las interfases lúdicas en la organización

XIV Congreso Internacional de la Academia de Ciencias Administrativas, A. C. (ACACIA)

Las interfaces lúdicas en la organización

Capítulo 17. Teorías de la organización

Alejandro Saldaña Rosas IIESCA, Universidad Veracruzana

Av. Luis Castelazo s/n col. Industrial Ánimas Xalapa, Veracruz. C.P. 91190

Tel/fax: (228) 841-8907 Correo electrónico: [email protected]

Para toda comunicación dirigirse a Alejandro Saldaña o Gabriela Martínez

EGADE, ITESM. Monterrey, N.L. 27-30 de Abril de 2010


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Las interfaces lúdicas en la organización Resumen

En este trabajo se sostiene que las actividades lúdicas no son sólo recursos

creativos, estrategias de aprendizaje, metáforas de la organización o parte de la

dimensión simbólica, sino un constituyente mismo de la organización, un elemento

absolutamente esencial que opera como recurso de resistencia laboral frente al

poder gerencial pero al mismo tiempo, y paradójicamente, como medio de

funcionalidad organizacional, inclusive como forma en que la racionalidad

gerencial (sobre todo en la planeación) puede concretarse en acciones que

escapan a sus prescripciones.

A través de la “irracionalidad” de las actividades lúdicas, los actores resisten a la

violencia (real y sobre todo, simbólica) de la empresa, pero también aportan

sentido a su trabajo y con ello, contribuyen a que el performance organizacional al

menos obtenga la fachada prescrita por la planeación. Esto es, en este trabajo se

plantea que las zonas de incertidumbre de las que hablan Crozier y Friedberg, en

gran medida constituyen interfaces lúdicas. En tiempos de la economía y la

sociedad del conocimiento, la creación de conocimientos, la creatividad y la

innovación adquieren una relevancia indiscutible. Por esto, la organización tiene

que ser pensada –teorizada- como una interfaz entre la economía y el sujeto,

entre el mercado y la sociedad. La organización tiene que ser pensada, ella

misma, como una interfaz lúdica.

Palabras clave:

a. Management lúdico

b. Creación de conocimientos

c. Creatividad organizacional


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Introducción No las conexiones de ‘hecho’ entre ‘cosas’ sino las conexiones conceptuales entre

problemas están en la base de la labor de las diversas ciencias. Una nueva ‘ciencia’ surge cuando se abordan nuevos problemas con métodos nuevos, y, por esa vía,

se descubren verdades que inauguran nuevos puntos de vista significativos Max Weber (1973)

Uno de los libros que en lo personal más han influido en mi formación como

estudioso de las organizaciones es Les jeux du pouvoir et du désir dans

l’entreprise (Los juegos del poder y del deseo en la empresa, Enriquez, 1997). En

este notable trabajo, Eugène Enriquez nos ofrece una perspectiva de análisis

organizacional altamente sugerente y que queda de manifiesto desde el título

mismo de la obra: el estudio del poder y del deseo en las organizaciones.

A riesgo de esquematizar demasiado, podemos afirmar que en Les jeux du

pouvoir et du désir dans l’entreprise, Enriquez establece que en el capitalismo

flexible la adhesión psíquica y emocional de los empleados o colaboradores es el

eje sobre el que se diseñan las estructuras de las organizaciones, se definen los

estilos o pautas de dirección y se modulan las actividades de gestión. La intención

al desplegar estos complejos dispositivos, es presentar el cariz seductor del poder

al tiempo que se nubla su carácter violento y coercitivo. El trabajador, empleado,

colaborador o ejecutivo (y la dificultad de la nomenclatura evidencia la complejidad

misma del fenómeno), queda de esta manera irremisiblemente sujeto a la

organización, por cuanto ésta le ofrece la posibilidad de ejercer sus capacidades

físicas, intelectuales y emocionales… al tiempo que lo somete mediante la

exacerbación de su narcisismo, la exultación de sus paranoias o la simple

amenaza de retirarle el reconocimiento de su deseo.

