24072113 managementul proiectelor de marketing marketing hotelier

Managementul proiectelor de marketing hotelier

Scoala Nationala de Studii Politice si Administrative Facultatea de Comunicare si Relaii Publice

LUCRARE DE ABSOLVIRE Managementul proiectelor de marketing

Student:

Profesor Coordonator:

2008

1


CuprinsIntroducere...2 Capitolul 1: Marketing hotelier, aspecte teoretice....3 1.1. Creativitatea n conceperea ofertelor de produse i servicii turistice.....3 1.1.1. Procesul de creativitate n turism.....3 1.1.2. Tehnici de stimulare a creativitii n unitile de turism..4 1.2. Serviciile n industria ospitalitii7 1.2.1. Definirea conceptual i tipologia industriei ospitalitii .7 1.2.2. Produsul turistic n industria ospitalitii...9 1.2.3. Funciile hotelurilor.12 1.2.4. Piaa serviciilor hoteliere.16 Capitolul 2: Managementul proiectelor...20 2.1. Caracterizare..20 2.2. Strategia i planul de marketing..24 2.3. Formularea concluziilor ..24 2.4. Controlul i monitorizarea proiectului de marketing25 2.5. Finalizarea proiectului de marketing - raportul final....26 Capitolul 3: Managementul proiectelor de marketing hotelier....27 Capitolul 4: Studiu de caz proiect de marketing privind satisfacerea clientilor pentru hotelul Prahova Plazza, Ploiesti...............................................31 Concluzii.47 Bibliografie.48

2


IntroducerePentru a intra n competiia turistic internaional este necesar modernizarea, relansarea i dezvoltarea turismului romnesc i crearea unor produse turistice moderne i competitive pe piaa turistic. O afacere performant nseamn o investiie ntr-un proiect performant, cu activiti previzibile i planificate. n acest caz, investiia trebuie fcut cu parteneri care au activiti previzibile pe o pia previzibil, cu evaluarea i minimizarea riscurilor. Scopul elaborrii acestei lucrri a fost de a soluiona unele probleme cu care se confrunt turismul romnesc privitor la calitatea serviciilor i la eficiena n turism prin implementarea managementului de proiect n marketingul hotelier. Principala caracteristic definitorie a unui proiect este noutatea sa. Un proiect este un pas n necunoscut, pndit de riscuri i incertitudini. Nu exist dou proiecte perfect identice i chiar un proiect care se repet va fi de fiecare dat diferit ntr-unul sau mai multe din aspectele sale comerciale, administrative, sociale, politice sau fizice. Proiectul este proces nerepetitiv care realizeaz o cantitate nou, unicat, bine definit, n cadrul unor organizaii specializate. Realizarea i implementarea proiectului de marketing are drept scop ctigarea unei piee-int prin oferirea unei soluii eficiente cerute de pia i de ctre clientul potrivit. Clientul care beneficiaz de produsul proiectului de marketing trebuie s aib ncredere n produsul proiectului, consoriul proiectului i s fie convins c cei care au realizat produsul de care beneficiaz vor fi aproape de client, indiferent de problemele pe care le are. Vor crete, de asemenea, i performanele structurii socio-economice, politice i statale din care face parte furnizorul. Obinerea acestor deziderate se face numai prin realizarea unor proiecte bine direcionate, cu un management de proiect performant. Prezenta lucrare se adreseaz specialitilor din domeniul managementului proiectelor n marketingul hotelier i celor care vor s propun sau s desfoare proiecte de marketing, cutnd s satisfac cerinele absolut obligatorii unui om modern n cadrul

3


unei ri moderne, cu o economie i politic capabile s fac fa concurenei tot mai dure la nivel globalizat.

Capitolul 1: Marketing hotelier, aspecte teoretice1.1. Creativitatea n conceperea ofertelor de produse i servicii turistice

Stimularea creativitii salariailor este un factor important n conducerea unei ntreprinderi turistice. Termenul de creativitate se refer la abilitatea i fora intelectual a salariailor de a gsi noi idei, iar inovaia, n mod uzual, se refer la aplicarea n practica turistic a ideilor noi. ntr-o ntreprindere turistic, aceste idei se pot referi la conceperea unor produse noi, la servicii noi sau la procedee noi de performare a prestaiilor. Gndirea creativ i imaginaia sunt elemente importante ale activitilor turistice i absena creativitii va provoca, fr ndoial, nu numai o stagnare n dezvoltare, dar cu timpul poate pricinui chiar un dezastru economic pentru o ntreprindere turistic. n economia de pia, meninerea competitivitii cere o continu creativitate i inovativitate pentru dezvoltarea unor noi produse i servicii, mai sofisticate, mai rafinate, mai individualizat nuanate. Activitile inovative nu se desfoar sub forma unor campanii i nici un manager nu dispune de un suport consistent pentru a putea planifica termene certe de concepere a unei inovaii, dup cum nu poate prevedea sau atepta nici recuperarea imediat a eforturilor investiionale de energie, de bani i timp pentru experimentarea i lansarea n circuitul turistic a noilor produse i servicii. Creativitatea impune managerilor ntreprinderilor turistice s reevalueze periodic dimensiunile segmentelor de pia pe care s-au poziionat, s analizeze cu mult precauie produsele i serviciile, pentru a elimina din ofertele lor acele produse, servicii sau procedee a cror profitabilitate se diminueaz n ritmuri alerte. In cadrul acestor preocupri, se cere s fie analizat cu prioritate situaia produselor turistice perimate, pentru ca ele s nu acioneze n detrimentul ntreprinderii turistice. Evident, decizia unui manager cu privire la restrngerea gamei de produse i servicii va deveni operant numai dac ntreprinderea turistic i-a asigurat n prealabil

4


portofoliul de noi oferte substitutive, de unde rezult i necesitatea acordrii importanei cuvenite procesului de creativitate. 1.2.1. Procesul de creativitate n turism ntr-o ntreprindere turistic, procesul de creativitate nu se desfoar linear; de regul, acesta se concretizeaz n patru etape succesive, si anume: cutarea instinctiv, intuiia, contientizarea i definirea logic o noilor idei. n faza cutrii instinctive, procesul de cutare a noilor idei se plaseaz nc n sfera subcontientului, fr a avea conturul unui scop definit. A doua faz, intuiia, constituie punctul de legtur ntre contient i subcontient, n aceast faz se contureaz interferenele diverselor fore ale mediului i sunt sesizate conexiunile ce determin aceste interferene. Intuiia, cu timpul, se va transforma ntr-o idee novatoare, dac este aplicabil profilului de activitate al ntreprinderii turistice. Contientizarea este cea de a treia faz a procesului de creaie, care urmrete trierea ideilor, eliminarea celor ce nu-i gsesc aplicabilitate n ntreprinderea turistic i reinerea, n scopul de a fi analizate, a acelor idei care se dovedesc utile pentru conceperea unui nou produs turistic, a unui serviciu nou sau a unui procedeu mai eficient de prestare a serviciilor. Definirea logic a noilor idei urmrete, n final, transformarea lor n procese operaionale, asociate cu analiza aspectelor economice necesare implementrii lor (posibilitile i costurile de implementare, estimarea avantajelor etc.1 1.2.2. Tehnici de stimulare a creativitii n unitile de turism Unele tehnici de stimulare a creativitii se bazeaz pe interaciunea de grup, iar altele pe stimularea iniiativelor unor persoane individuale din cadrul ntreprinderii turistice. Printre aceste tehnici, cele mai cunoscute, dar nc puin aplicate n industria turistic din ara noastr, sunt "brainstormingul i "sinectica". Brainstorming tradus ca asaltul creierilor sau asaltul de idei este o tehnic larg rspndit pe plan mondial pentru stimularea gndirii creative i a fost iniiat de Alex F. OSBORN, denumit "printele brainstormingului".

1

Spiritul de competiie poate fi stimulat prin recurgerea la una din urmtoarele familii de aplicabilitate a creativitii: a) creerea, invenia, inovaia; b) rezolvarea problemelor; c) optimizarea a ceea ce exist.

5


2

Scopul acestei tehnici urmrete, prin dezbateri de grup, gsirea unor variante optime de

rezolvare a problemelor specifice cu care se confrunt o ntreprindere. Condiiile de desfurare a dezbaterilor de grup au fost stabilite de OSBORN i privesc urmtoarele: 1. Nici o idee nou nu va fi criticat de participanii la dezbatere. 2. Cu ct o idee este mai radical, cu att este mai bun pentru a fi analizat i dezbtut. 3. "Producia" de idei noi este limitat la tematica discuiilor de grup. 4. Completarea, nuanarea i finisarea ideii este ncurajat. edina de brainstorming prezint dou faze: dup o expunere de deschidere, n care conductorul pune problema, punctnd esena ei, urmeaz faza productiv propriuzis, la saltul de idei, dup care urmeaz faza de clarificare a ideilor emise. Faza productiv de braistorming este un act de creativitate colectiv. La ncheierea etapei productive, se organizeaz inventarierea complet a ideilor emise, precum i clasificarea lor pe categorii. Lista este apoi prezentat juriului de selecie. Se precizeaz c dac se aleg 10 - 15 % din totalul ideilor emise, edina de brainstorming i-a atins scopul. n figura urmtoare se prezint schema de desfurare a unei edine de braistorming. Tehnica are adepii ei, dar n aceeai msur i opozani. Opozanii sunt adepii gndirii creative individuale i susin c o persoan care acioneaz individual poate s-i formuleze i s-i concretizeze mai bine ideile dac lucreazde unul singur, dect atunci cnd particip la o dezbatere de grup. n schimb, adepii brainstormingului sunt de prere c, n sfera economiei serviciilor (unde se ncadreaz i industria turismului), fiecare membru al grupului participant la tehnica brainstorming a acumulat o anumit experien n procesele prestaiilor de servicii i, ca atare, poate contribui n mai mare msur la activitile creative de finisare a unei noi idei. Un argument esenial n favoarea acestei tehnici rezid din faptul c, dac o decizie de aplicare a unei noi idei este elaborat de un colectiv, gradul de acceptare a soluiei de adoptare este mai ridicat dect n cazul cnd o idee nou eman de la o singur persoan. Un alt argument, tot att de convingtor, demonstreaz2

OSBORN A.F.: Applied Imagination (lmaginaie aplicat), Ed. Charles Scriber's Sons, New York, ediia a treia revizuit, 1963.

