IMPLEMENTASI MALCOM BALDRIGE DAN ANALITYC NETWORK PROCESS (ANP) UNTUK PENGUKURAN

KINERJA RUMAH SAKIT (RSUD Dr. Soegiri Kabupaten Lamongan)

Abdul Hanif Athhar1 , Yeni Kustiyah Ningsih 2 , Bain Khusnul Khotimah 3

Jurusan Teknik Informatika, Fakultas Teknik, Universitas TrunojoyoE-mail:

hanif_informasi@yahoo.com, ykustiyahningsih@yahoo.com, bainkk@gmail.com

Abstrak :

RSUD Dr.Soegiri Lamongan merupakan instansi pemerintah yang bergerak di bidang pelayanan kesehatan. Untuk meningkatkan kualitas pelayanan, Pengelola rumah sakit harus dapat memanfaatkan sumber daya yang di miliki guna memenuhi kebutuhan dan harapan pasien. Untuk memperoleh hasil yang baik, diperlukan sistem keuangan yang baik, kepuasan pelanggan, melaksanakan bisnis dengan profesional dan meningkatkan sumber daya manusia. Untuk dapat mengukur kinerja pada sebuah rumah sakit, diperlukan suatu tolak ukur yang tidak hanya bertumpu pada kinerja aspek keuangan, tetapi juga non keuangan. Pengukuran kinerja rumah sakit ini menggunakan kriteria Malcolm baldrig yang terdiri dari 7 kriteria yaitu kepemimpinan, Perencanaan Strategis, Fokus terhadap Pasien yang dilayani, Pengukuran, Analisa dan Pengetahuan Manajemen, Fokus pada Sumber Daya Manusia, Proses Manajemen, Hasil yang di peroleh organisasi. Metode ini cukup baik dan adaptif dalam pengimplementasiannya, karena Malcolm baldrige untuk Kriteria, namun bobot penilaian tiap poin kuesioner Malcolm baldrige akan dimodifikasi dengan bobot prioritas yang diperoleh dari metode Analytic Network Process (ANP). Karena antara sub kriteria memiliki hubungan saling mempengaruhi (dependence) terutama untuk kondisi pada objek penelitian ini. Berdasarkan penelitan yang di lakukan di RSUD Dr.Soegiri Lamongan, dari perhitungan Malcolm Baldrige dan Analityc Network Process diperoleh hasil kinerja untuk pereode September – 2011 pada jenjang predikat “Industry Leader” dengan nilai 730.097, sedangkan berdasarkan analisa SWOT posisi organisasi dalam kondisi “Progresif” Artinya organisasi dalam kondisi prima dan mantap sehingga sangat dimungkinkan untuk terus melakukan ekspansi, memperbesar pertumbuhan dan meraih kemajuan secara maksimal.

Kata kunci : Pengukuran kinerja, Kriteria penilaian, Malcolm Baldrige, Analytic Network Process (ANP), Jenjang Predikat, SWOT.

I. PENDAHULUANRumah Sakit adalah bentuk organisasi

pengelola jasa pelayanan kesehatan individual secara menyeluruh. Di dalam organisasinya terdapat banyak aktivitas, yang diselenggarakan oleh petugas berbagai jenis profesi, baik profesi medik, paramedic maupun non-medik. Untuk dapat menjalankan fungsinya, diperlukan suatu sistem manajemen menyeluruh yang dimulai dari proses perencanaan strategik , baik untuk jangka panjang maupun jangka pendek. Suatu perencanaan startegik dapat disebut baik apabila perencanaan tersebut dapat ditindaklanjuti secara praktis ke dalam programprogram operasional yang berorientasi kepada economic - equity - quality. Artinya rumah sakit dikelola secara efektif dan efisien, melayani segala lapisan masyarakat dan berkualitas.

Memasuki era globalisasi perdagangan antar negara , pimpinan rumah sakit di Indonesia perlu memfokuskan strategi perencanaan, pengorganisasian, pengoperasian, dan pengendalian sehingga siap dengan daya saing di tingkat global. Di dalam era tersebut, para konsumen bebas memilih rumah sakit mana yang mampu memberikan pelayanan memuaskan, profesional dengan harga bersaing, sehingga strategi dan kinerja rumah sakit pun harus berorientasi pada keinginan pelanggan tersebut. Untuk itu diterapkan Malcolm baldrige yang diharapkan menjawab tuntutan dan tantangan zaman.

Melihat fenomena di atas, maka perlu digunakan alternatif pengukuran kinerja di Rumah Sakit Umum Daerah Dr. Soegiri Kabupaten Lamongan dengan menggunakan Malcolm baldrige yang lebih komprehensif, akurat, terukur karena dalam menilai kinerja suatu organisasi tidak hanya dinilai dari aspek keuangan saja, tetapi juga dinilai dari aspek nonkeuangan. Dalam Malcolm baldrige terdapat 7 kriteria yaitu kepemimpinan, Perencanaan Strategis, Fokus terhadap Pasien yang dilayani, Pengukuran, Analisa dan Pengetahuan Manajemen, Fokus pada Sumber Daya Manusia, Proses Manajemen, dan yang terakhir adalah Hasil yang di peroleh oganisasi, yang mampu mengukur kinerja rumah sakit dari seluruh aspek yang ada.