Sobre poder y deseo se ha vertido mucha tinta, si bien no la suficiente

(menos en nuestro mexicano domicilio) como para ocupar un lugar destacado

dentro del análisis organizacional, pero si sobre ambos tópicos se ha escrito poco,

hasta donde ha sido posible identificar la actividad lúdica en las organizaciones ha


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sido prácticamente olvidada. No obstante este aparente “olvido” por parte de los

estudiosos de las organizaciones, los juegos o actividades lúdicas han sido

referidos, así sea tangencialmente, sobre todo en perspectivas de análisis que

posan la mirada en los procesos de creación, circulación y apropiación del

conocimiento en las empresas y organizaciones, así como en las vertientes

etnográficas y culturalistas, en la utilización de la metáfora del juego para entender

a la organización pero sobre todo, en las propuestas gerenciales que apuntan a

incrementar la creatividad y la innovación en las firmas. Así, en las escuelas del

aprendizaje organizacional (Weick, 1976, 1985; Nonaka y Takeuchi, 1995, Von

Krogh, Ichijo y Nonaka, 2001), en las perspectivas de la cultura (Hofstede, 1984,

1997; Smircich, 1993; Hassard, 1990), en los trabajos de Crozier y Friedberg

(1990) y en el management de la creatividad (Amabile, 1997; Murakami y

Nishiwaki, 1993; Kastika, 2001; Rickards, 1999, 2001), las actividades lúdicas en

la organización se presentan bien sea como recursos de aprendizaje, como

representaciones y símbolos, como metáforas organizacionales o como vías para

estimular el pensamiento divergente.

A partir de las pistas de análisis establecidas por las escuelas y

perspectivas antes referidas, en este trabajo se sostiene que las actividades

lúdicas no son sólo recursos creativos, estrategias de aprendizaje, metáforas de la

organización o parte de la dimensión simbólica, sino un constituyente mismo de la

organización, un elemento absolutamente esencial que opera como recurso de

resistencia laboral frente al poder gerencial pero al mismo tiempo, y

paradójicamente, como medio de funcionalidad organizacional, inclusive como

forma en que la racionalidad gerencial (sobre todo en la planeación) puede

concretarse en acciones que escapan a sus prescripciones. Como veremos más

adelante, los nuevos modelos gerenciales orientados a facilitar la creación de

conocimiento en las organizaciones se caracterizan precisamente por buscar


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expandir las actividades lúdicas de los empleados y colaboradores, sin que ello

signifique perder el control de las reglas del juego (y del juego mismo).

En esta tesitura, en este trabajo se presentan un conjunto de ideas, a

manera de hipótesis de trabajo, orientadas a relevar (de relieve, no de relevo) la

actividad lúdica en las organizaciones, en particular, se sostiene que el juego es

absolutamente central para vincular a sujetos, procesos, estructuras, grupos de

poder, etc. que pueden ser no sólo distantes, sino hasta antagónicos. En otras

palabras: la actividad lúdica opera como una interface entre diferentes procesos y

actores organizacionales, entre diferentes identidades y formaciones

profesionales, entre perspectivas e intereses disímiles, entre paradigmas

gerenciales divergentes, entre trayectorias sociales, tecnológicas y económicas

bifurcadas, etc.

Para el abordaje de esta propuesta de análisis (lúdico, desde luego), la

reflexión se presenta organizada en los siguientes apartados: en la segunda parte,

después de esta breve introducción, se presentan algunas ideas en torno a la

actividad lúdica, sobre todo desde la perspectiva de J. Huizinga (1972), que son

imprescindibles para hilar los posteriores argumentos. En la tercera parte, se

establecen algunas premisas que permiten vincular al juego con la organización,

específicamente desde el abordaje que Crozier y Friedberg plantean en El Actor y

el Sistema (1990). Posteriormente, en la cuarta parte de esta ponencia se esboza

la noción de interfaces lúdicas, echando mano fundamentalmente de las

propuestas de Nils Brunsson (1982). En la quinta parte se presentan las

conclusiones de este trabajo y se establece el postulado principal en torno a la que

podríamos denominar la “ludotización organizacional” y que no es otra cosa más

que la (aparente) expansión de las actividades lúdicas en las organizaciones. Más

que tesis conclusivas, las siguientes líneas pretenden ser una propuesta abierta al

diálogo, la reflexión, la crítica y desde luego, al juego.


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1. Puntos de partida: referentes del juego No es posible ignorar el juego. Casi todo lo abstracto se puede negar: derecho, belleza,

verdad, bondad, espíritu, Dios. Lo serio se puede negar; el juego, no. Johan Huizinga (1972:14)

Una primera puntualización es el reconocimiento que todo juego es por necesidad

lúdico, pero no todo lo lúdico es forzosamente un juego. Esta diferencia resulta

fundamental para pensar la noción de interfaz lúdica, puesto que no

necesariamente significa que es el juego (con sus reglas, sus espacios, sus

tiempos, etc.) lo que vincula o comunica a la gente y los procesos en las

organizaciones…. pero sí las actividades lúdicas, como podrían ser la actitud

juguetona en el trabajo, las formas de representación y simbolización, los rituales,

las ceremonias, las fiestas, el humor, los chistes, las conversaciones informales, el

chisme, la improvisación, la espontaneidad, las reuniones no programadas y de

manera especialmente relevante, la irreverencia. Este listado de actividades

lúdicas en lo absoluto es exhaustivo, simplemente pretende ilustrar el argumento

central de este trabajo; en todo caso, quizás pueda servir a manera de guía o

instructivo (del juego) para que el lector pueda recapitular en torno a sus propias

experiencias lúdicas en empresas y organizaciones.