6


c n brainstorming ntregul proces de inovare este un proces interactiv cu legturi n lan ntre Cercetare i Dezvoltare.3 Rolul vital n reuita dezbaterilor revine conductorului grupului, n intenia de a nu influena grupul n formularea unor preri premature, conductorul grupului nu dezvluie de la nceput scopul concret al discuiilor; el va cuta s dirijeze dezbaterile ntr-o astfel de manier nct problemele cele mai presante pentru bunul mers al ntreprinderii s par c au fost formulate de nii participanii grupului. Cu alte cuvinte, raiunea tehnicii este s nu ngrdeasc dezbaterile n limitele unei teme dinainte cunoscute, evitnd n acest fel riscul ca membrii colectivului s se lase influenai, contient sau nu, s abordeze doar un singur aspect al problemei analizate. Dac moderatorul colectivului va reui s dirijeze discuiile n cadrul complex al interaciunilor posibile de grup, de cele mai multe ori dezbaterile se finalizeaz cu design-ul concret al unui nou produs sau serviciu turistic. Cu toate c tehnicile de brainstorming i de sinectica pot furniza idei creative, ar fi incorect aprecierea c aceast creativitate poate emana numai la activitile de grup. Numeroi analiti apreciaz c discuiile de grup pot, avea i efecte contrarii i pot conduce la inhibarea creativitii4. Argumentele opozanilor la tehnicile de grup sunt numeroase, iar dintre acestea merit s fie menionate urmtoarele: - membrii unui grup pot fi fascinai de o idee nou, dar prin aceasta vor neglija sau vor exclude alte alternative de soluii; - unele persoane participante la dezbaterile colective pot avea reineri n exprimarea opiniilor, de teama de a nu fi ridicularizai de ali membri ai grupului; - managerii de niveluri inferioare pot fi inhibai n exprimarea ideilor lor n faa unor manageri de niveluri superioare, temndu-se s nu fie apreciai greit (eventual s nu fie cotai cu necorespunztor) dac soluia formulat de ei nu va fi acceptat;

3

Literatura strin consemneaz Cercetarea i Dezvoltarea prin simbolul R&D sau R-D (Research and Development) 4 Pentru susinerea acestei afirmaii sunt convingtoare lucrrile unor colective de analiti ca de exemplu: STEINER G.A., MINER J.B., i GRAY E.R.: Management Policy and Strategy (McMILAN Publishing Company Inc. New York, 1982, pag.264-267)- DELBECQ A.L.,VAN DEN VEN A.H. i GUSTAFSON D.H.: Group Tehniques for Programm Planning (Glenview III, Ed. Scott Foresman and Company, 1975).

7


- pot exista i presiuni camuflate din partea grupului, ce vor descuraja exprimarea unor idei apreciate ca deviatoare sau neconforme cu opinia formulat de grup; - tentaia de a se altura opiniilor majoritare ale grupului poate fi mai puternic dect nevoia de a explora alte alternative pentru soluionarea unei probleme care ar putea fi apreciate ca nepopulare din partea grupului; - n final, urgena impus pentru gsirea unei soluii ar putea conduce la acceptarea primei alternative de idei noi, fr a continua forturile de cutare i a altor soluii care, eventual, s-ar dovedi mai relevante pentru decizia cerut. 1.2. Serviciile n industria ospitalitii 1.2.1. Definirea conceptual i tipologia industriei ospitalitii Ospitalitatea este tot att de veche ca i omenirea i a aprut, probabil, odat cu rdcinile sociale ale coexistenei comunitilor umane. Sensul originar al ospitalitii exprim un act de comportament social de a primi, a gzdui, a ospta un cltor aflat n dificultate i manifestrile de ospitalitate se regsesc n varii forme n cultura milenar a tuturor popoarelor. Cu timpul, expansiunea cultelor religioase a adugat o nou dimensiune cultivrii sentimentului de ospitalitate, transformnd-o n ospitalitate tradiional. Se poate afirma c marile micri religioase budhismul, confucianismul, shintoismul, iudeismul, islamul, cretinismul, au adoptat concepte similare de ospitalitate, exprimate plastic prin comandamentul, ajut-l pe aproapele tu. n aceast interpretare, adpostirea i hrnirea populaiei prin servicii de autoconsum (self service) ct i livrarea la domiciliul clienilor a produselor alimentare pregtite pe scar industrial de firmele de catering se cer separate de serviciile de cazare i de alimentaie destinate colectivitilor i prestate n regim social ori n regim comercial. Tabelul urmtor ilustreaz defalcarea dup criterii sociale i comerciale a ospitalitii tradionale destinat acoperirii nevoilor pentru serviciile de cazare i de alimentare a diverselor categorii de populaie. Intensificarea cltoriilor i dezvoltarea circulaiei turistice, ajunse la dimensiunile atinse n prezent, asociate cu creterea vertiginoas a solicitrilor cotidiene

8


pentru repaos i hran au transformat ospitalitatea tradiional n ospitalitate comercial de anvergur, adugnd la satisfacerea pe baze economice a nevoilor primare de gzduire i de osptare (de alimentaie) i alte oferte de servicii pentru recreere, destindere, amuzament etc. n literatura de specialitate persist nc rezerve cu privire la nglobarea diverselor categorii de servicii n ansamblul industriei ospitalitii. Astfel lucrrile editate de Asociaia American a Hotelurilor i Motelurilor (American Hotel and Motel Association) restrng limitele industriei ospitalitii la sfera industriei hoteliere, punnd accent pe serviciile de cazare, asociate cu serviciile de alimentaie prestate n limitele structurilor organizaionale ale ntreprinderilor hoteliere. n aceast accepie industria ospitalitii ncorporeaz i serviciile adiacente prestate clienilor hotelurilor, din care o pondere considerabil au un pronunat profil turistic i sunt preluate din sfera industriei cltoriilor i turismului. ntr-o abordare mai flexibil, aria de cuprindere a componentelor industriei ospitalitii acoper i segmentul de catering i activitile de organizare a conferinelor. n componentele industriei ospitalitii segmentul de CATERING se refer la producia culinar industrial din alimentaia public.5 Deoarece atributul public are o larg semnificaie, interpretat c ne privete pe noi toin care particip toi sau care are loc n prezena unui numr mare de consumatori, termenul de alimentaie tinde s nlocuiasc ceea ce se numete nc alimentaie public. De altfel, atributul public are i o conotaie preiorativ, ntruct nu poate fi vorba de participarea totalului colectivitilor la serviciile de alimentaie, mcar din motive legate de insolvabilitatea unei pri ale populaiei. Cateringul (mai exact ofertele catererilor) evolueaz n dou direcii: sub forma serviciilor menite s acopere nevoile de consum alimentar ale consumatorilor finali (de exemplu, cateringul la bordul aeronavelor); sub forma produciei culinare semifinite, unde catererii preiau rolul de intermediari ntre firmele de restauraie i consumatorii finali ai preparatelor servite (de exemplu, n unitile Mc Donalds, KFC, Quick, Pizza Hut, Burger King etc)5

CATERING EXPERT, anul I, nr. 2, martie 2000, articolul Alimentaie public i catering, pag. 18.

9


n prezent, pe plan mondial, s-a extins procesul de trecere de la mica producie realizat n unitile de restauraie (care reclam un volum mare de munc uman, din ce n ce mai dificil de acoperit), la producia centralizat, care contribuie la creterea productivitii muncii i a eficienei economice precum i la realizarea unor produse culinare echilibrate din punct de vedere calitativ i nutriional. Literatura de specialitate menionaez urmtorii factori care determin mutaiile decisive n dezvoltarea segmentului de catering: reducerea timpului afectat pregtirii i consumului preparatelor, att n gospodriile individuale ct i n unitile de alimentaie; valorificarea superioar, cu rebuturi minime, a materiilor prime; economisirea energiei i a spaiilor de producie; folosirea tehnologiei moderne n producie, cu o nou viziune asupra relaiilor om-main-mediu; reducerea necesarului de personal sezonier. Rezult c n viitorul produciei culinare se prefigureaz integrarea segmentului de catering n industria alimentar. 1.2.2. Produsul turistic n industria ospitalitii n termeni generali, un produs este ansamblul elementelor materiale i imateriale (servicii, simboluri, mrci) concepute pentru a crea satisfacii celui care l cumpr i pentru care acesta este dispus s plteasc preul stabilit de productor. n termenii industriei cltoriilor i turismului, produsul turistic este un complex de bunuri materiale i de servicii, concentrate ntr-o activitate specific i oferite pachet consumatorului turistic. Pachetul de servicii este o combinaie prestabilit a cel puin dou din elementele urmtoare: cazare, alimentaie, transport, tratament balnear, agrement-divertisment ct i alte servicii complementare i adiacente, reprezentnd o parte semnificativ din pachet, atunci cnd sunt vndute sau oferite spre vnzare la un pre global i atunci cnd aceste prestaii depesc 24 de ore.66

Ordonana Guvernului Romiei nr.58 din 21 august 1998, privind organizarea i desfurarea activitii de turism n Romnia.

10


n aceste condiii, ntre industria ospitalitii i industria cltoriilor i turismului se statornicesc relaii de interferen, ilustrate grafic n figura urmtoare. Serviciile turistice integrate n industria ospitalitii

Sursa : Snak O., Economia turismului, Note de curs, U.P.G,2000

Din examinarea graficului se desprinde concluzia c dezvoltarea industriei cltoriilor i turismului n dimensiunile actuale nu ar fi fost posibil fr existena furnizorilor de servicii din industria transporturilor, din industria hotelier, din segmentul de catering al industriei alimentare, ale cror prestaii sunt direcionatespre acoperirea acelorai cerine comune - satisfacerea nevoilor de consum turistic.

