la administracion estrategica efectiva

LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

EFECTIVA

BASADA EN UN SISTEMA

GERENCIAL ESTRATÉGICO

Prof. Ing. Com. Rosa Terreros C. Msc.

TOMO 1

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CURRICULUM VITAE

Académicas: 1971 – 1976 Universidad de Guayaquil Facultad de Administración de Negocios. Especialización: ingeniería comercial.

TITULO: INGENIERA COMERCIAL1976 – 1978 Escuela Superior Politécnica del Litoral.Escuela de ciencias de computación.

Egresada en la especialidad de ANALISTA DE SISTEMAS.1994 – 1996 Escuela Superior Politécnica del Litoral con aval de la Universidad de Monterrey.Maestría ejecutiva de administración estratégica con apoyo de la informática.

TITULO: MAGISTER EN PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

1997 – 1998 Escuela Superior Politécnica del Litoral con aval de la Universidad de Quebec en MontrealMaestría en Administración de Empresas.

TITULO: MAGISTER EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS1997 Escuela Superior Politécnica del Litoral, Centro Ecuatoriano de Calidad y Productividad.

DIPLOMADO EN REINGENIERIA DE PROCESOS DE NEGOCIOS.

Otros estudios La Guardia Community College - The English Language Center 2001

Intensive program - Spring 2001 Level 1 to 3Interclass international english class. 1999

Reentrenamiento y aprendizaje rápido del idioma inglés.

Jornadas de contaduría pública patrocinado por la facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Católica de Santiago de Guayaquil. 1982

Conocimientos Especiales Informáticos:

Metodología Lead Asesor: Desarrollo, Implementación y Evaluación del Sistema Gerencial estratégico para traducir la Estrategia en términos Operacionales ¨Balance Scorecard¨ BSC

Microsoft Office: Windows (Word, Excel, Powerpoint) Internet

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PROLOGO

La experiencia adquirida a través de 29 anos de docencia universitaria y de ejercicio profesional, y la permanente necesidad de innovar y modernizar las prácticas profesionales y docentes a fin de mantener y desarrollar la más alta competitividad en beneficio de mis empleadores, clientes, estudiantes y la sociedad toda, me ha llevado durante el transcurso de mi carrera a profundizar en el conocimiento y destrezas requeridas para mi alto desempeño como profesional y docente en cada una de las diferentes asignaturas impartidas durante mi carrera como maestra universitaria.

A la presente fecha he acumulado una gran cantidad de información producto del material recibido en cada uno de los programas de educación superior y maestrías concluídos, así como de la investigación, lecturas y material de estudio preparado y entregado año a año a mis estudiantes.

El día de hoy mis conocimientos y experiencias están siendo transmitidos con la eficiencia y eficacia que los recursos disponibles y el limitado tiempo de duración del curso lo permiten, utilizando métodos generales de enseñanza, formas organizativas de clases y técnicas adecuadas para cumplir con el objetivo general del curso de Planificación Estratégica, de tal forma que el desarrollo de las habilidades del área tales como Analizar, interpretar, clasificar, relacionar, sintetizar, diagnosticar, justificar, argumentar, seleccionar, crear, liderar, aplicar, observar, plantear, proyectar, determinar, controlar, caracterizar, comparar, identificar, describir, definir, elaborar, administrar, coordinar, organizar, se cumplan y contribuyan a fortalecer el perfil del Ingeniero Comercial.

Hoy considero imprescindible, en virtud de las innumerables limitaciones de recursos disponibles para apoyar efectivamente a nuestros estudiantes en su proceso de aprendizaje, reunir en un solo documento, la base conceptual y metodológica de esta importante asignatura, recopilada con la esencia del material técnico de prestigiosos autores y de cursos de nivel superior en la especialidad, así como de casos de estudio desarrollados por destacados grupos de estudiantes, que servirá como una valiosa herramienta para el lector interesado en prepararse técnicamente en la formulación y administración efectiva de Planes Estratégicos de Negocios.

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CONTENIDO

INTRODUCCIÓN......................................................................................................................10

OBJETIVOS GENERALES.............................................................................................10

OBJETIVOS PEDAGÓGICOS........................................................................................10

DEMANDA DE LA CARRERA A LA ASIGNATURA....................................................10

TRIBUTO DE LA ASIGNATURA A LA CARRERA.......................................................11

SISTEMA DE CONOCIMIENTO....................................................................................11

UNIDAD I: Introducción.........................................................................................................11

UNIDAD II: Fundamentos y Metodología.............................................................................11

UNIDAD III: Sistema Gerencial Estratégico.........................................................................11

UNIDAD IV: Modelos de Selección Estratégica....................................................................11

SISTEMA DE HABILIDADES:......................................................................................12

METODOLOGÍA..............................................................................................................12

METODOS GENERALES:.....................................................................................................12

ORGANIZACIÓN DE CLASE:..............................................................................................12

TECNICAS:..............................................................................................................................12

RECURSOS:.............................................................................................................................12

EVALUACIÓN:........................................................................................................................13

BIBLIOGRAFÍA PARA USO DEL ALUMNO:....................................................................13

BIBLIOGRAFÍA PARA USO DEL PROFESOR:................................................................13

1 UNIDAD I: Introducción.........................................................................................14

1.1 ANTECEDENTES......................................................................................................141.1.1 LA DINÁMICA DE LOS CAMBIOS ACTUALES EN LOS NEGOCIOS..........................141.1.2 MEGATENDENCIAS EN LOS NEGOCIOS........................................................................151.1.3 REALIDADES SOBRE NUESTRA GESTIÓN....................................................................151.1.4 CARACTERÍSTICAS MÁS COMUNES DE LAS EMPRESAS A NIVEL MUNDIAL.....161.1.5 ENTORNO EMPRESARIAL ACTUAL................................................................................161.1.6 QUE TIPO DE ADMINISTRACIÓN SE REQUIERE DESARROLLAR?..........................171.1.7 OBJETIVO DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA.................................................181.1.8.......................................................................................................................................................18

1.2 DEFINICIONES BASICAS.......................................................................................191.2.1 PLANIFICACIÓN..................................................................................................................19

1.2.1.1 Qué es?..........................................................................................................................191.2.1.2 Por qué es necesaria?....................................................................................................191.2.1.3 Causas Básicas para la formulación estratégica:...........................................................191.2.1.4 Ventajas de la Planificación..........................................................................................19

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1.2.1.5 Tipos de Planificación...................................................................................................191.2.1.5.1 Planificación Estratégica:.........................................................................................191.2.1.5.2 Planificación Operativa:...........................................................................................201.2.1.5.3 Planificación Táctica:...............................................................................................21

1.2.2 ESTRATEGIA........................................................................................................................211.2.2.1 Qué es, cuándo es necesaria y cuál es su esencia?........................................................211.2.2.2 Cuáles son sus elementos?............................................................................................221.2.2.3 Criterios para una estrategia eficaz...............................................................................22

1.2.3 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA......................................................................................231.2.3.1 Qué es la Planeación Estratégica?.................................................................................231.2.3.2 Niveles de formulación de la Planeación Estratégica...................................................23

1.2.3.2.1 NIVEL I Planeación Estratégica Corporativa..........................................................231.2.3.2.2 NIVEL II Planeación Estratégica a Nivel de Negocios y/o a Nivel Funcional.......231.2.3.2.3 NIVEL III Planeación Estratégica Operativa..........................................................241.2.3.2.4 Diferencia entre la Estrategia Corporativa y de Negocios.......................................25

1.2.4 NECESIDADES DE UN NUEVO ENFOQUE DE GESTIÓN.............................................261.2.5 ELEMENTOS ESENCIALES DE LA GESTIÓN.................................................................261.2.6 ETAPAS DEL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA:........................................27

1.2.6.1 Evaluación y Definición de los Principios Corporativos..............................................271.2.6.2 Diagnóstico Estratégico:...............................................................................................271.2.6.3 Direccionamiento Estratégico:......................................................................................27

1.2.6.3.1 VISÓN......................................................................................................................281.2.6.3.2 MISIÓN....................................................................................................................281.2.6.3.3 Objetivos (Propósitos) Estratégicos.........................................................................28

1.2.6.4 Proyección Estratégica..................................................................................................281.2.6.5 Plan Operativo...............................................................................................................281.2.6.6 Monitoría Estratégica....................................................................................................28

UNIDAD II: Fundamentos y Metodología......................................................................30

1.3 PRINCIPIOS CORPORATIVOS..............................................................................301.3.1 Matriz axiológica....................................................................................................................30

1.4 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO:...........................................................................311.4.1 ANÁLISIS INTERNO...........................................................................................................31

1.4.1.1 Cultura Organizacional.................................................................................................311.4.1.2 Factores que influyen en la creación o consolidación de una cultura...........................321.4.1.3 Ejercicios de análisis, CASO Compañía Colombiana Automotriz...............................331.4.1.4 Auditoría Organizacional..............................................................................................391.4.1.5 METODO DE ANALISIS............................................................................................41

1.4.1.5.1 Herramientas del diagnostico interno PCI...............................................................441.4.1.5.2 Tormenta de ideas.....................................................................................................48

1.4.1.6 Caso Ejemplo COMPANIA COLOMBIANA AUTOMOTRIZ...................................491.4.2 ANÁLISIS EXTERNO..........................................................................................................58

1.4.2.1 Análisis del MACRO AMBIENTE..............................................................................581.4.2.1.1 AMBIENTE TECNOLÓGICO................................................................................611.4.2.1.2 AMBIENTE SOCIAL..............................................................................................611.4.2.1.3 AMBIENTE DEMOGRÁFICO...............................................................................611.4.2.1.4 AMBIENTE POLÍTICO Y LEGAL........................................................................611.4.2.1.5 AMBIENTE ECONÓMICO....................................................................................621.4.2.1.6 AMBIENTE NATURAL..........................................................................................621.4.2.1.7 METODO DE ANALISIS:......................................................................................631.4.2.1.8 Herramienta del diagnostico externo:......................................................................64

1.4.2.2 Caso Ejemplo COMPANIA COLOMBIANA AUTOMOTRIZ...................................651.4.2.3 ANALISIS DE LA INDUSTRIA: Análisis competitivo..............................................72

