mba mat calosc - klett · 3. g.gierszewska i m.romanowska, analiza strategiczna przedsi

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

Program wykładu w Centrum Kształcenia Podyplomowego Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania

im. Leona Koźmińskiego 2005/2006

Prowadzący mgr Mirosław Sosnowski Kontakt: [email protected]

Cele zajęć pogłębienie wiedzy o tworzeniu i typach strategii firmy dostarczenie modeli myślenia, "ram" pojęciowych

Forma zajęć wykład, dyskusja, analiza przypadków

Formuła zaliczenia opracowanie w trzy lub czteroosobowych zespołach studium przypadku

Literatura podstawowa 1. K.Obłój, Tworzywo skutecznych strategii, PWE, Warszawa 2002 2. K.Obłój, Strategia organizacji, PWE, Warszawa 1998

Literatura uzupełniająca 1. M.E.Porter, Porter o konkurencji, PWE 2001; 2. G.Hamel i C.K.Prahalad, Przewaga konkurencyjna jutra, Businessman Book 1999 3. G.Gierszewska i M.Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa; PWE, 1997 4. R.S.Kaplan, D.P.Norton, Strategiczna karta wyników, Centrum Informacji Menedżera,

Warszawa 2001 5. R.Koch, Strategia, WPSB, Warszawa 1998 6. M.E.Porter, Strategia konkurencji, PWE, Warszawa 1993 7. R.Krupski (red.), Zarządzanie Strategiczne: Koncepcje, Metody, Wydawnictwo

Akademii Ekonomicznej im. O.Langego, Wrocław, 1998 8. Y.Allaire, M.E.Firsirotu, Myślenie strategiczne, PWN, Warszawa 2000 9. J.C.Collins, Od dobrego do wielkiego, Jacek Santorski – Wydawnictwa Biznesowe,

2003 10. J.C.Collins, J.I.Porras, Wizjonerskie Organizacje, Jacek Santorski – Wydawnictwa

Biznesowe, 2003

Zarządzanie Strategiczne WSPiZ, Centrum Kształcenia Podyplomowego, 2005/06

© Katedra Strategii: M.Sosnowski 2

Program Zajęć Moduły I Zarządzanie strategiczne - wprowadzenie • Logika przedmiotu • Definicje strategii - wprowadzenie podstawowych pojęć • Przedstawienie różnych koncepcji tworzenia i budowy strategii

II Analiza otoczenia organizacji • Analiza makrootoczenia • Budowa scenariuszy • Analiza branży i sektora • Analiza map grup strategicznych • Analiza interesariuszy • Analiza value net

III Analiza organizacji • Typowe obszary analizy • Analiza łańcucha wartości • Analiza konfiguracji • Analiza zasobów • Analiza TOWS/SWOT

IV Formułowanie strategii • Założenia budowania strategii • Wizja, misja • Domena działania • Przewaga strategiczna • Cele strategiczne • Funkcjonalne programy działania

V Metody portfelowe • Macierz BCG • Macierz GE • Macierz ADL

VI Wybrane typologie strategii • Ph.Kotlera • M.E.Portera • K.Obłoja • K.Ohmae • R.Milesa i Ch.Snowa • M.Treacy’ego i Wiersemy

VII Główne dylematy • Nowe vs stare wyzwania • Formułowanie strategii vs wdrożenie • Planowanie vs ewolucja • Otoczenie vs organizacja

VIII Analiza studiów przypadków



WYBRANE DEFINICJE STATEGII 1. „Strategia dotyczy stworzenia planu wojny, określenia poszczególnych kampanii wojennych

oraz indywidualnych przedsięwzięć w ich ramach” (von Clausewitz, 1976, s 17)

2. „Strategia to kompletny plan, plan, który określa jakie decyzje powinny być podjęte w każdej możliwej sytuacji.” (Neumann, Morgenstern, 1944, s 79)

3. „Strategia polega na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i jej zmianie jeżeli jest to konieczne” (Drucker, 1957, s 17)

4. „Strategia to zbiór celów i głównych przedsięwzięć organizacyjnych” (Tilles, 1963)

5. „Strategia to proces określenia podstawowych, długoterminowych celów organizacji a także definiowanie określonych kierunków działania i alokowanie zasobów koniecznych do zrealizowania ustalonych celów.” (Chandler, 1962)

6. „Strategia jest skutecznym programem, sformułowanym dla każdego obszaru działania organizacji, koordynującym różnorodne funkcje.” (Porter w Obłój i Trybuchowski s. 131)

7. „Strategia polega na określeniu pozycji organizacji w jej otoczeniu.” (M.E.Porter, 1980)

8. „Strategia oznacza stworzenie kluczowych kompetencji, które jako wiązka unikalnych zasobów i umiejętności budują odmienność firmy na rynku.” (Hamel, Prahalad, 1992)

9. „Strategia organizacji - przyjęta przez jej kierownictwo spójna koncepcja działania, której wdrożenia ma zapewnić osiągnięcie fundamentalnych celów długookresowych w ramach wybranej domeny działania.” (Obłój i Trybuchowski, 1995)

10. „Ciąg decyzji określających zachowanie w pewnych przedziałach czasu można nazwać strategią.” (Simon, 1976, s. 163)

POZIOMY STRATEGII

strategia korporacji (corporate strategy)

cele całej firmy w jakich biznesach firma powinna działać i jak alokować pomiędzy nimi zasoby

strategia biznesu (business strategy)

cele biznesu jak konkurować w ramach określonej domeny

strategie operacyjne/funkcjonalne

cele operacyjne

strategia marketingowe, personalne, produkcyjne, finansowe

CZYM STRATEGIA NIE JEST ¨Strategia nie jest programem działań dostosowawczych, reakcją na krótkookresowe

fluktuacje i zaburzenia powstające w otoczeniu i (lub) w samej organizacji. Używając metafory - strategia dotyczy kursu statku, a nie przechyłów spowodowanych falowaniem morza.

¨Strategia nie jest typowym planem, który liczbowo i terminowo ujmuje zadania na najbliższe dwa-trzy lata. Strategia jest przede wszystkim jakościową koncepcją przyszłości firmy - jej wizją, a ilościowy plan może być co najwyżej jednym z elementów przetłumaczenia tej koncepcji na konkretne zadania.

¨Strategia nie jest zbiorem intencji i pobożnych życzeń. Strategia musi mieć walor wykonalności, nawet jeśli ambicje organizacji są ogromne.

¨Strategia nie jest zbiorem idei i koncepcji stworzonych i realizowanych w wąskim gronie kierownictwa firmy. Kiedy mówimy o strategii, to mamy na myśli taką koncepcję działania, którą uczestnicy organizacji (głównie szeroko rozumiana kadra kierownicza) rozumieją, i której starają się podporządkować bieżący rytm funkcjonowania organizacji.



Czynniki w otoczeniu Trend Siła wpływu(-5 - +5) Prawdopodobieństwo

Wzrost -5 0,2Stabilizacja +1 0,2 =Σ 11. InflacjaRegres +5 0,6Wzrost -4 0,5Stabilizacja +2 0,3 =Σ 12. BezrobocieRegres +4 0,2Wzrost +3 0,1Stabilizacja -1 0,3 =Σ 13. Integracja z Unią

Europejską.Regres +5 0,6

PEST - Analiza Makrootoczenia: Obszary i przykładowe aspekty

Polityczno/prawne - prawa monopolowe; - prawa ekologiczne; - podatki - handel zagraniczny - prawo pracy - stabilność rządów

Ekonomiczne - cykle koniunkturalne - trendy PNB - stopa % - podaż pieniądza; - inflacja - % bezrobotnych - dochody gospodarstw dom. - dostępność i koszt energii

Społeczne - demografia - podział dochodów - mobilność społeczna - zmiany stylu życia - stosunek do pracy i czasu wolnego - poziom edukacji - konsumeryzm

Technologiczne - wydatki rządowe na B+R - wysiłki rządu i firm na rzecz nowych

technologii - nowe odkrycia lub ich rozwój - szybkość stosowania technologii - poziom zacofania

Jak to można zoperacjonalizować?

* * *

Procedura opracowywania scenariuszy

Przykładowa tabela dla otoczenia ekonomicznego

1. Identyfikacja otoczenia mającego wpływ na organizację

czynniki z makrootoczenia• polityczne, ekonomiczne, społeczne,

demograficzne, technologiczne, międzynarodowe

czynniki z otoczenia konkurencyjnego• klienci, dostawcy, konkurenci, producenci

wyrobów substytucyjnych(porównaj lista czynników w książce Gierszewskiej i Romanowskiej (1997; s. 67)

2. Wpływu trendów w otoczeniu

Siła wpływu danego procesu na przedsiębiorstwo

Prawdopodobieństwo wystąpienia trzech charakterystycznych tendencji:• wzrostu/stabilizacji/regresu• ocena prawdopodobieństwa tendencji (0-1)

Siła oddziaływanianegatywnego

Siła oddziaływania pozytywnego

-5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5

B.duża

duża Średnia Mała b.mała

b.mała

Mała Średnia duża Bardzoduża



Graficzne przedstawienie scenariuszy

3. Uporządkowanie trendów wg scenariuszyScenariusz optymistyczny

wybieramy ten trend, który ma największy pozytywny wpływ (najwyższy oceny)

Scenariusz pesymistyczny największy negatywny wpływ (najniższe oceny)

Scenariusz najbardziej prawdopodobnynajwiększe prawdopodobieństwa bez względu na kierunek i siłę wpływu

Scenariusz niespodziankowy najmniejsze prawdopodobieństwa bez względu na kierunek i siłę wpływu

Przykładowe scenariusze (fragmenty tabeli)


1. Inflacja Regres +5 0,6

2. Bezrobocie Regres +4 0,2

3. Integracja z U.E. Regres +5 0,6

Scenariusz optymistyczny:


