Nj kndvshtrim i prgjithshm

far

e bn nj biznes t suksesshm? Historik i shkurtr i menaxhimit strategjik far sht menaxhimi strategjik? Menaxhimi strategjik sot Procesi i planefikimit organizacional

Vlerat e menaxhimit strategjik Hartuesit e strategjis Procesi i manaxhimit strategjik Menaxhimi strategjik si nj proces Menaxhimi strategjik n lloje t ndryshme organizatash

Si organizata juaj ka arritur n sitautn n t ciln sht sot? Pse ajo prodhon kto prudukte apo shrbime? Prse ju e vendost biznesin tuaj n kt zon?Prse ju po shrbeni vetm nj pjes t caktaur t tregut? Pse ju jeni organizuar n kt mnyr?

Zgjidh

biznesin e duhur. Krijo strategjin korrekte. Projekto dhe zhvillo infrastrukturn korrekte Prdor burimet korrekte (teknlogjia, koha, informacioni, burimet fizike, financiare dhe njrzore)

Mendimi

strategjik i hershm barazohej me planifikimin afatgjat dhe afatshkurter (shitjet, te ardhurat, shpenzimet dhe fitimet e biznesit).

Gabimi

i parashikimit Gabimi i shkputjes Gabimi i formalizimit

Gabimi I parashikimit Gabimi I shkputjes Gabimi I formalizimit

Planifikuesit strategjk presupozonin q bota t mos ndryshonte gjat periudhs s prpilimit t planit.

Planifikuesit ishin persona q hartonin planet. T tjer I zbatonin ato. Planifikuesit nuk kishin kompani autoritetin e manaxherve zbatues. Kjo I ktheu ata n prpunues t nj informacioni t fornizuar nga t tjert

Nj strategji mund t jet e paramenduar. Ajo mund t realizoj qllimet specifike t menaxhimit t lart, pr shembull t sulmoj nj konkurrent apo treg t ri. Por nj strategji mund t jet edhe emrgjente, domethn t ket t lindur si domosdoeshmri e disa veprimeve t tjera t organizats

Planifikuesit dhe manaxhert ndryshojn n disa aspekte: planifikuesit I mungon autoriteti I manaxherve pr t ndrmarr vendime

Etapat

Buxheti/ planifikimi Planifikimi Manaxhimi kontrolli afat-gjat strategjikNdryshimi I oreiontimit strategjik dhe kapacitetit Parashikohen tendenca t reja

strategjikBji ball surprizave dhe krcnimeve strategjike si dhe zhvillim t shpejt Ciklet e planifikimit nuk lejojn prballimin e ndryshimeve t shpejta

Karakteristikat. Qendra e Interesit

Kontrollo Shmangjet dhe zgjidh Vshtrsit Asgj nuk humbet do gj shndrrohet

Paraprij rritjes dhe zgjidh vshtirsit

Hipotezat

Tendencat e e kaluara Prsriten

Procesi

Periodik

Periodik

Periodik

Koha faktike

Periudha

Prej 1900-s

Prej 1950-s

Prej 19600-s

Prej viteve 1975

Zhvillimi I sistemit t manaxhimit me ann e kontrollit t shmangjeve q vihen re midis buxheteve vjetore t hartuara dhe realitetit. Ky lloj sitemit bazohet n hipotezn q asgj nuk humbet do gj shndrrohet.

Sistemi I dyt I manaxhimit I njohur si proces I planifikimit sht planifikimi afatgjat q I ka fillimet n vitet 1950. Procesi ka t bj me parashikimet mbi bazn e tendeve, shitjeve, kostove etj.

Planifikimi strategjik I ka fillimet n vitet 1960. Ky lloj planifikimi niset nga teza q me ndryshimin e mjedisit ndryshojn edhe tendencat. Pr kt arsye vazhdimisht duhet krkohen dhe prdoren tendenca t reja.

Manaxhimi strategjik q e konsiderohen planifikimin periodik t prdorur n sistemet e mparshme si t pamjaftueshm pr t prballur krcnimet dhe shanset me t cilat ndrmarrja konfrontohet vazhdimisht dhe q krkojn vendime strategjike t shpejta.

Nj nga rrugt, dhe m kryesorja, pr mbarvatjen e nj biznesi sht hartim I nj plani t veprimtaris s biznesit. N kuptimin e tij t ngusht, planifikimin duhet ta kuptojm si procesin e krijimit t objektivave dhe zgjedhjes s mnyrave m t prshtatshme pr arritjen e ktyre abjektivave ppara se t ndrmeren veprimet apo aksionet e zbatimit

Planifikimi strategjik sht procesi me ann e t cilit antart e nj organizate parashikojn t ardhmen dhe hartojn procedurat dhe operacionet e nevojshme pr arritjen e qllimeve t tyre

Ndrsa planifikimi strategjik prfshin formulimin dhe vlersimin e alternativave strategjike, zgjedhjen e strategjis dhe hartimin e planeve t detajuara pr vnien n jet t strategjis, manaxhimi strategjk dhe kontrollin e strategjis .

Fakti q manaxhimi strategjik sht nj element sominues n suksesin e nj organizate biznesi, I ka rrnjt n shprehjen: nse ju nuk dini ku po shkoni, ju do te mbeteni n mes t rrugs

Prse ndodh q disa biznese jan shum m t sukseshme se t tjerat? Dikush arsyeton n kt mnyr: Kjo ndodh sepse n bot ekzistojn tre lloje njerzish: ata q I bjn ndryshimet, ata q presin q t ndosh ndryshimet dhe ata q habiten kur ndodh dika. Ku bni pjes ju?

N mnyr konceptuale, manaxhimi strategjik sht mjaft I thjesht. Po ta xhveshsh nga kompliksitetet, nj strategji konsisiton n mnyrn se si nj organizat zgjedh pr t lvizur prej piks A n pikn B. Siq shihet n figur, organizata duhet s pari t vlersoj ku ajo sht ku ne jemi.

Ku ne Jemi?Pika A

St

jia teg raMnyra m e mira pr t kaluar nga A n B

Ku ne duhet t jemi? Kur? Pika B

Figura 1.2: Esenca e strategjis

Qndrimet ndaj praktikave aktuale. Shum manaxher/pronar firmash mendojn se duhet treguar m tepr vmndje tek e tashmja se sa tek e ardhmja. Burimet e kufizuara. N firmat e vogla nuk parashikohen burime finaciare dhe njerzore pr zhvillimin e nj proesi t planifikimit strategjik.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Formulon misionin e firms, q prfshin qllimin, filozofin dhe synimet firms. Zhvillon profilin e kompanis I cili pasqyron dhe mundsit e brendshme t saj. Vlerson mjedisin e jashtm t kompanis Analizon opsionet e kompanis nprmjet prputhjes s burimet t jashtm. Prcakton opsionet me t pranueshme, duke vlersuar do opsion nn dritn e misionit t kompanis. Seleksionon objektivat afatgjat dhe strategjit e mdha pr arritjen e opsioneve m t mira. Zhvillon objektivat vjetore dhe strategjit e mdha pr arritjen e opsioneve t mira. V n zbatim strategjit e zgjedhura. Vlerson rezulltatet e arritura n procesin e manaxhimit strategjik, te cilat shrbejn si t dhna pr marrjen e vendimeve pr nj periudh tjetr t ardhshme.

1.

2.

S pari, plani duhet t jet pjes intergrale e proesit t manaxhimit strategjik. T injorosh planifikimin do t thot shndrosh nj burim t avantazhit konkurues s nj dizavantazhit. S dyti, vetm nj planifikim efektiv mund t ndikoj pozitivisht n prformancn e firms. Me fjal t tjera, organizata q hartojn plane efektive kan m tepr shanse t ken performanc t lart.

A sht e nevojshme manaxhimi strategjik? Sigurisht q po. Nj fjale e urt thote: T dshtosh n planifikim do t thot t palnifikosh dhshtimin Kjo fjal ka vler edhe sot.

Nj sistem planifikimi strategjik (SPS) sht nj mnyr e strukturuar e formulimit, zbatimit dhe kontrollit t strategjive t firms. SPS jan forma formale pr t kryer planifikimin strategjik.

N kt shtje do t diskutohet diferenca midis planifikimit strategjik dhe operacional t atij t s ardhmes (strategjik) kundrejt atij afatshkurtr (operacional).

Prgjithsisht Prfshin probleme q jan nn efektin e elementeve t mjedisit t jashtm t organizats. Ai gjithashtu prfshin vendime q mund t ndryshojn n mnyr t konsiderueshme karakterin ose manaxhimin e organizats. Ai ka t bj me at se far duhet t jet firma n t ardhmen, duke reflektuar rolin e firms dhe gjithashtu prfshin n far lloj biznesesh duhet t jet firma, si duhet t finacohen ato, dhe si duhet t shprndahen burimet e rralla.

Ka t bj me abatimin dhe mbshtetjen e planeve afatmesme (strategjike). Ai prfshin buzhetimin e kapitalit, zgjerimin ose mbylljen e fabriks, vendosjen e mimeve dhe vendimet pr linjat e produkteve dhe zhvillimet e tregut. Planifikimi taktik ka t bj kryesisht me t ardhmen e njesive t prodhimit ose planifikimin e produkteve.

Cilat jan variantet m optimale n investime pr zbatimin e planit afagjat. far vendimesh rreth vendosjes s paisjeve, zgjerimit apo shkurtimit, do t maksimizonin fitimet. Cilat produkte duhet t shtohen apo paksohen. Cili sht mimi m optimal I produktit.

Planifikimi opopercional iu shprndan detyrat njsive t veanta ekzistuse pr t arritur objektivat t veanta n do periudh planifikimi.

Cili sht plani operues m optimal (lidhur me lndt e para , inventarin, shprndarjen, etj.) pr t arritur objektivat. Cili sht plani m I mir operues n t cilin do t mbshteten planet e prodhimit dhe shprndarjes.

Deri tani kemi konkluduar, t paktn konceptualisht, q manaxhimi strategjik sht I rndsishm pr suksesin e kompanis dhe bhet akoma m I rndsishm kur organizata dhe ambijenti I saj bhen m komplekse. N fund t fundit, problemi sht nse prpjekjet n rritje pr manaxhimin strategjik prodhojn ndonj prmirsim t performancs. A kan firmat q planifikjon, nj nivel m t mir t shitjeve, t rritjes kthimit t invenstimeve apo fitimit?

Megjithat, manaxhimi strategjik prfshin parashikimin dhe zhvillimin e strategjive me qllim prputhjen e veprimtaris s ndrmarrjes me mjedisin. Firmat q praktikjon manaxhimin strategjik do t jen n gjendje t parashikjon dhe prpunojn n interes t tyre faktort mjedisit q jan jasht kontrollit t tyre. Kshtu ato do t reflektojn nj performanc m t lart dhe afatgjat.

