materiële activa

compe-tenties

processen

processen

processen

tevreden-heid

bij klanten

posities op

markten

financieel

resultaat

leerprocessen

input

primaire processen

output

SV SV OS SV

kwal.

kwal.

kwal.

vertaling S/V in producten/dienste

n

single-loop learning

double-loop learning

concurrentenpartners

OS = operationeel-strategischSV = strategie ~ nieuwe visie

1.1 Strategie in relatie tot het primaire proces van een organisatie

1.2 Statische contingentie en precieze fit

versus dynamische contingentie in onduidelijke situaties

inhoud

interne context

externe context

proces

1.3 Strategie: inhoud, context, proces

interne analyse‘kerncompetenties’

SW externe analyse‘kritische succesfactoren’

OTproces

formulering van de strategie

implementatie

1.4Belangrijkste strategische elementen

volgens de traditionele ontwerpbenadering

interne analyse‘kerncompetenties’

SW externe analyse‘kritische succesfactoren’

OTproces

herformulering van de strategie

implementatie, monitoring, leren

bestaand strategisch profiel

strategische ‘sensemaking’ ontwerp van het strategieprocess

triggering eventstriggering events

1.5Bijgesteld model van strategievorming

interne analyse‘kerncompetenties’

SW externe analyse‘kritische succesfactoren’

OTproces

(her)formulering van de strategie

paradigma’sindustrierecepte

nmentale modellen

implementatie, monitoring, leren

1.6Tweede bijgesteld model van strategievorming

ontwikkeling

productie

financiën

personeel

marketing & verkoop

bedrij f X1

ontwikkeling

productie

financiën

personeel

marketing & verkoop

bedrij f X2

ontwikkeling

productie

financiën

personeel

marketing & verkoop

bedrij f X3

concern Xhoo fdkw artierconcernstrategie

bedrijfsstrategieën

functionele strategieën

1.7Niveaus van strategievorming

onverwachte problemen

van strategische planningnaar: systematiseren, confronteren, programmeren

implementatie-problemen

uitgesproken strategie visie(strategisch

kompas)

‘emergente’ strategie

bedoelde strategie

mislukte strategie

leerproces patroonherkenning

profilering

gerealiseerde strategie

1.8 Rationele versus ‘emergente’ strategie (op basis van Mintzberg)

concurrentievoordeel

concurrentiebereik

Breed doelgebied

Smal doelgebied

Lagere kosten Differentiatie

1. Kostleiderschap 2. Differentiatie

3a. Kostfocus 3b. Differentiatiefocus

2.1 De vier (drie) generieke strategieën van Porter

gepercipieerde toegevoegde

waarde

prijs

hoog

hooglaag

laag

differentiatie gefocuste differentiati

e

hybride

kostleiderschap

lage prijs en kwaliteit

uitzichtloze strategieën

2.2 De strategieklok van Johnson en Scholes

productmissie

bestaand nieuw

bestaand

nieuw

markt- product- penetratie ontwikkeling

markt- diversificatie ontwikkeling

2.3 Ansoffs visie op mogelijke ontwikkelingsrichtingen van ondernemingen

productmissi

e

bestaand nieuw

bestaand

nieuw markt- ontwikkeling

exploitatie

exploratie

productmissi

e

bestaand nieuw

bestaand

nieuw

dieptestrategie

breedte-strategie

diversificatie

diversificatie

markt- ontwikkeling

product- ontwikkeling

product- ontwikkeling

markt penetratie

markt- penetratie

2.4 Koppeling van Ansoffs ontwikkelingsmatrix aan andere strategie-indelingen

naar buiten

naar binnen

toekomstverleden organisatiebusiness unit

team

individu

netwerken, allianties

sector, strategische groep

land

internationaal

3.1 Strategisch denken tussen verschillende ‘theaters’

voluntarisme determinisme

inside-out micro macro

outside-in macro micro

ontwerpschoolplanningsschoolresource-based benaderingondernemersschool

positioneringsschoolportfoliobenaderingconfiguratieschoolresource dependence

transactiekostentheoriespeltheorie

evolutionaire theorieguerilla-benadering

4.1Vier soorten cockpit-denken

voluntarisme determinisme

inside-out micro macro

outside-in macro micro

leerschoolpolitieke schoolidentiteitsbenaderingsociaal constructivismecomplexiteit & co-evolutiesysteemdynamica

kritische schoolpostmodernisme

cognitieve schoolculturele school

4.2 De meer sociaal-wetenschappelijke scholen

long term economic forecast

internatio-nal integra-tion plan

draft corporte plan

approved corp. plam & planning challenges

General Managers Meeting

review of corporate perspective

sector strategy review

short term target

corporte resource review

sector budget review

corporate budget review

corporate plan development

sector plan developmentSBU plan development

30 jan 18 okt. 14 nov. 6 dec.