A. Rumusan Masalah

Dari pembahasan latar belakang di atas dapat di tarik sebuah permasalahan dalam

pengukuran kinerja Rumah Sakit diantaranya sebagai berikut:1. Bagaimana membuat sistem untuk mengukur

kinerja Rumah Sakit dengan menggunakan Malcom Baldrige dan Analityc Network Process (ANP).

2. Bagaimana mencari bobot prioritas dari masing masing indikator dari kinerja rumah sakit dengan menggunakan metode Analityc Network Process (ANP) sehingga menghasilkan urutan kriteria output.

3. Bagaiman merancang analisi SWOT untuk mengetahui kondisi organisai Rumah Sakit berdasarkan kriteria pada Malcolm Baldrige.

B. Tujuan Penelitian

Tujuan dari penelitian ini adalah menghasilkan sebuah sistem untuk pengukuran kinerja rumah sakit diantaranya sebagai berikut:1. Dapat membuat sebuah perangkat lunak yang

mampu mengukur kinerja RSUD Dr. Soegiri kabupaten Lamongan dengan menggunakan metode Malcom Baldrige dan Analityc Network Process (ANP).

2. Dapat mengetahui tingkat kepentingan dari masing – masing sub kriteria.

3. Dapat mengetahui kondisi organisasi RSUD Dr. Soegiri kabupaten Lamongan dan faktor – faktor yang mempengaruhinya.

C. Batasan Masalah

Agar dalam pembahasan penelitian ini tidak terlalu melebar maka di berikan sebuah batasan masalah yang meliputi:1. Penelitian ini di fokuskan pada bagaimana

mengukur kinerja Rumah Sakit Umum Daerah Dr. Soegiri Kabupaten Lamongan dengan Indikator permasalahan yang ada di rumah sakit tersebut.

2. Data yang di gunakan dalam penelitian ini adalah data hasil kuisioner yang di sebarkan kepada Pimpinan, Pegawai, dan Pasien yang ada di Rumah Sakit Umum Daerah Dr. Soegiri Kabupaten Lamongan

II. TINJAUAN PUSTAKAA. Malcom Baldrige

Metode Malcolm baldrige merupakan suatu sistem perspektif sebagai pedoman strategi cara pengelolaan perusahaan melalui proses-proses kunci guna menuju kinerja yang unggul, yang mengetengahkan keselarasan sistem yang

terintegrasi dari ketujuh kategori tersebut dan adanya saling keterkaitan antar kategori kriteria dengan kepemimpinan sebagai motor penggeraknya. Peran kepemimpinan sangat ditekankan di dalam metode ini. Hal ini ditunjukkan dengan pembobotan nilainya diantara 6 kategori proses, diberikan nilai tertinggi yaitu dengan nilai maksimum 120. Kepemimpinan merupakan kekuatan pendorong bagi sistem di perusahaan yang menciptakan hasil. Dengan berdasarkan bahwa pedoman tentang pengukuran kinerja dengan metode Malcolm baldrige masing-masing komponen kategori saling memiliki keterkaitan dan kepemimpinan adalah menjadi driver. Metode ini memberikan pedoman bahwa untuk melakukan proses pengukuran kinerja tersebut, penilaian dilakukan terhadap area to address yakni komponen-komponen yang menjadi perhatian untuk mengukur pelaksanaan kinerja organisasi pada ketujuh kategori kriteria dimaksud, yaitu 5 area to address pada kategori Kepemimpinan dan 27 area to address pada 6 kategori kriteria lainnya [1].

Penilaian kinerja dengan metode ini berbasis pada perbaikan kinerja yang berkelanjutan yang di tunjukkan pada pedoman jenjang predikat dan skor kinerja dapat dilihat pada table di bawah ini [1].

Tabel 1.1 Jenjang Predikat Dan Nilai Skor Malcom Baldrige

Jenjang predikat Skor LevelEarlyDevelopment 0 – 275

PoorEarly Result 276 – 375

EarlyImprovement 376 – 475

Average

Good Peformance 476 – 575EmergingIndustry

Leader 576 – 675

Industry Leader 676 – 775

ExellentBenchamarkLeader 776 – 875World Leader 876 - 1000

B. Skema Kriteria Malcolm Baldrige

Gambar 1.1 Baldrige Education Criteria For

Kaitan antar 7 aspek tersebut dapat dilihat pada gambar 1.1 di atas ini. Gambar tersebut menggambarkan bagaimana aspek-aspek atau kriteria-kriteria tersebut berkaitan dan berproses membentuk profi l organisasi. Kriteria-kriteria tersebut memiliki bobot masing-masing dengan total nilai 1000 points. Seluruh kriteria tersebut di analisa dengan bentuk pertanyaan-pertanyaan untuk masing-masing kategori sebagai berikut [6]:

