managementul proiectelor de marketing - marketing hotelier

Managementul proiectelor de marketing hotelier

Scoala Nationala de Studii Politice si Administrative

Facultatea de Comunicare si Relaţii Publice

LUCRARE DE ABSOLVIRE

Managementul proiectelor de marketing

Student:

Profesor Coordonator:

2008

0


Cuprins

Introducere………………………………………………………………..………….2

Capitolul 1: Marketing hotelier, aspecte teoretice…………………………..……..3

1.1. Creativitatea în conceperea ofertelor de produse şi servicii

turistice…………………………………………………………..…...3

1.1.1. Procesul de creativitate în turism………….…....3

1.1.2. Tehnici de stimulare a creativităţii în unităţile de

turism…………………………………………..…4

1.2. Serviciile în industria ospitalităţii…………………………………7

1.2.1. Definirea conceptuală şi tipologia industriei

ospitalităţii

………………………………….……7

1.2.2. Produsul turistic în industria ospitalităţii……...9

1.2.3. Funcţiile hotelurilor…………………………….12

1.2.4. Piaţa serviciilor hoteliere………….……………16

Capitolul 2: Managementul proiectelor…………...………………………………20

2.1. Caracterizare……………….……………………………………….20

2.2. Strategia şi planul de marketing…………………………………..24

2.3. Formularea concluziilor…………………………………… ……..24

2.4. Controlul şi monitorizarea proiectului de marketing……………25

2.5. Finalizarea proiectului de marketing - raportul final………...….26

Capitolul 3: Managementul proiectelor de marketing hotelier………………....27

Capitolul 4: Studiu de caz – proiect de marketing privind satisfacerea clientilor

pentru hotelul Prahova Plazza, Ploiesti……………...............................................31

Concluzii…………………………………………………………………………….47

Bibliografie………………………………………………………………………….48

1


Introducere

Pentru a intra în competiţia turistică internaţională este necesară modernizarea,

relansarea şi dezvoltarea turismului românesc şi crearea unor produse turistice moderne şi

competitive pe piaţa turistică.

O afacere performantă înseamnă o investiţie într-un proiect performant, cu

activităţi previzibile şi planificate. În acest caz, investiţia trebuie făcută cu parteneri care

au activităţi previzibile pe o piaţă previzibilă, cu evaluarea şi minimizarea riscurilor.

Scopul elaborării acestei lucrări a fost de a soluţiona unele probleme cu care se

confruntă turismul românesc privitor la calitatea serviciilor şi la eficienţa în turism prin

implementarea managementului de proiect în marketingul hotelier.

Principala caracteristică definitorie a unui proiect este noutatea sa. Un proiect este

un pas în necunoscut, pândit de riscuri şi incertitudini. Nu există două proiecte perfect

identice şi chiar un proiect care se repetă va fi de fiecare dată diferit într-unul sau mai

multe din aspectele sale comerciale, administrative, sociale, politice sau fizice. Proiectul

este proces nerepetitiv care realizează o cantitate nouă, unicat, bine definită, în cadrul

unor organizaţii specializate. Realizarea şi implementarea proiectului de marketing are

drept scop câştigarea unei pieţe-ţintă prin oferirea unei soluţii eficiente cerute de piaţă şi

de către clientul potrivit. Clientul care beneficiază de produsul proiectului de marketing

trebuie să aibă încredere în produsul proiectului, consorţiul proiectului şi să fie convins că

cei care au realizat produsul de care beneficiază vor fi aproape de client, indiferent de

problemele pe care le are.

Vor creşte, de asemenea, şi performanţele structurii socio-economice, politice şi

statale din care face parte furnizorul.

Obţinerea acestor deziderate se face numai prin realizarea unor proiecte bine

direcţionate, cu un management de proiect performant.

Prezenta lucrare se adresează specialiştilor din domeniul managementului

proiectelor în marketingul hotelier şi celor care vor să propună sau să desfăşoare proiecte

de marketing, căutând să satisfacă cerinţele absolut obligatorii unui om modern în cadrul

2


unei ţări moderne, cu o economie şi politică capabile să facă faţă concurenţei tot mai dure

la nivel globalizat.

Capitolul 1: Marketing hotelier, aspecte teoretice

1.1. Creativitatea în conceperea ofertelor de produse şi servicii turistice

Stimularea creativităţii salariaţilor este un factor important în conducerea unei

întreprinderi turistice. Termenul de creativitate se referă la abilitatea şi forţa intelectuală

a salariaţilor de a găsi noi idei, iar inovaţia, în mod uzual, se referă la aplicarea în practica

turistică a ideilor noi. într-o întreprindere turistică, aceste idei se pot referi la conceperea

unor produse noi, la servicii noi sau la procedee noi de performare a prestaţiilor.

Gândirea creativă şi imaginaţia sunt elemente importante ale activităţilor turistice

şi absenţa creativităţii va provoca, fără îndoială, nu numai o stagnare în dezvoltare, dar cu

timpul poate pricinui chiar un dezastru economic pentru o întreprindere turistică.

În economia de piaţă, menţinerea competitivităţii cere o continuă creativitate şi

inovativitate pentru dezvoltarea unor noi produse şi servicii, mai sofisticate, mai rafinate,

mai individualizat nuanţate. Activităţile inovative nu se desfăşoară sub forma unor

campanii şi nici un manager nu dispune de un suport consistent pentru a putea planifica

termene certe de concepere a unei inovaţii, după cum nu poate prevedea sau aştepta nici

recuperarea imediată a eforturilor investiţionale de energie, de bani şi timp pentru

experimentarea şi lansarea în circuitul turistic a noilor produse şi servicii.

Creativitatea impune managerilor întreprinderilor turistice să reevalueze periodic

dimensiunile segmentelor de piaţă pe care s-au poziţionat, să analizeze cu multă precauţie

produsele şi serviciile, pentru a elimina din ofertele lor acele produse, servicii sau

procedee a căror profitabilitate se diminuează în ritmuri alerte. In cadrul acestor

preocupări, se cere să fie analizată cu prioritate situaţia produselor turistice perimate,

pentru ca ele să nu acţioneze în detrimentul întreprinderii turistice.

Evident, decizia unui manager cu privire la restrângerea gamei de produse şi

servicii va deveni operantă numai dacă întreprinderea turistică şi-a asigurat în prealabil

3


portofoliul de noi oferte substitutive, de unde rezultă şi necesitatea acordării importanţei

cuvenite procesului de creativitate.

1.2.1. Procesul de creativitate în turism

Într-o întreprindere turistică, procesul de creativitate nu se desfăşoară linear; de

regulă, acesta se concretizează în patru etape succesive, si anume: căutarea instinctivă,

intuiţia, conştientizarea şi definirea logică o noilor idei.

În faza căutării instinctive, procesul de căutare a noilor idei se plasează încă în

sfera subconştientului, fără a avea conturul unui scop definit.

A doua fază, intuiţia, constituie punctul de legătură între conştient şi subconştient,

în această fază se conturează interferenţele diverselor forţe ale mediului şi sunt sesizate

conexiunile ce determină aceste interferenţe. Intuiţia, cu timpul, se va transforma într-o

idee novatoare, dacă este aplicabilă profilului de activitate al întreprinderii turistice.

Conştientizarea este cea de a treia fază a procesului de creaţie, care urmăreşte

trierea ideilor, eliminarea celor ce nu-şi găsesc aplicabilitate în întreprinderea turistică şi

reţinerea, în scopul de a fi analizate, a acelor idei care se dovedesc utile pentru

conceperea unui nou produs turistic, a unui serviciu nou sau a unui procedeu mai eficient

de prestare a serviciilor.

Definirea logică a noilor idei urmăreşte, în final, transformarea lor în procese

operaţionale, asociate cu analiza aspectelor economice necesare implementării lor

(posibilităţile şi costurile de implementare, estimarea avantajelor etc.1

1.2.2. Tehnici de stimulare a creativităţii în unităţile de turism

Unele tehnici de stimulare a creativităţii se bazează pe interacţiunea de grup, iar

altele pe stimularea iniţiativelor unor persoane individuale din cadrul întreprinderii

turistice. Printre aceste tehnici, cele mai cunoscute, dar încă puţin aplicate în industria

turistică din ţara noastră, sunt "brainstormingul” şi "sinectica".

Brainstorming tradus ca „asaltul creierilor” sau „asaltul de idei” este o tehnică

larg răspândită pe plan mondial pentru stimularea gândirii creative şi a fost iniţiată de

Alex F. OSBORN, denumit "părintele brainstormingului".

1 Spiritul de competiţie poate fi stimulat prin recurgerea la una din următoarele familii de aplicabilitate a creativităţii: a) creerea, invenţia, inovaţia; b) rezolvarea problemelor; c) optimizarea a ceea ce există.

4


2Scopul acestei tehnici urmăreşte, prin dezbateri de grup, găsirea unor variante optime de

rezolvare a problemelor specifice cu care se confruntă o întreprindere. Condiţiile de

desfăşurare a dezbaterilor de grup au fost stabilite de OSBORN şi privesc următoarele:

1. Nici o idee nouă nu va fi criticată de participanţii la dezbatere.

2. Cu cât o idee este mai radicală, cu atât este mai bună pentru a fi analizată şi

dezbătută.

3. "Producţia" de idei noi este limitată la tematica discuţiilor de grup.

4. Completarea, nuanţarea şi finisarea ideii este încurajată.

Şedinţa de brainstorming prezintă două faze: după o expunere de deschidere, în

care conducătorul pune problema, punctând esenţa ei, urmează faza productivă propriu-

zisă, la saltul de idei, după care urmează faza de clarificare a ideilor emise.

Faza productivă de braistorming este un act de creativitate colectivă. La

încheierea etapei productive, se organizează inventarierea completă a ideilor emise,

precum şi clasificarea lor pe categorii. Lista este apoi prezentată juriului de selecţie. Se

precizează că dacă se aleg 10 - 15 % din totalul ideilor emise, şedinţa de brainstorming

şi-a atins scopul. În figura următoare se prezintă schema de desfăşurare a unei şedinţe de

braistorming.

Tehnica are adepţii ei, dar în aceeaşi măsură şi opozanţi. Opozanţii sunt adepţii

gândirii creative individuale şi susţin că o persoană care acţionează individual poate să-şi

formuleze şi să-şi concretizeze mai bine ideile dacă lucreazăde unul singur, decât atunci

când participă la o dezbatere de grup.

În schimb, adepţii brainstormingului sunt de părere că, în sfera economiei

serviciilor (unde se încadrează şi industria turismului), fiecare membru al grupului

participant la tehnica brainstorming a acumulat o anumită experienţă în procesele

prestaţiilor de servicii şi, ca atare, poate contribui în mai mare măsură la activităţile

creative de finisare a unei noi idei. Un argument esenţial în favoarea acestei tehnici rezidă

din faptul că, dacă o decizie de aplicare a unei noi idei este elaborată de un colectiv,

gradul de acceptare a soluţiei de adoptare este mai ridicat decât în cazul când o idee nouă

emană de la o singură persoană. Un alt argument, tot atât de convingător, demonstrează

2 OSBORN A.F.: Applied Imagination (lmaginaţie aplicată), Ed. Charles Scriber's Sons, New York, ediţia a treia revizuită, 1963.