3-5 jan 25 juni 9-16 juli 1 aug. 24 okt. 5-7 nov. 3 dec.

sector planning challenges

strategy development

strategy development

resource allocation

resource allocation/budgetting

final budgets

planning challenges

5.1Strategische planning bij General Electric in de jaren zeventig

simpel omgeving complex

stati

sch

o

mg

evin

g

d

yn

am

isch

historische analyseextrapolatie

decentralisatie

scenario-analyse

snel leren

netwerken

?

(geïnspireerd door Johnson en Scholes, 2002)

5.2

Methoden om met de onzekere toekomst om te gaan

concurrenten

klanten

toeleveranciers

distributeurs

complementeerders

visies

identiteit

(kern-)competentiesmissie

ambitie

politiek & bestuur

conjunctuur

nieuwe technologie

culturen

maatschappelijke groepen

gebeurtenissen

nieuwe kennis

spelregels

kernrigiditeiten

synergie

maatschappelijke ontwikkelingen

regulering

beïnvloedbaarheid

concurrentie-omgeving

bredere omgeving

‘DESTEP’

5.3 De organisatie en haar omgeving

potentiële toetreders

macht van toeleveranci

ers

concurrentie in de sector

macht van afnemers

(ev. distributie)

mogelijke substitutie

5.4 Het vijfkrachtenmodel van Porter

laag marktaandeel hoog

gro

ei van

de m

ark

t

laag

hoog

dogs cash cows

‘cash traps’ hoge ‘cash generation’

problem children starsquestion marks

hoge ‘cash use’ self sufficient?

?

5.5Boston Consulting Group growth/share-matrix

incubatie expansie rijpheid neergang

question marks

stars

cash cowsdogs

tijd

hoeveelh

ei

d

5.6 Categorieën BCG-growth/share-matrix

in relatie tot levenscyclus

innovatie en collectief

onderozoek

UNIVERSITEIT WAGENINGEN

BEROEPS-ONDERWIJS

KASSENBOUW EN -INSTALLATIE

TOELEVERANCIERS

BLOEMENVER-EDELAARS EN

GESPECIALISEERD ADVIES

GESPECIALISEERDE BANKEN EN

VERZEKERAARS

gespecialiseerde diensten

toeleveranciers

bloementeelt

REGIONALE DEMONSTRATIE-

CENTRA

BLOEMEN-TELERS

PROEFSTATIONS

BLOEMEN-VEILING

AALSMEER

PLANTEN- EN- GROENTEN-VEILINGEN

distributie en verkoop

DETAIL-HANDEL

LUCHTHAVEN

GESPECIALISEERD

WEGTRANSPORT

MARKETING VERPAKKING

toelevering

5.7 Het systeem van productie en kennisuitwisseling in de Nederlandse

bloementuinbouw

Het kennisoffensief

Dany Jacobs

incubatie expansie rijpheid neergang of nieuwe groei

technologie-enthousiasten

visionairen

Tornadoleider worden van

massamarkten

Main Streetoriëntatie op klanten en

dienstverlening

the Chasm

Bowling Alley

pragmatici

neergang?

conservatieven skeptici

nieuwe groei?

Early Market

technology pushalle macht aan

de nerdstotale toewijding aan kleine niches

5.8 De technologie- of productlevenscyclus volgens Geoffrey Moore

Omvang verlies voor X

Waarschijnlijkheid van verlies

voor X

                

 

Waarde van Y voor X

Omschakelkosten van X

Ruimte voor opportunisme van

Y

Neiging tot opportuisme van

Y

Afhankelijkheid van X t.o.v. Y

6.1Afhankelijkheid van X ten opzichte van Y

HS

investeert

investeert niet

onderhandelt op voorhand met CC en P over langetermijncontract

Monsanto blijft monopolist

Monsanto

onderhandelt zelf met CC en P over langetermijncontract

concurrentie, HS leert en verwerft positie

slaat hard terug en vermorzelt HS

-2, 5

3, 3

-2, 6

0, 10

7, 0

6.2 Strategische opties van Holland Sweetener met waarschijnlijke reacties van Monsanto

mat

e va

nve

rand

erin

g

tijd

omgeving

strategie

mat

e va

nve

rand

erin

g

tijd

omgeving

strategie

rationele, incrementeleaanpassing

‘strategic drift’

}nietmeeradequaatmentaalmodel

7.1Dreigend ‘afdrijven’ van strategie als gevolg van een niet meer adequaat ‘mentaal model’ van de werkelijkheid (op basis van Johnson 1988:88)

financieelmeetbare doelstellingen, maatregelen, streefcijfers & initiatieven

naar klanten toemeetbare doelstellingen, maatregelen, streefcijfers & initiatieven leren en

groeienmeetbare doelstellingen, maatregelen, streefcijfers & initiatieven

interne processenmeetbare doelstellingen, maatregelen, streefcijfers & initiatieven

visie en strategie

8.1Balanced scorecard (Kaplan, Norton 1996)

weinig veel

weinig

veel

minimale geïnformeerdinspanning houden

tevreden kernspelers:houden aandacht geven

belangstelling

macht

8.2Macht en belangstelling van stakeholders

doen, kunnen

weten, begrijpen

willen, zijnPRINCIPES,IDENTITEIT

KENNIS, INZICHT

VAARDIGHEDEN

reflectie

actie

bluf?

