la importancia del presupuesto y gestión de tesorería
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Taller sobre elaboración Taller sobre elaboración de presupuestos y de presupuestos y
tió d t ítió d t ígestión de tesoreríagestión de tesorería
Objetivos del tallerObjetivos del taller
Dominar todos los conceptos relativos a los presupuestos de una empresa, así como los correspondientes al proceso de elaboración y controlelaboración y control.
Elaborar los distintos estados previsionales, con cifras coordinadas entre ellos.coordinadas entre ellos.
Realizar un exhaustivo control de desviaciones; identificando importes, causas, responsables, medidas a p , , p ,tomar y seguimiento de las mismas hasta su corrección final.
Ejercitar y comprender la dinámica del proceso t i l i d l t h d l presupuestario, relacionada con los aspectos humanos del
proceso y la dinámica de su negociación.
Para realizar gestión presupuestaria es necesario partir de una buena planificaciónp p
Una buena planificación deja de ser eficaz sino viene acompañada de un control sino viene acompañada de un control posterior
“NO HAY CONTROL SIN PLANIFICACIÓN Y LA “NO HAY CONTROL SIN PLANIFICACIÓN Y LA NO HAY CONTROL SIN PLANIFICACIÓN Y LA NO HAY CONTROL SIN PLANIFICACIÓN Y LA PLANIFICACIÓN NO ES UTIL SIN CONTROL”PLANIFICACIÓN NO ES UTIL SIN CONTROL”
Q é P t ?Q é P t ?Qué es un Presupuesto?Qué es un Presupuesto?
Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en p , pvalores y términos financieros para un determinado periodo de tiempop p
Para elaborar un presupuesto Para elaborar un presupuesto p pp pde calidad hace falta…de calidad hace falta…
Claridad del Propósito.
Planificación Detallada.
BeneficiosBeneficiosBeneficiosBeneficios
Define objetivos básicos de la empresa Define objetivos básicos de la empresa.
Determina la autoridad y responsabilidad para Determina la autoridad y responsabilidad para cada departamento.
Es oportuno para la coordinación de las actividades de cada unidad de la empresa.
Facilita el control de las actividades.
Permite realizar un auto análisis de cada periodo.
Importancia de los Importancia de los ppPresupuestosPresupuestos
Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organización.
Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos límites razonables.
Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la empresa y en caso necesario, reconducirlas hacia el verdadero objetivo.
Cuantifican en términos financieros los diversos componentes del plan de acción.
Funciones de los Funciones de los Presupuestos Presupuestos
La principal función de los presupuestos se relaciona con el control financiero de la organización organización.
El control presupuestario es el proceso de d b i é l tá h i d descubrir qué es lo que se está haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados correspondientes para verificar l l di l dif i los logros o remediar las diferencias.
Los presupuestos pueden desempeñar tanto Los presupuestos pueden desempeñar tanto roles preventivos como correctivos dentro de la organización.
Quién Debería Participar Quién Debería Participar Quién Debería Participar Quién Debería Participar en la Elaboración de un en la Elaboración de un
Presupuesto?Presupuesto?
Director Financiero.Director Financiero.
Director del Proyecto.y
Director de la Organización o Departamento.g p
LimitacionesLimitacionesLimitacionesLimitaciones
El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con exactitud lo que sucederá en el futuro.
El presupuesto no debe sustituir a la administración si no todo lo contrario es una herramienta dinámica que debe adaptarse a los cambios de la empresa. adaptarse a los cambios de la empresa.
Su éxito depende del esfuerzo que se aplique a cada echo o ti id d actividad.
Es poner demasiado énfasis a los datos provenientes del p ppresupuesto. Esto puede ocasionar que la administración trate de ajustarlo o forzarlos a hechos falsos.
MOTIVOS DEL FRACASO DE MOTIVOS DEL FRACASO DE PRESUPUESTOPRESUPUESTO
Cuando sólo se estudian las cifras convencionales Cuando sólo se estudian las cifras convencionalesy los cuadros demostrativos del momento sintener en cuenta los antecedentes y las causas del l dlos resultados.
Cuando no está definida claramente la Cuando no está definida claramente laresponsabilidad administrativa de cada área de laorganización y sus responsables no comprenden
l l l d lsu papel en el logro de las metas.