En este momento es pertinente recuperar algunas ideas de la obra de

Johan Huizinga (1972) Homo Ludens, toda vez que en este importante libro se

establecen los principales referentes desde los que se piensa al juego y la

actividad lúdica. Sin duda, Huizinga aporta la base conceptual no sólo para

reflexionar en torno al juego en la organización, sino inclusive para pensar a las

mismas organizaciones como expresiones de la actividad lúdica del hombre.

A partir de las pautas de reflexión de Huizinga, es posible distinguir al

menos cuatro rasgos o características del juego, que intentaré poner en diálogo

con algunos ángulos de la vida organizacional:


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a. En primer lugar, el juego es libre, es libertad (Huzinga, 1972:20). El juego se

aparta de la vida corriente, esto es, implica un “como si”, una representación.

Posiblemente este rasgo sea el que quizás está más alejado de las

organizaciones, en la medida en que para el sujeto las rutinas laborales serían

la “vida corriente”. No obstante, bajo otra mirada podemos conjeturar que

dentro de las mismas rutinas organizacionales hay momentos que rompen con

la estructura de reproducción cotidiana, momentos que representan puntos de

inflexión por cuanto al fracturar –así sea por un instante- la (re) producción

social de la realidad (para decirlo con Berger y Luckmann, 1991) posibilitan la

reflexividad individual y colectiva y con ello, se abren las vías para instaurar

una nueva cotidianidad, una nueva y diferente realidad. Habida cuenta el

carácter libre del juego, los actores en la organización, cuando juegan,

experimentan efímeros pero contundentes, momentos de libertad.

b. El juego crea orden, es orden. El juego transporta al jugador a otro ámbito, lo

electriza, lo transforma, lo introduce en la realidad del juego, distante de la

realidad “real”. Basta observar el juego de los niños, la seriedad con la que lo

encaran, su concentración para percatarnos que están en otra realidad, que su

tiempo y su espacio son otros. El orden del juego, al ser por completo distinto

al orden cotidiano, enlaza al jugador con una perspectiva estética diferente a la

cotidiana; el uso de disfraces, máscaras, uniformes o ropa especial para jugar

y toda la demás parafernalia del jugador o del espacio de juego (sea un

tablero, una cancha o una pantalla de video), transporta al sujeto a un orden,

un tiempo y una estética que escapan a los valores mundanos de “lo bueno”,

“lo malo”, “lo mejor”, etc. y donde lo único que existe, se reconoce y se premia

es la pasión con la que se juega. Y la pasión, como bien sabemos, tiene un

componente profundamente irracional. En las organizaciones, los cursos,

talleres y seminarios de “capacitación” que frecuentemente se llevan a cabo,

muchas veces ocurren en ambientes diferentes a los espacios de trabajo


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(salones de hoteles, campamentos al aire libre, retiros, etc.), la gente suele

usar ropa distinta a la habitual de trabajo, se procura evitar que los problemas

cotidianos del trabajo irrumpan en estas actividades y en general podemos

decir que la intención es crear un orden paralelo o aparte al de la organización,

esto es, se busca crear un orden lúdico. Quizás una de las expresiones más

nítidas de este tipo de experiencias sean los cursos y seminarios de outdoor

training, en los que los participantes se sumergen durante dos, tres o más días

en actividades absolutamente lúdicas: juegos, competencias, simulaciones,

aventuras, deportes extremos, etc. Este tipo de cursos, talleres y seminarios

podrían caracterizarse como interfaces lúdicas en las organizaciones.

c. El juego es tensión, es decir, incertidumbre. Si algo atrapa y seduce en el juego

es el desconocimiento del resultado final, la ignorancia del desenlace. Este

rasgo se revela como altamente fructífero y para el análisis organizacional,

toda vez que nos emplaza en la estimulante posibilidad de pensar a la

organización en términos de juegos de tensiones. En la investigación que

realicé para la obtención del grado de doctor en Estudios Organizacionales,

pude hacer una aproximación conceptual a esta vertiente de análisis al

establecer algunas de las principales tensiones que atraviesan a la empresa

analizada: el Cirque du Soleil. Simplemente para consignar las posibilidades

analíticas que se nos presentan, menciono algunas de las tensiones

identificadas en el Cirque du Soleil1: arte-negocio; creación-gestión;

conocimiento tácito-conocimiento codificado; individuo-empresa. Entre las

parejas de tensiones señaladas, habría interfaces lúdicas que lubricarían la

relación –a veces paradojal- entre ambos polos.