11


Serviciile industriei ospitalitii ncorporate n ofertele de produse turistice sunt menite s creeze utiliti. n practica economic se regsesc cinci tipuri de utiliti, adaptabile n majoritatea situaiilor la nevoile de consum n care sunt solicitate prestaiile: utilitatea formei (a elementelor tangibile asociate cu serviciile prestate); utilitatea locului (a amplasrii unitilor prestatoare de servicii ct mai la ndemna consumatoriloi i a condiiilor care favorizeaz accesibilitatea acestora la servicii) ; utilitatea timpului (obinerea rapid a serviciilor care satisfac trebuine ce nu sufer nici o amnare, ca de exemplu serviciile pentru satisfacerea la timpul potrivit a unor nevoi fiziologice pentru hran etc); utilitatea posesiei (a gradului de satisfacie asociat cu diversitatea ofertelor i cu calitatea i valoarea consumaiei); utilitatea informaiei (cunoaterea coninutului ofertelor ca efect al promovrii serviciilor) i al recomandrilor i sfaturilor prestatorilor pentru facilitarea alegerii acelor servicii care vor satisface cel mai bine nevoile i preferinele clienilor poteniali. n industria ospitalitii sezonalitatea cererii pentru serviciile de cazare, de alimentaie, de transport, de agrement etc este puternic influenat de condiiile climatice dominante n diversele regiuni geografice ale Terrei. Studiile realizate de Horvath International i Smith Travel Research cu sprijinul Asociaiei Internaionale a Hotelurilor i Restaurantelor IHRA, evideniaz pregnant fluctuaiile lunare n ocuparea camerelor n principalele hoteluri integrate i independente, localizate n urmtoarele regiuni geografice: Este de presupus c fluctuaiile gradului lunar de ocupare a camerelor din industria hotelier mondial vor fi nsoite de fluctuaii sezoniere paralele i n evoluia cererii pentru serviciile de restauraie prestate n unitile de alimentaie aparinnd ntreprinderilor hoteliere ct i n ntreprinderile independente de alimentaie comercial

12


Tratat n ansamblul ei, sfera de cuprindere a industriei ospitalitii nu se limiteaz numai la ospitalitatea prestatorilor de servicii; ospitalitatea tradiional se extinde pe o palet mult mai larg, incluznd printre altele:7 nelegerea i promovarea valorilor etice ale umanitii; atitudinea de toleran i de respect fa de diversitile religioase; atitudinea de respect fa de tradiiile sociale i culturale ale tuturor popoarelor, incluznd i cele ale minoritilor. 1.2.3. Funciile hotelurilor Lucrrile de specialitate definesc hotelul ca fiind o unitate de cazare a crei misiune const n oferirea spre nchiriere, pentru perioad convenit - o noapte, o sptmn etc. - camere sau apartamente mobilate, solicitate de clientela de sejur sau de tranzit, dar care nu-i stabilete aici domiciliul permanent. Hotelul reprezint forma tradiional cea mai cunoscut de cazare a industriei hoteliere, deinnd ponderea cea mai mare n totalul unitilor de cazare, n afara funciei principale de cazare, hotelurile ndeplinesc i funcii conexe, menite s asigure satisfacerea ct mai deplin a cererii clienilor pe toat durata sejurului lor. Contribuia unitilor hoteliere la desfurarea activitilor de prestaii de servicii rezid n necesitile fiziologice pentru odihn i reconfortare ale unei persoane n timpul cltoriei sau sejurului. n general, ntr-un ciclu de 24 de ore, omul consacr circa 7-8 ore somnului i alte 2-3 ore alimentaiei (mic dejun, prnz, cin i eventual timpul consacrat pentru alte consumaii ocazionale n barul de zi, cofetria, pub-ul etc. ale unitii). Dac la acest timp se mai adaug i alte necesiti ale omului modern (igiena personal, schimbarea inutei vestimentare, relaiile sociale sau de afaceri etc), rezult c mai mult de jumtate din timpul de sejur al unui turist va fi consumat n incinta unitii de cazare aleas drept domiciliu temporar n perioada de vacan. Pentru a corespunde acestor cerine, obiectivele de cazare ndeplinesc urmtoarele funcii:

7

Organizaia Mondial a Turismului: Codul Global de Etic pentru Turism (Madrid, noiembrie, 1999) i http://www.unwto.org/code_ethics/eng.html

13


funcia de odihn i igien: are menirea s ofere un adpost confortabil clienilor, constituind, de fapt, raiunea pentru care au fost create structurile respective de primire; funcia de alimentaie; dup nevoia de odihn (somn) i de igien urmeaz nevoia pentru consumarea hranei, o nevoie fiziologic, consecin a senzaiei de foame, situat ierarhic la baza scrii nevoilor elaborate de MASLOW. Apetitul (pofta de mncare) exprim atracia specific spre hrana trebuitoare organismului uman i se manifest ca un impuls spre aciune n vederea restabilirii echilibrului de saturaie. Omul sntos trebuie s mnnce cel pun de trei ori pe zi (dimineaa, la prnz i seara), ceea ce justific importana funciei de alimentaie asigurate de ntreprinderile hoteliere. funcii de producie; procesele de prestaii hoteliere impun organizarea coordonat a activitilor adiacente cu caracter productiv ale seciilor de spltorie - curtorie chimic, cofetrie - patiserie, ntreinere - reparaii etc. funcii complementare: constituie o completare fireasc a funciilor de cazare i alimentaie i includ prestaiile destinate petrecerii agreabile a timpului pasagerului pe timpul sejurului su ntr-un complex hotelier funcii comerciale; sunt menite s asigure aprovizionarea i desfacerea unor bunuri necesare clienilor n timpul sejurului (articole de plaj, articole de toalet, reviste, ziare, ilustrate etc) funcia de comunicare; comunicarea se desfoar pe dou planuri; comunicarea intern pe filiera legturilor ierarhice (de sus n jos, de jos n sus, pe orizontal i pe diagonal); comunicarea extern, n relaiile hotel- client i client-hotel. funcia de informare; vine n ntmpinarea solicitrilor clienilor pentru o mai bun orientare n rezolvarea diverselor probleme de ordin general de care se intereseaz turitii cazai. Pentru a ofei clienilor o imagine despre posibilitile pe care le ofer oraul sau staiunea turistic vizitat, respectiv pentru a facilita rezolvarea unor probleme de ordin personal survenite n diferite situaii n timpul unei cltorii turistice, recepiile hotelurilor

14


depun eforturi pentru a asigura clienilor servicii de informare i de asisten n cele mai diverse domenii, ca acelea privind : programele obiectivelor cultural artistice (adresa i programele de vizitare a muzeelor, expoziiilor, saloanelor de art, caselor memoriale etc); adresa i numerele de telefon ale instituiilor centrale, ale administraiei publice locale, ale ambasadelor i consulatelor - ndeosebi necesare pentru clientela din categoria oamenilor de afaceri; programele teatrelor, concertelor etc.; programele manifestrilor sportive; profilul i adresa unitilor care presteaz servicii de agrement; programele turistice i serviciile ageniilor de turism cu care colaboreaz unitile hoteliere (programele excursiilor de vizitare a obiectivelor de interes turistic; din arealele nvecinate, a tururilor de ora, a unor aranjamente de speciale sau a altor manifestri cu caracter turistic); orarele curselor mijloacelor de transport pentru cltoriile cu trenul, cu avionul, inclusiv variantele posibile de combinare a acestor mijloace de transport pentru a ajunge la destinaiile din ar sau din strintate solicitate de pasageri; profilul, programul i adresa unitilor care presteaz servicii cu caracter special (cabinete dentare, policlinici etc) ; alte informaii cu caracter ocazional; dac recepiile nu dispun de documentaia la zi pentru a satisface asemenea solicitri de informaii cu caracter personalizat, ele depun eforturi pentru obinerea informaiilor necesare clientului, care apreciaz n mod deosebit asemenea forme de asisten. funcia de intermediere; unitile hoteliere mijlocesc, la solicitarea clienilor serviciile oferite de ali prestatori din industria cltoriilor i turismului (comandarea unui taximetru, nchirierea unui autoturism, rezervarea camerelor n hotelurile din alte localiti etc). Activitatea hotelier este rezultatul mbinrii armonioase a acestor funcii, menite s asigure condiiile de confort necesare cminului temporal al turitilor n timpul sejurului lor. evenimente

15


n funcie de regimul (perioada) de folosire a obiectivelor de cazare, acestea pot avea o activitate permanent (n cazul n care funcioneaz fr ntrerupere n tot cursul anului) sau sezonier (n cazul n care activitatea pronunat sezonier din unele staiuni turistice impune ntreruperea temporar a activitii n anumite perioade de extrasezon). n funcie de durata sejurului, ele pot fi: a) de tranzit, caracterizate prin sejururi de scurt durat (uneori numai pentru o nnoptare), ca aa-numitele hoteluri terminale din vecintatea (sau chiar incinta) aerogrilor, porturilor, grilor etc. din centrele urbane. b) de sejur, care nregistreaz ederi medii relativ mai lungi, n funcie de durata aranjamentelor turistice perfectate sau de durata concediilor sau vacanelor turitilor (de exemplu, obiectivele de cazare din staiunile turistice, hotelurile de tratament balneomedical etc). c) mixte, a cror clientel se formeaz att din turitii de sejur, ct i din turitii de tranzit. n funcie de locaia structurilor de primire se disting: a) structuri de cazare n staiunile de litoral i Delta Dunrii b) structuri de cazare n staiunile montane c) structuri de cazare n staiunile balneoclimaterice d) structuri de cazare n centrele urbane i pe trasee turistice. Dup forma de proprietate: a) proprietate personal b) coproprietate privat (aciuni, pri sociale: condominium, time sharing) c) proprietate mixt Dup formele de exploataie se disting:8 - exploataie individual; majoritatea ntreprinderilor hoteliere (denumite i hoteluri independente sau tradiionale) sunt gestionate de un singur proprietar - asociere (lanuri hoteliere voluntare). Un lan hotelier voluntar este o reuniune benevol de hotelieri independeni, care, oferind un produs hotelier relativ omogen din punct de vedere al confortului i al serviciului, - dei difereniat din punct de vedere al arhitecturii i al amenajrii, - promoveaz i dezvolt o marc unic.8

Nicolae LUPU, Hotelul economie i management, Ediia a II a, Editura ALL BECK, Bucureti, 1999 i Nicolae LUPU, Strategia de concentare a ntreprinderilor din turism, Editura Economic, Bucureti, 2003

16


- societi sau grupuri (lanuri hoteliere integrate). Hotelurile afiliate la un lan hotellier integrat sunt exploatate sub acelei brand unic, specific lanului hotelier, funcioneaz ca entitate distinct, dar sunt dependente juridic de grupul hotelier (societatea mam) care deine pachetul de control al lanului. - contractul de franciz o variant a contractului de concesiune, prin care o ntreprindere hotelier, - denumit francizor, - acord unei alte ntreprinderi hoteliere, denumit beneficiar sau francizat, - dreptul de a exploata n schimbul unei remuneraii, marca de produs (brandul) mpreun cu asistena tehnic i ansamblul mijloacelor i metodelor de comercializare, apte s asigure gestiunea n cele mai bune condiii de rentabilitate. 1.2.4. Piaa serviciilor hoteliere Analitii definesc piaa serviciilor hoteliere ca fiind locul unde s-a format i activeaz o reea de tranzacii ntre cumprtorii serviciilor de cazare i reconfortare i vnztorii produselor particularizate ce vin n ntmpinarea cererilor de consum. Aceste produse pot fi bunuri, servicii, sau, cel mai frecvent, combinaii de bunuri i servicii. Dac unele piee pot fi relativ uor definite, natura eterogen a serviciilor turistice ridic numeroase probleme pentru definirea riguroas a pieei serviciilor prestate de industria hotelier. Sistemul deschis trebuie s fac fa presiunilor acestui mediu particularizat, ceea ce nu este realizabil dac unitatea hotelier nu este constituit ca o entitate raional articulat i coerent. Trebuie remarcat i un alt aspect caracteristic serviciilor de restauraie oferite de un hotel: pasagerii cazai n unitatea respectiv se pot adresa pentru servicii de alimentaie i altor uniti hoteliere sau unor restaurante independente din arealul vizitat, dup cum oaspeii cazai n alte structuri de primire pot solicita servicii de alimentaie n hotelul n cauz. La toate acestea se adaug i cererile pentru serviciile de alimentaie manifestate de alte categorii de consumatori care nu necesit servicii de cazare: populaia local, pasagerii n tranzit sau vizitatorii de o zi. Unitile de cazare, indiferent de tipul i dimensiunea lor, de gradul de confort, de forma de proprietate, presteaz urmtoarele categorii de servicii: - servicii complete" de cazare i alimentaie;

