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Tomás Calleja

los pliegues ocultosde las relaciones

en la empresa

Tomás Calleja

L

OS

PLIEGUES

OCULTOSDE

LAS

RELACIONES

EN

LA

EMPRESA

enero 2001©

Instituto Empresa y Humanismo

Universidad de NavarraISSN: 1139 - 8698

Depósito Legal: NA 638/87Edita: Servicio de Publicaciones de la Universidad de Navarra, S. A.

Diseño y producción: ENLACE Comunicación Multimedia

CUADERNOS EMPRESA Y HUMANISMO

Índice

INTRODUCCIÓN ..................................................................................... 5

CAPACIDADES Y HABILIDADES PARA EL ÉXITO ................................ 5

ORGANIZACIONES DE ALTO VALOR AÑADIDO ................................. 9

APRENDER Y DESAPRENDER ............................................................ 13

HABLAR Y ESCUCHAR ......................................................................... 16

MÁS SOBRE LA MOTIVACIÓN ............................................................. 21

ESPÍRITU DE EQUIPO Y ESPECIES DE EJECUTIVOS ........................ 24

CONCLUSIONES ................................................................................... 29

LOS PLIEGUES OCULTOSDE LAS RELACIONES EN LA EMPRESA

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Nota Biográfica

Tomás Calleja es Doctor Ingeniero Industrial (ETSII Madrid). Diplo-mado en Dirección de Empresas por el MIT. Diplomado en Dirección deEmpresas por el IESE y Diplomado en Hidrología por la UNESCO. Hasido Profesor Encargado de Curso en la Escuela Técnica Superior de Inge-nieros Industriales de Madrid (5º Curso y Doctorado) y profesor del Docto-rado en Filosofía de la Acción Directiva en la Universidad de Navarra. Esprofesor del Instituto Internacional de Dirección de Empresas (INSIDE), deESADE, de la Universidad de Deusto y del Instituto Universitario Eurofo-rum Escorial.

En la actualidad es Director General de Desarrollo Corporativo de Iber-drola. Es miembro del Comité de Dirección de Iberdrola y miembro delConsejo de Administración de Iberdrola Internacional y de Iberdrola Siste-mas, S.A.

Es miembro del Comité Directivo del Instituto Empresa y Humanismo,miembro del Centro de Desarrollo Estratégico de ESADE, Consejero delClub de Consejeros, miembro del Consejo de Acción Social Empresarial(ASE), miembro del Consejo Director del Club Español de la Minería,miembro del Comité Español del Consejo Mundial de la Energía y miembrodel Capítulo Español del Club de Roma.

Es miembro del Consejo de Redacción de la revista Nueva Empresa y delConsejo de Redacción de la revista Dirigentes, en la que es responsable de lasección de management.

Es coautor de los libros La Sociedad de la Información, El Humanismo en laEmpresa y En el umbral del tercer milenio y autor de La Universidad como Em-presa: Una Revolución Pendiente.En este cuaderno se recogen algunas ideas contenidas en artículos publicados por Tomás Calleja en diversos medios.


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INTRODUCCIÓN

El mundo de la empresa, en suvertiente humana y relacional, es unmundo muy estudiado, muy escrito,muy hablado, no muy pensado, nomuy creído, no muy practicado. Estaaparente contradicción, o al menosdisociación, hace que sea cada vezmás escrito y menos realizado, y nomuchos se dan cuenta del riesgo deesa separación.

Las jerarquías, los organigramasy los estatus son muchas veces ba-rreras para los entendimientos, lasparticipaciones y los amores, y todohace parecer que, en el mundo de laempresa, se juega un partido deunos contra otros y todos contra símismos.

Es por eso por lo que la empresase ha convertido en un escaparatede esquizofrenias donde cada unogestiona y opera dos personas o,cuando menos, dos personalidades.

El trabajo de los nuevos líderes,de los verdaderos líderes, de los fu-

turos líderes es diluir las esquizofre-nias y hacer de las personas entesunitarios y naturales que caminenhacia un destino común y comparti-do, en cuya definición y hacia cuyaaproximación se centren todas y ca-da una de las contribuciones.

Mientras más sabemos, más ve-mos como infrecuente lo que debe-ría ser normalidad, más vemos co-mo aventura lo que debería ser ne-gocio y más vemos como inalcanza-ble lo que la inteligencia debería ha-cer próximo.

Pensar en estas cosas imposibleses la labor de los soñadores, conce-birlas es la labor de los visionarios yaproximarlas es la labor de los per-severantes. Actuar en los tres cam-pos es la labor de los líderes.

Analizamos aquí algunos de lospliegues ocultos de las relacionesempresa-personas y tratamos de en-contrar en ellos semillas y éteres deéxito empresarial.

CAPACIDADES Y HABILIDADES PARA EL ÉXITO

Una de las características delprogreso es que abre espacios a la

creatividad, y uno de los productosde la creatividad es la extensión


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del significado virtual de las pala-bras y la invasión de estos signifi-cados en áreas del conocimiento yde la expresión cada vez más ines-peradas e imaginativas.

Las palabras contenido y procesoson ahora dos de las más utiliza-das en los lenguajes relacionadoscon la empresa en los modernoscampos de las nuevas tecnologías,las telecomunicaciones y lasmetodologías de optimización dela eficiencia.

Pero lo más interesante de la vi-da de estas dos palabras en sus úl-timos años ha sido su creciente re-lación y su aproximación temáticay dialéctica. Contenido, en una desus acepciones, se vincula y rela-ciona con la parte hard del objetode las relaciones humanas, con elqué de las actividades, con la partevisible y objetivable de las transac-ciones duras y blandas. Proceso serelaciona con la parte soft de aque-llas relaciones, con el cómo de lasactividades, con la parte invisible eintangible de esas transacciones.

Y, al establecerse esa relaciónde complementariedad entre es-tas dos palabras y los conceptosque representan y estimulan, apa-recen los matices del mundo de las

relaciones humanas en su más in-teligente concepción, en el sentidode que las personas, los trabajos ylas ideas están vinculados, de ma-nera diferente y en parte comple-mentaria, a planteamientos y ca-racterísticas específicas, inheren-tes o añadidas a los comporta-mientos que nacen de la visiónpersonal del alcance de esas dospalabras.

Las capacidades están más rela-cionadas con los contenidos, y lashabilidades están más relaciona-das con los procesos. Ahora queambas cosas son objeto primordialde consideración de las empresas,nos hemos dado cuenta de que losresultados de las relaciones huma-nas dependen más frecuentemen-te del cómo que del qué, es decir, delproceso que del contenido. Estedescubrimiento, más bien consta-tación, ha hecho tema de contem-plación y dedicación de ejecutivosy de gurús todo lo relacionado conlos procesos y las habilidades, co-mo el liderazgo, la negociación, lacomunicación, la construcción deequipos, y muchos otros temasque se han elevado a la cúspide dela consideración de la alta direc-ción de las empresas.


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Ahora resulta que, a medidaque nos elevamos en el nivel jerár-quico de las empresas, se reduceel tiempo dedicado a los conteni-dos y se aumenta el dedicado a losprocesos, de forma que la dedica-ción de lo que ha venido a llamar-se Alta Dirección se concentra enel mundo de las presencias y de lasinfluencias, porque parte del éxitode una empresa depende hoy díade la comunicación, de las relacio-nes y del ejercicio inteligente dealianzas y complementariedadesde todo tipo.