Strategjik TaktikManax himi i lart Operacional Strategjik Taktik Operacional

Manaxhimi I mesm

Strategjik Taktik Operacional

Mbikqyrsit e prodhimit

Figura.1.3: Planifikimi strategjik, taktik dhe operacional n nivele t ndryshme t organizats

N prgjisi problemet strategjike q krkojn vmendjen e manaxhimit strategjike kan karakteristikat e mposhtme: Vendimet strategjike kan t bjn me fushn e aktiviteteve t nj organizate: a duhet organizata t prqndrohet n nj fush aktiviteti, apo n disa? Ai ka t bj me at ka organizata dshriron t jet . Strategjia realizon prputhjen e aktiviteteve t nj organizate me mjedisin n t cilin ajo operon. Ajo ka detyr t shmag krcnimet e mjedisit dhe t shfrytzoj n interes t organizats shanset q I ofrohen nga ky mjedis.

Strategjia realizon, gjithashtu prputhjen e aktiviteteve t nj organizate me burimet disponibl. Krkojn marrjen e vendimeve nga manaxhimi I lart. Meqnse vendimet strategjike kapin disa fusha t veprimtaris s firms.

Vendimet strategjike pr nga rndsia e tyre krkjon burime t konsiderushme me njerz, mjete monetare e fizike q mund t sigurohen nga burimet e brendshme ose t jashtme t firms. Ata gjithashtu angazhojn firmn n aktivitete q kapin nj periudh t gjat kohe, pra q krkojn burime t bollshme. Ndikojn n prosperitetin afatgjat t firms. Megjithse vendimet strategjike organizojn firmn pr nj periudh t gjat kohe.

Vendimet strategjike kan theksin n projekte t tilla q jan premtuese pr t ardhmen.

Vendimet strategjike pr shtje t tilla , si prbrja e konsumatorve, avantazhi konkurrues, ose struktura organizative , merren duke u bazuar n shum njsi strategjike, divizione apo njsi funksionale. T gjitha kto fusha do t ndikohen nga vendosja apo rivendosja e prgjegjsive dhe burimeve q rrjedhin nga kto vendime.

Pr studimin e nj korporate apo hartimin e nj strategjie karendsi edhe prcaktimin I niveleve t manaxhimit strategjik. Pr t lehtsuar studimin veanarisht korporatat e mdha ndahen n njsi strategjike biznesi (SBU).

Hierakia e marrjes s vendimeve prbhet nga tre nivele, niveli i korporats biznesit dhe fushs fuksionale

sht n maj t ksaj hierakie dhe prbehet nga bordi i drejtorve, shefi ekzekutiv personeli adminstartiv. N firma me shum biznese, drejtuese n nivel korporate prcaktojn bizneset ku do t prfshin firma. Ata vendosin gjithashtu objektivat dhe formulojn strategjit q udheheqin aktivitet dhe fushat funksionale t ktyre bizneseve

Cilat

jan qllimet e organizats? far imazhi do t ket projekti i organizats? Cilat jan idealet q duhet t ken antart e organizats? Cila sht veprimtaria me t ciln do t meret organizata? Si mund t prdoren m mir burimet e organizats pr t realizuar qllimet?

Niveli i mesm i hierarkis s marrjes s vendimeve sht ai i biznesit, i prbr kryesisht nga manaxhert e njsive t biznesit dhe t korporats. Menaxhert e ktij niveli zbrthejn dhe konkretizojn objektivat dhe strategjit e nivelit t koporats n, objektiva e strategji n nivel divizioni ose SBU-je.

far produktesh duhet t prodhojn SBU-ja? Cilt jan klientt e SBU-s? Si mund te konkurroj m mir SBU n segmentin e saj t prodhimit apo shrbimit? Si mund t koordinohet m mir veprimtaria e SBU-s me at t koparats?

Vendimet n nivel biznesi ndikojn n lidhjen e vendimeve t nivelit t korporats me at t fushave funksionale.

Niveli m I ult I hierakis s marrjes s vendimeve sht ai funksional , q prbht kryesisht nga menaxher t fushave t tilla si prodhimi e operacionet ,krkimi e zhvillimi,financa e kontabiliteti, marketingu dhe burimet njerzore.

Menaxhert e ktij niveli zhvillojn objektivat afatshkurtra (vjetore ose m pak se nj vit) dhe strategjit afatshkurtra pr fushat funksionale.

Vendimet n nivel funksioni zbatojn strategjin e prgjithshme t formuar n nivel korporate e biznesi. Ato jan t orientuara nga zbatimi dhe kan afat te shkurtr e risk t ult. Meqnse vendimet e ketij niveli jan konkrete e sasiore . Vendimet n nivel funksioni prfshijn n prgjithsi vendimet per markn dhe etiketimin e produkteve

Nj skuadr ideale e menaxhimit strategjik prfshin marrs vendimesh t t tre niveleve (nivel korporate, biznesi dhe funksioni), p.sh shefi ekzekutiv, menaxhert njsive strategjike dhe shefat e njsive funksionale. Prveq ktyre, skuadra merr t dhna nga stafet e planifikimit te kompanis , kur ata ekzistojn, dhe nga manaxhert dhe mbikqyrsit e niveleve m t ulta.

Kta t fundit sigurojn t dhna pr marrjen e vendimeve strategjike dhe m pas vn n zbatim strategjit e hartuara.

Depatamenete e planifikimit, q n prgjithsi kryhesohen nga zv. Presidenti I korporats pr planifikimin, gjenden m shum n korporatat e mdha. Firmat e mesme ngarkojn t paktn nj antar stafi q merret me manaxhimin e dhe grumbullimin e t dhnave me karakter strategjik.

N firmat e vogla ose n ato m t mdha por pak t prparuara, planifikimi strategjik shpesh drejtohet nga nj punonjs ose nga nj komitet planifikimi.

1.Vlerson menagjimin strategjik; 2.Inkurajon dhe strukturon nj proces t menagjimit strategjik; 3.Njeh konceptet e meagjimit strategjik; 4.Harton nj proces t menagjimit strategjik q sht I aplikueshm pe nj organizat specifike.

N mnyr m t hollsishme le t shohim cilat jan prgjegjsit e manaxherve n nivel biznesi e korporate n procesin e planifikimit strategjik.

Manaxhimi I lart mban mbi supe prgjegjsin pr t gjith elementet kryesore t planifikimit e manaxhimit strategjik

Manaxhert e prgjithshm n nivel biznesi, n prgjithsi, mbajn prgjithsi kryesore pr analizn dhe parashikimet ambientale, vendosjen e objekivave t biznesit dhe zhvillimin e planeve t biznesit t prgaditur nga grupet e puns.

Nj president firme ose shef ekzekutiv luan rol dominues n procesin e planifikimit strategjik. Detyra kryesore e nj shefi ekzekutiv sht menaxhimi afatgjat I firms. N kt mnyr ai mban prgjegjsin kryesore n suksesin t firms , pra n suksesin e strategjin e saj.

Manaxhert prgjithshm duhet t ken nj nivel t lart intelegjence. Kjo nn kupton aftsin pr t filtruar dhe sintentizuar informacionin e marr nga burime t ndryshme, dhe marrjen e vendimeve duke u mbshtetur n kt informacion.

Manaxhert efektiv duhet t jen t aft t komunikojn mir. Ata gjithashtu duhet t jen t aft t dgjojn dhe lexojn n mnyr q t kuptojn pjes t rndsishme t mesazheve q ata marrin

Nj tjetr atribut krkohet nga mananxhert e lart sht njohja e puns dhe specifikave t saj

Nj karakteristik tjetr e manaxherve efektiv sht motivimi pr t manaxhuar, ose dshira pr t kryer rolet manaxheriale

Sikundr bordet e drejtorve ndryshojn nga nj kompani n tjetrn n varsi t personave q bjn pjes n to, e njejta gj mund t thuhet edhe pr komintet et e manaxhimit t lart.

Nj komintet mund t jet aktiv apo pasiv n problemet e manaxhimit n varsi t personave q bjn pjes n to si dhe politiks q ndjek presidenti apo shefi ekzekutiv. Ka komitete q merren me probleme opertive, probleme t prodhimit, shitjes reklams etj. Por ka edhe komitete q angazhohen m tepr me planifikime afatgjata.

Kto t fundit kan m tepr koh pr studimin e mjedisit t korporats, krcenimet apo shancet etj. Si bordi i drejtorve ashtu edhe komoniteti i manaxhimit t lart t korporats, shfaqin veprimtarin e tyre n 4 stile si tregohet n fig. 1.4

Realizohet kur si bordi i drejtorve ashtu edhe manaxhimi i lart,angazhohen pak n procesin e manaxhimit. Bordi pret nga menaxhimi i lart ti sjell propozimet e tij. Manaxhimi i lart orientohet dhe mbshtet strategjit , politikat,dhe programet e hartuara nga siprmarsi. Pra ato nisen nga filozofia strategjike q far sht e mir pr bosin sht e mir edhe per ne.

Realizohet n nj koporat n nj bord q angazhohet pak dhe me nj manaxhim t lart q tejangazhohet . Bordi duhet t plotsoj vullnetin e manaxhimit t lart. Pra shefi egzekutiv, i vetm ose s bashku me komitetin,dominon gjith veprimtarin e organizats.

Shkalla e angazhimit t drejtimit t lart

E l a r t E u l t

Manaxhimi Siprmars

Manaxhimi me Parteneritet

Manaxhimi me Kaos

Manaxhimi Kukull

E ult

E lartShkalla e angazhimit t bodit t drejtorve

Figura1.4. Stilet e Manaxhimit Strategjik

Gjendet m rrall. Kjo ndodh kur bordi I drejtorve sht thellsisht I angazhuar ne marrjen e vendimeve , kurse manaxhimi i lart merret kryesisht me probleme operative. Nj stil i till zhvillohet kur bordi sht i prbr pre aksionersh me pesh,t cilat nuk pranojn t ojn pr aprovim tek presidenti vendimet strategjike t marra prej tyre.

sht stil me efektiv i manaxhimit strategjik. Ky lloj manaxhimi nn kupton nj bord drejtorsh dhe manaxhim t lart t angazhuar. T dy kto organe punojn sbashku pr t hartuar misionin, objektivat dhe strategjin . Antart e bordit jan aktiv dhe ushqejn vazhdimisht me informacione manaxhimin e lart .

Komandues

Simbolik Racional

Transaktiv

Gjenerues

Roli i manaxhimit t lart

Kont roll totali tar

Sensi i manaxhimit strategjik

Dor heqje strate gjike

Roli I anatarve t organizats dele Performanc e ult (munges bllancimi)

Lojtar aktiv

rosa t egra

Performanaca e lart (ballancimi I lart midis manaxherve ky dhe antarve t tjer t organizats

Performanc e ult (munges ballancimi)

Figura 1.5. Mnyrat e hartimit t startegjis dhe performanca e firms

Bizneset e firmave t ndryshme nuk prdorin t njejtat procese pr formulimin dhe manaxhimin e aktiviteteve strategjike.