5


că în brainstorming întregul proces de inovare este un proces interactiv cu legături în lanţ

între Cercetare şi Dezvoltare.3

Rolul vital în reuşita dezbaterilor revine conducătorului grupului, în intenţia de a

nu influenţa grupul în formularea unor păreri premature, conducătorul grupului nu

dezvăluie de la început scopul concret al discuţiilor; el va căuta să dirijeze dezbaterile

într-o astfel de manieră încât problemele cele mai presante pentru bunul mers al

întreprinderii să pară că au fost formulate de înşişi participanţii grupului. Cu alte cuvinte,

raţiunea tehnicii este să nu îngrădească dezbaterile în limitele unei teme dinainte

cunoscute, evitând în acest fel riscul ca membrii colectivului să se lase influenţaţi,

conştient sau nu, să abordeze doar un singur aspect al problemei analizate. Dacă

moderatorul colectivului va reuşi să dirijeze discuţiile în cadrul complex al interacţiunilor

posibile de grup, de cele mai multe ori dezbaterile se finalizează cu design-ul concret al

unui nou produs sau serviciu turistic.

Cu toate că tehnicile de brainstorming şi de sinectica pot furniza idei creative, ar

fi incorectă aprecierea că această creativitate poate emana numai la activităţile de grup.

Numeroşi analişti apreciază că discuţiile de grup pot, avea şi efecte contrarii şi pot

conduce la inhibarea creativităţii4.

Argumentele opozanţilor la tehnicile de grup sunt numeroase, iar dintre acestea

merită să fie menţionate următoarele:

- membrii unui grup pot fi fascinaţi de o idee nouă, dar prin aceasta vor neglija

sau vor exclude alte alternative de soluţii;

- unele persoane participante la dezbaterile colective pot avea reţineri în

exprimarea opiniilor, de teama de a nu fi ridicularizaţi de alţi membri ai grupului;

- managerii de niveluri inferioare pot fi inhibaţi în exprimarea ideilor lor în faţa

unor manageri de niveluri superioare, temându-se să nu fie apreciaţi greşit (eventual să nu

fie cotaţi cu necorespunzător) dacă soluţia formulată de ei nu va fi acceptată;

3 Literatura străină consemnează Cercetarea şi Dezvoltarea prin simbolul R&D sau R-D (Research and Development)4 Pentru susţinerea acestei afirmaţii sunt convingătoare lucrările unor colective de analişti ca de exemplu: STEINER G.A., MINER J.B., şi GRAY E.R.: Management Policy and Strategy (McMILAN Publishing Company Inc. New York, 1982, pag.264-267)- DELBECQ A.L.,VAN DEN VEN A.H. şi GUSTAFSON D.H.: Group Tehniques for Programm Planning (Glenview III, Ed. Scott Foresman and Company, 1975).

6


- pot exista şi presiuni camuflate din partea grupului, ce vor descuraja exprimarea

unor idei apreciate ca deviatoare sau neconforme cu opinia formulată de grup;

- tentaţia de a se alătura opiniilor majoritare ale grupului poate fi mai puternică

decât nevoia de a explora alte alternative pentru soluţionarea unei probleme care ar putea

fi apreciate ca nepopulare din partea grupului;

- în final, urgenţa impusă pentru găsirea unei soluţii ar putea conduce la

acceptarea primei alternative de idei noi, fără a continua forturile de căutare şi a altor

soluţii care, eventual, s-ar dovedi mai relevante pentru decizia cerută.

1.2. Serviciile în industria ospitalităţii

1.2.1. Definirea conceptuală şi tipologia industriei ospitalităţii

Ospitalitatea este tot atât de veche ca şi omenirea şi a apărut, probabil, odată cu

rădăcinile sociale ale coexistenţei comunităţilor umane.

Sensul originar al ospitalităţii exprimă un act de comportament social de „a primi,

a găzdui, a ospăta” un călător aflat în dificultate şi manifestările de ospitalitate se

regăsesc în varii forme în cultura milenară a tuturor popoarelor. Cu timpul, expansiunea

cultelor religioase a adăugat o nouă dimensiune cultivării sentimentului de ospitalitate,

transformând-o în ospitalitate tradiţională. Se poate afirma că marile mişcări religioase -

budhismul, confucianismul, shintoismul, iudeismul, islamul, creştinismul, au adoptat

concepte similare de ospitalitate, exprimate plastic prin comandamentul, ”ajută-l pe

aproapele tău”.

În această interpretare, adăpostirea şi hrănirea populaţiei prin servicii de auto-

consum (self service) cât şi livrarea la domiciliul clienţilor a produselor alimentare

pregătite pe scară industrială de firmele de catering se cer separate de serviciile de cazare

şi de alimentaţie destinate colectivităţilor şi prestate în regim social ori în regim

comercial. Tabelul următor ilustrează defalcarea după criterii sociale şi comerciale a

ospitalităţii tradiţonale destinată acoperirii nevoilor pentru serviciile de cazare şi de

alimentare a diverselor categorii de populaţie.

Intensificarea călătoriilor şi dezvoltarea circulaţiei turistice, ajunse la

dimensiunile atinse în prezent, asociate cu creşterea vertiginoasă a solicitărilor cotidiene

7


pentru repaos şi hrană au transformat ospitalitatea tradiţională în ospitalitate comercială

de anvergură, adăugând la satisfacerea pe baze economice a nevoilor primare de găzduire

şi de ospătare (de alimentaţie) şi alte oferte de servicii pentru recreere, destindere,

amuzament etc.

În literatura de specialitate persistă încă rezerve cu privire la înglobarea diverselor

categorii de servicii în ansamblul industriei ospitalităţii. Astfel lucrările editate de

Asociaţia Americană a Hotelurilor şi Motelurilor (American Hotel and Motel

Association) restrâng limitele industriei ospitalităţii la sfera industriei hoteliere, punând

accent pe serviciile de cazare, asociate cu serviciile de alimentaţie prestate în limitele

structurilor organizaţionale ale întreprinderilor hoteliere. În această accepţie industria

ospitalităţii încorporează şi serviciile adiacente prestate clienţilor hotelurilor, din care o

pondere considerabilă au un pronunţat profil turistic şi sunt preluate din sfera industriei

călătoriilor şi turismului.

Într-o abordare mai flexibilă, aria de cuprindere a componentelor industriei

ospitalităţii acoperă şi segmentul de catering şi activităţile de organizare a conferinţelor.

În componentele industriei ospitalităţii segmentul de CATERING se referă la

producţia culinară industrială din alimentaţia publică.5 Deoarece atributul „publică” are o

largă semnificaţie, interpretată că „ne priveşte pe noi toţi”…”în care participă toţi” sau

„care are loc în prezenţa unui număr mare de consumatori”, termenul de „alimentaţie”

tinde să înlocuiască ceea ce se numeşte încă alimentaţie publică. De altfel, atributul

„publică” are şi o conotaţie preiorativă, întrucât nu poate fi vorba de participarea totalului

colectivităţilor la serviciile de alimentaţie, măcar din motive legate de insolvabilitatea

unei părţi ale populaţiei.

Cateringul (mai exact ofertele catererilor) evoluează în două direcţii: sub forma

serviciilor menite să acopere nevoile de consum alimentar ale consumatorilor finali (de

exemplu, cateringul la bordul aeronavelor); sub forma producţiei culinare semifinite,

unde catererii preiau rolul de intermediari între firmele de restauraţie şi consumatorii

finali ai preparatelor servite (de exemplu, în unităţile Mc Donald’s, KFC, Quick, Pizza

Hut, Burger King etc)

5 CATERING EXPERT, anul I, nr. 2, martie 2000, articolul Alimentaţie publică şi catering, pag. 18.

8


În prezent, pe plan mondial, s-a extins procesul de trecere de la mica producţie

realizată în unităţile de restauraţie (care reclamă un volum mare de muncă umană, din ce

în ce mai dificil de acoperit), la producţia centralizată, care contribuie la creşterea

productivităţii muncii şi a eficienţei economice precum şi la realizarea unor produse

culinare echilibrate din punct de vedere calitativ şi nutriţional.

Literatura de specialitate menţionaeză următorii factori care determină mutaţiile

decisive în dezvoltarea segmentului de catering:

reducerea timpului afectat pregătirii şi consumului preparatelor, atât în

gospodăriile individuale cât şi în unităţile de alimentaţie;

valorificarea superioară, cu rebuturi minime, a materiilor prime;

economisirea energiei şi a spaţiilor de producţie;

folosirea tehnologiei moderne în producţie, cu o nouă viziune asupra relaţiilor

om-maşină-mediu;

reducerea necesarului de personal sezonier.

Rezultă că în viitorul producţiei culinare se prefigurează integrarea segmentului

de catering în industria alimentară.

1.2.2. Produsul turistic în industria ospitalităţii

În termeni generali, un produs este ansamblul elementelor materiale şi imateriale

(servicii, simboluri, mărci) concepute pentru a crea satisfacţii celui care îl cumpără şi

pentru care acesta este dispus să plătească preţul stabilit de producător.

În termenii industriei călătoriilor şi turismului, produsul turistic este un complex

de bunuri materiale şi de servicii, concentrate într-o activitate specifică şi oferite pachet

consumatorului turistic.

Pachetul de servicii este o combinaţie prestabilită a cel puţin două din elementele

următoare: cazare, alimentaţie, transport, tratament balnear, agrement-divertisment cât şi

alte servicii complementare şi adiacente, reprezentând o parte semnificativă din pachet, -

atunci când sunt vândute sau oferite spre vânzare la un preţ global şi atunci când aceste

prestaţii depăşesc 24 de ore.6

6 Ordonanţa Guvernului Româiei nr.58 din 21 august 1998, privind organizarea şi desfăşurarea activităţii de turism în România.

9


În aceste condiţii, între industria ospitalităţii şi industria călătoriilor şi turismului

se statornicesc relaţii de interferenţă, ilustrate grafic în figura următoare.

Serviciile turistice integrate în industria ospitalităţii

Sursa : Snak O., Economia turismului, Note de curs, U.P.G,2000

Din examinarea graficului se desprinde concluzia că dezvoltarea industriei

călătoriilor şi turismului în dimensiunile actuale nu ar fi fost posibilă fără existenţa

furnizorilor de servicii din industria transporturilor, din industria hotelieră, din segmentul

de catering al industriei alimentare, ale căror prestaţii sunt direcţionatespre acoperirea

aceloraşi cerinţe comune - satisfacerea nevoilor de consum turistic.

10


Serviciile industriei ospitalităţii încorporate în ofertele de produse turistice sunt

menite să creeze utilităţi. În practica economică se regăsesc cinci tipuri de utilităţi,

adaptabile în majoritatea situaţiilor la nevoile de consum în care sunt solicitate prestaţiile:

utilitatea formei (a elementelor tangibile asociate cu serviciile prestate);

utilitatea locului (a amplasării unităţilor prestatoare de servicii cât mai la

îndemâna consumatoriloi şi a condiţiilor care favorizează accesibilitatea acestora

la servicii) ;

utilitatea timpului (obţinerea rapidă a serviciilor care satisfac trebuinţe ce nu

suferă nici o amânare, ca de exemplu serviciile pentru satisfacerea la timpul

potrivit a unor nevoi fiziologice pentru hrană etc);

utilitatea posesiei (a gradului de satisfacţie asociat cu diversitatea ofertelor

şi cu calitatea şi valoarea consumaţiei);

utilitatea informaţiei (cunoaşterea conţinutului ofertelor ca efect al promovării

serviciilor) şi al recomandărilor şi sfaturilor prestatorilor pentru facilitarea alegerii

acelor servicii care vor satisface cel mai bine nevoile şi preferinţele clienţilor

potenţiali.

În industria ospitalităţii sezonalitatea cererii pentru serviciile de cazare, de

alimentaţie, de transport, de agrement etc este puternic influenţată de condiţiile climatice

dominante în diversele regiuni geografice ale Terrei.

