leadership ch2 dacdiem

Khóa 31k thang 9/2008

Trang 1

Chương 2 CÁC ĐẶC ĐIỂM, HÀNH VI VÀ CÁC MỖI LIÊN HỆ

“Sau khi đọc xong chương này bạn sẽ có thể

- Nhận diện các đặc trưng cá nhân và các đặc điểm liên quan đến lãnh đạo có hiệu quả.

- Nhận thức được sự đối lập giữa hành vi lãnh đạo độc đoán và dân chủ và tác động của mỗi cách thức đó.

- Biết được sự khác biệt giữa phong cách lãnh đạo định hướng vào con người và định hướng vào công việc và xem xét khi nào thì nên dùng phong cách lãnh đạo nào là thích hợp nhất

- Hiểu được thuyết lãnh đạo cá nhân có tác dụng tăng cường mối quan hệ cam kết giữa lãnh đạo và nhân viên như thế nào

- Biết được cần phải làm gì để sự cộng tác trở nên hiệu quả hơn. Mở đầu Những nhà lãnh đạo xuất sắc gần như chắc chắn xuất hiện với những đặc điểm như: can đảm, tự chủ, nỗ lực, nghị lực, và sự sẵn sàng đương đầu với những rủi ro. Có lẽ một phần của những đặc điểm cá nhân làm cho họ trở thành một nhà lãnh đạo giỏi. Thật vậy, những đặc điểm cá nhân là những gì mà những nhà nghiên cứu lãnh đạo đầu ngày trước đã nghĩ đến. Nhiều nhà lãnh đạo có những đặc điểm mà các nhà nghiên cứu cho là có tác động mạnh mẽ đến việc lãnh đạo của họ. Những đặc điểm của nhà lãnh đạo thể hiện qua những chuẩn mực hành vi của họ. Do đó, nhiều nhà nghiên cứu đã tìm hiểu hành vi của nhà lãnh đạo để xác định những đặc điểm hành vi của phong cách lãnh đạo và những hành vi đặc biệt có thể làm nên hiệu quả của lãnh đạo. Sau đó nghiên cứu lý thuyết hành vi giữa người lãnh đạo và mỗi nhân viên của họ, nêu lên sự khác biệt giữa hành vi lãnh đạo trực tiếp và lãnh đạo nhóm. Chương này sẽ cung cấp một cách tổng quát những nghiên cứu sơ khai về lãnh đạo của thế kỷ 20. Chúng ta sẽ tìm hiểu sự phát triển của cách tiếp cận đặc điểm, cách tiếp cận hành vi và giới thiệu các thuyết cá nhân về lãnh đạo. Cách giải thích dựa trên nghiên cứu này về đặc điểm và hành vi lãnh đạo là cơ sở cho lĩnh vực nghiên cứu lãnh đạo và việc giải thích sự thành công cũng như thất bại trong lãnh đạo.


Trang 2

1. CÁCH TIẾP CẬN LÃNH ĐẠO DỰA VÀO ĐẶC ĐIỂM

1.1. Sự phát triển của cách tiếp cận đặc điểm

Hình ảnh những người lãnh đạo xuất sắc đã lưu lại trong tâm trí những người phục tùng bằng những đặc điểm khiến họ kính trọng và ủng hộ. Có lẽ vì thế, các nghiên cứu trước đây, người ta đã cố gắng giải thích thành công của lãnh đạo chủ yếu dựa trên đặc điểm cá nhân của người lãnh đạo. Những đặc điểm hay những đặc trưng cá nhân đó là những nét tính cách riêng thường thấy ở những nhà lãnh đạo như: sự thông minh, chân thành, tự chủ, và tướng mạo. Cách tiếp cận dựa vào đặc điểm hay còn gọi là cách tiếp cận Vĩ Nhân xuất hiện từ đầu thế kỷ 20. Xuất phát điểm của cách tiếp cận này là những nghiên cứu, tìm hiểu về những nhà lãnh đạo đã thành công nhất định ở mức độ nhất định. Tư tưởng chủ yếu của cách tiếp cận này cho rằng một số người sinh ra vốn đã có sẵn những đặc điểm của nhà lãnh đạo. Thuyết Vĩ Nhân cố gắng tìm ra những đặc điểm khác biệt của một nhà lãnh đạo so với người bình thường. Đáng tiếc là các nghiên cứu theo hướng tiếp cận này nhiều nhất cũng chỉ có thể đưa ra những mối liên hệ không chặt chẽ giữa một vài đặc điểm cá nhân với việc trở thành người lãnh đạo thành công. Thật vậy, sự đa dạng về những đặc điểm của những nhà lãnh đạo thành công đã chỉ ra rằng khả năng lãnh đạo không phải là một cái gì đó thiên phú. Sự tiến bộ của ngành tâm lý học vào những năm 40-50 của thế kỷ 20 đã giúp những nhà nghiên cứu theo cách tiếp cận đặc điểm phát triển hơn nữa các nghiên cứu của họ về các đặc điểm cá nhân qua các bài trắc nghiệm kỹ năng và tâm lý. Những nghiên cứu này đã nhận thấy những đặc điểm cá nhân như tính sáng tạo, tính tự chủ; những đặc điểm sinh lý như tuổi tác, sức khỏe; các đặc điểm về khả năng như sự hiểu biết, khả năng nói trôi chảy; những đặc điểm về xã hội như mức độ được yêu mến, sự thân thiện; và những đặc điểm liên quan đến công việc như sự khao khát được khẳng định, tính kiên trì. Trong đó, các nhà lãnh đạo hữu hiệu thường được nhìn nhận qua việc họ đã thực hiện được những điều đặc biệt, giữ vị trí cao trong một tổ chức hay hưởng mức lương cao hơn những người cùng địa vị.1 Các nghiên cứu của Stogdill năm 1948 đã khám phá ra một vài đặc điểm có liên quan đến hiệu quả của công tác lãnh đạo như sự thông minh, sáng tạo, khả năng gây ảnh hưởng, sự tự tin, khả năng chịu trách nhiệm,và sự chính trực. Song chính ông vẫn cho rằng tác động của những đặc điểm đó phụ thuộc rất nhiều vào hoàn cảnh. Chẳng hạn như sự sáng tạo sẽ đem lại hiệu quả cho nhà lãnh đạo nếu ở trong tình huống này, nhưng trong tình huống