1. Inflacja Regres +5 0,6

2. Bezrobocie Wzrost -4 0,5

3. Integracja z U.E. Regres +5 0,6

Scenariusz najbardziej prawdopodobny:

-1-2-3-4-5 +1 +2 +3 +4 +5

Sfera ekonomiczna

Sfera technologiczna

Sfera społeczna

Sfera regul.-prawna

Sfera międzynarodowa

Scenariuszoptymistyczny

Scenariusznajbardziej prawdopodobny

Scenariuszpesymistyczny

BURZLIWOŚĆ OTOCZENIA, STOPIEŃ UZALEŻNIENIA

STOPIEŃ JEDNORODNOŚCI I USTRUKTURALIZOWANIA

Cd. 4. Interpretacja i wnioski komentarze

Przygotowanie scenariusza jest dopiero podstawą do dalszej pracy

Należy dokładnie prześledzić, każdy ze scenariuszy i znaleźć dominujące czynniki

Porównać wnioski płynące z każdego ze scenariusz i sprawdzić ich wpływ na organizację

4. Interpretacja - wnioski

Analiza burzliwości otoczenia i stopnia uzależnienia org. od jego zmian (rozpiętość pomiędzy scen. „+” a „-”)

Analiza jednorodności i ustrukturalizowania otoczenia (rozpiętość scen. najbardziej prawdopodobnego)

Analiza szans i zagrożeń w poszczególnych sferach (przesunięcie w stronę „+” lub „-”)

Analiza trendów wiodących w najbardziej prawdopodobnym scenariuszu (silny wpływ, prawd.)

Analiza trendów w scenariuszu niespodziankowym. (silny wpływ, ale prawdopodobieństwo)



ANALIZA BRANŻY- podstawowe pytania Najważniejsze charakterystyki branży/sektora (wzrost rynku, zasięg geograficzny,

ekonomia skali, efekt doświadczenia, wymagania kapitałowe, etc.) Jakie są dominujące czynniki wpływające na branżę/sektor; Kluczowe czynniki sukcesu Analiza atrakcyjności sektora (Model 5-ciu sił) Analiza relacji konkurencyjnych (Mapa grup strategicznych) Analiza konkurentów (podeście do strategii, kolejne ruchy) Przyszłość sektora i jego struktury

Potencjalniwchodzący

DostawcyKonkurencja w sektorze:

Rywalizacja między istniejącymi firmami

Substytuty

Nabywcy

Siła przetargowa dostawców

Groźba nowychwejść

Siła przetargowa nabywców

Groźba pojawienia sięsubstytutów

(Na podstawie: M.Porter, Strategia Konkurencji, PWE 1992)

Sektor jako punkt odniesienia(definicja sektora)

Korzystanie z tych samych źródeł zaopatrzenia

Zaspokajania tej samej potrzeby

Stosując podobną technologię

Na danym obszarze geograficznym

Po co robi się analizę 5 sił?

aby wiedzieć, czy opłaca się inwestować w daną branżę/sektor

aby rozpoznać pozycję naszej firmy w ramach sektora

aby podjąć działania broniące naszą pozycję w ramach sektora

Groźba pojawienia się nowych konkurentów

Atrakcyjność sektoraWiek sektoraBariery wejścia:• ekonomika skali• istnienia efektów krzywej doświadczenia i uczenia

się • wysoki poziom technologiczny• niepodzielności inwestycji i wymogów kapitałowych• silnych marek i lojalności odbiorców• skłonności istniejących firm do ataku na nowych

konkurentów• dostępu do zaopatrzenia i kanałów dystrybucji• regulacji prawnych

Potencjalniwchodzący

Groźba nowychwejść

Efekt doświadczenia

Ekonomika skaliEfekt specjalizacjiEfekt innowacji i substytucji kapitału i pracy

Kosztjednostkowy

85%

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130Doświadczenie (produkcja skumulowana)

Wartość ta, umieszczona na wykresie oznacza, żeilekroć podwaja się produkcja w danym sektorze,koszt jednostkowy wyrobu spada o 15%60

50

40

30

20

Kosztjednostkowy

C

B

A

Doświadczenie (produkcja skumulowana)

Cena rynkowa

wielkośćmarży

Model 5 sił konkurencji wg M.E.Portera



Strategie pozycyjne wg M.E.Portera

Ugrzęźnięcie (stuck in the middle)


np. .........np. ..........WĄSKI zasięg konkurencji

DYFERENCJACJA

np. ..........

LIDER KOSZTOWY

np. ..........

SZEROKI zasięg konkurencji

Unikalność postrzegana przez

klientaPozycja

niskiego kosztu

KONCENTRACJA

Konkurencja w sektorzeIntensywność rywalizacji zależy od• liczby konkurentów, ich zasobności • struktury udziałów w rynku• wielkości rynku i tempa jego wzrostu• typowych strategii rynkowych• kosztów zamiany ponoszonych przez odbiorców

przy przechodzeniu od jednego konkurenta do drugiego

• ryzykowne gambity mogą przynieść wysokie wypłaty

• kosztów wyjścia z branżyRywalizację intensyfikuje każdy konkurent, gdy widzi możliwość zdobycia odbiorców lub jest pod presją poprawy efektywności swojego działaniaSzczegółowa analiza - Mapy Grup Strategicznych

Sektor

Klasyfikowanie dostawców i kierunki podejmowanych działań

Siła

org

aniz

acji

Siła dostawców

mała

średnia

duża

średnia

mała

duża

A

A

A

B

B

B

CC

C

Kierunki działańA – dyktowanie warunków

Wydłużanie terminów płatnościWymuszanie dostaw modułowychPrzerzucanie kosztów transportu magazynowania jak również B+RWymuszanie dostosowanych inwestycjiPodpisywanie umów o wyłączność dostaw

B – partnerska współpracaPodpisywanie długoletnich umów kooperacyjnychWzajemny wykup mniejszościowych udziałówTworzenie wspólnych systemów logistycznych i dostaw (JIT)Wspólne inicjatywy w zakresie B+R i finansowania rozwoju nowych technologii

C – uniezależnienie sięDywersyfikacja wstecz – wejście do sektora dostawcyIntegracja wstecz – podjęcie produkcji dostawcyRozpraszanie dostaw

Uzależnienie dochodów sektora od barier wejścia i wyjścia

Bariery wyjściaBariery

wejścia

Niskie stałe Niskie, ryzykowne

Wysokie, stałe Wysokie, ryzykowne

Niskie WysokieNiskie

Wysokie


Siła oddziaływania dostawców/odbiorców

stopnia koncentracji sektora dostawcy/odbiorcywalki konkurencyjnej w sektorze dostawców/klientówmożliwości integracji wstecznej lub do przoduuzależnienia jakości produktu finalnego od jakości wyrobu dostawcy, ewentualnie znaczenie danego wyrobu dla procesu technologicznegoniepowtarzalności wyrobu dostawcy/ produktu - pytanie o stopień standaryzacji produktówłatwości i kosztu zmiany dostawcyznaczenia dostaw/sprzedaży w kosztach/zyskach

SektorDostawcy Odbiorcy

Siła oddziaływania substytutów

Znaczenie substytutów wynika z tego, że:• ich istnienie tworzy ograniczenia cenowe, a więc

przekłada się na poziom zysków• ich istnienie tworzy naturalną skłonność do

systematycznych porównań

Groźby pojawienia się substytutów zależy od:• wysokości barier wejścia• barier wyjścia• atrakcyjności i wieku sektora• szybkości zmian technologii

Substytuty

Groźba pojawienia sięsubstytutów



Strategia Kosztowa Strategia Zróżnicowania

Istotą strategii kosztowej jest redukcja strukturalnych i procesowych kosztów

działalności Uwarunkowania strukturalne:

ekonomia skali, krzywa doświadczenia, konfiguracja łańcucha wartości (make or buy), lokalizacja względem dostawców i odbiorców etc.

Uwarunkowania procesowe: wykorzystanie mocy produkcyjnych,

zakres asortymentowy, częstość przestawień, tryb współpracy pomiędzy b+r, produkcją i sprzedażą , produktywność etc.

Istotą strategii zróżnicowania jest

stworzenie takiej oferty dla odbiorców, którą trudno imitować

wbudowanie w ofertę takich atrybutów produktu lub systemu współpracy, który zwiększa satysfakcję odbiorcy (np. zmniejsza jego straty, koszty, potrzeby adaptacji itd.)

ma wyraźne materialne i niematerialne elementy Strategia zróżnicowania oznacza szukanie możliwości zróżnicowania wzdłuż całego łańcucha wartości:

b+r (np.częstsze innowacje, specjalne atrybuty wyrobu)

produkcji (np.produkcja pod zamówienia, ISO) logistyki (np. szybsze dostawy, gwarancja 24h,

brak pomyłek) marketingu i sprzedaży (np. informacja, warunki

zamówień, wygoda)

Strategii minimalnych kosztów wymaga: kultury organizacyjnej eliminującej

koszty (spartańskie biura, ograniczone dodatki pozapłacowe, poczucie potrzeby oszczędności etc.)

braku tolerancji dla jakichkolwiek strat ciągłej kontroli kosztów nowoczesnych technologii rygorystycznie przestrzeganych

kryteriów alokacji zasobów kontroli nad czynnikami kosztów

(ekonomią skali, wykorzystaniem mocy, zakresem asortymentowym, funkcjonowaniem łańcucha wartości etc.)

