Modulul 4. Planificare i control

Cuprins Introducere .................................................................................................................... 89 Obiectivele modului...................................................................................................... 89 U1. Planificarea activitii organizaiei......................................................................... 90 U2. Controlul ca atribut al managementului .............................................................. 106 U3. Metode i tehnici de planificare i control ........................................................... 114 Introducere Planificarea i controlul sunt atribute complementare ale managementului: planificarea se face pentru stabilirea direciei de aciune, a intelor de atins i a resurselor necesare, iar rolul controlului este de a monitoriza i evalua activitatea pentru sesizarea abaterilor/ neajunsurilor i stabilirea de msuri care s asigure meninerea echilibrului dinamic al organizaiei. Prezentul modul descrie principalele materializri ale planificrii i controlului, cu accent pe schimbrile din ultimul sfert de secol. Sunt descrise n uniti de curs distincte: formele de planificare, cu relevarea importanei strategiei ca instrument esenial al managementului modern; tipologia controlului, cu accent pe controlul economic i utilizarea metodelor de control preventiv; metode, instrumente i tehnici de planificare i control cu larg utilizare n managementul modern - managementul prin obiective (MBO), analiza diagnostic, planul de afaceri, graficul Gantt. Obiectivele modulului La sfritul acestui modul studenii vor fi capabili: s rezume diversitatea formelor de planificare utilizate n managementul organizaiei; s descrie importana i elementele cheie ale elaborrii i implementrii strategiei; s defineasc indicatorii de baz din planul curent al organizaiei i s dezvolte analize simple privind ndeplinirea acestora i factorii de influen; s defineasc funciile controlului i s ilustreze, cu exemple, diversitatea formelor de control; s descrie importana i modalitile de prevenire a deficienelor; s rezume utilizarea i coninutul metodelor i tehnicilor de planificare i control: MBO, analiza diagnostic, plan de afaceri, diagrama Gantt.

89

M4.U1. Planificarea activitii organizaiei

Cuprins M4.U1.1. Introducere.................................................................................................... 90 M4.U1.2. Obiectivele unitii de nvare..................................................................... 90 M4.U1.3. Importana i formele planificrii................................................................. 91 M4.U1.4. Strategia organizaiei, elemente i clasificare .............................................. 93 M4.U1.5. Elaborarea strategiei .................................................................................... 97 M4.U1.6. Planificarea curent ....................................................................................101 M4.U1.7. Rezumat.......................................................................................................104 M4.U1.8. Test de evaluare a cunotinelor ................................................................. 105

M4.U1.1. Introducere Punctul de plecare n fiecare act de management este alctuirea unui plan - proces prin care managerii stabilesc ce vor i cum s-i ating obiectivele. Procesul de planificare se realizeaz la toate nivelurile de conducere, sub forme diferite n ceea ce privete orizontul de planificare i complexitatea. Prezentul curs se refer la dou dintre instrumentele de planificare, importante pentru orice organizaiei: strategia elementele ce o definesc i metodologia de elaborare; planul curent coninut i indicatori specifici, cu exemple din mediul de afaceri.

M1.U1.2. Obiectivele unitii de nvare Aceast unitate de nvare are ca obiectiv principal cunoaterea importanei i formelor de realizare a atributului de planificare. La sfritul acestei uniti de nvare studenii vor fi capabili: s explice importana planificrii i necesitatea ntririi caracterului previzional al managementului; s descrie elementele i clasificarea strategiilor, cu exemple; s prezinte principalele capitole ale planului curent al unei ntreprinderi i s defineasc indicatorii asociai acestora.

Durata medie de parcurgere a primei uniti de nvare este de 3 ore.

90

M4.U1.3. Importana i formele planificriiPentru un vas care nu tie spre ce port se ndreapt, nici un vnt nu este favorabil. Seneca

Punctul de plecare n fiecare act de management este alctuirea unui plan. Planificarea este secvena managerial pe care se bazeaz toate celelalte: un lucru neplanificat nu poate organizat sau controlat. Planificarea proces al crui scop este stabilirea obiectivelor de atins, a mijloacelor i resurselor necesare ndeplinirii lor.

Planurile pot fi extrem de simple sau foarte complexe, deosebindu-se dup domeniul la care se refer, orizontul de planificare i gradul de detaliere. Avnd n vedere ultimele dou aspecte, se difereniaz: strategia organizaiei, planul de afaceri, planul curent, planul operativ-calendaristic. Schema din Fig.M4.1.1 prezint caracteristicile i legturile dintre aceste forme de planificare. Forme de planificarePlanificare strategic

Orizont > 1 an

Rezultate Strategie

ScopStabilirea viziunii asupra perspectivei organizaiei

Planificare tactic (procese de schimbare)

1 an

Plan de afaceri/ Studiu preliminar

Fundamentarea deciziilor de schimbare

Planificare curent (activiti ordinare)

1 an

Plan curent

Stabilirea obiectivelor i resurselor la nivelul organizaiei i al domeniilor de activitate

Planificare operativcalendaristic

1 an

Stabilirea activitilor, cu Plan operativobiective, termene, calendaristic Program de activitate/ resurse, rezultate

Fig.M4.1.1. Clasificarea formelor de planificare: scop, orizont i rezultate n trecut, n perioade mai puin dinamice dect cea n care trim, procesele de planificare folosite de majoritatea organizaiilor constau n principal n extrapolarea vnzrilor/rezultatelor curente i stabilirea bugetelor, pe perioade relativ scurte, unul sau mai muli ani. n prezent

91

stabilirea perspectivei organizaiei este dificil, datorit instabilitii mediului economic. Dar aceste dificulti nu au dus la reducerea rolului planificrii, dimpotriv, accelerarea schimbrilor i creterea concurenei au determinat o evoluie a modului n care organizaiile se orienteaz ctre viitor, ajungndu-se la un mod nou de conducere (comportament strategic/ management strategic) i utilizarea unor instrumente de planificare mai sofisticate. Managementul/ comportamentul strategic este un exerciiu continuu de adaptare a resurselor firmei la oportunitile i ameninrile mediului extern pentru obinerea de avantaje concureniale i meninerea ei n competiie. O astfel de atitudine se bazeaz pe: - cunoatere: cunoaterea afacerii, a resurselor organizaiei (mediul intern) i a factorilor de influen (mediul extern); - iniiativ: stabilirea schimbrilor care trebuie realizate pentru obinerea de avantaje concureniale. Managementul strategic cuprinde elaborarea i implementarea strategiei. Strategia este instrumentul de management prin care se stabilete o viziune asupra viitorului organizaiei: rolul, poziia dorit i cile de atingere a acesteia. Prin planificarea strategic se asigur coerena deciziilor importante i atingerea scopurilor propuse. Aceasta st la baza planificrii activitii organizaiei pe perioade mai scurte, inclusiv a proiectelor de schimbare de care depinde realizarea strategiei. S ne reamintim... Planificarea este punctul de plecare n orice proces managerial; Scopul planificrii este stabilirea direciei de aciune, a obiectivelor de atins, a mijloacelor i resurselor necesare; Planificarea se realizeaz la toate nivelurile de conducere, sub forme specifice; Ascuirea concurenei i accelerarea schimbrilor din ultimele decenii au determinat creterea rolului planificrii i extinderea orizontului de planificare; Meninerea n competiie i obinerea unor avantaje durabile impun un comportament strategic; Managementul strategic cuprinde elaborarea i implementarea strategiei; Planificarea strategic creeaz cadrul pentru planificarea eficient a ntregii activiti, asigurnd coerena deciziilor importante i atingerea scopurilor propuse.

M4.U1.4. Strategia organizaiei, elemente i clasificareStrategia rspunsul managementului la provocarea tot mai puternic a incertitudinii.

Etimologie: strategos (l. greac) folosit n antichitate cu sensul de arta i tiina de a orienta forele militare. n managementul organizaiilor, termenului strategie i se dau semnificaii diferite: 92

Strategia este o cale pentru atingerea unei finaliti dorite. Strategia este: plan, manevr, model, poziie i perspectiv. (Henry Mintzberg) Strategia: arta de a construi avantaje concureniale ce pot fi aprate pe o perioad mai lung (Michael Porter) Strategia definete perspectiva organizaiei, include misiunea organizaiei, obiectivele strategice i cile de aciune pentru atingerea acestora.

Ultima dintre definiiile de mai sus asociaz strategiei urmtoarele elemente: misiunea, obiectivele strategice i cile strategice de aciune.

Misiunea: expresia general a raiunii de a exista a unei organizaii.