La globalización, otra vez estapalabra, ha tenido ese producto.La escasez de tiempo para actuar ydecidir está siendo sustituida porla confianza, de forma que las rela-ciones de confianza y conocimien-to forman parte esencial de loscomplejos procesos de decisiónactuales.

El mundo de la gestión del ta-lento, aspecto cada vez más impor-tante y en el que se localiza real-mente la competición, tanto o másque en los mercados, es uno de losnúcleos vitales del cómo de las em-presas, y objeto de dedicaciónesencial de sus altos responsables.En él se manifiestan, de manera vi-sible, las diferencias entre conteni-

do y proceso, de forma que, comoen todas las cosas importantes,muchas empresas aciertan más omenos en los contenidos y muypocas, frecuentemente las de éxi-to, aciertan en los procesos.

Y ahora, con el aumento decompetidores en todos los camposde actuación, con la dura compe-tencia que el mercado impone ycon lo mucho de algo que casi to-do el mundo sabe, el éxito es cadavez más difícil y está cada vez máslejos.

Hace tiempo no había muchagente que supiera, de verdad, desu negocio; había mucho aficiona-do que participaba en la competi-ción, y cuando en una empresa suspersonas sabían de verdad de sunegocio, ésta tenía garantizado eléxito; claro que se tomaban ries-gos, como siempre, pero el saberera un carnet seguro hacia el éxito.Ahora, saber del negocio, en defi-nitiva, saber "hacer" el producto oservicio, es necesario para sobrevi-vir, pero no es suficiente para eléxito.

El universo de las capacidadesapareció como la nueva luz paraalumbrar el camino hacia el éxito;disponer de capacidades, dispo-


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ner de personas con capacidadespara capitalizar más que los demásel "saber del tema", se ha converti-do en la nueva plataforma paraavanzar hacia el éxito, situados porencima de los demás; capacidadesde planificación, de comercializa-ción, de ventas, de relaciones, decomunicación, de gestión, de con-trol, etc., capacidades de integra-ción para renovar los productos yservicios e inventar otros nuevos.

La gestión de capacidades se haconvertido en el crisol de fabrica-ción del éxito y en la garantía delfuturo, de forma que las empresasse dedican, con interés e intensi-dad, a detectar las capacidades ne-cesarias para el éxito, a asegurarseque disponen de ellas y a gestio-narlas inteligentemente con el ob-jetivo del éxito. Y, de nuevo, al ge-neralizarse la gestión de capacida-des, ésta se convierte en necesaria,pero deja de ser suficiente para eléxito. De nuevo aparece la necesi-dad del genio y la servidumbre dela copia.

Y surge, como respuesta, el es-pacio privado de las habilidadescomo elixir de triunfadores. Habili-dades en todo aquello necesariopara obtener de las personas y desus agrupaciones el mejor de los

resultados posibles, para obtenerdel conocimiento del negocio y delas capacidades de las personas,añadiendo secretas especias y des-conocidos componentes que ani-man el alma y el espíritu de losparticipantes, el mejor de los re-sultados en productos y servicios.

Habilidades de liderazgo, paraconducir personas hacia un éxitono siempre visible; habilidades denegociación, para influir en las per-sonas y orientar sus actitudes ycomportamientos hacia el éxito;habilidades de lenguaje, para co-municar a las personas el destino yla imagen de la empresa en su ca-mino hacia el éxito; habilidades derelación, para aprovechar al máxi-mo todas las oportunidades quelos vínculos entre las personasofrecen para la configuración deléxito y el avance hacia él.

Las claves del éxito son una mez-cla suficiente e imaginativa de cono-cimiento, capacidades y habilidades,adecuada a cada situación y a cadaproyecto; todas son necesarias, pe-ro, a medida que avanzamos en surecorrido, la siguiente es más esca-sa. La escasez de habilidades es elreto de muchas empresas que creenque saben y que no saben comocreérselo, que piensan que todo está


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claro y de noche se pierden, quepiensan que saben lo que tienen yque constatan que nadie lo ve.

Cada una de ellas es necesaria;las tres juntas, casi nadie las tiene,son las claves del éxito.

ORGANIZACIONES DE ALTO VALOR AÑADIDO

El crecimiento, fuerte y no aca-bado, de los mercados, como con-secuencia de la globalización de laeconomía, y el de la competencia,como consecuencia de la liberali-zación y la desregulación, estánampliando las oportunidades delas empresas, pero también estánaumentando las amenazas, de ma-nera que se materializa de formacontundente una escala de califi-caciones en la que se identifican ysitúan los ganadores y los perde-dores. La existencia de ganadoresy perdedores es una de las caracte-rísticas más definitivas de los mer-cados competitivos y una de lasconsecuencias más directas de lacompetencia.

Todas las empresas pretendenser ganadoras, pero no todas loconsiguen, y una buena parte delas que no lo consiguen son perde-doras; no hay recetas mágicas nipociones que garanticen el éxito,pero sí hay ciertas característicasque valen como indicadores para

situarlas de alguna manera enaquella escala de calificaciones enla que, en algún punto determina-do, se sitúa cada empresa en cadamomento.

El riesgo es parte inherente a laactividad empresarial, de formaque los que no toman riesgos sonperdedores; no hay mayor riesgoque no tomar riesgos. Algunas em-presas se engañan bajo la aparenteseguridad de no tomar riesgos yandan un camino hacia el destinode ese engaño, que es el fracaso delos perdedores.

El tiempo es el recurso más eté-reo y resbaladizo de las empresas,de forma que, aunque todas y cadauna disponen del mismo, existepara cada una y en cada decisiónun punto de oportunidad, sobre-pasado el cual todo lo malo creceexponencialmente; localizar elpunto de oportunidad y decidir enél es uno de los secretos de los ga-nadores.


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En las empresas de éxito, las or-ganizaciones son multiformes,adaptables, camaleónicas y con-fortables. Se ha acabado el tiempode las organizaciones rígidas y re-feridas exclusivamente a las jerar-quías que limitan las iniciativas,que anulan la gestión del riesgo yhacen viajar la responsabilidad deabajo hacia arriba y de arriba haciaabajo, en función de un sistema depremios y castigos siempre injustoy nunca motivador.

Los equipos son los nódulosoperativos de las organizaciones,de forma que las empresas conequipos, con facilidad y capacidadpara formar equipos en función delos objetivos, con espíritu y culturade equipo, tienen más posibilida-des de situarse entre las ganado-ras, porque el espíritu de la sumaes siempre más productivo que elde la resta y la cultura de la multi-plicación es mas enriquecedoraque la de la división.

Las empresas de éxito tienen enlas ventajas competitivas el mayoraglutinante; no aglutinan las for-mas, ni las cortesías, ni las jerar-quías; aglutinan las ventajas com-petitivas. Los lenguajes practica-dos alrededor de ellas para enri-

quecerlas, cambiarlas, actualizar-las y soñarlas. Las empresas sinventajas competitivas son siempreperdedoras.

En las empresas de éxito, lo queno se mide, no vale. Para las cosasde siempre, las medidas de siem-pre; para las cosas nuevas, las me-didas nuevas, creativas, imaginati-vas, las reglas compartidas dentroy desconocidas fuera; los lenguajesexclusivos de las empresas gana-doras se establecen alrededor delos indicadores con que se midenlas cosas propias, de las palabrasque crean los dialectos que formanparte de su activo intelectual.