Strategii zróżnicowania wymaga: systematycznych innowacji lub ochrony

patentowej swojej oferty tworzenia opcji dla odbiorców i zaspokajania ich

potrzeb z pewnym wyprzedzeniem stałego podtrzymywania i wzmacniania marki wzmacniania sygnałów o realnym i symbolicznym

zróżnicowaniu swojej oferty (opakowanie, marka, system dostaw, typ odbiorców, tradycja, cena, profesjonalizm etc.)

stałej ochrony podstaw na których opiera się zróżnicowanie (np. porażka Anina jako luksusowej lokalizacji, porażka Porsche w latach osiemdziesiątych, klęska polskich wódek na rynkach światowych - od Wyborowej do Belvedere)

Kiedy strategia kosztowa ma największy sens?

Gdy cena jest dominującym kryterium zakupów

Gdy produkty są standardowe (mąka, cukier, kartofle, benzyna, audyt)

Gdy możliwości zróżnicowania są bardzo ograniczone

Gdy nabywcy wykorzystują produkty w podobny sposób i mają podobne oczekiwania

Gdy nabywcy mają silną pozycję wobec dostawców

Kiedy strategia zróżnicowania ma największy sens? Jest wiele sposobów budowania odmienności w

oparciu o techniczne parametry, ekonomię, wymiary jakości, obsługę posprzedażową

Gdy potrzeby odbiorców i tryb korzystania z oferty jest zróżnicowany

Gdy konkurenci wybierają własne drogi, a koszty imitacji są wysokie

Standardowe sposoby masowego konkurowania zostały wypróbowane i nie odniosły efektu ze względu na zróżnicowanie potrzeb odbiorców



Grupy Strategiczne Definicja:

Grupy strategiczne w ramach branży tworzą firmy mające podobne aktywa i dlatego realizujące podobne strategie

Znaczenie: jak wskazują badania empiryczne intensywność konkurowania w ramach grupy jest silniejsza niż w ramach branży

Pozycja techniki: pośredni szczebel analizy konkurencyjnej, pomiędzy branżą i indywidualną firmą

Kluczowe pojęcia: bariery mobilności asymetria barier mobilności odległości strategiczne

Jak powstają grupy strategiczne 1. W momencie powstawania branży panuje ogromna niepewność odnośnie preferencji konsumentów,

segmentów, optymalnych technologii, wielkości firmy, etc. Dlatego różne firmy dokonują wyboru różnych strategii początkowych, uznając inne zmienne za decydujące o sukcesie, np.:

stopień specjalizacji typ marketingu pozycja kosztowa i cenowa tłoczenie lub ssanie w kanałach dystrybucji

jakość wyrobu stopień integracji pionowej zakres systemu obsługi typ współpracy z dostawcami

2. Menedżerowie firm mają różne cele, wartości i nastawienia (np. do ryzyka) co prowadzi do tworzenia odmiennych strategii.

3. Trudności i przełomy w otoczeniu (np. nowe technologie, kryzys naftowy, nowi konkurenci) lub nowa era w cyklu życia branży prowadzą firmy do strategicznych inwestycji (materialnych i niematerialnych), które zwiększają różnorodność firm w ramach branży.

4. Firmy należące do różnych grup strategicznych mogą mieć kompletnie inne możliwości eksploatacji szans pojawiających się w otoczeniu - w rezultacie relatywna zyskowność firm w różnych grupach zmienia się w czasie.

Procedura budowania map grup strategicznych 1. określenie i zdefiniowanie sektora 2. określenie liczby i rodzaju konkurentów w danym sektorze (główne charakterystyki) 3. określenie kryteriów, które najsilniej różnicują strategie przedsiębiorstw w sektorze - kilka kryteriów i ich

kombinacje 4. wyznaczenie na powstałych mapach pozycji każdego przedsiębiorstwa

5. wyznaczenie na mapie miejsca każdej grupy strategicznej w postaci kół - wielkość koła powinna być proporcjonalna do udziału w rynku danej grupy strategicznej

Przykładowe kryteria różnicujące strategie firm w sektorze 1. Jakość wyrobu 2. Wykorzystywane technologie 3. Specjalizacja asortymentowa 4. Ceny produktu 5. Koszty produkcji 6. Zakres obsługiwanego rynku 7. Rodzaj klientów 8. Sieć dystrybucji 9. Integracja pionowa/pozioma

Przyjęte kryteria muszą być istotne i odpowiadające specyfice

analizowanego sektora!!!



Mapa grup strategicznych w hipotetycznym sektorze

GRUPA APełny asortyment,

integracja pionowa, niskie koszty wytwarzania, ograniczona obsługa

klientów,umiarkowana jakość.

GRUPA COgraniczony asortyment,

montaż wyrobów finalnych, średnie ceny, bardzo dobra

obsługa klientów, niska jakość, niska cena.

GRUPA BWąski asortyment, montaż wyrobów

finalnych, wysokie ceny, wysoka technika, wysoka jakość.

GRUPA DWąski asortyment,

duży stopień automatyzacji, niskie

ceny, niski stopień obsługi klientów.

SPE

CJA

LIZ

AC

JA

pełny asortyment wyrobów

wąski asortyment wyrobów

INTEGRACJA PIONOWAwysoki stopień

integracji pionowejniski stopień

integracji pionowej

(Na

pods

taw

ie: M

.Por

ter,

Stra

tegi

aK

onku

renc

ji, P

WE

1992

)

Mapa grup strategicznych sektora instytutów wykonujących badania rynku i opinii publicznej stan na 1995 rok

POC

HO

DZ

EN

IE K

API

TAŁU

/ FO

RM

A P

RA

WN

A kapitał zagraniczny

jednostki budżetowe

wąski

ZAKRES SPECJALIZACJI

instytuty typufull-service

kapitał rodzimy

GRUPA A

GRUPA BGRUPA C

GRUPA D

AMER NIELSEN RESEARCH,GfK Polonia, Instytut Badań Opinii i

Rynku PENTOR,MEMRB International Poland

SMG/KRC, Demoskop,

INDICATOR, BBM, GETAS-IRWiK,

Promedia, EEI, ARC Agencja Badań, BPSConsultants, CASE,

Pracownia Badań Społecznych z Sopotu

CBOS, OBOP, instytuty działająceprzy wyższych uczelniach

RUN, IQS,CSA Demoskop



Mapy grup strategicznych dla sektora zegarków

Mapa grup strategicznych - lata ’60

Timex

Tissot, Rado, Longines,

Zenith etc.

Seiko, Citizen

Rolex, Ebel,Piaget, Patek Philippe,

Omega, Blancpain

Niska Średnia Wysoka

CENA

Nis

kaŚr

edni

aW

ysok

aJA

KOŚĆ

Na podstawie: K.Obłój, Strategia Organizacji, PWE, 1998

Mapa grup strategicznych - lata ’70


CENA

Nis

kaŚr

edni

aW

ysok

aJA

KOŚĆ


Tissot, OmegaRado, Longines,

Zenith etc.Seiko,Citizen

Ebel, Piaget,Omega, Blancpain,

Patek Philippe

Rolex

Casio,Texas Instrument,Timex, Hong Kong

Mapa grup strategicznych - lata ’80/’90


CENA

Nis

kaŚr

edni

aW

ysok

aJA

KOŚĆ


Seiko ”La salle”,

Citizen „Le Connaisseur”

Ebel, Piaget,Blancpain,Patek Ph.

etc.

Dior, Rolex, Gucci,

Cartier, etc

Swatch, Casio

SMH,Longines,

Movado, Tissot,Omega, etc.

Timex, Hong Kong

Grupy strategiczne i rywalizacja -poziomy analizy

Rynkowa współzależność - im bardziej różne grupy są zależne od tego samego zbioru klientów, tym ostrzejsza jest rywalizacja (np. rynek nawozów sztucznych).

Stopień zróżnicowania wyrobu - im mniej zróżnicowane są wyroby różnych grup, tym ostrzejsza jest rywalizacja (np. rynek wody mineralnej).

Liczebność i wielkość grupy - im więcej jest grup zbliżonych pod względem wielkości w sektorze, tym bardziej ich strategiczna asymetria zwiększa konkurencyjność (np. rynek piwa, samochodów).

Odległość strategiczna - im mniejsza jest odległość strategiczna pomiędzy grupami, tym (ceteris paribus) silniejsza będzie rywalizacja bowiem firmom łatwiej będzie przewidzieć i zrozumieć swoje strategie.

Znaczenie analityczne map grup strategicznych

Jasne określenie strategicznych zmiennych definiujących bariery mobilności w danym sektorze

Jasne określenie grup ważnych i marginalnych

Jasne zdefiniowanie opcji strategicznych na poziomie grupy • Stworzenie nowej grupy np. Swatch lub Timex• Przeniesienie się do „lepszej” grupy np. Lexus Toyoty

vs Mercedes, EB vs Żywiec i Okocim• Wzmocnienie własnej grupy strategicznej np. Quard

Graphics

Jasne określenie tendencji do ruchów grup w ramach sektora, oraz pomiędzy grupami - pomoc w prognozowaniu siły rywalizacji i potencjalnych reakcji sektora, grup i firm



Wstępna mapa interesariuszy Shell UK

ShellUK

Royal Dutch Shell Group

Rządy sygnatariuszekonwencji Oslo-Paryż

Naukowcy i konsultanci pracujący

dla Shella

Brytyjski rząd

Opinia publiczna Organizacje

proekologiczne

Inne koncerny naftowe:Exxon, Statoil itd.


Analiza Interesariuszy Definicja

Interesariusze (stakeholders) to grupy, instytucje i organizacje spełniające dwa warunki: po pierwsze mają swoją stawkę w działaniu firmy, a po drugie są w stanie

wywrzeć presję na organizację.