Formularea i declararea misiunii este perceput de specialiti ca prima etap n stabilirea unei strategii. Este partea cea mai vizibil a existenei unei concepii strategice, funcionnd ca un mijloc de comunicare: este un mesaj din care prile interesate vor cunoate orientarea general, inteniile organizaiei. O misiune bine scris i cunoscut de toi cei ce pot influena atingerea scopurilor (stakeholders/ pri interesate) poate ajuta organizaia s obin avantaje concureniale prin coalizarea acestora. Conceptul de pri interesate (stakeholders, n englez) este folosit cu sensul de persoane i grupuri cu o implicare direct sau emoional ntr-o anumit organizaie, care pot influena sau sunt interesate de performanele organizaiei. Principalele pri interesate sunt patronii, managerii, angajaii, clieni i furnizorii. Practica managerial i studiile de specialitate publicate n ultimul deceniu relev c managerii n general i cei performani n special sunt integrai puternic n context, avnd o capacitate ridicat de a identifica i atrage sprijinul prilor interesate. Misiunea firmei poate fi exprimat simplu (ex.: unitatea noastr vinde produse de papetrie destinate clienilor persoane fizice i juridice), dar n ultimul timp tendina este de formulare mai larg a misiunii, precizndu-se: scopul organizaiei, cine sunt clienii, produsele oferite, valorile importante pentru firm (referitoare la abordarea calitii, atitudinea fa de personal, imaginea public etc.). Exemple IBM (International Business Machines): "Ne strduim s fim lideri n crearea, dezvoltarea i fabricarea celor mai avansate tehnologii informatice pentru industrie, incluznd sisteme de calcul, software, sisteme de stocare i 93

microelectronic. Noi transformm aceste tehnologii avansate n valoare adugat pentru clieni prin intermediul soluiilor profesionale, servicii i consultan pentru afaceri din ntreaga lume." McDonald's: Viziunea noastr este de a fi cel mai bun restaurant de servire rapid din lume. A fi cel mai bun nseamn furnizarea unei caliti deosebite, servicii, curenie i valoare, astfel nct s facem fiecare consumator din fiecare restaurant s zmbeasc. Pentru a atinge aceast viziune, ne focalizm pe trei strategii: 1. S fim cei mai buni angajatori pentru oamenii din fiecare comunitate n ntreaga lume, 2. Servirea excelent a clienilor n fiecare dintre restaurantele noastre, 3. Realizarea unei creteri profitabile prin extinderea brandului i amplificarea punctelor forte ale sistemului McDonald's prin inovare i tehnologie. Adidas: Misiunea firmei Adidas este de a fi lider mondial n domeniul brandurilor sportive. Prghia major pentru aceasta este realizarea unui portofoliu larg i unic de nclminte att pentru atlei profesioniti ct i nclminte premium (cu recunoatere mondial, la un pre accesibil). Aceast strategie i va permite s se adreseze nevoilor multiple ale consumatorilor, s exploateze oportunitile de pia din diverse unghiuri i s reduc riscurile adoptrii unei strategii de ni. Angajarea firmei n inovarea produselor i patrimoniul su bogat difereniaz marca de competitori i ofer o platform solid pentru creterea sa viitoare.

Obiectivele strategice: reprezint stri viitoare dezirabile pentru organizaie, exprimate, dac este posibil, n termeni numerici.

Obiectivele strategice se stabilesc pentru organizaie n ansamblul ei i pentru unitile de afaceri i domeniile funcionale, avnd n vedere aspectele relevante ale performanelor organizaiei. Conceptul unitate de afaceri (business unit, n englez) definete compartimentele ce genereaz un produs sau linie de produse pentru un segment de pia specific sau o industrie specific. Obiectivele se exprim prin indicatori specifici, msurabili, accesibili, relevani i ancorai n timp (SMART). SMART este un acronim al caracteristicilor considerate eseniale pentru formularea corect a obiectivelor. Exemple Obiectivele strategice ale corporaiei Du Pont sunt asociate urmtoarelor aspecte: - poziia pe pia (Firma noastr va deine 30% din pia) - rezultatele economice (Firma i va mbunti rata profitului cu 20% n 94

urmtorii trei ani, iar valoarea aciunilor va crete cu 50% n aceeai perioad); - responsabilitatea social (Firma va sprijini programul local de protecie a mediului prin alocarea unor fonduri reprezentnd 1% din cifra de afaceri pentru reducerea polurii) etc. n mod similar se definesc obiectivele strategice la nivelul unitilor de afaceri, putnd fi asociate poziiei pe pia, vnzrilor i rentabilitii etc. De exemplu, n cadrul bncilor se definesc distinct obiectivele strategice pentru clienii persoane fizice (retail), respectiv clienii persoane juridice (corporate). Alte criterii de constituire a unitilor de afaceri sunt industriile diferite n care o firm desfoar afaceri, segmentele de pia crora li se adreseaz firma. Compania Du Pont de exemplu, avea n anul 2001, 22 uniti strategice de afaceri: Agricultur, Electronice, Alimente i buturi, ngrijirea sntii, Biotehnologii industriale, Protecia sntii, Transport, Teflon, Plastice etc. Pentru fiecare dintre aceste uniti de afaceri au fost definite misiunea i obiectivele strategice specifice. Din punct de vedere al obiectivelor stabilite, strategiile pot fi de cretere, de meninere (neutrale), de restrngere. Strategiile neutrale urmresc meninerea performanelor organizaiei la un anumit nivel, fiind specifice situaiilor n care mediul nu sufer modificri semnificative. Strategiile de restrngere - sunt adoptate de firmele aflate n dificultate, sub presiunea schimbrilor mediului intern i extern. Strategiile de cretere sunt cele mai populare, sunt adoptate de organizaiile care i propun s se dezvolte, s i mbunteasc poziia pe pia.

Alternativele strategice: reprezent cile pe care firma i atinge obiectivele. Din perspectiva alternativelor strategice de aciune se deosebesc mai multe tipuri de strategii. Cea mai cunoscut clasificare a strategiilor la nivel de organizaie se refer la modul n care acestea acioneaz pentru obinerea de avantaje concurenile, deosebindu-se dou mai categorii: strategii de concentrare, respectiv strategii de diversificare. Concentrarea reprezint creterea ntr-o singur industrie i dezvoltarea unui singur produs sau a unei linii de produse, destinate unei piee. Este o strategie puin aplicat azi, nevoia de siguran ducnd la preferina pentru diversificare. Diversificarea este o tendin determinat de creterea instabilitii economice. Se refer la expansiunea unei organizaii realizat prin adugarea de noi produse, de noi piee i poate fi: diversificare concentric - cnd noul domeniu este oarecum nrudit cu afacerea curent, prin produs, tehnologie, pia; diversificare conglomerat - cnd organizaia intr n domenii de afaceri complet diferite de afacerea ei curent.

95

Exemple General Motors realizeaz o gam larg de produse (Chevrolet, Pontiac, Cadillac, Buick etc.) din acelai domeniu industrial (producia auto); o alt companie celebr, General Electric opereaz n patru domenii importante: Energie, Infrastructur tehnologic, Financiar, Consumatori industriali; exemplul companiei Du Pont, prezentat mai sus, este sugestiv privind diversificarea conglomerat. In Romnia, un exemplu de diversificare este al Grupului European Drinks (GED), care integreaz producia de buturi rcoritoare (European Drinks), producia de alimente i bere (European Food) i producia de buturi spirtoase (Scandic Distilleries). Alt exemplu este Grupul Media Pro, care a pornit ca o companie de producie audiovizual (TV si radio) i transmisie, extinzndu-se i n alte medii, n principal legate de pres. Potrivit opiniei specialitilor, succesul este cu att mai mare cu ct activitatea nou este mai legat de competenele originare. La nivelul unitilor de afaceri, clasificarea cea mai cunoscut se refer la modul n care organizaiile obin avantaje concureniale, deosebindu-se trei tipuri de strategii (cunoscute sub denumirea de strategiile generice ale lui Porter): lider prin costuri, diferenierea prin produse i focalizarea. Diferenierea prin costuri (sau strategia costului sczut) este strategia de obinere a unui avantaj prin reducerea costurilor sub cel realizat de concuren. Principalele modaliti prin care companiile obin avantaje de cost sunt: realizarea unor serii mari de fabricaie, mbuntirea proceselor, accesul la o surs de materiale ieftine, externalizarea eficient. Diferenierea prin produse este strategia de obinere a unor avantaje concureniale prin realizarea unor produse deosebite de ale concurenei, prin performane, design, service, marc etc. Aceast strategie poate fi susinut prin dezvoltarea competenelor firmei n domeniile concepiei i marketingului. Focalizarea sau strategia efortului concentrat const n alegerea unui segment ngust de activitate i obinerea unor avantaje competiionale n acest domeniu prin difereniere sau prin costuri, n funcie de particularitile segmentului de pia. Exemple Dominaia prin costuri a fost strategia intens folosit n anii '70. Este utilizat i n prezent, de firme care ofer produse standard, pentru piee largi, de exemplu: n domeniul transportului aeronautic, companiile low cost Wyzz air, Blue Air etc.; n lumea mobilei, strategia low cost i-a adus un succes mondial companiei IKEA; n industria de autoturisme, General Motors a revitalizat marca Daewoo, sub brandul Chevrolet, oferind modele low cost concurente cu Dacia; Dell computers produce i comercializeaz componente hard i computere cu preuri mai mici dect ale unor competitori celebri ca HP, IBM, Apple. 96

Multe companii de succes promoveaz strategii de difereniere, care reprezint un avantaj competitiv pe termen mediu sau lung. Exemple: Mercedes, Ford, BMW etc. n domeniul auto. Avantaje apar nu doar n cazul diferenierii produselor, ci i prin diferenierea modului de distribuie, a activitilor post vnzare, a relaiilor cu furnizorii etc., care pot fi sursa unor avantaje concureniale. Un exemplu sugestiv este al corporaiei Dell, a crei competen cheie a fost dezvoltarea distribuiei online, care i-a permis rezolvarea rapid a comenzilor i reducerea costurilor de distribuie (i a preurilor de vnzare a produselor). Focalizarea pe segmentele de ni const n concentrarea pe un segment de pia i obinerea de avantaje prin costuri sau diferenierea produselor i serviciilor. Ferrari i Rolls Royce sunt exemple clasice ale juctorilor de ni din industria automobilelor. Din prezentarea anterioar se vede c exist o mare varietate de strategii, care nu se exclud, adesea fiind folosite combinaii ale acestora n cadrul aceleiai organizaii. Aprecierea calitii strategiei este dificil, nu poate fi evaluat n termeni absolui: pentru fiecare organizaie o strategie bun de urmat este cea care o ajut s-i mbunteasc poziia concurenial [Ohmae 1998]. Evident, soluiile adoptate - misiunea, obiectivele, alternativele strategice trebuie s fie n concordan cu caracteristicile organizaiei, ale mediului ei intern i extern, i nu simple fantezii. O scurt descriere a modului de elaborare a strategiei este prezentat n M4.U1.5. S ne reamintim... Strategia este instrumentul de management care previzioneaz evoluia organizaiei, poziia sa n viitor i aciunile care trebuie ntreprinse pentru ca aceast viziune s devin realitate; cuprinde misiunea, obiectivele strategice i cile de aciune pentru atingerea acestora; Misiunea descrie raiunea de a fi a organizaiei; Obiectivele strategice reprezint intele ce se dorete a fi atinse; se stabilesc pentru organizaie n ansamblul ei i pentru unitile de afaceri; Alternativele strategice de aciune reprezint cile pe care organizaia i atinge obiectivele; Strategia de diversificare este strategia dominant n prezent; presupune extinderea portofoliului de produse; La nivelul unitilor de afaceri, alternativele generice sunt: diferenierea prin costuri, diferenierea prin produse, focalizarea pe o ni (segment ngust de pia).