Otro aspecto importante que si-túa a las empresas arriba o abajoen la escala de ganadoras y perde-doras es la distancia entre el pen-samiento y la acción. En las em-presas ganadoras, la referencia delpensamiento es la acción, de for-ma que sólo se piensa para actuar;en las empresas perdedoras esadistancia se alarga, de forma quese pierde la referencia, y el pensa-miento elucubra lejos de la acciónpara introducirse en la parte as-cendente de la curva exponencialdel tiempo, después del punto deoportunidad.


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Todo lo que se hace en las em-presas debe hacerse mirando haciael resultado, de forma que, por asídecirlo, el resultado es la estrellapolar de la acción empresarial; lasempresas ganadoras diseñan el re-sultado de sus acciones y las em-presas perdedoras sufren el resul-tado de sus acciones, con unoscostes que acaban siendo insopor-tables.

De alguna forma, y en una sim-plificación que resulta muy útil,puede decirse que dentro de lasempresas sólo hay costes y quefuera de las empresas sólo hay re-sultados. Las empresas ganadorastienen costes menores y resulta-dos mayores y las empresas perde-doras tienen costes mayores y re-sultados menores; el mercado esel juez y el éxito o el fracaso es lasentencia.

Además, ahora la velocidad delos acontecimientos que dinami-zan la actividad empresarial no tie-ne pinta de tranquilizarse y, de al-guna forma, parece que ya no bas-ta con moverse bien, sino que hayque moverse aprisa.

En los últimos treinta años he-mos asistido al espectáculo de laentronización de las tecnologías

de la información como elementoimprescindible de la moderniza-ción y del éxito de las empresas;los costes de la parte dura de lossistemas han descendido expo-nencialmente y los sistemas haninvadido los procesos de produc-ción y se han hecho parte de laspersonas y de las redes de comuni-cación.

Simultáneamente, las consul-torías han visto crecer sus merca-dos más de lo que hubieran soña-do hace treinta años y ayudan a lasempresas a planificarse, a definirsus estrategias y a diseñar e im-plantar los nuevos Sistemas deGestión. Los procesos de externali-zación han vaciado las organizacio-nes de personas, y las empresas deservicios sustituyen crecientemen-te las antiguas autonomías de laspasadas organizaciones autosufi-cientes.

Y, en este mercado de ida yvuelta, resucitan de nuevo las pre-guntas de siempre sobre las capa-cidades que las empresas debentener dentro y las que pueden te-ner fuera. Muchas de las respues-tas nos llevan a concluir que se es-tán pagando servicios externosque proporcionan capacidades nosuficientes, y que cuestan mucho


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más de lo que costaría tenerlasdentro en cantidad y calidad sufi-cientes; y aparece, de nuevo, elfantasma de la debilidad, y la nece-sidad de disponer y gestionar lomejor de lo de siempre, que sonlas personas, sus conocimientos ysus capacidades.

El valor está en el producto y enel servicio, como siempre; perotambién, como siempre, el valor delproducto y del servicio es la acumu-lación que se da en ellos del valordel conocimiento de las personas,mediante canales invisibles quevan trasladando de manera ordena-da y organizada ese conocimiento alos servicios y productos con losque una empresa se relaciona tran-saccionalmente en el mercado.

Y ese conocimiento no esespontáneo; nace como resultadode una manera de entender y tratara las personas y de un ambiente derelaciones que forma la esenciaprofunda de la cultura de las em-presas. Si estas características noestán claramente entendidas yesos valores no están claramentepracticados, las empresas no al-canzan los mínimos valoracionalesy caminan hacia el fracaso. Las em-

presas que lo tienen y lo hacen, ylo hacen bien, caminan hacia eléxito y adquieren la calificación deOrganización de ALTO VALORAÑADIDO, u organización AVA.

Las organizaciones AVA depen-den menos que otras de los siste-mas y de las tecnologías, porquelos incorporan con inteligencia,oportunidad y naturalidad al servi-cio de las personas. También de-penden menos que otras de lasconsultorías, porque las usan des-de el conocimiento y la conviccióny saben obtener de ellas el mejorproducto, pues tienen personasque saben relacionarse con ellas yexprimirlas, en el mejor sentido dela palabra.

Las organizaciones AVA traba-jan en un ambiente de respeto yconfianza, donde las personas sevaloran y se cuidan, para utilizarlascomo soporte de conocimiento, in-crementado permanentementemediante una mezcla inteligentede trabajo y aprendizaje; de estamanera, las personas adquierencategoría y confianza y contribuyenpermanentemente a la creación devalor de la empresa y a la configu-ración diaria de su éxito.


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APRENDER Y DESAPRENDER

La necesidad de aprender espermanente en el ser humano, yalgo importante termina en su vidacuando desaparece de su mente yde su ser esa necesidad. Pero entrela necesidad humana de aprendery la necesidad de aprender que elentorno exige de las personas, co-mo consecuencia de la competen-cia, ha existido siempre, y continúaexistiendo, un espacio vacío queconforma el reto que la sociedadtiene de ser todo lo buena y pro-ductiva que el mundo necesita quesea.

Esta distancia insalvable entrelo que se es y lo que se debe ser haestado siempre cruzada por unpuente incompleto que tiende loque se puede ser, y que ha origina-do el acuñamiento de un términonovedoso que se identifica con elsello de “la organización queaprende” o, dicho en lenguaje ori-ginal, the learning organization.

La idea ha cuajado con ciertanaturalidad, y las empresas hanabordado con avidez el proceso deconvertir un colectivo de personascapaces de aprender en un colecti-vo de personas que aprenden y, de

ahí, dar el paso a la maravillosautopía de convertirse en una “orga-nización que aprende”.

Pero, así como la tecnologíaavanza muchas veces, casi siem-pre, delante de la necesidad, loscambios en las personas se abor-dan generalmente cuando la nece-sidad es enfermedad. La globaliza-ción ha convertido en angustia lanecesidad de aprender a una velo-cidad sin precedentes; el siglo XXI,en sus comienzos, se está identifi-cando con la velocidad de todo loque supone cambio y con la nece-sidad de adaptarse a ello.

Y ahora nos damos cuenta deque es más difícil desaprender queaprender; para aprender sólo esnecesario el espacio donde alojarel nuevo conocimiento, espacioque, por virtud de la velocidad ac-tual de los cambios, debe facilitar-se por el desaprendizaje. Cuandola velocidad del aprendizaje no eragrande, se desaprendía por oxida-ción, y los espacios vacíos de co-nocimiento, dispuestos a recibir lonuevo, aparecían por un procesorazonablemente vegetativo.


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Ahora, para aprender a la velo-cidad necesaria, es necesariodesaprender abruptamente, casi agolpes, y esto requiere un especialentrenamiento. Si lo que se debeaprender tuviera que convivir conlo que se debe desaprender, se so-lidificaría el conocimiento porcompresión, y los fluídos alumbra-dores no correrían para servir deaglutinante.

Llenar y vaciar la mente de cono-cimiento se ha convertido en algoasí como una actividad que necesi-ta, más que una gestión de activos,una gestión de circulante y un es-quema logístico para mover de den-tro a fuera, de dentro a dentro y defuera a dentro, un conocimientodeslizante y elástico, lo que sig-nifica un proceso de aprendizaje-desaprendizaje adecuado al mun-do actual y a sus modas, desarrolla-do por el nuevo ser humano que elmundo necesita para ser mejor.

Si el mundo cambia tan rápida-mente, las personas deben cam-biar casi a la misma velocidad, yello hace de la historia, las tradi-ciones y las culturas, referenciasnecesitadas del refresco, del con-traste y de la experiencia.