Interesariusze są również nazywani strategicznymi kibicami organizacji lub oddziaływaczami

Obszary analizy interesariuszy

Analiza zachowania interesariuszy

Wytłumaczenie zachowania

Analiza koalicji interesów

aktualne działaniamożliwości współpracyzagrożenia konkurencyjne

Podobieństwo podejmowanych działańwspólnota interesówStosowane przez

interesariuszy strategie

Działania wobec poszczególnych interesariuszy

Działania wobec wszystkich

interesariuszy

•przesłanki •cele

•ofensywne•defensywne•zmiana reguł gry•przeczekanie

(Na podstawie Freeman, 1984)

Rzeczywista mapa interesariuszy Shell UK

ShellUK

Rada Nadzorcza Shell

Rządy sygnatariuszekonwencji Oslo-Paryż

Naukowcy i konsultanci pracujący

dla Shella

Brytyjski rząd

Organizacjeproekologiczne

Inne koncerny naftowe:Exxon, Statoil itd..

Dywizje krajowe Shell

terroryści

Dzierżawcy stacji benz.

GreenpeaceZwiązki zawodowe

Opinia publicznaKościoły

TVNaukowcy i

konsultanci niezależni

Wpływowa prasa

Greenpeace

(Greenpeace umieszczony 2 razy dla czytelności rysunku)

Ind. przedstawicielerządów.




władza

uprawomocnienie

pilność

6. zależny

7. bezdys-kusyjny

3. wymagający

5. niebezpie-czny

4. domi-nujący

8. Nie jest interesariuszem

2. dyskretny

1. drzemiący

Opis interesariusza

WWłłaaddzzaa (relacja pomiędzy aktorami społecznymi, w której jeden z nich jest w stanie spowodować, że innymi zrobi coś, czego w innym przypadku by nie zrobił - Weber, 1947). Podstawa: zagrożenie/siła, materialna/nagroda, symboliczna

UUpprraawwoommooccnniieenniiee (ogólne założenie, że działania jednostki są pożądane, właściwe lub zgodne z społecznie skonstruowanym systemem norm, wartości i wierzeń - Suchman, 1995). Podstawa: indywidualna, organizacyjna, społeczna

PPiillnnoośśćć (stopień w jakim żądania interesariuszy wymagają natychmiastowych działań). Wrażliwość na opóźnienie, ważność

Źródła władzy

WW oorrggaanniizzaaccjjii:: Hierarchia (władza formalna) Wpływy (władza nieformalna) Kontrola strategicznych zasobów Posiadanie wiedzy lub umiejętności Kontrola otoczenia Zaangażowanie w ważne projekty

(formułowanie i wdrażanie strategii)

NNaa zzeewwnnąąttrrzz oorrggaanniizzaaccjjii:: Kontrola strategicznych zasobów Zaangażowanie we wdrażanie strategii Posiadanie wiedzy i/lub umiejętności Poprzez nieformalne powiązania

Kategorie interesariuszy

Poziom zainteresowania

Wła

dza

AMinimalny

wysiłek

BInformować

CUsatysfakcjonować

DKluczowi gracze

mał

aduża

mały duży



Value Net – Analiza Sieci Tworzącej Wartość Kiedy ma zastosowanie Gdy w branży chodzi nie tylko o

konkurowanie, ale również o kooperowanie

Pozwala na wykorzystanie sił naszych komplementariuszy

Gdy przeciwnikiem jest duża silna organizacja

Słaba operacjonalizacja Przykład Audyt Otoczenia wg J.Welcha

Wymagany od każdego szefa SBU, raz do roku, na pięciu kartkach, dyskutowany jako podstawa strategii

1. Jakie są obecne trendy na rynku i w jakim kierunku się zmieniają?

2. Jakie działania podjęli w ciągu ostatnich dwóch lat twoi konkurenci, aby zmienić trendy rynkowe?

3. Co ty zrobiłeś w ciągu ostatnich dwóch lat aby zmienić trendy?

4. Co mogą zrobić Twoi konkurenci, aby zmienić dynamikę rynku w sposób najbardziej niekorzystny dla ciebie?

5. Co możesz zrobić, aby dynamikę rynku kształtować jak najkorzystniej dla siebie?

Klienci

Dostawcy

Substytuariusze KomplementariuszeFirma

Toys R Us, Wal-Mart

Ricoh, Sharp (microchip)Marvel, Disney (bohaterowie gier)

Atari, Commodore(hardware)

Acclaim, Electronic Arts(software)

Nintendo



Infrastruktura firmy

Zarządzanie zasobami ludzkimi

Badania i rozwój

Zaopatrzenie

Log

isty

ka

wew

nętr

zna

Ope

racj

e pr

oduk

cyjn

e

Log

isty

ka

zew

nętr

zna

Mar

ketin

g i s

prze

daż

Serw

is

Dostawcy Klienci ostateczni

OdbiorcyFirma

M

A

RŻ

A

Dzi

ałan

ia

Pods

taw

owe

Dzi

ałan

ia

wsp

omag

ając

e


ANALIZA ORGANIZACJI TYPOWE OBSZARY ANALIZY

Zaopatrzenie Produkcja Sprzedaż etc.

ZARZĄD

1. MARKETING

Produkty/usługi firmy: jakość, ceny, reputacja, stopień penetracji rynku

Koncentracja produktów/klientów System informacji zwrotnej o sprzedaży Kanały dystrybucji Organizacja sprzedaży/promocji i obsługi posprzedażowej

3. PERSONEL Kwalifikacje i umiejętności wyższego szczebla menedżerskiego

Kwalifikacje i umiejętności średniego i niższego szczebla menedżerskiego

Morale i poziom motywacji pracowników (klimat organizacyjny)

Skuteczność systemów wynagrodzeń (materialnych

i pozamaterialnych) Absencja i fluktuacja personelu; lojalność pracowników

Jakość i wartość informacyjna systemów oceny pracowników

2.FINANSE I RACHUNKOWOŚĆ Zasoby finansowe i pozafinansowe firmy Kontrola kosztów: umiejętność analizy punktów kosztów i redukcji kosztów finansowych i rzeczowych

Wielkość i elastyczność struktury kapitałowej firmy Koszt kapitału (relatywnie w stosunku do konkurentów i przeciętnej branży)

Zdolność kredytowa - krótkookresowa i długookresowa

Zyskowność, płynność gotówkowa, sprawność finansowa

4. TECHNOLOGIA/PRODUKCJA Dostępność zaopatrzenia, jakość kooperantów Efektywność systemu kontroli zapasów i jakości produkcji

Wykorzystanie mocy produkcyjnych, ekonomia skali, transport

Fizyczne i moralne zużycie środków trwałych Jakość prac badawczo-rozwojowych, tempo wdrażania nowych wyrobów

Lokalizacja firmy 5. ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE

Strategia firmy i jakość przywództwa liderów Struktura firmy; Kultura organizacyjna, Procedury zarządcze; Stopień osiąganej synergii

Analiza łańcucha wartości M.E.Porter



Analiza konfiguracji Przykładowa macierz konfiguracji dla firm cateringowych

OBSZARY : MOŻLIWE OPCJE DZIAŁANIA w danym obszarze Produkt Kompletne posiłki Kompletne dania Dania bez garni Garni / warzywa

Serwis - sposób dostarczenia

Restauracje fast food

Markety Dostawa do domu Brak

Poziom cen Bardzo wysoki

Wysoki Przeciętny Niski Bardzo niski

Stopień standaryz.

Indywidualizacja Częściowa standaryzacja Całkowita standaryzacja

‘Gotowość’ do spożycia

Bezpośrednio do spożycia

Gotowe do spożycia po podgrzaniu

Wymaga przyrządzenia

Nie przyrządzone porcje

Forma opakowania

Pojedyncze opakowania

Opakowania ‘rodzinne’ Duże opakowania

Rodzaj klienta Pojedyncze osoby

Rodziny Restauracje Jadłodajnie w firmach

Jadłodajnie w instytucjach

Miejsce spożycia

Obiad w domu Obiad (prywatny) poza domem

Obiad w czasie pracy poza nią

Obiad w pracy

Kanał dystrybucji

Bezpośrednia

dystrybucja

Franczyzanci Wyspecjalizowani detaliści

Sklepy detaliczne

Wszyscy sprzedawcy

Obsługiwany rynek

Lokalny Regionalny Krajowy Międzynarodowy

IKEA – przykład konfiguracji

Na podstawie: M. Porter (1996) What is Strategy? HBR 11-12

Własny transport klienta

Katalogi, ulotki inf.,

znakowanie tow.

Łatwość obejrzenia

mebliLokalizacja -

przedmieścia + parking

Ograniczona liczba

personelu

Wzrost prawdopod. przyszłego

zakupu

Własne projekty -redukcja kosztów

Modułowa konstrukcja

mebli

Montażu dokonuje sam

klient

Szeroki asortyment -łatwy w

produkcji

Odpowiednie opakowanie

Łatwy transport i

montaż

Właśni (100%), długoterm. dostawcy

Pełna oferta w

ciągu roku

Pełna dostępność towarów w magazynie

Zakupy pod

wpływem impulsu

Niskie koszty

produkcji

Obszerne magazyny „na

miejscu”

Ograniczona obsługa klienta

Klient sam

dokonuje selekcji



Domki jakości

CO?Wymagania klienta – co jest dla niego istotne i w jakim

stopniu?

JAK?Cechy produktu/procesu

Korelacjacecha-cecha

Korelacja(Wymagania klienta) –(cecha produktu/procesu)

1 2 3 4 5

0,35 B A X

0,05 X A B

0,25 B X A

0,15 B X A

0,20 A B X

1,00 6,15 4,8 3,15 3,6 3,75 4,2 Korelacja/powiązania

9 = S ilne

3 = Ś ednie

1 = S łabe

5 X X4 A X3 A A A2 A X X A1 X

Inno

wac

je r

az w

ro

ku; W

ymia

na

s prz

etu

raz

na 5

lat

Cod

zien

nie

plus

zg

odni

e z

wym

ogam

i

Znac

zeni

e d

la

klie

nta

5 - oznacza najlepie j

Szk

olen

ie

prac

owni

ków

Dos

tępo

do

zaop

atrz

enia

Logi

styk

a

Dob

ry s

przę

t

Kon

serw

acja

Ocena porówna wczaX - MyA - Konkurent AB - Konkurent B

Jakoś ć

Wymogi Klie nta

Wielkoś ć znacze nia

Miła/fachowa obs ługa

Ceny

Ocena techniczna

Właśc

iwe

mat

eriały

Wartoś ci docelowe

1 dz

ień

w m

iesiąc

u

Um

owy

dług

oter

min

.