Studiile realizate de Horvath International şi Smith Travel Research cu sprijinul

Asociaţiei Internaţionale a Hotelurilor şi Restaurantelor – IHRA, evidenţiază pregnant

fluctuaţiile lunare în ocuparea camerelor în principalele hoteluri integrate şi

independente, localizate în următoarele regiuni geografice:

Este de presupus că fluctuaţiile gradului lunar de ocupare a camerelor din

industria hotelieră mondială vor fi însoţite de fluctuaţii sezoniere paralele şi în evoluţia

cererii pentru serviciile de restauraţie prestate în unităţile de alimentaţie aparţinând

întreprinderilor hoteliere cât şi în întreprinderile independente de alimentaţie comercială

Tratată în ansamblul ei, sfera de cuprindere a industriei ospitalităţii nu se limitează numai

la ospitalitatea prestatorilor de servicii; ospitalitatea tradiţională se extinde pe o paletă

mult mai largă, incluzând printre altele:7

7 Organizaţia Mondială a Turismului: Codul Global de Etică pentru Turism (Madrid, noiembrie, 1999) şi http://www.unwto.org/code_ethics/eng.html

11


• înţelegerea şi promovarea valorilor etice ale umanităţii;

• atitudinea de toleranţă şi de respect faţă de diversităţile religioase;

• atitudinea de respect faţă de tradiţiile sociale şi culturale ale tuturor popoarelor,

incluzând şi cele ale minorităţilor.

1.2.3. Funcţiile hotelurilor

Lucrările de specialitate definesc hotelul ca fiind o unitate de cazare a cărei

misiune constă în oferirea spre închiriere, pentru perioadă convenită - o noapte, o

săptămână etc. - camere sau apartamente mobilate, solicitate de clientela de sejur sau de

tranzit, dar care nu-şi stabileşte aici domiciliul permanent.

Hotelul reprezintă forma tradiţională cea mai cunoscută de cazare a industriei

hoteliere, deţinând ponderea cea mai mare în totalul unităţilor de cazare, în afara funcţiei

principale de cazare, hotelurile îndeplinesc şi funcţii conexe, menite să asigure

satisfacerea cât mai deplină a cererii clienţilor pe toată durata sejurului lor.

Contribuţia unităţilor hoteliere la desfăşurarea activităţilor de prestaţii de servicii

rezidă în necesităţile fiziologice pentru odihnă şi reconfortare ale unei persoane în timpul

călătoriei sau sejurului. În general, într-un ciclu de 24 de ore, omul consacră circa 7-8 ore

somnului şi alte 2-3 ore alimentaţiei (mic dejun, prânz, cină şi eventual timpul consacrat

pentru alte consumaţii ocazionale în barul de zi, cofetăria, pub-ul etc. ale unităţii).

Dacă la acest timp se mai adaugă şi alte necesităţi ale omului modern (igiena

personală, schimbarea ţinutei vestimentare, relaţiile sociale sau de afaceri etc), rezultă că

mai mult de jumătate din timpul de sejur al unui turist va fi consumat în incinta unităţii de

cazare aleasă drept domiciliu temporar în perioada de vacanţă.

Pentru a corespunde acestor cerinţe, obiectivele de cazare îndeplinesc următoarele

funcţii:

• funcţia de odihnă şi igienă: are menirea să ofere un adăpost confortabil

clienţilor, constituind, de fapt, raţiunea pentru care au fost create structurile

respective de primire;

• funcţia de alimentaţie; după nevoia de odihnă (somn) şi de igienă urmează

nevoia pentru consumarea hranei, o nevoie fiziologică, consecinţă a senzaţiei de

foame, situată ierarhic la baza scării nevoilor elaborate de MASLOW. Apetitul

12


(pofta de mâncare) exprimă atracţia specifică spre hrana trebuitoare organismului

uman şi se manifestă ca un impuls spre acţiune în vederea restabilirii echilibrului

de saturaţie. Omul sănătos trebuie să mănânce cel puţn de trei ori pe zi (dimineaţa,

la prânz şi seara), ceea ce justifică importanţa funcţiei de alimentaţie asigurate de

întreprinderile hoteliere.

• funcţii de producţie; procesele de prestaţii hoteliere impun organizarea

coordonată a activităţilor adiacente cu caracter productiv ale secţiilor de

spălătorie - curăţătorie chimică, cofetărie - patiserie, întreţinere - reparaţii etc.

• funcţii complementare: constituie o completare firească a funcţiilor de cazare

şi alimentaţie şi includ prestaţiile destinate petrecerii agreabile a timpului

pasagerului pe timpul sejurului său într-un complex hotelier

• funcţii comerciale; sunt menite să asigure aprovizionarea şi desfacerea unor

bunuri necesare clienţilor în timpul sejurului (articole de plajă, articole de toaletă,

reviste, ziare, ilustrate etc)

• funcţia de comunicare; comunicarea se desfăşoară pe două planuri;

comunicarea internă pe filiera legăturilor ierarhice (de sus în jos,

de jos în sus, pe orizontală şi pe diagonală);

comunicarea externă, în relaţiile hotel- client şi client-hotel.

• funcţia de informare; vine în întâmpinarea solicitărilor clienţilor pentru o mai

bună orientare în rezolvarea diverselor probleme de ordin general de care se

interesează turiştii cazaţi.

Pentru a ofei clienţilor o imagine despre posibilităţile pe care le oferă oraşul sau

staţiunea turistică vizitată, respectiv pentru a facilita rezolvarea unor probleme de ordin

personal survenite în diferite situaţii în timpul unei călătorii turistice, recepţiile hotelurilor

depun eforturi pentru a asigura clienţilor servicii de informare şi de asistenţă în cele mai

diverse domenii, ca acelea privind :

programele obiectivelor cultural artistice (adresa şi programele de vizitare a

muzeelor, expoziţiilor, saloanelor de artă, caselor memoriale etc);

adresa şi numerele de telefon ale instituţiilor centrale, ale administraţiei publice

locale, ale ambasadelor şi consulatelor - îndeosebi necesare pentru clientela din

categoria oamenilor de afaceri;

13


programele teatrelor, concertelor etc.;

programele manifestărilor sportive;

profilul şi adresa unităţilor care prestează servicii de agrement;

programele turistice şi serviciile agenţiilor de turism cu care colaborează unităţile

hoteliere (programele excursiilor de vizitare a obiectivelor de interes turistic;

din arealele învecinate, a tururilor de oraş, a unor aranjamente de evenimente

speciale sau a altor manifestări cu caracter turistic);

orarele curselor mijloacelor de transport pentru călătoriile cu trenul, cu avionul,

inclusiv variantele posibile de combinare a acestor mijloace de transport pentru a

ajunge la destinaţiile din ţară sau din străinătate solicitate de pasageri;

profilul, programul şi adresa unităţilor care prestează servicii cu caracter special

(cabinete dentare, policlinici etc) ;

alte informaţii cu caracter ocazional; dacă recepţiile nu dispun de documentaţia la

zi pentru a satisface asemenea solicitări de informaţii cu caracter personalizat, ele

depun eforturi pentru obţinerea informaţiilor necesare clientului, care apreciază în

mod deosebit asemenea forme de asistenţă.

• funcţia de intermediere; unităţile hoteliere mijlocesc, la solicitarea clienţilor

serviciile oferite de alţi prestatori din industria călătoriilor şi turismului

(comandarea unui taximetru, închirierea unui autoturism, rezervarea camerelor în

hotelurile din alte localităţi etc).

Activitatea hotelieră este rezultatul îmbinării armonioase a acestor funcţii, menite

să asigure condiţiile de confort necesare căminului temporal al turiştilor în timpul

sejurului lor.

În funcţie de regimul (perioada) de folosire a obiectivelor de cazare, acestea pot

avea o activitate permanentă (în cazul în care funcţionează fâră întrerupere în tot cursul

anului) sau sezonieră (în cazul în care activitatea pronunţat sezonieră din unele staţiuni

turistice impune întreruperea temporară a activităţii în anumite perioade de extrasezon).

În funcţie de durata sejurului, ele pot fi:

a) de tranzit, caracterizate prin sejururi de scurtă durată (uneori numai pentru o

înnoptare), ca aşa-numitele hoteluri terminale din vecinătatea (sau chiar incinta)

aerogărilor, porturilor, gărilor etc. din centrele urbane.

14


b) de sejur, care înregistrează şederi medii relativ mai lungi, în funcţie de durata

aranjamentelor turistice perfectate sau de durata concediilor sau vacanţelor

turiştilor (de exemplu, obiectivele de cazare din staţiunile turistice, hotelurile de

tratament balneomedical etc).

c) mixte, a căror clientelă se formează atât din turiştii de sejur, cât şi din turiştii de

tranzit.

În funcţie de locaţia structurilor de primire se disting:

a) structuri de cazare în staţiunile de litoral şi Delta Dunării

b) structuri de cazare în staţiunile montane

c) structuri de cazare în staţiunile balneoclimaterice

d) structuri de cazare în centrele urbane şi pe trasee turistice.

După forma de proprietate:

a) proprietate personală

b) coproprietate privată (acţiuni, părţi sociale: condominium, time sharing)

c) proprietate mixtă

După formele de exploataţie se disting:8

- exploataţie individuală; majoritatea întreprinderilor hoteliere (denumite şi

hoteluri independente sau tradiţionale) sunt gestionate de un singur proprietar

- asociere (lanţuri hoteliere voluntare). Un lanţ hotelier voluntar este o reuniune

benevolă de hotelieri independenţi, care, oferind un produs hotelier relativ omogen din

punct de vedere al confortului şi al serviciului, - deşi diferenţiat din punct de vedere al

arhitecturii şi al amenajării, - promovează şi dezvoltă o marcă unică.

- societăţi sau grupuri (lanţuri hoteliere integrate). Hotelurile afiliate la un lanţ

hotellier integrat sunt exploatate sub aceleşi brand unic, specific lanţului hotelier,

funcţionează ca entitate distinctă, dar sunt dependente juridic de grupul hotelier

(societatea – mamă) care deţine pachetul de control al lanţului.

- contractul de franciză – o variantă a contractului de concesiune, prin care o

întreprindere hotelieră, - denumită francizor, - acordă unei alte întreprinderi hoteliere, -

denumită beneficiar sau francizat, - dreptul de a exploata în schimbul unei remuneraţii,

marca de produs (brandul) împreună cu asistenţa tehnică şi ansamblul mijloacelor şi

8 Nicolae LUPU, Hotelul – economie şi management, Ediţia a II – a, Editura ALL BECK, Bucureşti, 1999 şi Nicolae LUPU, Strategia de concentare a întreprinderilor din turism, Editura Economică, Bucureşti, 2003

15


metodelor de comercializare, apte să asigure gestiunea în cele mai bune condiţii de

rentabilitate.

1.2.4. Piaţa serviciilor hoteliere

Analiştii definesc piaţa serviciilor hoteliere ca fiind locul unde s-a format şi

activează o reţea de tranzacţii între cumpărătorii serviciilor de cazare şi reconfortare şi

vânzătorii produselor particularizate ce vin în întâmpinarea cererilor de consum. Aceste

produse pot fi bunuri, servicii, sau, cel mai frecvent, combinaţii de bunuri şi servicii.

Dacă unele pieţe pot fi relativ uşor definite, natura eterogenă a serviciilor turistice

ridică numeroase probleme pentru definirea riguroasă a pieţei serviciilor prestate de

industria hotelieră.

Sistemul deschis trebuie să facă faţă presiunilor acestui mediu particularizat, ceea

ce nu este realizabil dacă unitatea hotelieră nu este constituită ca o entitate raţional

articulată şi coerentă.