Di dalam malcolm baldrige terdapat 7 perspektif yang akan di jadikan tolak ukur dalam pengukuran kinerja diataranya:1. kepemimpinan (120)2. pengembangan strategi (85)3. fokus pasien pelanggan laian dan pasar (85)4. pengukuran, analisa dan manajemen

pengetahuan (90)5. fokus terhadap sumber daya manusia (85)6. manajemen proses (85)7. hasil yang diperoleh (450)

C. Analityc Network Proces (ANP)Metode Analytic Network Process (ANP)

merupakan pengembangan metode Analytical Hierarchy Process (AHP). Metode ANP mampu memperbaiki kelemahan AHP berupa kemampuan mengakomodasi keterkaitan antar kriteria atau alternatif. Keterkaitan pada metode ANP ada 2 jenis yaitu keterkaitan dalam satu set elemen (inner dependence) dan keterkaitan antar elemen yang berbeda (outer dependence). Adanya keterkaitan tersebut menyebabkan metode ANP lebih kompleks dibandingkan dengan metode AHP.

ANP yang digunakan sebagai dasar pemodelan, merupakan metode baru pengambilan keputusan pada permasalahan yang bersifat teknis-sosial (socio-technical) berdasarkan sejumlah kriteria (multi-criteria). ANP adalah generalisasi dari analytic network process (AHP) dengan memasukkan faktor feedback. Metode ini telah terbukti dapat digunakan, tidak saja sebagai metode

pengambilan keputusan, namun juga dapat digunakan sebagai metode forecasting, ataupun perhitungan pangsa pasar. Hal penting dalam membangun model ANP adalah adanya alternatif pilihan dan kriteria pemilihan. Dengan memasukkan penilaian Pakar, melalui pembandingan berpasangan dalam skala tingkat kepentingan 1-9, ke dalam model tersebut, maka akan diperoleh hasil berupa prioritas pilihan.

Tabel 1.2 Skala Fundamental Kepentingan Relatif

Skala Difinisi1 Kepentingan yang sama

3 Kepentingan yang moderat

5 Kepentingan yang kuat

7 Kepentingan yang sangat kuat

9 Kepentingan yang ekstrim

2,4,6,8 Nilai pertengahan diantara dua penilaian yang berdekatan

Penambahan 0,1 Nilai pertengahan dengan penambahan 0,1

Secara umum langkah-langkah yang harus dilakukan dalam menggunakan ANP adalah [8]:1. Mendefinisikan masalah dan menentukan

criteria solusi yang diinginkan.2. Menentukan pembobotan komponen dari

sudut pandang manajerial.3. Membuat matriks perbandingan

berpasangan yang menggambarkan kontribusi atau pengaruh setiap elemen atas setiap kriteria. Perbandingan dilakukan berdasarkan penilaian dari pengambil keputusan dengan menilai tingkat kepentingan suatu elemen.

4. Setelah mengumpulkan semua data perbandingan berpasangan dan memasukkan nilai-nilai kebalikannya serta nilai satu di sepanjang diagonal utama, prioritas masing-masing kriteria dicari dan konsistensi diuji.

5. Menentukan eigenvector dari matriks yang telah dibuat pada langkah ketiga.

6. Mengulangi langkah 3, 4, dan 5 untuk semua kriteria.

7. Membuat unweighted super matrix dengan cara memasukkan semua eigen vector yang

telah dihitung pada langkah 5 ke dalam sebuah super matriks.

8. Membuat weighted super matrix dengan cara melakukan perkalian setiap isi unweighted supermatrix terhadap matriks perbandingan criteria (cluster matrix).

9. Membuat limiting supermatrix dengan cara memangkatkan super matriks secara terus menerus hingga angka disetiap kolom dalam satu baris sama besar, setelah itu lakukan normalisasi terhadap limiting supermatrix.

10. Ambil nilai dari alternatif yang dibandingkan kemudian dinormalisasi untuk mengetahui hasil akhir perhitungan.

11. Memeriksa konsistensi, rasio konsistensi tersebut harus 10 persen atau kurang. Jika nilainya lebih dari 10%, maka penilaian data keputusan harus diperbaiki.

D. Uji Validitas Dan Reliabiltas1. Uji Validitas

Validitas adalah suatu ukuran yang menunjukan tingkat ke validtan suatu instrument. Suatu instrument di katakana valid apabila mampu mengukur apa yang di inginkan. Dengan kata laian mampu memperoleh data yang tepat dari vareabel yang di teliti. Untuk mengetahui nilai validitas dari sebuah instrument, dapat menggunakan Analisis Korrelasi Product Moment Person [10].

( ) ( ))()( 2222

∑−∑−

−=

∑∑∑ ∑∑

yyxx NN

yxxyNr

Keterangan: r = Koefesien Korelasi Product MomentX = Skor Tiap Pertanyaan / ItemY = Skor TotalN = Jumlah Respondent

2. Uji ReliabilitasReliabilitas adalah tingkat ke andalan

kusioner. Kuisioner yang realiabel adalah kuisioner yang apabila di cobakan secara berulang – ulang kepada kelompok yang sama akan menghasilkan data yang sama. Asumsi tidak terdapat perubahan psikologis pada respondent. Memang, apabila data yang di peroleh sesuai dengan kenyataanya, berapakalipun pengambilan data yang di lakukan hasilnya akan tetap sama [10].