N prgjithsi firmat n shum prodkute , tregje ose teknologji perdorin sisteme manaxhimi strategjike me komplekse se firmat e vgola q prodhojn pak produkte ose nj produkt t vetm. Megjithat , panvarsisht nga diferencat q ato kan n detajimin dhe shkalln e zyrtarizimit , elementet Prshkrimi analizen veprimtaris s Transaktiv strategjik baz q prdoren prKomandues e Simbolik Racionalmanaxhimit Gjenerues jan shum t ngjajshme . Nj model i till paraqitet n fig. 1.6

Stili

Urdhrues Kulturor strategji e strategji e drejtuar nga mbshtetn udhheqsi ose misionin dhe nha nje vizionin e t skuadr shume ardhmes. e vogl.

Analtik streategji e m=bshtetur n strukturat formale dhe sistemet e planifikimit.

Procedurial Strategji e mbshtetur n proceset e brendhme dhe korigjimet e dyanshme.

Organik Strategji e mbshtetur n insiatuvn e antarve t organizats

Roli i Manxhimit t lart

Komandues siguron drejtimin

Traiener Motivon dhe inspiron

Bos Vlerson dhe kontrollon

Lehtsues I aft dhe me fuqi t plot.

Sponsor Prkrah dhe ndihmon .

Roli I antar- Ushtar ve t organi- I bindet Urdhrave. zts

Lojtar I prgjigjet sfidave

Varts Pjesmarrs Ndjek sistemin Mson dhe prmirson

Siprmarrs Eksperimenton dhe ndrmerr riskun

Tabela 1.2: Mnyrat e hartimit t strategjis

Nuk mjfaton t themi q ai sht manaxhimi i procesit t marrjes s vendimeve strategjike. S pari duhet theksuar se natyra e manaxhimit strategjik sht e ndryshme prej aspekteve t tjera t manaxhimit. Nj manaxhier shpesh kerkohet t angazhohet me probleme e kontrollit operacional, t tilla si prodhimi me efektivitet i mallrave , manaxhimi i forcs s shitjes , kontrolli i rrezulltatit financiar etj. Kto jan detyra mjaft t rndsishme , por i prkasin vetm nj pjese t veprimtaris s organisats .

Manaxhimi strategjike nuk prqendrohet vetem n marrjen e vendimeve rreth problemeve kryesore me t cilat ndeshet organizata. Ai angazhohet gjithashtu edhe n zbatimin efektiv t strategjis

Mjedisi i jashtm konsiston n mundsin (shancet dhe krcnimet) q egzistojn jasht organizats dhe si t tilla nuk mund t jen nn kontrollin e drejtuesve t saj. Kto mundsi krijojn kontekstin mbrenda t cilit do organizat zhvillon veprimtarin e saj. Mjedisi i jashtm ka tre pejs : Mjedisin e largt , Mjedisin konkurues (t industris) dhe mjedisin e afrt .

Mjedisi i brendshm i origanizats konsiston mundsit (forcat dhe dobsit) mbrenda organizats ,t cilat nuk jan n kontroll t plott manaxhimit t organizats . Kto mundsi ose variabla krijojn mjedisin n t cilin punon organizata . Ato prfshin strukturn, kulturn dhe burimet e organizates.

Misioni sht qllimi unik q ka nj kompani dhe q e bn at t dallohet nga kompanit e tjera t njejtit lloj. Gjithashtu , nprmjet misionit kompania prcakton synimet kryesore t veprimtaris t saj. N mnyr t prmbledhur misioni prshkruan ato fusha t produktit, t tregut dhe t teknologjis q kan rndsi strategjike pr kompanin.

Pasi q prcaktohet misioni i organizats hartohen objektivat afatgjata dhe strategjit pr zbatimin e ktyre objektivave . Objektivat afatgjate jan rezultatet q nj firm krkon t arrij gjat nj periudhe disa vjeare . Objektiav e ktij lloji prfshijn zakonisht disa ose t gjitha fushat e mposhtme : Prfitueshmrin, efektivitetin e investimeve , poziten konkurruese , udhheqjen teknologjike , rendimentin ,mardhniet e punonjsve, pr gjegjsin publike dhe zhvillimin e punonjsve.

Vlersimi i njkoshm i mjedisit t jashtm dhe t mbrendshm ndihmon firmn n prcaktimin e shanceve t mundshme e atraktive . Kto shance sigurojn mjete t ndryshme pr invenstime. Me gjithat , ato duhet t shqyrtohen duke patur si kriter misionin e kompanis dhe mbi kt baz t sigurohen nj sr shancsh por q jan t mundshme dhe t deshiruara. Seleksionimi I mtejshm i ktyre mundsive q paraqitet mjedisi i jashtm qon n zgjedhje e altirnatives strategjike. Qllimi sht q t arrihet nj kombinim I objektivave afatgjata dhe strategjis s madhe n mnyr te till q firma t zr nj pozit optimale n mjedisin kontrollues pr realizimin e misionit t saj .

Plani i prgjithshm i aktiviteteve kryesore pr arritjen e objektivave t nj firme n nj mjedis dinamik sht quajtur strategji e madhe . Dymdhjet jan strategji e mdha kryesore : rritja e prqendruar, zhvillimi i tregut, zhvillimi i produktit, novacioni, integrimi vertikal, integrimi horizontal, ndrmarjet e prbashkta, diversifikimi koncentrik,diversifikimi konglomerat, shkurtimi ose rrethxhirimi, zhveshja dhe likuidimi .

Procesi i zbatimit, I vnies n jet t planeve programeve dhe buxheteve prbn fazn e zbatimit t strategjis. Objektivat vjetore , strategjit funksionale dhe politikat e veanta sigurojn mundsin per te kuptuar se far duhet br pr t zbatuar strategjin e prgjithshme t firms .

Npermjet zbrthimit t objektivave afatgjata n objektiva konkrete afatshkurta, strategjita e madha zbrthehet n strategji operative. Por gjithashtu , strategjia e prgjithshme duhet t instuticionalizohet d.m.th ajo duhet t prshkoj gjith jetn e prditshme t kompanis n mnyr q ajo t zbatohet me efektivitet.

Strategjia e dhn n zbatim duhet t vezhgohet vazhdimisht pr t par n far mase jan arritur objektivat. Me gjith prpjekjet q bhen gjat formulimit t strategjis , pr t qen sa m t sakt dhe objektiv, gjate procesit t zbatimit ajo duhet t kontrollohet dhe t prmisohet n prputhje me ndryshimin e kushteve . Pr kt qllim firma duhet t siguroj metoda vzhguese kontrolluese sa m t mira , pr t arritur objektivat e parashikuara.

Modeli i manaxhimit strategjike i treguar n fig. 1.6 realizohet nga nj sr hapash,pra ai prshkruan nj proces . N procesin e manaxhimit strategjik informacioni rrjedh nganj faz n tjetrn, dhe n mnyr t ndrsjellt pr t arritur qllimin e caktuar qillimi i ktij procesi sht formilimi dhe zbatimi i strategjive m t mira me qllim q t arrihen objektiva e caktuara . Vshtrimi i manaxhimit strategjik si nj proces sht i domsodoshm pr keto arsye :

S pari ndryshimet n nj elemenet do t ndikoj n elementet e tjer t saj. Kto ndikime n prgjithsi jan t ndrsjellta, p.sh faktort e mjedist t jashtm mund t influenciojn misionin e kompanis, nga ana tjetr kompania mund t influencoj n mjedisin jashtm duke rritur influencn n sfrenn e saj t veprimtaris.

Nj shembull tipik mund t jet rasti i nj kompanie t fuqishme t prodhimit t energjis, q si rrezultat I stimujve shtetror t prfshij n misionin e saj zhvillimin alternativ t energjis . Pr kt ajo premton zgjerimin e prgjithsive t krikimi zhvillimit n fushn e prodhimit t qymyrit t lngshm . N kt rast shteti q bn pjes ne ambientin e jashtm ka inflencuar n misionin e kompanis , nga nj an tjetr kompania sinjalizon pr nj konkurenc t re n treg .

S dyti,vshtrimi I managjimit strategjik si nj proces ,lidhet me faktinq formulimi dhe zbatimi I strategjis jan pasues t njritjetri.Procesi fillon me zhvillimiin dhe rivlersimin e misionit t kompanis dhe ndiqet nga zhvillimi I profilit dhe vlersimi I ambjentit t jashtm .

M pas vazhdojn me radh zgjedhja strategjike ,prcaktimi I objektivave afatgjata ,projektimi I strategjive t mdha ,institucionalizmi I strategjis ,dhe rishikimi e vlersimi. Megjithat ,duhet theksuar se ky proces nuk sht gjithnj kaq I rregullt sa duket.

S pari,pozita strategjike e firms duhet t rivlersohet her-pas here n prputhje me ndyshimet n nj ose disa prej faktorve kryesor t saj q prcaktojn ose influencojn n rezultatet e saj .Hyrja e nj konkurrsi t ri ,vdekja e nj antari t prhershm t bordit ,zvendsimi I nj shefi ekzekutiv ,jan disa nga ndryshimet e shumta q mund t nxisin rivlersimin e planit strategjik t nj firme .

Megjithat ,pavrsisht se ku lind nevoja pr rivlersimin e planit strategjik t nj firme. Megjithat ,pavarsisht se ku lind nevoja pr rivlersim ,procesi I managjimit strategjik fillon me shpalljen e misioni.

S dyti , do element I manaxhimit strategjik meriton t njjtn vmendje. Firmat q e zhvillojn veprimtarin n nj mjedis t qndreueshm ,psh,nuk kan nevoj t rishikojn me hollsi t gjitha elementet prbrs t manaxhimit strategjik.

N prgjithsi n kto firma etapat fillestare t planit strategjik rishikohen shum rrall.

Nj arsye e tret q e bn t domosdoshm vshtrimin e manaxhimit strategjik si nj proces sht nevoja e ushqimit t fazave t para t tij me t dhnat q rezultojn nga vlersimi dhe rishikimi I rezultateve t zbatimit dhe q do t shrbejn n marrjen e vendimive n t ardhmen.

S fundi vshtrimi I manaxhimit strategjik si nj proces I jep atij kuptimin e nj sistemi dinamik t lidhur dhe t ndrvarur nga kushtet ambjentale .

Manaxhert duhet t kuptojn se elementet e procesit strategjik jan n evolium n mnyr t pandrprer me ndryshime t pjesshme t tyre ose t krejt strategjis s firms.

Manaxhimi strategjik n bizneset e vogla Bizneset e vogla m shpesh operojn n nj treg t vetm,ose n nj numr t kufizuar tregjesh,me nj numr t kufizuar produktesh apo shrbimesh.