Trebuie remarcat şi un alt aspect caracteristic serviciilor de restauraţie oferite de

un hotel: pasagerii cazaţi în unitatea respectivă se pot adresa pentru servicii de

alimentaţie şi altor unităţi hoteliere sau unor restaurante independente din arealul vizitat,

după cum oaspeţii cazaţi în alte structuri de primire pot solicita servicii de alimentaţie în

hotelul în cauză. La toate acestea se adaugă şi cererile pentru serviciile de alimentaţie

manifestate de alte categorii de consumatori care nu necesită servicii de cazare: populaţia

locală, pasagerii în tranzit sau vizitatorii de o zi. Unităţile de cazare, indiferent de tipul şi

dimensiunea lor, de gradul de confort, de forma de proprietate, prestează următoarele

categorii de servicii:

- servicii „complete" de cazare şi alimentaţie;

- servicii de cazare plus servicii de alimentaţie în regim

de demipensiune;

- servicii de cazare plus micul dejun inclus în tariful de cazare

- servicii de cazare fără servicii de alimentaţie;

- servicii de alimentaţie fără servicii de cazare;

- servicii suplimentare cu plată;

- servicii suplimentare fără plată (aparent gratuite);

16


De aici rezultă şi diversificarea serviciilor hoteliere, aliniate la natura actului de

cumpărare din partea clienţilor, şi ca atare, pentru supravieţuire şi dezvoltare firmele

hoteliere se angajează în tot mai multe activităţi de prestaţii, diferenţiate de la o unitate

hotelieră la alta.

Pentru producerea acestor categorii de servicii în structura unităţilor hoteliere se

regăsesc un număr de compartimente (diviziuni, secţii, servicii) majore:

- recepţia ( Front-Office);

- serviciul administrativ-financiar (Back-Office);

- serviciile de etaj (inclusiv Room-Service );

- alimentaţia comercială;

- întreţinerea tehnică.

la care se alătură după necesităţi şi alte sectoare, ca de exemplu, centrala telefonică,

spălătoria-curăţătoria chimică, frizerie coafură, piscină, saună, săli de gimnastică, salon

de cosmetică şi fitness, terenuri de sport, parcări supravegheate etc.

Cererea pentru serviciile hoteliere se manifestă fie pe parcursul fie la destinaţia

călătoriilor de vacanţă iar oferta de servicii hoteliere se localizează acolo unde apar mai

frecvent asemenea manifestări de cerere.

Cu alte cuvinte cererea pentru combinaţiile de servicii hoteliere este numai

aparent globală; ea se fărâmiţează din punct de vedere geografic şi acestei localizări

geografice a cererii îi corespunde şi localizarea în arii limitate a bazei materiale a firmelor

hoteliere.

Distingerea tipului de competitivitate se bazează pe două criterii esenţiale:

a) numărul unităţilor ofertante ce doresc să-şi vândă serviciile şi capacităţile

disponibile de primire;

b) natura produsului hotelier comercializat.

Competitivitatea perfectă implică prezenţa pe aceeaşi piaţă a unui număr

cosiderabil de unităţi hoteliere, fiecare din acestea contribuind cu produsele hoteliere

numai la satisfacerea unei părţi din volumul total al cererii pe piaţa respectivă (oraş,

staţiune turistică).

În cazul competitivităţii perfecte produsele hoteliere se caracterizează prin

omogenitate, fiecare ofertant furnizând servicii la niveluri calitative aproximativ

17


apropiate sau identice (servicii de cazare la niveluri egale de confort şi servicii de

alimentaţie cu meniuri mai mult sau mai puţin asemănătoare) comparativ cu serviciile

celorlalţi competitori. Pentru client serviciile apreciate ca fiind asemănătoare constituie

un substitut perfect şi solicitantul de servicii nu manifestă preferinţe expres formulate faţă

de produsele unei anumite firme hoteliere.

Competiţia imperfectă între întreprinderile hoteliere are loc atunci când intro

localitate (staţiune) firmele adoptă strategia diferenţierii calităţii serviciilor prestate. În

acest caz în optica clientului substitutul perfect al serviciilor nu mai este acceptabil,

fiecare client căutând să se adreseze cu solicitările sale acelei unităţi ce oferă condiţii mai

bune de sejur.

Competiţia dominantă (monopolistă) are loc atunci când într-o localitate

funcţionează numai un număr limitat de unităţi hoteliere şl preferinţele de consum se

orientează către aceea unitate de cazare ce oferă servicii apreciate de clienţi ca fiind de un

confort superior în comparaţie cu alte unităţi hoteliere din aceeaşi localitate.

Apărute pe piaţa hotelieră internaţională încă din deceniul ’7 al secolului trecut,

cardurile de fidelitate au devenit componenete nelipsite în programele de marketing –

vânzări ale lanţurilor hoteliere integrate. Cardurile sunt legitimaţii nominale, emise la

solicitarea clientului şi conferă titularilor statutul de oaspete privilegiat în toate hotelurile

integrate în lanţul hotelier.9

Beneficiile oferite de lanţurile hoteliere clienţilor posesori de carduri diferă,

respectiv cresc gradual în funcţie de numărul înnoptărilor şi de volumul de cheltuieli

înregistrate în contul pasagerului în cursul celor 12 luni de valabilitate a cardului:

avantajele sporesc pentru clienţii ce îşi vor reînnoi cardurile şi în anii viitori.

Privilegiile oferite clienţilor diferă în funcţie de tipul cardurilor adoptate de

lanţurile hoteliere:

Lanţul internaţional Meridien a fost printre primele care a lansat propriul card

Carte Noire, urmărind transformarea pasagerilor hotelurilor în „clienţi

privilegiaţi”; formatul originial al pliantului sugerează imaginea unui hublou

9 De regulă hotelurile eliberează gratuit clienţilor cazaţi carduri provizorii; dacă la revenirea clientului în unitatea respectivă oaspetele constată că privilegiile acordate sunt avantajoase în călătoriile sale, va putea solicita, - în schimbul unei taxe anuale, - prescimbarea cardului provizoriu într-un card valabil 12 luni.

18


oval de aeronavă şi subliniază informal avantajul locaţiei hotelurilor în

vecinătatea aeroporturilor internaţionale.

Hotelurile Sofitel operează cu Exclusive Card şi Exclusive Business Card.

Programul de fidelizare Six Continents Club al Grupului Hotelier Inter

Continental operează pe toate continentele cu Executive Card, Ambassador

Card şi Executive Card Privileges Plus.

Programul asigură posesorului de card şi servicii transfer de la aeroport la

hotel prin Aeroport Chaufeur Service; în acest caz, după identificarea

clientului şoferul anunţă telefonic recepţia de ora sosirii în hotel, scutind

oaspetele de timpul de aşteptare pentru formalităţile de check-in.

Programul Priority Club Worldwide din hotelurile europene Inter Continental

şi Crowne Plaza diferenţiază privilegiile după tipul cardurilor Silver, Gold şi

Platinum.

Cardurile Exclusive şi Preference Plus din lanţul hotelier Marriot operează

după aceleaşi principii ca şi lanţurilor competitoare , dar oferă clienţilor un

plus de beneficii: punctele acumulate la fiecare cazare, pot fi preschimbate în

certificate cu valoare limitată. Certificatele pot fi utilizate fie pentru

acoperirea consumaţiei în restaurantele unităţii, fie pentru achitarea notelor de

plată pentru cumpărăturile efectuate în buticurile coplexului hotelier.

Lanţurile hoteliere se preocupă în egală măsură şi de fidelizarea touroperatorilor

şi a altor organizatori de călătorii colective. De exemplu Grand Hotel Marriott din

Bucureşti, pe lângă privilegiile oferite de cardurile utilizate în toate unităţile lanţului, a

lansat programul special „One For You, Book 10 Pay 9”,echivalat în perioada 1 iulie – 31

august cu o cameră gratuită la fiecare zece camere single rezervate şi cu o gratuitate la

fiecare a zecea reuniune angajată cu pachete standard de servicii10

Capitolul 2: Managementul proiectelor10 www.marriott.com

19


2.1. Caracterizare

Managementul proiectului are rolul de a dirija desfăşurarea acestuia de o

asemenea manieră încât să menţină, în orice moment, echilibrul dintre exigenţele

(specificaţiile), de regulă contradictorii, legate de cei trei factori caracterisitici ai

proiectului: calitate, buget şi termen de realizare ţinând cont de resurse, de performanţele

cu tehnologia necesară în cadrul unor relaţii foarte bune cu clienţii sau beneficiarii

proiectului. Asigurarea succesului proiectului înseamnă realizarea unui produs / serviciu

performant, în condiţii de eficienţă (costuri reduse), care să fie oferit clientului în cât mai

scurt timp (termen scurt de răspuns).

Elementele de bază ale activităţii de management al proiectului.

Apropierea de unul dintre poli conduce la îndepărtarea obligatorie de ceilalţi, la

resurse egale.

Managementul proiectului cuprinde ansamblul de metode şi tehnici care permit

managerului să îndeplinescă misiunea realizării unui proiect echilibrat, cu satisfacerea

simultană a celor trei condiţii. Săgeţile de pe fiecare axă indică sensul de acţiune a

măsurilor de îmbunătăţire a gestiunii proiectului.

Termenul reprezintă perioada de timp necesară pentru realizarea proiectului,

reflectat în programarea proiectului. Programarea şi, respectiv, urmărirea proiectului sunt

date de perioada de timp şi de succesiunea activităţilor în cadrul proiectului (grafic

20


GANTT), dependenţa activităţilor (grafic PERT), informaţii privind orientarea către

termen a proiectului.

Bugetul reprezintă costul estimat al proiectului, stabilit ca urmare a planificării de

bază a proiectului, luând în considerare costul resurselor umane, echipamentele,

materialele necesare pentru îndeplinirea activităţilor proiectului şi, respectiv, a întregului

proiect.

Orice proiect este caracterizat printr-un scop bine definit, aceste reprezentând

obiectivele şi activităţile proiectului, cât şi cantitatea de muncă necesară pentru

îndeplinirea lor.

Cantitatea de muncă este măsurată de obicei pentru resurse umane în om/oră

necesar pentru îndeplinirea uneia sau a mai multor activităţi. Pentru resurse fizice se

consideră ca numărul de ore atribuite resursei drespective pentru îndeplinirea unei a sau a

mai multor activităţi. Cantitatea de muncă atribuită unei resurse diferă de durata unei

activităţi.

Relaţia dintre cele trei elemente este diferită pentru fiecare proiect şi determină

tipul de probleme şi soluţiile care trebuie luate în considerare la realizarea proiectului.

Ştiind care sunt elementele de restricţie sau elementele flexibile ale proiectului, devine

mai uşoară planificare şi conducerea proiectului.

Dificultăţile întâlnite la realizarea proiectelor sunt frecvente. Aceste dificultăţi

antrenează, cel mai adesea, nerespectarea obiectivelor fundamentale ale proiectului, din

punct de vedere tehnic, al costurilor, al termenelor, deci a calităţii.

Aceste dificultăţi sunt cu atât mai frecvente şi mai importante, cu cât proiectul

este mai mare, cu cât iese mai mult din domeniul obişnuit de activitate al responsabililor

de proiect şi cu cât numărul participanţilor la proiect este mai mare.

Foarte frecvent se constată că:

− produsul nu corespunde perfect nevoii utilizatorilor;

− costurile şi termenele cresc incontrolabil pe durata de viaţă a proiectului şi intră

în domeniul aleatoriului;

− apar conflicte în cursul realizării proiectului. Aceste conflicte pot fi:

− între specificaţiile tehnice,

− generate de gestiunea proastă a nivelului de calitate propus,

21


− neînţelegerea termenilor contractelor semnate de parteneri,

− între membrii echipei de proiect, pentru că nu a fost realizată coeziunea echipei

înainte de începerea proiectului.