97

M4.U1.5. Elaborarea strategiei, analiza strategic a firmeiPentru fiecare organizaie o strategie bun de urmat este cea care o ajut s-i mbunteasc poziia concurenial

Scopul strategiei este de a stabili posibilitile de creare a unei valori superioare comparativ cu concurena. Cile de aciune depind n mare msur de caracteristicile sectorului n care organizaia activeaz. n esen, elaborarea strategiei presupune analiza strategic a organizaiei, al crui scop este de a identifica punctele slabe i atuurile firmei, respectiv oportunitile i ameninrile mediului, i de a formula recomandri privind viitorul firmei. Analiza strategic cuprinde: a) Analiza mediului intern se refer la portofoliul de produse i resursele organizaiei - tehnologice, organizatorice, umane, financiare. Scopul ei este determinarea competenelor firmei, a atuurilor i slbiciunilor ei (puncte tari i puncte slabe). b) Analiza mediului extern se refer la: - mediul extern competiional - analiza acestuia urmrete cunoaterea domeniului n care organizaia/ unitile de afaceri acioneaz: intensitatea competiiei, atractivitatea domeniului i factorii de succes; - mediul nconjurtor general (factorii ce influeneaz indirect organizaia factori politici, economici, sociali i tehnologici, analiza acestor factori fiind numit cunoscut sub denumirea de analiza PEST). Scopul analizei mediului extern este evidenierea oportunitilor i ameninrilor mediului. c) Analiza mediu intern mediu extern se face cu scopul de a stabili compatibilitatea dintre competenele firmei (atuurile i slbiciunile ei) i caracteristicile mediului (oportuniti i pericole). Dezvoltarea acestei analize are la baz o serie de instrumente, dintre care mai cunoscute sunt: modelul BCG, profilul strategic, modelul General Electric, analiza SWOT etc. Ultimul este prezentat n continuare. Analiza SWOT este un instrument de analiz ce combin factorii interni i externi evideniind patru situaii posibile i strategiile ce pot fi generate n fiecare dintre aceste situaii. Denumirea metodei vine din englez, fiind o abreviere a termenilor Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats, ce se traduc prin: fore (atuuri), slbiciuni, ocazii i pericole (ameninri). Oportuniti (O) (SO) Slbiciuni (W) (WT) (ST) Ameninri (T) Fig.M4.1.2 Analiza SWOT 98 Poziia cea mai favorabil (WO) (strategii de expansiune) Fore (S)

Fig.M4.1.2 prezint combinaiile posibile ale factorilor interni i externi, asociate celor patru cadrane, strategiile corespunztoare acestora fiind urmtoarele: - Strategiile SO utilizeaz atuurile organizaiei pentru a profita de oportunitile mediului. Sunt strategii agresive, de cretere. De exemplu, o firm cu putere economic poate exploata ansa de a-i lrgi afacerile prin achiziionarea unei ntreprinderi, profitnd de un context favorabil (privatizarea n condiii avantajoase a unei firme ce realizeaz produse similare, dezvoltarea unor noi servicii care s sprijine aplicarea unor legi etc.); - Strategiile ST utilizeaz forele organizaiei pentru a reduce pericolele determinate de factorii mediului nconjurtor. De exemplu, o firm cu potenial inovator i va folosi capacitatea de inovare pentru a mbunti rapid performanele de mediu ale produselor sale, astfel nct s respecte reglementrile specifice, tot mai severe; - Strategiile WO utilizeaz oportunitile pentru a-i mbunti caracteristicile interne sau pentru a evita slbiciunile. De exemplu, pentru o firm mic, cu potenial economic redus, obinerea unei finanri strine prin participarea la programele iniiate de Banca Mondial sau organisme ale Uniunii Europene; - Strategiile WT urmresc evitarea ameninrilor n condiiile n care slbiciunile sunt preponderente. ntr-o astfel de situaie, nefavorabil, strategia este defensiv, urmrinduse diminuarea pierderilor, prin restrngerea activitii, eliminarea risipei de resurse etc. Analiza SWOT i alte metode de analiz strategic prezentate n lucrri de specialitate (modelul Boston Consulting Group, modelul Mc. Kinsey-General Electric etc.) sunt instrumente cu larg utilizare n managementul strategic. Dar folosirea lor nu este suficient: dincolo de analiza lucid, ceea ce caracterizeaz gndirea strategului este intuiia, creativitatea ce-i permit s gseasc strategii bune [Ohmae 1998]. Managementul strategic este important pentru orice organizaie, mare sau mic. Exemplul cunoscutei companii Apple, prezentat mai jos, ilustreaz preocuparea permanent a managementului pentru adaptarea firmei la noi situaii i strategiile adoptate de-a lungul timpului, care au ajutat-o s se menin pe o poziie de lider n domeniul industriei de calculatoare. Exemple Istoria legendar a firmei Apple a nceput cnd Steve Wozniak i Steve Jobs au produs primul calculator personal, n garajul familiei Jobs. Scpai de colegiu, ei au nfiinat firma Apple Computer, n anul 1976. Cu cel de-al doilea calculator, realizat n 1977, ei au produs o adevrat revoluie n industria calculatoarelor, ocupnd poziia de lider la sfritul anilor 80, cu vnzri ridicndu-se la 100 000 buci. Poziia competitiv a lui Apple s-a schimbat fundamental odat cu intrarea firmei IBM pe piaa calculatoarelor personale, n 1981. Reacia firmei Apple a fost de realizare a dou produse noi, caracterizate prin sisteme de operare Windows

99

performante, folosirea mouse-ului etc. Totui aceste invenii au fost insuficiente n competiia cu IBM, Apple confruntndu-se cu o situaie de criz n 1984. Problema a fost depit prin fabricarea calculatorului Mac mai puternic i mai rapid dect cele realizate de IBM. Totodat noul produs oferea un software superior i o varietate de periferice, poziionnd Apple pe o ni de pia unic: a computerelor uor de utilizat ntr-o industrie care avea capacitate neadecvat la procesare text i imagine. n 1990 Apple realiza venituri din vnzri de 5,5 mld. $ i rentabilitatea capitalului de 32%. Dar contextul s-a schimbat rapid: managementul firmei era convins c meninerea pe aceast poziie nu este de durat. nc din primii ani ai industriei calculatoarelor personale, capitalul de risc a ncurajat intrarea unor noi firme ce ofereau produse n forme i dimensiuni variate. Aproape fiecare firm oferea configuraii hard i soft diferite, afacerile n acest domeniu trecnd de la o industrie cu o rat mare de cretere la o industrie cu segmente de cretere mai puin mari. n 1991 existau patru mari productori IBM, Apple, NEC i Compaq, acoperind 37% din piaa mondial, dar i numeroase firme mai mici, pe tot globul, capabile s ofere produse n termen scurt i cu preuri mici. Necazurile au renceput n 1990, datorit politicii agresive de reducere a preurilor aplicate de competitori. A fost momentul n care Apple a trecut la repoziionarea ntregii afaceri, avnd n vedere noi politici financiare i de fabricaie, o nou abordare a pieei, a relaiilor cu alte companii, inclusiv cu IBM. S-a apreciat c Apple nu poate rmne un juctor de ni, incluznd n portofoliul su att computere cu preuri mici, ct i cu preuri mari, pentru afaceri mari i pentru piaa individual. Prioritate a fost acordat produselor noi cu ciclu scurt de asimilare, realiznd rate de nnoire de 35% n anii 90. De asemenea Apple i-a modificat strategiile de fabricaie, reducerea gradului de integrare i realizarea componentelor prin subcontractare ducnd la creterea flexibilitii i volumului produciei, concomitent cu reducerea drastic a angajailor (n 1991 Apple reducea cu 10% numrul angajailor). Noua concepie de afaceri a avut n vedere realizarea unor colaborri care s asigure valorificarea atuurilor firmei, aceast deschidere concretizndu-se n parteneriate i aliane cu firme mari i mici, inclusiv cu IBM. Trebuia s avem parteneri, trebuia s devenim mai deschii afirma preedintele companiei. [BOWER, J., Apple Computer 1992, p.318-333].