Pr kt arsye fusha e operimit duket sikur paraqet m pak probleme strategjike se n korporatat e mdha.

Megjithat , pamvarsisht se nj firm e vogl mund t jet e specializuar n nj segment t veant tregu, ajo do t jet subjek I presioneve konkurruese: kjo sht arsyeja q probleme t strategjis konkurruese jan veanrisht t rndsishme pr firmat e vogla.

N kto firma vendimet lidhur me strategjit konkurruese jan t influencuara nga eksperienca e atyre q drejtojn biznesin.

Firmat e vogla, shum rrall mund t ken departamente t shrbimit q ndrmarrin analiza komplekse dhe krkime tregu; pr m tepr, jan manaxhert e lart, dhe n t shumtn e rasteve vet pronart ata q krijojn lidhjet me tregun.

N t vrtet, n firmat e vogla ku shefat ekzekutiv jan vet pronart, qllimi primar I biznesit sht realizimi I qllimeve dhe shpresave t tyre.

Firmat e vogla prgjithsisht jna kompani private.Kjo ndikon mjaft n aftsin e tyre pr t rritur kapitalin. Kjo e fundit,e kombinuar me imponimin e dshirave dhe qllimeve t pronarve ,bn q zgjedhjet stratexhike n firmat e vogla t jen t kufizuara.

Nj firm e vogl e vogl duhet her pas here t analizoj pozicionin e saj n nj treg t veant . Ajo duhet t studjoj rrugt m efektive te rritjes dhe konkurrencs n treg.Kjo arrihet nprmjet drejtimit strategjik dhe t menduarit n mnyr strategjike.

N dekadat e fundit ,studiuesit kan shqyrtuar lidhjen q ekziston midis performancs dhe manaxhimit strategjik n firmat e vogla.

Ktu ka patur opinione t ndryshme ,por ajo q theksohet nga t gjith studiuesit sht se planifikimi strategjiki ndihmon drejtuesit e firmave t vogla t prmirsoj prputhjen e mjedisit t jashtm me at organizicional , t jen efektiv n luftn pr konkurrenc dhe t gjejn rrugt m efektive te rritjes.

Problemet strategjike kye me t cilat ndeshen korporatat shumkombshe jan shum t ndryshme nga ato me cilat ndeshen bizneset e vogla.Firma t tilla jan t diversifikuara si pr sa I prket produkteve ashtu dhe tregjeve gjeogaraike.

Kjo ndodh sepse firma angazhohet n lloje t ndryshe biznesesh n formn e kompanive t ndrvaruara nga nj kompani mm, ose n formn e divizioneve mbranda nj strukture shumdivizionaleve.

Prandaj , problemet e strukturs dhe kontrollit n nivel korporrate, dhe relaksionet midis bizneseve dhe korporates mm,zakonisht jan problemet kryesore strategjike pr firma shum kombshe.

N nivel biznesi, shumica e probleme strategjike jan t ngjajshme me ato t firmave te vogla-megjithse, fuqia e nj korporate shumkombesh mbrenda nj zone gjeogarfike t caktuar mund t jet shum e madhe se ajo e nj firme te vogl.

Megjithat, pr komapnin shumkombshe , nj problem mjaft I rndsishm strategjik mbetet mnyra e shprnadrjes s burimeve midis njsive t biznesit, duke patur parasush krkesat dhe aftsit konkurruese t ndryshimve t tyre.

Ekzistojn shum ndryshime midis organizatave prodhuese dhe atyre t shrbimit ,veanrisht prsa I prket strategjive konkurruese .N kompanit prodhuese , strategjia konkurruese sht e lidhur me vet produktin n nj shkall m t madhe sesa n rsatin e organizatave t shrbimit.

Prkundrazi , n nj firm e cila konkurron n baz t shrbimeve q ofron prshembull ,kompanit e sigurimit ,t shrbimeve prefesionale ,etj-nuk ekziston nj produkt fizik.Ktu avantazhi konkurrues lidhet n mnyrn se si klientt vlersojn shrbimin (nj aspekt I paprekshm )q u ofrohet nga firma.

Ktu mund t prmendim , prshembull, mnyrn se si tingllon kshilla e dhn , sjelljet e stafit t firms , mjediset e zyrave , shpejtsin e shrbimit etj.

Pr kt arsye manaxhimi I lart n firmat e prodhimit ka m tepr mundsi t ushtroj nj kontroll t drejtprdrejt mbi strategjit konkurruese,krahasuar me firmat e shrbimit .

N firmat e shrbimit faktort t cilt prcaktojn avantazhet konkurruese jan n varsi t njerzve n pikn e livrimit t shrbimit , pra disi larg nga manaxhimi I lart.

Pra si prfundim mund t themi se kontrollin e ushtruar nga ana e manaxhimit t lart I startegjis konkurruese t nj firme shrbimi rezulton m pak I fuqishm se n firmat prodhuese.

N t kaluarn , konceptet dhe tekikat e strategjis jan zbatuar kryesisht n nrrmarrjet tregtare .Megjithat, shumica e ktyre koncepteve jan po kaq t rndsishme ehde n sektorin pubik.

Natyrisht egzistojn edhe disa ndryshime t cilat manaxhert e saktorit pubik mund ti identifikjon me qllim q t prcaktojn se ku duhet prqndruar prpjekjet prsa I prket zhvillimeve strategjike n organizata e tyre.M posht jepen disa shebuj t ktyre diferencave :

Kompanit publike kan ngjajshmri n shum aspekte n organizatat tregtare :nryshimet kan t bjn vetm me natrn e pronsis dhe t kontrollit.

Nj ndrmarrje tregtare e kontrolluar nga sheti ndryshon nga ajo private vetm prsa I prket afatit kohor t planifikimit dhe bazs s financillit, si dhe mnyrs s raportimit t rezultateve.

Nj Agjensi Qeveritare sht gjithashtu e ngjajshme n disa aspekte me nj ndrmarrje tregtare ajo ka nj treg pun dhe nj treg parash; ajo gjithashtu ka furnitort dhe klientt e saj.Diferenca kryesore sht se ajo ka nj treg politik I cili siguron buxhetet dhe subvencionimet.

Kjo kuptohet, se do t ndryshonte edhe hapsirn e vendimeve pr faktin se ato do t ndikohen nga konsideratat politike.

Megjithat, edhe ktu ka vler modeli I drejtimit strategjik I prmendur m sipr , me ndyshimin se disa aspekteve t zgjedhjes dhe analizs strategjike q kan t bjn me influencat politike, jan m t rndsishme.

Shum organizata t sektorit publik jan situata monopoli dhe gjysm monopoli.Kjo ndodh sepse ato sigurojn shrbime q krkohen nga publiku por q jan t vshtira te sigurohen nga mekanizmin e tregut.

Kshtu prshembull shrbimi shndetsor apo disa shrbime t tjera q ofrohen nga organet e pushtetit lokal, nuk jan joshse pr siprmarrsit privat.

Nga pikpamja strategjike,kto organizata kan mjaft probleme prsa I prket rndsive t kufizuara t specializimit , diferincimit apo zhvillimit t rritjes.Mungesa e fokusimit n nj segment t caktuar t tregut do t onte n ofrimin e nj shrbimi me mediokr nga kto organizata .

N organizatat jofitimprurse , t tilla si kishat , shkollat private , fondacionet,etj.,burimet e t ardhurave ndryshojn nga ato t bizneseve private .

Kto organizata n formulimin e starategjive t tyre influencohen , n t shumtn e rasteve ,nga bordet e financimit.

Pr m tpr , prderisa kto organizata jan t varura nga fondet, t cilat finanacohen jo nga klientt por nga sponsorat , kjo prbn rrezik pr nj prqndrim t vmendjes tek efienca e fondeve dhe jo tek efektiviteti I shrbimit q ato krejn.

T gjitha kto e vshtirsojn procesin e planifikimit strategjik dhe marrjen e vendimeve n kto organizata.

Drejtuesit e ktyre organizatave do t prpiqen t hartojn strategji pr t knaqur objektivat e sponsorve sesa t klientntve.

Si e prmendm edhe n kapitullin e par , manaxhimi strategjik ka t bj me marrjen e vendimeve rreth t ardhmes s organizats dhe zbatimin e ktyre vendimeve.

Manaxhimi strategjik mund t ndahet n dy faza:planifikimi strategjik dhe zbatimi I strategjis.N fazn e planifikimit strategjik ndrmerren vendime prsa I prket:

1.Prcaktimit t vizionit ,fizolofis dhe misionit t organizats. 2.Hartimit t objektivave afatgjata pr arritjen e ktij misioni. 3.Zgjedhjes s strategjive q do t prdoren pr arritjen e objektivave t organizats.

Vizioni shrben pr t ndrtuar nj ndrr pr njerzit n organizat ,dhe mund t shrbej pr t`I fokusuar dhe frymzuar ato.

Vizioni sht nj koncept specifik I asaj q kompania po prpiqet t bhet.

Ai duhet t bazohet jo vetm n nj nocion t qart mbi tregjet , por gjithashtu edhe n koncepte t qarta sesi do t mund t pozicionohet kompania n kto tregje.

Vizioni mbshtet dhe prfshin tre komponent t rndsishm:Ai ndrtohet mbi misionin ose qllimin(prse organizata ekziston), prfshin piksynimet dhe aspiratat (far synojm t bjm) .

Vizioni Flozofia(besimet,vlerat) Misioni(qllimi I ekzistences) Qllimet(aspiratat)

Strategjit Planet

Vizioni sht ndrra me t ciln mund t jen t lidhur njerzit n organizat dhe I detikojn kohn dhe prpjekjet ta aritur

Fizolofia e organizats prfshin vlerat,besimet udhzimet pr mnyrn n t ciln organiziata do t zhvilloj biznesin e saj.Ajo krijon marrdhniet midis organizats dhe stakeholdersve (pretendentve) t saj: punojnjsve, klientve, aksionerve, furnitorve,qeveris dhe publikut n prgjithsi.

Filozofia e kompanis pasqyron ose specifikon besimet, vlerat, aspiratat dhe prioritet filozofike tek t cilat hartuesit e strategjis mbshtesin drejtimin e komapnis.

Besimi n t qnit m I miri Besimi n rndsin e individve Besimi n cilsin dhe shrbimin superior Besimi se shumica e antarve t organizatsh duhe t jen novator Besimi n rndsin e komunikimit mbrenda organizats .

Misioni I organizats prcakton prse ekziston organizata dhe orienton far duhet t bj ajo.Ai specifikon cili sht biznesi I organizats tani ose n t ardhmen.

Misioni I organizats prcakton : PSE organizata ekziston far ajo do t kryej , pr Cilin do tI kryej kto funksione, dhe SI do tI plotsoj kto funksione.