d. El orden y la tensión del juego compele a que se formulen reglas del juego en

las que se establezca con claridad el espacio, el tiempo, las obligaciones y los 1 La explicación cabal de cada una puede leerse en el libro Momentos de Gracia: Organizar lo Imposible (Saldaña, 2009)


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derechos de los jugadores; violar las reglas implica socavar y destruir la

posibilidad de que el juego sea. Esta característica posiblemente sea la que

más fácilmente se utilice para pensar –por analogía, por metáfora- a la

organización, tal y como lo hace Crozier y Friedberg, o bien, por ejemplo, al

interpretar los cambios de paradigmas gerenciales o los términos de la

competencia en el mercado como cambios de “reglas del juego”. Sin embargo,

creo que el énfasis en las reglas del juego puede tender un velo sobre las otras

características, en particular, sobre su carácter libre.

2. Juego y organización Las buenas conversaciones son el origen del conocimiento social en toda

organización

Von Krogh, Ichijo y Nonaka

Si algo signa a la empresa, y por efecto isomórfico prácticamente a todas las

organizaciones modernas, es que se rige por principios absolutamente racionales

(al menos esa es la intención). Como lo señala Eugène Enriquez: “Para que la

razón instrumental sea la única en mandar, es indispensable que aparezca –en

tanto nueva forma de lo sagrado o, cuando menos en tanto nuevo modelo– como

la institución en donde la razón instrumental hable más fuerte; es decir, como la

empresa” (Enriquez, 1993:25). Así, si la razón instrumental rige a la empresa,

¿dónde queda el juego? Desde la utilización de metáforas en la organización, las técnicas creativas

aplicadas a la gerencia (o creatigerencia), las anécdotas o “cuentos” como vía de

explicación de “casos exitosos” o los llamados juegos de negocios, es evidente

que la actividad lúdica está presente en las organizaciones productivas, políticas,

de la sociedad civil, etc. Sin embargo, no resulta en lo absoluto nítido que la

presencia indubitable de la actividad lúdica en la organización sea motivo de


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reflexión, análisis o siquiera que merezca la pena detenerse a considerarla. Toda

vez que la organización, y en particular la empresa privada, es la expresión

máxima de la racionalidad instrumental, lo que equivale a decir que es algo

sumamente serio, digno de respeto y admiración, pareciera ser que algo definido

por antonomasia como “no serio” y por ende intranscendente, como el juego, no

puede tener cabida. Esto es, si la empresa privada es una institución

profundamente racional (al menos esa es la pretensión), entonces el juego, que es

algo absolutamente irracional, obligadamente debería estar excluido. Nada más

alejado de la realidad.

La idea de organización como un todo homogéneo es resultado de la

racionalidad instrumental en la que no tienen cabida (o al menos no

decisivamente) las subjetividades y por ende, lo irracional, el juego. Sentimientos,

emociones, duelos, ternura, erotismo, etc. son expresiones que bajo el alero de la

racionalidad de la organización quedan “suspendidas”, sino es que “anuladas”.

Así, las exigencias de racionalidad obligarán a los sistemas, las estructuras, las

funciones y en general a la organización en su conjunto a excluir o “encauzar”

(racionalmente) las dimensiones subjetivas y por ende, al actor mismo. Esta

exclusión o mejor dicho “encauzamiento”, consuma un proceso caracterizado por

tres aristas:

a) Por una parte la racionalidad instrumental, al convertirse en el rasero

organizacional por excelencia, limita (que no despoja) las capacidades de

expresión de las subjetividades de los actores, provocando una primera escisión o

ruptura: el sujeto “se pierde” a sí mismo en los marismas de las reglas, los

trámites, las órdenes, los tics burocráticos, las jerarquías, las funciones, la jerga

especializada, la división del trabajo y la subordinación casi sumisa a los

imperativos gerenciales, aunque al mismo tiempo se exige del individuo

creatividad, autonomía y liderazgo.