17


- servicii de cazare plus servicii de alimentaie n regim de demipensiune; - servicii de cazare plus micul dejun inclus n tariful de cazare - servicii de cazare fr servicii de alimentaie; - servicii de alimentaie fr servicii de cazare; - servicii suplimentare cu plat; - servicii suplimentare fr plat (aparent gratuite); De aici rezult i diversificarea serviciilor hoteliere, aliniate la natura actului de cumprare din partea clienilor, i ca atare, pentru supravieuire i dezvoltare firmele hoteliere se angajeaz n tot mai multe activiti de prestaii, difereniate de la o unitate hotelier la alta. Pentru producerea acestor categorii de servicii n structura unitilor hoteliere se regsesc un numr de compartimente (diviziuni, secii, servicii) majore: - recepia ( Front-Office); - serviciul administrativ-financiar (Back-Office); - serviciile de etaj (inclusiv Room-Service ); - alimentaia comercial; - ntreinerea tehnic. la care se altur dup necesiti i alte sectoare, ca de exemplu, centrala telefonic, spltoria-curtoria chimic, frizerie coafur, piscin, saun, sli de gimnastic, salon de cosmetic i fitness, terenuri de sport, parcri supravegheate etc. Cererea pentru serviciile hoteliere se manifest fie pe parcursul fie la destinaia cltoriilor de vacan iar oferta de servicii hoteliere se localizeaz acolo unde apar mai frecvent asemenea manifestri de cerere. Cu alte cuvinte cererea pentru combinaiile de servicii hoteliere este numai aparent global; ea se frmieaz din punct de vedere geografic i acestei localizri geografice a cererii i corespunde i localizarea n arii limitate a bazei materiale a firmelor hoteliere. Distingerea tipului de competitivitate se bazeaz pe dou criterii eseniale: a) numrul unitilor ofertante ce doresc s-i vnd serviciile i capacitile disponibile de primire;

18


b) natura produsului hotelier comercializat. Competitivitatea perfect implic prezena pe aceeai pia a unui numr cosiderabil de uniti hoteliere, fiecare din acestea contribuind cu produsele hoteliere numai la satisfacerea unei pri din volumul total al cererii pe piaa respectiv (ora, staiune turistic). n cazul competitivitii perfecte produsele hoteliere se caracterizeaz prin omogenitate, fiecare ofertant furniznd servicii la niveluri calitative aproximativ apropiate sau identice (servicii de cazare la niveluri egale de confort i servicii de alimentaie cu meniuri mai mult sau mai puin asemntoare) comparativ cu serviciile celorlali competitori. Pentru client serviciile apreciate ca fiind asemntoare constituie un substitut perfect i solicitantul de servicii nu manifest preferine expres formulate fa de produsele unei anumite firme hoteliere. Competiia imperfect ntre ntreprinderile hoteliere are loc atunci cnd intro localitate (staiune) firmele adopt strategia diferenierii calitii serviciilor prestate. n acest caz n optica clientului substitutul perfect al serviciilor nu mai este acceptabil, fiecare client cutnd s se adreseze cu solicitrile sale acelei uniti ce ofer condiii mai bune de sejur. Competiia dominant (monopolist) are loc atunci cnd ntr-o localitate funcioneaz numai un numr limitat de uniti hoteliere l preferinele de consum se orienteaz ctre aceea unitate de cazare ce ofer servicii apreciate de clieni ca fiind de un confort superior n comparaie cu alte uniti hoteliere din aceeai localitate. Aprute pe piaa hotelier internaional nc din deceniul 7 al secolului trecut, cardurile de fidelitate au devenit componenete nelipsite n programele de marketing vnzri ale lanurilor hoteliere integrate. Cardurile sunt legitimaii nominale, emise la solicitarea clientului i confer titularilor statutul de oaspete privilegiat n toate hotelurile integrate n lanul hotelier.9 Beneficiile oferite de lanurile hoteliere clienilor posesori de carduri difer, respectiv cresc gradual n funcie de numrul nnoptrilor i de volumul de cheltuieli

9

De regul hotelurile elibereaz gratuit clienilor cazai carduri provizorii; dac la revenirea clientului n unitatea respectiv oaspetele constat c privilegiile acordate sunt avantajoase n cltoriile sale, va putea solicita, - n schimbul unei taxe anuale, - prescimbarea cardului provizoriu ntr-un card valabil 12 luni.

19


nregistrate n contul pasagerului n cursul celor 12 luni de valabilitate a cardului: avantajele sporesc pentru clienii ce i vor rennoi cardurile i n anii viitori. Privilegiile oferite clienilor difer n funcie de tipul cardurilor adoptate de lanurile hoteliere: Lanul internaional Meridien a fost printre primele care a lansat propriul card Carte Noire, urmrind transformarea pasagerilor hotelurilor n clieni privilegiai; formatul originial al pliantului sugereaz imaginea unui hublou oval de aeronav i subliniaz informal avantajul locaiei hotelurilor n vecintatea aeroporturilor internaionale. Hotelurile Sofitel opereaz cu Exclusive Card i Exclusive Business Card. Programul de fidelizare Six Continents Club al Grupului Hotelier Inter Continental opereaz pe toate continentele cu Executive Card, Ambassador Card i Executive Card Privileges Plus. Programul asigur posesorului de card i servicii transfer de la aeroport la hotel prin Aeroport Chaufeur Service; n acest caz, dup identificarea clientului oferul anun telefonic recepia de ora sosirii n hotel, scutind oaspetele de timpul de ateptare pentru formalitile de check-in. Programul Priority Club Worldwide din hotelurile europene Inter Continental i Crowne Plaza difereniaz privilegiile dup tipul cardurilor Silver, Gold i Platinum. Cardurile Exclusive i Preference Plus din lanul hotelier Marriot opereaz dup aceleai principii ca i lanurilor competitoare , dar ofer clienilor un plus de beneficii: punctele acumulate la fiecare cazare, pot fi preschimbate n certificate cu valoare limitat. Certificatele pot fi utilizate fie pentru acoperirea consumaiei n restaurantele unitii, fie pentru achitarea notelor de plat pentru cumprturile efectuate n buticurile coplexului hotelier. Lanurile hoteliere se preocup n egal msur i de fidelizarea touroperatorilor i a altor organizatori de cltorii colective. De exemplu Grand Hotel Marriott din Bucureti, pe lng privilegiile oferite de cardurile utilizate n toate unitile lanului, a lansat programul special One For You, Book 10 Pay 9,echivalat n perioada 1 iulie 31

20


august cu o camer gratuit la fiecare zece camere single rezervate i cu o gratuitate la fiecare a zecea reuniune angajat cu pachete standard de servicii10

Capitolul 2: Managementul proiectelor2.1. Caracterizare Managementul proiectului are rolul de a dirija desfurarea acestuia de o asemenea manier nct s menin, n orice moment, echilibrul dintre exigenele (specificaiile), de regul contradictorii, legate de cei trei factori caracterisitici ai proiectului: calitate, buget i termen de realizare innd cont de resurse, de performanele cu tehnologia necesar n cadrul unor relaii foarte bune cu clienii sau beneficiarii proiectului. Asigurarea succesului proiectului nseamn realizarea unui produs / serviciu performant, n condiii de eficien (costuri reduse), care s fie oferit clientului n ct mai scurt timp (termen scurt de rspuns).

Elementele de baz ale activitii de management al proiectului.

Apropierea de unul dintre poli conduce la ndeprtarea obligatorie de ceilali, la resurse egale.10

www.marriott.com

21


Managementul proiectului cuprinde ansamblul de metode i tehnici care permit managerului s ndeplinesc misiunea realizrii unui proiect echilibrat, cu satisfacerea simultan a celor trei condiii. Sgeile de pe fiecare ax indic sensul de aciune a msurilor de mbuntire a gestiunii proiectului. Termenul reprezint perioada de timp necesar pentru realizarea proiectului, reflectat n programarea proiectului. Programarea i, respectiv, urmrirea proiectului sunt date de perioada de timp i de succesiunea activitilor n cadrul proiectului (grafic GANTT), dependena activitilor (grafic PERT), informaii privind orientarea ctre termen a proiectului. Bugetul reprezint costul estimat al proiectului, stabilit ca urmare a planificrii de baz a proiectului, lund n considerare costul resurselor umane, echipamentele, materialele necesare pentru ndeplinirea activitilor proiectului i, respectiv, a ntregului proiect. Orice proiect este caracterizat printr-un scop bine definit, aceste reprezentnd obiectivele i activitile proiectului, ct i cantitatea de munc necesar pentru ndeplinirea lor. Cantitatea de munc este msurat de obicei pentru resurse umane n om/or necesar pentru ndeplinirea uneia sau a mai multor activiti. Pentru resurse fizice se consider ca numrul de ore atribuite resursei drespective pentru ndeplinirea unei a sau a mai multor activiti. Cantitatea de munc atribuit unei resurse difer de durata unei activiti. Relaia dintre cele trei elemente este diferit pentru fiecare proiect i determin tipul de probleme i soluiile care trebuie luate n considerare la realizarea proiectului. tiind care sunt elementele de restricie sau elementele flexibile ale proiectului, devine mai uoar planificare i conducerea proiectului. Dificultile ntlnite la realizarea proiectelor sunt frecvente. Aceste dificulti antreneaz, cel mai adesea, nerespectarea obiectivelor fundamentale ale proiectului, din punct de vedere tehnic, al costurilor, al termenelor, deci a calitii. Aceste dificulti sunt cu att mai frecvente i mai importante, cu ct proiectul este mai mare, cu ct iese mai mult din domeniul obinuit de activitate al responsabililor de proiect i cu ct numrul participanilor la proiect este mai mare.