N formulimin misionit nj organizat duhet ti prgjigjet katr pyetjeve kryesore : 1.far funksionesh do t kryej organizata? 2.Pr cilin do tI kryej kto funkione? 3.Si organizata do tI realizoj kto funksione? 4.Pse ekziston organizata?

far?

P S E

(Nevojat

e klientve

Produktet ose shrbimeve)

2.Aspekti I dyt I formulimit t misionit t kompanis ka t bj me prgjigjien e pyetjes CILIT treg apo segment tregu do ti shrbej organizata jon .

3.Aspekti I tret I misionit t nj organizate ka t bj me faktin se SI organizata do t prpiqet t arrij qllimet e saj,psh,far teknologjish ajo do t prdor.

4.Pyetja PSE organizata po kryen funksionet aktuale konsiderohet si pyetje q ka t bj me arsyen e ekzistencs s organizats, dhe si e till paraqet rndsi t madhe pr t gjitha llojet e organizatave.

Nj faktor tjeter I rndsishem q duhet konsideruar si pjes e formulimit t misionit sht identifikimi dhe renditja sipas prioritetit I faktorve ky t suksesit t organizats.

1.Produkti I ofruar.do organizat sht e angazhuar n nj produkt ose shrbim kryesor.

2.Tregu I synuar.Organizatat e orientuara nga tregu e din se avantazhi m I fuqishm konkurrues sht vazhdimi I mardhnieve me klientt dhe tregjet t cilave ata u shrbejn.

3.Teknologjia.Organizatat e orientuara nga teknologjia ,vazhdimisht prpiqen t prodhojn produkte dhe shrbime q bazohen n teknologjin e tyre.

4.Prodhimi me kosto t ulet.Organizatat q mbshteten ne koston e ulet prpiqen t prodhoj produkte apo shrbime me kosto m t ult se konkurrentt.

5.Operacionet.Nj organizat n nj kapacitet operacional krkon prdorimin maksimal t atij kapaciteti.

6.Metodat e shitjes /shprndarjes t tilla si rrejtet e dyqaneve dhe mjetet e shprndarjeve.

7.Burimet natyrore .Disa organizata orientohen n burimet natyrore pron t tyre ,si qymyri ,druri ,nafta ,toka, ose metalet.

8.Fitimi.Disa organizata u kushtojn fitimit ose norms s kthimit s intenstimeve.

Faktori I fundit I rndsishm n hartimin e nj misioni sht indentifikimi I kompetencave dalluese t organizats.

far cilsie ka organizata krahasuar me konkurrentt? Si ajo dallon nga organizatat e tjera ?

Ngajnjher sht e rndsihme t dallosh misis misionit t nj bizanesi dhe misionit t nj organizate, ky dallim bhet I rndsishm kur nj organizat sht e organizauar n m shum se nj biznes.

Lista e elementve t nevojshm pr formulimin e nj misioni. Identifikimi I produktit, shrbimit apo funksionit primar t organizats. Identifikimi I tregut specifik ose I grup klientve t organizats. Identifikimi I teknikave q prdoren pr sigurimin e produktit, shrbimit spo marketingut.

Identifikimi

organizats. Prcaktimi faktorve primar t suksesit Prcaktimi I kompetencs ose kompetencave dalluese Rnia dakord pr deklaratn e misionit.

I arsyeve t ekzistencs s

Vensodja e misionit t kompanis sht pjes e rndsishme e puns drejtuese .Nj mision I shprehur formalisht krijon premisa pr suksesin e komapnis .Ai :

Ndihmon

n prqndrimin e forcave pr nj qllim unanim.Misioni qartson treguesit q duhet t ariten.N baz t ktyre treguesve drejtuesit mobilizojn t gjith antrae e kompanis pr arritjen e tyre.

Ndihmon

kompani n shmagjen e konflikteve.Qllimet q nuk prputhen me njra tjetrn flasin pr ecjen e firms jo n drejtimin e duhur.

Shrben

pr racionalizmin e prgjithshm t burimeve organizacionale.Organizatat prdorin burime t ndryshme pr sigurimin e produkteve dhe shrbimeve t nevojshme pr konsumatort .

Shrben

si baz pr zhvillim e objektivave organizacionale .Meqnse shpallja e misionit prvijon qllimin e prgjithshm t kompanise, ai shrben si piknisje pr hartimin e organizacionale m specifike .

Pr t qen efektiv , nj mision duhet t jet : (1) I orientuar nga tregu , (2) I arritshm , (3) motivues dhe (4) specifik .

1.I orientuar nga tregu .Nj deklarat e qart misioni prcakton sfern e biznesit nga pikpamja e tregut q do ti shrbehet.

2.I arritshm.Nj deklarat misisoni nuk duhet t a prcaktoj tregun shum ngusht ose shum gjer.

3.Motivues.Nj deklart misioni duhet t motivoj .Ajo duhet ti frymzoj punonjsit t punojn duke I br ata t ndjejn q prpjekjet e tyre jan t rndsishme dhe nj kontribut pr prmirsimin e shoqris.

4.Specifike . Nj deklarat misioni duhet t jap orientime specifike n mnyr q ti jap mundsi manaxherve t firms q t zgjedhin midis altrenativave t mundshme.

Qllimi prcakton pr prfitim t kujt ekziston organizata.shtja themelore e qllimit sht t prkufizosh se prse oragnizatsht n biznes.Qllimet e kompanis tregojn at far firma krkon t arrij.

Pr rredhoj ,qllimi kryesor I shumics s kompanive sht maksimazimi I t ardhurave t aksionerve.Kto t ardhura aksionert I marrin n dy rrug: 1.Nprmjet pagesave t dividentve dhe 2.Vlersimit t kapitalit me vlern e tregut t nj aksioni.

Nj

firm q nuk sht n gjendje t mbijetoj nuk do t jet n gjendje t plotsoj dshirat e stakeholder-ve t saj (kreditoreve,aksionerve klientve,etj.) Prfitueshmria afatgjat t jet qllimi kryesor I nj biznesi. Rritja sht lidhur me mbijetesn dhe prfitueshmrin e firms.

do kommpani ,para se t hartoj misionin duhet t njoh qllimet ekonomike t nj biznesi:

Plotsimi

I interesave t aksionerve Mbijetesa, si nj synim afatgjat. Prfitueshmria afatgjat. Rritja Qllimet sekondare si novacionet, produktiviteti , zhvillimi I punonjsve ,prgjegjsia sociale,etj.

Starakeholders (pretendett) jan ata individ ose grupe q ndikojn ose ndikofen nga punojsit,sindikatat,klientt,furnitort qeverin publikun e gjr ndoshta edhe subjaektet t tjera t cilt I sokurojn burime organizats.

Shefat ekzekutiv Bordi drejtorve Aksionert Punonjsit

Misioni

Klientt Furnitort Qeveria Sindikatat Konkurentt Pushteti lokal Publiku i gjr

1. Sindikat: Pjesmarrja n shprndarrjen e fitimeve, oferta shtes aksionersh , t drejta vote sipas sasis s aksioneve, mimi optimal I aksioneve. 2. Punenonjsit: Knaqsia ekonomike, cociale dhe psikologjike n vendin e puns, liri pr t marr pjes n sindikata, pjesmarrja n fitimet e organizats, kondita t mira pun, resoektim t kontrats s puns. 3. Sindikatat: Njohja nga punedhnsit si prfaqsues t puntorve, pagat e krahasura , stabiliteti I punsimit. 4. Qeverit: Taksat, konkurrenc e ndershme, respektim ligjesh, mbshtetja e progarme qeveritare. 5. Furnitort: Mardhenie profesionale persa I prket kontraktimit blerjes dhe furnizimit t mallrave dhe shrbimeve shpejtsia e pagess qndrushmria e blerjeve, besnikria tek kontrata. 6. Kreditort: Priroritet n likudimin e kredis, vlera e dhn pr mimin e tregut. 7. Konsumatort: Sigurimi I shrbimit sbashku me produktin, t dhna teknike pr prdorimin e produktit, afat garancie pjes ndrrimi pr produktet, vlera e produktit ose shrbimit, novacioni I produkteve ose shrbimeve. 8. Konkurentt: Respektimi I normave t krijuara nga shoqria, konkurrenca e ndershme. 9. Komunat: Kontributi n zhvillimin e komunave nprmet punsimit t banorve, taksave, pjesmarrjes n aktiviteteve bamirsie etj., ulja e efekteve negative si, ndotja etj. Punsimi I grupeve minoritare, sigurimi I shrbimeve t lira pr t paaftt, etj. 10. Publiku n prgjithsi: Pjesmarrja dhe kontributi n shoqri, mirkuptim reciprok midis qeveris dhe bizneseve, mimeve t ndershme pr produktet

N nj studim I br hga shoqata Amerikane e Manaxhimit, 6.000 menaxherve ju krkua t renditnin, n nj sistem me shtat pik, rndsia e stakeholderve t tyre.

Stakeholdres Klientt Punojs it Pronart Publiku Aksionert Zyrtart e zgjedhur Qeveria

Renditja 6.40 6.01 5.3 0 4.52 3.7 9 3.79 2.90

Qndrimet e individve , si brenda ahtu edhe jasht organizats jan n kundrshtim me njra tjetr.

Shum krkesa kan lidhje me ngritjen e pagave,pastrtin e ajrit,siguruimin e puns, cilsin e produkteve , shrbimin e komunave , taksat, kujdesin pr shndetin , mundsit pr punn pr t barabart, shumllojshmrin e produkteve,tregjet e gjera, mundsit e profeksioneve t ndryshme , rritjen e kompanis, sigurimin e intensitimeve, efektiviteti n e lart dhe shum e shum t tjera.

Disa konflite t interesave 1. Shpesh her nevojiten t sakrifikohen cash-flo apo fitimi afatshkurtr , me qllim q t realizohet rritja. 2. Kur bizneset familiare rriten , pronart mund t humbin kontrollin e plot t biznesit nse duhet t emrojn nj manaxher profesionist. 3. Zhvillimet e reja mund t krkojn fonde cilat duhet t sigurohen nga emetimi I aksioneve ose huave.N t dyja rastet do t duhet t sakrifikohen pamvarsia financiare.

4. Pronsimi publik I aksioneve do t krkonte rritjen e prgjegjsis s manaxhimit. 5. Rritja e efektivitetit t shpenzimeve nprmjet intevestimeve kapitale dp t onte n zvoglimin e vendeve t pus. 6. Zgjerimi n tregje masive mund t onte n ulen e standarteve t cilsis.

Figura 2.4 tregon matricn . Fuqi/Dinamizm n t ciln mund t vendosen stakeholders . Kjo sht nj mnyre q mund t prdoretpr t prcaktuar se ku duhet t kanalizohen prpjekjet e organizats gjat zhvillimit t strategjivet reja.

