes, cultura y tecnología. La comprensión de la rueda del cambio global es similar a entender la Reingeniería de procesos y constituye un fundamento para implantar esta última. En el centro de la rueda se encuentra el cliente; éste debe convertirse en el centro de todo lo que hace el negocio. Los procesos de negocio, la estructura organizacional, los puestos, los sistemas administrativos, las creencias y los comportamientos deben alinearse todos para cumplir las necesidades del cliente.

22 Punto de innovación radical: “es el logro de excelencia en una o más métricas del valor

donde el mercado reconoce con claridad la ventaja, y donde el resultado que sobreviene es un incremento desproporcionado y sostenido en la participación en el mercado del proveedor”. Pag. 135 del libro mencionado anteriormente “Reingeniería de procesos de negocio”.

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CLIENTESY SUS

NECESIDADES

PROCESOSDE NEGOCIO

TRABAJOS YESTRUCTURASORGANIZACIO-NALES

SISTEMAS DEADMINISTRACIÓN

CREENCIAS YCOMPORTA-MIENTOS

CULTURA

TecnologíaTecnología

Tecnología Tecn

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II. Fig. 5.2.6.2. La rueda del cambio global

Los procesos de negocios rediseñados, frecuentemente necesitan una estructura organizacional de apoyo y puestos rediseñados. A menudo éste es el caso debido a que los puestos y las organizaciones se han vuelto cada vez más especializados que, con el transcurso del tiempo el trabajo se toma más complejo. Esta especialización ha conducido a la introspección y al aislamiento organizacional. La Reingeniería de procesos requiere que el contenido de los puestos corresponda a los procesos de negocios, con lo cual hay menos papeleo, una orientación más fuerte hacia el cliente y, en la mayoría de los casos, más trabajadores satisfechos (ver cuadro 5.2.6.4). Las estructuras organizacionales asociadas, que en este contexto pueden comprender áreas de apoyo funcional, unidades estratégicas de negocios, líneas de producto, jerarquías organizacionales, también deben realinearse para optimizar el desempeño desde el punto de vista del cliente. A menudo, esto implica la creación de una estructura multifuncional, orientada a un equipo, en la que existan las mínimas jerarquías.

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ANTES DESPUÉS DE UN PROCESO DE REINGENIERÍA

Descripciones limitadas de puestos Orientación a la tarea Visión poco clara del cliente Repetitivos y rutinarios Muchas reglas y limitaciones Supervisores Gerentes Mando y Control

Puestos multidimensionales Orientación al cliente Visión clara del cliente Retadores e intensos Lineamientos amplios con flexibilidad Consejeros Líderes Concesión de poder

JJ. Cuadro 5.2.6.4. La naturaleza de los puestos después de un proceso de Reingeniería

Los sistemas administrativos establecen, refuerzan y perpetúan las creencias y los comportamientos de los empleados. En el cuadro 5.2.6.5 se muestran los resultados de los conceptos de compensación después de aplicada la Reingeniería.


Desempeño individual Compensación basada en la cantidad de personas administradas

Evaluación del desempeño por parte del supervisor

Desempeño en equipo Compensación basada en la contribución a da satisfacción de los clientes

Evaluación del desempeño por parte del equipo

KK. Cuadro 5.2.6.5. La naturaleza de la evaluación y la compensación después de un proceso de Reingeniería

Las creencias y comportamientos se entrelazan en cuanto a que las creencias se forman con el transcurso del tiempo a medida que la gente observa los comportamientos que la gerencia y los compañeros reconocen y refuerzan. Una vez que se integran, estas creencias fundamentales conducen el comportamiento futuro, con lo que terminan perpetuándose a sí mismas. La alineación de las creencias y los comportamientos de una organización para apoyar el nuevo proceso de negocios resulta crítica para una implantación exitosa. En el cuadro 5.2.6.6 se muestra el cambio respecto a las creencias. Las flechas conectoras en la rueda del cambio global se etiquetan como tecnología, la cual comprende hardware y software de ordenadores, redes de comunicación, instalaciones de servicio y similares. Estas tecnologías

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son habilitadores clave para crear e implantar el proceso de negocios de reciente diseño.