22


Foarte frecvent se constat c: produsul nu corespunde perfect nevoii utilizatorilor; costurile i termenele cresc incontrolabil pe durata de via a proiectului i intr n domeniul aleatoriului; apar conflicte n cursul realizrii proiectului. Aceste conflicte pot fi: ntre specificaiile tehnice, generate de gestiunea proast a nivelului de calitate propus, nenelegerea termenilor contractelor semnate de parteneri, ntre membrii echipei de proiect, pentru c nu a fost realizat coeziunea echipei nainte de nceperea proiectului. Mai mult, aceste dificulti sunt asociate: unui mare numr de reuniuni introductive unor aciuni dezordonate i contradictorii confuziei legate de misiunea i responsabilitile fiecrui partener absenei motivaiei i responsabilitii participanilor. Managementul proiectului se face de obicei n cadrul unei structuri de management, cu un comitet de conducere a proiectului. Funciile comitetului de conducere a proiectului sunt urmtoarele: A. PREVIZIUNEA Definirea obiectivelor proiectului Alegerea politicii de urmat n cadrul proiectului Decizii privind activitile viitoare n cadrul proiectului B. ORGANIZAREA Alegerea partenerilor consoriului Alegerea personalului care activeaz n cadrul proiectului Organizarea structurii consoriului legtura de interconexiune C. COMANDA Decizii privind activitile din cadrul proiectului D. COORDONAREA Stabilirea i delegarea sarcinilor Coordonarea activitilor

23


S se informeze i s informeze E. CONTROLUL Monitorizarea intern a proiectului Controlul continuu al activitilor Legtura cu structurile organizatorice externe de evaluare i monitorizare a proiectului Autoevaluarea activitilor Aciuni de remediere i decizii ca urmare a controlului, evalurii i monitorizrii Pentru ca un proiect s devin un succes, managerul de proiect i comitetul decizional al proiectului, respectiv structura de conducere a proiectului trebuie s aplice urmtoarele principii privind managementul proiectului: 1) adaptarea dup o analiz corespunztoare a unei metodologii privind managementul proiectului i utilizarea ei cu consecven; 2) implementarea unei filozofii de proiect care s conduc consoriul proiectului ctre un management de proiect performant i comunicarea ei ctre toi cei care au acest drept; 3) elaborarea unui plan de proiect corespunztor, la nceputul fiecrui proiect; 4) minimizarea modificrilor scopului proiectului n timpul desfurrii lui, prin adoptarea de obiective realiste; 5) recunoaterea faptului c programarea i urmrirea proiectului sunt strns legate de bugetul proiectului, acestea fiind elemente inseparabile; 6) alegerea persoanei corespunztoare drept manager de proiect care s aib competene profesionale n domeniul proiectului, competene manageriale, ct i capacitatea de a lucra n echip; 7) diseminarea de informaii restrictive privind proiectul i nu informaii detaliate referitoare la proiect sau la managementul de proiect; 8) susinerea i implicarea total a managementului de proiect adoptat; 9) direcionarea ateniei n mod predominant ctre realizarea activitilor i a rapoartelor de activitate programate n raport cu resursele alocate care trebuie s fie adapatabile cerinelor; 10) adoptarea comunicrii efective, a cooperrii i a ncrederii reciproce n cadrul proiectului cu scopul de a atinge un management de proiect performant;

24


11) recunoaterea faptului c succesul unui proiect se datoreaz contribuiei ntregului colectiv de proiect i managementului de proiect adoptat; 12) eliminarea activitilor i ntrunirilor care nu sunt eficiente; 13) direcionarea ateniei ctre identificarea i rezolvarea problememlor ct mai devreme cu putin, rapid i cu un cost efectiv minim; 14) msurarea periodic a progresului realizat n cadrul proiectului; 15) utilizarea programelor de calculator privind conducerea proiectului ca instrumente de lucru i nu pentru nlocuirea planificrii i urmririi efective a activitilor sau substituirea capacitilor personale de management; 16) realizarea unei perfecionri continue a ntregului personal anagajat n proiect prin activiti periodice de pregtire bazate pe nsuirea de noi caliti profesionale i manageriale n cadrul unor cursuri i aplicaii privind noutile din domeniu. Elemente deosebit de importante pentru managementul unui proiect sunt elaborarea studiului de prefezabilitate, a studiului de fezabilitate i a planului de afaceri pentru proiectul propus pentru finanare sau n curs de realizare. n cele ce urmeaz, se vor prezenta pe larg aceste elemente. 2.2. Strategia i planul de marketing n cadrul acestui capitol se vor analiza urmtoarele: a) Planul de punere pe pia, preul / costul, volumul vnzrilor b) Strategia pieele int i segmentele vizate strategia de desfacere politica de pre promovare i reclam aliane strategice poziia de adoptat fa de competitori organizarea activitii de marketing c) Puncte tari i puncte sabe Tehnologie: Performan, Calitate, Unicitate Marketing: Cota de pia, Distribuia, Preul, Imaginea

25


Financiar: Resurse, Stabilitate, Riscuri Politica de firm: Mrime, Angajai, Aliane posibile 2.3. Formularea concluziilor Formularea concluziilor se va face ntr-o form concis, dar suficient acoperit informaional. Se recomand ca structura capitolului n care se formuleaz concluziile s permit citirea independent. n acest sens, coninutul minimal poate fi urmtorul: natura proiectului de afaceri locul unde se aplic i n folosul cui cine l aplic i cu ce resurse condiiile tehnice i tehnologice favorizante aspecte eseniale privind piaa i comercializarea estimri ale principalelor fluxuri financiare relevante pentru proiect (venituri, profit, dividende, investiii etc.) evaluarea riscurilor i principalele msuri de prevenire propunerea privind valorificarea proiectului, incluznd prezentarea riscurilor principale i recuperarea de ctre finanator a investiiilor. 2.4. Controlul i monitorizarea proiectului de marketing Din punct de vedere al managementului proiectului, informaia este acea dat care aduce un plus de cunoatere i servete pentru luarea unei decizii sau pentru realizarea obiectivelor proiectului prin aciunile care urmeaz a fi realizate. Informaia de control are capacitatea: de a contribui la reducerea incertitudinii n viitor. Strategia aleas pentru realizarea proiectului (atingerea obiectivelor stabilite) caut s adune, s prelucreze, s opreasc informaia din trecutul ndeprtat, apropiat sau imediat. Informaia tratat va crea cunotinele care vor sta la baza noilor scenarii; de a influena decizia i consecinele ei; de a asigura evidena consumurilor i costurilor ocazionate de desfurarea activitilor.

26


Pentru a asigura adaptarea i perfecionarea continu a metodelor i procedeelor de management este necesar ca informaiile referitoare la rezultatele aplicrii deciziilor s se ntoarc la organul emitent, cu alte cuvinte, s se asigure o bucl cu circuit nchis a fiecrei activiti a proiectului. Nu trebuie s se ntreprind nici o aciune fr posibilitate de control. Mai mult, criteriile dup care se efectueaz controlul trebuie s fie stabilite nc de la nceputul proiectului. Informaiile de control trebuie s ajung direct la persoanele responsabile pentru ca acestea s poat aprecia eficacitatea metodelor utilizate i s propun msurile menite s duc la mbuntirea lor. Lansarea informaiei trebuie fcut pe baza unei strategii coerente care trebuie s aib n vedere cel puin urmtoarele elemente: 2.5. Finalizarea proiectului de marketing - raportul final Raportul final de activitate are aceeai structur ca i rapoartele intermediare (de etap, trimestrial, anual) i este nsoit de urmtoarele: - prezentarea, pe scurt, a stadiului cercetrilor din domeniu la data iniierii proiectului i necesitatea temei; - analiza modului de desfurare a activitilor, comparativ cu etapele planificate (tematic, realizri, termene etc.); - analiza financiar a contractului, comparativ cu valorile prevzute prin buget (ncadrarea n valorile propuse pentru diferite elemente din deviz, ncadrarea n valorile propuse pentru etape etc.); - obiectivele realizate susinute cu documente (fie de produs, prezentarea tehnologiilor sau serviciilor etc.), materiale grafice; - planul de implementare al proiectului (etape, ani); - un acord de finalizare a proiectului, semnat i nregistrat de toi partenerii din proiect care va cuprinde: produsul, tehnologia sau serviciul rezultat al proiectului; responsabilitile tehnice i administrative ale partenerilor; contribuia fiecrui participant, ca efort de realizare i ca resurse umane, materiale i financiare, n fiecare etap de realizare a proiectului;

27


modul de atribuire i exploatare a drepturilor de proprietate (intelectual, de producie, difuzare, comercializare etc.) asupra rezultatelor proiectului; efectele economice (profit, dezvoltarea capacitilor de producie, perfecionarea metodelor de organizare, creterea competenei personalului) ale implementrii rezultatelor obinute, ntocmite n acord cu obligaiile contractuale asumate.

Capitolul 3: Managementul proiectelor de marketing hotelierManagementul proiectului de marketing hotelier se definete ca un proces de planificare, organizare i conducere a activitilor i resurselor unui proiect cu scopul de a ndeplini obiective bine definite care au n mod uzual restricii de timp, resurse i cost. Activitatea se definete ca o aciune caracterizat prin parametrii de nceput i de sfrit. ndeplinirea activitilor este important pentru ndeplinirea proiectului. Proiectul este compus din mai multe activiti ordonate. Resursele se definesc ca personalul uman, echipamentele i materialele utilizate pentru realizarea activitilor proiectului i, respectiv, a proiectului. Obiectivele se caracterizeaz drept criterii cuantificabile care trebuie luate n considerare i ndeplinite ca un proiect s aib succes. Obiectivele trebuie s includ cel puin urmtorele elemente msurabile: cost, calitate, termen. Elementele greu cuantificabile ale unui proiect precum satisfacia clientului sau creterea clitii vieii cresc riscul ca proiectul s nu le poat satisface. Managementul proiectului are rolul de a dirija desfurarea acestuia de o asemenea manier nct s menin, n orice moment, echilibrul dintre exigenele (specificaiile), de regul contradictorii, legate de cei trei factori caracterisitici ai proiectului: calitate, buget i termen de realizare innd cont de resurse, de performanele cu tehnologia necesar n cadrul unor relaii foarte bune cu clienii sau beneficiarii proiectului. Asigurarea succesului proiectului nseamn realizarea unui produs / serviciu performant, n condiii de eficien (costuri reduse), care s fie oferit clientului n ct mai scurt timp (termen scurt de rspuns). 28