Cuando no existe adecuada coordinación entre Cuando no existe adecuada coordinación entrediversos niveles jerárquicos de la organización.
ElaboraciónElaboración y Control de y Control de P tP tPresupuestoPresupuesto
Tipos de presupuestosTipos de presupuestosTipos de presupuestosTipos de presupuestos Presupuestos incrementales:
Control de un presupuesto fijo o estático
Presupuestos variables o flexibles: feed beack de las desviaciones
Presupuestos por programas
Presupuestos base cero
Presupuestos ABC
Presupuestos fijos o estáticosPresupuestos fijos o estáticosPresupuestos fijos o estáticosPresupuestos fijos o estáticosLas estimaciones presupuestarias son cantidades globales. No controla los niveles de actividad.
Nos dicen si un área concreta alcanza el presupuesto previsto sin á l d ll d á d dmás, no controla si esta desarrollando más o menos actividad en
función de la capacidad productiva y niveles alcanzados en otros años.
Ejm. Presupuesto de ventas: 600.000 euros. No detalla precio*nº unidades.
Nos puede permitir vender menos a un precio mayor, el objetivo son los 600.000 euros.
Son útiles para evaluar si un área alcanza los objetivosglobales
Presupuestos variables o flexiblesPresupuestos variables o flexiblesPresupuestos variables o flexiblesPresupuestos variables o flexibles
Se diseña para ser cambiado en función del nivel deactividad alcanzadoactividad alcanzado.
El presupuesto flexible consiste en la elaboración de unt t i i d l i lpresupuesto a posteriori, cuando se conocen los niveles
de producción y ventas reales.
Estas producciones y ventas físicas reales valoradas a los costes y precios unitarios y ppresupuestados es el PRESUPUESTO FLEXIBLE.
Presupuesto por programasPresupuesto por programasPresupuesto por programasPresupuesto por programas
Supone la pormenorización de áreas determinadas, y estasa su vez desagregadas en proyectos concretos a desarrollar, y los recursos necesarios para el desarrollo de los mismos.
Debe de ir acompañado de un sistema que permita la p q pasignación de recursos consumidos por cada actividad(contabilidad analítica o costes).
Ejm.Tenemos previsto acometer un proyecto de I+D+i (planes)Tenemos previsto acometer un proyecto de I+D+i (planes).Detalle de cada uno de los cursos a organizar (actividades)
Presupuestos en base ceroPresupuestos en base ceroPresupuestos en base ceroPresupuestos en base cero
Consiste en evaluar correctamente la necesidad de cada gasto y su contribución al beneficio empresarial. Trata de que los recursos se asignen con racionalidad y eficacia.
Desarrollan los presupuestos correspondientes a las distintas áreas de la empresa cuestionándose la necesidad de cada uno d l de los gastos.
Hacen constar ya no solo los recursos que van a precisar, sinot bié l b fi i bt d también los beneficios que se esperan obtener en cada una de estas áreas.
La asignación presupuestaria se destinará a aquellas áreas La asignación presupuestaria se destinará a aquellas áreas que aporten un beneficio superior al coste que van a incurrir.