1 Yukl, Leadership in Organizations, 254.


Trang 3

khác thì nó có thể không thích hợp. Vì vậy, những đặc điểm cá nhân đó không thể bảo đảm cho sự thành công Một số ít các nhà nghiên cứu theo cách tiếp cận này vẫn duy trì các công trình của mình cho đến những năm 1970, cuối cùng họ cũng chỉ có thể kết luận rằng ngoài những đặc điểm đã nêu có thể kể đến các đặc điểm khác như khả năng làm việc độc lập, và khả năng chịu đựng căng thẳng. Tuy nhiên, như Stogdill vẫn nhấn mạnh, giá trị thực tế của những đặc điểm này hay khuynh hướng thay đổi của chúng phụ thuộc vào tình huống của tổ chức.2 Tóm lại, cách tiếp cận đặc điểm là bộ phận quan trọng của những nghiên cứu về lãnh đạo trong suốt thế kỷ 20. Theo cách tiếp cận này có một số đặc điểm cốt yếu để đạt được sự lãnh đạo hữu hiệu, nhưng chỉ trong trường hợp nó phải kết hợp với những nhân tố khác. Bảng 2.1 đưa ra một số đặc điểm và phạm trù tương ứng được xác định bởi nghiên cứu đặc điểm qua nhiều năm. Một vài đặc điểm được xem là cốt yếu đó là sự tự tin, thật thà và chính trực, và có năng lực

1.2. Các đặc điểm của người lãnh đạo

Kết quả của cách tiếp cận đặc điểm là đã mô tả được những đặc điểm hay những đức tính rất quan trọng thường ẩn chứa trong nhiều nhà lãnh đạo đã đạt được những thành công. Có thể đây không phải là hoàn toàn phổ biến ở 2 R. M. Stogdill, Handbook of Leadership: A Survey of the Literature (New York:Free Press, 1974); and Bernard M. Bass, Bass & Stogdill’s Handbook of Leadership: Theory, Research, and Managerial Applications, 3rd ed. (New York: The Free Press, 1990)

Bảng 2. 1 Những đặc điểm cá nhân của nhà lãnh đạo Những đặc điểm cá nhân Những đặc điểm xã hội Nghị lực Sức chịu đựng của cơ thể Sự thông minh và khả năng nhận thức Sự hiểu biết Óc phán đóan,sựdứt khoát Tính cách Tự tin Chân thành và liêm chính Nhiệt tình Có ước muốn lãnh đạo Độc lập

Tính cộng đồng,kỹ năng giao tiếp Sự sẵn sàng hợp tác Khả năng hợp tác không giới hạn Tài ứng biến,tài ngoại giao Những đặc điểm liên quan đến công việc Năng lực, có ước muốn vươn lên Trách nhiệm trong việc hoàn thành mục tiêu Đương đầu với thử thách Sự kiên quyết Môi trường xã hội Giáo dục Linh động


Trang 4

tất cả những nhà lãnh đạo thành công, và cũng không có quan hệ chặt với lãnh đạo hữu hiệu, song bài học rút ra cho các nhà lãnh đạo từ những nghiên cứu theo cách tiếp cận này đó là có những đặc tính quan trọng mà nhà lãnh đạo nên có. Tính cách tự tin. Tự tin được hiểu là sự tin tưởng của ai đó vào sự nhìn nhận, ra quyết định, ý kiến và năng lực của chính mình. Một nhà lãnh đạo với sự nhận thức đúng đắn về bản thân sẽ biểu lộ một cách chắc chắn khả năng của mình, nhờ đó truyền dẫn niềm tin đến cho người phục tùng, chiếm được sự tôn trọng và ngưỡng mộ, và khiến mọi người sẵn sàng đương đầu với thử thách. Thật vậy, người lãnh đạo thực sự rất cần tự tin. Nhà lãnh đạo là người khởi đầu sự thay đổi và họ cũng thường phải ra quyết định mà không có đầy đủ thông tin, hơn nữa, họ phải giải quyết các vấn đề. Nếu chính họ không có sự tự tin để tiến lên và tin rằng mọi thứ sẽ ổn, thì chỉ một sai lầm nhỏ ở một quyết định không quan trọng cũng có thể làm nhà lãnh đạo lâm vào thế bị động. Nhà lãnh đạo tự tin phải dám vượt qua thất bại, phải chấp nhận những rủi ro…. Tự tin chính là một đức tính có thể giúp cho nhà lãnh đạo vượt qua các thử thách. Tính trung thực và chính trực. Tính trung thực chính là sự thật thà và không lừa dối. Phẩm chất này khiến cho người lãnh đạo trở nên cởi mở, và những người phục tùng luôn nhận thấy họ đang được quan tâm. Tính chính trực là tính cách của nhà lãnh đạo được tích hợp và dựa trên những nguyên tắc đạo đức vững chắc, họ hành động gắn với những nguyên tắc đó. Nhà lãnh đạo được ngưỡng mộ, tôn trọng, trung thành bởi họ đã thuyết phục được mọi người bằng những hành động hằng ngày của mình. Tính trung thực và chính trực tạo nên niềm tin giữa nhà lãnh đạo và những người phục tùng. Nhà lãnh đạo không thể tạo dựng niềm tin, thiết lập các quan hệ nếu chính trong bản thân họ không có tính trung thực và chính trực. Ngày nay, người ta thường thận trọng với quyền lực và hay lầm lẫn trong việc sử dụng quyền hành, và những người phục tùng muốn người lãnh đạo phải giữ chuẩn mực cao và ủng hộ họ qua hoạt động hằng ngày. Những nhà lãnh đạo thành công phải có tính kiên định cao, và phải thực hiện chính xác, ngay lập tức những gì mà họ hứa là sẽ làm. Những nhà lãnh đạo như vậy sẽ dễ dàng tạo được lòng tin. Họ có những nguyên tắc cơ bản và áp dụng chúng một cách thích hợp. Một cuộc khảo sát đã được thực hiện với 1500 nhà lãnh đạo về đức tính gì là đáng quý nhất đối với một người lãnh đạo, thì người ta đã trả lời rằng đó chính là sự chính trực. Các tác giả đã thực hiện khảo sát này kết luận rằng trung thực là điều tối cốt yếu trong lãnh đạo. Xét cho cùng, nếu chúng ta quyết chí phục tùng ai đó, bất kể là bước vào