1.4.2.3.1 RIESGO DE INGRESO DE COMPETIDORES POTENCIALES.........................731.4.2.3.2 RIVALIDAD ENTRE COMPAÑÍAS ESTABLECIDAS........................................751.4.2.3.3 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES....................................771.4.2.3.4 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES.....................................791.4.2.3.5 LA AMENAZA DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS........................................79

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1.4.2.4 Contexto Nacional y Ventaja Competitiva....................................................................851.4.2.4.1 Ejemplo del Contexto Nacional y Ventaja Competitiva...........................................861.4.2.4.2 Análisis del contexto nacional y Ventaja Competitiva.............................................871.4.2.4.3 Ejercicio...................................................................................................................88

1.4.2.5 Matriz de la posición Competitiva................................................................................881.4.2.5.1 Evaluación de la Fuerza Competitiva .....................................................................89

1.4.2.6 EL MODELO DE GRUPOS ESTRATÉGICOS Y LA IDENTIFICACIÓN DE AMENAZAS Y OPORTUNIDADES..............................................................................................91

1.4.2.6.1 Limitaciones del modelo de Porter y del modelo de Grupo estratégico...........931.4.2.7 Modelo y ejercicio de Equilibrio discontinuo y estructura competitiva.......................941.4.2.8 El modelo del ciclo de vida industrial...........................................................................961.4.2.9 Ejercicio........................................................................................................................97

1.4.3 ANÁLISIS DOFA..................................................................................................................971.4.3.1 PROPOSITOS ESTRATEGICOS...............................................................................1001.4.3.2 EJEMPLO ANÁLISIS DOFA COMPANIA CCA......................................................1001.4.3.3 EJEMPLO ANALISIS DOFA: EMPRESA “INDUSTRY INC”...............................104

1.4.4 ANÁLISIS DE VULNERABILIDAD..................................................................................1111.4.4.1 Identificación de puntales............................................................................................1111.4.4.2 Traducir los puntales en amenazas para el negocio....................................................1121.4.4.3 Evaluación de las consecuencias.................................................................................1121.4.4.4 Valorizar el impacto....................................................................................................1121.4.4.5 Evaluar probabilidades de ocurrencia de la amenaza.................................................1121.4.4.6 Evaluar capacidad de reacción de la empresa.............................................................1131.4.4.7 Formular proposiciones estratégicas contingentes......................................................1131.4.4.8 MATRIZ DE VULNERABILIDAD...........................................................................1131.4.4.9 DIAGRAMA DE VULNERABILIDAD....................................................................113

1.5 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO: VISIÓN, MISIÓN Y OBJETIVOS CORPORATIVOS..................................................................................................................116

1.5.1 Visión y Metas Corporativas: Definición, Consideraciones Básicas y formulación............1161.5.1.1 DEFINICIÓN..............................................................................................................1161.5.1.2 Consideraciones básicas:.............................................................................................1171.5.1.3 FORMULACIÓN.......................................................................................................118

1.5.1.3.1 EJEMPLOS DE VISIÓN:......................................................................................1181.5.2 Misión Corporativa: Concepto y formulación......................................................................119

1.5.2.1 FORMULACIÓN.......................................................................................................1191.5.2.2 Definición del Negocio...............................................................................................1201.5.2.3 Los grupos de interés y la Misión...............................................................................121

1.5.3 Objetivos-Propósitos Estratégicos: Definición y ejemplos..................................................1211.5.4 Modelo Formulación Direccionamiento Estratégico............................................................123

1.6 PROYECCIÓN ESTRATÉGICA............................................................................1241.6.1 Opciones Estratégicas...........................................................................................................124

1.6.1.1 Alternativas Estratégicas:............................................................................................1241.6.1.1.1 Estrategias ofensivas o de crecimiento:.................................................................1241.6.1.1.2 Estrategias defensivas:...........................................................................................1251.6.1.1.3 Estrategias genéricas o globales:............................................................................1251.6.1.1.4 Estrategias concéntricas:........................................................................................125

1.6.1.2 El análisis de Portafolio Competitivo:........................................................................1251.6.2 Proyectos Estratégicos..........................................................................................................125

1.6.2.1 Matriz de Correlación.................................................................................................1261.6.2.2 Estrategias:..................................................................................................................127

1.7 PLAN OPERATIVO.................................................................................................1281.7.1 PRESUPUESTACIÓN ESTRATÉGICA.............................................................................1301.7.2 DIFUSIÓN ESTRATÉGICA................................................................................................130

1.8 MONITORA ESTRATÉGICA.................................................................................1311.8.1 Índices de Gestión................................................................................................................131

1.8.1.1 Corporativos o Macro índices:....................................................................................131

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1.8.1.2 Por unidad estratégica de negocio:..............................................................................1311.8.1.3 Por unidad operativa:..................................................................................................131

1.8.2 Tipos, Requisitos y Realización de la monitora Estratégica.................................................1321.8.2.1 Tipos de monitora:......................................................................................................132

1.8.2.1.1 Monitora Estratégica Corporativa:.........................................................................1321.8.2.1.2 Monitora Estratégica Funcional:............................................................................1321.8.2.1.3 Monitora Estratégica Operativa:............................................................................132

1.8.2.2 Requisitos:...................................................................................................................132

2 UNIDAD III: SISTEMA GERENCIAL ESTRATEGICO BALANCED SCORECARD.................................................................................................................133

2.1 ESTRUCTURACION ESTRATEGICA.................................................................1332.1.1 FUNDAMENTOS:...............................................................................................................1332.1.2 ETAPAS PRINCIPALES DE LA ESTRUCTURACIÓN ESTRATÉGICA:.......................134

2.1.2.1 MAPA ESTRATEGICO..............................................................................................1342.1.2.2 DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS: CATALOGO DE OBJETIVOS GENERALES

1412.1.2.2.1 Código:...................................................................................................................1422.1.2.2.2 Indicador:...............................................................................................................1432.1.2.2.3 Signo:.....................................................................................................................1452.1.2.2.4 Cálculo:..................................................................................................................1452.1.2.2.5 Peso:.......................................................................................................................145

2.1.2.3 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS RELACIONADOS...................................1472.1.2.4 ESTABLECIMIENTO DE METAS PLANTEADAS................................................149

3 UNIDAD IV: Modelos de selección estratégica.....................................................151

3.1 Modelo de Porter para el desarrollo de VENTAJAS COMPETITIVAS.............1513.1.1 Estrategia competitiva:.........................................................................................................151

3.1.1.1 Objetivos del Cliente en función de las estrategias genéricas competitivas...............1523.1.2 Factores que permiten obtener una ventaja competitiva......................................................152

3.1.2.1 Eficiencia:...................................................................................................................1533.1.2.2 Calidad:.......................................................................................................................1533.1.2.3 Innovación:..................................................................................................................1533.1.2.4 Capacidad de satisfacción al cliente:..........................................................................153

3.1.3 VENTAJA COMPETITIVA.................................................................................................153

3.2 ESTRATEGIA A NIVEL FUNCIONAL.................................................................1543.2.1 La cadena de Valor................................................................................................................154

3.2.1.1 Definición....................................................................................................................1553.2.1.2 Elementos:...................................................................................................................155

3.2.1.2.1 Actividades Primarias (Perspectiva Interna y del Cliente).....................................1553.2.1.2.2 Actividades de Apoyo (Perspectiva del Desarrollo Humano y Tecnológico)........155

3.2.2 Los Procesos internos crean valor para el cliente y los accionistas......................................1563.2.3 Los Procesos internos crean valor en distintos Horizontes de Tiempo................................1573.2.4 Los Activos Intangibles deben estar alineados con la Estrategia para Crear Valor..............1573.2.5 Estrategias funcionales y Creación de Valor........................................................................158

3.2.5.1 Logro de eficiencia superior:......................................................................................1583.2.5.2 Logro de una calidad superior:....................................................................................1593.2.5.3 Logro de innovación superior:....................................................................................1603.2.5.4 Logro de la capacidad superior de corresponder al cliente:........................................161

3.3 ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS.............................................................1633.3.1 Alternativas de una estrategia genérica competitiva a nivel de negocios.............................163

3.3.1.1 Plantilla del Mapa Estratégico: Liderazgo en Costo...................................................1643.3.1.2 Plantilla del Mapa Estratégico: Liderazgo en Diferenciación....................................1653.3.1.3 Estrategia de Liderazgo en Costos: Ventajas y Desventajas.......................................1663.3.1.4 Estrategia de Diferenciación: Ventajas y Desventajas................................................167

3.3.2.....................................................................................................................................................1673.3.2.1 Estrategia de Enfoque o Concentración......................................................................168

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3.3.3 Características de la Estrategia, en el Ciclo de Vida Industial.............................................1693.3.4 Ejercicio de estrategia a nivel de negocios...........................................................................1703.3.5 Recomendaciones para la Administración Estratégica.........................................................171

3.4 ESTRATEGIA A NIVEL GLOBAL........................................................................1723.4.1 Razones para la internacionalización...................................................................................1723.4.2 Estrategias para ingresar y competir en el ambiente internacional.......................................172

3.4.2.1 Estrategia doméstica:..................................................................................................1723.4.2.2 Estrategia Internacional:.............................................................................................1723.4.2.3 Estrategia multinacional:.............................................................................................1733.4.2.4 Estrategia multi-regional:............................................................................................173

3.4.3 Estrategia global:..................................................................................................................1733.4.3.1 Presiones competitivas a las que se enfrentan las empresas globales.........................173

3.4.3.1.1 Presiones para el logro de reducción en costos:.....................................................1733.4.3.1.2 Presiones para el logro de aceptación local:...........................................................174

3.4.4 Estrategias de Ingreso a Mercados Internacionales..............................................................1743.4.4.1 Exportación:................................................................................................................1743.4.4.2 Oficinas en el extranjero:............................................................................................174

3.4.5 Principales factores que afectan a la estrategia internacional...............................................1753.4.5.1 ECONOMÍA INTERNACIONAL..............................................................................1753.4.5.2 FUERZAS CULTURALES Y SOCIALES.................................................................1753.4.5.3 FUERZAS POLÍTICAS Y LEGALES.......................................................................175

3.5 ESTRATEGIA A NIVEL CORPORATIVO...........................................................1763.5.1 Integración vertical:..............................................................................................................176

3.5.1.1 * Integración vertical completa:..................................................................................1763.5.1.2 * Integración vertical combinada:...............................................................................1763.5.1.3 Limitaciones de la Integración vertical.......................................................................1763.5.1.4 Alianzas Estratégicas para la integración vertical.......................................................177

3.5.2 Estrategias de Diversificación..............................................................................................1783.5.2.1 *Diversificación relacionada:.....................................................................................1783.5.2.2 *Diversificación no relacionada..................................................................................1783.5.2.3 Limitaciones de la Diversificación.............................................................................178

3.5.3 Estrategias para iniciar nuevos negocios..............................................................................1793.5.3.1 Identificación de los sectores industriales atractivos para el ingreso interno.............1793.5.3.2 Ingreso mediante adquisiciones:.................................................................................1793.5.3.3 Joint Venture como estrategia de ingreso....................................................................179

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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DECIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ESTRUCTURA DEL DISENO MICROCURRICULAR

CURSO: 8VO. SEMESTRE ASIGNATURA: PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Horas semanales: 6 Horas mensuales: 24Horas primer parcial: 48 Horas 2do. Parcial 48Carga horaria total: 96horas

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INTRODUCCIÓNOBJETIVOS GENERALES

Desarrollar una herramienta que le permita al estudiante prepararse técnicamente en la formulación y administración efectiva de Planes Estratégicos de Negocio así como en su capacidad de ejecución y control de la estrategia como una competencia duradera y permanente en la organización.