P t ABCP t ABCPresupuestos ABCPresupuestos ABC
Los pasos a dar son:
• Identificar procesos• Identificar actividades (explotación / soporte)• Distinguir actividades que añaden valor• Definir agrupadores de recursos (“centros de costes”)costes”)• Agrupación de coste en centros homogéneos• Definir sistema de información Definir sistema de información• Definir carga de datos en el sistema
Ciclo de PlanificaciónCiclo de PlanificaciónCiclo de PlanificaciónCiclo de Planificación
PRESUPUESTO OPERATIVOPRESUPUESTO OPERATIVOPRESUPUESTO OPERATIVOPRESUPUESTO OPERATIVO
VENTAS
PRODUCCIÓN
OTROS
20
PRESUPUESTO FINANCIEROPRESUPUESTO FINANCIEROPRESUPUESTO FINANCIEROPRESUPUESTO FINANCIERO
Presupuesto de caja
+Balance
+Pérdidas y Ganancias
+Ganancias
21
C t l t iC t l t iControl presupuestarioControl presupuestario
Estudio de las desviacionesDesviaciones en el balanceDesviaciones en la cuenta de resultadosDesviaciones en las ventas y en el coste de las Desviaciones en las ventas y en el coste de las ventas
El punto de equilibrio, umbral de rentabilidadrentabilidad
Desarrollo del Desarrollo del PresupuestoPresupuestoPresupuestoPresupuesto
FFFasesFases
• Pre-iniciación1
• Elaboración del presupuesto2
PP• Ejecución3
• Control4
Presupuesto Presupuesto EmpresarialEmpresarial4
• Evaluación5
pp
Definición y transmisión de las directrices • Definición y transmisión de las directrices generales a los responsables de la preparación de los presupuestos
• Elaboración de planes, programas y presupuestos presupuestos
• Negociación de los presupuestosNegociación de los presupuestos
• Coordinación de los presupuestos
• Aprobación de los presupuestos
• Seguimiento y actualización de los presupuestos
Esq ema de elabo aciónEsq ema de elabo aciónEsquema de elaboraciónEsquema de elaboración
Presupuesto De OperacionesPresupuesto De Operaciones
Están relacionados con la parte principal de la empresa: Su actividadSu actividadempresa: Su actividadSu actividad
Abarca aspectos como previsión de ventas, coste de las mismas, gastos de estructura…
Presupuesto de Ventasp
Presupuesto de producción
Presupuesto de requerimiento de materiales (Materia prima, insumos, auto partes etc.)
Presupuesto mano de obra (fuerza bruta, calificada y especializada)
Presupuesto gasto de fabricación
Presupuesto coste de producción Presupuesto coste de producción
Presupuesto gasto de venta
Presupuesto gasto de administración
Presupuesto de ventas Presupuesto de ventas Presupuesto de ventas Presupuesto de ventas
Es la predicción de las ventas de la empresa Es la predicción de las ventas de la empresa que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real proyectado por una empresa, éste cálculo se realiza mediante los datos de demanda cálculo se realiza mediante los datos de demanda actual y futura
Muchas compañías requieren que sus vendedores p q qpreparen estimaciones anuales de ventas de los productos, ya que conocen mejor las condiciones locales y el potencial de los clientes.o a es y e po e a de os e es
P t d tP t d tPresupuesto de ventaPresupuesto de venta
Producto N. de unidades Precio de venta Ventas totales
Producto 1 6.000 120 720.000Producto 1 6.000 120 720.000
Producto 2 1.500 150 225.000
Total 7.500 270 945.000
El t d t lti li l id d l l El presupuesto de venta es multiplicar las unidades por el valor de ventas de esta manera tendremos el estimado de ventas.
Observaciones Observaciones Observaciones Observaciones
…si el presupuesto de ventas ha sido elaborado cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal serían muchos más fiables, por ejemplo: El pronóstico de venta suministra los gastos para ejemplo: El pronóstico de venta suministra los gastos para elaborar los presupuestos de:
◦ producción ◦ compras ◦ gastos de ventas ◦ gastos administrativos ◦ gastos administrativos
Presupuesto de producción Presupuesto de producción p pp p Son estimaciones que se hallan estrechamente relacionadas con el presupuesto
de venta y los niveles de inventario deseado.
El presupuesto de producción es el presupuesto de venta proyectado y ajustados por el cambio en el inventario, primero hay que determinar si la empresa puede producir las cantidades proyectadas por el presupuesto de venta.
Presupuesto de mano de obra (PMO)
E l di ó i id di id d d f h Es el diagnóstico requerido para contar con una diversidad de factor humano capaz de satisfacer los requerimientos de producción planeada.
La mano de obra indirecta se incluye en el presupuesto de coste indirecto de fabricaciónfabricación.
Componentes
l di personal diverso cantidad horas requeridas cantidad horas trimestrales valor por hora unitaria
Presupuesto de fabricación Presupuesto de fabricación Presupuesto de fabricación Presupuesto de fabricación S ti i di t i t i Son estimaciones directas que intervienen en toda la etapa del proceso producción, son gastos que se deben cargar al coste del producto.
Es importante considerar un presupuesto de Gastos de Mantenimiento, el cual se aplica Gastos de Mantenimiento, el cual se aplica también a los gastos de fabricación.
Observaciones Este presupuesto debe coordinarse con los
presupuestos anteriores para evitar un gasto innecesario que luego no se pueda revertir...