Indiferent c este formalizat (scris) sau nu, strategia previzioneaz evoluia organizaiei, poziia sa n viitor i aciunile ce trebuie ntreprinse pentru ca aceast viziune s devin realitate. Dar strategia n sine nu nseamn nimic fr a fi aplicat: efectele asupra organizaiei apar abia dup implementarea strategiei. Aparent mai puin important, implementarea strategiei a creat adesea probleme, ducnd chiar la eecuri. Depirea acestei situaii presupune folosirea unor metode i instrumente de management adecvate la implementarea strategiei. Planul de afaceri i graficul Gantt, prezentate succint n cap.M4.U2

100

se nscriu n aceast categorie, fiind instrumente importante de planificare a schimbrilor pe care le presupune implementarea unei strategii. S ne reamintim... Elaborarea strategiei presupune analiza strategic a organizaiei, care include analiza mediului intern i a mediului extern al organizaiei; Analiza strategic evideniaz punctele tari i punctele slabe ale organizaiei, respectiv oportunitile i ameninrile mediului extern (analiza SWOT); Folosirea metodelor riguroase de analiz nu exclude elaborarea strategiilor pe baza intuiiei; Strategia n sine nu nseamn nimic fr a fi aplicat: efectele asupra organizaiei apar abia dup implementarea strategiei.

M4.U1.6. Planificarea curent Planificarea strategic creeaz cadrul pentru o planificare eficient a ntregii activiti, asigurnd coerena deciziilor importante i atingerea scopurilor propuse. Deciziile se refer la schimbrile care trebuie realizate pentru obinerea unor avantaje durabile. Pe termen scurt, parametrii de funcionare ai organizaiei se definesc prin planificarea curent. Perioada pe care se face planificarea n acest caz este anul calendaristic (perioada de referin pentru ntocmirea situaiilor financiare, conform legilor contabilitii). Planul anual caracterizeaz complex activitatea ntreprinderii, concretizat de regul n indicatori i indici. Semnificaia dat acestor dou concepte este:

Indicatori mrimi asociate unor fenomene, exprimate n uniti de msur specifice. Indici mrimi relative calculate prin raportarea nivelului unui indicator la o mrime de referin, ce reprezint nivelul aceluiai indicator, specific unui alt moment sau unei alte organizaii.

Exemple Indicatori: - volumul produciei (buci, litri, kg etc.), - cifra de afaceri (lei) veniturile realizate prin vnzarea de produse i servicii; - valoarea adugat (lei) valoarea creat de organizaie; diferena dintre valoarea produselor realizate de organizaie i valoarea produselor i

101

serviciilor de la furnizori (valoare intermediar); - numrul de angajai; - costul (lei) - cheltuielile pentru realizarea unui produs sau lucrare, - profitul (lei) venitul net realizat de organizaie etc. Indici: pot fi calculai pentru orice indicator, n raport cu valoarea planificat, nivelul anului precedent sau alt referenial. Exemplu: indicele cifrei de afaceri, considernd valoarea planificat CAo = 1000 mii lei i valoarea realizat CA1 = 1200 mii lei, este: ICA = (1200/ 1000). 100 % = 120% Indicele calculat arat c cifra de afaceri realizat a fost cu 20% mai mare dect cea planificat. Schema de mai jos (Fig.M4.2.1) ilustreaz principalele capitole ale planului i corelaiile dintre ele. Se poate vedea c planul acoper toate domeniile organizaiei, fcnd legtura ntre diferitele funcii i activiti realizate n cadrul acesteia.

Capacitatea de producie

Piaa (cerere, comenzi) PRODUCIA

Investiii

(bunuri materiale i imateriale) . nomenclatorul produciei Investiii . volumul produciei . valoarea produciei (cifra de afaceri)

Materiale. consumuri specifice . consumul total . valoarea resurselor materiale

RESURSE

Munc. consumuri specifice . consum total (numr de personal) . productivitatea muncii . costuri salariale

Costuri Bugetul de venituri i cheltuieli Rezultate economice Fig.M4.2.1. Structura planului curent al ntreprinderii. Locul central n cadrul planului ntreprinderii l ocup producia: planul precizeaz nomenclatorul produselor (produsele sau categoriile de produse realizate) i cantitatea de realizat, n uniti fizice (buci, tone, litri etc.). n unele cazuri aceste niveluri au la baz comenzi ferme, dar de cele mai multe ori firmele i fundamenteaz indicatorii produciei pe 102

baza studiilor de pia i a prognozelor. Un element care intervine n aceast analiz este capacitatea de producie, al crui nivel msoar potenialul productiv al ntreprinderii. Echilibrarea produciei planificate cu capacitatea de producie se face prin investiii. Conceptul de investie definete lucrrile de dezvoltare sau modernizare a unui sistem, respectiv fondurile alocate pentru achiziionarea de noi mijloace fixe sau modernizarea celor existente. O problem important n cadrul planificrii este previzionarea consumurilor de resurse - resurse materiale i resurse umane. n ambele cazuri, fundamentarea necesarului de resurse are la baz informaiile privind normele de consum/ consumurile specifice de materiale, de munc etc. Normele de consum reprezint cantitatea de material/munc strabilite a se consuma pentru realizarea unei uniti de produs sau lucrare. Fundamentarea normelor de consum ocup un loc important n planificarea activitii organizaiei; de regul, acestea se stabilesc n procesul de proiectare a produselor i/ sau tehnologiilor, fiind consemnate n documentaia de proiectare. Consumurile de resurse se evalueaz i n uniti monetare, costurile materiale i de munc reprezentnd principalele capitole n cadrul calculaiei costurilor. Costurile reprezint expresia bneasc a resurselor consumate i se calculeaz pe produs, lucrare i pentru ntreaga activitate a organizaiei. Costurile sunt, alturi de venituri i profituri, principalii indicatori economico-financiari de caracterizare a organizaiei. Instrumentul care coreleaz aceste elemente este bugetul de venituri i cheltuieli (BVC). BVC: instrument ce asigur corelarea cheltuielilor cu veniturile pe o anumit perioad de gestiune i reflect finalitatea economic a activitii. Tabelul M4.1.1 prezint un exemplu de buget de venituri i cheltuieli.Tabelul 1 - BUGETUL DE VENITURI I CHELTUIELI (exemplu) INDICATORI VENITURI - din vnzare de produse (servicii) - din vnzare de active COSTURI - Materii prime - Materiale auxiliare - Utiliti (energie, ap etc.) - Pot, telefon - Cooperri (servicii, produse) - Salarii - Alte costuri salariale (obligaiile angajatorului) - Amortizare - Impozite, taxe, alte cheltuieli PROFIT VALOARE (mii lei) 2.500.000 800.000 1.700.000 2.400.000 200.000 100.000 300.000 440.000 850.000 400.000 60.000 50.000 100.000

103

Utilizarea bugetelor ca instrumente de conducere s-a extins n ultimul timp de la organizaie la subunitile ei organizatorice: secii, ateliere, compartimente funcionale. Folosirea BVC la nivelul unor subsisteme ale organizaiei este o caracteristic a managementului prin bugete - metod de conducere caracterizat prin abordarea compartimentelor ntreprinderii ca centre de gestiune intern. Managementul prin bugete asigur ntrirea gestiunii economice prin controlul riguros al costurilor n cadrul organizaiei i urmrirea echilibrrii lor cu veniturile. S ne reamintim... Planul anual caracterizeaz activitatea organizaiei printr-un sistem complex de indicatori i indici; Elementul central al planului l reprezint volumul produciei, n raport cu care se stabilesc consumurile de resurse i rezultatele economice ale organizaiei; Producia planificat trebuie corelat cu capacitatea de producie a organizaiei; creterea capacitii este o decizie strategic i se realizeaz prin investiii; BVC reprezint un instrument de planificare financiar: cuprinde veniturile, cheltuielile i rezultatele economice ale sistemului la care se refer. M1.U1.7. Rezumat Planificarea este punctul de plecare n orice act managerial; este procesul prin care se stabilesc obiectivele, resursele i mijloacele necesare. Planurile au forme variate, deosebindu-se prin complexitate i orizontul de planificare. Creterea concurenei i a instabilitii mediului au impus un nou mod de conducere, managementul strategic. Managementul/comportamentul strategic presupune ntrirea caracterului previzional al conducerii i iniierea unor schimbri care s asigure avantaje concureniale. Strategia este un instrument al managementului strategic care precizeaz misiunea organizaiei, obiectivele strategice i cile strategice de aciune. La nivelul organizaiei, stategiile adoptate sunt de concentrare sau diversificare. La nivelul unitilor de afaceri, strategiile pot fi de difereniere prin produs, prin cost sau strategii de ni. Analiza SWOT cea mai cunoscut metod de analiz strategic, are ca scop identificarea punctelor slabe i a atuurilor organizaiei, respectiv a pericolelor i oportunitilor mediului extern. Strategia creeaz cadrul pentru planificarea curent, pe un an (exerciiu financiar);

104

Planificarea curent se concretizeaz ntr-un sistem de indicatori ce caracterizeaz toate laturile activitii organizaiei. Indicatorii valorici ocup un loc important n planificare, relevnd rezultatele economice ale organizaiei. M1.U1.8. Test de autoevaluare a cunotinelor 1. Accelerarea schimbrilor din mediul exterior a determinat: a) renunarea la planificare c) ntrirea caracterului previzional al managementului b) reducerea orizontului de planificare Comentariu: management strategic 2. Strategia unei organizaii reprezint: a) o noiune abstract b) descrierea sub forme specifice a perspectivei organizaiei pe perioade medii i lungi Comentariu: elementele strategiei organizaiei 3. Strategia se stabilete pentru: a) organizaie n ansamblul su b) unitile de afaceri 4. Analiza SWOT are ca obiect: a) analiza mediului intern al organizaiei b) analiza mediului intern i extern d) alt situaie

c) descrierea raiunii de a fi a unei organizaii d) misiunea i obiectivele organizaiei pe perioade scurte

c) domeniile funcionale ale organizaiei d) alt situaie

c) analiza mediului extern al organizaiei d) alt situaie

5. Sistemul de indicatori folosii n planificarea curent se refer la: a) producie c) resursele materiale i umane b) rezultatele economice d) alt situaie

Tem de control S se studieze strategiile adoptate de Apple de-a lungul existenei ei i s se stabileasc tipologia strategiilor avnd n vedere strategiile generice ale lui Porter.