Parashikueshmria E lart E ult B Pak problemeT paparashikueshm por t manaxhueshm

E ult Fuqia

A

E lart

C T fuqishm por t paparashikueshm

D Rrezik ose opurtinitete t mdha

Matrica Interes Dinamizm . N kt figur stakeholders klasifikohen duke u mbshtetur n fuqin dhe n interesin q tregojn pr strategjit e organizats .

Kjo shtron probleme mjaft t rndsishme etike rreth rolit t manaxherve n procesin e manaxhimit stratexhik. Fillimisht ktyre pyetjeve I jepej prgjigje me prgjegjsin sociale t organizats e cila reflektohej n politikat e kompanis n drejtim t ksaj prgjegjsie sociale. Koht e fundit, debati rreth ktij problemi sht zgjeruar duke e prshkruar at si etik t biznesit.

N nivel makro, ekzistojn probleme lidhur me rolin e biznesit n shoqrin. N nivel kompanie, problemi I referohet prgjesis sociale t organizats dhe fokusohet n problemet etike q ndeshin organizata(private apo publike ) kur formulojn strategjin. N nivel individual, problemi ka t bj me sjelljen dhe veprimet e individve prejbrenda organizatave.

sht e rndsishme q gjat formulimit t strategjis manaxhert t jen n ndergjegjishmrin pr rrethanat n t ciln po veprojn.

1.

N njrin ekstrem ndodhen organizatat q ndjekin moton:Biznesi I biznesit sht biznesi dhe se e vetmja prgjegjsi sociale e biznesit sht fitimi (kategoria 1 deri 3 n tabel).

2. N grupin e dyt prfshihen ato organizata q mbajn nj pozicion etik shum t ngjajshm me grupin e msiprm, por q njkohsisht besojn n lidhjen q ekziston midis fitimit afatgjat dhe relacioneve t mira me stakeholders t jashtem (kategorina 4 deri 7 n tabel ).

3. Grupi I tret q shpesh prshkruhen

si organizata progresive , mbajn nj qndrim etik t ndryshm nga dy grupet e msiprme (kategoria 8 n tabel).

Sjellja dhe qndrimet Sterotipi1.Maskimizues fitimi 2. Knaqsi fitimi 3. Mbrojtsi I ndrmarrjes s lir 4. Ujk I vetmuar 5. I angazhuar n shoqri 6. Progresiv n shoqri 7. Aktor global 8. Zhvillues I shoqris 9. Shrbtor I shoqris 10. Sigurues I punsimit

EkonomikeDominon fitimi Dominon rritja Biznesi I biznesit sht biznesi Theksi primar n fitim Theski primar n fitim Theksi priamr n fitim Theksi priamr n fitim Vetknaqsia financiare Fitimi sekondar, pas detyrimit shoqror Operacione t subvenionuara

SocialeVshtrohet si nj Prodhues fitimi Reagon kundrejt presioneve sociale Reagon kundrejt elementeve sociale n rast se ato nuk cnojn qllimin e firms Vullnetarisht por n mnyr t njanshme pranon prgjegjsin Angazhohet aktivisht Angazhohet aktivisht Angazhohet aktivisht Krijon ndryshime n jetn e njerzimit prmes novacioneve s Siguron shrbim t mir dhe shrbime esenciale , joekonomike Sigoron vende pune

PolitikeShmang n mnyr aktive angazhimin n sistemin politiko/shoqror. Shmang angazhimin n sistemin poltiko/shoqror. Ngulmon n ndrmarrjen e lirShmang angazhimin kur nuk e sheh t nevojshme Angazhohet vetm n negocimin e rregullave t lojes. Angazhohet n formuli-min e poltikave industriale nacionale Ndmerr prgjegjsin pr vendosjen e nj balance midis politikave ekonomike nacionale dhe ndrkombtare I ngazhuar sidomos n zhvillimin e planifikuar t infrastukturs sociale I angazhuar formu-limin e politikave indu-striale duke vn theksin n problemet sociale I subvencionuar dhe mbshtetur nga qeveria

Koncepti I prgjegjsis s kompanis nnkupton q veprimtaria e kompanis krahas interesave t saj, t mbroj e t prmisoj miqnien e shoqris.

Cilat jan problemet q nj organizat duhet t marr n konsiderat gjat hartimit dhe zbatimit t strategjis? Disa nga problemet jan:

Cilat

jan shpenzimet shtes q duhen br pr tju prgjigjur krkesave t prgjegjsis sociale? A ka ndonj prfitim organizata po t ndryshoj qndrim n favor t prgjegjsis sociale?

Jan

legjitime shpenzimet? Kjo ka qen nj fush e rndsishme diskutimi lidhur me sektorin publik.

Prgjegjsia sociale e organizats si pjes e manaxhimit strategjik- ngre disa porbleme etike t vshtir individt dhe manaxhert brenda organizats. Pr shembull:

Cila

sht prgjegjsia e nj individi I cili beson se strategjia e organizats ku ai bn pjes sht joetike?

Manaxhert

jan persona q kan nj fuqi t caktuar n organizat .Ata furnizohen me informacion dhe kan kanalet e tyre t influencs t cilat nuk I disponojn shumica e stakeholderve. Si rezultat ata kan edhe prgjegjsi sociale.

Ndoshta

problemi m i vshtir t cilin duhet t zgjedhin manaxhert strategjik sht pyetja se ndaj kujt ata jan prgjegjs kur zhvillojn strategjit e reja.

Procesi I manaxhimit strategjik Planifikimi strategjikStudimi dhe parashikim i I mjedisit

Krijimi I filozofis s organizats

Prcaktimi I misionit t organizats

Analiza konkurrue seAnaliza e mjedisit t brendshm

Formuli mi I objektiv ave dhe indentif ikimi I alternati vave strategji ke Kapit. V

Zgjedhja dhe vlersimi I alternativave strategjike Kapitulli VI

Kapitulli III IV

Zbatimi dhe vlersimi I strategjisZbatimi I strategjis VII Kontrolli I strategjis VIIIManaxhimi I ndryshimeve Kapitulli IX

Prmbajtja e kapitullit Vlersimi I Natyrs s Mjedisit Njohja dhe Parashikimi I Influencave t mjedisit Zgjedhja e variablave kritik t mjedisit Klasifikimi I mjedisit t largt

Analiza

PEST Parashikimi I mjedisit Metoda e skenarve Analiza e riskut Planifikimi I rastit Mjedisi I afrt I organizats

Rruga m e mir pr ti paraprir t ardhmes sht njohja e s tashmes. N marrjen e vendimeve rreth t ardhmes s organizats ,manaxhimi i organizats duhet ti prgjigjet tri pyetjeve baz:

1.Ku jemi ne tani ? 2.Ku ne dshirojm t jemi? 3.Si ne do t arrijm atje ku dshirojm?

1. 2. 3.

Njohja dhe parashikimi I mjedisit Analiza konkurruese Analiza e brendshme organizacionale

S pari, nocioni i mjedisit prfshin influenca t ndryshme, e dyt sht pasiguria.

1.sht e domesdoshme q fillimisht t krijohet nj njohje e natyrs s mjedisit prreth organizats n kuptimin e pasiguris s tij. A sht ai I qndrueshm apo ka shenja ndryshimi? sht ai I thjesht apo kompleks pr tu kuptuar?

2. Nj stad I dyt so t prfshinte njohjen e influencave t mjedisit. Ktu qllimi sht t indetifikohen se cilt faktor t mjedist kan ndikuar n veprimatrin e organizats n t kaluarn. Njohja e mjedist sht nj metod sitematike q ka pr qllim t studioj dhe parashikoj ato forca q veprojn jasht organizats dhe nuk jan n komtroll t drejtprdrejt t organizats apo industris ku ajo bn pjes.

3. Sradi I tret e zhvendos fokuson n shqyrtimin e influencave individuale t mjedisit. Ky stad realizohet me ann e analizave strukturore t cilat kan pr qllim t indetifikojn forcat kye t mjedist konkurrues dhe arsyen pse ato jan t rndsishme.

4. Stadi I katrt prfshin analizn e pozicionit strategjik t organizats: Cili sht pozicioni I organizats n krahasim me organizatat e tjera q konkurrojn pr t njejtat burime, apo t njejt klient? Kjo analiz mund t realizohet n disa mnyra, por n kt kapitull do t prqendrohemi n analizat e mjedisit t afart t organizats

Vlersimi I natyrs s mjedisit Njohja dhe parashikimi i influencave t mjedisit Indetifikimi I forcave kye konkurruese prmes analizs strukturoreIndetifikimi I pozicionit strategjik prmes analizs s mjedist t afrtIndetifikimi i shanseve dhe krcnimeve

Pozicioni strategjik

Figura 3.2 Standet e informacioneve t mjedisit

Mbshtetur n sa m sipr konkludojm se prpara t gjitha organizatave shtrohet si nevoj jetsore njohja dhe parashikimi I mjedisit t jashtm n t cilin ato operojn.

Mjedisi i largt Ekonomik Social Teknologjik Politik Ekologjik Mjedisi I industris Krcnimi I hyrsive t rinj Fuqia e furnitorve potencial Fuqia e blersve potencial Produktet zvendsuese Raivaliteti konkurrues Mjedisi operues Konkurrentt Kreditort Klientt Puna Furnitort

FirmaFigura 3.3 Tri llojet e mjedisit t jashtm t organizats

Nga figura 3.2 rezulton se mjedisi I jashtm I organizats prbhet nga 3 mikromjedise (figura 3.3): Mjedisi I largt Mjedisi I industrise Mjedisi ia afrt Gjat procesit t palnifikimit organizataduhet t nalizoj dhe parashikoj ndikimin e secilit nga mjediset e msiprme n veprimtarin e saj.

Prderisa nja nga problemet kryesore t drejtimit strategjik sht prballimi I pasiguris, do t ishte mjaft e dobishme q analiza e mjedisit t fillonte me pytjet: Sa i pasigurt sht mjedisi? Cilat jan arsyet e ksaj pasigurie? Sa mundemi ne ta kontrollojm kt pasiguri?

ek ritja R

tetit leksi omp

Kondita statike

Rritja e din amizmit

Niveli I ulet pasigurie Figura 3.4: Rritja e pasiguris n

Rritja e pasiguris

Pasiguria e mjedisit sht aq me e madhe se me kompleks dhe dinamik t jet ky mjedis (Figura 3.4). Dinamizmi ka t bj me shkalln dhe frekuencn e ndryshimit. Ideja e kompleksitetit krkon ndoshta, nj shpjegim m t madh, sepse ajo shkaktohet nga disa arsye, prfshir edhe t mposhtmet:

organizat. Sasia e njohurive t nevojshme pr t trajtuar influencat e mjedisit. influencat e mjedisit ndrthuren me njra tjetrn. N rast se influenca t tilla si furnizimi me lnd t para, kursi i kmbimit, ndryshimet politike etj., nuk jan t pavarura nga njra tjetra por ndrthuren, sht shum e vshtirt kuptohet origjina e influencs.