Es muy posible que el problemade ciertas personas, y de ciertoscolectivos, es que no desaprenden,y si no desaprenden, no puedenaprender y, si no pueden aprender,se convierten en momias vivientes;avanzan tan poco como las mo-mias, pero consumen tanto comolos demás y suponen un coste so-cial y empresarial imposible de so-portar.

Porque, en la búsqueda de terri-torios que abran horizontes de ex-celencia a las empresas que quie-ran merecerla, aparecen continua-mente nuevos temas, o viejos te-mas con nuevo nombre, que des-piertan un entusiasmo renovador,y que hacen el papel de liturgiasque estimulan los comportamien-tos de las personas para adquirir elderecho a conquistar aquellos te-rritorios.

Aparece entonces el interés deposeer el nuevo descubrimiento,de hacerlo realidad en el ser y en lavida de las empresas y de practicarla nueva liturgia estrenando nue-vas formas, nuevos lenguajes ynuevos sistemas, y disfrutando delo que pasa cuando se tiene lo quese quiere tener.


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Tan importante como imaginarel camino hacia el nuevo horizontees mirar a otro lado y saber lo quepuede pasar cuando no se tiene loque todos dicen que tienen; es de-cir, tratar de ser conscientes de loque supone no aceptar la ofertadel destino y navegar, o seguir na-vegando, en la oscuridad.

La gestión del conocimiento esla nueva catedral en el horizontedel éxito, por la luz de la gracia y elgenio de los últimos gurús. Desdeel confesionario de la humildadhasta el altar de la gracia hay uncamino difícil en el que las empre-sas aprenden a hacer conocimien-to de la información y a incorporar-lo en sus productos y servicios, co-mo si en cada uno de ellos se pu-siera un trozo del alma, de la inteli-gencia y del talento de todos y ca-da uno de los empleados de laempresa.

Pero pocas empresas se exami-nan de esta asignatura y sienten elmiedo a la artificialidad, adquirien-do la conciencia de lo que puedepasar cuando no se hace gestióndel conocimiento, cuando no seconstruye el terreno común aními-co y humano de respeto y confian-za que lo hace posible. Cuando nose hace gestión del conocimiento,

es necesario hacer gestión del des-conocimiento, y no todas las em-presas son conscientes de estarealidad. Donde no hay informa-ción, hay desinformación o incerti-dumbre.

En aquellas empresas en lasque no se comparte suficiente-mente, en las que hay un excesode secretismo en temas importan-tes y en las que las personas des-conocen cosas que les afectan ocondicionan su trabajo, el desco-nocimiento se apodera de los am-bientes relacionales, de forma quelas personas se distancian unas deotras y, en ausencia de proximidadproductiva, existe un alejamientoimproductivo y anestesiante.

Gestionar el desconocimientoes la principal dedicación de losdictadores, en la misma medida enque gestionar el conocimiento esla principal dedicación de los líde-res. Los espacios vacíos de contac-to y relación son terreno abonadopara generar diferencias, que sondespués divergencias, que se ha-cen grandes en la contradicción.

Es importante adquirir la con-ciencia de que los grandes descu-brimientos ponen luz a grandesenfermedades. La gestión del des-


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conocimiento es la alternativa cos-tosa e improductiva a la gestióndel conocimiento, es el disfrute delos incompetentes, incapaces deaglutinar, y el filo de la hoja de cu-chillo que bordea el precipicio delfracaso.

Merece la pena hacer un examende conciencia y reparar en qué si-

tuación estamos. Si estamos ha-ciendo gestión del conocimiento,ganamos horizontes en la confianzay en la amistad. Si estamos hacien-do gestión del desconocimiento,encendamos la luz, reconozcamosnuestras miserias y propongámo-nos no seguir por ese camino haciala indigencia empresarial.

HABLAR Y ESCUCHAR

La gestión del tiempo ha sidosiempre un componente del éxitode las personas y, siendo el tiempoun recurso cada vez más escaso,esa gestión es una referencia deeficiencia, que establece una ba-rrera entre las personas que ges-tionan bien su tiempo y aquéllasen las que el tiempo las gestiona aellas.

Un aspecto esencial en la ges-tión del tiempo es la comunica-ción, ya que las personas dedicanuna parte importante de su tiempoa comunicarse; la comunicaciónestá relacionada con la informa-ción y con el entendimiento, de lamisma manera que la no comuni-cación está relacionada con la des-

información y con el desentendi-miento.

La comunicación, como activi-dad relacional, tiene dos partes, laemisión y la recepción o, dicho deotra forma, la producción y la ali-mentación, el habla y la escucha.La habilidad en la práctica de estasdos partes y el equilibrio inteligen-te entre ellas son aspectos esen-ciales de la gestión del tiempo ydel éxito de las personas, en sucomponente relacional, y la exce-lencia en una y otra son difíciles dealcanzar.

Hablar bien y escuchar bien sonparte del secreto de los privilegia-dos; hacer bien cualquiera de lasdos cosas es difícil, y hacer bien lasdos es doblemente difícil. Muchas


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personas que hacen bien una deesas dos cosas tienden a abusar desu práctica, en perjuicio de la otra,por lo que es bueno practicar am-bas y, sobre todo, practicar suequilibrio.

Los buenos comunicadores de-ben ser capaces de decir mucho di-ciendo poco y de decir poco di-ciendo mucho, y la práctica de am-bas habilidades debe estar matiza-da por la necesidad y la habilidadde escuchar y de gestionar las rela-ciones humanas.

Un líder empresarial debe ha-blar poco y bien y escuchar mucho,y hacer bien estas dos cosas es unade las características más escasas;el papel del líder es conducir per-sonas, para lo cual es necesarioaglutinar y motivar. La concrecióny el compromiso en el hablar y lainteligencia y la paciencia en el es-cuchar son el secreto milagroso delos líderes de largo alcance.

Es claro que el manejo del ha-bla y de la escucha está relaciona-do con los estilos de las personas,pero también lo debe estar con lospapeles y las responsabilidades,de forma que un desequilibrio desu práctica, en su relación con lafunción, desautoriza a la persona

que lo practica y deteriora su es-quema de relaciones.

El conocimiento está relaciona-do con el hablar y el escuchar; elconocimiento es consecuencia deuna apetencia por su posesión; lapersona que posee conocimientousa poco tiempo para expresar loque necesita comunicar y absorbecomunicación de otros mediantela práctica hábil de la escucha. Deahí, la importancia de la relaciónconocimiento-liderazgo para eléxito de las personas y para su re-conocimiento por otras.

Los excesos y los defectos en elhablar y el escuchar tienen efectosno deseables en el prestigio dequien los practica y en sus relacio-nes personales. El exceso en el ha-blar convierte en tortura agotadorael disfrute del entendimiento y enencerrona desafortunada la opor-tunidad del conocimiento. El exce-so en la escucha exige del interlo-cutor un esfuerzo inesperado yconvierte en examen la esperanzade una relación.

El efecto del equilibrio entre ha-blar y escuchar es la capitalizaciónde las relaciones y el milagroaritmético de hacer que uno másuno sumen más de dos. Las em-


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presas de éxito están en ello, y susequipos lo practican con inteligen-cia y eficiencia. Hablar y escucharbien es tesoro de personas y litur-gia de equipos.