105

M4.U2 Controlul

Cuprins M4.U2.1. Introducere.................................................................................................. 106 M4.U2.2. Obiectivele unitii de nvare................................................................... 106 M4.U2.3. Importana i funciile controlului ..............................................................107 M4.U2.4. Clasificarea controlului ............................................................................. 110 M4.U2.5. Rezumat.......................................................................................................113 M1.U2.5. Test de evaluare a cunotinelor ................................................................. 113

M1.U2.1. Introducere Controlul este secvena procesului de management prin care se realizeaz msurarea performanelor organizaiei i reglarea activitii organizaiei. Controlul, ca atribut al managementului, vizeaz ntreaga activitate a organizaiei i toate structurile ei. Efectuat la timp i cu mijloace adecvate, controlul furnizeaz informaii pentru reglarea activitii n conformitate cu planul sau adaptarea la condiii noi. Comentariile referitoare la control din cadrul acestui curs se refer la funciile i principalele forme ale controlului managerial, cu accent pe rolul controlului n prevenirea nerealizrii obiectivelor.

M1.U2.2. Obiectivele unitii de nvare Aceast unitate de nvare are ca obiectiv principal prezentarea controlului ca atribut al managementului. La sfritul acestei uniti de nvare studenii vor fi capabili: s defineasc scopul i funciile controlului managerial; s fac analize economice simple privind ndeplinirea indicatorilor planificai i identificarea factorilor de influen; s explice importana controlului preventiv i s prezinte exemple de aciuni i instrumente folosite n managementul modern n acest scop.

Durata medie de parcurgere a primei uniti de nvare este de 2 ore.

106

M4.U2.3. Importana i formele controluluiControlul nu este un scop, ci mijlocul de reglare i mbuntire a activitii.

Controlul este secvena procesului de management prin care se realizeaz msurarea performanelor organizaiei i reglarea activitii. Controlul - ansamblul aciunilor avnd drept scop evidenierea neregulilor ce apar n activitatea organizaiei, a abaterilor de la obiectivele stabilite, i adoptarea de msuri care s asigure meninerea echilibrului dinamic al organizaiei. Necesitatea controlului decurge din existena factorilor perturbatori, interni i externi, care genereaz dezechilibre: indiferent ct de bune sunt planurile pot interveni situaii neprevzute care mpiedic realizarea lor. Exemple Disfunciunile din activitatea organizaiei sunt generate de factori externi i interni. Problemele pot s apar n activitatea de zi cu zi, de exemplu: ntreruperea procesului de fabricaie din cauza lipsei materiilor prime sau a defectrii unui utilaj; realizarea cu ntrziere a unei comenzi din cauza ponderii mari a produselor rebutate sau a planificrii deficitare a termenelor de livrare etc. Efectele unor astfel de deficiene pot fi minimizate dac problemele sunt sesizate la timp i se intervine operativ pentru reglarea activitii. Alteori problemele sunt mai grave, nu pot fi rezolvate prin intervenii operative. De exemplu: pierderea pieei, cauzat de apariia unei noi firme care ofer produse comparabile sau de substituie cu preuri mai mici. In acest caz controlul semnaleaz necesitatea realizrii unor schimbri strategice pentru adecvarea ofertei la cerine i obinerea de avantaje concureniale.

Din exemplele de mai sus rezult legtura dintre control i planificare: controlul semnaleaz dac lucrurile evolueaz cum s-a prevzut, avnd un rol activ n realizarea obiectivelor stabilite; totodat semnaleaz necesitatea realizrii unor schimbri strategice, contribuind la stabilirea obiectivelor i a standardelor de performan ale organizaiei. Controlul, ca atribut al managementului, vizeaz ntreaga activitate a organizaiei i toate structurile ei. Modul de realizare a controlului difer n funcie de domeniul analizat i nivelul conducerii, dar n principiu procesul de control presupune urmtoarele etape: evaluarea performanelor; compararea performanelor reale cu standardele; stabilirea remediilor (Fig.M4.2.1).

107

CONTROL PLANIFICARE PROCESE DE EXECUIE

1. Evaluarea situaiei

(msurare)

Standarde de performan (norme, documentaie tehnicoeconomice, indicatori de plan etc.)

2. Analiza situaiei

3. Msuri corective Fig.M4.2.1 Funciile controlului

1) Msurarea performanelor unui sistem. n management, msurarea const n asigurarea informaiilor cu privire la procesele/ sistemele conduse. De exemplu, n domeniul produciei este important cunoaterea produciei realizate (volumul produciei i calitatea produselor), a stocurilor, a consumurilor de resurse etc. Asigurarea informaiilor presupune o varietate de surse. Dac ne referim la controlul organizaiei, cele mai importante sunt informaiile provenind din contabilitate referitoare la producie, venituri, costuri, profituri, creane etc. Exemple Indicatorii cu care se opereaz difer n funcie de scopul controlului i de complexitatea procesului/ sistemului controlat. De exemplu, exercitarea controlului ierarhic de fiecare manager, asupra domeniului condus (organizaie, compartiment sau proces), presupune informaii asupra tuturor laturilor activitii: aspectele tehnico-organizatorice, economice, sociale etc. Complexitatea controlului ierarhic crete cu nivelul ierarhic la care se realizeaz controlul; n toate cazurile este necesar s existe sisteme adecvate de indicatori care s reflecte performanele i s ajute la stabilirea direciilor de schimbare. Informaiile au la baz surse variate: observaii directe, documente contabile referitoare la domeniul condus, rapoarte ntocmite cu ocazia aciunilor de control efectuate de structuri specialializate. Un loc important n managementul organizaiei ocup controlul economicfinanciar, pe baza documentelor contabile ale organizaiei, care asigur informaii referitoare la situaia financiar i performanele economice ale firmei.

108

2) Analiza sistemului. Presupune evidenierea abaterilor de la planuri/ specificaii i stabilirea cauzelor care le-au generat. Abaterile reprezint devierile de la standardele de performan, putnd fi pozitive sau negative. Exprimarea abaterilor se face att n valoare absolut, ct i n mrime relativ (prin metoda indicilor). Sarcina controlului nu este doar de a sesiza mersul aciunii (progres sau deficiene), ci presupune identificarea factorilor care au generat abaterile. Analiza cauzal este o latur a controlului necesar pentru identificarea cauzelor rdcin a fenomenelor analizate i stabilirea aciunilor de mbuntire a activitii. Exemple Abaterile veniturilor realizate (V1) fa de nivelul planificat (Vo), considernd Vo=2 mld i V1= 1,5 mld., sunt: - n valoare absolut: V = V1 Vo = 2,145 2 = + 0,145 mil lei. - abaterea procentual: V % = (V/Vo) . 100 = ( + 0,145/2 ).100 = + 7,25%. Aparent situaia este pozitiv, veniturile realizate fiind mai mari dect cele planificate. Analiza cauzal va permite interpretarea corect a situaiei. n acest caz, sunt doi factori cu influen direct asupra veniturilor: cantitatea vndut (Q) i preul de vnzare (p). Valorile planificate i realizate ale acestor factori, de exemplu, sunt urmtoarele: Qpl = 2000 buc; Q1 = 1950 buc; ppl = 1000 lei/buc, p1 = 1100 lei/buc. Se poate vedea c indicele produciei a fost de 97,5%, ceea ce nseamn o nerealizare de 2,5% fa de nivelul planificat. n schimb a crescut preul de vnzare, cu 10% (indice 110%). Aadar veniturile mai mari au fost determinate de creterea preului, care a compensat nerealizarea produciei planificate. O astfel de situaie poate fi considerat negativ i presupune adncirea analizei pentru identificarea cauzelor rdcin a neajunsurilor i stabilirea de msuri de mbuntire. De exemplu, dac nerealizarea produciei este determinat de cauze interne, asociate fabricaiei (deficiente legate de echipamente, oameni etc.), remediile vizeaz sistemul de reparaii, organizarea muncii sau instruirea personalului etc.; dac sunt cauze externe, la interfaa cu piaa remediile vor fi specifice marketingului (strategii de marketing). n ceea ce privete creterea preului, aparent situaia este pozitiv, dar o apreciere mai corect impune adncirea analizei. De exemplu, creterea poate fi justificat de majorarea taxei pe valoare adugat; dar chiar i n acest caz trebuie analizat impactul creterii preului asupra volumului vnzrilor; analiza poate s arate c practicarea unor preuri mai mari a dus la reducerea vnzrilor, fiind necesar s se gseasc soluii de reducere a preurilor.

3) Stabilirea de msuri corective. Este ultima etap a procesului de control, prin care se realizeaz reglarea activitii n cazul apariiei unor abateri. Reglarea are la baz mecanismul conexiunii inverse (feedback, Fig.M4.2.2) specific sistemelor cibernetice, care

109

presupune existena unui regulator ce intervine ori de cte ori se semnaleaz abateri (Y), restabilind echilibrul.X

Sistem

Y

XRegulator

Y

Fig.M4.2.2 Sistem cibernetic

Rolul de regulator al organizaiei revine managementului i se realizeaz prin control. Controlul are ca finalitate att realizarea obiectivelor stabilite, prin intervenii operative asupra cauzelor ce au generat abateri, ct i adaptarea la condiiile noi de mediu, prin schimbri ce determin modificarea parametrilor i performanelor organizaiei. Exemplul de mai sus privind analiza veniturilor organizaiei este sugestiv pentru nelegerea modului n care controlul sprijin reglarea activitii sau adaptarea la condiii noi. S ne reamintim... Controlul, ca atribut al managementului, vizeaz ntreaga activitate a organizaiei i toate structurile ei; Procesul de control se realizeaz pentru msurarea performanelor i reglarea activitii sistemelor conduse; Controlul include evaluarea performanelor; compararea performanelor reale cu standardele i stabilirea remediilor; Msurarea are ca finalitate asigurarea informaiilor cu privire la procesele/ sistemele analizate; Analiza presupune evidenierea abaterilor de la planuri/ specificaii i stabilirea cauzelor care le-au generat; Controlul se ncheie cu stabilirea de msuri corective pentru reglarea activitii n cazul apariiei unor abateri.