Trang 5

một cuộc chiến hay là trong phòng họp của ban giám đốc, điều đầu tiên mà chúng ta muốn là được đảm bảo rằng người đó đáng để chúng ta trung thành. Chúng ta muốn những người đó phải là những người đáng để tin cậy, có đạo đức, và có nguyên tắc. Chúng ta muốn có thể hoàn toàn tin tưởng vào sự chính trực của người lãnh đạo chúng ta.3 Nghị lực. Phẩm chất thứ ba được coi là cốt yếu cho sự lãnh đạo hiệu lực chính là nghị lực. Nghị lực được xem như là động lực để tạo ra nỗ lực cao độ của nhà lãnh đạo. Những nhà lãnh đạo mang trong mình nghị lực tìm kiếm những thành tích cao, họ thường có năng lực và sự kiên trì, họ cũng thường được coi là có tham vọng, sáng tạo để đạt được mục tiêu của mình. Những nhà lãnh đạo thành công thường là do họ theo đuổi đến cùng những mục tiêu của mình. Tham vọng có thể giúp họ đạt được những mục tiêu thách thức và luôn sáng tạo để đạt được những mục tiêu đó. Nghị lực cao cũng đòi hỏi một sức khỏe tốt. Những nhà lãnh đạo làm việc nhiều giờ quanh năm suốt tháng. Họ phải có sức chịu đựng và phải mạnh khỏe để kiểm soát sự tiến triển, những yêu cầu và những thách thức của việc lãnh đạo. Hơn nữa, những nhà lãnh đạo cũng phải thường xuyên có trách nhiệm khởi xướng những kế hoạch mới cũng như các hướng dẫn để thực hiện kế hoạch thành công hoàn toàn. Những đặc điểm như sự nghị lực, tự tin, và chính trực có tác động rất lớn đến các nhà lãnh đạo. Tất nhiên, nếu chỉ có những đặc điểm này cũng không thể tạo nên sự lãnh đạo hiệu quả. Dù cho cách tiếp cận đặc điểm không hoàn toàn khẳng định tất cả các đặc điểm có thể giúp nhà lãnh đạo trở nên hữu hiệu. Song điều rõ ràng mà chúng ta có kết luận là những phẩm chất của nhà lãnh đạo có ý nghĩa quyết định chất lượng của tổ chức. Một nhà lãnh đạo mà không thông minh, đạo đức, và kinh nghiệm thì không thể mong đợi thành công. Tất nhiên, hoàn cảnh cũng ảnh hưởng đến kết quả. Song những nhà lãnh đạo tốt có thể thành công trong hoàn cảnh bất lợi, còn những nhà lãnh đạo kém thì có thể thất bại ngay cả trong những điều kiện thuận lợi. Vì vậy, muốn trở thành những nhà lãnh đạo tốt phải không ngừng hoàn thiện mình, hạn chế những thiếu sót có thể làm hỏng những nỗ lực của mình. Khi tất cả các yếu tố khác là như nhau, thì đặc điểm của nhà lãnh đạo đóng góp vào thành công của tổ chức.

3 James M. Kouzes and Barry Z. Posner, Credibility: How Leaders Gain and Lose It, Why People Demand It (San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1993), 14.


Trang 6

2. TIẾP CẬN HÀNH VI Tiếp cận hành vi cho rằng bất cứ ai có những hành vi thích hợp đều có thể trở thành một nhà lãnh đạo tốt. So với cách tiếp cận đặc điểm, cách tiếp cận hành vi đã được nghiên cứu hơn. Điều quan trọng bởi vì các hành vi có thể học tập được một cách dễ dàng hơn là những đặc điểm.

2.1. Phong cách lãnh đạo độc đoán và lãnh đạo dân chủ.

Nghiên cứu tạo tiền đề cho tiếp cận hành vi đã nhận ra phong cách lãnh đạo độc đoán và dân chủ. Phong cách lãnh đạo độc đoán: có khuynh hướng tập trung quyền lực và có được quyền hành dựa trên vị trí của người lãnh đạo, có quyền khen thưởng và gây áp lực. Phong cách lãnh đạo dân chủ: sử dụng cách phân quyền cho người khác, khuyến khích sự tham gia, tin tưởng vào sự hiểu biết của nhân viên trong việc hòan thành nhiệm vụ, và có sự ảnh hưởng dựa trên sự kính trọng của cấp dưới. Kurt Lewin và những người cộng tác ở đại học Iowa đã tập trung nghiên cứu các nhóm trẻ khác nhau với những nhà lãnh đạo có phong cách độc đoán và dân chủ để tìm ra sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến hoạt động và hiệu quả của tổ chức. Những nhóm có lãnh đạo độc đoán chỉ thực hiện công việc tốt khi người lãnh đạo có mặt để giám sát. Dù vậy, các thành viên trong nhóm cảm thấy không hài lòng với cách lãnh đạo độc đoán của người lãnh đạo và thường xuất hiện cảm giác chống đối. Việc thực hiện công việc của những nhóm có nhà lãnh đạo theo kiểu dân chủ thì hầu hết là tốt, và những nhóm này có đặc điểm là tích cực thay vì chống đối. Hơn nữa, dưới sự lãnh đạo của phong cách dân chủ, những thành viên trong nhóm thực hiện công việc tốt ngay cả khi vắng mặt người lãnh đạo. Phương pháp tham gia và ra quyết định theo nguyên tắc đa số dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo và sự đóng góp của nhân viên đã làm cho công việc được thực hiện tốt dù có hay không có sự hiện diện của người lãnh đạo. Những đặc điểm này của cách lãnh đạo dân chủ đã giải thích vì sao khuynh hướng phân quyền cho nhân viên trở nên phổ biến ngày nay. Cách tiếp cận này cũng ngụ ý rằng cách thức của các nhà lãnh đạo có thể đồng thời có sự độc đoán và dân chủ. Tuy nhiên những nghiên cứu sâu hơn của Tannenbaum và Schmidt đề cập đến sự tác động theo những hướng khác nhau do có sự tham gia của nhân viên đến hành vi lãnh đạo. Vì vậy một người lãnh đạo có thể trở nên độc đoán (tập trung vào người chủ), người khác thì trở nên dân chủ (tập trung vào nhân viên), hoặc có sự trung hòa giữa hai phong cách. Sự lãnh đạo liên tiếp được minh họa ở hình 2. 2


Trang 7

Tannenbaum và Schmidt cũng cho rằng người lãnh đạo hướng vào người chủ hay hướng vào nhân viên phụ thuộc vào hòan cảnh của tổ chức, và người lãnh đạo có thể điều chỉnh hành vi của họ để phù hợp với hòan cảnh. Chẳng hạn, khi có áp lực về thời gian với người lãnh đạo, hoặc nếu như mất rất nhiều thời gian để cho cấp dưới học cách ra quyết định, thì người lãnh đạo thường sử dụng phong cách lãnh đạo độc đoán. Khi những nhân viên có khả năng học cách ra quyết định một cách dễ dàng, kiểu lãnh đạo tham gia có thể được sử dụng. Vì vậy, khi càng cần nhiều kỹ năng khác nhau, thì càng phải lãnh đạo theo kiểu độc đoán, vì nhân viên khó có thể đạt được sự tinh thông như người lãnh đạo. . Những phát hiện trong nghiên cứu của đại học Michigan chỉ ra rằng hành vi lãnh đạo đã có tác động rõ ràng đến kết quả như mức độ thực hiện công việc và thỏa mãn. Một điều quan trọng nữa là sự nhận định việc lãnh đạo hiệu quả phản ánh hành vi của người lãnh đạo chú không chỉ có những đặc điểm cá nhân của người lãnh đạo. Sự nhận thức này đã đem lại một sự trọng tâm cho những nghiên cứu sau này của tiếp cận hành vi.