Proporcionar una metodología que será una herramienta de desarrollo de la nueva cultura estratégica, que podrá aplicarla no solo a nivel de negocios sino además en su desarrollo personal y profesional, por lo que deberá utilizarla en su plan de desarrollo futuro.

Contribuir al perfil profesional del Ingeniero Comercial.

OBJETIVOS PEDAGÓGICOS

Implementar durante el desarrollo de la asignatura, procesos pedagógicos que permitan al estudiante formular Planes Estratégicos efectivos, basados en modernas técnicas de formulación y control estratégico, mediante el análisis permanente de Casos de Estudio reales y el uso de programas automatizados de administración y evaluación del desempeño que posicionan a la estrategia en el centro del proceso. Después de aprobar la asignatura, esta herramienta pedagógica permitirá formar profesionales competitivos en la Administración de Empresas, con una profunda formación humanística, capaces de formular Sistemas de Gerencia Estratégica altamente efectivos, basados en los principios de la Administración moderna, con el apoyo de herramientas informáticas para su control de gestión.

DEMANDA DE LA CARRERA A LA ASIGNATURA

Transmitir conocimientos que permitan desarrollar la cultura estratégica en los futuros profesionales de administración de empresas, con una alta capacidad de liderazgo para el cambio estratégico, pro-activos, capaces de transformar la estrategia en términos operacionales, capaces de lograr alinear a la organización entorno a la estrategia y de concebir la estrategia como un proceso continuo, que les permita concebir a la organización como un todo, con un propósito común, al que todas las áreas de la organización deben apoyar para maximizar su rentabilidad y la creación de valor en el tiempo.

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TRIBUTO DE LA ASIGNATURA A LA CARRERA

El conocimiento y dominio de las técnicas de Administración Estratégica como asignatura, determinan el nivel de competitividad no solo de los profesionales en la Administración de Empresas, sino en todos los campos del conocimiento y en el propio desarrollo personal del individuo, pues es una asignatura que a partir del análisis del entorno y de los recursos que disponemos, nos permite proponer una visión futura absolutamente factible con la implementación, seguimiento y control de estrategias altamente efectivas.

SISTEMA DE CONOCIMIENTO

UNIDAD I: Introducción

Esta unidad tiene como propósito transmitirle al estudiante la realidad sobre la situación actual en el Control de Gestión y la necesidad de un nuevo enfoque en la Administración Moderna y su gestión frente a una sociedad en riesgo, a partir de cambios importantes y nuevos paradigmas, dado un entorno empresarial actual que exige nuevas responsabilidades al gerente en este entorno y el uso de un programa de administración y evaluación del desempeño que posicione a la estrategia en el centro del proceso.

UNIDAD II: Fundamentos y Metodología.

Esta unidad tiene como propósito transmitirle al estudiante el marco conceptual y metodológico que requiere conocer para incorporar la cultura estratégica en el cumplimiento diario de su trabajo y para desarrollar técnicas de planificación que le faciliten la formulación del direccionamiento estratégico de sus proyectos.

UNIDAD III: Sistema Gerencial Estratégico

Esta unidad tiene como propósito transmitirle al estudiante el marco teórico y práctico del Balanced Scorecard como un sistema estructurado y lógico de objetivos prioritarios claramente identificados e interrelacionados, dotados de indicadores óptimos que facilitan su ejecución, seguimiento, control y la toma de decisiones oportunas, a partir de las Estrategias formuladas, apoyando el estudio con el desarrollo y análisis de casos prácticos..

UNIDAD IV: Modelos de Selección Estratégica

Esta unidad tiene como propósito transmitirle al estudiante los modelos de selección estratégica que pueden ser utilizados para seleccionar las

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estrategias en los distintos niveles de formulación, apoyando el estudio con el desarrollo y análisis de casos prácticos.

SISTEMA DE HABILIDADES:

Analizar, interpretar, clasificar, relacionar, sintetizar, diagnosticar, justificar, argumentar, seleccionar, crear, liderar, aplicar, observar, plantear, proyectar, determinar, controlar, caracterizar, comparar, identificar, describir, definir, elaborar, administrar, coordinar, organizar.

METODOLOGÍA

METODOS GENERALES:

Interactivo.- Dialógico.- Expositivo Modelación.- Discusión de casos prácticos Investigación Lecturas

ORGANIZACIÓN DE CLASE:

Trabajo grupal Plenaria Individual

TECNICAS:

Exposición temas Exposición casos Planteamiento de problemas Discusión, lluvia de ideas Soluciones alternativas

RECURSOS:

Infocus Micrófono Software Balanced Scorecard Pizarra blanca Marcadores Textos de consulta Videos de casos

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EVALUACIÓN:

Participación en clase Sistema de control: Individual y grupal Calificación trabajos prácticos sobre 3 Calificación examen parcial sobre 7 Porcentaje de asistencia a clases.

BIBLIOGRAFÍA PARA USO DEL ALUMNO:

Planeación y Gestión Estratégica por Dr. Humberto Serna Gomez

Ventaja Competitiva por Michael Porter Administración y Estrategia de Jorge Hermida – Roberto Serra

– Eduardo Kastika. Recomendados en cada unidad durante el desarrollo del

curso. Apuntes de apoyo entregados por el profesor

BIBLIOGRAFÍA PARA USO DEL PROFESOR:

Biblioteca de Planeación Estratégica Gestión Calidad y Competitividad por Henry Mintzberg/James Brian Quinn

Segmentación grupos estratégicos y evaluación de la competencia por Robert M. Grant

Strategic management: strategy, formulation and implementation por John A. Pearce II and Richark B. Robinson.

Curso especializado de Lead Assessor, basado en la implementación de casos reales.

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1 UNIDAD I: Introducción

1.1 ANTECEDENTES

1.1.1 LA DINÁMICA DE LOS CAMBIOS ACTUALES EN LOS NEGOCIOS

Vivimos los últimos días del modelo industrial que dominó el mundo económico durante el siglo XX.

Las organizaciones se encuentran en medio de un complejo cambio provocado por las fuerzas internas y externas, algunas de estos cambios son:

• El cambio tecnológico que ha tenido la informática permite procesar y tener información en cualquier momento a tiempo real.

• El mundo es más competitivo y muchos de los competidores vienen de fuera de la tradicional industria a que pertenecemos.

• Los márgenes de ganancia son más estrechos.

• Los clientes son menos leales, pero más sofisticados y demandantes.

• Estamos compitiendo en una economía global; geográficamente las fronteras comerciales están desapareciendo.

• Las ventajas competitivas de los productos y la tecnología tienen un ciclo de vida más corto.

• Somos testigos de megatendencias en tres áreas básicas: económica, técnica y sociocultural, que están cambiando el modelo tradicional.

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1.1.2 MEGATENDENCIAS EN LOS NEGOCIOS ROMPIENDO PARADIGMAS

AREASERA INDUSTRIAL ERA DEL

CONOCIMIENTOMODELO TRADICIONAL NUEVO MODELO

ECONOMICAMercados y abastecedores estables

Mercados y abastecedores cambiantes

Competencia doméstica Competencia internacional

TECNICAInnovación tecnológica pronosticable por 10 anos

Innovación tecnológica rápida, no pronosticable, promedio de vida 18 meses.

Tecnología mecánica Tecnología electrónica

SOCIO CULTURAL

Estructura jerárquica con trabajos y roles autoritarios

Estructura horizontal, con involucramiento de empleados

Enfoque a la producción Enfoque al clienteEnfoque hacia las tareas y actividades

Enfoque hacia el proceso

Se crea valor a través de activos físicos

Se crea valor a través de activos intangibles

Fuerza de trabajo estable y homogénea

Fuerza de trabajo con más habilidades en el lugar de trabajo (multihabilidades)

Se requerían empleados que solo sepan seguir instrucciones

Se requieren empleados comprometidos, capaces de apoyar los objetivos de la organización y contribuir con opiniones respecto a sus actividades.

Empleados considerados como “mano de obra”

Empleados considerados como “Mente de Obra”

Trabajo basado en la responsabilidad individual

Trabajo basado en la responsabilidad de equipo

La información estratégica la manejaba solo la Dirección

Existe la necesidad de contar con personal que esté capacitado en competencias y forme parte integral de la estrategia.

1.1.3 REALIDADES SOBRE NUESTRA GESTIÓN. Más del 85% de las empresas no han desarrollado una Cultura

Estratégica ni implementado un Plan Estratégico. Más del 80% de las estrategias no consideran la perspectiva de los

consumidores.- 15 -

En general todas las organizaciones, se administran basadas exclusivamente en indicadores financieros.

Más del 95% de los funcionarios no comprenden la estrategia. Más del 85% de los ejecutivos dedican menos de una hora al mes

`para evaluar y ajustar la estrategia. Menos del 20% de las empresas vinculan los presupuestos a la

estrategia. Más del 85% de las empresas no evalúan a su personal basados

en el cumplimiento de metas estratégicas. Menos del 10% de las estrategias efectivamente formuladas llegan

a ejecutarse.