Mai mult, aceste dificultăţi sunt asociate:

− unui mare număr de reuniuni introductive

− unor acţiuni dezordonate şi contradictorii

− confuziei legate de misiunea şi responsabilităţile fiecărui partener

− absenţei motivaţiei şi responsabilităţii participanţilor.

Managementul proiectului se face de obicei în cadrul unei structuri de

management, cu un comitet de conducere a proiectului.

Funcţiile comitetului de conducere a proiectului sunt următoarele:

A. PREVIZIUNEA

Definirea obiectivelor proiectului

Alegerea politicii de urmat în cadrul proiectului

Decizii privind activităţile viitoare în cadrul proiectului

B. ORGANIZAREA

Alegerea partenerilor consorţiului

Alegerea personalului care activează în cadrul proiectului

Organizarea structurii consorţiului – legătura de interconexiune

C. COMANDA

Decizii privind activităţile din cadrul proiectului

D. COORDONAREA

Stabilirea şi delegarea sarcinilor

Coordonarea activităţilor

Să se informeze şi să informeze

E. CONTROLUL

Monitorizarea internă a proiectului

Controlul continuu al activităţilor

Legătura cu structurile organizatorice externe de evaluare şi monitorizare a

proiectului Autoevaluarea activităţilor

22


Acţiuni de remediere şi decizii ca urmare a controlului, evaluării şi monitorizării

Pentru ca un proiect să devină un succes, managerul de proiect şi comitetul decizional al

proiectului, respectiv structura de conducere a proiectului trebuie să aplice următoarele

principii privind managementul proiectului:

1) adaptarea după o analiză corespunzătoare a unei metodologii privind

managementul proiectului şi utilizarea ei cu consecvenţă;

2) implementarea unei filozofii de proiect care să conducă consorţiul proiectului

către un management de proiect performant şi comunicarea ei către toţi cei care au acest

drept;

3) elaborarea unui plan de proiect corespunzător, la începutul fiecărui proiect;

4) minimizarea modificărilor scopului proiectului în timpul desfăşurării lui, prin

adoptarea de obiective realiste;

5) recunoaşterea faptului că programarea şi urmărirea proiectului sunt strâns

legate de bugetul proiectului, acestea fiind elemente inseparabile;

6) alegerea persoanei corespunzătoare drept manager de proiect care să aibă

competenţe profesionale în domeniul proiectului, competenţe manageriale, cât şi

capacitatea de a lucra în echipă;

7) diseminarea de informaţii restrictive privind proiectul şi nu informaţii detaliate

referitoare la proiect sau la managementul de proiect;

8) susţinerea şi implicarea totală a managementului de proiect adoptat;

9) direcţionarea atenţiei în mod predominant către realizarea activităţilor şi a

rapoartelor de activitate programate în raport cu resursele alocate care trebuie să fie

adapatabile cerinţelor;

10) adoptarea comunicării efective, a cooperării şi a încrederii reciproce în cadrul

proiectului cu scopul de a atinge un management de proiect performant;

11) recunoaşterea faptului că succesul unui proiect se datorează contribuţiei

întregului colectiv de proiect şi managementului de proiect adoptat;

12) eliminarea activităţilor şi întrunirilor care nu sunt eficiente;

13) direcţionarea atenţiei către identificarea şi rezolvarea problememlor cât mai

devreme cu putinţă, rapid şi cu un cost efectiv minim;

14) măsurarea periodică a progresului realizat în cadrul proiectului;

23


15) utilizarea programelor de calculator privind conducerea proiectului ca

instrumente de lucru şi nu pentru înlocuirea planificării şi urmăririi efective a activităţilor

sau substituirea capacităţilor personale de management;

16) realizarea unei perfecţionări continue a întregului personal anagajat în proiect

prin activităţi periodice de pregătire bazate pe însuşirea de noi calităţi profesionale şi

manageriale în cadrul unor cursuri şi aplicaţii privind noutăţile din domeniu.

Elemente deosebit de importante pentru managementul unui proiect sunt

elaborarea studiului de prefezabilitate, a studiului de fezabilitate şi a planului de afaceri

pentru proiectul propus pentru finanţare sau în curs de realizare. În cele ce urmează, se

vor prezenta pe larg aceste elemente.

2.2. Strategia şi planul de marketing

În cadrul acestui capitol se vor analiza următoarele:

a) Planul de punere pe piaţă, preţul / costul, volumul vânzărilor

b) Strategia

– pieţele ţintă şi segmentele vizate

– strategia de desfacere

– politica de preţ

– promovare şi reclamă

– alianţe strategice

– poziţia de adoptat faţă de competitori

– organizarea activităţii de marketing

c) Puncte tari şi puncte sabe

− Tehnologie: Performanţă, Calitate, Unicitate

− Marketing: Cota de piaţă, Distribuţia, Preţul, Imaginea

− Financiar: Resurse, Stabilitate, Riscuri

− Politica de firmă: Mărime, Angajaţi, Alianţe posibile

2.3. Formularea concluziilor

24


Formularea concluziilor se va face într-o formă concisă, dar suficient acoperită

informaţional. Se recomandă ca structura capitolului în care se formulează concluziile să

permită citirea independentă.

În acest sens, conţinutul minimal poate fi următorul:

– natura proiectului de afaceri

– locul unde se aplică şi în folosul cui

– cine îl aplică şi cu ce resurse

– condiţiile tehnice şi tehnologice favorizante

– aspecte esenţiale privind piaţa şi comercializarea

– estimări ale principalelor fluxuri financiare relevante pentru proiect (venituri,

profit, dividende, investiţii etc.)

– evaluarea riscurilor şi principalele măsuri de prevenire

– propunerea privind valorificarea proiectului, incluzând prezentarea riscurilor

principale şi recuperarea de către finanţator a investiţiilor.

2.4. Controlul şi monitorizarea proiectului de marketing

Din punct de vedere al managementului proiectului, informaţia este acea dată care

aduce un plus de cunoaştere şi serveşte pentru luarea unei decizii sau pentru realizarea

obiectivelor proiectului prin acţiunile care urmează a fi realizate.

Informaţia de control are capacitatea:

• de a contribui la reducerea incertitudinii în viitor. Strategia aleasă pentru

realizarea proiectului (atingerea obiectivelor stabilite) caută să adune, să prelucreze, să

oprească informaţia din trecutul îndepărtat, apropiat sau imediat. Informaţia tratată va

crea cunoştinţele care vor sta la baza noilor scenarii;

• de a influenţa decizia şi consecinţele ei;

• de a asigura evidenţa consumurilor şi costurilor ocazionate de desfăşurarea

activităţilor.

Pentru a asigura adaptarea şi perfecţionarea continuă a metodelor şi procedeelor

de management este necesar ca informaţiile referitoare la rezultatele aplicării deciziilor să

se întoarcă la organul emitent, cu alte cuvinte, să se asigure o buclă cu circuit închis a

fiecărei activităţi a proiectului. Nu trebuie să se întreprindă nici o acţiune fără posibilitate

25


de control. Mai mult, criteriile după care se efectuează controlul trebuie să fie stabilite

încă de la începutul proiectului. Informaţiile de control trebuie să ajungă direct la

persoanele responsabile pentru ca acestea să poată aprecia eficacitatea metodelor utilizate

şi să propună măsurile menite să ducă la îmbunătăţirea lor.

Lansarea informaţiei trebuie făcută pe baza unei strategii coerente care trebuie să

aibă în vedere cel puţin următoarele elemente:

2.5. Finalizarea proiectului de marketing - raportul final

Raportul final de activitate are aceeaşi structură ca şi rapoartele intermediare (de

etapă, trimestrial, anual) şi este însoţit de următoarele:

- prezentarea, pe scurt, a stadiului cercetărilor din domeniu la data iniţierii

proiectului şi necesitatea temei;

- analiza modului de desfăşurare a activităţilor, comparativ cu etapele planificate

(tematică, realizări, termene etc.);

- analiza financiară a contractului, comparativ cu valorile prevăzute prin buget

(încadrarea în valorile propuse pentru diferite elemente din deviz, încadrarea în valorile

propuse pentru etape etc.);

- obiectivele realizate – susţinute cu documente (fişe de produs, prezentarea

tehnologiilor sau serviciilor etc.), materiale grafice;

- planul de implementare al proiectului (etape, ani);

- un acord de finalizare a proiectului, semnat şi înregistrat de toţi partenerii din

proiect care va cuprinde:

• produsul, tehnologia sau serviciul rezultat al proiectului;

• responsabilităţile tehnice şi administrative ale partenerilor;

• contribuţia fiecărui participant, ca efort de realizare şi ca resurse umane,

materiale şi financiare, în fiecare etapă de realizare a proiectului;

• modul de atribuire şi exploatare a drepturilor de proprietate (intelectuală,

de producţie, difuzare, comercializare etc.) asupra rezultatelor proiectului;

• efectele economice (profit, dezvoltarea capacităţilor de producţie,

perfecţionarea metodelor de organizare, creşterea competenţei

26


personalului) ale implementării rezultatelor obţinute,

întocmite în acord cu obligaţiile contractuale asumate.

Capitolul 3: Managementul proiectelor de marketing hotelier

Managementul proiectului de marketing hotelier se defineşte ca un proces de

planificare, organizare şi conducere a activităţilor şi resurselor unui proiect cu scopul de a

îndeplini obiective bine definite care au în mod uzual restricţii de timp, resurse şi cost.

Activitatea se defineşte ca o acţiune caracterizată prin parametrii de început şi de

sfârşit. Îndeplinirea activităţilor este importantă pentru îndeplinirea proiectului. Proiectul

este compus din mai multe activităţi ordonate.

Resursele se definesc ca personalul uman, echipamentele şi materialele utilizate

pentru realizarea activităţilor proiectului şi, respectiv, a proiectului.

Obiectivele se caracterizează drept criterii cuantificabile care trebuie luate în

considerare şi îndeplinite ca un proiect să aibă succes. Obiectivele trebuie să includă cel

puţin următorele elemente măsurabile: cost, calitate, termen. Elementele greu

cuantificabile ale unui proiect precum satisfacţia clientului sau creşterea clităţii vieţii

cresc riscul ca proiectul să nu le poată satisface.

Managementul proiectului are rolul de a dirija desfăşurarea acestuia de o

asemenea manieră încât să menţină, în orice moment, echilibrul dintre exigenţele

(specificaţiile), de regulă contradictorii, legate de cei trei factori caracterisitici ai

proiectului: calitate, buget şi termen de realizare ţinând cont de resurse, de performanţele

cu tehnologia necesară în cadrul unor relaţii foarte bune cu clienţii sau beneficiarii

proiectului. Asigurarea succesului proiectului înseamnă realizarea unui produs / serviciu

performant, în condiţii de eficienţă (costuri reduse), care să fie oferit clientului în cât mai

scurt timp (termen scurt de răspuns).

Luând în considerare aceste aspecte teoretice, se pot trasa următoarele idei legate

de managementul proiectelor în industria hotelieră.