Presupuesto de coste de Presupuesto de coste de ppproducción producción
I t i t d l d f b i ió Intervienen en todo el proceso de fabricación unitaria de un producto
CaracterísticasCaracterísticas Debe considerarse solo los materiales que se
requiere para cada línea o molde.
Debe estimarse el coste.
El valor debe coincidir con el coste unitario establecido en el coste de producción
Presupuesto de gasto de Presupuesto de gasto de p gp gventas (PGV) ventas (PGV)
Es el Presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los gastos que ocasiona y su influencia en el gasto Financiero. Se le considera como estimados proyectados que se origina p y q gdurante todo el proceso de comercialización para asegurar la colocación y adquisición del mismo en los mercados de consumo.
DesventajasDesventajas No genera rentabilidad. Puede ser mal utilizado.
No considera imprevistos No considera imprevistos. Desequilibrio financiero
Presupuesto de gastos Presupuesto de gastos p gp gadministrativos (PGA) administrativos (PGA)
Comprende todos aquellos gastos necesarios para poder desarrollar la actividad de la para poder desarrollar la actividad de la empresa, se trata de partidas de suministro, arrendamientos, seguros, servicios bancarios…
Características Son gastos indirectos. Son gastos considerados
dentro del precio que se fija al producto o servicio.
Presupuesto FinancieroPresupuesto FinancieroPresupuesto FinancieroPresupuesto Financiero
C i t fij l i i d i ió d t Consiste en fijar las previsiones de inversión de venta, ingresos varios para elaborar al final un flujo de caja que mida el estado económico y real de la empresa, comprende:comprende:
Presupuesto de ingresos
Presupuesto de gastos
Flujo neto (diferencia entre ingreso y gasto)
Caja final.
Caja inicial. j
Caja mínima.
Presupuesto De InversionesPresupuesto De InversionesPresupuesto De InversionesPresupuesto De Inversiones
Comprende todas las inversiones en activos, Comprende todas las inversiones en activos, tanto tangibles como intangibles, programadas tanto para renovación de las existentes como para ampliar la cobertura de otros mercados.
C ti t ibl Compra activo tangible.
Compra activo intangible. Compra activo intangible.
Presupuesto de tesorería Presupuesto de tesorería Presupuesto de tesorería Presupuesto de tesorería
S f l l ti ió i t d f d Se formula con la estimación prevista de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fácil realización.
Presupuesto de capital Presupuesto de capital Controla las diferentes inversiones en activos fijos
como son las adquisiciones de terrenos como son las adquisiciones de terrenos, construcciones o ampliaciones de edificios y compra de maquinarias y equipos, sirve para evaluar alternativas posibles de inversión y evaluar alternativas posibles de inversión y conocer el importe de fondos requeridos y su disponibilidad en el tiempo.
CONTROL DE PRESUPUESTOCONTROL DE PRESUPUESTOYY
ACEPTACION DE ACEPTACION DE ACEPTACION DE ACEPTACION DE PRESUPUESTOPRESUPUESTO
CONTROL DE PRESUPUESTOCONTROL DE PRESUPUESTOCONTROL DE PRESUPUESTOCONTROL DE PRESUPUESTO
El presupuesto y el control son procesos ◦ El presupuesto y el control son procesos complementarios dado que la presupuestacióndefine objetivos previstos, mientras que la define objetivos previstos, mientras que la característica del control presupuestario es la comparación entre la programación y la ejecución.
CONTROL DE PRESUPUESTOCONTROL DE PRESUPUESTOCONTROL DE PRESUPUESTOCONTROL DE PRESUPUESTO
El eje fundamental del control presupuestario se centra en la información necesaria acerca del nivel deseado de rendimiento, el nivel real y la desviación.
Es necesaria la acción para poner en marcha los planes y modificar las actividades futuras En planes y modificar las actividades futuras. En consecuencia el control presupuestario va mucho más allá de la mera localización de una variación.más allá de la mera localización de una variación.
CConside acionesonside aciones IICConsideracionesonsideraciones II
T d l h id bj d ◦ Todo lo que ha sido objeto de una programación debe ser objeto de control.
◦ Toda desviación entre programas y ejecución del presupuesto tiene un motivo que hay que del presupuesto tiene un motivo que hay que analizar y que puede deberse a un fallo en la programación, en la ejecución o a ambas.