2.2. Phong cách quan tâm và cấu trúc

Những nhà nghiên cứu ở đại học Ohio cũng đã sớm có những nghiên cứu về hành vi lãnh đạo. đã tiến hành khảo sát dựa trên bản câu hỏi mô tả về hành vi lãnh đạo. Sau khi liệt kê ra 2000 hành vi lãnh đạo, người ta đã thu hẹp lại thành 150 hành vi lãnh đạo cuối cùng và thiết kế bảng câu hỏi phát cho người lao động. Hàng trăm người lao động đã trả lời rằng các chuẩn mực về hành vi phụ thuộc vào mức độ đa dạng của những hành vi mà nhà lãnh đạo của họ thực hiện. Kết quả, các nhà nghiên cứu đã phân loại hai nhóm chính của hành vi lãnh đạo, và gọi đó là phong cách hay kiểu hành vi quan tâm và cấu trúc. Phong cách quan tâm (consideration) chỉ mức độ mà nhà lãnh đạo thông cảm với cấp dưới, tôn trọng những ý kiến và tình cảm của họ, và thiết lập sự tin cậy lẫn nhau. Các nhà lãnh đạo với phong cách này sẽ đưa ra đánh giá, tích cực lắng nghe các vấn đề và cho phép nhân viên tham gia vào những quyết định quan trọng. Phong cách cấu trúc khởi xướng hay cấu trúc, mô tả mức độ một nhà lãnh đạo định hướng vào công việc và giám sát những hoạt động của nhân viên nhằm đạt được mục tiêu. Những hành vi lãnh đạo dạng này bao gồm việc phân công nhiệm vụ, khuyến khích mọi người làm việc chăm chỉ hơn, lập kế hoạch và lịch làm việc cụ thể cho các hoạt động của công việc, đề ra những qui tắc nghiêm ngặt.


Trang 8

Mặc dù, nhiều nhà lãnh đạo sử dụng cả 2 phong cách vừa quan tâm và vừa cấu trúc, nhưng 2 phạm trù này vẫn độc lập với nhau. Như thế, một người lãnh đạo có thể kết hợp hai kiểu hành vi ở mức độ cao hoặc ở mức độ thấp, hoặc nghiêng về quan tâm hơn, hoặc nghiêng về cấu trúc hơn. Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng khi các phong cách lãnh đạo này được kết hợp một cách khéo léo với nhau sẽ đem lại hiệu quả cao. Những nghiên cứu thêm về tương quan giữa 2 loại hành vi lãnh đạo và tác động của chúng lên nhân viên đã cho thấy rằng các giám sát “quan tâm” làm cho nhân viên thỏa mãn cao hơn so với kiểu “cấu trúc”. Chẳng hạn như, khi tiêu chí cho một nhà lãnh đạo hiệu quả là doanh thu và mức độ phàn nàn của thuộc cấp, thì những nhà lãnh đạo “quan tâm” thường có ít doanh thu và những lời phàn nàn hơn. Nhưng nếu đề cao những tiêu chuẩn thực thi của công việc, và năng suất thì kiểu hành vi cấu trúc tỏ ra hữu hiệu hơn..

2.3. Phong cách định hướng vào nhân viên và định hướng vào công việc

Những nghiên cứu của đại học Michigan có nét khác biệt ở chỗ chúng so sánh trực tiếp hành vi của nhà lãnh đạo hữu hiệu và không hữu hiệu. Sự hữu hiệu của nhà lãnh đạo được đánh giá qua hiệu quả hoạt động của nhân viên. Những cuộc nghiên cứu sơ cấp và những cuộc phỏng vấn đã được thực hiện bằng bảng câu hỏi trên nhiều lĩnh vực nghề nghiệp khác nhau được gọi là nghiên cứu về tổ chức. Chủ yếu các nhà nghiên cứu của đại học Michigan phân chia hành vi lãnh đạo ra làm hai kiểu và mỗi kiểu lại bao gồm 2 mức độ. Đầu tiên là nhà lãnh đạo định hướng vào nhân viên. Những nhà lãnh đạo này chú trọng vào các đặc điểm cần có của nhân viên. Mức độ ủng hộ và tạo điều kiện hợp tác là hai yếu tố chủ yếu của kiểu lãnh đạo tập trung vào nhân viên. Điều này có nghĩa là để tăng cường khích lệ nhân viên, các nhà lãnh đạo phải tạo điều kiện để các nhân viên hợp tác tốt với nhau và hạn chế thấp nhất những mâu thuẫn. Phong cách lãnh đạo tập trung vào nhân viên tương tự như kiểu “quan tâm” của đại học Ohio. Bởi vì các mối quan hệ rất quan trọng trong môi trường làm việc ngày nay, nhiều tổ chức đang tìm kiếm những nhà lãnh đạo có thể giúp các thành viên khác hợp tác tốt với nhau. Trái lại, nhà lãnh đạo tập trung vào công việc sẽ gắn mọi hoạt động đến hiệu quả, giảm chi phí, và lập chương trình. Tầm quan trọng của mục tiêu và sự tạo điều kiện trong công việc là hai yếu tố của hành vi lãnh đạo này. Đó là, tập trung vào việc hoàn thành mục tiêu và tạo điều kiện để thực hiện nhiệm vụ. Phong cách lãnh đạo tập trung vào công việc tương tự như cấu trúc.


Trang 9

Tuy nhiên, khác với kiểu quan tâm và cấu trúc được đề cập bởi đại học Ohio, những nhà nghiên cứu của đại học Michigan cho rằng kiểu lãnh đạo tập trung vào nhân viên và tập trung vào công việc là hoàn toàn trái ngược nhau. Một người lãnh đạo chỉ có thể được xem là có một trong hai phong cách lãnh đạo này, chứ không thể cả hai. Thông thường những hành vi hướng đến các mục tiêu quan trọng, sự thuận lợi trong công việc, sự ủng hộ, và sự cộng tác ăn ý có thể được thực hiện tốt với những người cùng cấp hơn là với người lãnh đạo chỉ định. Những thành viên khác trong nhóm có thể tạo ra những hành vi giúp cho công việc được thực hiện tốt hơn. Trong khi các hành vi lãnh đạo được xem như có ảnh hưởng đến công việc và sự thỏa mãn của nhân viên, thì công việc cũng còn phụ thuộc vào từng hoàn cảnh làm việc của người lãnh đạo và nhân viên.

2.4. Lưới quản trị

Blake và Mouton ở đại học Texas đã đưa ra hai khía cạnh của thuyết hành vi lãnh đạo được gọi là Lưới lãnh đạo. Lưới lãnh đạo xây dựng trên cơ sở nhũng nghiên cứu của đại học Ohio và Michigan. Các nhà nghiên cứu đã xem nhà lãnh đạo ở mức độ từ 1 đến 9 dựa trên 2 tiêu chí: mối quan tâm vào con người và mối quan tâm vào công việc. Điểm cho những tiêu chí này được vẽ trên một lưới với mỗi trục tương ứng với mỗi tiêu chí. Mô hình 2

1. 9 9. 9

5. 5

1. 1 9. 1 M

ức độ định hướng vào con người

Mức độ định hướng kết quả

Lưới quản trị

“câu lạc bộ” Quan tâm đến những nhucầu của con người nhằm thỏa mãn các mối quan hệtạo ra sự thoải mái và thân thiện

Cùng làm việc với nhau để hòan thành nhiệm vụ, quan hệ tin cậy, chia sẻ mục tiêu chung