Trainingul managerial în gestionarea, coordonarea şi controlul unui hotel este

deosebit de important, fără de care multe unităţi de cazare au cunoscut eşecul. Potrivit

27


specialiştilor, pentru o afacere de succes în domeniul ospitalităţii, un director de hotel

trebuie să aibă câteva abilităţi cheie. Astfel, gestionarea de relaţii şi situaţii din cele mai

diverse, cu persoane de orice condiţie, în minim două limbi de circulaţie, stabilirea unei

relaţii cursive a hotelului cu piaţa mondială şi naţională de profil, cu oaspeţii, partenerii,

media, sunt câteva criterii de bază pe care hotelierul trebuie să le stăpânească. Totodată,

coordonarea strategiilor de optimizare a veniturilor, coordonarea activităţii echipei

manageriale, monitorizarea gradului de realizare a obiectivelor şi criteriilor de

performanţă sunt câteva puncte de care directorul de hotel trebuie să ţină cont.

În ceea ce priveşte relaţia angajaţi - director - oaspeţi, managerul hotelului are

responsabilitatea de a pregăti şi motiva resursele umane, de a oferi training continuu

pentru dezvoltarea afacerii şi depăţirea concurenţei. De asemenea, managerul ar trebui să

aibă o viziune clară asupra identităţii de imagine a hotelului, supravegherea aplicării

corecte a celor mai noi acte legislative şi norme cu impact asupra afacerii. Verificarea

derulării eficiente a contractelor comerciale, programelor de fidelitate pentru oaspeţi,

prezentarea către proprietar a rapoartelor de analiză a performanţelor proprietăţii în raport

cu bugetul, resursele alocate sunt şi ele factori cheie pentru derularea unei afaceri

competitive în industria hotelieră.

Serviciul prestat clienţilor este o combinaţie a două componente: una cantitativă,

cu caracter preponderent material, evaluabilă pe o bază obiectivă şi una calitativă,

respectiv comportamentală. Cele două componente sunt dozate diferit în funcţie de

sistemul utilizat în prestarea serviciului. Componenta cantitativă este mai uşor de definit,

de măsurat, de comparat şi de conştientizat.

Elementele determinante sunt: echipamentele tehnice, decorul, alimentele,

metodele de lucru, sarcinile rutiniere, numărul resurselor umane antrenate, informaţiile.

Ceea ce îşi doreşte însă clientul nu este o procedură de funcţionare. Componenta

calitativă este prea des neglijată de către managerii unităţilor hoteliere. Chiar în cadrul

cursurilor de formare, accentul se pune pe metodele de lucru şi pe sarcinile rutiniere.

Relaţia cu clientul dă conţinut calităţii emoţionale, care nu poate fi copiată, spre

deosebire de componenta cantitativă. Totuşi, în situaţia unui bun nivel al componentei

comportamentale, anumite insuficienţe ale componentei cantitative pot fi trecute cu

vederea. Un comportament profesional adecvat poate contracara unele neîmpliniri ale

28


componentei cantitative. În concluzie, în relaţia personal-client, comportamentul

personalului, atitudinea acestuia, modul de a acţiona şi de a reacţiona reprezintă criterii

esenţiale de apreciere a calităţii serviciilor în ansamblul lor, elemente care generează

mulţumirea şi satisfacţia clientului. Întreg personalul care intră în contact direct cu

clienţii trebuie să manifeste un comportament profesional adecvat. în ultimă instanţă, tot

personalul hotelului ar trebui să satisfacă acest deziderat.

Succesul sau eşecul în furnizarea ospitalităţii determină de cele mai multe ori

succesul sau eşecul unui hotel. Este important, însă, să se capitalizeze oportunitatea de a

furniza ospitalitate.

Rolul managementului de proiect în coordonarea ospitalităţii

Prin cunoaşterea în detaliu a întregii oferte şi prin atitudinea sa, fiecare lucrător va

putea să îi recomande clientului avantajele hotelului sau pur şi simplu să îl salute înainte

de a servi clientul, să îl asculte şi să îi stea la dispoziţie, făcându-1 să se simtă bine şi

câştigându-i încrederea. însă, nu este suficient pentru managerul de front-office să decidă

că personalul de la recepţie trebuie să furnizeze un tratament ospitalier. Este nevoie de

mai mult, respectiv de a dezvolta un program de management al serviciilor, care să

sublinieze concentrarea firmei pe satisfacerea nevoilor clienţilor şi să permită atingerea

obiectivelor financiare.

Chiar dacă managerul nu intră în contact direct cu clientul la furnizarea unor

servicii, totuşi el este principalul responsabil de calitate şi ospitalitate. El este cel care

poate să dezvolte norme, reguli şi planuri de dezvoltare a ospitalităţii la nivelul

personalului din subordine; de asemenea, el trebuie să asigure respectarea acestora.

Managerul verifică dacă efortul angajaţilor în această direcţie este continuu şi

profesionist.

Pentru a asigura servicii ospitaliere eficiente managerul trebuie

să monitorizeze satisfacţia clientului şi să identifice nevoile şi

aşteptările clienţilor. în general, angajaţii care au un contact direct cu

clienţii sunt primii în măsură să identifice aceste nevoi şi să caute

serviciile pe care le pot oferi acestora. Dar, alături de aceştia, hotelul

trebuie să dezvolte un sistem de evaluare a satisfacţiei clienţilor.

29


Cercetarea de marketing, sistemul de reclamaţii şi atitudinea

angajaţilor de a observa continuu clienţii reprezintă elementele cheie

ale hotelului în furnizarea de ospitalitate, iar avantajul competitiv este

serviciul personalizat.

Managementul hotelului nu se poate baza, în asigurarea

ospitalităţii, doar pe angajaţii de la front-desk şi pe abilitatea acestora

de a observa cererile şi nevoile clienţilor. De aceea, apare ca

responsabilitate la nivelul compartimentului de marketing sau de

vânzări activitatea de cercetare continuă a satisfacţiei clienţilor.

Aceasta trebuie să detalieze zonele cu potenţiale probleme de

insatisfacţie a clienţilor cum ar fi: procedura greoaie la intrarea sau

ieşirea clientului, tarifarea prea mare, întârzieri în atribuirea camerelor,

întârzieri la roomservice, curăţenia camerelor, impoliteţea angajaţilor,

servicii de alimentaţie în restaurant etc.

Scopul este de a evalua gradul de satisfacţie a clienţilor şi de a

planifica unele acţiuni de îmbunătăţire a serviciilor furnizate.

Toate eforturile managementului de a crea şi asigura

ospitalitatea sunt esenţiale pentru adoptarea practică a

managementului calităţii totale (TQM). Managementul calităţii totale

este o strategie organizaţională fundamentată pe ideea că

performanţa în atingerea unei calităţi superioare este realizată doar

prin implicarea cu perseverenţă a întregii organizaţii în procese de

îmbunătăţire permanentă. Obiectivul este de creştere a eficienţei şi

eficacităţii în satisfacerea clienţilor.

30


Capitolul 4: Studiul cu privire la cunoaşterea gradului de

satisfacţie a clienţilor şi a calităţii serviciilor oferite de Hotelul Prahova

Plazza, Ploiesti

Am realizat un studiu care să pună evidenţă necesitatea implementării unui sistem

al calităţii într-o întreprindere turistică.

La cercetare au participat 10 unităţi care îşi desfăşoară activitatea în sectorul

turistic.

Tabel. 2.1

Structura unităţilor de turism participante la cercetare

Tip unitate Număr de unităţi

care au primit

chestionarul

Număr de unităţi care

au răspuns la

chestionar

Hotel:

1 stea

2 stele

3 stele

4 stele

2

4

4

1

1

3

3

1

Total 10 8

Subiecţii au fost rugaţi să completeze un chestionar (vezi anexa 2) cu privire la

situaţia actuală a apartenenţei la un sistem de calitate şi importanţa pe care o acordă

aderării la un sistem al calităţii specific turismului.

În urma interpretării rezultatelor s-au înregistrat următoarele răspunsuri:

La întrebarea 1 : „Întreprinderea Dvs. aplică în prezent un sistem de calitate şi

certificare?” s-au înregistrat următoarele răspunsuri:

31


Tabel:2.2

Hotel: Da Nu

1 stea

2 stele

3 stele

4 stele

1

3

3

1

-

-

-

-

Total 8 -

La întrebarea 2: “În caz afirmativ, vă rugăm să precizaţi mai jos ce tip de sistem

aţi preferat şi până la ce punct aţi lucrat în acest domeniu.” s-au obţinut următoarele

răspunsuri:

Tabel: 2.3

Certificare respectarii normelor

serviciilor cerute de clasificare sau

de o marca de produs sau calitate

Certificarea unui system de

management al calitatii

Hotel: Clasificarea

oficiala de

stat

Marca

privata

Altele ISO

9001/2001

Model

EFQM

Altele

1 stea

2 stele

3 stele

4 stele

1

3

3

1

-

-

-

-

-

-

-

-

-

1

2

1

-

-

-

-

-

-

-

-

Total 8 4

La întrebarea 3: “Vă rugăm să menţionaţi dacă unitatea Dvs. Găseşte oportună

aderarea la un sistem independent de certificare a calităţii serviciilor, altul decât

clasificarea oficială naţională”, răspunsurile au fost următoarele:

Tabel: 2.4

Hotel: Unitatea noastra nu

doreste acest lucru

Unitatea

noastra nu are

nevoie de acest

lucru

Am creat

propriul

system de

calitate

Dorim sa

aplicam un sitem

de calitate

Dorim sa

aplicam un

sitem de

calitate darn u

stim ce sa

Dorim sa

aplicam un

sitem de calitate

darn u avem

mijloace

32


alegem financiare

necesare

1 stea

2 stele

3 stele

4 stele

1

3

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

2

3

2

-

2

3

2

-

2

-

-

Total 4 - - 7 7 2

Din analiza rezultatelor chestionarului se desprind următoarele:

întreprinderile de turism sunt certificate ISO 9001:2001 în proporţie de 36,4%;

Hotelurile de 1 stea nu sunt interesate şi nu găsesc oportună implementarea unui

sistem al calităţii;

Hotelurile de 2-4 stele ar dori să aplice un sistem al calităţii, dacă acest lucru

poate apartenenţa la un astfel de sistem le poate diferenţia de celelalte hoteluri;

Sistemul de angajamente pe care trebuie sa şi le asume hotelul pentru

obţinerea mărcii de calitate:

1.Rezervare:

Rapiditatea răspunsului în ceea ce priveşte comunicaţiile telefonice, prin fax,

poştă e-mail;

Valorificarea diferitelor servicii propuse de hotel de recepţionist (tip de cameră,

mic dejun, alte servicii);

Nivelul calităţii informaţiei furnizate cu privire la localizarea hotelului (plan

trimis prin fax, info orale etc.);

La finalul convorbirii, calitatea formulării sau a reformulării rezervării (nume,

coordonate, tip de cameră, preţ, durata sejurului, ora de sosire).

2. Primire

Contactul şi luarea în evidenţă rapide încă de la sosirea la hotel;

Calitatea primirii : agreabilă şi surâzătoare, profesionistă, ţinută vestimentară

adecvată;

Aspectul recepţiei : starea : tejghelei, pereţilor, podelei, curăţenia lor, mirosuri;

33


Verificarea facturii şi explicarea ei la plecare;

Interesul asupra nivelului de satisfacţie înainte de plecare;

Starea toaletelor commune : curăţenia lor, mirosuri, prezenţa produselor şi a

hârtiei în cantităţi suficiente, funcţionarea iluminatului, starea echipamentelor.

3. Camera

Starea ascensoarelor, culoarelor, scarilor : curatenie, miros, starea echipamentelor;

Securizarea uşii;

Aspectul camerei: pardoseala (stare, curatenie), pereti (stare, curatenie, mirosuri,

calitatea iluminatului, decor (raportat la categoria hotelului);

Nivelul de curatenie al : perdele, mocheta, cuvertura pat, husa pat, cearsafuri,

saltele, ferestre, mobilier, usi;

Nivelul de functionare al aparatelor electrice;

Nivelul de izolatie fonica, raportat la exterior, interior;

Nivelul de discretie si amabilitate al personalului de etaj.