Utrz

ymyw

anie

zap

. na

poz

iom

ie ..

.

Bieżą

ca k

ontr

ola

plus

kon

trola

u

dost

awc y

raz/

rok

Wymogi funkcjonalne

Mozliwoś ć wyboru

Czas



waga CZYNNIKI ZEWĘTRZNE waga CZYNNIKI WEWNĘTRZNE

0,30 - 0,30 - 0,10 - 0,10 - 0,20 -

∑ 1,00

Szanse : Rynek wrażliwy na reputację firmy Duży, rosnący rynek Zmiany na rynku pracy Powstanie nowych technologii Stworzenie barier wejścia do sektora

0,30 -0,20 -0,20 -0,20 -0,10 -

∑ 1,00

Silne strony : Uznanej marki: Przywiązanie klienta do firmy Posiadanie własnego zaplecza technicznego Wysoka jakość świadczonych usług Umiarkowany poziom cen

0,40 - 0,40 - 0,10 -

0,05 -

0,05 -

∑ 1,00

Zagrożenia : Rozwój konkurencji Unifikacja firm i oferowanego produktu Ograniczenie zapotrzebowania na usługi instytutów Możliwość pojawienia się wyrobów substytucyjnych Zmiany polityczne i gospodarcze

0,20 -

0,30 -0,20 -0,15 -0,15 -

∑ 1,00

Słabe strony : Mała umiejętność skutecznego dotarcia do klienta Małe przywiązanie pracowników do firmy Mała ilość stałych klientów Brak raportów Mały stopień dywersyfikacji firmy

Analiza TOWS/SWOT

Pozwala na dokonanie analizy organizacji i otoczenia Pozwala na wyznaczanie w usystematyzowany sposób opcji strategicznego działania firmy Jej istotą jest szukanie synergii pomiędzy czynnikami na zewnątrz i wewnątrz organizacji

Kierunki działania Strategia agresywna (maxi-maxi) - ekspansja i

zdywersyfikowanego rozwoju: aktywne wykorzystywanie pojawiających się szans, wzmacnianie pozycji na rynku, przejmowanie organizacji o tym samym profilu, koncentracją zasobów na konkurencyjnych produktach.

Strategia konserwatywna (maxi-mini) minimalizacja negatywnego wpływu otoczenia poprzez maksymalne i zarazem aktywne wykorzystanie potencjału tkwiącego w organizacji: selekcję produktów, segmentację rynku, redukcję kosztów, ulepszanie produktów konkurencyjnych, rozwój rynków, rozwój produktów, wchodzenie z nowymi produktami na nowe rynki.

Strategia konkurencyjna (mini-maxi) eliminacja słabych stron oraz maksymalne wykorzystanie szans: powiększanie zasobów finansowych, powiększanie zasobów handlowych, ulepszanie linii produktowych, zwiększanie produktywności, redukcja kosztów, usprawnianie organizacji, inwestowanie w utrzymanie i powiększanie istniejących przewag konkurencyjnych lub stworzenie nowych potrzebnych do dorównania konkurentom.

Strategia defensywna (mini-mini) przetrwanie poprzez minimalizowanie wpływu słabości jak i zagrożeń ze strony otoczenia. Wyciągnięcie maksymalnych korzyści przed zlikwidowaniem firmy: redukcję kosztów, zmniejszenie zdolności produkcyjnych i zatrzymanie procesu inwestowania

Procedura przeprowadzania analizy 1. Zdefiniowanie listy szans, zagrożeń silnych i słabych stron organizacji (w oparciu o „klasyczne” tabele).

2. Przypisanie poszczególnym szansom, zagrożeniom, silnym i słabym stronom wag określających ich istotność z punktu widzenia istotności ich wpływu na możliwości rozwoju organizacji.

3. Równoległe tzn. “z zewnątrz do wewnątrz” i “od wewnątrz na zewnątrz” zbadanie synergii zachodzącej pomiędzy silnymi i słabymi stronami a szansami i zagrożeniami.

4. Zsumowanie wszystkich stwierdzonych interakcji oraz iloczynów liczby interakcji i wag.

5. Opisanie opcji strategicznych i wyciągnięcie wniosków.

Ad. 1 i 2

Strategiaagresywna

(maxi/maxi)

Strategiakonserwatywna(maxi/mini)

Strategiakonkurencyjna(mini/maxi)

Strategiadefensywna(mini/mini)

szanse zagrożenia

silne strony

słabestrony



Ad. 3 TOWS – analiza z zewnątrz do wewnątrz (jeśli jest synergia 1, jeśli nie to 0)

1. czy dane zagrożenia osłabią kolejne siły? 2. czy dane szanse spotęgują zidentyfikowane siły? 3. czy dane zagrożenia spotęgują występujące słabości? 4. czy dane szanse pozwalają przezwyciężyć istniejące słabości?

SWOT – analiza od wewnątrz na zewnątrz (jeśli jest synergia 1, jeśli nie to 0)

1. czy zidentyfikowane siły pozwolą wykorzystać mogące wystąpić szanse? 2. czy zidentyfikowane słabości nie pozwolą na wykorzystanie mogących pojawić się szans? 3. czy zidentyfikowane siły pozwolą na przezwyciężenie mogących wystąpić zagrożeń? 4. czy zidentyfikowane słabości wzmocnią siłę oddziaływania mogących wystąpić zagrożeń?

Ad. 4

sumujemy w kolumnach i rzędach ilość interakcji następnie otrzymany wynik mnożymy przez wagę określającą istotność każdego z

czynników. na podstawie uzyskanych iloczynów możemy każdemu z czynników przypisać rangę

(kolejność rang wpisywanych w kolumnach), oraz które z czynników będą najbardziej podatne na ich ewentualny wpływ (kolejność rang wpisywanych w rzędach).

Przykładowe tabele TOWS pyt.1. - czy dane zagrożenia osłabią kolejne siły?

SWOT pyt.1. - czy zidentyfikowane siły pozwolą wykorzystać mogące wystąpić szanse?

Zagrożenia : Siły :

Rozwój konk.

Unifikacja firm

Spadek zapotrzeb. na

bad. rynk.

Pojawienie się substytutów

Zmiany polit.-gosp.

Waga Liczba interakcji

Iloczyn

Ranga

Uznana marka 0 1 0 0 0 0,3 1 0,3 3 Przywiązanie klienta 1 1 1 1 1 0,2 5 1,0 1 Własne zaplecze techniczne

0 0 0 1 0 0,2 1 0,2 4/5

Wysoka jakość 0 1 0 0 0 0,2 1 0,2 4/5 Umiarkowane ceny 1 1 1 1 0 0,1 4 0,4 2 Waga 0,4 0,4 0,1 0,05 0,05 Liczba interakcji 2 4 2 3 1 Iloczyn 0,8 1,6 0,2 0,15 0,05 Ranga 2 1 3 4 5 Suma interakcji 24/2 Suma iloczynów 4,9

Siły : Szanse :

Uznana marka

Przywiązanie klienta

Własne zaplecze

techniczne

Wysoka jakość

Umiarkowane ceny

Waga Liczba interakcji

Iloczyn Ranga

Rynek wrażliwy na reputację

1 1 1 1 1 0,3 5 1,5 1/2

Duży, rosnący rynek 1 1 1 1 1 0,3 5 1,5 1/2 Zmiany na rynku pacy 1 0 0 1 0 0,1 2 0,2 5 Powstanie nowych technologii

0 1 1 1 1 0,1 4 0,4 4

Stworzenie barier wejścia 1 0 1 1 1 0,2 4 0,8 3 Waga 0,3 0,2 0,2 0,2 0,1 Liczba interakcji 4 3 4 5 4 Iloczyn 1,2 0,6 0,8 1,0 0,4 Ranga 1 4 3 2 5 Suma interakcji 40/2 Suma iloczynów 8,4



Ad. 4 Podsumowanie analizy – wnioski

najbardziej pożądanym dla omawianej firmy jest przyjęcie strategii agresywnej podstawowymi silnymi stronami na jakich powinna być budowana strategiczna

przewaga firmy są uznana marka i wysoka jakość świadczonych usług; skoro strategia konserwatywna (72 ; 14,65) uzyskała niewiele odbiegający od strategii

agresywnej (80 ; 16,8) wynik, to oba warianty rozwoju powinny zostać poddane analizie porównawczej.

na podstawie analizy zaprezentowanych w tabeli wyników warto jest zauważyć jak zasadniczo różne wnioski można wyciągać w zależności od tego jaki punkt odniesienia uznamy za ważniejszy (z wewnątrz na zewnątrz, czy też z zewnątrz do wewnątrz)

SZANSE ZAGROŻENIASIŁ

Y

TOWSl. interak. - 40/2ważona l. interak. - 8,4

TOWS/SWOT l. interak. - 80/2TOWS/SWOT ważonych l. interak. - 16,8

SWOTl. interak. - 40/2

ważona l. interak. - 8,4





SŁA

BOŚC

I

TOWSl. interak. - 34/2ważona l. interak. -7,5










FORMUŁOWANIE STRATEGII Podstawowe wybory strategiczne Wizja strategiczna Rynki i produkty

• Konfrontacja konkurencyjna • Budowa niszy rynkowej • Unikanie konkurencji • Kooperacja

Dominujący model działania • decyzje odnośnie konfiguracji techniczno-ekonomicznej • decyzje odnośnie konfiguracji społecznej • decyzje odnośnie konfiguracji organizacyjnej

Strategiczne wyznaczniki działania firmy Sukces małych firm wymaga marzeń o wielkości Firma tworzy tylko koszty; dochody tworzy rynek Dochody i koszty nie są proporcjonalne – obowiązuje zasada Pareto Przepływy finansowe są równie ważne jak zyski Kluczowa dla sukcesu jest równowaga zasobów materialnych i niematerialnych Strategie rynkowe należy budować albo siłach i szansach albo na słabościach i zagrożeniach Sukces wymaga wybicia się ponad przeciętność bo przeciętność oznacza równię pochyłą - ku zbędności

MISJA

Misja powinna Wyznaczać kierunek

Wrigley Polska: Nieustannie dążymy do tego aby coraz

więcej osób żuło coraz więcej naszej gumy „Cel naszej misji: 25 milionów boxów w roku

co oznacza 65 listków kupionych przez każdego Polaka w 2000 roku. Koniec wieku należy do nas”

Komatsu: Maru Cat

Wyrażać marzenia Federal Express: Absolutnie. Na pewno. W ciągu doby. Johnson & Johnson: „Jesteśmy odpowiedzialni wobec ....”.