Mi jefe paga mi salario Mi trabajo no importa Enfoque financiero Cuidado con el número uno Éxito por la edificación de un imperio

Mañana será igual que hoy

Desempeño en equipo Yo hago una diferencia real Enfoque operativo Estamos en esto juntos Éxito por el desempeño Nadie sabe qué pasará mañana, pero no será igual que hoy

LL. Cuadro 5.2.6.6. Naturaleza de las creencias después de un proceso de Reingeniería

En conjunto, los procesos de negocios, los sistemas administrativos, los trabajos y las estructuras organizacionales, las creencias y comportamientos y la tecnología, abarcan a la cultura de una organización. El segundo modelo de implantación es el Marco de Referencia resumido. En una sola página se muestran todas las actividades importantes necesarias en un esfuerzo total de Reingeniería (fig. 5.2.6.3). La metodología la desarrolló Texas Instruments para que Kodak la utilizara en los procesos de Reingeniería que estaba aplicando. Esta metodología proporciona:

- La estructura para un proyecto completo;

- técnicas útiles para el desempeño de las actividades, y

- terminología y un entendimiento comunes de la Reingeniería a todos los niveles de la empresa.

Como conclusión al tema de Reingeniería de los procesos se muestra el cuadro 5.2.6.7, con algunas de las características comunes de los procesos de negocios rediseñados así como las características del nuevo mundo del trabajo, según M. Hammer y J. Champy.

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MM. Fig. 5.2.6.3. Metodología de la Reingeniería de Kodak

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PROCESOS

• VARIOS OFICIOS SE COMBINAN EN UNO

• LOS TRABAJADORES TOMAN DECISIONES

• LOS PASOS DEL PROCESO SE EJECUTAN EN ORDEN NATURAL

• LOS PROCESOS TIENEN MULTIPLES VERSIONES

• EL TRABAJO SE REALIZA EN EL SITIO RAZONABLE

• SE REDUCEN LAS VERIFICACIONES Y LOS CONTROLES

• LA CONCILIACIÓN SE MINIMIZA

• UN GERENTE DE CASO OFRECE UN SOLO PUNTO DE CONTACTO

• PREVALECEN OPERACIONES HÍBRIDAS CENTRALIZADAS-DESCENTRALIZADAS

TRABAJO

• CAMBIAN LAS UNIDADES DE TRABAJO: DE DEPARTAMENTOS FUNCIONALES A EQUIPOS DE PROCESO

• LOS OFICIOS CAMBIAN: DE TAREAS SIMPLES A TRABAJO MULTIDIMENSIONAL

• EL PAPEL DEL TRABAJADOR CAMBIA: DE CONTROLADO A FACULTADO

• LA PREPARACIÓN PARA EL OFICIO DE MODIFICA: DE ENTRENAMIENTO A EDUCACIÓN

• EL ENFOQUE DE MEDIDAS DE ATRIBUCIONES Y COMPENSACIÓN SE DESPLAZA: DE ACTIVIDAD A RESULTADOS

• CAMBIAN LOS CRITERIOS DE ASCENSO: DE RENDIMIENTO A HABILIDAD

• LOS VALORES CAMBIAN: DE PROTECCIONISTAS A PRODUCTIVOS

• LOS GERENTES CAMBIAN: DE SUPERVISORES A ENTRENADORES

• LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES CAMBIAN: DE JERÁRQUICAS A PLANAS

• LOS EJECUTIVOS CAMBIAN: DE ANOTADORES DE TANTOS A LÍDERES

NN. Cuadro 5.2.6.7. El nuevo mundo del trabajo en las empresas con

procesos rediseñados

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VI RESUMEN DEL TEMA En este tema se ha planteado el estudio de las relaciones entre la estructura interna de la empresa y la estrategia diseñada y las exigencias que impone el cambio sobre dicho diseño, analizando los diferentes enfoques del cambio organizativo y la satisfacción de la necesidad de seguridad por parte de la organización. Se han planteado los diferentes tipos de estructuras que integran el cambio y, en concreto, la renovación del paradigma tradicional de las estructuras y la consideración de las estructuras en red, como paradigma de sustitución. Se han podido comprobar las carencias que la convencional estructura funcional plantea para hacer frente a los retos del cambio estratégico. De nuevo se ha reforzado la idea de la necesidad de la planificación estratégica para responder a los nuevos retos que propone el cambio. Se ha profundizado en las fases del camino que conduce desde las intenciones estratégicas a la estrategia realizada. Se ha estudiado la esencia de las Estructuras funcional, divisional y matricial, el Reparto de responsabilidades o agrupamiento de tareas, los Modos de coordinación, su Dinámica, su eficacia y su patología, lo que puede permitir conocer los diferentes dominios de aplicación de cada uno de dichos tipos de estructura. Por último se ha presentado un modelo de diseño de estructura de respuesta adecuada a los cambios, fruto de nuestro trabajo de investigación y documentación, a fin de poder implementar con éxito las estrategias seleccionadas.

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