Lund n considerare aceste aspecte teoretice, se pot trasa urmtoarele idei legate de managementul proiectelor n industria hotelier. Trainingul managerial n gestionarea, coordonarea i controlul unui hotel este deosebit de important, fr de care multe uniti de cazare au cunoscut eecul. Potrivit specialitilor, pentru o afacere de succes n domeniul ospitalitii, un director de hotel trebuie s aib cteva abiliti cheie. Astfel, gestionarea de relaii i situaii din cele mai diverse, cu persoane de orice condiie, n minim dou limbi de circulaie, stabilirea unei relaii cursive a hotelului cu piaa mondial i naional de profil, cu oaspeii, partenerii, media, sunt cteva criterii de baz pe care hotelierul trebuie s le stpneasc. Totodat, coordonarea strategiilor de optimizare a veniturilor, coordonarea activitii echipei manageriale, monitorizarea gradului de realizare a obiectivelor i criteriilor de performan sunt cteva puncte de care directorul de hotel trebuie s in cont. n ceea ce privete relaia angajai - director - oaspei, managerul hotelului are responsabilitatea de a pregti i motiva resursele umane, de a oferi training continuu pentru dezvoltarea afacerii i depirea concurenei. De asemenea, managerul ar trebui s aib o viziune clar asupra identitii de imagine a hotelului, supravegherea aplicrii corecte a celor mai noi acte legislative i norme cu impact asupra afacerii. Verificarea derulrii eficiente a contractelor comerciale, programelor de fidelitate pentru oaspei, prezentarea ctre proprietar a rapoartelor de analiz a performanelor proprietii n raport cu bugetul, resursele alocate sunt i ele factori cheie pentru derularea unei afaceri competitive n industria hotelier. Serviciul prestat clienilor este o combinaie a dou componente: una cantitativ, cu caracter preponderent material, evaluabil pe o baz obiectiv i una calitativ, respectiv comportamental. Cele dou componente sunt dozate diferit n funcie de sistemul utilizat n prestarea serviciului. Componenta cantitativ este mai uor de definit, de msurat, de comparat i de contientizat. Elementele determinante sunt: echipamentele tehnice, decorul, alimentele, metodele de lucru, sarcinile rutiniere, numrul resurselor umane antrenate, informaiile. Ceea ce i dorete ns clientul nu este o procedur de funcionare. Componenta calitativ este prea des neglijat de ctre managerii unitilor hoteliere. Chiar n cadrul cursurilor de formare, accentul se pune pe metodele de lucru i pe sarcinile rutiniere.

29


Relaia cu clientul d coninut calitii emoionale, care nu poate fi copiat, spre deosebire de componenta cantitativ. Totui, n situaia unui bun nivel al componentei comportamentale, anumite insuficiene ale componentei cantitative pot fi trecute cu vederea. Un comportament profesional adecvat poate contracara unele nempliniri ale componentei cantitative. n concluzie, n relaia personal-client, comportamentul personalului, atitudinea acestuia, modul de a aciona i de a reaciona reprezint criterii eseniale de apreciere a calitii serviciilor n ansamblul lor, elemente care genereaz mulumirea i satisfacia clientului. ntreg personalul care intr n contact direct cu clienii trebuie s manifeste un comportament profesional adecvat. n ultim instan, tot personalul hotelului ar trebui s satisfac acest deziderat. Succesul sau eecul n furnizarea ospitalitii determin de cele mai multe ori succesul sau eecul unui hotel. Este important, ns, s se capitalizeze oportunitatea de a furniza ospitalitate. Rolul managementului de proiect n coordonarea ospitalitii Prin cunoaterea n detaliu a ntregii oferte i prin atitudinea sa, fiecare lucrtor va putea s i recomande clientului avantajele hotelului sau pur i simplu s l salute nainte de a servi clientul, s l asculte i s i stea la dispoziie, fcndu-1 s se simt bine i ctigndu-i ncrederea. ns, nu este suficient pentru managerul de front-office s decid c personalul de la recepie trebuie s furnizeze un tratament ospitalier. Este nevoie de mai mult, respectiv de a dezvolta un program de management al serviciilor, care s sublinieze concentrarea firmei pe satisfacerea nevoilor clienilor i s permit atingerea obiectivelor financiare. Chiar dac managerul nu intr n contact direct cu clientul la furnizarea unor servicii, totui el este principalul responsabil de calitate i ospitalitate. El este cel care poate s dezvolte norme, reguli i planuri de dezvoltare a ospitalitii la nivelul personalului din subordine; de asemenea, el trebuie s asigure respectarea acestora. Managerul verific dac efortul angajailor n aceast direcie este continuu i profesionist. Pentru a asigura servicii ospitaliere eficiente managerul trebuie s monitorizeze satisfacia clientului i s identifice nevoile i ateptrile clienilor. n general, angajaii care au un contact direct cu

30


clienii sunt primii n msur s identifice aceste nevoi i s caute serviciile pe care le pot oferi acestora. Dar, alturi de acetia, hotelul trebuie s dezvolte un sistem de evaluare a satisfaciei clienilor. Cercetarea de marketing, sistemul de reclamaii i atitudinea angajailor de a observa continuu clienii reprezint elementele cheie ale hotelului n furnizarea de ospitalitate, iar avantajul competitiv este serviciul personalizat. Managementul hotelului nu se poate baza, n asigurarea ospitalitii, doar pe angajaii de la front-desk i pe abilitatea acestora de a observa cererile i nevoile clienilor. De aceea, apare ca responsabilitate la nivelul compartimentului de marketing sau de vnzri activitatea de cercetare continu a satisfaciei clienilor. Aceasta trebuie s detalieze zonele cu poteniale probleme de insatisfacie a clienilor cum ar fi: procedura greoaie la intrarea sau ieirea clientului, tarifarea prea mare, ntrzieri n atribuirea camerelor, ntrzieri la roomservice, curenia camerelor, impoliteea angajailor, servicii de alimentaie n restaurant etc. Scopul este de a evalua gradul de satisfacie a clienilor i de a planifica unele aciuni de mbuntire a serviciilor furnizate. Toate ospitalitatea este o eforturile sunt managementului eseniale pentru de a crea i asigura a c adoptarea pe practic ideea

managementului calitii totale (TQM). Managementul calitii totale strategie organizaional fundamentat performana n atingerea unei caliti superioare este realizat doar prin implicarea cu perseveren a ntregii organizaii n procese de mbuntire permanent. Obiectivul este de cretere a eficienei i eficacitii n satisfacerea clienilor.

31


Capitolul 4: Studiul cu privire la cunoaterea gradului de satisfacie a clienilor i a calitii serviciilor oferite de Hotelul Prahova Plazza, PloiestiAm realizat un studiu care s pun eviden necesitatea implementrii unui sistem al calitii ntr-o ntreprindere turistic. La cercetare au participat 10 uniti care i desfoar activitatea n sectorul turistic. Tabel. 2.1 Structura unitilor de turism participante la cercetare Tip unitate Numr de uniti care au primit chestionarul Hotel: 1 stea 2 stele 3 stele 4 stele Total 10 2 4 4 1 8 1 3 3 1 Numr de uniti care au rspuns la chestionar

Subiecii au fost rugai s completeze un chestionar (vezi anexa 2) cu privire la situaia actual a apartenenei la un sistem de calitate i importana pe care o acord aderrii la un sistem al calitii specific turismului.

32


n urma interpretrii rezultatelor s-au nregistrat urmtoarele rspunsuri: La ntrebarea 1 : ntreprinderea Dvs. aplic n prezent un sistem de calitate i certificare? s-au nregistrat urmtoarele rspunsuri: Tabel:2.2 Hotel: 1 stea 2 stele 3 stele Da 1 3 3 Nu -

4 stele 1 Total 8 La ntrebarea 2: n caz afirmativ, v rugm s precizai mai jos ce tip de sistem ai preferat i pn la ce punct ai lucrat n acest domeniu. s-au obinut urmtoarele rspunsuri: Tabel: 2.3 Certificare respectarii normelor serviciilor cerute de clasificare sau Hotel: de o marca de produs sau calitate Clasificarea Marca Altele oficiala de 1 stea 2 stele 3 stele 4 stele Total stat 1 3 3 1 8 privata Certificarea unui system de management al calitatii ISO 9001/2001 1 2 1 4 Model EFQM Altele

La ntrebarea 3: V rugm s menionai dac unitatea Dvs. Gsete oportun aderarea la un sistem independent de certificare a calitii serviciilor, altul dect clasificarea oficial naional, rspunsurile au fost urmtoarele: Tabel: 2.4Hotel: Unitatea noastra nu doreste acest lucru Unitatea noastra nu are nevoie de acest lucru Am creat propriul system de calitate Dorim sa aplicam un sitem de calitate Dorim sa aplicam un sitem de calitate darn u Dorim sa aplicam un sitem de calitate darn u avem

33


stim ce sa alegem 1 stea 2 stele 3 stele 4 stele Total 1 3 4 2 3 2 7 2 3 2 7

mijloace financiare necesare 2 2

Din analiza rezultatelor chestionarului se desprind urmtoarele: ntreprinderile de turism sunt certificate ISO 9001:2001 n proporie de 36,4%; Hotelurile de 1 stea nu sunt interesate i nu gsesc oportun implementarea unui sistem al calitii; Hotelurile de 2-4 stele ar dori s aplice un sistem al calitii, dac acest lucru poate apartenena la un astfel de sistem le poate diferenia de celelalte hoteluri; Sistemul de angajamente pe care trebuie sa i le asume hotelul pentru obinerea mrcii de calitate: 1.Rezervare: Rapiditatea rspunsului n ceea ce privete comunicaiile telefonice, prin fax, pot e-mail; Valorificarea diferitelor servicii propuse de hotel de recepionist (tip de camer, mic dejun, alte servicii); Nivelul calitii informaiei furnizate cu privire la localizarea hotelului (plan trimis prin fax, info orale etc.); La finalul convorbirii, calitatea formulrii sau a reformulrii rezervrii (nume, coordonate, tip de camer, pre, durata sejurului, ora de sosire). 2. Primire Contactul i luarea n eviden rapide nc de la sosirea la hotel; Calitatea primirii : agreabil i surztoare, profesionist, inut vestimentar adecvat;