CC id iid i IIIICConsideracionesonsideraciones IIII
◦ Toda desviación debe ser asignada a un bl i á ll b responsable, que requerirá llevar a cabo un
análisis minucioso de dicha desviación.
◦ Las desviaciones pueden exigir medidas de corrección; es decir, el fin último del control corrección; es decir, el fin último del control presupuestario no es transmitir temor a los directivos, sino hacerles ver las deficiencias producidas y sugerir acciones correctivas.
ACEPTACION DE PRESUPUESTOACEPTACION DE PRESUPUESTO
Exposición del Plan o políticaExposición del Plan o política
El conocimiento del criterio de los directivos de la compañía, en cuanto al objetivo que se busca con la implantación del presupuesto, deberá exponer en forma clara y concreta por medio de man ales e inst cti osmanuales e instructivos.
C di ió l j ió C di ió l j ió Coordinación para la ejecución Coordinación para la ejecución del plan o políticadel plan o políticap pp p
Debe existir un Director o Responsable del á di d dPresupuesto que actuará como coordinador de
todos los departamentos que intervienen en la ejecución del planejecución del plan.
A Di tiA Di tiApoyo DirectivoApoyo Directivo
La voluntad en la implantación del Presupuesto La voluntad en la implantación del Presupuesto por parte de los Directivos y su respaldo, es indispensable para su buena realización y desarrollo, lo cual da al presupuesto un uso no solo informativo sino que lo convierte en un plan de acción ope ati a de pat ón de medida con de acción operativa y de patrón de medida con lo ejecutado.
Algunos Ejemplos de Algunos Ejemplos de Algunos Ejemplos de Algunos Ejemplos de PresupuestoPresupuestoPresupuestoPresupuesto
Comercial LópezComercial López
TransportesTransportes LópezLópezTransportesTransportes LópezLópez
Gestión de tesoreríaGestión de tesorería
Diferenciar ingresos y cobros de Diferenciar ingresos y cobros de Diferenciar ingresos y cobros de Diferenciar ingresos y cobros de gastos y pagosgastos y pagos
Ingresos y cobros: el primero hace referencia a operaciones que incrementan el valor patrimonial de la empresa, mientras que el concepto de cobro hace referencia al hecho de recibir una remesa monetaria.
Ingreso coincidente con un cobro: venta al contado de mercancías. Al vender
al contado recibimos el dinero al mismo tiempo que realizamos la venta.
Ingreso antes que cobro: venta a crédito. Primero realizamos la venta ya que le concedemos al cliente un crédito que permite que nos pague después de recibir el producto o servicio.
Cobro antes que ingreso: anticipo de venta por parte de clientes. En este caso recibimos el dinero antes de realizar la venta.
C b i é t N i l Cobro que no supone un ingreso: un préstamo. No es un ingreso ya que lo tenemos que devolver.
Diferenciar ingresos y cobros de Diferenciar ingresos y cobros de Diferenciar ingresos y cobros de Diferenciar ingresos y cobros de gastos y pagosgastos y pagos
El gasto hace referencia a una disminución del patrimonio de la empresa, mientras que el pago se refiere al hecho de una transacción monetaria fuera de la empresa.
Gasto coincidente con el pago: compra de mercancías al contado. Se desembolsa el dinero en el mismo momento de la compra.
G d í édi P i Gasto antes que pago: compra de mercancías a crédito. Primero se realiza la compra y en un momento posterior el pago.
Pago antes de gasto: anticipo a los proveedores. Primero se realiza un pago a un proveedor en concepto de adelanto por un gasto que aún no se pago a un proveedor en concepto de adelanto por un gasto que aún no se realizó. Pago que no supone un gasto: compra de una máquina al contado. La compra de inmovilizado es una inversión.
Gasto que no supone un pago: amortizaciones del inmovilizado Las Gasto que no supone un pago: amortizaciones del inmovilizado. Las amortizaciones para compensar la depreciación son un gasto pero no suponen ningún desembolso de dinero.