(1.1)

−

−=

∂∑ ∂

tbr k

k2

2

11 11

Keterangan:

r11 = Keandalan InstrumenK = Banyak butir pertanyaan∑ ∂ b2 = Jumlah ragam butir

∑ ∂ t2 = Ragam total

E. Uji Kecukupan DataUji kecukupan data digunakan untuk

menentukan bahwa jumlah sampel data yang diambil telah cukup untuk proses inverensi ataupun pengolahan data pada proses selanjutnya. Dalam uji ini akan digunakan persamaan (1.3) [11].

( )2

22/'

−=

∑∑∑

i

ii

xxxNsk

N

Keterangan:'N = Jumlah data teoristis

N = Jumlah Pengamatan yang di lakukank = Tingkat kepercayaan dalam pengamatan

90%=2s = Derajat ketelitihan 5%=0.05

ix = Data pengamatanData pengamatan dianggap cukup apabila 'N lebih besar dari N .

F. Analisis SWOTAnalisis SWOT merupakan salah satu

metode untuk menggambarkan kondisi dan mengevaluasi suatu masalah, proyek atau konsep bisnis yang berdasarkan faktor internal (dalam) dan faktor eksternal (luar) yaitu Strengths, Weakness, Opportunities dan Threats. Metode ini paling sering digunakan dalam metode evaluasi bisnis untuk mencari strategi yang akan dilakukan. Analisis SWOT hanya menggambarkan situasi yang terjadi bukan sebagai pemecah masalah.

Analisis SWOT terdiri dari empat faktor, yaitu [12]:1. Strengths (kekuatan)

merupakan kondisi kekuatan yang terdapat dalam organisasi, proyek atau konsep bisnis yang ada. Kekuatan yang dianalisis merupakan faktor yang terdapat dalam tubuh organisasi, proyek atau konsep bisnis itu sendiri.

2. Weakness (kelemahan)merupakan kondisi kelemahan

yang terdapat dalam organisasi, proyek atau konsep bisnis yang ada.Kelemahan yang dianalisis merupakan faktor yang terdapat dalam tubuh organisasi, proyek atau konsep bisnis itu sendiri.

3. Opportunities (peluang)merupakan kondisi peluang

berkembang di masa datang yang terjadi. Kondisi yang terjadi merupakan peluang dari luar organisasi, proyek atau konsep bisnis itu sendiri. misalnya kompetitor, kebijakan pemerintah, kondisi lingkungan sekitar.

4. Threats (ancaman)merupakan kondisi yang

mengancam dari luar. Ancaman ini dapat mengganggu organisasi, proyek atau konsep bisnis itu sendiri.

Pendekatan kualitatif matriks SWOT sebagaimana dikembangkan oleh Kearns menampilkan delapan kotak, yaitu dua paling atas adalah kotak faktor eksternal (Peluang dan Tantangan) sedangkan dua kotak sebelah kiri adalah faktor internal (Kekuatan dan Kelamahan). Empat kotak lainnya merupakan kotak isu-isu strategis yang timbul sebagai hasil titik pertemua antara faktor-faktor internal dan eksternal.

Gambar 1.2 Matrix SWOT

Keterangan:Sel A: Comparative AdvantagesSel ini merupakan pertemuan dua elemen kekuatan dan peluang sehingga memberikan kemungkinan bagi suatu organisasi untuk bisa berkembang lebih cepat.

Sel B: MobilizationSel ini merupakan interaksi antara ancaman dan kekuatan. Di sini harus dilakukan upaya

(1.2)

(1.3)

mobilisasi sumber daya yang merupakan kekuatan organisasi untuk Comparative Advantage Divestment/Investment Damage Control Mobilization memperlunak ancaman dari luar tersebut, bahkan kemudian merubah ancaman itu menjadi sebuah peluang.

Sel C: Divestment/InvestmentSel ini merupakan interaksi antara kelemahan organisasi dan peluang dari luar. Situasi seperti ini memberikan suatu pilihan pada situasi yang kabur. Peluang yang tersedia sangat meyakinkan namun tidak dapat dimanfaatkan karena kekuatan yang ada tidak cukup untuk menggarapnya. Pilihan keputusan yang diambil adalah (melepas peluang yang ada untuk dimanfaatkan organisasi lain) atau memaksakan menggarap peluang itu (investasi).