Porque a medida que las contri-buciones a ese magnífico edificiode conocimientos que es el mana-gement han ido superando los es-pacios de las técnicas, las meto-dologías, los sistemas y los proce-dimientos, hasta casi agotarlos porocupación, han aparecido, mejorsurgido, con fuerza creciente, lasreservas humanas de potencialescada vez más imaginativos, quenacen de esa fuente inagotable deideas y de iniciativas que es la per-sona y, sobre todo, de las inmen-sas posibilidades que abre el cam-po, aún poco conocido, de losequipos de personas.

En el difícil y sugerente terrenode la cooperación, los equipos depersonas, de hombres y mujeres,han materializado en el trabajo larealidad de las posibilidades de lasuma, primero, y de la multiplica-ción, después; y aún quedan pordescubrir maneras y formas deproducir en equipo de forma expo-nencial.

Sumar en equipo es consecuen-cia de trabajar en un ambiente derespeto, y ello es verdaderamenteproductivo; multiplicar en equipoes consecuencia de trabajar en unambiente de confianza, y ello esextraordinariamente productivo;potenciar en equipo es consecuen-cia de trabajar en un ambiente deamistad, y ello es espectacular-mente productivo. Estos tres nive-les de excelencia marcan las posi-bilidades de un equipo de perso-nas que adquiere, a medida que seeleva en ellos, el derecho al éxito ya la felicidad.

Una de las características delser humano es que, cuando apren-de algo bueno, aprende simultá-neamente lo contrario y, por ello,las personas también saben restar,saben dividir y saben despotenciar;hablando en términos empresaria-les, si lo de antes es construir, estopuede suponer, cuando menos, noconstruir y, cuando más, destruir.Es posible también que el aprendi-zaje de lo bueno haya sido, a ve-ces, consecuencia del conocimien-to de lo malo.

Pero los lenguajes del respeto,de la confianza y de la amistad,son lenguajes específicos y dife-renciados, de forma que, en cierto


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modo, es posible apreciar el nivelde excelencia y las posibilidadesde éxito y de felicidad de un equi-po de personas por la observaciónde lo que se dicen, en cuanto acontenido, y de cómo lo dicen, encuanto a proceso.

Uno de los indicadores más sig-nificativos del nivel de excelencia odel nivel de penitencia de los len-guajes de un equipo de personasson los silencios, porque, así comolas palabras resultan expresión in-tencional de ideas y conceptos ha-cia un objetivo o efecto pretendi-do, los silencios, en su nada ocu-pacional, necesitan siempre unaexplicación inexpresada o inclusouna justificación que ponga un tra-je al vacío.

Por ello, lo que no se dice esmuchas veces, casi siempre, másimportante que lo que se dice.Esos conjuntos de personas, a losque se otorga eufemísticamente elcalificativo de equipo, y que practi-can la liturgia de los silencios reco-rren en sentido inverso aquellosniveles de excelencia, degradandoen cada escalón los derechos y lasdignidades de sus componentes,aumentando con la misma aritmé-tica el efecto de los silencios.

Los silencios de la no amistadrecorren el camino de los ecos crí-ticos y marcan los vacíos de unasdistancias mayores que las que re-corren las voces; los silencios de ladesconfianza rompen las frases delo incompleto, dejando espacios ala imaginación no productiva; y lossilencios de la falta de respetoinundan las almas de los derechosy las dignidades de las personas,destruyendo los campos del cono-cimiento. La resta, la división y ladespotenciación hacen cada vezmás imposible el éxito y la felici-dad y ponen a las personas cadavez más lejos de la excelencia.

Los trajes de los silencios vandesde la necesidad de la confiden-cialidad al disfrute del secreto co-mo activo de privilegios, y ese ves-tir los silencios con formas discre-tas genera el cáncer de la incapaci-dad de sumar, de multiplicar y depotenciar, de forma que las empre-sas adquieren así una creciente de-bilidad que las sitúa por debajo desus verdaderas posibilidades, quese pierden en las intrigas que es-tán detrás de lo inexplicable, en lassombras de los silencios.

El contenido de los silencios estambién muy importante, ya queencontrarlo supone ocupar un va-


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cío lleno de frío con el calor de laimaginación inteligente, profundi-zando en la verdadera razón quelos origina y en la falsa razón quelos explica. El contenido de los si-lencios es lo que hace importantelo que no se dice y lo que dispersalos lenguajes, haciéndolos lejanose incompletos.

El tamaño de los silencios defi-ne los itinerarios torcidos de losentendimientos y acerca los preci-picios abiertos que los interrum-pen; llenar de silencios los am-bientes supone vaciarlos de lacomplicidad positiva y romper elcamino de la savia que recorre la fey la esperanza de los principiosque forman parte, al final de cadaproceso, de los resultados de losequipos de personas.

A medida que crece el tamañode los silencios, su contenidoinunda de sombras los espíritus yestablece barreras con las partesde lo inexplicable, poniendo obs-táculos a todo lo que une; y los tra-jes de los silencios visten el esca-

lofrío de un permanente interro-gante, en cuya respuesta aparecesiempre otro silencio más grande.

La liturgia de los silenciosadopta formas retorcidas de múlti-ples oquedades en las que anida yse instala la cultura de la incom-prensión, y obliga a vestir los com-portamientos de una aristocraciade figuras de papel que se muevensin hacer sombras de las luces ysin hacer luces de las sombras.

Es conveniente analizar la litur-gia de los silencios en las empre-sas y establecer después la necesi-dad de la rebelión intelectual quela supere porque, superando losobstáculos que facilitan su instala-ción, las personas y sus equiposrecorren, de nuevo y al revés, el ca-mino que va de la resta a la suma,de la división a la multiplicación, yde la despotenciación a la poten-ciación positiva y soñadora que es-tablece de nuevo, con riesgo y conjuego, el derecho al éxito y a la feli-cidad e inicia el camino hacia laexcelencia.


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MÁS SOBRE LA MOTIVACIÓN

Las plataformas de éxito de lasempresas son aquellos aspectos ocaracterísticas sobre los que se ba-sa, de manera consistente, el éxitode una empresa y una parte impor-tante de sus ventajas competitivas.Algunas de esas plataformas deéxito están constituidas por com-ponentes hard, como puede ser losprocesos, los costes, la calidad o latecnología, considerándolos asíporque, de alguna manera, son co-piables o adquiribles en el merca-do.

Las plataformas de éxito queestán constituidas por componen-tes soft son aquellas que formanparte de las personas o están in-corporadas a ellas, como puedenser las capacidades, las habilida-des, los conocimientos y la cultura.Éstas no son fácilmente copiablesy sólo son adquiribles dentro delpropio contexto que facilita su ge-neración y existencia.

Además, tratándose de perso-nas, estas plataformas necesitan,para ser operativas, algo así comoel combustible que les haga mo-verse hacia arriba para situar a laempresa en el lugar del éxito, y ese

combustible es, precisamente, lamotivación.

Se ha hablado mucho de moti-vación porque es muy importante,cada vez más, para el éxito de lasempresas, pero quizá sea intere-sante hacer un pequeño esfuerzopor objetivarla, ya que es posibleque no signifique exactamente lomismo para todas las personas oque, significando bastante lo mis-mo, sí existan diferencias persona-les en el peso de sus componen-tes.

La motivación, referida a perso-nas, trabajo y empresa, tiene cua-tro componentes fundamentales, asaber :

CONTENIDOS: En este compo-nente se incluyen el proyecto deempresa, las características del tra-bajo, el plan de carrera y las refe-rencias internas de modelo, comola cultura y el equipo directivo.

COMPENSACIÓN: En este com-ponente se incluyen la retribución,las condiciones económicas, losbeneficios marginales y la seguri-dad.