4. Grup sanitar

Starea generala a salii de baie : pardoseala, pereti, echipamente, curatenie,

produse de primire suficiente, prosoape (stare, curatenie).

5. Serviciul “trezire”

Punctualitate;

propus de receptie, cu trezire personalizata.

6. Micul dejun, Dejun, Cina

Orarul de servire este convenabil;

curatenia salii;

primire si curatenia chelnerului;

calitatea, curatenia veselei;

diversitatea produselor oferite;

cantitate suficienta;

calitatea produselor propuse;

calitatea si temperatura bauturilor.

În Cazul micului dejun in camera

prezentarea platoului;

34


primirea si curatenia chelnerului;

calitatea si curatenia veselei;

conformitatea comenzii si punctualitatea;

cantitate suficienta;

calitatea produselor propuse;

calitatea si temperatura bauturilor.

7. Alte servicii:

Exterior

acces, semnalizare;

parcare;

calitate iluminat exterior;

aspect cladire

Interior

semnalizare interna;

ziare;

fax;

cabina telefonica;

supraveghere copii;

acces, facilitati handicapati

Alte servicii camera

mini bar;

produse de toaleta si accesorii suplimentare;

TV (program, cablu);

Aer conditionat;

Chestionar de satisfactie

Mic dejun

alegerea meniului;

ziarul zilnic

Alte servicii

serviciu bar- bauturi;

salon

35


Promovarea turistică a oraşului, a regiunii

prezenţa unui birou de informare turistică;

promovare personailzata, informare orala;

documentatie oras;

brosura hotel, lanţ hotelier.

Toate acestea au fost încadrate intr-o grilă de observare calitativă, sub forma unui

chestionar. Fiecărei caracteristici i s-a alocat un coeficient, în funcţie de importanţa

caracteristicii respective. Pentru fiecare caracteristică se alege o notă de la 0 la 3, în

funcţie de îndeplinirea ei în cadrul unităţii respective, 3 reprezentând satisfacţia maximă

pentru caracteristica în cauză, iar 0 neindeplinirea ei.

Fiecare notă se înmulţeşte cu coeficientul alocat, iar la sfărşit se realizează totalul

obţinut. În funcţie de rezultat şi încadrarea lui intre anumite limite, se înregistrază

următoarele situaţii :

neacordare a mărcii sau excludere, în cazul în care ea a fost acordată anterior);

acordarea mărcii de calitate;

acordarea marcii de excelenţă

Hotelul Prahova Plazza, Ploiesti, studiu de caz

Prezentarea hotelului „Prahova Plazza” din Ploieşti

Baza de cazare turistică a oraşului Ploieşti este formată din trei hoteluri cu

tradiţie, şi anume hotel Central, Prahova şi Turist, lor adăugându-li-se în ultimii ani alte

hoteluri care funcţionează cu un număr redus de camere.

Prahova Plazza este un hotel de categoria 2 stele. Complexul a fost construit între

1970-1972 având destinaţii de hotel, asigurând toate serviciile ce decurg pentru acest gen

de construcţii.

Din punct de vedere structural, clădirea se prezintă după cum urmează:

Clădirea este alcătuită din două tronsoane cu regim de înălţime S+P+11E şi o

construcţie dezvoltată pe o suprafaţă cu regim de înalţime S+P.

36


”Lama” are structura de rezistenţă realizată din cadre de beton armat, diafragma

de beton armat la exterior, în zona subsolului şi cu cadre de beton pe ambele direcţii în

zona parterului.

Hotelul Prahova Plazza aparţine din anul 2002 S.C VALDOR SRL, principalul

operator pe piaţa turistică prahoveană, societatea deţinând mai multe hoteluri, restaurante,

vile, spaţii comerciale în judeţ, şi a fost preluat de la SC Anteprima Braşov într-o stare

avansată de degradare.

La data preluării, hotelul se prezenta astfel:

Finisajele interioare erau realizate din zugrăveli simple pe tencuială, mochete în

camere şi pe holuri, iar în băi mozaic şi faianţă pe pereţi.

Utilităţile de care dispunea hotelul:

• instalaţii pentru alimentare cu energie electrică;

• instalaţii de gaze;

• centrală termică pentru producerea agentului termic, subdimensionată;

• instalaţii de apă rece şi caldă, vechi şi ruginite;

• canalizare ;

• un număr de 160 posturi telefonice operate print-o centrală manuală.

Hotelul cu 11 nivele dispunea de 232 locuri de cazare (20 camere single+104

camere duble+2 apartamente = 126 camere). Camerele erau dotate cu un mobilier

învechit, doar 40 % din televizoare erau în stare de funcţionare, lenjeria şi prosoapele

uzate şi îngălbenite, starea pereţilor şi a pardoselilor necorespunzătoare, izolarea fonică a

spaţiilor neadecvată.

Complexul a fost pus în funcţiune în 1973 şi deşi seismele din 1977, 1986 şi 1990

i-au provocat stricăciuni, nu s-a realizat nici o reparaţie capitală din lipsă de fonduri.

În ceea ce priveşte coeficientul de utilizare a capacităţii de cazare, acesta a

înregistrat valori deosebit de scăzute (tab.26) în condiţiile în care pe plan mondial este

considerată eficientă o ocupare a capacităţii de cazare mai mare de 60-70%.

Tabel: 2.6

Circulaţia turistică la Hotel”Prahova” în perioada 1997-2001

Hotel

Prohova1997 1998 1999 2000 2001

37


Capacitate

anuală77488 680 84680 84680 84680

Zile turist

realizate din

care:

17563 20299 16979 17312 19568

români 16053 20208 14510 14982 17907

srăini 1510 1891 2469 2330 1661

Coeficientul

de utilizare a

capacităţii

de cazare

22,67 26,10 20,05 20.44 23,11

*Sursa: Documente interne ale SC Valdor S.R.L

Avându-se în vedere situaţia precară a bazei materiale şi degradarea continuă a

instalaţiilor, conducerea hotelului a decis la sfârşitul anului 2004 începerea unui amplu

proces de renovare şi modernizare.

Ţinând cont că baza de cazare turistică a oraşului era formată din următoarele

unităţi:

Hotel Central – 3 stele;

Hotel Turist – 3 stele;

Hotel Nord – 2 stele;

Hotel Prahova Plazza – 2 stele,

conducerea societăţii a decis începerea unui proiect foarte ambiţios ce viza trecerea de la

categoria de încadrare de 2 stele la 4 stele, având în vedere că pe piaţă ploieşteană nu

exista nici o unitate de acest fel.

Din aceste considerente şi în urma discuţiilor cu managerul hotelului, am

conceput o aplicaţie informatică privitoare la criteriile pe care trebuie să le îndeplinească

hotelul pentru a marca saltul de încadrare de la 2 la 4 stele.

Aplicaţia se bazează pe normele metodologice în vigoare cu privire la criteriile

privind clasificarea structurilor de primire din turism , publicate în Monitorul Oficial al

României, nr.582 bis, 6 august 2002.

38


În urma introducerii datelor s-au obţinut raportul de neîndeplinire a criteriilor şi

centralizatorul final pe baza căruia conducerea hotelului a constatat care sunt punctele

slabe şi direcţiile în care trebuie să acţioneze pentru atingerea obiectivului propus,

investiţiile ce urmează a fi făcute în procesul de renovare.

Din anul 2005 hotelul a început procesul de modernizare şi renovare, scopul

principal fiind obţinerea clasificării de 4 stele pentru întreaga capacitate de cazare, la

sfârşitul anului 2007.

Astfel, s-au avut în vedere următoarele direcţii de investiţii:

1. În ceea ce priveşte spaţiile de cazare:

camera:

Înlocuirea în totalitate a mobilierului cu mobilier de foarte bună

calitate, din punct de vedere funcţional şi estetic;

Schimbarea tâmplăriei cu tâmplărie de aluminiu în toate

camerele;

Înlocuirea perdelelor şi a draperiilor şi armonizarea lor

cromatică cu cea a tapiţeriilor;

Înlocuirea uşilor de la intrarea spaţiul de cazare si a celor

interioare;

Introducerea sistemului cu cartelă de blocare a uşilor şi

conectarea la sistemul de energie pe baza cartelei;

Reparaţii la nivelul pereţilor, redecorarea lor;

Achiziţionarea de televizoare cu ecran plat pentru toate camerele;

Introducerea instalaţiilor de aer condiţionat;

Minibar în camere;

Priză şi cablu pentru conectare la internet;

Înlocuirea lenjeriei de pat;

Introducerea de mape personalizate cu emblema hotelului cu

informaţii referitoare la serviciile oferite şi alte informaţii utile;

Seif în apartamente.

grupul sanitar:

placarea integrală a pereţilor cu faianţă;

39


placarea cu gresie a pardoselii;

instalaţii sanitare noi;

oglindă mare şi oglindă cu lunetă;

introducerea de uscătoare de păr şi priză pentru aparat de ras;

Înlocuirea prosoapelor şi personalizarea lor;

achiziţionarea de halate de baie şi personalizarea lor;

personalizarea produselor cosmetice.

2. În ceea ce priveşte holul:

înlocuirea mobilierului de recepţie;

înlocuirea mobilierului de hol;

reconfigurarea estetică a holului;

bar de zi;

3. Alte servicii:

amenajarea unei săli de conferinţe echipată;

înlocuirea centralei telefonice cu alta performantă;

agenţie de turism;

parcare cu 50 locuri;

amenajarea saloanelor restaurant (3 saloane cu 550 locuri la

mese);

amenajare terasă – 150 locuri;

modernizare spălătorie, magazii, depozite.

Astfel, în anul 2005, etajele 5 şi 6 sunt complet transformate, iar în 2006 sunt date

în folosinţă si etajele 7, 8, 9 şi 10.

Spaţiile renovate şi modernizate sunt prezentate în imaginile următoare:

Din momentul dării în folosinţă a etajelor 5 şi 6, hotelul a început să atragă un nou

segment al clientelei. Astfel, cei mai importanţi clienţi ai societăţii au devenit marile

companii ce îşi desfăşoară activitatea în Ploieşti şi în afara sa: Coca – Cola, Efes,

Timken, British American Tobacco, B.C.R., B.R :D :, Yazaki, Jhonson Controls,

Unilever, Petrom, Plus.

40


În prezent capacitatea efectivă de cazare este următoarea: 130 de locuri de cazare,

repartizate în 76 de camere şi apartamente, după cum urmează : 11 în apartamente, 25 în

camere double, 94 în camere single.

Analiza principalilor indicatori ai circulaţiei turistice

1. Structura cererii şi circulaţia turistică

Tabel: 2.7

Numărul şi structura turiştilor în perioada 2005-2007, la Hotel”Prahova Plazza”

Număr turişti 2005 2006 2007

Total 5270 4231 4552

Români 4561 2737 2568

Străini 709 1494 1984

Evoluţia în structură %

Total 100 100 100

Români 86,54 64,69 56,42

Străini 13,45 35,31 43,58

*Sursa: Documente interne ale SC Valdor S.R.L.

Se constată că numărul de turişti sosiţi la hotel a înregistrat o fluctuaţie relativă,

scăderea numărului de turişti datorându-se lucrărilor de amenajare.

Ponderea turiştilor străini are o linie ascendentă, crescând de la 13,45% în 2005 la

35, 31%, respectiv 43,58 %, după darea în folosinţă a camerelor renovate, aceasta

datorându-se şi contractelor de colaborare ale hotelului cu companii împortante din

sectorul economic.

