lucidi di alberto bubbio 1 l’ascesa, il declino e la nuova ascesa del controllo di gestione

1Lucidi di Alberto Bubbio

L’ASCESA, IL DECLINO E LA

NUOVA ASCESA DEL

CONTROLLO DI GESTIONE


1. L’ascesa, il declino e la nuova ascesa del controllo di gestione

1965

L’HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBBLICA TRE LIBRI

K. AndrewsCORPORATE STRATEGY

R.N. AnthonyPLANNING AND CONTROL SYSTEMS

R.N. Anthony – J. Dearden – R. F. VancilMANAGEMENT CONTROL SYSTEMS



1965 R.N. Anthony -PLANNING AND CONTROL SYSTEMS

1975

1987

1992

P. Lorange - STRATEGIC CONTROL

H.T. Johnson &R. Kaplan

R.N. Anthony

- THE RELEVANCE LOST

- THE RISE AND FALL OF MANAGEMENT ACCOUNTING

-THE MANAGEMENT CONTROL FUNCTION

M. T. Johnson

Kaplan - Norton

- RELEVANCE REGAINED- EMPOWERMENT

- BALANCED SCORECARD


LA GRANDE ILLUSIONE

1965 Non si può gestire in modo

efficace ed efficiente senza il

controllo di gestione

economico-finanziario



LA GRANDE DELUSIONE

1987 Il controllo di gestione focalizzato solo sulleinformazioni economico-finanziarie determina:

-Miopia manageriale

-Scarsa propensione al rischio

-Scarsa attenzione ai patrimoni non visibili nel “ classico ” Stato Patrimoniale ( quello di bilancio )



LA NUOVA ASCESA

1992 Arricchire il controllo di gestione con parametri-obiettivo non economico –

finanziari ( NON FINANCIAL INDICATOR ), imparando dai sostenitori dell’approccio

Total Quality



2. Le direttrici lungo le quali si sta evolvendo il controllo di gestione

OBIETTIVI

VALORE

FOCUS DEL CONTROLLOROI

RISULTATI CAUSE ERISORSE

CONTROLLERSHIP

PROCESSO

EMPOWERMENT


3. Il controllo di gestione: strumenti e logiche di utilizzo

GLI STRUMENTI TRADIZIONALI

CONTABILITA’ ANALITICAO CONTABILITA’ DEI COSTI

BUDGET

SISTEMA DIREPORTING

Lucidi di Alberto Bubbio

BALANCED SCORECARDSTRUMENTO PER COMUNICARE LA STRATEGIA E MISURARE LE

PERFORMANCE

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GENNAIO-FEBBRAIO 1992

KAPLAN-NORTONTHE BALANCED SCORECARD

MEASURES THAT DRIVEPERFORMANCE

CHARLES HANDY (1994) THE AGE OF PARADOX

- INTELLECTUAL ASSETS-SPESE PER INCREMENTARE QUESTI ASSETS- CLIENTE- AMBIENTE E SOCIETA'

KAPLAN - NORTONH.B.R. - Sep.-Oct. 1993H.B.R. - Jan.-Feb. 1996

P.DRUCKER: "THE INFORMATION EXECUTIVES

TRULY NEED" (H.B.R. 95)

1) INFORMAZ. ECO.-FINANZ. DI BASE2) PRODUTTIVITA' DELLE RISORSE3) INFORMAZIONI SULLE COMPETENZE4) INFORM. SU ALLOCAZIONE RISORSE

KAPLAN - NORTON (H.B.S.P. - 1996)

THE BALANCED SCORECARDTRANSLATING STRATEGY INTOACTION

1. Quando nasce l’idea?

I PRIMI A PROPORRE L’IDEA DELLA BALANCED SCORECARD ( SCHEDA DI VALUTAZIONE BILANCIATA ) FURONO KAPLAN E NORTON.