Clasificación de procesos de pago Clasificación de procesos de pago Clasificación de procesos de pago Clasificación de procesos de pago y cobroy cobro
A la hora de clasificar el proceso de cobro podemos hacerlo d d d de dos modos:
Según el componente temporal P l t d S d d i l l Pago al contado. Se produce cuando no existe un lapso temporal
entre la compra/ venta y el pago. Pago aplazado o a crédito. Se produce cuando existe una
diferencia temporal entre la compra y el pago. Por ejemplo esto sucede l 30 60 dí con los pagos a 30 o 60 días.
Según la forma Pago no documentado. Es todo aquel en el que no se crea un Pago no documentado. Es todo aquel en el que no se crea un
documento distinto de la factura para ejecutar la acción de pago. Se debe puntualizar que la factura no es un documento acreditativo de pago, puesto que su existencia acredita que existió una transacción comercial, pero no implica la existencia de un pago.
Pago documentado. Es el que se realiza con documentos justificativos distintos de las facturas, tales como cheques, letras de cambio..., etc.
Gestión de la tesoreríaGestión de la tesoreríaGestión de la tesoreríaGestión de la tesorería
La tesorería comprende el dinero líquido que la empresa posee, bien sea en caja o en bancos.
La gestión de tesorería busca conseguir los fondos necesarios para que estén disponibles en el momento adecuado para hacer frente a las contingencias de la actividad sin incurrir por otra parte en gastos contingencias de la actividad sin incurrir, por otra parte, en gastos financieros innecesarios. Cuando se implanta un sistema de gestión de tesorería hay que tener muy presente que:
Debe reflejar la situación real y actualizada de la actividad. Debe partir del conocimiento de la empresa y adaptarse a las necesidades de esta. Debe servir para anticiparse a los pagos que tenemos pendientes. D b t t li d id id d j l l t iti Debe estar actualizada con asiduidad, por ejemplo semanalmente, para permitir
una correcta toma de decisiones.
FuncionesFuncionesFuncionesFunciones La gestión de la tesorería implica un control de los flujos
i ió l fl j i l monetarios y su conexión con los flujos comerciales, es decir, como un control del dinero que entra y sale, a donde va, en qué momento y que costes, o beneficios, producen esos movimientosesos movimientos.
Las principales funciones son el control y gestión de:
Dinero disponible. Fondos retenidos en corriente. Cuentas que se espera que se transformen en liquidez pero aún no
l j l l t d li t lo son, por ejemplo la cuenta de clientes. Las cuentas de clientes y proveedores y el circuito de cobros y
pagos Las necesidades de liquidez a corto plazo. q p Los excesos o recursos ociosos de liquidez. Control y gestión de las operaciones con entidades financieras.
Necesidad de previsiónNecesidad de previsiónNecesidad de previsiónNecesidad de previsión
Las previsiones de tesorería permiten prever los saldos Las previsiones de tesorería permiten prever los saldos monetarios en distintos momentos tratando de minimizar las consecuencias o efectos de una carencia o un exceso de li id t l i i t dliquidez como muestra el siguiente cuadro:
Presupuesto de tesoreríaPresupuesto de tesoreríaPresupuesto de tesoreríaPresupuesto de tesoreríaEl objeto del conjunto de presupuestos de Tesorería es prever el modo en que la empresa va a financiar sus necesidades. Para ello q pse establecen tres tipos de informes según el ámbito temporal:
•Confección del presupuesto de tesorería previsional anual •Confección del presupuesto de tesorería previsional anual. Suele establecerse en formato mensual o trimestral. El objetivo es que en base a los presupuestos de explotación, de inversiones o de movimientos fuera de la explotación, ver si la financiación de la empresa está ajustada.
•Confección de presupuestos de tesorería a medio plazo o de trabajo, para periodos trimestrales o semestrales cuyo objeto es el de
á l d d d f ó l óconcretar más certeramente las necesidades de financiación o colocación.
•Confección de las previsiones para los próximos 7 a 15 días en fechas de operación y de valor con la finalidad de log a n en fechas de operación y de valor, con la finalidad de lograr un equilibrio entre bancos sin costes financieros añadidos, y buscando que la tesorería ociosa tienda a cero.