Quản trị trung dung Kết hợp hài hòa giữa mối quan tâm vào con người lẫn công việc

nỗ lực tối thiểu để duy trì các mối quan hệ giữa con người hoặc hoàn thành công việc

Tập trung vào hiệu quả công việc trên cơ sở tạo ra điều kiện làm việc theo đó yếu tố con người ở mức tối thiểu


Trang 10

chiều và 5 phong cách lãnh đạo chính được mô tả ở hình 2. 3. Quản trị nhóm thường (9. 9)được coi là phong cách hiệu quả nhất và được đánh giá cao bởi những thành viên trong tổ chức cùng làm việc với nhau để hòan thành nhiệm vụ. Quản trị câu lạc bộ (1. 9) sử dụng khi những nỗ lực hướng vào con người hơn vào công việc. Quản trị định hướng công việc(9. 1), vị trí này thích hợp khi hiệu quả hoạt động là quan tâm chủ yếu. Quản trị trung dung (5. 5)là sự kết hợp hài hòa giữa mối quan tâm vào con người lẫn công việc. Quản trị nghèo nàn(1. 1) gần như là không có một phong cách lãnh đạo nào, người lãnh đạo theo mức độ này chỉ nỗ lực tối thiểu để duy trì các mối quan hệ giữa con người hoặc hoàn thành công việc.

2.5. Thuyết lãnh đạo “cao-cao”

Tiếp cận nghiên cứu theo hành vi hướng tới hai thái cực đó là hai kiểu hành vi lãnh đạo nổi trội: định hướng vào con người và định hướng vào nhiệm vụ. Những khám phá về về hai đặc tính định hướng và khả năng của các nhà lãnh đạo được đánh giá cao ở cả hai đặc tính này đã đặt ra bốn câu hỏi cần nghĩ đến. Đó là:

• Thứ nhất, hai yếu tố này có được được đánh giá là quan trọng nhất hay không? Dĩ nhiên hai hành vi này đều rất quan trọng. Chúng được xem là những khía cạnh hành vi con người cơ bản và nền tảng mà các tổ chức cần quan tâm để đạt được thành công. Lý do khiến hai yếu tố trên trở nên thuyết phục, đó là những phát hiện này đều xuất phát từ thực tiễn, tức là các nhà nghiên cứu đã xâm nhập vào các lĩnh vực khác nhau để nghiên cứu về các nhà lãnh đạo. Khi các kết quả nghiên cứu độc lập cho ra các kết luận tương tự, họ đã miêu tả nhũng đặc điểm cơ bản của hành vi lãnh đạo. Chẳng hạn, các nghiên cứu trong vòng 50 năm về lãnh đạo, nhận định về hành vi định hướng vào con người và định hướng vào nhiệm vụ là những phạm trù cơ sở có liên hệ mật thiết với rất nhiều nghiên cứu về hiệu quả lãnh đạo.

• Thứ hai, các nhà lãnh đạo có thể vừa định hướng vào con người và vừa định hướng hay không và bằng cách nào? Thuyết lưới lãnh đạo cho rằng khi con người làm việc với hoặc thông qua người khác để hoàn thành một hoạt động thì người ta sẽ định hướng cả hai. Mặc dù một nhà lãnh đạo có thể định hướng cao ở một trong 2 khía cạnh trên, nhưng nhà lãnh đạo giỏi nhất là người biết định hướng tốt ở cả 2 khía cạnh. Làm thế nào để nhà lãnh đạo có được cả hai hành vi đó? Một số nhà nghiên cứu cho rằng một nhà lãnh đạo “cao –cao” sẽ có cách ứng xử phù hợp, họ biết khi nào thì cần định hướng vào con người, và lúc nào thì phải định hướng vào công việc. Những tiếp cận khác lại cho rằng nhà lãnh đạo “cao-cao” kết hợp cả hai hành vi đó theo một cách


Trang 11

hoàn toàn khác so với những người chỉ sử xự theo cách này hay một cách khác. Ví dụ, một nhà lãnh đạo định hướng vào công việc có thể đặt ra những mục tiêu khó khăn và những áp lực lên nhân viên để cải thiện chất lượng. Ngược lại nhà lãnh đạo định hướng vào con người có thể không chú tâm lắm đến điểm số của sinh viên hay việc đạt được mục tiêu mà chỉ đơn giản tìm kiếm sự cải thiên bằng cách tham khảo ý kiến giáo viên và tạo mối quan hệ chủ động với họ. Những nhà lãnh đạo “cao-cao” dường như rất khéo léo trong việc thể hiện định hướng vào cả công việc và nhiệm vụ trong hầu hết những hành vi của mình.

• Thứ ba, phong cách lãnh đạo cao –cao là một kiểu phổ biến hay chỉ là tình thế? Phổ biến có nghĩa là kiểu hành vi này sẽ thành công trong mọi tình huống. Còn nếu chỉ là tình thế có nghĩa là nó chỉ thành công trong những trường hợp nhất định. Nói cách khác, hành vi của nhà lãnh đạo định hướng vào nhân viên sẽ làm tăng sự thỏa mãn của nhân viên và làm giảm những vấn đề rắc rối xung quanh những tình huống phức tạp. Tương nhự như vậy, những nhà lãnh đạo định hướng vào công việc sẽ làm tăng hiệu quả hoạt động mặc dù phải đối mặt với rất nhiều tình huống.

• Thứ tư, một người có thể thay đổi chính mình thành người lãnh đạo định hướng vào công việc hoặc định hướng vào con người hay không? Trong thập niên 50, 60 khi những nghiên cứu đại học Ohio và Michigan giả định rằng hành vi lãnh đạo hiệu quả được quyết định bởi chính những người muốn trở thành nhà lãnh đạo hiệu quả. Điều đó có vẻ như là một người có thể học cách lãnh đạo mới. Như thế, phong cách lãnh đạo "cao-cao" là một phong cách đáng để theo đuổi, bởi vì nhà lãnh đạo sẽ đương đầu với những yêu cầu đồng thời xảy ra cùng một lúc. Mặc dù các nhà nghiên cứu không cho rằng kiểu lãnh đạo “cao-cao”là kiểu lãnh đạo duy nhất mang lại hiệu quả, nhưng họ vẫn xem đó như là một cách hữu hiệu nhất để đạt được thành công.

3. LÃNH ĐẠO CÁ NHÂN

3.1. Quan niệm về bộ đôi

Các tiếp cận đặc điểm và hành vi truyền thống một nhà lãnh đạo chấp nhận một phong cách lãnh đạo chung áp sử dụng cho tất cả những thành viên nhóm. Cách tiếp cận hành vi lãnh đạo gần đây theo hướng lãnh đạo cá nhân, giả định tồn tại mối quan hệ giữa lãnh đạo với mỗi cá nhân.