3. Nr. de turişti străini după ţara de provenienţă

În funcţie de ţara de provenienţă, situaţia turiştilor străini este următoarea:

Tabel: 2.8

Sejurul mediu realizat la Hotel”Prahova” în perioada 2004 -2006

Sejur mediu 2005 2006 2007

total 1,83 2.20 2.30

Români 1,78 2,06 1,42

Străini 1,88 2,34 3,18

41



Sejurul mediu/turist a fost de 1,83 zile în 2004 şi 2,30 zile în 2007. Deşi numărul

de turişti a scăzut, a crescut perioada petrecută de turist în cadrul hotelului.

3. Indicatori ai eficienţei activităţii de cazare

Tabel:2.9

Coeficientul de utilizare a capacităţii (gradul de ocupare)

Hotel Prahova 2005 2006 2007

Capacitate anuală

efectiv utilizată

84680 47450 37960

Doar

camere

vechi

În camere

vechi

În camere

modernizate

Doar camere

modernizate

37960 9490 37960

Zile turist realizate 9644 1870 7438 10470

Coeficientul de

utilizare a

capacităţii de

cazare

11,39 4,92 78,37 27,58


Numǎrul şi structura personalului

Volumul şi calitatea activitǎţii turistice depind de încadrarea cu personal,

respectiv de numǎrul lucrǎtorilor şi de nivelul lor de muncǎ şi calificare, de

corespondenţa între caracteristicile pregǎtirii forţei de muncǎ şi funcţiile îndeplinite, de

profesionalismul şi promptitudinea în exercitarea atribuţiilor.

Numǎrul total de salariaţi ai hotelului Prahova Plazza. este de 49, distribuiţi dupǎ

cum urmeazǎ:

Departamentul cazare are 12 de salariaţi, din care:

Şef recepţie 2;

Recepţioneri 4;

42


Curieri 3;

Cameriste 3

Restaurantul cu 19 salariaţi organizaţi astfel:

Şefi de unitate 1;

Bucǎtari 6;

Şefi salǎ 2;

Ospǎtari 4;

Muncitori necalificaţi 3;

Barman 2

Spǎlǎtoria are 2 salariaţi, din care:

Şef echipǎ 1;

Muncitori necalificaţi 1

Serviciul tehnic este acoperit de 11 salariaţi organizaţi astfel:

Inginer 1;

Electricieni 2;

Şoferi 2;

Instalatori 4;

Tâmplar 1;

Tehnician 1

Magazia de alimente este deservitǎ de 2 lucrǎtori:

Magazioner 1;

Muncitori necalificaţi 1

Personalul T.E.S.A. este în numǎr de 3 salariaţi:

Director hotel 1;

Contabil 1;

Calculator, verificator 1

Personalul este angajat calificat şi format în cadrul unităţii.

Analiza cheltuielilor cu forţa de muncǎ

Tabel:2.10

43


Cifrǎ de afaceri şi cheltuieli cu forţa de muncǎ


Se poate constata că, dacă în anul 2006 ponderea cea mai mare a încasărilor

provenea din activitatea de alimentaţie, în 2007 raportul este inversat, activitatea de

cazare având o pondere de 70,7% din cifra de afaceri.

În ceea ce priveşte productivitatea muncii, cheltuielile cu forţa de muncă au

crescut în 2006 faţă de 2007, fapt justificat prin majorarea salariilor din luna februarie

2007. Cu toate acestea, cheltuielile cu forţa de muncă la 1000 lei CA au scăzut, ceea ce

exprimă o situaţie pozitivă pentru productivitatea muncii.

Tabel: 2.11

Situaţia indicatorului de gestiune


44


Se remarcǎ creşterea cifrei de afaceri ca urmare a creşterii veniturilor medii pentru

o zi/turist, cu 107,68 RON având în vedere faptul cǎ şi creşterea numǎrului de turişti şi

modificarea duratei medii a sejurului au avut influenţe pozitive asupra acesteia. Creşterea

veniturilor medii pentru o zi/turist se explică prin faptul că în 2006 hotelul a oferit

clienţilor doar locuri în camere complet renovate, ceea ce a dus şi la o majorare de tarif .

Analiza rentabilitǎţii

Tabel: 2.12

Evoluţia încasǎrilor şi cheltuielilor hotelului pe ultimii 2 ani


Datele prezentate se referă doar la cheltuielile directe şi indirecte din activitatea

operaţională a hotel Prahova Plazza şi nu include valoarea investiţiilor pentru renovare şi

modernizare, aceasta fiind confidenţială.

Cǎi de creştere a eficienţei economice a hotelului Prahova Plazza:

Utilizarea la capacitatea optimǎ a spaţiilor de producţie şi comercializare, a

maşinilor, utilajelor etc.;

Raţionalizarea consumului de materii prime, materiale, combustibil, energie etc;

Îmbunǎtǎţirea metodelor de cointeresare materialǎ şi moralǎ a angajaţilor;

Perfecţionarea relaţiilor cu clienţii, consideraţi din ce în ce mai mult o resursǎ

umanǎ „externǎ” a întreprinderii de servicii;

oferirea şi a altor tipuri de prestaţii cum ar fi schimbul valutar, servicii bancare,

servicii de asigurǎri

Implementarea mărcii de calitate în cadrul hotelului Prahova Plazza

din Ploieşti

Personalul a fost informat de intenţia de aderare la o marcă de calitate,

subliniindu-se rolul pe care îl are în realizarea obiectivului propus şi i s-a prezentat

sistemul de angajamente de care fiecare departament este răspunzător.

45


În perioada martie – septembrie 2007 turiştii au primit chestionare – grila de

observare calitativă (selectare aleatorie a 5 chestionare) - şi au fost rugaţi sa le

completeze în funcţie de perceperea lor asupra calităţii serviciilor oferite de hotel.

Tabel: 2.14

Situaţia acordării mărcii de calitate

Nr. chestionare Pondere Situaţie

înregistrată

0 - 2000 1 0,01% Neacordare

2001 – 2600 61 67,77% Marcă

2601 – 3420 28 31,11% Excelenţă

Total 90 100 marcă


În urma interpretării rezultatelor obţinute, se desprind următoare:

Un număr însemnat de clienţi (67,77%) apreciază în mod deosebit calitatea

serviciilor de cazare şi alimentaţie oferite de hotelul Prahova Plazza, scorurile

înregistrate ducând la obţinerea mărcii de calitate.

31,11% dintre consumatori apreciază serviciile ca fiind excelente, aceasta în

condiţiile neîncheieriii lucrărilor de renovare şi modernizare.

Doar 0,01%, respectiv un turist, se declară nemulţumit de calitatea serviciilor

hotelului.

În aceste condiţii, se poate concluziona că prin natura investiţiilor făcute,

conducerea societăţii şi-a atins obiectivul, de a ridica nivelul prestaţiilor serviciilor oferite

şi creşterea gradului de confort de la 2 la 4 stele.

Concluzii

46


Conţinutul şi rolul turismului în cadrul societăţii actuale face ca acesta să fii

devenit una dintre componentele de seamă ale vieţii economice moderne. Mai mult,

răspândirea şi importanţa fenomenului turistic a determinat depăşirea de către el a

graniţelor stricte ale economicului şi imprimarea unor valenţe sociale.

În urma analizei făcute la hotelul “Prahova Plazza” s-au desprins următoarele

concluzii:

- în contexul actual al economiei de piaţă şi a concurenţei tot mai puternice locală,

naţională şi internaţională, o bază materială învechită şi gradul ridicat de uzură al

instalaţiilor reprezintă un factor important de frânare a eficienţei economice; de aceea, în

perioada 2005-2007 s-au realizat îmbunǎtǎţiri considerabile mai ales în domeniul cazǎrii,

ceea ce a fǎcut ca standardul Hotelului Prahova Plazza sǎ creascǎ considerabil.

- S-au realizat o serie de investiţii care au avut drept scop creşterea calităţii serviciilor

oferite şi a eficienţei economice a activităţii, fapt evidenţiat prin trecerea de la clasificarea

de 2 stele la 4 stele.

- Având în vedere că un criteriu esenţial pentru atragerea şi permanentizarea clienţilor îl

constitue calitatea, s-a propus şi s-a introdus în practica hotelului utilizarea sondajelor de

opinie prin chestionare. Ca o formǎ de comunicare bidirecţionalǎ hotel-client şi client-

hotel, chestionarul constituie şi un excelent mijloc promoţional non-formal, atestând grija

managementului Hotelului Prahova Plazza pentru satisfacerea preferinţelor de consum

ale clienţilor unitǎţii.

În concluzie, necesitatea gestionării calităţii este condiţionată de gradul de

dependenţă al clientului. Acesta din urmă este crescut, mai ales în cazul când prestatorul

posedă cunoştinţe sau know-how specific sau atunci cand clientul se află într-o postură de

dependenţă. În industria turistică, majoritatea clienţilor nu se află într-o poziţie de

dependenţă şi raportul de forţe creşte necontenit în favoarea lor.

Acest raport de forţe depinde printre altele de prezenţa unor oferte alternative.

Importanţa calităţii creşte simultan cu întărirea poziţiei de forţă a clienţilor, care atrage la

rândul său nevoia crescândă de gestionare judicioasă a calităţii.

Bibliografie

47


1. KERZNER Harold; 2001; Project management, a system approach to planing,

scheduling and controling; John Willey & Sons Inc; New York;USA

2. KNUTSON Joan; 2001; Project Management for Business professionals, A

comprehensive guide; John Wiley &Sons; New York

3. KOTLER Philip; 2000; Managementul marketingului; Editura TEORA,

Bucureşti; Romania

4. Michael LeBOEUF, 1987How to Win Customers and Keep Them for Life, Ed.

Berkeley Books, New York,

5. OPRAN Constantin; STAN Sergiu; 2003; Planificarea, elaborarea şi

implementarea proioectelor; Şcoala Naţională de Studii Politice şi

Administrative, Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice “David Ogilvy”,

Departamentul ID, editura comunicare.ro

6. OPRAN Constantin; STAN Sergiu; 2003; Planificarea, elaborarea şi

implementarea proiectelor; Editura comunicare.ro; Bucuresti, Romania

7. OPRAN Constantin; STAN Sergiu; 2004; Managementul proiectelor; Editura

comunicare.ro; Bucuresti, Romania

8. OPRAN Constantin; STAN Sergiu; ABAZA Bogdan; NASTASA Steluta; 2002;

Managementul proiectelor; Editura comunicare.ro; Bucuresti, Romania

9. OPRAN Constantin; STAN Sergiu; ABAZA Bogdan; NASTASA Steluta; 2002;

Managementul proiectelor; Editura comunicare.ro; Bucuresti, Romania

10. SCHUYLER John; 2001; Risk and Decision Analysis in Projects, Second

edition; Project Management Institute, Upper Dardy, PA, USA

11. TURNER J.Rodney; SIMISTER J.Stephen; 2004; Manual Gower de

management de proiect; Editura CODECS

12. WEBB Alan; 2003; The project manager’s guide to handling Risk; GROVER

Publishing Ltd, United Kingdom

13. www.finantare.ro

14. www.hotel.prahova.plazza.tourneo.ro

15. www.irmi.com

48

http://www.irmi.com/

http://www.hotel.prahova.plazza.tourneo.ro/

http://www.finantare.ro/

managementul proiectelor de marketing - marketing hotelier

Documents

n economia

creativitate n turism

creativitii n unitile

n acest caz

n mod uzual

pas n necunoscut

lansarea n circuitul

aplicarea n practica