Sel D: Damage ControlSel ini merupaka kondisi yang paling lemahdari semua sel karena merupakan pertemuan antara kelemahan organisasi dengan ancaman dari luar, dan karenanya keputusan yang salah akan membawa bencana yang besar bagi organisasi. Strategi yang harus diambil adalah Damage Control (mengendalikan kerugian) sehingga tidak menjadi lebih parah dari yang diperkirakan

Gambar 1.3 Diagram SWOT

Kuadran I (positif, positif)Posisi ini menandakan sebuah

organisasi yang kuat dan berpeluang, Rekomendasi strategi yang diberikan adalah Progresif, artinya organisasi dalam kondisi prima dan mantap sehingga sangat dimungkinkan untuk terus melakukan ekspansi, memperbesar pertumbuhan dan meraih kemajuan secara maksimal.Kuadran II (positif, negatif)

Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang kuat namun menghadapi tantangan yang besar. Rekomendasi strategi yang

diberikan adalah Diversifikasi Strategi, artinya organisasi dalam kondisi mantap namun menghadapi sejumlah tantangan berat sehingga diperkirakan roda organisasi akan mengalami kesulitan untuk terus berputar bila hanya bertumpu pada strategi sebelumnya. Oleh karena itu organisasi disarankan untuk segera memperbanyak ragam strategi taktisnya.Kuadran III (negatif, positif)

Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang lemah namun sangat berpeluang. Rekomendasi strategi yang diberikan adalah Ubah Strategi, artinya organisasi disarankan untuk mengubah strategi sebelumnya. Sebab, strategi yang lama dikhawatirkan sulit untuk dapat menangkap peluang yang ada sekaligus memperbaiki kinerja organisasi.Kuadran IV (negatif, negatif)

Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang lemah dan menghadapi tantangan besar. Rekomendasi strategi yang diberikan adalah Strategi Bertahan, artinya kondisi internal organisasi berada pada pilihan dilematis. Oleh karenanya organisasi disarankan untuk meenggunakan strategi bertahan, mengendalikan kinerja internal agar tidak semakin terperosok. Strategi ini dipertahankan sambil terus berupaya membenahi diri.

III.ANALISIS DAN PERANCANGAN

SISTEMA. Analisis Sistem

Pada dasarnya system ini merupakan system informasi pengukuran kinerja sebuah Rumah Sakit dengan menerapkan metode Malcolm Baldrige dan Analityc Network Process (ANP). Malcolm Baldrig digunakan sebagai kriteria penilaian sedangkan Analityc Network Process (ANP) digunakan untuk mencari bobot ideals dari kriteria penialaian seperti yang di jelaskan pada Bab II. Untuk mengetahui kinerja Rumah Sakit di lakukan penyebaran kuisioner untuk mendapatkan data kualitatif yang nantinya data kualitatif tersebut akan di olah dan di kombinasikan dengan bobot ideals dari kriteria penilaian sehingga akan didapatkan score penilaian dari kriteria. Sebagai hasil akhir pengukuran, dari kriteria yang terbobot di lakukan analisis SWOT. Dimana analisis SWOT ini digunakan untuk mengetahui kondisi atau psosisi kinerja dari Rumah Sakit tersebut sehingga kita dapat mengetahui bagian apa yang

harus di perbaiki kulitasnya untuk mencapai kinerja yang baik.

B. Kriteria Penilaian yang Di GunakanKriteria ini di buat dengan cara melakukan

interview kepada pihak RSUD Dr. Soegiri kabupaten lamongan yang berkompeten berdasarkan kriteria pada Malcolm Baldrige. Untuk sub kriteria yang akan digunakan dalam mengukur kinerja dari RSUD Dr. Soegiri kabupaten lamongan berdasarkan kriteria Malcolm baldrige dapat dilihat pada tebel 3.1 di bawah ini:

Tabel 3.1 Sub Kriteria PenilaianNama Sub Kriteria Point

Kepemimpinan Senior 70Kepemimpinan dan Tanggung Jawab sosial. 50Pengembangan Strategi 40Penyebarluasan Strategi 45Pengetahuan pasien, pelanggan lain, dan pasar rumah sakit. 40

Kepuasan dan relasi pasien serta pelanggan lainya

45

Pengukuran, Analisa dan Peningkatan Kinerja Organisasi

45

Informasi dan manajemen pengetahuan 45Sistem kerja 45Pembelajaran dan motivasi staf 20Kesejahteraan dan kepuasan staf 20Proses pelayanan kesehatan 35Proses pendukung dan perencanaan operasional

50

Hasil pelayanan kesehatan dan hasil penyediaan pelayanan

100

Hasil focus pasien dan pelanggan lain 70Hasil keuangan dan pasar 70Hasil staf dan system kerja 70Hasil keefektifan organisasi 70Hasil Kepemimpinan dan tanggung jawab sosial

70

Total Nilai 1000

C. Perancangan SistemPerancangan sistem pada bagian ini

meliputi garis besar perancangan sistem informasi pengukuran kinerja pada sebuah Rumah Sakit. Yang meliputi 5 tahapan, tahap yang pertama adalah penyebaran kuisioner, tahap ke dua menguji validitas, reliabilitad, dan kecukupan data, tahap ke tiga adalah proses pembobotan dengan ANP, tahap ke empat menghitung score Sub Kriteria dengan Malcolm Baldrige, dan tahap yang ke lima adalah merancang analisis SWOT untuk menyimpulkan hasil pengukuran.