Misja powinna być unikalna ???: Stawiamy sobie za cel zajęcie pozycji wiodącego przedsiębiorstwa w przemyśle elektronicznych wyrobów powszechnego użytku oraz osiągnięcie światowego poziomu jakości wyrobów i wydajności pracy dzięki odpowiednio wyszkolonej, umotywowanej i zaangażowanej załodze

Misja powinna być lapidarna

Misja powinna być zoperacjonalizowana, zarówno ze względu na treść (pomiar por. Wrigley) jak i sposób komunikacji (powinna być zrozumiała)

Misja powinna być zarówno ogólna jak i konkretna (por. GE Numer 1 lub 2 na rynku globalnym)

Misja powinna być aktualna tu i teraz, jak i w przyszłości

Misja powinna być wiarygodna

Hewlett Packard: Customer comes first

Domena działania

Strategiczna przewaga

Cele strategiczne

FPD

MISJA

???

Model Strategii K.Obłój



DOMENA DZIAŁANIA Wybór domeny ma trzy podstawowe aspekty:

rynkowy (gdzie?; komu?) produktowy (co?) i technologii (jak?)

Wybór rynku: wybór kluczowych odbiorców / segmentów

Ocena rynku: atrakcyjność rynku znaczenie rynku

RYNEK Ocena Atrakcyjności Rynku

Kryterium znaczenia naszej oferty dla odbiorcy Czy odbiorcy cenią sobie wartość

tworzoną przez firmę? Czy odbiorcy odróżniają naszą ofertę od

konkurencji?

Kryterium przyszłości rynku W jakiej fazie cyklu życia jest rynek? Jakie będą tendencje wzrostu i rozwoju

rynku? Czego możemy nauczyć się od odbiorców

i czy będą się rozwijali razem z nami? Potencjał odbiorców jako źródła referencji

dla firmy Czy rynek tworzy trampolinę dla

dywersyfikacji ?

Ocena Znaczenia Rynku

Rynek (segment, nisza itd.) jest istotny, gdy ma duży udział w obrotach firmy

Kryterium oceny znaczenia danego rynku jest więc poziom obrotów z danym zbiorem dostawców, koszty ich obsługi, siła ich nacisku.

Rynek jest istotny, gdy zapewnia firmie stały i godziwy zysk

A to oznacza, że trzeba umieć oceniać i liczyć zyskowność operacji na danym rynku i dla danych produktów

DEFINIOWANIE PRODUKTÓW

Stare pytanie P.Druckera: „what business we are in?” jest ciągle sensowne i znaczące bowiem pytanie o to, co jest produktem firmy, czyli jak definiujemy

to co sprzedajemy jest niebanalne i może prowadzić do innowacyjnego zdefiniowania domeny

Produkty mogą być zdefiniowane trojako najprościej - produkty sprzedane / usługi oferowane (Pollena oferuje tanie detergenty, Daewoo

samochody, Fukier „biznesowe” obiady)

w bardziej wyrafinowany sposób - w kategoriach potrzeb odbiorcy (Pollena jest w biznesie higieny, Daewoo transportu indywidualnego, Fukier ekskluzywności/dobrego jedzenia etc.)

w kategoriach kluczowych kompetencji - Sony jest w biznesie “kieszonkowym”; Geant - rodzinnych zakupów

Definiowanie i redefiniowanie biznesu oznacza zatem serię inteligentnych pytań, które mają na celu znalezienie odpowiedzi, które nie są trywialne:

pytanie 1: jakie są wszystkie możliwe definicje biznesu i produktów (np. BMW, Caterpillara, ‘Rzepy’)?

pytanie 2: która z definicji ma największy sens biorąc pod uwagę możliwe segmentacje lokalnego rynku i mechanizm przechwytywania wartości dodanej?

pytanie 3: która z definicji prowadzi do innowacji?

pytanie 4: co się stanie jeśli nasz konkurent przyjmie taką definicję biznesu (symulacja)?



TECHNOLOGIA

Pytanie najprostsze jaki jest typowy sposób dostarczenia tak zdefiniowanego produktu na rynek?

Pytanie trudniejsze jaki jest najlepszy sposób?

Pytanie ważne jakie są możliwe (innowacyjne) technologie obsługi danej domeny? Tradycyjnie najprostszym

sposobem szukania innowacji jest zaatakowanie najbardziej fundamentalnej przesłanki technologii dostarczania produktu.

DWIE SYTUACJE ROZWOJU DOMENY

Sytuacja 1 - rozwój i dywersyfikacja Podstawowy problem to rozszerzanie obszaru rynkowego, albo poprzez powiązaną albo

nie powiązaną dywersyfikację Sytuacja 2 - zawężanie domeny

Podstawowy problem to rezygnacja z rynków, które albo nie mają przyszłości albo firma nie może osiągnąć na nich trwałej przewagi strategicznej

Metody portfelowe

PRZEWAGA STRATEGICZNA Przewaga to silna strona firmy relewantna dla odbiorcy

Przewaga musi być: mierzalna odczuwalna obserwowalna

Podstawowe rodzaje przewagi (M.E.Porter) przewaga oparta na kosztach przewaga oparta na zróżnicowaniu

Przewaga może być naturalna (patenty, regulacje rządowe, monopole naturalne) zakotwiczona w istocie produktu

- najniższe koszty dostarczenie: produkt najtańszy a spełniający minimum wymogów odbiorcy (Leader Price)

- marka (Nike, Harvard) - maksymalizowanie charakterystyk pożądanych przez klienta (Bang-Olufsen) - obudowywanie produktu/usługi (komputery, banki, operatorzy sieci GSM)

zakotwiczona w rynku - w systemie obsługi - system pośrednika - redukcja kosztów transakcyjnych (firmy Internetu) - szybkość działania (Federal Express, DHL, Domino Pizza) - system budowania kompleksowych i zindywidualizowanych rozwiązań (GE, McKinsey) - system wieloelementowy z dodatnim sprzężeniem zwrotnym (sklep typu mall, hotele

wielofunkcyjne, Ikea jako miejsce rodzinnych zakupów i spędzenia czasu) zakotwiczona w rynku -w systemie blokowania konkurencji

- system maksymalizacji zainstalowanej „bazy” (płaci się de facto za usługi posprzedażowe - Xerox, Otis)

- system budowania standardu metodą rozwoju „komplementariuszy” (Microsoft, Intel i firmy wspomagające)

- piramida produktów eksploatująca różnorodność preferencji i dochodów ze „ścianą ogniową” względnie taniego produktu w dolnym segmencie (GM) lub bez takiej ściany (Gucci, Cartier)

- dominujący udział w rynku (P&G, ABB, McDonalds’)



Źródła przewagi strategicznej

Zasoby materialne Zasoby niematerialne

- normy, wartości, zachowania społeczne - wiedza i kompetencje pracowników - umiejętności - zdolność wykorzystania zasobów dla działania zapewniającego

przewagę na rynku - image firmy

Wyższość zasobów niematerialnych nad materialnymi - Mogą być jednocześnie wykorzystywane w wielu miejscach - Nie tracą na wartości w trakcie wykorzystywania - Zasoby niematerialne trzeba samemu wypracowywać (trudno jest je kupić)

Unikalne zasoby i kluczowe kompetencje Założenie: firma jest jednostką wiedzy, która kształtuje jej konkurencyjny potencjał i kluczowe

kompetencje Kluczowe kompetencje:

- zbiór zasobów i umiejętności w ramach

organizacji, które razem dają unikalny efekt kompetencji (Wal-Mart - najniższe koszty ma m2 powierzchni sklepowej)

- zazwyczaj wymagają współpracy kilku głównych działów funkcjonalnych

- aby stworzyły przewagę strategiczną wymagają innej aplikacji niż u konkurentów oraz przenośności na nowe produkty i rynku (Honda - motocykle, samochody, silniki do łodzi, kosiarki)

- ich podstawa (wiedza) musi być na tyle ogólna aby zmiany w branży nie zlikwidowały jej (np. Canon - mechanika precyzyjna-optyka)

- Honda: projektowanie i budowa silników spalinowych - Intel: projektowanie i produkcja mikroprocesorów - Sony: miniaturyzacja - ABB - kompleksowość projektów

Strategia w modelu kluczowych kompetencji (fit vs stretch)

Strategia wymaga stałej mobilizacji zasobów tak, aby istniało dynamiczne napięcie pomiędzy aspiracjami a możliwościami

Canon wygrał z Xeroxem będąc 10 razy mniejszy (sprzedaż); CNN zaczynał z budżetem pozwalającym CBS na 12’ wieczornych wiadomości

Innowacja i łamanie przyjętych reguł gry rynkowej są najbardziej fundamentalnym sposobem budowania strategii - strategia to rewolucja a nie ewolucja

Kierunki działania: - koncentracja na wybranych zastosowaniach - szybka akumulacja zasobów - łączenie i równoważenie zasobów - odzyskiwanie zasobów

CORE PRODUCT 1

CORE PRODUCT 2

COMPETENCE2

COMPETENCE1

COMPETENCE4

COMPETENCE3

BUSINESS2

BUSINESS3

BUSINESS4

BUSINESS1

1 12111098765432

E N D P R O D U C T S

Na podstawie: G.Hamel, Prahalad C.K, The Core Competence of the Corporation. 1990.