1.1.4 CARACTERÍSTICAS MÁS COMUNES DE LAS EMPRESAS A NIVEL MUNDIAL

• Enfoque hacia un mercado globalizado

• Claridad de visión, liderazgo y dirección

• Énfasis en el cliente

• Innovación y respuesta rápida al cambio de necesidades

• Orientada a metas con resultados medibles

• Equipos orientados hacia la mejora continua

• Estructura jerárquica minimizada

• Fuerza de trabajo empowerizada, autocrítica y dispuesta a aprender

• Rentable

1.1.5 ENTORNO EMPRESARIAL ACTUAL

Es indudable que las organizaciones se enfrentan a ambientes internos y externos sumamente dinámicos.

AMBIENTE EXTERNO AMBIENTE INTERNO Globalización Volatilidad del mercado Crisis Intensa competencia Clientes más exigentes Carestía y escasez de recursos

Requerimientos de los accionistas

Exigencias del directorio Presiones de las divisiones y

gerencias. Intereses de los funcionarios

- 16 -

Sistema político inestable Dolarización Avance tecnológico

Recursos escasos Retroalimentación escasa Falta de iniciativa y compromiso

1.1.6 QUE TIPO DE ADMINISTRACIÓN SE REQUIERE DESARROLLAR?

Ya no sólo se requiere calidad y productividad, sino además:

Creatividad e innovación Visión para crear el futuro

- 17 -

Los directivos requieren desarrollar:

Una visión futura de las organizaciones. Definir estrategias para alcanzar y mantener una posición futura

competitiva. Implantar y evaluar estrategias adaptándolas a los cambios de

manera creativa. Es decir: Administración estratégica

1.1.7 OBJETIVO DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA

Definir una visión del futuro de las organizaciones, así como las estrategias competitivas para lograr las metas organizacionales, su implantación y seguimiento por la alta dirección.

Ejercicio No. 1

Responda las siguientes preguntas acerca de la empresa donde usted se encuentra :

1. ¿Cómo alcanzó la empresa su situación actual?

2. ¿Por qué produce esos productos o servicios en concreto?

3. ¿Por qué se ha ubicado en el lugar donde se encuentra actualmente?

4. ¿Por qué cubre sólo ciertas partes del mercado?

5. ¿Cómo es que se tiene este grupo de directores en particular?

6. ¿Por qué se ha organizado de esta manera específica?

- 18 -

1.2 DEFINICIONES BASICAS

1.2.1 PLANIFICACIÓN1.2.1.1¿Qué es?

Es el proceso mediante el cual los gestores analizan su entorno interno y externo, se formulan preguntas fundamentales sobre la razón de ser de su organización y expresan su finalidad, metas y objetivos.

Peter Drucker: En todas las empresas los ejecutivos fundamentan sus decisiones, sus acciones, su conducta, basándose en un conjunto de supuestos relativos a los exterior: clientes, mercados, canales de distribución, competidores, y un conjunto de supuestos relativos a los interior: aptitudes básicas, tecnología, productos, procesos.

1.2.1.2Por qué es necesaria?

Lo es, porque obliga a las empresas a vincular su proceso de toma de decisiones con sus valores, su finalidad, metas y objetivos.

Mediante ella la empresa puede anticiparse a los acontecimientos que se aproximan.

1.2.1.3Causas Básicas para la formulación estratégica:

Lapso de tiempo cada vez mayor entre las decisiones actuales y los resultados futuros

Creciente complejidad de la Organización Competencia global más intensa Impacto sobre las demás funciones de gestión.

1.2.1.4Ventajas de la Planificación

La Coordinación de Esfuerzos La Preparación para el Cambio La Elaboración de estándares de rendimiento La formación de gestores

1.2.1.5Tipos de Planificación.

1.2.1.5.1 Planificación Estratégica:

Se establece a largo plazo, para asegurar la efectividad de la empresa y su supervivencia durante muchos años.

- 19 -

Es la planeación de tipo general, proyecta el logro de los objetivos institucionales de la organización y tienen como finalidad básica el establecimiento de guías generales de acción de la misma.

Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organización, sobre los recursos que serán utilizados, y las políticas generales que orientarán la adquisición y administración de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total.

Las características de esta planeación son, entre otras, las siguientes:

- Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes específicos subsecuentes.

- Es conducida o ejecutada por los más altos niveles jerárquicos de dirección.

- Establece un marco de referencia general para toda la organización.

- Se maneja información fundamentalmente externa.

- Afronta mayores niveles de incertidumbre en relación con los otros tipos de planeación.

- Normalmente cubre amplios períodos.

- No define lineamientos detallados.

- Su parámetro principal es la efectividad.

1.2.1.5.2 Planificación Operativa:

Se establece a corto plazo, es específica y orientada a la obtención de un objetivo determinado.

Se refiere básicamente a la asignación previa de las tareas específicas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades operacionales.

Las características más sobresalientes de la planeación operacional son:

- Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y táctica.

- Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico.

- Trata con actividades normalmente programables.

- Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión.

- 20 -

- normalmente cubre períodos reducidos.

- Su parámetro principal es la eficiencia.

1.2.1.5.3 Planificación Táctica:

Enlace entre la P. Estratégica y Operativa, son las acciones y programas concretos que la compañía elige para lograr los objetivos que se ha fijado, tiene estrecha relación con la optimización en el uso del tiempo y del dinero.

Parte de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales áreas de actividad de las empresas y al empleo más efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos específicos.

La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diferentes procesos; mientras más largo es el elemento tiempo, más estratégica es la planeación.

Algunas de las características principales de la planeación táctica son:

- Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeación estratégica.

- Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio.

- Se refiere a un área específica de actividad de las que consta la empresa.

- Se maneja información externa e interna.

- Está orientada hacia la coordinación de recursos.

Su parámetro principal es la efectividad y la eficiencia.

1.2.2 ESTRATEGIA

1.2.2.1Qué es, cuándo es necesaria y cuál es su esencia?

Una Estrategia es el patrón o Plan que integra las principales metas y políticas de una Organización. Pone orden y asigna los recursos para lograr una situación viable y anticiparse a los posibles cambios o acciones imprevistas de los oponentes.

Una estrategia genuina siempre es necesaria cuando las acciones potenciales o las respuestas de un contrincante inteligente pueden afectar de manera sustancial el resultado deseado.

- 21 -

Las DECISIONES ESTRATÉGICAS son aquellas que establecen la orientación general de una empresa y su viabilidad, haciendo realidad los propósitos estratégicos establecidos a través de la Planeación Estratégica.

1.2.2.2Cuáles son sus elementos?

Contienen tres elementos:

Las Metas, Las Políticas, Los Programas

1.2.2.3Criterios para una estrategia eficaz.

Valores y Objetivos claros y decisivos Conservar la iniciativa Concentración Flexibilidad Liderazgo coordinado y comprometido Sorpresa Seguridad Entendimiento del entorno externo. Apreciación de las debilidades y fortalezas internas Implementación efectiva

El entorno externo de una firma es complejo. Las decisiones y desempeño de la firma están influenciadas por factores económicos, políticos, sociales y tecnológicos. Sin embargo, para la mayoría de las decisiones estratégicas, el centro del entorno externo es su industria.

Para que la estrategia sea exitosa, ésta debe ser:

- Consistente con los objetivos y valores. La principal responsabilidad de la firma es la rentabilidad. Al mismo tiempo, todas las compañías poseen objetivos y valores más amplios que son parte integral del sentido de identidad y propósito de estas compañías; este argumento, incluso trasciende el requerimiento fundamental de rentabilidad. Dichos objetivos y valores están reflejados en las estrategias de las compañías.

- Consistente con el entorno de la industria. Las industrias difieren de acuerdo con la naturaleza de los requerimientos de los clientes, las características del producto y la estructura competitiva. Estos factores determinan las fuentes de la ventaja competitiva en una industria.

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Para que una estrategia conduzca al éxito, debe aprovechar cualquier oportunidad de ventaja competitiva dentro de la industria.

- Consistente con los recursos y capacidades. Las decisiones estratégicas son decisiones de inversión que involucran un compromiso de largo plazo de los recursos. El recurso exige que la estrategia sea consistente con la disponibilidad del recurso de la firma, en términos de la cantidad y los tipos de recursos y capacidades.

- Consistente con la organización y los sistemas. La implementación exitosa de una estrategia requiere también que la organización y los sistemas sean apropiados para la estrategia seguida. Diferentes sistemas de administración son apropiados para diferentes tipos de estrategias.

- Consistencia interna. Las estrategias funcionales deben ser consistentes con las estrategias del negocio, y las estrategias de negocio de las unidades individuales deben ser consistentes con la estrategia corporativa.

1.2.3 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA1.2.3.1Qué es la Planeación Estratégica?

Es un proceso mediante el cual una organización define su visión de largo plazo y las estrategias para alcanzarla a partir del análisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.

1.2.3.2Niveles de formulación de la Planeación Estratégica

La Planeación Estratégica se desarrolla e integra en tres niveles:

1.2.3.2.1 NIVEL I Planeación Estratégica Corporativa

Los gerentes corporativos tienen como función estratégica asegurar y supervisar el desarrollo de estrategias para toda la organización. Su responsabilidad consiste en asegurar que las estrategias corporativas sean consistentes con la maximización de la ganancia del accionista, propósito estratégico de la organización

1.2.3.2.2 NIVEL II Planeación Estratégica a Nivel de Negocios y/o a Nivel Funcional

A NIVEL DE NEGOCIOS

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En una compañía diversificada, la Planeación Estratégica a Nivel de Negocios la realizan los gerentes de las unidades individuales de negocios. Los principales gerentes estratégicos en el nivel de negocios son los jefes de divisiones cuya función estratégica es interpretar los planteamientos generales de la planeación del nivel corporativo para convertirlos en estrategias concretas de negocios específicos.