N kondita t thjeshta dhe statike, organizata ndeshet me nj mjedis I cili sht I leht pr tu kuptuar.

N sitauata t nj kompliksiteti relativisht t ult, sht gjithashty e mundur t parashikohen disa influenca t mjedisit.

N kondita dianmike manaxhert n prgjithsi prpiqen t shqyrtojn mjedisin duke mos u bazuar n t kaluarn.

N sitauta komplekse organizatat ndeshen me influenca t mjedisit t vshtira pr tu kptuar. Me rritjen dhe aplikimin e nj tekonlogjie gjithnj e m t sofistikuara, po rritet edhe hapsira e ktij mjedisi kompleks dhe t paigurt.

Forca t ndryshme t mjedisit mund t jen m pak apo m shum t rndsishme pr organizatn. Njkohsisht duhet theksuar se forcat kryesore t mjedisit mund t ndryshojn nha nj organizat n tjetrn.

Pra, problemi qndron n faktin se nuk mund t hartohet nj list e forcave (influencave) t mjedisit q ndikojn n t gjitha organizatat. Pr kkt arsye merr rndsi zgjedhja e varivaleve t mjedisit q jan kritik pr organizatn.

N rast se nj popullsi n rritje ka nj fuqi blerse t mjaftueshme, pr t knaqur nevojat e saj duhen krijuar tregje t reja. Ndrsa, rritja e popullsis me burime natyrore t kufizuara, mund t oj n probleme serioze politike e sociale q rrezikojn mjaft bizneset ktij vendi.

N qoft se parashikimi ekonomik do t ishte aq I thjesht sa parashikimi i ritmeve t rritjes s popullsis, manaxhert strategjik do t kishin t leht. N fakt interpretimet ekonomike jan shum m komplekse.

Pr t rritur, pr t qen efektiv, dhe n t njejtn koh pr t mbijetuar n nj bot t till n lvizje, nj firme I nevojitet t jet fleksibile dhe t paraprij s ardhmes

Prgjegjsin kryesore n procesin e parashikimit e mban drejtimi i lart i kompanis.

Duhet krijuar nj list variablash q kan rndsi pr biznesin apo korporat. 1.T prfshihen t gjith variablat q pritet t ken ndikim t madh, megjithse probalitet t vogl ndodhje, pamvarsisht nga ndikimi I vogel I tyre. 2.T mos prfillen fatkeqsi t mdha si p.sh. Lufta brthamore. 3.Kur sht e mundur, t prfaqsohen variablat e veanta me nj varabl kompleks. 4.N qoft se vlerat e nj variabl kushtzohet nga vlera e nj variabli tjetr, t ndahen ndikimiet e secilit variabl.

Mjedisi i jashtm i nj firme prbhet nga tre elemente kryesor: mjedisi i largt, mjedisi i industris dhe mjedisi operativ. Mjedisi i largt prfshin ata faktor q qndrojn jasht dhe pavarsisht veprimtaris s firms. Faktort e mjedisit t largt jan: ekonomik, social politik, tekonoogjik dhe ekologjik. Shqyrtimi dhe vlersimi i ktyre faktorve ka rndsi pr gjetjen e shanseve dhe krcnimeve q paraqet tregu pr firmn.

Faktort ekonomik kan t bjn me natyrn dhe drejtimin e ekonomis ku firma zhvillon aktivitetin e saj.

Faktort ekonomik jan shum t rndsishm pr suksesin e nj firme apo industrie .Supozojn se nj nga objektivat e manaxhimit sht t maksimizojn t ardhurat e aksionerve.

Gjithnj e m t rndsishme sot po bhen influencat ekonomike ndrkombtare.Ktu prfshihen faktor t till si produktiviteti relativ i ekonomis, partnerve dhe konkurrentve,efektet e kursit t kmbimit n impotet dhe eksportet si dhe politikat fiskale t vendeve t tjera.

Faktort social.Faktort social prshijn besimet,vlerat,qndrimet,opinionet dhe n mnyrn e jetess s individve q bjn pjes n mjedisin e jashtm t firms.Faktort social kushtzohen nga gjendja kulurore,ekologjoke,demografike,fetare,arsimore dhe etnike e vendit ku firma zhvillon aktivitettin e saj.

Forcat sociale jan dinamike ndryshojn vazhdimisht si rezultat i prpjekeve t individve pr t plotsuar dshirat dhe nevojat e tyre me an t kontrollit dhe prshtatjes s faktorve ambjental.

Faktort politik.Drejtimi dhe stabilitetti I faktorve polik sht nje nga shtjet kryesore q manaxhert mbajn parasysh n formulimin e strategjis.

Politikat e mbrojtes nga ndotja , si dhe nj sr politikash t tjera pr mbrojtjen e interesave t punojn , kosumatort e publikut n prigjithsi.

Pr kt arsye,firmat n hartimin e straegjive duhet t ken parasysh q jan lojtar n nj aren politike t caktuar , dhe duhet te vlersojn edhe veprimtarit e lojtarve t tjer.Pra , prve konkurrentve,dhe firmat duhet t marrin n konsiderat sindikatat, bordet e legjislative, agjensit qeveritare , shoqrit tregtare, grupet e konsumatorve, median, etj.

Si manaxhert duhet tI prgjigjen apo influencojn n aktivitetin politik? Ekzistojn katr opsione baz: Mos bj asgj . Dil nga biznesi apo tregu. Modifiko strategjin e kompanis. Prpiqu t influencosh mbi faktort politik.

Rezultati I ktij procesi sht strategjia politike e firms , e cila prpiqet t arrij nj ballancim midis kompanis dhe mjedisit t saj poltik. Disa qllime specifike t ksaj strategjie jan:

1. 2.

Prpjekja q nj faktor politik ta shfrytzosh n interesin tnd T bashkohen me disa lojtar t tjer pr t ndikuar n mjedisin politik

Faktort teknologjik.Pr t shmangur vjetrimin para kohe t makinerive e pajisjeve dhe pr t nxitur novacionet,nj firm duhet t jet n dijeni t ndyshimeve tekologjike mund t krijojn mundsi pr proshim produktesh t reja pr prmisimin e produktve egzistuese ose t teknikave t prodhimit e t marketingut.

Vendime strategjike kritike n fushn e teknologjis jan : Ciln t prdorim dhe t prdorim at? Si t manaxhojm tranzicionin nga nj teknologji n tjetrn ? Si t prgatisim kompanin pr ndyshime teknologjike?

N planafikimin strategjik manaxhert nuk mund t ln menjan problmet ekologjike. Ekologjia nnkupton mardhniet q ekzistojn midis njeriut dhe qnive t gjalla, nga njra an, dhe ujit toks dhe ajrit nga ana tjetr.

Planifikuesit strategjik tradicional i kushtonin rndsi t mdha parashikimit t t ardhmes. Shpesh ato bnin supozime, t cilt kur dilinin t gabuara i kthenin planet n t pavlefshme. Kritikt e tyre mendonin se e ardhmja sht e parshikueshme dhe se sht e panevojshme t parashikosh at. N fakt e ardhmja nuk mund t konsiderohet as plotsisht e parshikueshme dhe as plotshisht e paparashikueshme:

sht e rndsishme q si pik fillimi t shqyrtohet se cilat influenca t mjedisit kan qen t rndsishme n t kaluarn, far ndryshimesh mund t ndodhin n t ardhmen dhe cili sht ndikimi i tyre n organizatn ton dhe n konkurrentt e saj. Pasqyra nr.3.1 mund t na ndihmoj n kt drejtim duke na dhn nj prmbledhje t pytjeve q duhen br lidhur me forcat kye t mjedisit t largt t nj organizate.

Dy pytjet n kokn pasqyrs mund t shrbej pr zgjedhjene atyre influencave q duhen analizuar.

1. Cilt faktor t mjedisit po ndikojn n organizatn ton? 2. Cilt prej ktyre faktorve paraqesin m tepr rndsi sot? po n vitet e ardhshme? Politik/ligjor Legjislacioni I monopoleve Ligjet mbi mbrotjen e mjedisit Politika e taksave Ligji mbi tregtin e jashtme Ligji I punsimit Stabiliteti I qeveris Social/kulturor Demografia e popullsis Shprndarja e t ardhurave Ndryshimet e cilit t jets Sjellja n pun dhe pushim Shkalla e konsumit Nivelet e edukimit Ekonomik Ciklet e biznesit tendenca e GNP-s Normat e interesit Oferta e paras T ardhurat q disponohen Kosto e energjisTeknologjik Shpenzimet e qeveris n krkime Prpjekjet teknologjike t qeverise dhe industris Zhvillimet dhe zbulimet e reja Shpejtsia e transferimit t teknlogjis Ritmet e vjetrimit

Pasqyra 3.1: Analiza e Mjedisit t largt

Mundet, megjithat, t indetifikohet nj numr I vogl I influencave kye t mjedisit. Prshembull, shrbimet spitalore n vendet perendimore t industrializuara ndeshen m presione afatshkurtra q kan t bjn me kujdesin ndaj pacientit. Sigurimi i nj kujdesi t till pr pacientt, n terma afatgjata, varet nga fakti nse drejtimi I ktij shrbimi do t pajtohej m tre faktor kritik. I pari, sht demografik dhe ka t bj me plakjen e popullsis, pra me rritjen e kujdesit pr shndetin. I dyti sht teknologjik.

Analiza e mjedisit te largt mund t ndihmojn gjithashtu n shyrtimin e ndikimit t diferencuar t mjedisit t jashtm n organizat, qoft n t kaluarn, qoft n t kaluarn, qoft n t ardhmen. Kjo metod shrben pr indetifikimin e tendencave ose do t ndikojn n organizata t ndryshme. Pasqyra 3.2 tregon nj shembull t thjesht t nj analize t till, e cila mbshtetet n tendencat drejt globalizimit t tregjeve. Ktu, hapsira e shkurtr kohore e teknologjis, konvergjenca e krkesave t klientve dhe nevoja pr t siguruar furnizime nga shum vende t bots, jan tre faktor ky t indentifikuar

Influencat kye t jashtme

Konkurentt ++A

Jet e shkurtr teknologjikeKonvergimi I krkesave t klientve

--

B

C

shpenzime n krkim zhvillim dhe pjes e lart tregu ++ planifikimi prqndruar i produktit

niveli I ult investimesh n krkim zhvillim dhe pjes e ult tregu

+shpenzime n krkim zhvillim dhe pjes realitivisht e mire tregu

-produkte t ndryshme nga shum SBU

++ planifikimi i prqndruar i produktit -politika t gjetjes (krkimit) t prqndruara. Tradicionalisht sigurimi I stafit brenda vendit

Hyrja e furnizimeve dhe specialistve nga vende t ndryshme

politika t gjetjes (t krkimit) t prqendruara

+rrjete m t gjra t njsive operuese

M par, n drejtimin strategjik, bheshin vetm parashikime ekonomike. Parashikimet kishin t bnin me faktor t mjedisit shoqror si konditat e prgjithshme ekonomike, t ardhurat pr frym, indeksi i mimit t konsumatorit, raportet e pagave dhe produktiviteti. Kto parashikime ekonomike q merreshin nga burime private dhe qeveritare, shrbenin si baz pr parashikimet q bnin firmat e veanmta lidhur me shitjet, pjesn e tregut, etj.