KAPLAN – NORTON ( H.B.S.P. – 2001 )

THE STRATEGY FOLUSED ORGANIZATION.NOW BALANCED SCORECARD COMPANIES THRIVE IN THE NEW BUSINESS ENVIRONMENT

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CRESCENTE DIFFICOLTA’ DITRADURRE LA STRATEGIA IN AZIONE, DI

COLLEGARE LA GESTIONE OPERATIVAALLA STRATEGIA

VERIFICATA E ASSOLUTA CARENZA DELLE TRADIZIONALI MISURE ECONOMICO-FINANZIARIE NEL MONITORARE LE

PERFORMANCE DI AZIENDE AD ALTA PROFESSIONALITA’, CON PATRIMONI DI

COMPETENZE E DI ALTRE RISORSE INTANGIBILI ELEVATI.

BALANCED SCORECARDBALANCED SCORECARD

2. Perché nasce l’idea

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3. Balanced Scorecard: l’idea

INDIVIDUARE UNA SERIE DI PARAMETRI-OBIETTIVO TRA LORO BILANCIATI IN GRADO DI:

-TRADURRE LA STRATEGIA IN AZIONE

- CATTURARE ANCHE LE DIMENSIONI INTANGIBILI DELLA GESTIONE

- CONSENTIRE UN AMPIO MONITORAGGIO DELLE PERFORMANCE AZIENDALI

UNO STRUMENTO PER REALIZZARE UN CONTROLLO DI GESTIONE INNOVATIVO, UN CONTROLLO STRATEGICO


PER REALIZZARE QUESTE FINALITA'

I PARAMETRI - OBIETTIVO DEVONO:

A) ESSERE COLLEGATI ALLA STRATEGIA

IN QUANTO ESPRESSIONE DI OBIETTIVI STRATEGICI O DI FATTORI CRITICI DI SUCCESSO


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B) NON ESSERE SOLO ECONOMICO - FINANZIARI

C) OSSERVARE LA PERFORMANCE D'IMPRESA

ATTRAVERSO PIU’ PROSPETTIVE


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QUESTE PROSPETTIVE DEVONO CATTURARE QUELLE RISORSE INTANGIBILI E QUEI

PATRIMONI NON VISIBILI NEL REPORTING

ECONOMICO FINANZIARIO TRADIZIONALE ( IN PARTICOLARE NEL BILANCIO DI ESERCIZIO ).


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Fra le varie proposte di Balanced Scorecard quella che si è affermata ed è la più conosciuta è quella di Kaplan e Norton.

Nella loro proposta le quattro prospettive rispetto alle quali fornire le informazioni sono le seguenti:

–Financial Perspective destinata a descrivere e sintetizzare le dinamiche reddituali e finanziarie;

–Customer Perspective chiamata a dar evidenza ai motivi per i quali il livello di soddisfazione e di fidelizzazione dei clienti è più o meno elevato;


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- Internal Processes Perspective preposta a seguire e misurare le perfomances nell’ambito dei processi gestionali dai quali dipendono i risultati delle due precedenti prospettive;

-Learning & Innovation Perspective che si prefigge di individuare e monitorare dove è opportuno sviluppare apprendimento e innovazione/cambiamento.


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MISSIONE E OBIETTIVI

STRATEGICI

FINANCIAL PERSPECTIVE

PROCESSPERSPECTIVE

CUSTOMERPERSPECTIVE

LEARNING & GROWTH

PERSPECTIVE


LE PRINCIPALI CARATTERISTICHE QUALIFICANTILE PRINCIPALI CARATTERISTICHE QUALIFICANTI

1) LA SUA IMPOSTAZIONE E LA SUA IMPLEMETAZIONE SONO IL FRUTTO DI UN PROCESSO SVOLTO DAL MANAGEMENT DOVE IL CONTROLLER E' UNICAMENTE IL CATALIZZATORE

2) SUGGERISCE, ATTRAVERSO LA DEFINIZIONE DI UNA MAPPA STRATEGICA, DI RICERCARE LE RELAZIONI DI CAUSALITA' FRA LE VARIABILI DELLE QUATTRO PROSPETTIVE

3) ATTIVA PROCESSI FONDAMENTALI PER UNA GESTIONE STRATEGICA DELL’IMPRESA

4. Balanced Scorecard: le principali caratteristiche qualificanti

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Fase 1

Fase 2

Fase 3

Fase 4

Fase 5

Fase 6

Definire Missione

Individuare Obiettivi

Identificare i FCS

Costruire la mappa strategica

Identificare misure e indicatori

Elaborare piani di azione

Qual è la mission aziendale ? In cosa si vuoleeccellere ?