Errores comunesErrores comunes• Minusvalorar la importancia de la correcta gestión de la tesorería, frente a
otros aspectos de la gestión (comercial, administrativa...) • Elaborar la previsión de tesorería en base a criterios contables y no de
gestión. Confundiendo los ingresos y los gastos con cobros y los pagos.• No efectuar una identificación completa y exhaustiva de todos los gastos e
iingresos.• No realizar una estimación de ventas para el futuro• No corregir de forma inmediata las previsiones de tesorería a medida que
se va disponiendo de la informaciónse va disponiendo de la información• No determinar o fijar el nivel óptimo de liquidez para la empresa• Operar con altos niveles de endeudamiento a corto plazo• No tener control sobre las condiciones bancarias que nos ofrecen las• No tener control sobre las condiciones bancarias que nos ofrecen las
distintas entidades.• No incentivar el cobro rápido de las ventas o servicios que efectuemos.
Puede ser más rentable económicamente hacer un descuento por prontoPuede ser más rentable económicamente hacer un descuento por pronto pago del 5% que esperar 90 días a efectuar el cobro y soportar los costes financieros de un 10%.
Falta de liquidezFalta de liquidezFalta de liquidezFalta de liquidezLas causas más habituales o motivos por los cuales se produce falta de li idliquidez son:
• Gestión del IVA. El devengo trimestral del impuesto puede producirse antes de que la empresa ingrese ese IVA antes de que la empresa ingrese ese IVA. •Financiación de activos fijos mediante la tesorería de la empresa. Se debe de valorar si para financiar determinadas inversiones es recomendable utilizar la tesorería u otras fórmulas de financiaciónrecomendable utilizar la tesorería u otras fórmulas de financiación como los préstamos, el leasing o el renting.• No tener en cuenta el período de flujo de caja. El período de flujo de caja es el tiempo que transcurre desde que hago una inversiónde caja es el tiempo que transcurre desde que hago una inversión hasta que la recupero mediante la venta de las mercancías o la prestación de servicios.• Falta de control y gestión en los stocks. En ocasiones se hacen y gaprovisionamientos mediante grandes compras para acceder a un mejor precio de adquisición.
Como superar la falta de liquidezComo superar la falta de liquidezp qp q• Crédito comercialMediante el crédito comercial podemos atrasar los pagos que tenemos que hacer evitando de este modo que disminuya nuestra liquidez. Este mecanismo presenta dos modalidades:- Compras a crédito. Permitiendo que efectuemos el pago
l t t l 30 60 90 dígeneralmente a corto plazo: 30, 60 o 90 días.-Aplazamiento del pago a proveedores.• Descuento de efectos comerciales librados a los clientes. La entidad nos abonará el importe del efecto descontando los La entidad nos abonará el importe del efecto descontando los gastos y réditos derivados de la operación. • Créditos y préstamos bancarios a corto plazo. La financiación bancaria es una herramienta imprescindible para financiación bancaria es una herramienta imprescindible para hacer frente a eventuales faltas de liquidez. •Tratar de anticipar los cobros a los clientes. Esto lo podemos hacer mediante descuentos por pronto pago o podemos hacer mediante descuentos por pronto pago o intentando renegociar las condiciones de cobro que tenemos con el cliente en cuestión.
Exceso de liquidezExceso de liquidezExceso de liquidezExceso de liquidez
•Anticipar el pago a los proveedores para conseguir descuentos por pronto pago.
• Amortizar anticipadamente créditos o préstamos en vigor. Se disminuirán así los costes derivados de los intereses del crédito.
• Conceder mayor plazo de pago a clientes o más descuentos por pronto pago. Permitirá incrementar las ventas y/o hacer más competitivos los productos y servicios de la empresa.
• Invertir el exceso de tesorería en activos financieros que ofrezcan mayor rentabilidad, asegurando la liquidez.
Gestión del efectivo “Cash Gestión del efectivo “Cash Gestión del efectivo Cash Gestión del efectivo Cash Management”Management”
Esta gestión implica:
U i ió l b l d l t í C l i lt ió •Una visión global de la tesorería. Cualquier alteración en una fase del circuito económico de la empresa se trasmite automáticamente a las demás, por ello la visión de la gestión de tesorería o de efectivo debe de tener un carácter globaltesorería o de efectivo debe de tener un carácter global.
•Una visión dinámica de la tesorería. El dinero de la empresa está en continuo movimiento por ello las medidas que se adopten está en continuo movimiento, por ello las medidas que se adopten deberán de ser dinámicas para ajustarse al flujo de fondos.