34


Aspectul recepiei : starea : tejghelei, pereilor, podelei, curenia lor, mirosuri; Verificarea facturii i explicarea ei la plecare; Interesul asupra nivelului de satisfacie nainte de plecare; Starea toaletelor commune : curenia lor, mirosuri, prezena produselor i a hrtiei n cantiti suficiente, funcionarea iluminatului, starea echipamentelor. 3. Camera Starea ascensoarelor, culoarelor, scarilor : curatenie, miros, starea echipamentelor; Securizarea uii; Aspectul camerei: pardoseala (stare, curatenie), pereti (stare, curatenie, mirosuri, calitatea iluminatului, decor (raportat la categoria hotelului); Nivelul de curatenie al : perdele, mocheta, cuvertura pat, husa pat, cearsafuri, saltele, ferestre, mobilier, usi; Nivelul de functionare al aparatelor electrice; Nivelul de izolatie fonica, raportat la exterior, interior; Nivelul de discretie si amabilitate al personalului de etaj. 4. Grup sanitar Starea generala a salii de baie : pardoseala, pereti, echipamente, curatenie, produse de primire suficiente, prosoape (stare, curatenie). 5. Serviciul trezire Punctualitate; propus de receptie, cu trezire personalizata. 6. Micul dejun, Dejun, Cina Orarul de servire este convenabil; curatenia salii; primire si curatenia chelnerului; calitatea, curatenia veselei; diversitatea produselor oferite; cantitate suficienta; calitatea produselor propuse;

35


calitatea si temperatura bauturilor. n Cazul micului dejun in camera prezentarea platoului; primirea si curatenia chelnerului; calitatea si curatenia veselei; conformitatea comenzii si punctualitatea; cantitate suficienta; calitatea produselor propuse; calitatea si temperatura bauturilor. 7. Alte servicii: Exterior acces, semnalizare; parcare; calitate iluminat exterior; aspect cladire Interior semnalizare interna; ziare; fax; cabina telefonica; supraveghere copii; acces, facilitati handicapati Alte servicii camera mini bar; produse de toaleta si accesorii suplimentare; TV (program, cablu); Aer conditionat; Chestionar de satisfactie Mic dejun

36


alegerea meniului; ziarul zilnic Alte servicii serviciu bar- bauturi; salon Promovarea turistic a oraului, a regiunii prezena unui birou de informare turistic; promovare personailzata, informare orala; documentatie oras; brosura hotel, lan hotelier. Toate acestea au fost ncadrate intr-o gril de observare calitativ, sub forma unui chestionar. Fiecrei caracteristici i s-a alocat un coeficient, n funcie de importana caracteristicii respective. Pentru fiecare caracteristic se alege o not de la 0 la 3, n funcie de ndeplinirea ei n cadrul unitii respective, 3 reprezentnd satisfacia maxim pentru caracteristica n cauz, iar 0 neindeplinirea ei. Fiecare not se nmulete cu coeficientul alocat, iar la sfrit se realizeaz totalul obinut. n funcie de rezultat i ncadrarea lui intre anumite limite, se nregistraz urmtoarele situaii : neacordare a mrcii sau excludere, n cazul n care ea a fost acordat anterior); acordarea mrcii de calitate; acordarea marcii de excelen Hotelul Prahova Plazza, Ploiesti, studiu de caz Prezentarea hotelului Prahova Plazza din Ploieti Baza de cazare turistic a oraului Ploieti este format din trei hoteluri cu tradiie, i anume hotel Central, Prahova i Turist, lor adugndu-li-se n ultimii ani alte hoteluri care funcioneaz cu un numr redus de camere.

37


Prahova Plazza este un hotel de categoria 2 stele. Complexul a fost construit ntre 1970-1972 avnd destinaii de hotel, asigurnd toate serviciile ce decurg pentru acest gen de construcii. Din punct de vedere structural, cldirea se prezint dup cum urmeaz: Cldirea este alctuit din dou tronsoane cu regim de nlime S+P+11E i o construcie dezvoltat pe o suprafa cu regim de nalime S+P. Lama are structura de rezisten realizat din cadre de beton armat, diafragma de beton armat la exterior, n zona subsolului i cu cadre de beton pe ambele direcii n zona parterului. Hotelul Prahova Plazza aparine din anul 2002 S.C VALDOR SRL, principalul operator pe piaa turistic prahovean, societatea deinnd mai multe hoteluri, restaurante, vile, spaii comerciale n jude, i a fost preluat de la SC Anteprima Braov ntr-o stare avansat de degradare. La data prelurii, hotelul se prezenta astfel: Finisajele interioare erau realizate din zugrveli simple pe tencuial, mochete n camere i pe holuri, iar n bi mozaic i faian pe perei. Utilitile de care dispunea hotelul: instalaii pentru alimentare cu energie electric; instalaii de gaze; central termic pentru producerea agentului termic, subdimensionat; instalaii de ap rece i cald, vechi i ruginite; canalizare ; un numr de 160 posturi telefonice operate print-o central manual. Hotelul cu 11 nivele dispunea de 232 locuri de cazare (20 camere single+104 camere duble+2 apartamente = 126 camere). Camerele erau dotate cu un mobilier nvechit, doar 40 % din televizoare erau n stare de funcionare, lenjeria i prosoapele uzate i nglbenite, starea pereilor i a pardoselilor necorespunztoare, izolarea fonic a spaiilor neadecvat. Complexul a fost pus n funciune n 1973 i dei seismele din 1977, 1986 i 1990 i-au provocat stricciuni, nu s-a realizat nici o reparaie capital din lips de fonduri.

38


n ceea ce privete coeficientul de utilizare a capacitii de cazare, acesta a nregistrat valori deosebit de sczute (tab.26) n condiiile n care pe plan mondial este considerat eficient o ocupare a capacitii de cazare mai mare de 60-70%. Tabel: 2.6 Circulaia turistic la HotelPrahova n perioada 1997-2001 Hotel Prohova Capacitate anual Zile turist realizate din care: romni srini Coeficientul de utilizare a capacitii de cazare*Sursa: Documente interne ale SC Valdor S.R.L

1997 77488

1998 680

1999 84680

2000 84680

2001 84680

17563 16053 1510

20299 20208 1891

16979 14510 2469

17312 14982 2330

19568 17907 1661

22,67

26,10

20,05

20.44

23,11

Avndu-se n vedere situaia precar a bazei materiale i degradarea continu a instalaiilor, conducerea hotelului a decis la sfritul anului 2004 nceperea unui amplu proces de renovare i modernizare. innd cont c baza de cazare turistic a oraului era format din urmtoarele uniti: Hotel Central 3 stele; Hotel Turist 3 stele; Hotel Nord 2 stele; Hotel Prahova Plazza 2 stele, conducerea societii a decis nceperea unui proiect foarte ambiios ce viza trecerea de la categoria de ncadrare de 2 stele la 4 stele, avnd n vedere c pe pia ploietean nu exista nici o unitate de acest fel.

39


Din aceste considerente i n urma discuiilor cu managerul hotelului, am conceput o aplicaie informatic privitoare la criteriile pe care trebuie s le ndeplineasc hotelul pentru a marca saltul de ncadrare de la 2 la 4 stele. Aplicaia se bazeaz pe normele metodologice n vigoare cu privire la criteriile privind clasificarea structurilor de primire din turism , publicate n Monitorul Oficial al Romniei, nr.582 bis, 6 august 2002. n urma introducerii datelor s-au obinut raportul de nendeplinire a criteriilor i centralizatorul final pe baza cruia conducerea hotelului a constatat care sunt punctele slabe i direciile n care trebuie s acioneze pentru atingerea obiectivului propus, investiiile ce urmeaz a fi fcute n procesul de renovare. Din anul 2005 hotelul a nceput procesul de modernizare i renovare, scopul principal fiind obinerea clasificrii de 4 stele pentru ntreaga capacitate de cazare, la sfritul anului 2007. Astfel, s-au avut n vedere urmtoarele direcii de investiii: 1. n ceea ce privete spaiile de cazare: camera: nlocuirea n totalitate a mobilierului cu mobilier de foarte bun calitate, din punct de vedere funcional i estetic; Schimbarea tmplriei cu tmplrie de aluminiu n toate camerele; nlocuirea perdelelor i a draperiilor i armonizarea lor cromatic cu cea a tapieriilor; nlocuirea uilor de la intrarea spaiul de cazare si a celor interioare; Introducerea sistemului cu cartel de blocare a uilor i conectarea la sistemul de energie pe baza cartelei; Reparaii la nivelul pereilor, redecorarea lor; Achiziionarea de televizoare cu ecran plat pentru toate camerele; Introducerea instalaiilor de aer condiionat; Minibar n camere;

40


Priz i cablu pentru conectare la internet; nlocuirea lenjeriei de pat; Introducerea de mape personalizate cu emblema hotelului cu informaii referitoare la serviciile oferite i alte informaii utile; Seif n apartamente. grupul sanitar: placarea integral a pereilor cu faian; placarea cu gresie a pardoselii; instalaii sanitare noi; oglind mare i oglind cu lunet; introducerea de usctoare de pr i priz pentru aparat de ras; nlocuirea prosoapelor i personalizarea lor; achiziionarea de halate de baie i personalizarea lor; personalizarea produselor cosmetice. 2. n ceea ce privete holul: nlocuirea mobilierului de recepie; nlocuirea mobilierului de hol; reconfigurarea estetic a holului; bar de zi; 3. Alte servicii: amenajarea unei sli de conferine echipat; nlocuirea centralei telefonice cu alta performant; agenie de turism; parcare cu 50 locuri; amenajarea saloanelor restaurant (3 saloane cu 550 locuri la mese); amenajare teras 150 locuri; modernizare spltorie, magazii, depozite.

41


Astfel, n anul 2005, etajele 5 i 6 sunt complet transformate, iar n 2006 sunt date n folosin si etajele 7, 8, 9 i 10. Spaiile renovate i modernizate sunt prezentate n imaginile urmtoare: Din momentul drii n folosin a etajelor 5 i 6, hotelul a nceput s atrag un nou segment al clientelei. Astfel, cei mai importani clieni ai societii au devenit marile companii ce i desfoar activitatea n Ploieti i n afara sa: Coca Cola, Efes, Timken, British American Tobacco, B.C.R., B.R :D :, Yazaki, Jhonson Controls, Unilever, Petrom, Plus. n prezent capacitatea efectiv de cazare este urmtoarea: 130 de locuri de cazare, repartizate n 76 de camere i apartamente, dup cum urmeaz : 11 n apartamente, 25 n camere double, 94 n camere single. Analiza principalilor indicatori ai circulaiei turistice 1. Structura cererii i circulaia turistic Tabel: 2.7 Numrul i structura turitilor n perioada 2005-2007, la HotelPrahova Plazza Numr turiti Total Romni Strini Total Romni Strini 2005 2006 5270 4231 4561 2737 709 1494 Evoluia n structur % 100 100 86,54 64,69 13,45 35,31 2007 4552 2568 1984 100 56,42 43,58

*Sursa: Documente interne ale SC Valdor S.R.L.