La Missione in quali obiettivi strategici siconcretizza?Perché il cliente sceglie un fornitore piuttosto che un altro?Da cosa dipende la nostra capacità di soddisfare le esigenze/richieste dei clienti?

Quali sono le relazioni di causa/effetto tra obiettivi, variabili e processi critici ?

Cosa si deve misurare in ciascuna prospettiva e con quale parametro ?

Quali azioni si devono avviare per raggiungere i target desiderati ?

Il processo di impostazione della BSC


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Prospettivaeco-fin

Prospettivadel cliente

Prospettiva deiprocessi gestionali

interni

Prospettivaapprendimento e

innovazione

Quali sono gli obiettivi dellagestione eco-fin ?

Fase 4 Elaborazione della mappa strategica

Da quali risultati commerciali dipende ilconseguimento degli obiettivi eco-fin?

Quali sono i processi da cui dipendono irisultati commerciali ?

Quali processi diapprendimento è opportuno attivare e quali

innovazioni perseguire?

In particolare:


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LA MAPPA STRATEGICA PER UN’IMPRESA DI PRODOTTI ALIMENTARI LA MAPPA STRATEGICA PER UN’IMPRESA DI PRODOTTI ALIMENTARI FRESCHI FRESCHI - CANALE GRANDE DISTRIBUZIONE

RICAVI

TEMPESTIVITA' DEL SERVIZIO NOTORIETA'

MARCHIO

GESTIONE DEI RESI

LOGISTICA

NUOVI PRODOTTI

PUBBLICITA'

SISTEMAINFORMATICO

CLIENTE

PROCESSIAZIENDALI

INTERNI

APPRENDIMENTOE INNOVAZIONE

COSTI OPERATIVI

ROI

LOGISTICA


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Alta Direzione

Alta Direzione

Processi/funzioni

Attività/Individui

Balanced Scorecard

Mission

Prospettive per la creazione del valore

Focus

Fattori Critici

Obiettivi specifici, misure di performancetarget, iniziative spec. di miglioramento

Misure strategiche

Misure diprocesso

Misure diattività/individui

Processi interni

Piani di miglioramento

Finanziaria Clienti Processi interni

Learning &Innovation

Può essere portata a diversi livelli organizzativi

5. Balanced Scorecard: come e perché si è affermata l’idea

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PER UN CONTROLLO DI GESTIONE

SEMPRE PIU’ STRATEGICO


Per un controllo di gestione sempre più strategico

Posto che il CONTROLLO STRATEGICO

è quel processo attraverso il quale l’Alta Direzione

si preoccupa di monitorare il posizionamento dell’impresa

nel tempo e nello spazio competitivo


COME MINIMO CI SI DOVREBBE PREOCCUPARE DI SVOLGERE:

Frequenti analisi delle serie storiche relative alle variabili chiave

Frequenti confronti con la concorrenza e le best practices per essere orientati al lungo termine e stimolati al cambiamento



Per poi riflettere sui

DRIVER DEL SUCCESSO COMPETITIVO

LE VARIABILI IN BASE ALLE QUALI I CLIENTI SCELGONO UN FORNITORE PIUTTOSTO CHE UN ALTRO (FATTORI CRITICI DI

SUCCESSO)

LE VARIABILI DALLE QUALI DIPENDE LA CAPACITA’DI UN’IMPRESA DI SODDISFARE I

FATTORI CRITICI DI SUCCESSO



Da ultimo il CONTROLLO DI GESTIONE

diventa sempre più STRATEGICO

QUANTO PIU’

RIESCE A DETERMINARE UN COSTANTE

ORIENTAMENTO AL FUTURO

CONSENTE DI TRADURRE LA STRATEGIA IN AZIONE



È INTEGRATO CON I SISTEMI DI GESTIONE

DELLA QUALITA’



SI COLLEGA, IN MODO ESPLICITO,

AL SISTEMA DI RICOMPENSA

DELL’ALTA DIREZIONE


lucidi di alberto bubbio 1 l’ascesa, il declino e la nuova ascesa del controllo di gestione

Documents

grado di

di base

controllo di gestione

alberto bubbio fra

il declino e la nuova

controllo strategico

soddisfazione e

arricchire il controllo