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STATUS: En este componente seincluyen el nivel organizacional, eltítulo del puesto, la actividad, larepresentatividad y las responsabi-lidades.

RELACIONES: En este compo-nente se incluyen el trato, el nivelde participación, la internalizacióny las formalidades del contacto.

Es importante constatar quedonde no hay motivación desde elpunto de vista empresarial haydesmotivación, de forma que laecuación de la motivación es :

Motivación + Desmotivación =Constante

Si consideramos, en cada unode los cuatro componentes de lamotivación, una escala calificatoriade cero a diez, de forma que cerosea la ausencia total de motivaciónen ese componente y diez la pleni-tud, la ecuación tomaría la formade:

Motivación + Desmotivación = 40

De forma que la desmotivaciónocupa los espacios vacíos hasta eldiez de la calificación de cada com-ponente en su escala, de formaque :

A una plenitud de motivación(10+10+10+10 = 40), correspondeuna ausencia de desmotivación (0).

A una mediocridad de motiva-ción (5+5+5+5 = 20), correspondeuna desmotivación media (20).

A una ausencia total de motiva-ción (0+0+0+0 = 0), correspondeuna realidad total de desmotiva-ción (40).

De acuerdo con esto, podemosdefinir la desmotivación como laconsecuencia psicológica y com-portamental de lo que no se tieney se piensa que se debería tener,por lo que es importante tener encuenta que, casi siempre, existe uncierto grado de desmotivación,que actúa como núcleo de solidifi-cación de las capas de desmotiva-ción adicionales, cuando éstasaparecen. Ese proceso de forma-ción de la desmotivación alrededorde un núcleo inicial es sólo evita-ble o ralentizable, en lo que a suavance se refiere, con un alto nivelde confianza, que actúa de dilu-yente de los temores y angustiasno suficientemente justificados niobjetivados.

Podemos hacer unas agrupacio-nes genéricas, desde el punto devista de las evaluaciones y los po-


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sicionamientos que originan, en elsentido que indicamos a continua-ción.

GRUPO 1: Personas con nivel demotivación superior a 35 y nivel dedesmotivación inferior a 5.

Personas motivadas y satisfe-chas, integradas y productivas yque esperan que lo que deseanvenga como consecuencia de suesfuerzo intenso y generoso

GRUPO 2: Personas con nivel demotivación entre 25 y 35 y nivel dedesmotivación entre 15 y 5.

Personas razonablemente moti-vadas y satisfechas, no totalmenteintegradas, ni completamente sa-tisfechas, que se comparan conotros y que esperan que lo que de-sean venga de dentro de la empre-sa, como reconocimiento a su con-tribución.


Personas entre la motivación yla desmotivación, que tienden acumplir con el mínimo esfuerzo yque no se comprometen con losobjetivos de la empresa. Esperanpoco y pasan del ánimo al desáni-mo con frecuencia y facilidad.


Personas desmotivadas y no sa-tisfechas, críticas con la empresa,con la que no se integran ni vincu-lan, y que esperan que lo que de-sean venga de fuera, donde lo bus-can con oportunidad.

GRUPO 5: Personas con nivel demotivación inferior a 5 y nivel dedesmotivación superior a 35.

Personas muy desmotivadas yno satisfechas, desintegradas y pa-sivas, generalmente aisladas y cu-yo comportamiento está marcadopor el resentimiento y la ausenciade compromiso.

Por lo que se refiere a la gestiónde recursos humanos, es buenodisponer de una adecuada evalua-ción del nivel de motivación, espe-cialmente en los niveles medio-al-tos de las empresas y diseñar laspolíticas y tratamientos teniendoen cuenta, dentro de lo posible yrazonable, esta característica, yaque, a partir del diagnóstico, esconveniente llevar a la práctica laspolíticas y tratamientos que debanresolver la problemática que seconsidere oportuna, en el sentidoen que se desee hacerlo.


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En el GRUPO 1 se suelen encon-trar las personas calificadas comode alto potencial o ya consolida-das. Este colectivo es clave paralas empresas, por lo que es impor-tante cuidarlo e incorporar a élotras personas a velocidad razona-ble.

En el GRUPO 2 se suelen encon-trar personas con carrera ascen-dente o estabilizada; es tambiénun colectivo importante a cuidar ya incrementar. Es el colectivo quemarca el equilibrio entre satisfac-ción y ambición.

En el GRUPO 3 se suelen encon-trar personas desencajadas, cansa-das, no estabilizadas, o personasen trance de abandono, por lo quees importante “limpiar el polvo dela paja” y actuar convenientemen-te, moviendo unas hacia arriba yotras hacia abajo, cuando proceda.

En el GRUPO 4 se suelen encon-trar personas con urgencias denáufrago; es un colectivo peligrosode controlar y tratar, con plantea-mientos de posible solución me-diante cambios de actitud y com-portamiento, cuando sea posible ydeseable.

En el GRUPO 5 se suelen encon-trar personas con pocas posibilida-des de encajar en la empresa y lomejor es establecer políticas deruptura, tratadas específica y per-sonalmente con cada una de ellas.

La motivación es un sutil elixirque transforma a las personas y lashace capaces de grandes realiza-ciones o incapaces de lo elemen-tal; es medicina, aroma, elementode lo grande y esperanza de lo másgrande; es el combustible del co-hete de las empresas hacia la es-tratosfera, donde está el paraíso dela excelencia y también, posible-mente, la llave de la excelencia.

ESPÍRITU DE EQUIPO Y ESPECIES DE EJECUTIVOS

La complejidad de las organiza-ciones humanas es una caracterís-tica dinámica y creciente, conse-cuencia de las interrelaciones y las

interdependencias; cada día máscosas se relacionan con más cosas,y más personas, grupos, colectivose instituciones están más en co-


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nexión a través de presencias mul-tidisciplinarias y multirepresentati-vas.

Las empresas, como organiza-ciones humanas con objetivos decreación de riqueza y bienestar, es-tán afectadas por el crecimiento dela complejidad y deben establecermecanismos para tenerla en cuen-ta y moverse con éxito en un entor-no más interdependiente, con lasconsecuencias de que esa realidadexterna se filtra y se diluye en susestructuras internas, convirtiéndo-las en organizaciones de crecientecomplejidad.

De ahí la importancia de las es-tructuras de organización, de lassoluciones estructurales mediantelas que las empresas se organizananatómicamente para conseguirsus objetivos estratégicos y opera-tivos y convivir con éxito con eseentorno que las condiciona y conel que inevitablemente se relacio-nan.

Pero es observable que no haydos organizaciones, dos estructu-ras de organización iguales a pesarde la importancia del tema; y es di-fícil relacionar este aspecto de laorganización con el éxito empresa-rial. Respecto al tema de la estruc-

tura de organización, no sabemosdónde está exactamente el secretodel éxito, pero sí sabemos que, sal-vados ciertos errores condenadospor la experiencia, el secreto deléxito no está en el diseño estructu-ral de una empresa; si así fuera, to-das las empresas copiarían y re-producirían el esquema estructuralde las excelentes. El secreto deléxito, como no podía ser menos,está en cosas más difíciles y sutilesque la anatomía estructural de lasempresas, en algo más relaciona-do con la fisiología.

Si no todo, una buena parte delsecreto del éxito está en el equipodirectivo, en la práctica extensa dela liturgia de los equipos, en la cul-tura que establece y facilita la capi-talización ilimitada y continua deuna operativa basada en el con-cepto de equipo.