Trang 12

Lãnh đạo cá nhân dựa trên quan điểm cho rằng một nhà lãnh đạo có thể phát triển một mối quan hệ với từng người phục tùng hay thành viên nhóm.4 Trong những mối quan hệ như vậy người lãnh đạo quyết định phải cư xử thế nào đối với từng thành viên và thành viên cư xử lại với lãnh đạo ra sao. Trong quan điểm này, lãnh đạo là một chuỗi những bộ đôi quan hệ, đó là chuỗi các cặp tương tác giữa hai người với nhau. Lãnh đạo cá nhân xem xét lý do tại sao nhà lãnh đạo lại ảnh hưởng hay có sự tác động đến một vài thành viên mạnh hơn với những thành viên khác. Để hiểu rõ sự lãnh đạo, cần có cái nhìn sâu hơn vào mối quan hệ cụ thể trong bộ đôi lãnh đạo-nhân viên.5 Quan điểm bộ đôi tập trung vào khái niệm sự trao đổi, mỗi bên tham gia sẽ cho và nhận điều gì trong mỗi bộ đôi. Nhà lãnh đạo có thể đáp ứng những nhu cầu xúc cảm và sẵn sàng ủng hộ cấp dưới, trong khi cấp dưới cung cấp cho nhà lãnh đạo sự tận tụy và thành tích cao. Một vài bộ đôi có thể "giàu", nghĩa là có mức độ cao của sự cho và nhận bởi cả hai người trong tương tác, trong khi một số bộ đôi khác thì rất "nghèo", sự cho và nhận giữa hai người rất ít. Quan điểm lãnh đạo cá nhân đầu tiên được giới thiệu hơn 25 năm trước và nó không thay đổi kể từ thời điểm mới ra đời. Sự phát triển của quan điểm này được mô tả trong hình 2. 5. Giai đoạn đầu là sự nhận thức về mối quan hệ giữa lãnh đạo và từng cá nhân, hơn là giữa nhà lãnh đạo và một nhóm các cộng sự. Giai đoạn hai kiểm tra những thuộc tính cụ thể của mối quan hệ tương tác. Giai đoạn ba khảo sát tỉ mỉ liệu những nhà lãnh đạo có thể cố tình phát triển với mỗi thành viên nhóm, và giai đoạn bốn mở rộng quan điểm bộ đôi đến bao gồm những hệ thống và mang lưới lớn hơn.

3.2. Mô hình liên kết dọc(VDI)

Mô hình liên kết dọc (VDI) tranh luận về tầm quan trọng của bộ đôi được hình thành bởi một nhà lãnh đạo với mỗi thành viên trong nhóm. Những phát hiện ban đầu cho rằng những thuộc cấp có những miêu tả rất khác nhau về cùng một người lãnh đạo. Ví dụ, một vài cộng sự miêu tả mối quan hệ giữa họ với nhà lãnh đạo rất tốt, họ rất tin tưởng, tôn trọng lẫn nhau, và nhận thức rõ ràng về nghĩa vụ và bổn phận giữa họ. Những mối quan hệ chất lượng cao có thể được mô tả là cao về cả định hướng công việc và định hướng con người. Những người cộng sự khác cho thấy một mối quan hệ chất lượng thấp đối với cùng một nhà lãnh đạo, ví dụ như sự tin tưởng, tôn trọng, nghĩa vụ và bổn phận giữa họ ở mức độ thấp. Những cộng sự này nhận thấy nhà lãnh đạo nghèo nàn về những hành vi lãnh đạo quan trọng.

4 37 5 38


Trang 13

Hình 2. 6 phác họa sự khác nhau trong hành vi lãnh đạo hướng tới sự đối đầu với những thành viên ngoài nhóm. Hầu hết chúng ta, những người đã trải nghiệm với bất kỳ loại nhóm nào, có thể đó là một lớp học, một đội thể thao, hay một nhóm làm việc, đều nhận ra rằng một vài nhà lãnh đạo có thể dùng khoảng thời gian không cân xứng đối với một vài người, và rằng những người trong cuộc này thường được tin tưởng và có được một vài đặc quyền, đặc lợi. Trong thuật ngữ của mô hình VDL, những người này được xem như tham gia vào mối quan hệ tương tác bên trong nhóm với nhà lãnh đạo, trong khi những thành viên khác trong nhóm không có kinh nghiệm để ý thức về sự tin tưởng và sự đánh giá cao hơn sẽ tham gia vào sự tương tác bên ngoài. Những thành viên bên trong nhóm, những người đánh giá cao vị lãnh đạo của mình, đã phát triển một mối quan hệ thân mật với lãnh đạo và thường trở thành trợ lý người đóng vai trò chính trong thực hiện các đơn vị công việc. Những thành viên ngoài nhóm không đóng vai trò quan trọng trong các đơn

TIẾN TRIỂN CỦA THUYẾT LÃNH ĐẠO CÁ NHÂN

1. Bộ đôi liên kết dọc Những hành vi và nét tiêu biểu của nhà lãnh đạo có sự tác động khác nhau đến cấp dưới, tạo những nhóm cùng chung quyền lợi và những nhóm riêng.

2. Tương tác giữa lãnh đạo –thành viên Lãnh đạo được cá nhân hóa đối với mỗi cộng sự. Mỗi bộ đôi bao hàm sự tương tác độc lập với mỗi bộ đôi khác.

3. Hình thành sự cộng tác Nhà lãnh đạo cần phải cố gắng hình thành một sự tương tác tích cực với mỗi cộng sự. Làm việc này có thể gia tăng thành tích.

4 Hệ thống và mạng lưới Những bộ đôi lãnh đạo có thể được hình thành trong tất cả các phương diện vượt qua các cấp độ và ranh giới để xây dựng một mạng lưới nhằm nâng cao thành tích.


Trang 14

vị. Bởi vì những sự khác nhau này, giữa những cá nhân có sự phân nhóm, có nhóm ủng hộ, cũng có nhóm coi lãnh đạo là kẻ đối đầu. Một vài nhân viên có thể được đáp ứng nhu cầu của mình, trong khi số khác thì không. Những điểm khác nhau này dựa trên bộ đôi nhà lãnh đạo với mỗi nhân viên. Những thành viên trong nhóm có sự gần gũi lãnh đạo cao, trong khi những thành viên ngoài nhóm có khuynh hướng thụ động và không có sự ảnh hưởng hay gần gũi lãnh đạo. Những thành viên trong nhóm có sự ảnh hưởng và nỗ lực cộng tác với lãnh đạo cao hơn, họ có cơ hội nhận được những phần thưởng và những nhiệm vụ tăng thêm. Những thành viên ngoài nhóm chưa trải nghiệm mối quan hệ và sự ảnh hưởng tích cực với lãnh đạo, còn nhà lãnh đạo thì thích sử dụng quyền lực chính thức và những hành vi ép buộc hơn đối với những cộng sự này. Những thành viên trong nhóm thường được chú ý nhiều hơn, nhận được nhiều sự tán thành hơn, có thể có địa vị cao hơn, nhưng họ cũng được mong đợi phải trung thành, tận tụy, và làm việc có hiệu quả.