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b) Al escindirse sujeto y organización, sus respectivas lógicas de actuación

(sus perspectivas, sus anhelos, sus problemas y la manera de encararlos, etc.)

serán diferentes y muchas veces contrapuestas. Así, tendrán discursos diferentes,

perspectivas disímiles, experiencias encontradas. Haciendo un trazo muy grueso

estas diferencias aparecerían como una oposición entre la “racionalidad de la

organización” y la “irracionalidad del sujeto”.

c) La oposición racionalidad-irracionalidad consuma, por una parte, la

legitimidad de la organización y su eventual fetichización, por la otra, la

devaluación del sujeto y sus necesidades. No obstante, entre ambas instancias de

la dualidad se instala una tercera área o dimensión que posibilita la adhesión

emocional del sujeto a los designios de la empresa. Una de las expresiones de

esta tercera área o instancia es, justamente, la interfaz lúdica. En otras palabras, a

través de ciertas actividades lúdicas (entre otras formas) realizadas en la

organización (o para la organización) el sujeto ajusta los imperativos racionales de

la empresa con sus deseos, anhelos, fantasías, fantasmas, esto es, con su

“irracionalidad”. Gracias a este ajuste o conciliación, las carencias, los errores, las

deficiencias y barbaridades de los esquemas y modelos gerenciales pueden

ponerse en práctica, logran cierto grado de sensatez o al menos adquieren visos

de eficiencia.

En breve podemos afirmar que ni la organización logra completamente

convertir su racionalidad en una especie de demiurgo universal, ni tampoco el

sujeto queda completamente subsumido a la lógica implacable de la razón vuelta

empresa u organización. Re-construir las mediaciones entre ambas lógicas,

hilvanar los puntos donde ambas racionalidades y ambas irracionaldades se unen,

se estiran, se intercambian y se complementan, significa colocar en el centro del

análisis las interfaces, entre otras, las lúdicas. A través de la irracionalidad de las

actividades lúdicas, los actores resisten a la violencia (real y sobre todo, simbólica)

de la empresa, pero también aportan sentido a su trabajo y con ello, contribuyen a


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que el performance organizacional al menos obtenga la fachada prescrita por la

planeación (estratégica, desde luego… cualquier cosa que eso signifique).

A fin de hilar los argumentos centrales de este apartado, quisiera seguir

algunas pistas de reflexión que Crozier y Friedberg sugieren. En primer lugar, es

necesario señalar que para ellos la organización “se conceptualiza como un

conjunto de juegos articulados entre sí” (Crozier y Friedberg, 1990: 57). Esta

conceptualización enfatiza el tema de las reglas del juego y sugiere que el actor

(es decir, el jugador) si quiere ganar debe actuar racionalmente:

El juego es el instrumento que los hombres elaboraron para reglamentar su cooperación; es el instrumento esencial de la acción organizada. El juego concilia la libertad con la restricción. El jugador es libre, pero si quiere ganar, debe adoptar una estrategia racional en función de la naturaleza del juego y respetar las reglas de éste (Crozier y Friedberg, 1990:56).

Como nos percatamos, la utilización del juego es metafórica y subordinada

a su tesis principal: la elección racional del actor. En mi opinión, lo más interesante

de esta perspectiva es la noción del actor (sujeto) como constructo social

diferenciado de la organización que es el contexto; esta diferencia es crucial, toda

vez que nos permite comprender las relaciones entre ambas dimensiones en

términos de tensión y por ende, de necesaria negociación. Esto es, a

contracorriente de las posturas que en su pretensión de recuperar al sujeto

incurren en una suerte de maniqueísmo a la inversa (la organización no será más

la todopoderosa presencia, sino el espacio de autoactualización del sujeto –según

Maslow-), Crozier y Friedberg intentan construir un esquema conceptual que dé

cuenta tanto de las estructuras y limitaciones del sistema, como de las

posibilidades de libertad del actor.

En esta perspectiva, el reconocimiento del poder como relación social que

nace en la interacción social resulta la piedra angular del esquema conceptual,

toda vez que ambos, la organización y el sujeto, estarán en constante tensión a


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partir de sus estrategias de poder. ¿Qué significa esto? Que tanto la organización

(sus reglas, sus funciones, sus estructuras) como el actor entran en una relación

de fuerza, es decir de poder, a fin de controlar y/o ampliar las zonas de

incertidumbre creadas en la misma relación. Por zonas de incertidumbre hay que

entender estos espacios (físicos, simbólicos, subjetivos, etc.) que escapan, así sea

relativamente, a la racionalidad tanto de la organización como a la del actor o

actores (pensando en agrupaciones, sindicatos, etc.). Estos espacios no están

“dados” sino que surgen de la tensión organización-actor (y a lo interno de estos,

es decir, “dentro” de las reglas y estructuras de la organización, así como al

interior del actor entendido como sujeto colectivo) y quizás llegan a

institucionalizarse.

Es importante señalar que las zonas de incertidumbre se tienen que

entender como un concepto metodológico más que como una realidad fáctica.