Todas las empresas tienen au-sencias, vacíos importantes, grie-tas por las que escapan las volun-tades de producción positiva, yconflictos que suponen rozamien-tos operativos que dificultan el al-cance de la excelencia. El trata-miento de estos aspectos comunesmarca la diferencia del éxito en susuperación o solución; con verda-deros equipos trabajando en posi-


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tivo, se alcanza siempre acuerdo ysolución; sin equipos, jamás se al-canza acuerdo ni solución, los con-flictos crecen porque no desapare-cen y las ausencias aumentan lasdebilidades y, por tanto, los ries-gos no controlables.

Si no hay equipo, las personasrestan en el tratamiento de ausen-cias y conflictos; si hay equipo, laspersonas suman permanentemen-te y, en casos excepcionales de en-tendimientos donde florece laamistad, multiplican con frutos decarácter infrecuente y extraordina-rio.

Ésa es la clave del éxito; unequipo, un verdadero equipo di-rectivo que comparta y persiga ob-jetivos comunes y que opere converdadera capacidad de autocon-trol, que oriente decisiones enten-didas y compartidas.

Un equipo no se crea por gene-ración espontánea, ni es fruto de lacasualidad estadística que hace dehada madrina y toca a la empresaafortunada. Un equipo directivo seconstruye con pactos y entendi-mientos orientados por la inteli-gencia que se sobrepone a las dife-rencias y que trabaja sobre las coin-cidencias, que supera lo que sepa-

ra y aumenta lo que une, en unapermanente actividad creativa yproductora del terreno común queconstruye y comparte y en el queconvive. Si hay amistad, muchomejor, aparece el milagro insólitode la producción espectacular deideas relacionadas y crecientesque conducen al éxito, y que se ha-ce posible en la fuerza de un equi-po que lo persigue insistentemen-te y con convicción.

Los valores de la lealtad, deljuego limpio, del apoyo, crecen yestimulan comportamientos exce-lentes que hacen del equipo unarealidad mejorable y mejorada ca-da día. La voluntad del ejemplo yel estímulo de practicarlo genero-samente completan el espectro delas referencias de excelencia, quemodelan el ideal de equipo paracualquier empresa.

Hacer equipo, tener equipo, serequipo, es difícil; las estadísticasdicen que pocas empresas alcan-zan este ideal, y también dicen quetodas las empresas de éxito estánentre las que lo alcanzan. Merecela pena intentarlo, trabajar por él,hacerlo y activarlo. Merece la penatenerlo y disfrutarlo, pertenecer aun equipo directivo. Merece la pe-


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na el éxito y, sobre todo, el esfuer-zo de construir un equipo.

La estructura sigue a la estrate-gia; el equipo la hace y la hace rea-lidad. Los equipos directivos de-ben dedicar tiempo, una parte desu tiempo y de su trabajo, a cons-truir equipo; si no lo dedican, no loconstruyen; si no lo construyen, nolo tienen.

Cuando los gurús del manage-ment han escrito sobre los conoci-mientos y las actividades relacio-nados con esa ciencia, han hechoaportaciones interesantes para laspersonas que necesitan incorporaresos conocimientos y practicaresas actividades.

Cuando esos gurús han escritosobre las personas y personalida-des que ejercen el management yconforman equipos, se detectandiferentes opiniones y tendencias,y las observaciones al respecto nosfacilitan la visión de las razas y es-pecies de ejecutivos o directivos;no sólo son todos diferentes, puesson personas, sino que son agru-pables como si de razas o especiesse tratara, aunque resulta difícil es-tablecer una metodología de clasi-ficación para asignar denominacio-

nes a las diferentes especies deejecutivos.

Una de esas metodologías con-siste en observar algo que puedaser calificado de todo, elegido éstecomo un representativo virtual delcolectivo de especies, y establecerun paralelismo entre éstas y laspartes de ese todo.

Tomemos, por ejemplo, la ideade una orquesta como el todo re-presentativo de un equipo, y ob-servemos el paralelismo que existeentre los componentes de una or-questa y las diferentes especies dedirectivos o ejecutivos de un equi-po.

Los "directivos conductores"son los que dirigen, haciendo elpapel del director de orquesta, nohaciendo ningún otro papel y reali-zando una labor necesaria, impres-cindible y única, manejando unequipo.

Los "directivos batuta" son losque dirigen haciendo un papel queles viene dictado por otra persona,que no deciden nada en realidad yque son unos meros elementos dereferencia dinámica, manejadospor una mano visible o invisible.


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Los "directivos solistas" dirigenactuando sólo en los momentosreservados a las estrellas y dejan alos demás el quehacer diario,constante y cansado de la conti-nuidad y la producción.

Los "directivos flauta" dirigenmediante apariciones esporádicasen momentos concretos y dan susinstrucciones con sonidos agudosy armoniosos para desaparecer ac-to seguido, hasta la siguiente apa-rición.

Los "directivos violines y che-los" llevan el peso de la produc-ción a todas horas y de maneraconstante y sacrificada, con pre-sencia permanente, sin descansoni respiro.

Los "directivos platillo" dirigenmediante actuaciones estridentes,en momentos elegidos en los quemanifiestan su presencia y autori-dad, haciendo apariciones visiblesy notables.

Los "directivos contra" dirigenmediante el establecimiento deobservaciones de cautela y riesgo,

descubriendo siempre las pegas decualquier iniciativa o sugerencia.

Los "directivos arpa" dirigenmediante actuaciones localizadasde carácter social, de forma refina-da y haciendo notar su estilo y dis-tinción, su historia y sus relacio-nes.

En fin, los "directivos orquesta"pretenden hacer todo y saber detodo, desconfiando de las capaci-dades y del trabajo de los demás.

Entre el directivo conductor,con su equipo y su autoridad, y eldirectivo orquesta, con su orgullo ysu desconfianza, se encuentran to-das las especies de directivos, conun paralelismo imaginativo y signi-ficativo con los componentes deuna orquesta. Mediante su obser-vación podemos aprender a traba-jar, comparar y establecer conclu-siones de cómo se debe dirigir y decómo no se debe dirigir. Trabajaren equipo equivale a buscar am-bientes de entendimiento y coope-ración entre todos sus componen-tes, sean de la especie que sean.


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CONCLUSIONES

Cuando los autores de En buscade la excelencia, después de muchotrabajo, llegaron a la conclusión deque la base del éxito de una em-presa era su cultura, les faltó laconstatación de que la culturatambién se gasta y, por tanto, unaempresa de éxito puede dejar deserlo.

Cuando nos preguntamos sobrela base del éxito, añadimos el co-nocimiento como el componenteproductivo de la cultura, y teme-mos simplificar el tema y decir quela clave del éxito está en las perso-nas.

Hablamos de las personas co-mo soporte de la cultura y del co-nocimiento, pero no sabemos có-mo capitalizar un pensamientoque siente y un sentimiento que seemociona. Dentro, o detrás, deciertos temas relacionados con eléxito, incluso con los fracasos ha-cia el éxito, están siempre las per-sonas, y alguien tiene que estarfuera de ellas y llegar a ellas desdeese lugar.

La motivación, el sentimiento,la pertenencia y todos aquellos in-tangibles que orientan espiritual-mente y configuran actitudes sonel alma del éxito, el espíritu fuerteque se aloja en el cuerpo del éxito.

Distinguir entre cuerpo y almadel éxito es muy importante paraentender las claves de la vida delas empresas y las condiciones deesa vida profunda y orientada porlos líderes, que hacen posible unavisión inventada antes que perse-guida, perseguida antes que con-seguida.