Dalam system pengukuran kinerja terdapat beberapa proses sebelum mendapatkan hasil analisa. Berikut adalah alur kerja system dimana telah di jelaskan pada Gambar 3.1 di bawah ini:

Mulai

Cek validitas kuisioner

Valid?

Cek reliabilitas kuisioner

Iya

Reliabilitas?

Iya

Menghitung scoring dengan malcolm baldrige

Selesai

Input kriteria malcolm baldrige

Input sub kriteria penilaian

Membuat kuisioner penilaian

Uji kecukupan data

Pengolahan data dengan ANP

Hasil analisa

Data cukup?

Iya

Respondent mengisi kuisioner

Tidak

Tidak

Tidak

Gambar 3.1 Flowchart Sistem

IV. IMPLEMENTASIPelaksanaan uji coba aplikasi ini

menggunakan hasil data kuisioner yang disebarkan dalam pereode September 2011, serta wawancara dengan kepala bagian penunjang RSUD Dr. Soegiri Kabupaten Lamongan.

Sebelum data kuisioner dipergunakan, terlebih dahulu dilakukan uji validitas untuk menegtahui tingkat kelayakkan kuisioner untuk digunakan sebagai data penelitian, setelah itu dilakukan uji reliabilitas kuisioner guna mengetahui tingkat ke akuratan data, dan yang terakhir adalah uji kecukupan data dimana uji

kecukupan data ini dugunakan sebagai tolak ukur dalam pengumpulan data.

A. Hasil PenelitianSub kriteria yang digunakan pada ANP

berdasarkan kriteria MBNQA pada Tabel 3.1 selanjutnya akan di cari bobot Alternatif Rangking dari sub kriteria dengan memperhatikan tinkat kepentingan antar sub kriteria.

Hasil dari perbandingan-perbandingan ini adalah nilai eigenvector yang merupakan bobot prioritas lokal yang nantinya tertulis pada unweighted supermatriks. Selain dilakukan perbandingan berpasangan antar elemen masing-masing kluster. Dilakukan juga pembobotan perbandingan berpasangan antar kluster. Dan nilai inkonsistensinya juga harus diperhatikan, tidak boleh melebihi 0,1. Dapat terlihat bahwa nilai inkonsistensi adalah 0. 01639 yang nilainya masih di bawah 0,1 yang berarti konsisten terdapat pada Gambar 4.1

Gambar 4.1 Matrik Perbandingan

Keterangan:A1-G6 = Menunjukan Sub Kriteria Penilaian

1 = Sama Penting3 = Sedikit Lebih Penting5 = Lebih Penting7 = Paling Penting9 = Sangat Penting

1. Hasil Supermatrik

Adanya perbandingan berpasangan antar kluster menentukan ada tidaknya weighted supermatriks. Jika tidak ada perbandingan berpasangan antar kluster maka weighted supermatriks juga tidak akan tercipta, sehingga nilai weighted

supermatriksnya adalah sama dengan nilai unweighted supermatriks.

Supermatriks yang akan disusun di sini adalah unweighted supermatriks, weighted supermatriks dan limiting supermatriks. Unweighted supermatriks pada Gambar 4.2 merupakan bobot nilai prioritas lokal yang tidak memperhitungkan adanya perbandingan antar kluster. Nilai bobot perbandingan berpasangan antar kluster dikali dengan unweighted supermatriks adalah weighted supermatriks (bobot prioritas lokal yang memperhitungkan bobot tiap kluster), pada Gambar 4.3. Yang terakhir disusun adalah limiting supermatriks yang merupakan hasil iterasi perkalian weighted supermatriks yang di pangkatkan dengan dirinya sendiri, pada Tabel 4.4

Gambar 4.2 Unweigthed Supermatriks

Gambar 4.3 Weigthed Supermatriks

Gambar 4.4 Limiting Supermatriks

Gambar 4.5 Normalisasi Limiting Supermatriks

2. Penentuan Rangking AlternatifDari nilai pembobotan yang telah

diperoleh maka dilakukan perangkingan tiap-tiap alternatif. Berikut adalah hasil bobot alternatif rangking yang di peroleh dari proses ANP.

Gambar 4.6 Bobot Alternatif

Nilai pada kolom raw adalah nilai eigenvector yang dihasilkan dari limiting supermatriks. Bobot pada kolom normal adalah nilai normalisasi dari kolom raw sehingga jumlah totalnya adalah 1. Sedangkan nilai pada kolom ideal adalah nilai hasil bagi antara nilai pada kolom normal yang dibagi dengan nilai terbesar pada kolom normal, sehingga nilai terbesarnya adalah sama dengan 1.

Rangking Alternatif dilihat dari nilai pada kolom Ideal, yang memiliki nilai tertinggi maka dialah yang menjadi Alternatif terbaik menurut metode Analityc Network Process (ANP). Dapat dilihat dalam bentuk Grafik dibawah ini.