A NIVEL FUNCIONAL

En una compañía no diversificada, la Planeación Estratégica a Nivel Funcional la realizan los gerentes funcionales, quienes asumen las responsabilidades de funciones y sistemas específicos de los negocios: recursos humanos, producción, mercadotecnia y finanzas.Su función es desarrollar estrategias funcionales en producción, mercadotecnia, etc., con el apoyo de los líderes operativos, que ayuden a lograr los objetivos (propósitos) estratégicos de los niveles corporativos y de negocios, así como también la implementación de dichas estrategias.

1.2.3.2.3 NIVEL III Planeación Estratégica Operativa

Los líderes de los procesos claves y de apoyo del negocio asumen las responsabilidades de desarrollar la planeación operativa para el cumplimiento de los objetivos (propósitos), metas y estrategias de negocios, en base a las recursos y estándares definidos.

Su función es desarrollar los planes de acción que servirán de pauta para su control y ajuste durante la implementación, ayudando a lograr los objetivos (propósitos) estratégicos de los niveles corporativos y de negocios, así como también la implementación de las estrategias establecidas.

- 24 -

1.2.3.2.4 Diferencia entre la Estrategia Corporativa y de Negocios

La Estrategia Corporativa define el alcance de la firma en términos de las industrias y mercados en los que compite. Las decisiones incluyen inversión en diversificación, integración vertical, adquisiciones, la asignación de recursos entre los diferentes negocios de la firma, e inversiones en nuevos mercados.

La estrategia de negocio se refiere a cómo la firma compite dentro de una industria o mercado específico. Si la firma quiere ser líder o sobrevivir dentro de una industria, debe adoptar una estrategia que establezca una ventaja competitiva sobre sus rivales. También es conocida como estrategia competitiva.

Para distinguir entre los dos tipos de estrategia se pueden hacer dos preguntas:

En qué negocio o negocios deberíamos estar? Cómo podríamos competir?

La respuesta a la primera pregunta describe la estrategia corporativa, mientras que la respuesta a la segunda describe los temas principales de la estrategia de negocio.

La estrategia funcional: Mientras que la estrategia de negocio define el acercamiento global de la firma para lograr una ventaja competitiva que sea sostenible en el tiempo, el despliegue detallado de los recursos a un nivel operacional corresponde a las estrategas funcionales.

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Cómo ganamos dinero?

Atractivo de laIndustria

Tasas de rentabilidad por sobre el nivel

competitivo

Estrategia Corporativa

Estrategia de Negocios

En cuales industrias deberiamos estar?

Ventaja Competitiva

Cómo podríamos competir?

Estrategia Corporativa

Estrategias de Negocios

Estrategias Funcionales

Casa Matriz

División A División B

I&D, PersonalFinanzas, ProducciónMarketing

I&DPersonal, FinanzasProducción, Marketing

1.2.4 NECESIDADES DE UN NUEVO ENFOQUE DE GESTIÓN

La era del conocimiento en que vivimos está presionando fuertemente para que se den cambios importantes en la gestión empresarial, esta es compleja, al tener que cumplir con los objetivos propuestos y paralelamente armonizar los intereses internos y amenazas que le presenta el mercado, por tal motivo es imprescindible desarrollar una gestión eficiente que se traduzca en el logro de resultados.

Antes la Planeación Estratégica se constituía como la principal herramienta de Gestión Gerencial, sin embargo su implementación era muy compleja pues hacía falta un sistema que facilite la ejecución e implementación de la estrategia y contribuya a solventar interrogantes como las siguientes:

Qué ocurre si la PE está correctamente definida pero no se está ajustando de una manera adecuada? Cómo verificar esto?

Quién garantiza el cumplimiento de sus objetivos y que estos son los idóneos para la organización?

Cómo establecer que áreas contribuyen realmente a los resultados de la organización y en qué medida?

Qué elementos de juicio tiene la gerencia para llevar a cabo acciones preventivas y correctivas oportunas?

Cómo influye la satisfacción del cliente en los resultados financieros?, etc.

1.2.5 ELEMENTOS ESENCIALES DE LA GESTIÓN

La verdadera gestión estratégica exige un liderazgo efectivo, que enlace permanentemente la gestión hacia la ejecución, que permita el aprendizaje y el mejoramiento constante de la organización.

La gestión gerencial exige que la Planificación, Ejecución, Evaluación y Aprendizaje estén en un constante mejoramiento que permita hacer realidad los objetivos estratégicos planteados, que es lo que realmente importa.

“LO QUE CREAMOS O LO QUE PENSEMOS, AL FINAL NO TIENE MAYOR IMPORTANCIA. LO ÚNICO QUE REALMENTE IMPORTA ES LO QUE HACEMOS”

JOHN RUSKIN

- 26 -

1.2.6 ETAPAS DEL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA:

1.2.6.1Evaluación y Definición de los Principios Corporativos

En esta etapa se define si los principios corporativos definidos y practicados por la empresa son suficientes y aplicables para apoyar el logro de los objetivos estratégicos, a efectos de definir su modificación, adición o eliminación. Para este propósito se evalúan y/o definen los principios, creencias y valores que inspiran la vida de una empresa, sus unidades organizacionales o Unidades de Negocio. Son el soporte de su cultura organizacional, que garantizan la realización de las operaciones de la empresa de una manera responsable con su entorno, permitiendo que los objetivos y las estrategias se enmarquen dentro de la misión y visión planteadas.

1.2.6.2Diagnóstico Estratégico:

Es el proceso de análisis de fortalezas y debilidades internas de la organización, así como de las amenazas y oportunidades que enfrenta la institución.

FORTALEZAS:

Son los Recursos, actividades y/o atributos internos de una organización que contribuyen y apoyan el logro de sus objetivos.

DEBILIDADES:

Son los recursos, actividades y/o atributos internos de una organización que inhiben o dificultan el éxito de una empresa.

OPORTUNIDADES:

Se definen como situaciones, eventos, hechos o tendencias del entorno externo que podrían facilitar o beneficiar el desarrollo de ésta, si se aprovechan en forma oportuna y adecuada.

AMENAZAS:

En oposición a las oportunidades se definen como las situaciones, eventos, hechos o tendencias del entorno externo que limitan o dificultan su desarrollo operativo.

1.2.6.3Direccionamiento Estratégico:

En esta etapa se formula la Visión, la Misión corporativa y los Objetivos (Propósitos) estratégicos globales que permiten definir a Donde queremos llevar a la organización.

- 27 -

1.2.6.3.1 VISÓN

Es una declaración determinante, comprometedora y motivante respecto a donde deseamos llevar a la organización, unidad organizacional o unidad de negocio. Debe estimular y promover el compromiso y pertenencia de todos los miembros de la empresa.

1.2.6.3.2 MISIÓN

Es la formulación explícita de la naturaleza y propósitos de la organización o de un área de la misma. Expresa su razón de ser o definición de sí mismo en todas sus dimensiones.

1.2.6.3.3 Objetivos (Propósitos) Estratégicos

Son los resultados o propósitos a largo plazo que una organización debe alcanzar para hacer realidad la misión y visión de la empresa o área de negocio.

1.2.6.4Proyección Estratégica

Es la formulación de los Proyectos estratégicos o Estrategias, a partir de la definición de los Objetivos (Propósitos Estratégicos). Su definición se apoya en un número limitado de áreas claves del negocio o departamento, en las cuales debe ponerse especial atención para lograr un desempeño excepcional, que permita el logro de los objetivos o propósitos estratégicos del negocio.

1.2.6.5Plan Operativo

El Plan Operativo depende de la definición de las ESTRATEGIAS o Proyectos Estratégicos claves a cumplirse para mantener y soportar el logro de los objetivos-propósitos de la organización y de cada unidad de trabajo.

Incluye la descripción de las tareas que debe realizar cada unidad o área de negocio para concretar las estrategias/proyectos estratégicos en un Plan Operativo que permita su monitoría, seguimiento y evaluación.

1.2.6.6 Monitoría Estratégica

Es un sistema de seguimiento de la ejecución del Plan estratégico con el objetivo de incorporar los ajustes oportunos necesarios, con base en los índices de gestión.

La monitora y seguimiento debe hacerse igualmente dentro de la concepción de la planeación estratégica, en cascada, es decir a nivel corporativo, funcional y operativo.

Existen algunos requisitos para que este seguimiento logre su objetivo:

Debe cumplirse al mas alto nivel.- 28 -

Debe Planearse Debe realizarse con base en hechos y datos. Debe hacerse periódicamente Debe cumplirse con disciplina y persistencia, hasta convertirla en un

habito organizacional.

Es este proceso el que permite y facilita la creación de la cultura estratégica y la base de una nueva visión estratégica en la gestión empresarial.

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UNIDAD II: Fundamentos y Metodología1.3 PRINCIPIOS CORPORATIVOS

La Visión, la Misión y los Objetivos corporativos de una organización se soportan en un conjunto de principios, creencias o valores que deben ser parte de la cultura organizacional a fin de que garanticen la realización de sus operaciones de una manera responsable con su entorno y garanticen que los objetivos y estrategias se enmarquen dentro de la misión y visión planteados.

Durante el proceso de Planeación Estratégica los principios y valores se constituyen en el marco de referencia de las acciones y punto de partida que las empresas tienen que cumplir durante la implantación de su plan estratégico, por lo que es necesario su definición o redefinición.

Para que sean efectivos los valores y las creencias, tienen que ser parte integral de la cultura de una organización. Mediante el liderazgo efectivo, los valores se vuelven contagiosos, afectan los hábitos de pensamiento de la gente, su forma de relacionarse unos con otros, la tecnología que emplean y las políticas, las reglas, los procedimientos y las descripciones de los trabajos a los que se dedican.

Los valores efectivos y operativos deben ser incorporados a la cultura de la empresa, ellos deben convertirse en el marco de referencia del actuar corporativo. La estrategia organizacional debe basarse fundamentalmente en la satisfacción de esa jerarquía de valores, propósitos, metas y objetivos organizacionales.

1.3.1 Matriz axiológica

La elaboración de una MATRIZ AXIOLÓGICA puede ayudar y servir de guía para la formulación y difusión de esta escala de valores. En su estructura se debe incluir:

Los principios y valores corporativos Grupos de interés o de referencia (actores internos y externos a la

organización

Gráficamente podría representársela en una hoja de trabajo con estas características:

Grupos de ReferenicaPrincipios

LaSociedad

ElEstado

La Familia

Los Clientes

Los Proveedores

LosColaboradores

Los Accionistas

Respeto X X X X X X XRentabilidad X X X XHonestidad X X X X X X XResponsabilidad X X X X X X XProductividad X X X XCompetitividad X X X X

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La MatrÍz Axiológica servirá de base para la formulación de los principios corporativos. Ejemplos:

Ferrero del Ecuador S.A.