Koncentracja zasobów

Realizacja jednej „intencji strategicznej” sprzyja motywacji kadry kierowniczej i koncentracji wysiłków (vide Komatsu)

Koncentracja na wybranych aspektach działania chroni firmę przed rozpraszaniem najcenniejszych zasobów; pozwala osiągać masę krytyczną (np. w marketingu – Kamis, wielkości produkcji – Intel)

Koncentracja na działaniach tworzących największą wartość (vide SMG/KRC – standardy badań medialnych)

Akumulacja zasobów Wykorzystywanie wiedzy i umiejętności swoich pracowników Sięganie do głębokich pokładów zebranej wiedzy i przekuwanie doświadczeń w nowe inicjatywy „Pożyczanie” zasobów drogą benchmarkingu, aliansów, zakupów licencji, uczenia się drogą OEM

Łączenie i równoważenie zasobów Umiejętność łączenia zasobów w nietypowy sposób, zwiększający ich produktywność (np.

zespoły, nowe przedsięwzięcia) Równoważenie zasobów i umiejętności tak aby powstał efekt synergii (problem EMI i tomografu

komputerowego) lub kompletny łańcuch wartości Wielokrotne wykorzystanie zasobów w różnych zastosowaniach (np. Canon wykorzystuje wiedzę

z optyki w aparatach fotograficznych, kopiarkach, kamerach video itd.; Cartier przenosi swoją markę na nowe asortymenty)

Odzyskiwanie zasobów Przyśpieszanie cykli od pomysłu do sprzedaży

- USA – opracowanie nowego modelu samochodu 8,5 roku, przy zainwestowaniu 3 mln roboczogodzin

- Japonia – 4,5 roku, przy 1,7 mln roboczogodzin Przyśpieszanie rotacji pieniądza Zarządzanie rozwojem pracowników i znajdywanie im optymalnej (najbardziej produktywnej) w

danym czasie lokalizacji

Innowacje Poszukiwanie nieciągłości i nowych zachowań (telefon komórkowy versus stacjonarny; praca w

domu versus praca w firmie; rozpad dominacji instytucji małżeństwa; powszechna edukacja) Wykorzystanie prawie niewidocznych trendów i tworzenie na tej podstawie nowych wartości

(rynek umytej sałaty to ponad 1,2 mld dolarów; rynek „krótkoterminowych” ubrań damskich – Zara i H&M; totalny rynek kosmetyków - Sephora)

Zmiana granic branży i logiki łańcucha wartości lub dominującej strategii (Wal Mart; IKEA; Body Shop; Southwest Airlines; Formule 1)

Eksperymentowanie w warunkach niepewności z nadzieją, że coś z tych eksperymentów wyjdzie interesującego (IBM – sześć patentów dziennie)

Przyszłość w modelu kluczowych kompetencji

„Problem z przyszłością nie polega na tym, że jej nie znamy, ale na tym, że będzie inna niż dzisiaj”

Hamel (2000) Szukaj megatrendów i możliwości uwalniania wartości tkwiącej w istniejących zasobach i

tworzeniu nowych wartości, np. co łączy te trendy? - Ludzie żenią się po trzydziestce - E-mail i Internet zajmują coraz więcej czasu - Kobiety i mężczyźni wychowują coraz częściej samotnie dzieci - Rośnie skala ryzyk (choroby, powodzie, huragany etc.)



RENTA RICARDIAŃSKA

UTRZYMANIE RENTY WFIRMIE

TRWAŁOŚĆ RENTY

RENTA NA POZIOMIE KOSZTÓW

•rzadkość zasobów•ograniczona podaż•brak elastyczności podaży zas.•specyficzne wykorzystanie zas.

•ograniczenia w naśladownictwie•brak substytucyjności•niepewność - co? jak? dlaczego?•uczenie się, reputacja•czynniki ekonomiczne (wielkość)•instytucjonalizm

•szczególne zastosowanie w danej firmie•współistnienie zasobów•wysokie koszty transakcyjne•są mniej warte dla innych

OGRANICZENIAKONKURENCJI

EX POST

OGRANICZONAMOBILNOŚĆ ZASOBÓW

OGRANICZENIAKONKURENCJI

EX ANTE

HETEROGENICZNOŚĆ ZASOBÓW

TRWAŁOŚĆ PRZEWAGIKONKURENCYJNEJ

Nie prognozuj bo i tak będziesz w błędzie – postaraj się stworzyć przyszłość jaką chcesz aby się stała

Patrz i analizuj rzeczywistość z różnych perspektyw, buduj scenariusze Analizuj konsekwencje łańcuchów przyczynowo-skutkowych Analizuj konsekwencje tego co się nie zmienia (???) Buduj i analizuj analogie (Autostrady – Web) Rozwijaj umiejętność serendypizmu i wizjonerstwa

Strategiczne zasoby – model VRIO Zasoby stanowiące podstawę budowy kluczowych kompetencji muszą być:

cenne rzadkie trudne do imitacji

- „path dependence” - „casual ambiguity”

dobrze zorganizowane

Przewaga konkurencyjna - ujęcie zasobowe (M.A.Peteraf)

CELE STRATEGICZNE I FUNKCJONALNE PROGRAMY DZIAŁANIA (FPD) Cele strategiczne służą do pomiaru poziomu utrzymywanej przewagi konkurencyjnej w danej domenie Cele są więc swoistym wskaźnikiem, ale jednocześnie muszą pobudzać wyobraźnię i mobilizować Organizacje mogą realizować ograniczoną liczbę celów i FPD w tym samym czasie W zależności od typu przewagi inny typ wskaźników będzie najbardziej przydatny do analizy pozycji

strategicznej i można jako punkt wyjścia przyjąć koncepcję Kaplana i Nortona lub inną

Koncepcja Kaplana i Nortona ‘Balanced scorecard’ Koncepcja ta zakłada budowanie równowagi strategicznej przez formułowanie celów w obszarach:

finansowych: jaki ma być efekt z punktu widzenia akcjonariuszy marketingowych: jaki ma być efekt z punktu widzenia odbiorców organizacji: jakie procesy muszą stać się probierzem naszej doskonałości innowacji i uczenia się: jak stale zwiększać naszą zdolność do adaptacji mierzoną udanymi

innowacjami W ramach każdego obszaru formułowane są cele, wskaźniki i programy działania



Koncepcja Haxa i Wilde’a Cele muszą być formułowane w trzech obszarach:

efektywności operacyjnej (cost drivers) skutecznej segmentacji rynku (profit drivers) innowacji (renewal drivers)

Typ celów i wskaźników zależy od typu przewagi konkurencyjnej, której szukamy przewaga koszt/jakość oznacza: redukcję kosztów, eliminację operacji, przyśpieszanie nowych

generacji (time to market), %sprzedaży z nowych produktów, % sprzedaży jako wydatki na R&D lub moce produkcyjne, udział w rynku, rozpoznawalność marki itd..

przewaga rozwiązań oznacza: udział w rynku, udział w zakupach odbiorców, zyskowność/typ klienta, koszty zamiany, łańcuch wartości dostawca-klient, reputacja firmy

przewaga blokowania konkurentów oznacza: tempo nowych wdrożeń, liczba uczestników ‘sieci’ firm uzupełniających ofertę, koszty nowego standardu, udział w rynku całego standardu etc.

Trzy reguły formułowania celów Reguła 1

cel musi być mierzalny uwaga: poza trywialnymi przypadkami wcale nie jest oczywiste jaki wskaźnik pomiaru jest najlepszy (np. jak mierzyć jakość, bezpieczeństwo, zaufanie, szybkość?)

Reguła 2 cel musi mieć horyzont czasowy i dowiązane cele cząstkowe w przypadku długiego okresu czasu

Reguła 3 cel musi być wyzwaniem, ale jednocześnie możliwy do osiągnięcia

uwaga: jakie są najbardziej ambitne cele liderów branży? Jakie cele firmie są potrzebne, aby być liderem? Co może „spiąć” ludzi?