Esto es, a reserva de ahondar en el tema, considero que las zonas de

incertidumbre no son un espacio específico en las relaciones de poder en las

organizaciones, sino que son el resultado justamente de éstas relaciones; no son

“espacios vacíos” en la urdimbre organizacional, sino que son parte del mismo

tejido de la red de relaciones de poder. Bajo este enfoque las zonas de

incertidumbre son difusas, cambiantes y relativas a la tensión entre las fuerzas

actuantes en la relación de poder.

En esta línea de pensamiento, Crozier y Friedberg señalan que la

capacidad de poder está en función de la capacidad y la oportunidad del actor de

ejercerlo. Es decir, los marcos de la negociación están dados, por una parte, por la

capacidad del actor de incrementar su poder mediante la expansión de sus zonas

de incertidumbre; por otra parte por la oportunidad de hacerlo. Así, entre la

capacidad y la oportunidad se crea una tensión (otra más) en la que el actor juega

sus posibilidades de poder.


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Ahora bien, la forma en que el actor se inserta, participa y juega su rol en

las poliédricas zonas de incertidumbre organizacionales es, esencialmente,

asumiendo una actitud lúdica: busca que la incertidumbre se disipe a su favor,

busca ganar en el juego. De esta forma, las zonas de incertidumbre actor-sistema

u organización, pueden ser consideradas, a la vez, como interfaces lúdicas.

3. Interfaces lúdicas Lo universal es el juego

D.W. Winnicott

El concepto interfaz regularmente se utiliza en informática y computación, donde

también se le conoce como puerto. Una interfaz es una conexión entre dos

componentes, un punto de comunicación entre dos o más elementos electrónicos

o informáticos. La interfaz no sólo conecta elementos electrónicos, sino también

puede ponerlos en comunicación con los usuarios, en este sentido y para dar un

ejemplo sencillo, el teclado de una computadora, la pantalla, el mouse, son

interfaces.

Como podemos apreciar, la interfaz permite y facilita el flujo de información

entre dos componentes o entre un componente o elemento y un usuario. Al alero

de esta interpretación, un gerente de comercialización o la fuerza de venta de una

compañía bien podrían conceptualizarse como una interfaz entre la empresa y el

mercado, o bien, los ejecutivos medios podrían ser la interfaz entre la alta

dirección y los mandos operativos (para recuperar un esquema organizacional de

inspiración minzbergiana).

A fin de sustentar la hipótesis central de este trabajo consistente en que las

actividades lúdicas operan como una eficiente interfaz en la organización,

considero pertinente recuperar algunas de las reflexiones de Nils Brunsson (1982)

específicamente en su trabajo The irracionality of action and action racionality:


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decisions, ideologies and organizational actions. Este viejo pero vigente trabajo de

Brunsson, resulta fundamental por cuanto introduce una variable decisiva en el

comportamiento y los procesos organizacionales: la dimensión irracional; a través

de esta, la conexión (la interfaz) con el juego es palmaria por cuanto el juego es,

por antonomasia, irracional (Huizinga, 1972: 15).

Las ideas nucleares de Brunsson las podemos resumir en las siguientes

líneas:

La irracionalidad es la característica básica del comportamiento

organizacional, pese a que las teorías y los modelos gerenciales pregonan

justamente lo contrario. La toma de decisiones en la organización tiende a ser

irracional, debido, entre otros factores, a la bien conocida racionalidad limitada

(postulada por Simon) y a la diferencia que Brunsson establece entre decisiones y

acciones.

Las decisiones se eligen a partir de un set de opciones disponibles, siendo

las ideologías organizacionales las que predisponen la percepción de los actores.

En la noción de ideologías organizacionales tenemos que incluir a los modelos de

gestión, a las corrientes gerenciales en boga, a los principios administrativos

vigentes, en una palabra, al mainstream del management. Ahora bien, de acuerdo

a Brunsson, la “decisión racional” puede generar una base de acción sumamente

endeble, o falsa, por lo que “algunas irracionalidades son requerimientos

necesarios para la acción organizacional” (1982:30). El siguiente esquema ilustra

las ideas anteriores:

Opciones Facilitadas por la ideología de la organización

Acciones Facilitadas por la irracionalidad de los actores


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Este planteamiento deriva de la premisa en torno a que la mayoría de los

estudios de toma de decisiones han derivado de los análisis individuales y los han

hecho extensivos al comportamiento organizacional. Pero la decisión individual es

mucho más sencilla (sin que realmente lo sea) que la decisión organizacional.