LaSociedad

ElEstado

La Familia

Los Clientes

Los Proveedores

LosColaboradores

Los Accionistas

Lealtad – Compromiso

X X X X XIniciativa X X XTrabajo en Equipo

X X XDesarrollo Humano

X X X X XÉtica profesional

X X X

Cámara de Comercio de Quito:

1.4 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO:1.4.1 ANÁLISIS INTERNO1.4.1.1Cultura Organizacional

La evaluación y ajustes de la Cultura organizacional, es prioritaria para garantizar la solidez del plan estratégico, pues define la manera como las organizaciones hacen las cosas, como establecen prioridades y como dan importancia a las diferentes tareas empresariales.

La puesta en marcha de las estrategias gerenciales debe considerar los elementos culturales que las facilitan u obstaculizan, por lo que el Diagnostico Estratégico se inicia con la identificación de la Cultura de la Organización, factor clave que jamás puede estar en conflicto con la estrategia.

La CULTURA CORPORATIVA incluye los valores, creencias y comportamientos que se consolidan y comparten durante la vida empresarial. Es la manera como las organizaciones hacen las cosas, como establecen prioridades y como dan importancia a las diferentes tareas empresariales. Esta influye entonces en la manera como los

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LaSociedad

ElEstado

La Familia

Los Clientes

Los Proveedores

LosColaboradores

Los Accionistas

Lealtad X X X X XHonestidad X X X X XIniciativa X X XActitud Positiva X X X XTrabajo en Equipo

X X X XOrientación al Servicio

gerentes resuelven las estrategias planteadas. Es por lo tanto una de las grandes fortalezas de la organización si coincide con sus estrategias.

1.4.1.2Factores que influyen en la creación o consolidación de una cultura.

Por la importancia estratégica que la Cultura Corporativa tiene en el logro efectivo de la Visión de futuro, es imprescindible conocer como se forma y que debemos hacer para fortalecerla. Entre los factores que la determinan podemos mencionar entre otros los siguientes:

Comportamiento de los fundadores: Ellos son el modelo principal del comportamiento al interior y exterior de la organización, pues incorporan a la empresa sus iniciativas, principios, prioridades y comprensión de la organización.

El estilo de dirección: Relacionado con los niveles de control y sistemas de coordinación. Se identifican diferentes estilos de dirección, que se basan en el control totalmente normalizado, o en el control individual que contrasta con las organizaciones participativas o grupales que son generalmente descentralizadas, aunque también existen estilos que combinan el sistema autocrático con el democrático, para crear una cultura institucional integradora.

La claridad de los principios organizacionales: Tiene relación con el nivel de difusión de los principios y valores que inspiran su vida institucional, por lo que es necesario evaluar si existe un marco axiológico que defina el comportamiento de los individuos en la institución. Su ausencia hace imprescindible que durante el proceso estratégico se tomen acciones para definirlo.

Autonomía individual (Empowerment): En este momento se evalúa el grado de responsabilidad, independencia, autonomía y creatividad permitida por la organización a sus colaboradores, esto crea cultura, pues permite que los individuos apliquen su iniciativa y desarrollen la productividad. Si esta no existe debemos definir acciones para desarrollarla.

Estructura: La estructura organizacional crea cultura, pues las piramidales involucran abundantes normas y procedimientos necesarios de controlar, en cambio en las planas, los procesos son mas ágiles y flexibles, facilitándose la comunicación, con menos reglas y procedimientos. Los resultados de este análisis nos deben llevar a proponer estructuras aplanadas que faciliten la ejecución efectiva del nuevo plan estratégico.

Sistemas de apoyo: La infraestructura disponible para el manejo de información y sistema de comunicación cambia substancialmente la cultura organizacional. Si es limitada debemos proponer acciones para robustecerla acorde a los requerimientos de nuestros Proyectos Estratégicos.

Sistemas de recompensas, reconocimientos y sanciones: Los sistemas de evaluación y desempeño, las formas de remuneración, los

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sistemas de promoción y ascenso, los procedimientos de sanción, forman la cultura. Si no contamos con sistemas apropiados para evaluar la efectividad de los equipos de trabajo en el logro de los objetivos estratégicos, debemos proponer su creación, pues se constituye en uno de los factores de mayor impacto en la nueva cultura estratégica de la empresa.

El estimulo al riesgo: El estimulo o motivación al riesgo calculado, agresividad e innovación crean contextos culturales muy diferentes que requieren un determinado tipo de liderazgo. Estos son elementos substanciales de la cultura que impactan en la capacidad de innovación, para garantizar la permanente generación de valor de las organizaciones del futuro, por lo que debemos hacerlo parte de la cultura corporativa.

Direccionamiento estratégico: La visión corporativa también influye como elemento determinante de la cultura organizacional. Si no disponemos de un direccionamiento estratégico no lograremos ser empresas reactivas y proactivas frente al ambiente y los mercados en que competimos. El comportamiento de la organización debe necesariamente girar alrededor de un direccionamiento estratégico, si este no ha sido definido es el momento de hacerlo.

Talento Humano: Su nivel de educación, su experiencia, compromiso y pertenencia a la organización, representan un elemento fundamental de la cultura empresarial, si no lo hemos fortalecido, representa una fuerte debilidad interna que a partir de este diagnóstico debe llevarnos a desarrollar un sistema de administración de personas comprometido con la formación integral de sus colaboradores y el fortalecimiento de la nueva cultura empresarial alineada con los objetivos de la empresa.

Es oportuno resaltar que gerentes son termómetro permanente y guía de la cultura de la empresa, su comportamiento y consistencia son vigilados por los miembros de la organización. Un gerente que promueve la calidad y luego transige con la mala calidad, crea una cultura de caos sin consistencia ni solidez, por lo que es imprescindible que ellos con su comportamiento sean los verdaderos promotores de la cultura, siendo consistentes con el marco axiológico propuesto.

1.4.1.3Ejercicios de análisis, CASO Compañía Colombiana Automotriz.

De la lectura de este caso:1. Cuales son los elementos de cultura que allí se encuentran?2. Cuales son muy propios y específicos?3. Como evalúa usted esa cultura?

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COMPAÑÍA COLOMBIANA AUTOMOTRIZ S.A.

Antecedentes e historia del negocio

BREVE ANÁLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL:

Los años 1991 y 1992 fueron de grandes cambios para la economía colombiana. Sin embargo, pese a la principal estrategia de desarrollo basada en la aceleración del proceso de apertura y en la reducción sustancial del nivel de protección de la economía, el sector automotor fue considerado como estratégico y por lo tanto, manejado de forma particular. Dentro de las decisiones del Pacto Andino, se acordó establecer una zona de libre comercio a partir de 1992. En Las exportaciones entre países miembros del Pacto Andino deberán cumplir un requisito de origen del 4% para automóviles y del 35% para comerciales, para poder ser considerados como nacionales y gozar de la exención arancelaria. Para 1992 los requisitos de integración nacional para los vehículos ensamblados en Colombia quedaron de la siguiente manera:

Vehículos Autopartes35% automóviles 25.0%30% comerciales 22.5%25% chasises de buses. 17.5%

RESEÑA HISTÓRICA:

1960 CÍA. LEONIDAS LARA E HIJOS exporta productos básicos e importa vehículos Jeeps Wilys.

1960 pionera de ensamblaje de vehículos: Willys CJ-5 y CJ-6 y las camionetas Wagoneer y Gladiator.

Hasta 1969 diversifica Productos y ensambla además automóviles PEUGEOT e inicia fabricación de vehículos de la marca INTERNATIONAL HEVERSTER. (varios modelos) y chasises para buses 1703

1969 crea FALARA, industria de autopartes y de distribución de repuestos.

En 1970 se lanza al mercado el ZASTAVA 1300 - Yugoslavo 1972 el FIAT-POLSKI 1500, automóvil particular y de servicio público - Polaco Hasta 1969 sus programas de producción fueron bajos, su máxima

producción anual en 1972 fue de 4.000 vehículos con 450 empleados: 80 Administrativos y 370 operativos.

1973 Se asocia con FIAT de Italia: COMPAÑÍA COLOMBIANA AUTOMOTRIZ

Capital: 33% la familia, 33% Inst.Fomento Industrial, 33% FIAT. Se lanza el modelo Fiat 128, las camionetas Fiat a diesel 673N, camiones y

chasises para buses. En 1976 se termina fabricación de ZASTAVAS Y WILLYS, y solo se fabrica

FIAT.

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1976 se amplia la planta, en especial la de pintura. En 1977 y 1978 se lanzan los modelos zastava 750 o topolino y el fiat 147 En 1979 se inicia fabricación del FIAT 131 (ultimo modelo de la fiat de Italia

ensamblado en Colombia) Entre 1980 y el 81 gobierno impuso nuevo enfoque de la política en la

industria automotriz, posibilitando que el grupo financiero colombiano KASSIN en 1982 adquiera las acciones de la FIAT, quedando la CCA administrada por personal solo colombiano.

Finales de 1982 se introduce la marca MAZDA, por ser industria del Japón, con una alta tecnología y excelente calidad en sus productos.RAZONES:1. 9no. lugar dentro de los fabricantes de automotores del mundo.2. Pionera en la implantación de sistema terminal similar a la estructura

actual de la CCA3. Gama de producción limitada4. Localización y estructura organizativa y funcional interna que facilita las

negociaciones y contactos con cualquier país.5. Vigoroza innovación tecnológica6. Pionera en la utilización del motor WANKEL, de mayor rendimiento y

menor desgaste.7. Empresa comercializadora de mazda, altamente competitiva.

En 1983 el gobierno determina que la CCA puede tener intercambio comercial con un solo país y ensamblar una sola marca, lo que implica terminar los programas de producción del FIAT propuestos para 1983. Sin embargo la CCA logra acuerdos para mantener durante 10 años el servicio técnico de los modelos descontinuados.