El secreto está ahí; las nuevasempresas con alma tienen éxito ylas viejas empresas con cuerpoque hacen alma, tambien tienenéxito. Las que sólo tienen cuerpo osólo tienen alma se mueren o sehacen recuerdo.

Los pliegues ocultos de las rela-ciones empresa-personas escon-den las semillas de su humanidady el éter de su alma; en ellos está elsecreto del éxito.


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Nº 1 Aspecto financiero y aspecto humano de la EmpresaVittorio Mathieu

Nº 2 La interpretación socialista del trabajo y el futuro de la EmpresaLeonardo Polo

Nº 3 La responsabilidad social del empresarioEnrique de Sendagorta

Nº 4 El sentido de los conflictos éticos originados por el entorno en el que opera la EmpresaJuan Antonio Pérez López

Nº 5 Empresa y CulturaFernando Fernández

Nº 6 Humanismo y EmpresaCruz Martínez Esteruelas

Nº 7 Moralidad y eficiencia: líneas fundamentales de la ética económicaPeter Koslowski

Nº 8 La estrategia social de la empresaManuel Herrán Romero-Girón

Nº 9 El trabajo directivo y el trabajo operativo en la empresaCarlos Llano

Nº 10 El altruísmo en la empresaGeorge Gilder

Nº 11 Ricos y pobres. Igualdad y desigualdadLeonardo Polo

Nº 12 El utilitarismo en la ética empresarialJoan Fontrodona

Nº 13 La empresa en la historiaAgustín González Enciso

Nº 14 La empresa entre la Economía y el DerechoJosé Antonio Doral

Nº 15 La empresa ante la nueva complejidadAlejandro Llano

Nº 16 Empresa y libertadJesús Arellano

Nº 17 ¿Qué es el humanismo empresarial?Rafael Alvira

Nº 18 El rendimiento social de la EmpresaJose M. Basagoiti

Nº 19 Elementos configuradores de la actual valoración del trabajoTomás Melendo

Nº 20 Dirección y sistemas de mandoManuel López Merino

Nº 21 La índole personal del trabajo humanoTomás Melendo

Nº 22 La revolución social del managementTomás Calleja

Nº 23 Indicadores de la madurez de la personalidadEnrique Rojas

Nº 24 Empresa y sistemas de cooperación socialIgnacio Miralbell

Nº 25 Humanismo para la direcciónMiguel Bastons

Nº 26 Actualidad del humanismo empresarialAlejandro Llano

Nº 27 Notas sobre la cultura empresarialRafael Gómez Pérez

Nº 28 La importancia de la dinámica política para el directivoManuel Alcaide Castro

Nº 29 El poder...¿Para qué?Juan Antonio Pérez López

Nº 30 La empresa y el ambiente socio-político en el umbral del nuevo sigloDaniel Bell

Nº 31 La gestión del cambio en la empresaJuan A. Díaz Alvarez

Nº 32 Hacia un mundo más humanoLeonardo Polo

Nº 33 Estudio histórico sistemático del humanismoHiginio Marín

Nº 34 Humanismo estamental Higinio Marín

Nº 35 Consideraciones sobre el activo humano de la empresaTomás Calleja

Nº 36 Ser el mejor. Hacer que otros también lo sean (Sólo para empresarios)José María Ortiz

Nº 37 La Etica de la Sociedad de ConsumoAntonio Argandoña

Nº 38 Hacia una Economía Política HumanistaLudwig Erhard

Nº 39 Las referencias sociales de la empresaTomás Calleja

Nº 40 Máximo Beneficio y Máxima RacionalidadJosé María Ortiz

Nº 41 La inserción de la Persona en la EmpresaArmando Segura

Nº 42 Humanismo pericialHiginio Marín

Nº 43 Dimensión humanista de la energíaTomás Calleja

Nº 44 La empresa entre lo privado y lo públicoMiguel Alfonso Martínez-Echevarría

Nº 45 Competitividad y cooperación como valores institucionales de la empresaSantiago García Echevarría

Nº 46 Filosofía de la economía I- Metodología de la ciencia económicaAlejo J. Sison

Nº 47 La lógica del directivo: el control necesario y la confianza imposiblePablo García Ruiz

Nº 48 La 'revolución' institucional de la empresa. El reto al directivo y a los recursos humanosSantiago García Echevarría

Nº 49 Filosofía de la economía II- El ámbito austrogermánicoAlejo J. Sison

Nº 50 Valores éticos de la empresaJuan Cruz

Nº 51 La empresa virtuosaJosé María Ortiz

Nº 52 Las decisiones en la empresa: cálculo y creatividad Miguel Bastons

Nº 53 Filosofía de la Economía III. Los fundamentos antropológicos de la actividadeconómicaAlejo J. Sison

Nº 54 La familia: un imperativo para la empresaRamón Ibarra

Nº 55 Variaciones sobre una crisisTomás Calleja

Nº 56 Pobreza, productividad y preciosPaolo Savona

Nº 57 Lo común y lo específico de la crisis moral actualRafael Alvira

Nº 58 La ética empresarial: una aproximación al fenómenoManuel Guillén

Nº 59 La dimensión política de la economíaMiguel Alfonso Martínez-Echevarría

Nº 60 Sobre la cooperación competitivaAna Fernández y Carmelo Lacaci

Nº 61 Organizaciones inteligentes en la sociedad del conocimientoAlejandro Llano

Nº 62 La economía social de mercado de Ludwig Edhard y el futuro del estado de bienestarAna Fernández y Carmelo Lacaci

Nº 63 La persona humana en la empresa de fin de sigloCarlos Llano

Nº 64 Estado, sociedad civil y empresaTomás Calleja

Nº 65 Sobre la confianzaRichard Brisebois

Nº 66 El protagonismo social de la empresaTomás Calleja

Nº 67 Dimensiones estéticas de la empresaRafael Alvira

Nº 68 La empresa como realidad estéticaAna Fernández

Nº 69 De la estética a la ética de la comunicación internaIñaki Vélaz

Nº 70 La respuesta empresarial a una nueva dinámica del empleo: ¿Eficiencia económica versus eficiencia social en clave ética? Santiago García Echevarría

Nº 71 La profesión: enclave ético de la moderna sociedad diferenciadaFernando Múgica

Nº 72 El empresario servidor-líderEnrique de Sendagorta

Nº 73 Peter Drucker (I): Hacia una biografía intelectualGuido Stein

Nº 74 Peter Drucker (II): Sobre empresa y sociedadGuido Stein

Nº 75 La narrativa anglo-americana de la propiedadAlejo Sison

Nº 76 La empresa como sujeto de las relaciones internacionalesJavier Herrero

Nº 77 Clima y Cultura empresarialIñaki Vélaz

Nº 78 Valores burgueses y valores aristocráticos en el capitalismo moderno: Unareflexión históricaAgustín González Enciso

Nº 79 Hacia una nueva teoría de la empresaMiguel Alfonso Martínez-Echevarría

Serie en inglés:

Nº9 Managerial work and operative work within enterpriseCarlos Llano

Nº10 The altruism of enterpriseGeorge Gilder

Nº15 Business and the new complexityAlejandro Llano

Nº17 Enterprise and HumanismRafael Alvira

Nº22 The social revolution of managementTomás Calleja

Nº30 The socio-political environment that enterprise may faceDaniel Bell

los pliegues ocultos de las relaciones en …dadun.unav.edu/bitstream/10171/4005/1/80.pdfhard del...

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