Este énfasis en el comportamiento individual puede explicar porqué la

elección de acciones ha recibido mucha más atención que la continuación de las

acciones. El proceso de decisión organizacional es descrito esencialmente en los

mismos términos que el proceso de decisión individual y la investigación

continuamente caracteriza a las organizaciones como lideradas por el singular

poder de los emprendedores (como en la teoría microeconómica) o por coaliciones

(como la descrita por Cyert y March). La perspectiva de la toma de decisiones ha

sido más elaborada en la investigación normativa que prescribe cómo deberían

tomarse las decisiones, y no cómo realmente se toman.

Bajo el principio erróneamente incuestionado de que las decisiones en la

organización se toman en función de planes, indicadores, objetivos, metas, es

decir, de información obtenida y procesada racionalmente, se deriva en

automático que las acciones en consecuencia deben ser, obligadamente,

igualmente racionales. Sin embargo y siguiendo las hipótesis de Brunsson, la

irrupción de la irracionalidad es no sólo inevitable, sino necesaria para que las

decisiones deriven en acciones. En este tenor, la interfaz que posibilita la conexión

entre decisiones y acciones resulta absolutamente crucial para el performance de

la organización. Como he sostenido a lo largo de este trabajo, considero que una

de las interfaces más importantes y al mismo tiempo menos estudiadas, es la que

tiene que ver con las actividades lúdicas de los sujetos.

De esta manera y consecuentemente con las ideas sustentadas en este

trabajo, el esquema quedaría de la siguiente forma:


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Este planteamiento abreva de investigaciones que he realizado o en las que

he participado, así como de leer casos y experiencias a la luz del enfoque lúdico

(por llamarlo de alguna manera). En el siguiente apartado se presentan algunos

ejemplos de interfaces lúdicas y se trazan algunas posibles líneas de

investigación, sobre todo a partir de referencias derivadas del aprendizaje, la

creatividad y la creación de conocimiento en las organizaciones.

4. Conclusiones: la expansión de las interfaces lúdicas en la organización

Al alero de las ideas antes expuestas, el paso de las organizaciones burocráticas

a las flexibles quizás tenga otro ángulo de análisis: la ampliación de las interfaces

lúdicas. Esto es, la flexibilidad, descentralización, aligeramiento, el

empoderamiento, la creación de redes organizacionales, entre muchas otras

expresiones del cambio de paradigmas en las empresas y organizaciones

contemporáneas, estaría acompañado por una necesaria expansión y afinación de

las interfaces necesarias para la coordinación de actividades, y de manera

particular de las interfaces lúdicas.

Esta hipótesis adquiere fortaleza si analizamos algunas de las tendencias

en teoría del aprendizaje y de creación del conocimiento en las organizaciones,

sobre todo las propuestas de Nonaka y Takeuchi (1995) y de Von Krogh, G., K.

Ichijo, et al. (2001); o los trabajos de Morgan (1989, 1993) sobre las imágenes de

Opciones Facilitadas por la ideología de la organización

Acciones Facilitadas por la irracionalidad de los actores

Interfaz lúdica


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la organización; o bien, la vasta producción de libros y artículos referidos a la

creatividad en las organizaciones, en particular, el trabajo de Murakami y

Nishiwaki, así como las propuestas de Rickards (1999); inclusive, la hipótesis de la

expansión de las interfaces lúdicas se sustenta en al menos dos investigaciones

(ambas tesis doctorales): mi trabajo sobre el Cirque du Soleil y la impecable

investigación de Laurent Simon (2002): Le management en universe ludique:

Jouer et travailler chez Ubi Soft, une entreprise de multimédia à Montréal (1998-

1999). Revisemos, así sea someramente, algunas de estas referencias.

Posiblemente la tesis principal del ya clásico La organización creadora de

conocimiento (Nonaka y Takeuchi, 1995) sea la de la conversión del conocimiento

tácito en conocimiento codificado y viceversa (espiral epistemológica) como

requisito para hacer del conocimiento individual un conocimiento colectivo de la

organización (espiral ontológica). Entre los estudiosos de las organizaciones la

dimensión tácita del conocimiento es un hecho prácticamente indiscutible, sin

embargo, poco se sabe de las formas para facilitar que las espirales de

conocimiento en las organizaciones discurran tersamente. Este tema, el de las

condiciones que facilitan la creación del conocimiento es abordado en Facilitar la

creación de conocimiento (Von Krogh, Ichijo y Nonaka, 2001).