M4.U2.4. Clasificarea controluluiEste mai ieftin s previi dect s corectezi.

Controlul activitii organizaiilor se realizeaz sub forme variate, tipologia controlului dup mai multe criterii fiind redat n Fig.M4.2.3.

110

TIPURI DE CONTROL dup Control ierarhic Control funcional Control statistic Analiza diagnostic Control prin bugeteMetodele folosite Momentul efecturii Natura fenomenelor Proveniena subiecilor

Control intern Control extern Control preventiv Control operativ Control post operativ

Fig.M4.2.3. Clasificarea controlului n continuare va fi prezentat clasificarea controlului n raport cu momentul efecturii lui, deosebindu-se urmtoarele trei categorii: controlul postoperativ, controlul operativ, controlul preventiv (Fig.M4.2.4).

Intrri

PROCES

Ieiri

Control preventiv

Control operativ

Control postoperativ

Fig.M4.2.4. Momentul efecturii controlului, tipuri de control Controlul postoperativ are loc la sfritul unui proces, rolul lui fiind de a evidenia gradul de realizare a obiectivelor stabilite i cauzele care au influenat performanele. Informaiile furnizate de acest tip de control pot servi fundamentrii unor decizii referitoare la aciuni viitoare. Controlul operativ are loc odat cu desfurarea proceselor supuse controlului. Este de fapt o monitorizare a activitii care permite evidenierea neajunsurilor n momentul cnd s-au produs i adoptarea operativ a unor msuri corective, limitndu-se pierderile determinate de blocarea sau dereglarea activitii. Controlul preventiv este cea mai modern form de control; se caracterizeaz prin analize efectuate nainte de declanarea unei aciuni, cu scopul de a identifica factorii ce ar putea genera disfunciuni. 111

Exemple Controlul postoperativ este cea mai veche form de control, aplicat i n prezent, n toate organizaiile. De regul analiza rezultatelor este complex, utilizndu-se ca baz de comparaie nu doar indicatorii planificai, ci i datele caracteristice perioadei precedente, respectiv realizrile firmelor comparabile. Pe lng controlul postoperativ, n prezent se pune accent pe monitorizare i control preventiv. Monitorizarea proceselor permite semnalarea la timp a deficienelor i intervenia operativ pentru reducerea sau eliminarea efectelor negstive. De exemplu: dac se constat la timp ntrzierea unei lucrri este posibil recuperarea ntrzierii prin realocarea resurselor (suplimentarea numrului de operatori), prelungirea programului de lucru, subcontractare etc.; realizarea inspeciei calitii pe fluxul de fabricaie face posibil sesizarea neconformitilor i corecia produselor nainte de ncheierea procesului de fabricaie, evitndu-se realizarea de rebuturi. Controlul preventiv este forma cea mai avantajoas de control, care permite s se ia msuri pentru prevenirea unor deficiene nainte de nceperea unui proces. Dintre aciunile de control preventiv asociate managementului modern mai cunoscute sunt: evaluarea furnizorilor pentru reducerea riscului apariiei unor deficiene n aprovizionare (produse necorespunztoare, ntrzieri); analiza capabilitii proceselor de fabricaie nainte de nceperea fabricaiei, pentru prevenirea rebuturilor; analiza anselor de succes ale unor proiecte sau afaceri (studii de fezabilitate i planuri de afaceri) nainte de nceperea acestora i stabilirea msurilor care trebuie luate pentru prevenirea unor posibile probleme/riscuri. n toate domeniile, tendina este de cretere a caracterului preventiv al controlului, fenomen legat de preocuparea organizaiilor pentru mbuntirea performanelor. ntrirea caracterului preventiv al controlului confer managementului valene noi: devine posibil prevenirea riscurilor, crete viteza de reacie a organizaiei la stimulii din exterior, se reduc pierderile. S ne reamintim... Controlul se realizeaz sub o diversitate de forme; n raport cu momentul efecturii lui, se deosebesc: controlul postoperativ, controlul operativ, controlul preventiv; Controlul postoperativ forma clasic de control, permite fundamentarea unor decizii referitoare la aciuni viitoare; Controlul operativ sau monitorizarea se face n timpul derulrii unui proces i permite intervenia operativ pentru eliminarea disfunciilor; Controlul preventiv este forma de control cea mai avantajoas, se realizeaz 112

nainte de nceperea unui proces sau lucrri pentru identificarea factorilor de risc i stabilirea de msuri de prevenire sau reducere a riscului. M1.U2.4. Rezumat Controlul este un atribut al managementului complementar planificrii. Controlul este secvena procesului de management prin care se semnaleaz devierile de la plan i se asigur informaiile necesare pentru reglarea activitii n conformitate cu planul sau adaptarea la noile condiii. Controlul, ca atribut al managementului, vizeaz ntreaga activitate a organizaiei i toate structurile ei. Procesul de control este complex, include: msurea parametrilor/ performanelor procesului/sistemului controlat; compararea performanelor reale cu standardele; stabilirea remediilor. n toate domeniile, tendina este de cretere a caracterului preventiv al controlului, care asigur prevenirea riscurilor i reducerea pierderilor. M1.U2.5. Test de autoevaluare a cunotinelor 1. Procesul de control are ca scop: a) sesizarea disfunciunilor b) analiza rezultatelor organizaiei 2. Analiza ca funcie a controlului, include: a) calculul abaterilor b) calculul abaterilor i identificarea factorilor de influen 3. Managementul modern include: a) controlul postoperativ b) controlul operativ

c) msurarea performanelor activitii d) sesizarea disfunciunilor i reglarea activitii c) calculul abaterilor i analiza cauzal d) msurarea performanelor i calculul abaterilor

c) controlul preventiv d) alt situaie

Tem de control S se analizeze situaia consumurilor de materiale ale unei organizaii tiind: - nivelul planificat i cel realizat al consumului - CMpl = 110.000 kg, CM1 = 126.000 kg; - cantitatea de produse planificat i realizat Qpl = 1000 buci, Q1 = 1200 buci; - consumul specific de materiale planificat i realizat ncpl = 110 kg/bucat, nc1 = 105 kg/bucat. 113

M4.U3 Metode i tehnici de planificare i controlCuprins M4.U3.1. Introducere.................................................................................................. 114 M4.U3.2. Obiectivele unitii de nvare................................................................... 114 M4.U3.3. Managementul prin obiective .....................................................................115 M4.U3.4. Planul de afaceri .........................................................................................117 M4.U3.5. Analiza diagnostic ........................................................................................... M4.U3.6. Graficul Gantt .................................................................................................. M4.U3.7. Rezumat ........................................................................................................... M4.U3.8. Test de evaluare a cunotinelor .......................................................................

M4.U3.1. Introducere Sistemele de planificare i control difer de la o organizaie la alta, dar au la baz metode i instrumente generice, adaptate la particularitile organizaiei. Cteva metode i instrumente de planificare i control cu larg utilizare sunt descrise n prezentul curs, i anume: managementul prin obiective, analiza diagnostic, planul de afaceri i graficul Gantt. Toate aceste instrumente scot n eviden legtura complex dintre planificare i control, faptul c utilizarea unor metode adecvate de control asigur nu doar verificarea ndeplinirii planurilor i reglarea activitii, ci i mbuntirea planificrii, a obiectivelor i standardelor de performan ale organizaiei. M1.U3.2. Obiectivele unitii de nvare Aceast unitate de nvare are ca obiectiv principal prezentarea metodelor i instrumentelor de planificare i control cu larg utilizare n managementul modern. La sfritul acestei uniti de nvare studenii vor fi capabili: s explice elementele i modul de realizare a managementului prin obiective; s rezume scopul i coninutul planului de afaceri; s defineasc etapele analizei diagnostic; s explice utilitatea i elaborarea graficului Gantt.

Durata medie de parcurgere a primei uniti de nvare este de 2 ore.

114

M4.U3.3. Managementul prin obiectiveManagerul trebuie condus i controlat mai degrab pe baza obiectivelor de peforman dect s fie dirijat de ctre eful su ierarhic Peter Drucker

Planificarea nu vizeaz doar organizaia ca ansamblu, ci se refer la toate funciile i activitile relevante ale ntreprinderii; de asemenea presupune defalcarea n timp a obiectivelor pe perioade de timp mai scurte, sub un an. Stabilirea obiectivelor la nivelul subsistemelor ntreprinderii departamente, echipe, posturi etc. se face pornind de la obiectivele de ansamblu ale organizaiei, crendu-se astfel premisele ca aciunile desfurate n toate compartimentele i la toate nivelurile s conduc la realizarea scopului comun. Instituirea unui sistem de obiective care s coboare pn la nivelul executanilor este caracteristica esenial a managementului prin obiective (MBO, management by objectives), expresie introdus de Peter Drucker n anii 50.