Như vậy, bằng cách tập trung vào mối quan hệ giữa một lãnh đạo và mỗi cá nhân, VDL đã tìm thấy sự khác biệt rất lớn giữa những phong cách lãnh đạo và sự tác động trong một nhóm cộng sự.

3.3. Trao đổi Lãnh đạo – Thành viên (Leader-Member Exchange - LMX) Giai đoạn hai trong sự phát triển quan điểm lãnh đạo cá nhân khảo sát sự tương tác giữa lãnh đạo và thành viên một cách chi tiết hơn, và khám phá ra rằng sự tác động đến đầu ra phụ thuộc vào sự tương tác lãnh đạo-thành viên

Hình 2. 6 Hành vi lãnh đạo hướng tới sự đối đầu giữa thành viên trong nhóm và thành viên ngoài nhóm. Trong nhóm Ngoài nhóm

Thảo luận về những mục tiêu, để chonhân viên có sự tự do trong việc giải quyết vấn đề và đạt được mục tiêu

Đưa cho nhân viên dẫn cụ thể làm thế nào để hoàn thành nhiệm vụ và đạt được mục tiêu

* Lắng nghe những ý kiến và đề nghị của nhân viên về công việc

* Chỉ ra những lợi ích trong những lời dẫn giải và đề nghị của nhân viên

Coi sự mắc lỗi như là cơ hội để học tập

Chỉ trích hoặc phạt nhân viên khi mắc lỗi

Giao cho nhân viên những công việc thú vị, có thể cho phép nhân viên tự chọn công việc

Phân công những công việc thường lệ và giám sát nhân viên kỹ lưỡng

Thỉnh thoảng chiều theo ý nhân viên mình

Thường buộc chấp nhận quan điểm của

Ca ngợi sự hoàn thành công việc Tập trung vào những thành tích yếu kém


Trang 15

phát triển theo thời gian. Nghiên cứu đặc điểm của quan hệ LMX đã khảo sát những khía cạnh như chuỗi thông tin, sự tán thành, tính cách của cấp dưới, sự thỏa mãn trong công việc, không khí làm việc, sự cộng tác. Lãnh đạo có khuynh hướng hình thành những mối quan hệ tương tác trong nhóm với những cá nhân có tính cách tương tự với họ, như tương đồng về hoàn cảnh, sở thích, nguyên tắc, và với những ai thể hiện trình độ năng lực cao, và niềm say mê trong công việc. Nói chung, nghiên cứu đã tìm ra chất lượng của mối quan hệ tương tác về thực chất là cao hơn đối với những thành viên trong nhóm. Quan điểm LMX cho rằng quan hệ chất lượng cao sẽ dẫn tới thành tích và sự thỏa mãn trong công việc cao hơn đối với các thành viên trong nhóm.6 Mối quan hệ LMX chất lượng cao có thể viện dẫn cho những đầu ra tích cực cho lãnh đạo, cấp dưới, đơn vị công việc, và tổ chức. Đối với cấp dưới, mối quan hệ tương tác chất lượng cao có thể là những nhiệm vụ thú vị, trách nhiệm, quyền hành cao hơn, những phần thưởng vật chất, và sự thăng tiến. Lãnh đạo và tổ chức rõ ràng được lợi từ sự gia tăng nỗ lực và đóng góp của những đồng sự trong nhóm để thực hiện những nhiệm vụ một cách cẩn thận. Những nhà nghiên cứu LMX xác định rằng có ba giai đoạn mà bộ đôi trải qua trong mối quan hệ công việc giữa họ.

• Trong giai đoạn đầu, lãnh đạo và cấp dưới là những người xa lạ, họ thăm dò lẫn nhau để tìm ra hành vi nào để tạo sự thoải mái. Mối quan hệ được hình thành một cách thân mật giữa cấp dưới và lãnh đạo. Sự xác định vai trò của mỗi thành viên trong nhóm định ra những gì lãnh đạo mong muốn thành viên làm.

• Tiếp theo, khi lãnh đạo và thành viên trở nên quen thuộc, họ ăn khớp với nhau và làm việc cùng nhau.

• Cuối cùng, trong giai đoạn thứ ba, khi vai trò đã chín chắn, trong mối quan hệ đạt được những hành vi chuẩn mực. Sự tương tác giữa lãnh đạo và thành viên thật khó để thay đổi. Sự tương tác có khuynh hướng xác định địa vị trong nhóm và ngoài nhóm.

Hình thành sự cộng tác Trong giai đoạn ba của sự tiến triển thuyết lãnh đạo cá nhân tập trung vào khảo sát lãnh đạo có thể phát triển mối quan hệ tích cực đối với một số lượng lớn cộng sự hay không. Những nhà phê bình quan điểm LMX chỉ ra sự nguy hiểm khi có sự phân hóa thành viên trong nhóm và ngoài nhóm, điều nay có thể dẫn đến cảm giác oán giận hay thậm chí là chống đối trong số các thành viên ngoài nhóm.7

6 40 7 41


Trang 16

Nếu người lãnh đạo trao những lợi ích và sự thuận lợi cho các thành viên trong nhóm, thì các thành viên ngoài nhóm có thể chống đối lại và dẫn đến những tổn hại đối với toàn bộ tổ chức. Hơn thế nữa, một vài nghiên cứu đã phát hiện ra rằng những nhà lãnh đạo có khuynh hướng phân loại nhân viên của mình thành trong nhóm và ngoài nhóm ngay từ năm ngày bắt đầu mối quan hệ.8 Như vậy, vấn đề là liệu nhà lãnh đạo có thể phát triển mối quan hệ tích cực với toàn bộ cấp dưới hay không chứ không phải chỉ với một vài người mà họ yêu thích. Điều đáng nhấn mạnh ở đây không phải là làm thế nào hay tại sao có sự phân biệt đối giữa các đồng nghiệp mà làm thế nào để nhà lãnh đạo có thể làm việc với từng cấp dưới trên cơ sở một- một để phát triển mối quan hệ cộng tác. Ý kiến cho rằng nhà lãnh đạo có thể phát triển một mối quan hệ đơn nhất với từng cá nhân và cung cấp cho tất cả nhân viên cách để đạt đến sự tương tác lãnh đạo-nhân viên có chất lượng cao, nhờ tạo ra một môi trường công bằng và cùng có lợi cho cả lãnh đạo, nhân viên và tổ chức. Trong cách tiếp cận này, nhà lãnh đạo cho thấy sự độc lập của từng người, và có thể đối xử với họ theo nhiều cách khác nhau nhưng phải theo hướng tích cực. Nhà lãnh đạo cố gắng chủ động phát triển mối quan hệ tích cực với từng cấp dưới, mặc dù mối quan hệ tích cực đó sẽ mang hình thức khác nhau đối với mỗi người. Ví dụ một người có thể được đối xử với "phần thưởng", người khác thì với "cấu trúc", dựa trên những nhu cầu của cấp dưới về việc cảm thấy mình được tham dự và thành công. Trong những trường hợp mà lãnh đạo được đào tạo để tạo cơ hội cho một mối quan hệ chất lượng cao đối với tất cả các thành viên nhóm, cấp dưới sẽ nhận được những cơ hội cải thiện thành tích của mình một cách đáng kể. Khi những mối quan hệ đã trở nên chín chắn, toàn bộ các nhóm làm việc trở nên hiệu quả hơn, việc hối lộ, nịnh nọt cũng trở nên nghiêm trọng hơn. Lãnh đạo có thể kỳ vọng ở cấp dưới để cung cấp sự hỗ trợ để có thành tích cao hơn, và cấp dưới có thể tham gia và ảnh hưởng đến quyết định. Lãnh đạo cung cấp sự ủng hộ, khuyến khích, và đào tạo cấp dưới vì vậy họ sẽ có thành tích cao hơn.