8.3Vaardigheden- en identiteitsontwikkeling

strategische visie, profiel,

identiteit~ kompasinitiatieven,

projecten

8.4Identiteit als strategisch kompas

probleem

symptoombestrijding

fundamentele oplossing

barrière

+

-

8.5Dynamiek van symptoombestrijding

welvaarttoename afname

beperkende factor

8.6Dynamiek van ‘grenzen aan de groei’

ontdooien bevriezen

zingeving, constructie en definiëring van

werkelijkheden

institutionalisering

cultuur, ideologieën

ter discussie stellen, kritiek, ‘deconstructie’

legitimiteit, conformiteit

herdefiniëring

taal, begrippen

industrierecepten

8.7Sociale constructie, deconstructie en reconstructie

8.8Sociale constructie van een innovatie (op basis van Latour 1984)

o‘uitvinder’

sociogram= sociale omgeving

technogram= technische omgeving

onderhandelingen en herdefiniëringen

binnenkant organisatie, het laboratorium

buitenkant organisatie, financiers e.d.

black box

‘opening the black box of innovation’

actor Aactor B

actor C

project A1

project B1

project C1

project A2project B2

project C2a

project C2b

8.9In elkaar grijpen van strategische projecten

tijdstrategische

‘sensemaking’ & coalitievorming

gebeurtenissen,

ontwikkelingen ‘buiten’

gebeurtenissen,

ontwikkelingen ‘binnen’ laag

hoog

intensiteit van het strategisch proces‘officiële’

lancering van een strategisch

procesbijv. speciale werkgroepen

verlies van belangstelling,

bijv. door conflicten of

nieuwe prioriteiten

nieuwe gebeurteniss

en

nieuwe start

conferentie besluiten

communicatie van resultaten

implementatie

plannen

ontwerp van het proces

8.10De mogelijke ontwikkeling van een strategisch proces

8.11Geclusterde netwerken, met elkaar verbonden via connectoren

tijd

inte

nsi

teit

tijd

A1

A2

lineaire

ontwikkeling

edge of chaos ni

et-li

neai

re

ontw

ikke

ling

8.12Lineaire en niet-lineaire ontwikkelingen

interne context

proces

hulpmiddelen portfolio concurrentievoordeel positionering grensbeslissingen

identiteit visie

cognitie cultuur belangen

onderhandelen machtsspel variatie-selectie

inhoud

DESTEP, concurrentie-omgeving, levenscyclus, strategische groepen, systeemdynamiek e.a. ‘harde feiten’ externe

context

planning leren

sociale constructie netwerk speldynamiek

complexiteit co-evolutie

resultaten

9.1Tweede kaart van het strategiebos

het creatieve spelpatroonherkenning

en -doorbreking

sociale disciplinering

wetenschappelijke disciplinering

financiëledisciplinering~ planning

concreet

abstract

actie reflectie

routines rigiditeit

‘triggers’ + strategische

sensemaking en coalitievorming

9.2De strategische gebedsmolen

producten

compe-tentiesmarkt-segmentengeografisch gebied

bedrijfsconcept, profiel

analyse huidige situatie

analyse interne & externe trends,

uitdagingen

producten

compe-tenties

markt-segmentengeografisch gebied

selectie: herdefiniërin

g van

variatie:doorexerceren van 2-3 alternatieven

t.o.v. trends, positie en reactie

concurrenten

bijgewerkt strategisch profiel

aanpakken van kritische kwesties

‘triggers’ en ‘sensemaking’,

leidend tot strategisch

proces

9.3Herdefiniëring van het strategisch profiel

Struc-ture

Strate-gy

Sys-tems

Style

Staff

Skills

Shared

values

‘zacht’ ‘hard’

10.1De 7-S’en van McKinsey

CHAOS

systems

PLURALISTISCH

AUTORITAIR

struc

ture

ELITAIRGEPLAND

stra

tegy OPPORTUNISTISCH

shared values' SOFT HEARTS'

skills

OVERSTIJGEN

UITPERSEN

COLLEGIAAL

INDIVIDUALISTISCH

'HARD MINDS'

staf

f style

VERANDERINGSGERICHT

VRIJHEID LATENDBESTUURLIJK

OVER-CONTROL

gevarenzones

terreinen vanconstructieve spanning

10.2McKinsey’s 7 S’en als evenveel spanningsvelden