Fig.M4.3.1 Defalcarea obiectivelor organizaiei, MBO. Managementul prin obiective - metod de conducere focalizat pe rezultate, care are ca principiu de baz armonizarea obiectivelor individuale cu cele ale organizaiei.

MBO presupune stabilirea unui sistem de obiective pentru ntreprindere care s coboare pn la nivelul executanilor. Aceste obiective sunt repere pentru desfurarea activitii i criterii de evaluare a performanelor. Rezolvarea problemei este dificil i nu se reduce la aspecte tehnice. Comentariile din literatura de specialitate [NIC96] referitoare la MBO relev i alte caracteristici ale metodei: - participarea personalului la stabilirea obiectivelor n a cror realizare este implicat; - instituirea unui sistem de control al performanelor i mbuntire continu; - corelarea recompenselor i sanciunilor cu rezultatele obinute; - individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice etc. Din aceast scurt prezentare se nelege c MBO nu reprezint o simpl defalcare a obiectivelor planului curent pe subuniti organizatorice; MBO este un sistem de management

115

care integreaz principii i metode specifice managementului performant: participarea i motivarea personalului, mbuntirea continu, conducerea prin bugete etc. MBO este o abordare organizat i sistematic care presupune crearea unei conexiuni ntre obiectivele organizaiei stabilite de managementul superior i activitile de realizare a obiectivelor de ctre personalul organizaiei. Reprezentarea schematic din Fig.M4.3.2 ilustreaz relaiile dintre planificare i -control i importana principiilor i metodelor specifice managementului resurselor umane ca elemente distinctive ale MBO. MBO reprezint un sistem modern de management aplicat de multe firme preocupate de succes. Ceea ce se urmrete prin aplicarea metodei este n primul rnd mbuntirea calitii i a rezultatelor economice ale organizaiei. Acestor avantaje li se adaug mbuntirea evalurii i motivrii personalului, realizat prin planificarea i urmrirea riguroas a performanelor individuale. Utilizarea cu succes a MBO este condiionat de caracteristicile imprimate obiectivelor la stabilirea lor. Fiecare membru al echipei trebuie s neleag obiectivele specifice domeniului su de competen i modul n care acestea susin obiectivele generale stabilite de top-manageri. n felul acesta se realizeaz cerina subliniat de Peter Drucker: managerul trebuie s fie condus i controlat mai degrab pe baza obiectivelor de performan, dect s fie dirijat de ctre eful su ierarhic. Astfel, pentru a fi eficiente i realizabile, obiectivele trebuie s fie: Specifice - adic explicite, s sugereze natura aciunilor necesare realizrii lor; Msurabile - s fie verificabile, pe ct posibil exprimate cantitativ; de Atins - realiste, realizabile; Relevante adecvate misiunii organizaiei; definite n Timp precizat limita de timp.

SMART este sintagma care definete sintetic aceste caracteristici ale obiectivelor organizaiei. Exemple 1) Obiectivele organizaiei: - Obiective strategice pentru urmtorii doi ani: creterea produciei cu 50 %; creterea productivitii muncii cu 50 %; reducerea pierderilor cauzate de rebuturi i alte neconformiti cu 25 %; - Obiective anuale: Volumul produciei: 5000 motoare/an; Cifra de afaceri: 10 mil.lei/ an; Rata rentabilitii 10 %; 2) Obiectivele funciilor relevante: - Cercetare-dezvoltare: asimilarea n fabricaie a unui produs mbuntit, termen 2 ani; - Asigurarea calitii: implementarea unui sistem de management al calitii dup modelul ISO 9001- termen 1 an; reducerea ratei neconformitilor cu 25 % - termen 2 ani; 116

- Producie: Volumul produciei, 5000 motoare; ponderea pieselor rebutate max. 2%; consumuri de munc 22.000 om.ore/an; buget de cheltuieli 3 mil.lei; 3) Obiectivele funciei producie pe perioade mai scurte de timp: Trimestru: tr.1 - 1500; tr.2 - 1500; tr.3 1000; tr.4 1000 motoare; Programarea activitii pe ateliere i locuri de munc: - Atelierul montaj motoare: numr subansambluri/ lun, zi; cota rebuturilor admis, consumuri de munc, buget de cheltuieli etc. Defalcarea se poate face pn la nivelul locului de munc, prin indicatori cantitativi numrul de produse/ operaii efectuate de ocupantul postului i calitativi - cota de rebuturi admis, norme de consum (material, timp). Practica a demonstrat c pentru anumite tipuri de organizaii MBO poate avea efecte deosebite. n aceast categorie intr organizaiile care: - au personal nalt calificat (de exemplu din domeniul IT, service pentru echipamente de nalt tehnologie, asistena medical etc.); - creeaz valoare prin valorificarea cunotinelor (de exemplu, toate tipurile de cercetare, consultan, relaii cu publicul, serviciile de brokeraj, cele imobiliare etc.); - sunt descentralizate (reprezentanele locale ale organizaiilor multinaionale, reelele de distribuie, societaile bancare i de asigurare etc.).Obiectivele organizaiei Reluarea ciclului pentru o nou perioad Stabilirea obiectivelor

Recompensarea muncii

MRU Comunicare Participare Planificare post Autocontrol Motivare Instruire

Monitorizarea activitii

Evaluarea performanelor

Fig.M4.3.2. Secvenele MBO Aplicarea MBO, ale crei secvene sunt redate n Fig.M4.3.2, nu este simpl i nu poate fi tratat n acest curs introductiv. Scopul prezentrii este de a sublinia modalitile de planificare eficient, deosebite de cele clasice, n care planificarea era centralizat, realizat la vrful ierarhiei: metodele moderne de planificare se bazeaz pe creterea responsabilitii i motivarea personalului n stabilirea propriilor obiective i mbuntirea performanelor.

117

S ne reamintim... Managementul prin obiective (MBO) este o metod de conducere care presupune stabilirea unui sistem de obiective care s coboare pn la nivelul executanilor; MBO integreaz principii i metode specifice managementului performant implicarea i motivarea personalului, mbuntirea continu, conducerea prin bugete; MBO presupune crearea unui sistem eficient de monitorizare i control al performanelor; MBO integreaz implicarea personalului la planificarea i controlul activitii.

M4.U3.5. Analiza diagnostic"Scopul diagnosticului nu este stabilirea bolii, ci tratarea ei

Analiza diagnostic este un instrument cu larg utilizare n management, ce st la baza aciunilor de mbuntire a activitii organizaiilor. Analiza diagnostic - investigarea principalelor aspecte economice, tehnice, organizatorice, sociale ale organizaiei. Se efectueaz pentru identificarea punctelor tari i a celor slabe ale organizaiei i se finalizeaz prin recomandri pentru mbuntirea activitii.

Denumirea metodei este preluat din medicin: similar diagnosticului medical, diagnosticul ntreprinderii pornete de la simptomele semnificative i identific principalele probleme ale organizaiei, cauzele care le-au generat, formulnd recomandri pentru mbuntirea activitii. Simptomele semnificative sunt acele situaii care reprezint diferene apreciabile fa de nivelul ateptat (plan, norme) sau fa de firmele comparabile. Aceste simptome indic o boal, analiza realizat dup anumite reguli permind stabilirea diagnosticului i formularea unor recomandri. Diagnosticul are un dublu caracter curativ i preventiv; el urmrete s propun remedii eficiente, imediate, dar i de perspectiv (de exemplu, analiza strategic, subiect dezvoltat la M4.U1.5). Efectuarea unui diagnostic a unei firme poate fi motivat nu numai de existena unor dificulti, ci i atunci cnd ntreprinderea are o bun stare de sntate, dar se dorete mbuntirea ei. n funcie de sfera de cuprindere se difereniaz urmtoarele categorii: Diagnosticul general se refer la organizaie n ansamblul su, viznd structura i funcionarea ei. Se efectueaz cu ocazia elaborrii strategiei sau cnd organizaia se

118

confrunt cu probleme dificile, impunndu-se realizarea unor modificri majore n activitile acesteia. Diagnosticul parial se refer la un domeniu funcional, la procese de baz ale firmei sau la sistemul de conducere (structura organizatoric, metodele de conducere etc.). Se aplic cnd sunt evidente deficienele ntr-o anumit zon de activitate. Diagnosticul de specialitate este axat pe o problem major, cum ar fi: costurile, productivitatea muncii, calitatea etc. Realizarea studiilor de diagnosticare presupune parcurgerea urmtoarelor etape: 1) Pregtirea analizei diagnostic - este etapa n care se rezolv unele probleme organizatorice privind realizarea studiului, mai importante fiind: - precizarea obiectului studiului (domeniul supus analizei); - stabilirea echipei de lucru; - planificarea lucrrii (etape, termene, responsabiliti); - precizarea metodelor de culegere, prelucrare i de prezentare a datelor. 2) Investigaia i analiza reprezint etapa de culegere i prelucrare a datelor, care presupune urmtoarele aciuni: - culegerea datelor; - analiza datelor i evidenierea simptomelor semnificative; - identificarea punctelor tari i a punctelor slabe; - identificarea oportunitilor i a pericolelor; - elaborarea recomandrilor. 3) Postdiagnosticul - are ca obiectiv pregtirea implementrii soluiilor, care presupune: - contactarea conducerii; - discutarea studiului i identificarea soluiilor aplicabile. n ncheiere subliniem locul deosebit al diagnosticrii n managementul modern, ca instrument de control al performanelor firmei i de pilotare a schimbrilor iniiate pentru obinerea unor avantaje concureniale. Se recomand ca analizele diagnostic s fie fcute de specialiti din exterior (pentru a elimina subiectivismul), dar ntotdeauna n diagnostic este implicat i clientul (organizaia supus analizei), cel care n final va trebui s acioneze pentru eliminarea disfunciunilor. S ne reamintim... Analiza diagnostic este o metod de management al crui scop este identificarea punctelor tari i a punctele slabe ale organizaiei i formularea unor recomandri de mbuntire a performanelor; Analiza diagnostic are un rol curativ i preventiv; n funcie de sfera de cuprindere se difereniaz: diagnosticul general,

119

diagnosticul parial, diagnosticul de specialitate; Realizarea analizei diagnostic presupune parcurgerea urmtoarelor etape: pregtirea; investigaie i analiz; postdiagnosticul.