VENTAJAS: Consolidación de la imagen de la CCA y un mayor desarrollo

tecnológico y comercial del Japón. Mazda Motor Co. Y Sumitono Co. Fueron accionista de la CCA con un

15% c/u, lo que garantizó la permanencia de la Mazda en Colombia. En 1983 se lanza la camioneta B-1600 Pick-Up de 1600 cc En Dic. De 1983 la CCA lanzó el primer modelo de automovil en dos

líneas: Mazda 323 NOTCHBACK, 4 p/1500 cc Mazda 323 HATCHBACK, con 5 p/1300 cc

En 1983 amplía las instalaciones de su planta, aumenta personal operativo y administrativo, llegando a un promedio total de: 750 operarios y 350 admnistrativos

En 1984, lanza el modelo MAZDA 626L y luego el MAZDA 626LX. En 1988, lanza la línea ASAHI con tres modelos que rompieron todo

concepto. Mazda 626 se lo reconoció como modelo elegante y deportivo, con alto

desempeño y potencia. 1990 lanzó camión T-45, vehículo liviano de carga, con 4.5 tonel.y motor dd

3500cc

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1. Situación actual

La capacidad instalada de la industria del ensamblaje automotriz en Colombia es de 84.999 unidades al año, de las que se encuentra utilizada un 58% (48.720). La CCA utiliza el 93.4% de su capacidad instalada.

La participación de cada ensambladora ha variado entre 1986 - 1992.

La producción doméstica de vehículos automotores tuvo una gran reducción del 27.6% entre 1988 y 1991. La producción se freno en Julio de 1992 no por falta de demanda sino por falta de material CKD para ampliar la producción. Las listas de espera para comprar un vehículo nacional son de 3 meses.

Actualmente la composición accionaria de la CCA tiene como socio mayoritario a Mazda Motor Corporacion, con el 52.5% de las acciones, el Banco de Colombia con el 25% y Sumimoto Corporation con el 22.5%

La CCA ha podido demostrar que está en capacidad de competir con la importación de vehículos en niveles arancelarios adecuados. Ha demostrado además su capacidad de penetración en mercados internacionales y un alto potencial para ser productora de vehículos Mazda para el Grupo Andino y para los mercados del Caribe y Mercosur en una segunda etapa.

En 1992 la producción nacional ascendía a un total de 48.872 unidades, distribuida así: 14% Sofasa, 37% Colmotores, por lo que la recuperación automovilística en 1992 parece muy obvia. Los precios reales de los automóviles venían cayendo durante más de un año. Se ha acumulado un déficit real por el largo aplazamiento de las compras. Las tasas de interés han estado muy bajas, haciendo más atractiva la inversión en bienes durables y haciendo mas llevaderas las cuotas para la compra de autos por cuotas.

2. Propósito del negocio

Producir vehículos que den un placer duradero y eficaz a sus usuarios, con tecnología, individualidad y calidad distinguida.

3. Definición del negocio

La CCA se define como una empresa productora de una amplia gama de vehículos de pasajeros comerciales.

4. Estrategias y objetivos propuestos al iniciar este estudio

Una de las estrategias planteadas para cumplir con el propósito del negocio es la de MEJORAR LA COMPETITIVIDAD, que permitirá alcanzar tres objetivos:

1. Desarrollar una conciencia en la que el consumidor es lo esencial.2. Crear una estructura financiera flexible.

- 36 -

3. Irradiar nueva vitalidad y creatividad hacia el individuo y la organización.

5. Principios Corporativos:Si usted fuera parte de la Junta Directiva de la CCA y se le pidiera propusiese un documento en el cual se formularan los principios y valores de la CCA, cuáles serían los principios corporativos que usted sugeriría fueran adoptados por la CCA?.

1. Enumérelos. Elabore la matriz axiológica. Siendo los principios corporativos parte integral del sistema de creencias y de la cultura de la empresa, y siendo ellos además el marco de referencia en el que se soporta el direccionamiento estratégico exitoso de una organización, considero que en el caso de la CCA las creencias y principios(valores) claves alineados a la estrategia de mejorar su competitividad, deberían incluir: Creencias en la calidad y el servicio superior al cliente Creencia explícita y reconocimiento de la importancia del crecimiento económico y de las utilidades. Principios: Responsabilidad Rentabilidad Justa Reglas claras - Honestidad Calidad Competitividad

Grupos de Referenica

Principios

LaSociedad

ElEstado

La Familia

Los Clientes

Los Proveedores

LosColaboradores

Los Accionistas

Etica X X X X X X XRentabilidad X X XHonestidad X X X X XResponsabilidad X X X X X X XCompetitividad X X

2. Defina cada uno de los principios.

ETICA: El comportamiento de la organización en todas las relaciones que mantiene con sus grupos de interés debe estar enmarcado dentro de los principios de honestidad, integridad y justicia, como soporte fundamental de las decisiones estratégicas que ella tome.RENTABILIDAD: Las proposiciones estratégicas definidas dentro del proceso estratégicos deben garantizas altos niveles de productividad que aseguran una mayor rentabilidad.HONESTIDAD: El fundamento de las decisiones estratégicas deben soportarse en reglas claras que garanticen la transparencia y honestidad de todos los actos.

- 37 -

RESPONSABILIDAD: La generación de valor exigida por los inversionistas debe soportarse en la generación de valor y bienestar en beneficio de la sociedad toda.COMPETITIVIDAD: Hoy en día este principio es fundamento de la cultura en todas las organizaciones, y por supuesto de la CCA, pues es un principio determinante de su existencia que solo se alcanza a través de la calidad, tecnología de los productos y excelencia en el servicio.

3. Justifique cada uno de ellos, dentro del negocio de la CCA.

ETICA: El comportamiento de los colaboradores y de la empresa debe estar permanentemente enmarcado con todos sus grupos de referencia, dentro de principios de honestidad, integridad y justicia, como base de su imagen corporativa.RENTABILIDAD: Permanentemente la empresa buscará alcanzar altos niveles de productividad que aseguren su rentabiliad, la de sus clientes y de sus colaboradores, pues este es un fundamento clave de la estrategia de competitividad trazada, para generar la sinergia con los objetivos de la empresa.HONESTIDAD: Como parte de su estrategia de imagen y servicio, en todos sus actos la empresa deberá mantener reglas claras que certifiquen la honestidad de su comportamiento con sus clientes, proveedores, el estado, los colaboradores y sus accionistas. RESPONSABILIDAD: La empresa contribuirá en la medida de sus posibilidades al desarrollo de la sociedad y de todos sus grupos de interés.COMPETITIVIDAD: La CCA tiene que alcanzar un liderazgo en el mercado, que solo lo desarrollará a través de la calidad y tecnología de sus productos al mejor costo y a través de la excelencia en el servicio, principio que para cumplir con su propósito deberá mantenerse en el entorno interno y externo a la organización.

4. Son ellos concordantes con la cultura de la CCA?

El firme propósito de producir vehículos que den un placer duradero y eficaz a sus usuarios, y una imagen de individualidad y calidad distinguida a la CCA, solo podrá alcanzarse si la cultura estratégica se soporta en los principios de competitividad, ética, rentabilidad, honestidad y responsabilidad definidos, concordantes indudablemente con su fortalecida cultura.

5. Cuál es su diagnóstico con respecto a la Cultura Corporativa de la CCA?

Aunque en la reseña histórica de la CCA, no se detalla con puntualidad el origen de las estrategias de crecimiento cumplidas durante su evolución, ni por lo tanto el estilo de dirección en base al cual se evaluaron y se tomaron las decisiones de inversión, cambio de marca, cambio patrimonial, etc., sin embargo por la información del entorno económico,

- 38 -

político, tecnológico, competitivo, etc. recibida y por los resultados alcanzados por la CCA

durante los 32 años de vida que ha cumplido hasta 1992 que referencia el caso, se puede deducir que en términos generales es una organización cuyas normas, direccionamiento estratégico, procedimientos, talento humano, estilo de liderazgo a nivel de la alta gerencia, en definitiva el desarrollo de su cultura, ha sido una gran fortaleza y soporte del éxito de las estrategias de crecimiento cumplidas.

1.4.1.4 Auditoría Organizacional

Dentro de la etapa del Diagnóstico Estratégico el proceso de auditoría organizacional es el que permite realizar una evaluación interna de la empresa para medir su grado de desempeño comparado con el de su competencia. Existen varias metodologías y procedimientos básicos sugeridos para estructurar el sistema de auditoria organizacional y diagnosticar el estado actual de la compañía, que pueden ser seleccionados por los facilitadores del proceso para realizar la auditoría. Para efectos de nuestro curso he seleccionado la metodología propuesta por el Dr. Humberto Serna Gómez en su obra “GERENCIA ESTRATÉGICA”, por considerarla de una simplicidad metodológica apropiada no sólo para aplicarla en la gestión empresarial sino además en el campo didáctico.

La metodología señalada sugiere dentro del diagnóstico estratégico el uso del Perfil de la Capacidad Interna de la Empresa (PCI) y el Análisis de Vulnerabilidad, como herramientas de trabajo para facilitar el diagnóstico.

El Perfil de la Capacidad Interna de la compañía permite realizar el Diagnóstico Estratégico de una empresa, involucrando en ella todos los factores que afectan su operación corporativa, clasificados en cinco categorías de factores, a saber:

1. Los que afectan a la Capacidad Directiva.

Durante el diagnóstico se incluye todas aquellas fortalezas o debilidades que tengan que ver con el proceso administrativo, tales como: Planeación, Dirección, Toma de Decisiones, Coordinación, Comunicaciones, Control, etc.

2.Los que afectan a la Capacidad Competitiva (o de mercadeo)

Igualmente, durante el proceso de diagnóstico se registran todos los aspectos relacionados con el área comercial, tales como calidad del producto, exclusividad, portafolio de productos, participación en el mercado, canales de distribución, cobertura, investigación y

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desarrollo, precios, publicidad, lealtad de los clientes, calidad en el servicio al cliente, etc.

3. Los que afectan a la Capacidad Financiera

Se registran durante el proceso de diagnóstico todos los aspectos relacionados con las fortalezas o debilidades de: nivel de endeudamiento, margen financiero, rentabilidad, liquidez, rotación de cartera, rotación de inventarios, estabilidad de costos, elasticidad de la demanda y otros índices financieros que se consideren importantes para la organización o área de análisis.