3.4. Hệ thống và mạng lưới

Giai đoạn cuối cùng của tiếp cận này cho rằng bộ đôi lãnh đạo có thể mở rộng đến một hệ thống lớn hơn. Không chỉ tập trung vào lãnh đạo và cấp dưới, cách tiếp cận này nghiên cứu cách thức để cho mối quan hệ bộ đôi vượt ra khỏi ranh giới để đạt đến một hệ thống lớn hơn. Mạng lưới lớn hơn này đối với nhà lãnh đạo có thể xóa bỏ ranh giới giữa những đơn vị bao gồm

8 42


Trang 17

cả những người cùng địa vị, đồng đội, và những người có liên quan khác. Nhà lãnh đạo cần xây dựng mạng lưới mối quan hệ một-một và sử dụng những nét tiêu biểu của chúng một cách chọn lọc để tạo nên mối quan hệ tích cực với nhiều người nhất có thể. Phần lớn mọi người bằng cách này có thể bị ảnh hưởng bởi lãnh đạo, và những người liên quan có thẻ đạt được những thành công trong công việc.

Tóm tắt và diễn giải

Chương này tập trung tìm hiểu tầm quan trọng của những đặc điểm và hành vi trong sự phát triển của các học thuyết và nghiên cứu về lãnh đạo. Những đặc điểm này bao gồm sự tự tin, thành thật, và nghị lực. Có rất nhiều những đặc điểm cá nhân có thể tạo nên sự khác biệt giữa một nhà lãnh đạo tài năng và một con người bình thường. Tiếp cận hành vi đã khảo sát sự đối lập giữa cách lãnh đạo dân chủ và lãnh đạo độc đoán, giữa mối quan tâm và cấu trúc khởi xướng, giữa phong cách lãnh đạo tập trung vào nhân viên và cách lãnh đạo tập trung vào người chủ, và sự khác biệt giữa lãnh đạo định hướng vào con người và lãnh đạo định hướng vào công việc, và lãnh đạo chú trọng vào nhân viên và chú trọng vào săn xuất. Sự đối lập giữa những quan điểm định hướng vào con người và nhiệm vụ là chủ đề bàn luận quan trọng trong lãnh đạo, làm nảy sinh những những hành vi chủ yếu mà thông qua đó các nhà lãnh đạo có thể đáp ứng được những nhu cầu của nhân viên. Cũng có một vài sự tranh cãi trong quá trình nghiên cứu đó là có hay không một nhà lãnh đạo chỉ định hướng vào con người hoặc chỉ định hướng vào nhân viên hay có thể định h ướng cả hai. Ngày nay, người ta đều nhất trí rằng một nhà lãnh đạo có thể đạt được kiểu lãnh đạo “cao-cao”. Một phương pháp nữa là sự song hành giữa nhà lãnh đạo và nhân viên. Nhân viên có những mối quan hệ khác nhau với người lãnh đạo, và nhà lãnh đạo có thể xây dựng nên những mối quan hệ vững chắc với mỗi nhân viên để cùng đóng góp vào việc thực hiện công việc của nhóm. Thuyết tư ơng t ác giữa lãnh đạo -nh ân viên nói rằng những mối quan hệ bền vững có những tác động to lớn đến cả người lãnh đạo, nhân viên, lượng công việc, và tổ chức. Các nhà lãnh đạo có thể xây dựng được những mối quan hệ song phương với từng nhân viên theo theo cách vừa chiếu cố đến họ mà vẫn giữ được các nguyên tắc. Lịch sử phát triển của thuyết lãnh đạo hiện diện trong chương này mang lại những ý kiến quan trọng về lãnh đạo. Mặc dù có một số các đặc điểm các nhân có thể đem đến sự thành công trong lãnh đạo, những bản thân chúng không tạo ra sự lãnh đạo hiệu quả. Đúng hơn, những hành vi mới thật sự quan trọng, như các nghiên cứu của nhiều trường đại học đã chứng minh. Bởi vậy, phong cách lãnh đạo của một cá nhân có tác động rất lớn đến kết


Trang 18

quả của những nỗ lực của họ. Thông thường, sự kết hợp các phong cách trên là hiệu quả nhất. Để hiểu được tác động của việc lãnh đạo lên két quả nhận được, cần phải xem xét đền những mói quan hệ cụ thể giữa một nhà lãnh đạo với từng nhân viên.

Câu hỏi thảo luận

1. Ngày nay quan niệm lãnh đạo “Vĩ Nhân” có còn tồn tại hay không? Hãy nghĩ về những bộ phim nổi tiếng gần đây mà trong đó người ta nhấn mạnh đến vai trò của một cá nhân như là một vị anh hùng hay một vị cứu tinh. Và cũng như vậy với những câu chuyện kinh doanh. Hãy thảo luận vần đề này. 2. Hãy nêu ra một vài đặc điểm cá nhân của nhà lãnh đạo mà bạn biết. Đặc điểm nào bạn cho là hữu ích nhất?Tại sao? 3. Sự khác biệt giữa thuyết đặc điểm cá nhân và thuyết hành vi về lãnh đạo là gì? 4. Bạn thích làm việc cho một người lãnh đạo theo kiểu “mối quan tâm” hơn hay là theo kiểu “cấu trúc ” hơn? Hãy giải thích lý do của bạn 5. Mô hình liên kết dọc cho rằng nhân viên có những phản ứng khác nhau đối với cùng một nhà lãnh đạo. Và nếu như vậy, thì bạn nên khuyên những nhà lãnh đạo thể hiện hành vi định hướng vào nhân viên hay định hướng vào công việc 6. Bạn có nghĩ rằng một nhà lãnh đạo nên phát triển những mới quan hệ riêng rẽ với từng nhân viên? Hãy giải thích những thuận lợi và bất lợi của phương pháp này. 7. Tại sao khi vắng mặt người lãnh đạo, những nhân viên dưới quyền nhà lãnh đạo dân chủ lại làm việc tốt hơn nhân viên dưới quyền nhà lãnh đạo độc đoán? 8. Theo bạn, nhà lãnh đạo định hướng vào nhiệm vụ hay định hướng vào nhân viên sẽ dễ dàng trở thành nhà lãnh đạo “cao-cao”hơn. Tại sao?

leadership ch2 dacdiem

Education