Operacjonalizacja Macierze kompetencyjne



TE

MPO

WZR

OST

U R

YN

KU

WZGLĘDNY UDZIAŁ W RYNKU

DUŻY MAŁYD

UŻ E

MAŁE

PSYDOJNE KROWY

ZNAKI ZAPYTANIAGWIAZDY

tempo wzrostu= rynek w (t ) - rynek w (t -1)rynek w (t-1)

udział w rynku=wielkość sprzedażywielkość sprzedażylidera rynkowego

WZGLĘDNY UDZIAŁ W RYNKU

TE

MPO

WZR

OST

U R

YN

KU

DUŻY MAŁY

DUŻ E

MAŁE

PSYWpływy +Wydatki -

Cash flow: 0/+

DOJNE KROWYWpływy +++Wydatki -

Cash flow: ++

ZNAKI ZAPYTANIAWpływy +Wydatki - -

Cash flow: -/+

GWIAZDYWpływy ++Wydatki - -

Cash flow: 0/-

METODY PORTFELOWE Macierz BCG

Krytyka BCG ignorowanie takich czynników jak: ryzyko, lojalność klientów, kontrola dystrybucji, struktura rynku

powiązanie cash flow z udziałem w rynku ( MS exp.curve koszty )

założenie, że łatwiej jest zdobywać udział na szybko rosnących rynkach

bilans cash flow oparty tylko na wewnętrznych źródłach

brak uwzględnienia możliwości synergii pomiędzy produktami (SBU)

Zmienna:

Rynkowa poz. produktu :

Orientacja rynkowa Zyskowność Niezbędne inwestycje

Cash Flow

GWIAZDY • Utrzymuj lub

zwiększaj udział w rynku

• Duża • Znaczące • Zerowy lub ujemny

DOJNE

KROWY • Utrzymuj udział w

rynku • Duża • Niewielkie • Zdecydowanie dodatni

ZNAKI

ZAPYTANIA

• Zwiększaj udział w rynku

• Wyciągnij korzyści

i wycofaj się z rynku

• Zerowa lub ujemna

• Niska lub

ujemna

• Znaczące • Niewielkie lub

zerowe

• Zdecydowanie ujemny

• Dodatnie

PSY • Wyciągnij korzyści

i wycofaj się z rynku

• Niewielka • Niewielkie lub zerowe • Dodatnie

Tempo wzrostu rynku= Rynek w (t) – Rynek w (t-1)

Rynek w (t-1)

Względny udział w rynku = Nasz udział

Udział lidera



Siła Atrakcyjność branży SBU Duża Średnia Mała

Duża Inwestowanie i wzrost: poszukiwanie sposobu

dominacji na rynku

Selektywny wzrost: ocena możliwości

segmentacji rynku oraz próba inwestowania w najbardziej obiecujące

segmenty

Selektywna analiza opcji:

utrzymanie poziomu inwestycji na poziomie

minimalnym, maksymalizacja cash flow

Umiar-ko-wana

Selektywny wzrost: identy-

fikacja słabosci firmy, wykorzystywanie silnych

stron, poszukiwanie przywództwa

Selektywna analiza opcji:

specjalizacja, selektywne inwestycje, segmentacja

rynku

Maksymalizacja zysku:

minimalne inwestycje, ogranicza- nie lini

produktowych i przy- gotowywanie do wycofania

się z rynku Mała Selektywna analiza

opcji: specjalizacja nisz

rynkowych, analiza możliwościwykupu firm o znaczących przewagach

strategicznych

Maksymalizacja zysku:

próba specjalizacji i/lub przygotowanie do

wycofania się z rynku

Zgrane w czasie „żniwa” i wycofanie się z rynku

Składowa wymiaru

Waga OCENA

Wartość

1 2 3 4 5 Udział w rynku Wzrost udz. w rynku Jakość usługi Reputacja firmy Efektyw. budowl. Koszty utrzymania

0,10

0,15

0,25

0,05

0,20

0,25

0,30

0,75

1,25

0,25

0,20

0,50

3,25

Składowa wymiaru

Waga OCENA Wartość

1 2 3 4 5Wlk. rynkuTempo wzrosturynkuŚredniarentownośćIntensywnośćkonkurencjUzależn. odkoniunkturyUwarunkowaniaprawneRyzyko

0,100,20

0,20

0,15

0,15

0,10

0,10

0,201,00

1,00

0,45

0,45

0,20

0,10

3,40

Macierz General Electric (GE)

Operacjonalizacja macierzy – GE dla Golub & Co.

Atrakcyjność SBU Atrakcyjność Branży



Faza rozwoju sektora

Charakterystyki : embrionalna rozwój dojrzałość schyłek

Stopa wzrost sektora

średnia wysoka słaba, ale stabilna zerowa lub ujemna

Potencjał rozwojowy

znaczny znaczny zerowy ujemny

Konkurenci nieliczni, lub liczni

liczni nieliczni nieliczni

Struktura konkurencji

podzielona i płynna

stabilna dominują liderzy oligopol

Technologia burzliwa zmienna stabilna stabilna

Dostęp do sektora

łatwy możliwy trudny nieinteresujący

Ogólna strategia Najlepszy okres na zwiększanie udziału w rynku Innowacyjność lub kopiowanie - podstawowymi funkcjami są R&D oraz technika

Inwestowanie w rosnącą część rynku, celowe są zmiany cen, lub reputacji jakości Podstawową funkcją jest marketing

Nastawienie na polepszanie rentowności. Zły okres na zwiększanie udziału w rynku, zwłaszcza jeśli udział firmy jest mały - podstawa są konkurencyjne koszty Zły okres na zmianę reputacji cenowej lub jakościowej - podstawą jest „skuteczność marketingowa”

Dojenie Podejmowanie decyzji deinwestycyjnych oraz rygorystyczna kontrola kosztów

Macierz ADL FAZA CYKLU ŻYCIA SEKTORA

ZAJMOWANA POZYCJA Rozruch Wzrost Dojrzałość Schyłek

STRATEGIA DZIAŁANIA

Dominująca Rozwój

Silna

Selektywne

Korzystna inwestowanie

Niekorzystna

Likwidacja

Marginalna

Charakterystyki poszczególnych faz rozwoju sektora



Stosunek tempa wzrostu rynku do tempa wzrostu udziału danej firmy w rynku

ROE względem Ke Relatywny spadek udziału w rynku

Relatywny wzrost udziału w rynku

Dzialalność (sprzedaż) przynosząca zysk, czyli ROE > Ke

+ cash flow - udział w rynku

+ cash flow + udział w rynku

- cash flow + udział w rynku

Dzialalność (sprzedaż) przynosząca stratę ROE < Ke

+ cash flow - udział w rynku

- cash flow- udział w rynku

- cash flow + udział w rynku

cash neutrals

cash

generators

cash

users

Ke=BSZ+PR : gdzie BSZ - bezpieczna stopa zwrotu; PR - premia za ryzyko Na

pods

taw

ie: K

.Obł

ój, S

trat

egia

Org

aniz

acji,

PW

E, 1

998

Strategie działania w macierzy ADL

Macierz Marakon Associates

Faza cyklu rozwoju sektora Pozycja org. : Wprowadzenie Rozwój Dojrzałość Schyłek Dominująca Zdobycie (lub

przynajmniej utrzymanie) udziału w rynku

Utrzymanie pozycji i udziału w rynku

Utrzymanie pozycji, wzrost wraz z sektorem

Utrzymanie pozycji

Silna

Inwestowanie w celu poprawy pozycji, intensywne zwiększanie udziału w rynku

Inwestowanie w celu poprawy pozycji, zdobycie udziału w rynku

Utrzymanie pozycji wzrost wraz z sektorem

Utrzymanie pozycji lub wykorzystanie nadwyżki

Przeciętna

Selektywne zdobywanie udziałów w rynku, poprawa pozycji konkurencyjnej

Próba poprawy pozycji, selektywne zdobywanie udziałów w rynku

Minimalne inwestycje w celu utrzymania pozycji, poszukiwanie nisz rynkowych

Dobre wykorzystanie nadwyżki lub stopniowe redukowanie aktywności

Słaba

Selektywna poprawa pozycji konkurencyjnej

Poszukiwanie lub utrzymanie niszy rynkowej

Poszukiwanie niszy lub stopniowe redukowanie aktywności

Stopniowe redukowanie aktywności

Nieistotna

Silna poprawa lub niepodejmowanie działań

Silna poprawa lub wycofanie się

Stopniowe redukowanie aktywności

Wycofanie się

Źródło : G.Gierszewska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 1995.



Porównanie poszczególnych metod portfelowych

BCG ADL McKinsey

Silne strony Poręczność, prostota

Uwzględnienie dynamiki i

zróżnicowania konkurencji

Unikanie redukcjonizmu,

podkreślanie znaczenia dyferencjacji

Słabe strony

Redukcjonizm, KCS: koszt

Subiektywizm, ograniczona

praktyczność, empiryzm

Niepraktyczność, znaczny subiektywizm,

siatka wybranych dziedzin

Obszary zastosowań

Dziedziny oparte na wolumenie produkcji

Zdywersyfikowane przedsiębiorstwa -

konglomeraty

Selekcja w przeds. zdywersyfikowanych

Kiedy można utrzymywać nierentowne wyroby? 1. Gdy inwestujemy w przyszły rozwój wyrobu i traktujemy jego ujemną rentowność jako sytuację

przejściową. 2. Gdy koszty (techniczne, ekonomiczne, społeczne, likwidacji itd.) rezygnacji z wyrobu są

wyższe niż koszty jego utrzymania. 3. Gdy wyrób jest elementem systemu wyrobów lub dystrybucji i zapewnia wysoką rentowność w

innych obszarach.

4 wymiary dobrego portfela 1. Atrakcyjność - silne SBU’s w atrakcyjnych branżach 2. Synergia pomiędzy SBU’s - np. Nestl, Cambell Soup Co. - wspólna dystrybucja 3. Równowaga ryzyka i zysków - „coal & ice business”

Antysezonowość Równowaga z punktu widzenia cyklu życia branży

4. Równowaga cash users i cash generators

Zalety analiz portfelowych Prosty i skuteczny sposób zdekomponowania działalności f-my na jasno zdefiniowane SBU/produkty - umożliwia określenie jasnych strategii cząstkowych.

Pragmatyczna analiza strategiczna zmuszająca do analizy opcji działania, wobec których firma stoi.

Zmuszają do: jasnego określenia priorytetów inwestycyjnych zbilansowania cash flow

Umożliwiają: skontrolowanie popytu poszczególnych SBU na środki określenie mechanizmów kontroli SBU

Zwiększają dramatycznie świadomość strategiczną menedżerów!!!

mba mat calosc - klett · 3. g.gierszewska i m.romanowska, analiza strategiczna przedsi

Documents