M4.U3.6. Planul de afaceri"Planul de afaceri - instrument de implementare a strategiei

n percepia comun, planul de afaceri (business plan) este un instrument de management utilizat la nceperea unei afaceri, pentru identificarea posibilitilor de dezvoltare a afacerii. n realitate, planul de afaceri i dovedete utilitatea pe toat durata de via a unei organizaii, ca instrument de implementare a strategiei. Indiferent ce strategie adopt ntreprinderea de cretere, de meninere sau de restrngere - ea implic realizarea unor schimbri semnificative n cadrul organizaiei: asimilarea unor produse noi, perfecionarea sau nnoirea tehnologiilor de fabricaie, introducerea unor metode noi de conducere, organizarea flexibil a produciei - sunt doar cteva exemple de schimbri de importan strategic, ce pot influena poziia competiional a ntreprinderii. Planul de afaceri este unul dintre instrumentele manageriale utilizate n astfel de situaii sau la nfiinarea unei firme, pentru evaluarea anselor de succes ale afacerii proiectate. Obiectivul planului de afaceri este subliniat mai bine n definiia de mai jos: Plan de afaceri: un instrument managerial de aciune, elaborat n mod logic, ce presupune o gndire de perspectiv asupra dezvoltrii unei afaceri i, pornind de la obiectivele acesteia, include toate acele faze i resurse care sunt implicate n realizarea lor.

De regul, Planul de afaceri este folosit pentru obinerea unor resurse de finanare (instrument de creditare). Dar utilizarea lui se impune indiferent dac se dorete sau nu atragerea fonduri pentru sprijinirea afacerii: planul de afaceri reprezint un instrument de planificare ce ofer o imagine de ansamblu asupra afacerii proiectate, oblignd managerul s defineasc obiectivele urmrite i s analizeze modul de realizare a acestora i factorii care ar putea influena rezultatele. Aceste analize preliminare servesc fundamentrii deciziei de realizare a afacerii proiectate i totodat fac posibil reducerea riscurilor, prin iniierea unor aciuni preventive. Coninutul planurilor de afaceri nu se nscrie n abloane, depinde de mai muli factori, dintre care mai importani sunt natura afacerilor la care se refer studiul i scopul elaborrii planului. La ora actual exist o mare varietate de modele pentru elaborarea planurilor de afaceri. Fcnd abstracie de nuane, se poate spune c planurile de afaceri prezint rspunsul la patru ntrebri eseniale pentru caracterizarea afacerii:

120

- Cine este iniiatorul proiectului? (prezentarea firmei, istoric); - Cine sunt beneficiarii? (caracterizarea cantitativ i calitativ a pieei); - Ce soluii vor fi adoptate? (descrierea proiectului); - Dac realizarea proiectului este justificat economic (proiecii financiare, calcule de eficien, analiza riscului). Importana fiecrui capitol este dependent de specificul afacerii i de scopul urmrit. Utilizarea planului de afaceri nu elimin riscul nereuitei. Eecurile pot fi cauzate de existena unor deficiene n elaborarea planului de afaceri; cele mai multe sunt legate de previziunile privind necesarul de resurse, dimensiunea activitii i rezultatele economice. Alte cauze care duc la nerealizarea obiectivelor preconizate pot fi localizate n aplicarea planului de afaceri. S ne reamintim... Planul de afaceri este un instrument de management utilizat la nfiinarea unei firme i pe durata de via a acesteia, ca instrument de implementare a strategiei; Planul de afaceri ofer o imagine de ansamblu asupra afacerii proiectate, oblignd managerul s defineasc obiectivele urmrite i s analizeze modul de realizare a acestora i factorii care ar putea influena rezultatele; Structura planului de afaceri difer n funcie de natura afacerii i scopul urmrit; Justificarea economic a afacerii reprezint un capitol important al Planului de afaceri, relevnd ansele de succes ale acesteia.

M4.U3.7. Graficul Gantt Este un instrument de planificare a lucrrilor complexe, stabilind ealonarea n timp a componentelor lucrrii, responsabilitile i resursele necesare. Grafic Gantt (sau grafic calendaristic) - reprezentare schematic a secvenelor unui proces (etape, activiti) prin segmente proporionale cu durata lor.

Exemplul din Fig.M4.3.2 red etapele de realizare a unui proiect (investiie, reorganizarea unei firme, informatizare etc.). Cnd lucrarea este complex, este necesar o mai mare detaliere a acesteia, planificarea riguroas a activitilor asigurnd reducerea duratei lucrrii i optimizarea folosirii resurselor.

121

Activiti 1. Elaborarea planului de afaceri (studiu preliminar 2. Luarea deciziei de realizare a proiectului i organizarea lucrrii 3. Elaborarea studiului de detaliu 4. Aplicarea soluiilor adoptate

1 2 3 4 5 6 7 luna Fig.M4.3.3 Grafic Gantt Fluxul activitilor de realizare a unui proiect De regul pentru aceeai lucrare se elaboreaz mai multe grafice, cu grade de detaliere diferite, n funcie de nivelurile de conducere crora li se adreseaz. Exist: - reele analitice pentru coordonarea subproiectelor (pri de lucrare a cror conducere este atribuit unei persoane, de exemplu realizarea studiului preliminar pentru o investiie); - reele sintetice, rezultate prin agregarea reelelor analitice, ce servesc coordonrii generale a lucrrii/proiectului. n practic s-a ajuns la lucrri cu mii de activiti. n astfel de situaii elaborarea planului i monitorizarea lui se bazeaz pe folosirea unor produse soft ce integreaz modele matematice (metode ale teoriei grafurilor), mai cunoscute fiind MDC (Metoda Drumului Critic) i PERT. Metoda drumului critic (MDC), ca i varianta probabilistic a acesteia, PERT, pune la dispoziia managerului o serie de informaii n legtur cu activitile critice (de care depinde durata lucrrii complexe), termenele minime i maxime de realizare a activitilor i rezervele de timp ale activitilor. Utilizarea acestor metode prezint avantaje deosebite, mai importante fiind: - reducerea duratei de realizare a lucrrii prin ealonarea optim a activitilor; - folosirea raional a resurselor umane, materiale i financiare; - refacerea cu uurin a programelor ori de cte ori intervin elemente noi; - automatizarea conducerii proiectului. S ne reamintim... Graficul Gantt este un instrument de planificare i control al lucrrilor complexe; Graficul Gantt prezint activitile de realizat pe o scar a timpului, prin segmente proporionale cu durata lor; La elaborarea programului se au n vedere legturile dintre activiti, duratele 122

activitilor i resursele disponibile; Cnd numrul activitilor este foarte mare, elaborarea plnului calendaristic are la baz metode matematice (MDC, PERT). M1.U3.6. Rezumat Crearea sistemelor de planificare i control au la baz metode generice, adaptate la particularitile organizaiei. MBO este un sistem de management prin care se asigur stabilirea unui sistem coerent de obiective n cadrul organizaiei, ce coboar pn l nivelul executanilor. Eficacitatea metodei depinde de caracteristicile obiectivelor i de modul de stabilire a acestora, creterea responsabilitii i implicarea larg a celor care trebuie s le realizeze fiind elemntele cheie ale MBO; Analiza diagnostic este un instrument important de management, utilizat pentru identificarea punctelor tari i a punctelor slabe ale domeniului supus analizei i formularea unor soluii/ recomandri pentru mbuntirea performanelor. Planul de afaceri este instrumentul de realizare a strategiei, servete descrierii/ planificrii afacerii proiectate i evalurii anselor ei de succes; Graficul Gantt este un instrument de planificare i control al lucrrilor complexe, care prezint ealonarea n timp a activitilor lucrrii. M1.U3.7. Test de autoevaluare a cunotinelor 1. Managementul prin obiective reprezint: a) o tehnic de planificare operativcalendaristic a activitii organizaiei b) un sistem ramificat de obiective pentru toate compartimentele i posturile Comentarii: caracteristicile MBO

c) un sistem de management care integreaz principii i metode ale managementului performant d) grupri de persoane cu un scop unic

2. Analiza diagnostic este o metod de management utilizat n cadrul organizaiilor: a) cnd se constat disfunciuni, pentru c) pentru evaluarea performanelor stabilirea cauzelor acestora organizaiei b) pentru stabilirea strategiei organizaiei Comentarii: etapele analizei diagnostic 3. Planul de afaceri este un instrument utilizat: a) la nfiinarea unei firme, la cererea organismelor de creditare d) alt situaie

c) pe toat durata de funcionare a unei organizaiei, cnd se realizeaz schimbri strategice care impun atragerea de fonduri;

123

d) alt situaie b) pe toat durata de funcionare a organizaiei, ca instrument de implementare a strategiei Comentarii: scopul i coninutul planului de afaceri. 4. Graficul Gantt este un instrument de management utilizat pentru: a) planificarea i controlul lucrrilor c) planificarea lucrrilor bazat pe complexe modele matematice (MDC, PERT) b) planificarea lucrrilor complexe c) planificarea i controlul activitilor cu mii de activiti. Comentarii: reprezentarea Graficului Gantt pentru o lucrare, la alegere.

124