Se constat c numrul de turiti sosii la hotel a nregistrat o fluctuaie relativ, scderea numrului de turiti datorndu-se lucrrilor de amenajare. Ponderea turitilor strini are o linie ascendent, crescnd de la 13,45% n 2005 la 35, 31%, respectiv 43,58 %, dup darea n folosin a camerelor renovate, aceasta datorndu-se i contractelor de colaborare ale hotelului cu companii mportante din sectorul economic. 3. Nr. de turiti strini dup ara de provenien n funcie de ara de provenien, situaia turitilor strini este urmtoarea:

42


Tabel: 2.8 Sejurul mediu realizat la HotelPrahova n perioada 2004 -2006 Sejur mediu total Romni Strini 2005 1,83 1,78 1,88 2006 2.20 2,06 2,34 2007 2.30 1,42 3,18


Sejurul mediu/turist a fost de 1,83 zile n 2004 i 2,30 zile n 2007. Dei numrul de turiti a sczut, a crescut perioada petrecut de turist n cadrul hotelului. 3. Indicatori ai eficienei activitii de cazare Tabel:2.9 Coeficientul de utilizare a capacitii (gradul de ocupare) Hotel Prahova Capacitate anual efectiv utilizat Doar camere vechi Zile turist realizate Coeficientul de utilizare a capacitii de cazare*Sursa: Documente interne ale SC Valdor S.R.L.

2005 84680

2006 47450 n camere vechi 37960 1870 4,92 n camere modernizate 9490 7438 78,37

2007 37960 Doar camere modernizate 37960 10470 27,58

9644 11,39

Numrul i structura personalului Volumul i calitatea activitii turistice depind de ncadrarea cu personal,

respectiv de numrul lucrtorilor i de nivelul lor de munc i calificare, de corespondena ntre caracteristicile pregtirii forei de munc i funciile ndeplinite, de profesionalismul i promptitudinea n exercitarea atribuiilor. Numrul total de salariai ai hotelului Prahova Plazza. este de 49, distribuii dup cum urmeaz: 43


Departamentul cazare are 12 de salariai, din care: ef recepie 2; Recepioneri 4; Curieri 3; Cameriste 3

Restaurantul cu 19 salariai organizai astfel: efi de unitate 1; Buctari 6; efi sal 2; Osptari 4; Muncitori necalificai 3; Barman 2

Spltoria are 2 salariai, din care: ef echip 1; Muncitori necalificai 1

Serviciul tehnic este acoperit de 11 salariai organizai astfel: Inginer 1; Electricieni 2; oferi 2; Instalatori 4; Tmplar 1; Tehnician 1

Magazia de alimente este deservit de 2 lucrtori: Magazioner 1; Muncitori necalificai 1

Personalul T.E.S.A. este n numr de 3 salariai: Director hotel 1; Contabil 1; Calculator, verificator 1 44


Personalul este angajat calificat i format n cadrul unitii. Analiza cheltuielilor cu fora de munc Tabel:2.10 Cifr de afaceri i cheltuieli cu fora de munc


Se poate constata c, dac n anul 2006 ponderea cea mai mare a ncasrilor provenea din activitatea de alimentaie, n 2007 raportul este inversat, activitatea de cazare avnd o pondere de 70,7% din cifra de afaceri. n ceea ce privete productivitatea muncii, cheltuielile cu fora de munc au crescut n 2006 fa de 2007, fapt justificat prin majorarea salariilor din luna februarie 2007. Cu toate acestea, cheltuielile cu fora de munc la 1000 lei CA au sczut, ceea ce exprim o situaie pozitiv pentru productivitatea muncii. Tabel: 2.11 Situaia indicatorului de gestiune

45



Se remarc creterea cifrei de afaceri ca urmare a creterii veniturilor medii pentru o zi/turist, cu 107,68 RON avnd n vedere faptul c i creterea numrului de turiti i modificarea duratei medii a sejurului au avut influene pozitive asupra acesteia. Creterea veniturilor medii pentru o zi/turist se explic prin faptul c n 2006 hotelul a oferit clienilor doar locuri n camere complet renovate, ceea ce a dus i la o majorare de tarif . Analiza rentabilitii Tabel: 2.12 Evoluia ncasrilor i cheltuielilor hotelului pe ultimii 2 ani


Datele prezentate se refer doar la cheltuielile directe i indirecte din activitatea operaional a hotel Prahova Plazza i nu include valoarea investiiilor pentru renovare i modernizare, aceasta fiind confidenial. Ci de cretere a eficienei economice a hotelului Prahova Plazza: Utilizarea la capacitatea optim a spaiilor de producie i comercializare, a mainilor, utilajelor etc.; Raionalizarea consumului de materii prime, materiale, combustibil, energie etc; mbuntirea metodelor de cointeresare material i moral a angajailor;

46


Perfecionarea relaiilor cu clienii, considerai din ce n ce mai mult o resurs uman extern a ntreprinderii de servicii; oferirea i a altor tipuri de prestaii cum ar fi schimbul valutar, servicii bancare, servicii de asigurri din Ploieti Personalul a fost informat de intenia de aderare la o marc de calitate, subliniindu-se rolul pe care l are n realizarea obiectivului propus i i s-a prezentat sistemul de angajamente de care fiecare departament este rspunztor. n perioada martie septembrie 2007 turitii au primit chestionare grila de observare calitativ (selectare aleatorie a 5 chestionare) - i au fost rugai sa le completeze n funcie de perceperea lor asupra calitii serviciilor oferite de hotel.Tabel: 2.14 Situaia acordrii mrcii de calitate Nr. chestionare 0 - 2000 2001 2600 2601 3420 Total 1 61 28 90 Pondere 0,01% 67,77% 31,11% 100 Situaie nregistrat Neacordare Marc Excelen marc

Implementarea mrcii de calitate n cadrul hotelului Prahova Plazza


n urma interpretrii rezultatelor obinute, se desprind urmtoare: Un numr nsemnat de clieni (67,77%) apreciaz n mod deosebit calitatea serviciilor de cazare i alimentaie oferite de hotelul Prahova Plazza, scorurile nregistrate ducnd la obinerea mrcii de calitate. 31,11% dintre consumatori apreciaz serviciile ca fiind excelente, aceasta n condiiile nencheieriii lucrrilor de renovare i modernizare. Doar 0,01%, respectiv un turist, se declar nemulumit de calitatea serviciilor hotelului.

47


n aceste condiii, se poate concluziona c prin natura investiiilor fcute, conducerea societii i-a atins obiectivul, de a ridica nivelul prestaiilor serviciilor oferite i creterea gradului de confort de la 2 la 4 stele.

ConcluziiConinutul i rolul turismului n cadrul societii actuale face ca acesta s fii devenit una dintre componentele de seam ale vieii economice moderne. Mai mult, rspndirea i importana fenomenului turistic a determinat depirea de ctre el a granielor stricte ale economicului i imprimarea unor valene sociale. n urma analizei fcute la hotelul Prahova Plazza s-au desprins urmtoarele concluzii: - n contexul actual al economiei de pia i a concurenei tot mai puternice local, naional i internaional, o baz material nvechit i gradul ridicat de uzur al instalaiilor reprezint un factor important de frnare a eficienei economice; de aceea, n perioada 2005-2007 s-au realizat mbuntiri considerabile mai ales n domeniul cazrii, ceea ce a fcut ca standardul Hotelului Prahova Plazza s creasc considerabil. - S-au realizat o serie de investiii care au avut drept scop creterea calitii serviciilor oferite i a eficienei economice a activitii, fapt evideniat prin trecerea de la clasificarea de 2 stele la 4 stele. - Avnd n vedere c un criteriu esenial pentru atragerea i permanentizarea clienilor l constitue calitatea, s-a propus i s-a introdus n practica hotelului utilizarea sondajelor de opinie prin chestionare. Ca o form de comunicare bidirecional hotel-client i clienthotel, chestionarul constituie i un excelent mijloc promoional non-formal, atestnd grija

48


managementului Hotelului Prahova Plazza pentru satisfacerea preferinelor de consum ale clienilor unitii. n concluzie, necesitatea gestionrii calitii este condiionat de gradul de dependen al clientului. Acesta din urm este crescut, mai ales n cazul cnd prestatorul posed cunotine sau know-how specific sau atunci cand clientul se afl ntr-o postur de dependen. n industria turistic, majoritatea clienilor nu se afl ntr-o poziie de dependen i raportul de fore crete necontenit n favoarea lor. Acest raport de fore depinde printre altele de prezena unor oferte alternative. Importana calitii crete simultan cu ntrirea poziiei de for a clienilor, care atrage la rndul su nevoia crescnd de gestionare judicioas a calitii.

Bibliografie1. KERZNER Harold; 2001; Project management, a system approach to planing, scheduling and controling; John Willey & Sons Inc; New York;USA 2. KNUTSON Joan; 2001; Project Management for Business professionals, A comprehensive guide; John Wiley &Sons; New York 3. KOTLER Philip; 2000; Managementul marketingului; Editura TEORA, Bucureti; Romania4.

Michael LeBOEUF, 1987How to Win Customers and Keep Them for Life, Ed. Berkeley Books, New York,

5. OPRAN Constantin; STAN Sergiu; 2003; Planificarea, elaborarea i implementarea proioectelor; coala Naional de Studii Politice i Administrative, Facultatea de Comunicare i Relaii Publice David Ogilvy, Departamentul ID, editura comunicare.ro 6. OPRAN Constantin; STAN Sergiu; 2003; Planificarea, elaborarea i implementarea proiectelor; Editura comunicare.ro; Bucuresti, Romania 7. OPRAN Constantin; STAN Sergiu; 2004; Managementul proiectelor; Editura comunicare.ro; Bucuresti, Romania 8. OPRAN Constantin; STAN Sergiu; ABAZA Bogdan; NASTASA Steluta; 2002; Managementul proiectelor; Editura comunicare.ro; Bucuresti, Romania

49


9. OPRAN Constantin; STAN Sergiu; ABAZA Bogdan; NASTASA Steluta; 2002; Managementul proiectelor; Editura comunicare.ro; Bucuresti, Romania 10. SCHUYLER John; 2001; Risk and Decision Analysis in Projects, Second edition; Project Management Institute, Upper Dardy, PA, USA 11. TURNER J.Rodney; SIMISTER J.Stephen; 2004; Manual Gower de management de proiect; Editura CODECS 12. WEBB Alan; 2003; The project managers guide to handling Risk; GROVER Publishing Ltd, United Kingdom 13. www.finantare.ro 14. www.hotel.prahova.plazza.tourneo.ro 15. www.irmi.com

50

24072113 managementul proiectelor de marketing marketing hotelier

Documents