Gambar 4.7 Grafik Bobot Alternatif

Dari gambar di atas terlihat bahwa sub kriteria A1 Kepemimpinan Senior adalah Alternatif Rangking pertama dengan nilai tertinggi yaitu = 1, kemudian sub kriteria A2 Kepemimpinan dan Tanggung Jawab Sosial pada posisi ke dua dengan nilai = 0.99793 dan seterusnya hingga sub kriteria F2 Proses Pendukung dan Perencanaan Operasional adalah sub kriteria dengan Rangking terendah dengan nilai = 0.98379. Bobot prioritas tersebut akan digunakan pada perhitungan Malcolm Baldrige.

3. Menghitung Score Malcom BaldrigeDi bawah ini merupakan langkah – langkah

untuk menghitung score Malcolm baldrige untuk sub kriteria.• Dalam perhitungan di bawah ini

dicontohkan terhadap sub kriteria (C1) Pengetahuan pasien, pelanggan lain, dan pasar rumah sakit

Score kuisioner = 509 / Jumlah kuisioner dari sub kriteria

= 509 / 3= 169.66667

Total = Score kuisioner * Bobot ideals = 169.66667 * 0.99378 = 168.61134Rata – rata = Total / Jumlah Respondent

= 168.61134/ 45= 3.74692

Presentase (p) = Rata – rata / Jumlah skala penilaian yang di gunakan

= 3.74692/ 5= 0.74938

Score = Presentase * Point nilai tiap sub kriteria (Tabel 3.1)

= 0.74938*40= 29.975

Berikut adalah hasil scoring untuk keseluruhan sub kriteria.

Gambar 4.8 Hasil Scoring Malcom Baldrige

Nilai kinerja RSUD Dr.Soegiri Lamongan pereode (09/2011) dengan metode Malcolm Baldrige adalah 730.097, nilai kinerja tersebut adalah “Industry Leader”.Lihat pada (Tabel 1.1) Jenjang predikat dan nilai sekor kinerja Malcolm Baldrige.

4. Menghitung SWOTUntuk merancang analisis SWOT pertama

yang harus di lakukan adalah mengidentifikasi factor-faktor yang mempengaruh kinerja sebuah organisasi baik internal maupun eksternal berdasarkan kriteria yang ada. Kemudian di tentukan mana sub kriteria yang merupakan Kekuatan, kelemahan, Peluang, maupun ancaman sehingga kita dapat mengetahui dimana posisi dari kinerja organisasi Rumah Sakit.

Faktor InternalKodeSub STRENGTH SekorA1 Kepemimpinan Senior 52.747A2 Kepemimpinan dan Tanggung Jawab sosial. 39.010B1 Pengembangan Strategi 28.235B2 Penyebarluasan Strategi 30.521

D1Pengukuran, Analisa dan Peningkatan Kinerja Organisasi

32.294

E1 Sistem kerja 33.757G3 Hasil keuangan dan pasar 49.795G4 Hasil staf dan system kerja 51.042G5 Hasil keefektifan organisasi 53.511

G6Hasil Kepemimpinan dan tanggung jawab sosial

53.781

Total Kekuatan 424.693KodeSub WEAKNESS SekorD2 Informasi dan manajemen pengetahuan 30.851E2 Pembelajaran dan motivasi staf 13.989E3 Kesejahteraan dan kepuasan staf 13.878F1 Proses pelayanan kesehatan 25.586

F2Proses pendukung dan perencanaan operasional

34.383

Total Kelemahan 118.687Selisih Total Kekuatan – Total Kelemahan = S – W = 424.693 –

118.687 = 306.006

Faktor EksternalKodeSub OPPORTUNITY Sekor

C1Pengetahuan pasien, pelanggan lain, dan pasar rumah sakit. 29.975

G1Hasil pelayanan kesehatan dan hasil penyediaan pelayanan 71.620

G2 Hasil focus pasien dan pelanggan lain 52.056Total Peluang 153.651

KodeSub TREATH Sekor

C2Kepuasan dan relasi pasien serta pelanggan lainya

33.066

Total Ancaman 33.066Selisih Total Peluang – Total Ancaman = O – T = 153.651 – 33.066

= 120.585

Dari perhitungan SWOT di atas dapat di simpulkan bahwa posisi dari RSUD Dr.Soegiri Kabupaten Lamongan dalam kondisi “Progresif”, yang menandakan sebuah organisasi yang kuat dan berpeluang. Artinya organisasi dalam kondisi prima dan mantap sehingga sangat dimungkinkan untuk terus melakukan ekspansi, memperbesar pertumbuhan dan meraih kemajuan secara maksimal. lihat pada Gambar 1.3.

V. KESIMPULAN DAN SARANA. Kesimpulan

Dari hasil perancangan, pembuatan dan pengujian aplikasi system pengukuran kinerja di RSUD Dr. Soegiri Lamongan, dapat di simpulkan bahwa:

1. Perhitungan Analytic Network Process diperoleh hasil perankingan kriteria dari yang tertinggi hingga terendah. Yang memiliki alternatif rangking tertinggi adalah Kepemimpinan senior, sedangkan yang memiliki alternatif rangking terendah adalah Proses pendukung dan perencanaan operasional.