Dy teknika parashikimi t prdorshme dhe m pak t kushtueshme jan: modelet e serive kohore dhe modelet logjike

Modelet e serive kohore mbshteten mbi lidhjet q ekzistojn midis tendencave historike dhe faktorve ciklik dhe sezonal. Kto teknika presupozojn q e ardhmja sht vazhdimi i s kalurs, pra q ekziston e njejta tendenc zhvillimi. Kto, ndryshe, quhen edhe analizat e tendencs. Nj mangesi e ktyre analizave sht supozime se t gjitha kushtet e tjera mbeten t pandryshuara.

Modelet logjike jan m t prdorshme kur nuk disponojn t dhna historike ose kur ato sht e vshtir t prdoren. Vlersimi i forcs s shitjes dhe gjykimi i opinionit t manaxherve jan shembuj t modeleve t tilla. Vlersimi i forcs s shitjes merr n konsiderat opinionet e konsumatorve n lidhje m produkte specifike. Kto vlersime mund t jen t vlefshme, n rast se klientt prgjigjen me ndershmri.

Zhvillemet mjaft t shpejat t teknologjis i kan detyruar q t investojn shum n kt fush. Njohja e zhvillimeve t pritshme teknologjike i ndihmon strategjistet q t pregatisin firmat e tyre q t prfitojn nga ndryshimet. Pra parashikimet teknologjike mund t prdoren t gjitha teknikat e prmendura m sipr me prjashtim t modeleve ekonometrike. Megjithat, informacioni i pasigurt q prdoret n kt rast, favorizon prdorimin e metods s sekenarve dhe dy metoda tjera, Brainstorming dhe Delphi.

Brainstorming sht nj metod q i inkurajon nj grup manaxhert t prodhuj ide dhe parashikimi t reja pr zgjidhjen e nj problemi. do njri nga antart e grupit shpreh idet e tij. Asnj mendim nuk kritikohet nga t tjert, kshtu q mendimi krijues nuk kufizohet. Kjo sht arsyja q antart e grupit nuk hezitojn t ofrojn ide origjinale dhe novatore. T gjitha idet, evidentohen dhe merren n konsiderat pr t ndrtuar t ardhmen.

Metoda Delphi sht nj procedur sistematike pr arritjen e nj konsensusi midis grupit t ekspertve. Kjo metod prfshin: 1.Nj shqyrtim t detajuar t opinionit t ekspertve, i cili zakonisht fitohet prej nj pyetsori. 2. Vlersimi anonim i prgjigjeve. 3.Nj ose m shum revizione t prgjigjeve t ekspertve, derisa t arrihet nj konvergjenc mendimesh.

N rast se parashikimi strategjik mbshtetet vetm n treguesit ekonomik, mund t neglizhohen tendencat social, t cilat koht e fundit kan marr nj rndsi t madhe. Koht e fundit kto parashikime prqendrohen kryesisht n analizen e lvizjes se popullsis, banesave siguris sociale, mirqenies, shndetit, ushqimit, arsimimit dhe kualifikimit, t ardhurave dhe shpenzimeve.

I pari ka t bj me faktin q manaxhert mund t prcaktojn opsionet strategjike pr do skenar dhe t pyesin: far ne do t bjme nqoftse., ose, cili do t jet efekti i .? N fakt, skenart mund t prdoren pr testimin e strategjive t mundshme. Prfitimi i dyt sht q manaxhert duke shqyrtuar skenart mund t ngren supozime pr mjedisin n t cilin do t operojn.

Stadet kryesore pr ndrtim e nj skenari jan si m posht: S pari sht e nevojshme t indetifikohen supozimet kye, ose forcat, q do t thot meren me shqyrtim.

sht e rndsishme t njihen tendencat historike t supozimeve q do t merren n shqyrtim, ndikimi I tyre n konditat e tregut dhe strategjit e organiztas.

Skenart ndrtohen duke shqyrtuar nga pikpamja logjike ngjarjet e se ardhmes dhe duke marr pr baz tre variante t mundshme.

Skenart mund t ndrtohen n nj nha mnyrat e mposhtme: a)Mnyra e par sht t ndrtohen skenart t bazuar n supozimet. b) Nqoftse numri i faktorve q do t shqyrtohen sht i madh, nuk do t ishte me leverdi t prdorej ky proces i ndrtimit t skenarve.

N veprimatarin e manaxherve sot, nj element q duhet marr n konsiderat sht risku. Risku nuk sht absulitisht e sigurt.

E thn m thjesht, analiza e riskut prfshin prcaktimin e rezultateve t paforshme t mundshme q mund t rezultojn nga nj vendim apo veprim, si dhe vlersimin e mundesis s ndodhjes s ktyre ngjarjeve t padshirueshme.

Nj manaxher I kujdesshm duhet t krahasoj prqindjen e rskut me prqindjen e fitimit, duke u siguruar q rezultatet e favorshme do t ken nj prqindje m t lart ndodhje se sa ato t pafavorshme.

Planet e rastit jan prgaditje pr t ndrmarr disa veprime, kur dhe n rast se ndodh nj ngjarje apo situat q nuk prfshihet n planet strategjike. Egzistojn 4 avantazhe t planifikimit t rastit: 1.Ai ndihmon firmat t mos gjenden t paprgaditura ndaj ngjarjeve t papritura. 2. Redukton pasigurin dhe vonesat n rastin e ndhodhjes s nj ngjarje t papritur. 3. Prgjigjet e firms ndaj ngjarjeve t papritura do t jen t meduara dhe racionale.

Manaxhert do t detrohen t mendojn n termat e rezultateve t mundshme dhe jo rezultateve t sigurta.

1. Identifiko ngjarjet e rastit. Cilat ngjarje t rastit mund ti shkaktojn firms dme serioze? Cili do t jet rasti m i keq pr prqindjet e interesit, veprimet e konkurrentve, etj. Cilat ngjarje do ti kthenin planet tuaja jo efektive?

far strategjish apo veprimesh mund t adaptohen n rast t ndodhjes s nj ngjarje kritike t rastit. Kto veprime apo strategji duhet t parashikohen n mnyr specifike. Pra prgjigja ndaj ngjarjeve t pafavorshme duhet planifikuar n avanc.

Disa pika specifike delikate duhet t specifikohen n avanc. Kto do t na tregonin se kur do t zbatoheshin veprimet e planifikuara pr tu zbatuar n rastin e ndhodhjes s nj ngjarje t rastit. Pr shembull, nj kompani mund t parashikoj zbatimin e nj plani t rastit n rast se shitjet do t jen 10% m t ulta se parashikimi pr dy muaj rrjesht. Palni mund t prfshij nj ulje t prodhimit, rritje t reklams, reduktimi t inventarit, reduktim t blerjes s lndve t para, si dhe prgjigje t tjera n prgjigje t tjera n prgjigje t uljes s papritur t shitjeve.

Forcat konkurruese prcaktojn prfitueshmrin e nj industrie dhe si e till ato kan nj rndsi shum t madhe n formulimin e strategjive konkurruese t kompanis.

Strategjia konkurruese ka t bj me pozicionimin e kompanis n mjedisin e biznesit.

Ekzistojn dy pytje kryesore q ne duhet t shtrojm prpara se hartojm nj strategji:

E para ka t bj m strukturn apo atraktivitetin e industris n t ciln ne po konkurrojm. Disa industri jan shum m fitimprurse se t tjerat, dhe ne thjesht duhet t kuptojme pse. Kjo sepse esenciale n hartimin e strategjis sht t njohim lojn n t ciln n po prpiqemi t hyjm, apo t konkurrojm.

E dyta: pozicionimi i kompanis brenda ksaj industrie. Ne kemi par se pamvarsisht se fitimi i industris sht i lart apo i ult, kompanit brenda t njejts industri kan fitime t ndryshme. Disa bjn shum m tepr fitime se t tjerat.

1. Forca n mes t figurs sht ajo pr t ciln ne mendojm dhe flasim m shum, rivalitetin konkurrues: kapacitet i ri, i produkteve t reja, ulje mimiesh, etj. N disa industri, rivaliteti midis konkurrentve sht xhentil, por n disa industri t tjera, gjithmon njeri konkurrent duhet t sulmoj tjetrin pr t mbijetuar.

Rivaliteti intensiv lidhet me prezencn e nj sr faktorsh:

Konkurruesit jan t shumt ose kan pothuaj t njejtn madhsi dhe fuqi. Rritja e industris sht e ult ndrsa lufta bhet pr t rritur pjesn e tregut. Mungon diferncimi i produkteve dhe sherbimeve ose ndryshimi i kostove. Kostot fikse jane t larta ose produkti nuk duron gjat, gj q detyrohen uljen e mimeve. Barrierat e daljes jan t larta Rivalt jan t ndryshm prsa i prket strategjive dhe personalitetve. Ata kan ide t ndryshme lidhur me konkurrencn

Krcnimi i hyrsve t rrinj

Fuqia e furnitorve

Rivaliteti midis konkurrentve

Fuqia e blersve

Krcnimi i zvenduesve

Figura 3.6: Pes forcat q prcaktojn konkurrencn e nj industri

Prodhuesit e rinj shtojn kapcitein e nj industrie t dhn dhe sybojn t zn nj pjes t tregut dhe t burimeve.

Barrierat e hyrjes pengesa q nj firm duhet tI kaprcej pr te hyr n industri

Firmat e industrive t tjera, produktet e t cilave shrbejn si zvendsues

Forca konkuruese q lindin prej mallrave zvendsuese me mime konkuruese Forca konkurues e q lind prej ushtrimit t fuqis ekonomike t blersve

Furnitor

Forca konkuruese q lindin ushtrimet t fuqis ekonomike t furnitoreve

Ringu i konkurencs Forcat konkurruese t krijuara prej kundrprgjigjeve t firmave rivale. do firm prdor stilin e saj strategjik n prpjekje pr t fituar pozicion konkurues Forcat konkuruese dhe presionit q lindin nga krcnimi I hyrsve t rinj

Blersit

Hyrsit e rinj potencial

Barrierat m tipike t hyrjes n nj treg jan: Ekonomia e shkalls. Ky variabl u referohet kursimeve q siguron nj firm si reultat i rritjes s vllimit t prodhimit.

Firmat q prdorin ekonomit e shkalls vendosin mime m t ulta se konkurrue sit e tyre.