•Anticipación El tiempo de actuación debe de ser rápido y debe de •Anticipación. El tiempo de actuación debe de ser rápido y debe de preverse en lo posible las situaciones de exceso o déficit de tesorería. Adecuándose además a los instrumentos bancarios.
Financiar las necesidades de Financiar las necesidades de Financiar las necesidades de Financiar las necesidades de tesoreríatesorería
L ú d b fi i d t t t lLas empresas, aún generando beneficios, pueden tener momentos puntuales en los que la falta de liquidez les dificulte los pagos a corto plazo (salarios, proveedores, IVA..)
Es necesario gestionar correctamente todos estos flujos de cobros y de pagos teniendo como referente el objetivo de alargar o retrasar al máximo el período de pago y reducir al mínimo el de cobrode pago y reducir al mínimo el de cobro.
En muchos casos, las empresas no cobran sus ventas de productos o servicios en el mismo momento en que se producen, sino que conceden unservicios en el mismo momento en que se producen, sino que conceden un crédito a sus clientes en forma de pago aplazado.
Por otra parte, las empresas tampoco acostumbran a pagar al contado a sus p , p p p gproveedores, de modo que estarían siendo financiados por ellos en el corto plazo.
Gestión de derechos de cobroGestión de derechos de cobroGestión de derechos de cobroGestión de derechos de cobroExisten instrumentos financieros para transformar estos derechos de cobro en efectos de giro, como las letras de cambio, el factoring o el confirming:
•Letra de cambio: se pueden producir distintas posibilidades:No hacer nada, esperar a vencimiento de las letras y presentarlas él mismo al cobrocobro.Encomendar la gestión de cobro a una entidad financiera. Descontarlas en una entidad financiera. En este caso sí se estaría adelantando el cobro de la deuda. Endosarlas. Se cedería el derecho de cobro a un tercero como medio de pago de una deuda contraída con él mismo.
•Confirming: Instrumento financiero por el que un empresario cede el pago de susConfirming: Instrumento financiero por el que un empresario cede el pago de sus facturas a un gestor que, a cambio de un precio y una posible financiación del pago, se compromete bien a pagar a sus acreedores, bien a anticiparles el pago.
F i I fi i l i b i l i i d•Factoring: Instrumento financiero por el que un empresario obtiene el pago anticipado de sus facturas cediendo el cobro de estas a cambio de una comisión y/o unos costes financieros.
Obli i d Obli i d Obligaciones de pagoObligaciones de pago
Las obligaciones de pago derivadas de las deudas contraídas en el desarrollo de su actividad económica son fundamentalmente con: desarrollo de su actividad económica son fundamentalmente con:
•Proveedores o suministradores de mercancías
•Suministradores de otros bienes o servicios diferentes (acreedores)
•Administraciones públicas p
Negociación bancaria: como hacerloNegociación bancaria: como hacerloNegociación bancaria: como hacerloNegociación bancaria: como hacerlo
Saber de forma concreta qué necesitamos de la entidad financiera y si es posible cuando. financiera y si es posible cuando.
Anticiparnos a las necesidades financieras de la empresa.
Negociar con margen, anticipar y prevenir nuestras necesidades futuras permitirá una posición negociadora más fuerte fuerte.
Conocer la información que nos demandará la entidad fi i l i i i i financiera y los requisitos que nos va a exigir.
Buscar y encontrar el interlocutor adecuado en cada momento yBuscar y encontrar el interlocutor adecuado en cada momento y para cada tipo de operación.
Negociar siempre que sea posible en términos de paquete esNegociar siempre que sea posible, en términos de paquete, es decir, todos los servicios bancarios que vamos a necesitar en un bloque.
Negociar siempre con más de un banco.
Comparar e ir mejorando condiciones de financiación y comisiones.
Cumplir los compromisos asumidos y no ocultar información al p p ybanco
Realizar el seguimiento de las negociaciones: fijar fechas concretasRealizar el seguimiento de las negociaciones: fijar fechas concretas para la resolución de solicitudes.
MUCHAS GRACIASMUCHAS GRACIAS
Gabriel Hernández SocioGabriel Hernández Socio DirectorDirector ThinkCoThinkCoGabriel Hernández SocioGabriel Hernández Socio--Director Director ThinkCoThinkCo
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Tlf.Tlf. 968248137968248137@@Think_CoThink_Co