2. Nilai kinerja RSUD Dr. Soegiri Lamongan pereode September - 2011 dengan metode Malcolm Baldrige National Quality Award adalah 730.097, nilai kinerja tersebut adalah “Industry Leader”.

3. Berdasarkan analisa SWOT yang dilakukan pada kinerja RSUD Dr. Soegiri Lamongan dapat di simpulkan bahwa kondisi oraganisasi yang di jalankan saat ini dalam kondisi Progresif.

4. Sistem pengukuran kierja meggunakan metode Malcolm baldrige dan Analytic Network Process dapat di gunakan untuk mengukur kinerja Rumah Sakit per bulan

dan dapat di gunakan untuk merancang analisa SWOT.

B. SaranDari hasil perancangan, pembuatan dan

pengujian aplikasi system pengukuran kinerja, didapati beberapa kelemahan system yang kedepanya diharapkan dapat diperbaiki agar dapat bekerja dengan lebih optimal, diantanya:1. Sistem ini dapat di kembangkan dengan

menggunakan metode lain, yaitu metode fuzzy di gabungkan dengan Malcolm Bladrige

VI. DAFTAR PUSTAKA

[1] Singgih, M. L., 2008, “Penilaian Kinerja Suatu Jurusa Dengan Kriteria Malcolm Baldrige National Quality Award dan Penentuan Ranking Menggunakan Analytic Network Process”, Teknik Industri, Institut Teknologi Sepulih November Surabaya.

[2] Ardanik, A. Y., 2008, “Penerapan Balanced scorecard sebagai tolok ukur pengukuran kinerja pada rumah sakit umum daerah jenderal ahmad yani kota metro lampung”, Akutansi – Perbanas Jakarta.

[3] Kustiyahningsih, Y., Handayani, T., 2005. “Perencanaan Arsitektur Enterprise dan sistem pengukuran kinerja dengan Balanced Score Card pada Institusi Pendidikan Tinggi”, Prosiding Seminar Nasional Pascasarjana V, ISBN 979-545-027-1.

[4] Kuspijani, dan Sudarso, I., 2010, “Pengukuran kinerja fakultas teknik universitas bhayangkara surabaya ( UBHARA ) surabaya dengan menggunakan kriteria malcolm baldrige”, Manajemen Industri, Institut Teknologi Sepulih November Surabaya.

[5] Rudjito, Daryanto, A., Mangkuprawira, S., dan Acsani, N. A., 2010, “Keterkaitan kategori kepemimpinan dengan enam kategori lainnya dalam malcolm baldrige Kriteria for performance excellence (MBCFPE) pada badan usaha milik Negara”, Jurnal Manajemen & Agribisnis, Vol. 7 No. 2 Ekonomi – IPB Bogor.

[6] Prasetyo, I., 2007, “Mengukur kinerja pengolahan perkotaan dengan metode Malcolm Baldrige”, Pengembangan profesioal – IAP.

[7] Saaty, T. L., 2010, “Analytic Hierarchy Process”, Jurnal The AHP Series, Vol. VI , 478 pp, RWS Publ, 2000 (revised), ISBN 0 -9620317-6-3.

[8] Vanany, I., 2003, “Aplikasi Analityc Network Process (ANP) pada perancangan system pengukuran kinerja”, Jurnal Teknik Imdustri, Vol. 5, No. 1, Institut Teknologi Sepuluh November Surabaya.

[9] Saaty, T. L., 2008, “Relative measurement and its generalization in decision making why pairwise comparisons are central in mathematics for the measurement of intangible factors the analytic hierarchy atau network process”, Pittsburgh : RWS Publications.

[10] Suryanto, P., 2000, “Modul Pelatihan Analisis Data (Uji Validitas dan Reliabilitas Instrument) Manual dan Computerize With SPSS Program”, Yogyakarta, Samirono CT VI No 158, Sleman..

[11] Aribowo, B., 2007, “Studi Kritis Atas Uji Kecukupan Data”, Jurnal INASEA, Vol. 8, No. 1, 82-87., Universitas Bina Nusantara, Jakarta Barat.

[12] Lembaga Penyelidikan Ekonomi, Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia.URL:http://bappedatamiang.go.id/uploadfiles/rpip20072020/lampiran1_metode_penelitian_analisis_swot.pdf.Diakses 19 Oktober 2011.

[13] Ayrafedi, 2009, “Pengumpulan keputusan”, Fakultas Teknik, Universitas Indonesia.

[14] Sudarto, 2008, “Uiji validitas dan reliabilitas pengaruh kewenangan, kemitraan, dan konflik terhadap efektifitas seluruh didtribusi minyak tanah”, Jurnal RBITH, Vol. 4, No. 3, Halaman: 554-557.

[15] Ayuna, F. M., 2010, “Penelitian korelasi”, Akademik manajemen informatika computer, AMIK Kosgoro solok.

[16] Sugiyono, 2007, “Metode penelitian administrasi”, Bandung, Alfabeta.