En este trabajo los autores establecen cinco facilitadores del conocimiento

en la empresa:

a. Inculcar una visión del conocimiento

b. Conducción de conversaciones

c. Movilización de activistas del conocimiento

d. Creación del contexto adecuado

e. Globalización del conocimiento local

En esta perspectiva, si bien no de forma evidente, las interfaces lúdicas

brotan por todas partes. Mencionemos un par de ejemplos: en el facilitador

número dos, se señala que “los administradores pueden auxiliar en el


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establecimiento de rituales de conversación que alienten la participación” (Von

Krogh, Ichijo y Nonaka, 2001:220, cursivas en el original). Estos rituales de

entrada a las conversaciones apuntan al establecimiento –así sea efímero- de un

orden distinto al de lo cotidiano, esto es, implican ciertos guiños lúdicos (que

pueden ser sin ningún atisbo de humor, al contrario). Otro ejemplo: el facilitador

cuatro, creación del contexto adecuado, implica facilitar las interacciones entre

miembros de la organización a fin de que intercambien conocimientos,

experiencias, etc.; estas interacciones “pueden darse en una reunión

departamental, durante un ejercicio de lluvia de ideas, en el curso de un retiro de

la compañía, a través de Internet o durante la conversación que establecen dos

profesionales mientras toman una copa después del trabajo” (Von Krogh, Ichijo y

Nonaka, 2001:296). La lluvia de ideas, el retiro de la compañía, la conversación a

través de Internet o echando un trago (que puede ser después, antes o durante el

horario de trabajo), son todas expresiones de interfaces lúdicas.

En la literatura sobre creatividad organizacional, las referencias a las

interfaces lúdicas son abrumadoras; uno de los supuestos (cierto, además) es que

las capacidades creativas radican en el hemisferio cerebral derecho, por lo que es

necesario activarlo mediante un conjunto de actividades lúdicas: juegos,

meditaciones, asociaciones libres, asociaciones remotas, “sombreros para

pensar”, brainstorming, y varias decenas más de recursos para arribar al

pensamiento divergente. Todas estas actividades constituyen, sin duda alguna,

claros ejemplos de interfaces lúdicas; el problema, en todo caso, no está en su

caracterización sino en cómo integrarlas dentro de la ortodoxia gerencial que,

pese a las evidencias, sigue siendo hegemónica.

Pero las evidencias más elocuentes de la importancia de las interfaces

lúdicas en el quehacer organizacional derivan de dos investigaciones. La mía

sobre el Cirque du Soleil (Saldaña, 2009) y el magnífico trabajo de Laurent Simon


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(2002) titulado (en español): El management en universo lúdico y que analiza a

una empresa productora de videojuegos, Ubisoft.

En la investigación que realicé sobre Soleil las entrevistas realizadas y los

relatos de vida pusieron de manifiesto que el juego es el corazón mismo del

proceso creativo; sin juego, sin la desorganización creativa (Kastika, 2001)

difícilmente se puede innovar y arribar a los “momentos de gracia” (frase de

Dominic Champagne, creador) de cada actor y que en conjunto constituyen el

espectáculo.

Simon, por su parte, incluso llegar a hablar de “índices lúdicos” (Simon,

2002: 381) para destacar la importancia del juego en la creación de los

videojuegos. Me parece que esta interesantísima propuesta de Simon bien podría

recuperarse para aplicar en otro tipo de organizaciones en las que el corazón de

su actividad sea la creación, por ejemplo, de conocimiento. En este sentido, para

nuestras universidades y centros de investigación quizás sería de mayor provecho

construir indicadores lúdicos que los absurdos indicadores de desempeño que

debemos soportar.

El management de la creación poco a poco se va abriendo espacio dentro

de la ortodoxia gerencial. Toda vez que las fórmulas tradicionales –ortodoxas-

para administrar empresas han mostrado sus limitaciones, es necesario avanzar

en propuestas innovadoras que tienda a expandir las posibilidades de jugar en la

organización, es decir, que amplíen las interfaces lúdicas. En esta tesitura apuntan

experiencias altamente sugerentes como las Tecnologías de Espacio Abierto

(Open Space Technology), entre muchas otras.

Hasta aquí estas breves reflexiones. No queda más que subrayar la

importancia de las interfaces lúdicas en tanto tercera área de la experiencia

humana, en el sentido planteado por Winnicott (1972). El juego no es “objetivo” ni

“subjetivo” sino constituye una tercera área, esto es, una interfaz. En tiempos de la

economía y la sociedad del conocimiento, la creación de conocimientos, la


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creatividad y la innovación adquieren una relevancia indiscutible. Por esto, la

organización tiene que ser pensada –teorizada- como una interfaz entre la

economía y el sujeto, entre el mercado y la sociedad. La organización tiene que

ser pensada, ella misma, como una interfaz lúdica.

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