4. Los que afectan a la Capacidad Tecnológica (Producción)

Se incluyen todos los aspectos relacionados con el proceso de producción en las empresas industriales y con la infraestructura y los procesos de negocio en las empresas de servicio. Por tanto incluye entre otras: Infraestructura tecnológica (Hardware), exclusividad de los procesos de producción, normalización de los procesos, ubicación física, acceso a servicios públicos, facilidades físicas, intensidad en el uso de mano de obra, patentes, nivel tecnológico, flexibilidad en la producción, disponibilidad de Software, procedimientos administrativos, procedimientos técnicos, etc.

5. La Capacidad del Talento Humano.

Durante la etapa de diagnóstico se registran igualmente todas las fortalezas y debilidades relacionadas con el recurso humano y su administración, incluye: Sistemas de Selección, Capacitación, Sistemas de Evaluación: del Desempeño, de Aptitudes, del Nivel Académico, de la Experiencia técnica; Niveles de: estabilidad, rotación, ausentismo, remuneración, capacitación, programas de desarrollo, motivación, pertenencia, etc.

Para facilitar el proceso, el perfil de Fortalezas y Debilidades se puede representar gráficamente haciendo uso de las hojas de trabajo propuestas en la metodología, que facilitan el registro de los factores internos como Fortalezas o Debilidades y de su calificación de acuerdo a su intensidad, en grados A, M o B (Alto, Medio o Bajo ) en base a la ponderación acordada por el grupo estratégico, para luego ser valorados con respecto a su impacto en los objetivos estratégicos del negocio, en la escala de Alto, Medio o Bajo, de acuerdo a la misma ponderación. Por ejemplo: 1-3 Bajo, 4-7 Medio, 8-10 alto.

El resumen de la matriz propuesta puede ser representada graficamente de acuerdo al siguiente formato:

Calificaciòn FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTOGRADOGRADO GRADO

- 40 -

Capacidad Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio BajoDIRECTIVACOMPETITIVAFINANCIERATECNOLÒGICATALENTO HUMANO

Concluido el proceso, una vez que las matrices estén desarrolladas, es posible examinar las fortalezas y debilidades en cada una de las categorías generales y determinar los vacíos que requieran ser considerados o corregidos. El PCI es un medio que permite establecer la posición estratégica interna de la compañía en un momento dado.

1.4.1.5METODO DE ANALISIS

1. Se prepara y analiza la información fuente preliminar entregada por la empresa al grupo consultor o equipo responsable de desarrollar el proceso.

2. Se conforman los equipos estratégicos de trabajo, que actuarán como facilitadores del proceso con apoyo del equipo consultor. Su conformación puede ser: De acuerdo a la estructura organizacional, área de trabajo o

proceso. De grupos aleatorios por nivel, área funcional. De participación total. (Encuesta general que involucre a todos

los miembros de la organización, a todo el universo si es pequeña o por muestreo si es muy grande)

3. Se elaboran las encuestas de acuerdo al propósito de cada estudio. En la primera vez que se cumple este proceso el cuestionario deberá ser elaborado por un equipo técnico asesor contratado específicamente para este proyecto, quienes tienen la responsabilidad de capacitar al personal de la empresa para que en equipo formulen las encuestas necesarias para su evaluación interna.

4. Desarrollo del proceso de Diagnóstico. De preferencia el proceso debe ser cumplido por equipos de trabajo en forma personal, pero en los casos de imposibilidad física es posible formular una matriz con todas las preguntas necesarias para lograr un diagnóstico de la situación exacta del proceso o factor evaluado. Los resultados se analizan en grupos por áreas funcionales y se integran en un diagnóstico corporativo.

5. Identificación de las fortalezas y debilidades. Si existen discrepancias con respecto a esta identificación, es posible aplicar en este momento la técnica de tormenta de ideas, lo más amplia y exhaustiva posible, en la que participen los Grupos Estratégicos seleccionados para identificar la situación y proponer posibles soluciones.

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Los resultados de este primer diagnóstico deben complementarse con la información actual que la compañía posea sobre su desempeño en las diferentes áreas, en concordancia con la situación real observada.

6. Priorización de los factores:Se selecciona los factores claves que identifican Fortalezas o Debilidades organizacionales, aquellos que tengan el más alto impacto sobre los propósitos estratégicos de la empresa. Encontrando el 20% de factores (POCOS VITALES) que explican el 80% de las debilidades o fortalezas de la compañía (análisis Pareto).

PROBLEMA EJEMPLO:1.- Evaluación de incumplimiento de meta

FACTORES PUNTAJEFalta de presupuesto 3Falta de Instructores 16Falta de participantes 12Falta de difusión oportuna 20Insuficiente Logistica 2Situaciones climáticas 1Falta de apoyo de autoridades 3Inoportuna entrega de materiales 3PUNTAJE TOTAL 60

2.- Oganizar factores en orden decreciente por puntaje.

Falta de difusión oportuna 20Falta de Instructores 16Falta de participantes 12Falta de presupuesto 3Falta de apoyo de autoridades 3Inoportuna entrega de materiales 3Insuficiente Logistica 2Situaciones climáticas 1PUNTAJE TOTAL 60

3.- Identificar los Muchos Triviales y los Pocos VitalesPunt. Acum. %

% acumulado

0 0Falta de difusión oportuna 20 20 33,33 33,33 Falta de Instructores 16 36 26,67 60,00 FACTORES PV

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Falta de participantes 12 48 20,00 80,00 (POCOS VITALES)

Falta de presupuesto 3 51 5,00 85,00 Falta de apoyo de autoridades 3 54 5,00 90,00 FACTORES MTInoportuna entrega de materiales 3 57 5,00 95,00 (MUCHOS TRIVIALES)Insuficiente Logistica 2 59 3,33 98,33 Situaciones climáticas 1 60 1,67 100,00

60 100

Se procesa toda la información sobre cada una de las matrices sugeridas en la metodología propuesta, utilizando como guía los factores detallados en las hojas de trabajo que sean aplicables al caso de estudio. Se registran todas las fortalezas y debilidades de la organización, clasificándolas de acuerdo a cada una de las capacidades enunciadas:

Capacidad Directiva Capacidad Competitiva Capacidad Financiera Capacidad Técnica o Tecnológica Capacidad de Talento Humano.

7. Calificación de los factores:El equipo estratégico calificará y dará prioridad a las fortalezas y debilidades en un grado Alto, Medio o Bajo, en base a la ponderación establecida.

8. Calificación del Impacto Los participantes calificarán igualmente de acuerdo a la ponderación establecida, el impacto Alto, Medio o Bajo de cada Fortaleza o Debilidad en el logro del éxito del negocio o área de negocio.

9. Diagnóstico general de la capacidad. Concluido el análisis de los factores que afectan a cada capacidad, es oportuno registrar el diagnóstico global de la situación de esta capacidad y su impacto en la posición estratégica de la Corporación, Unidades de Negocio, Área de trabajo, etc., registrando de ser posible una propuesta preliminar de las acciones requeridas para fortalecer su posición.

- 43 -

1.4.1.5.1 Herramientas del diagnostico interno PCI

HOJAS DE TRABAJO.

CALIFICACIÓN

CAPACIDADDIRECTIVA

FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTOGRADO GRADO GRADO

Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

Nivel de Desarrollo de proposiciones de valor para fortalecer la capacidad directiva.

1. Capital organizacional: Cultura, Liderazgo, Trabajo en equipo, Imagen corporativa, Res-ponsabilidad Social

2. Administ. Estratégica: Uso de planes estratégicos como sistema de control de gestión: Evaluación y pronóstico del medio, monitoria estratégica, etc.

3. Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes

4. Flexibilidad de la estructura organizacional

5. Sistema de Comuni-cación y control gerencial.

6. Sistema de Selección con capacidad para atraer y retener gente altamente creativa

7. Habilidad para responder a la tecnologìa cambiante

8. Habilidad para manejar la inflaciòn

9. Agresividad para enfrentar la competencia

10.Sistemas de toma de decisiones

11. Sistema de coordinaciòn12.Sistema de Control de

Gestiòn13.Otros

- 44 -

CALIFICACIÓN

CAPACIDADCOMPETITIVA



Nivel de Desarrollo de proposiciones de valor para el cliente: 1. Marca, servicio,

funcionalidad, calidad del producto, disponibilidad, precio, exclusividad.

2. Nivel de Lealtad y satisfacción del cliente

3. % de Participación del mercado

4. Nivel de costos de distribución y ventas

5. Uso de la curva de experiencia en el mejoramiento continuo de productos y servicios

6. Uso del ciclo de vida del producto y del ciclo de reposición.

7. Nivel de Inversión en I&D para desarrollo de nuevos productos

8. Grandes barreras en entrada de productos en la competencia.

9. Capacidad para lograr ventaja del potencial crecimiento del mercado

10.Capacidad competitiva de proveedores y disponibilidad de insumos.

11. Nivel de Concentración de consumidores.

12.Efectividad del Sistema de Administración de clientes.

13.Capacidad de Acceso a Organismos privados o públicos.

- 45 -

CALIFICACIÓN

CAPACIDADFINANCIERA



Nivel de desarrollo de proposiciones de valor para optimizar la gestión financiera:

1. Capacidad de acceso a capital cuando lo requiere.

2. Grado de utilización de su capacidad de endeudamiento.

3. Facilidad para salir del mercado

4. Rentabilidad, retorno de la inversión

5. Grado de Liquidez o disponibilidad de fondos.

6. Capacidad del Sistema de control financiero.

7. Habilidad para competir con precios

8. Nivel de inversiones de capital.

9. Estabilidad de costos10.Habilidad financiera

para mantener el inversión es ante la demanda cíclica

11. Elasticidad de la demanda con respecto a los precios

12.Otros

- 46 -

CALIFICACIÓN

CAPACIDADTECNOLÓGICA



Nivel de Desarrollo de proposiciones de valor para fortalecer la capacidad tecnología de la empresa.

1. Capacidad desarrollada en habilidades técnicas y de manufactura

2. Capacidad desarrollada en procesos de innovación.

3. Nivel de tecnología utilizada en los productos

4. Capacidad de patentes de marcas y procesos.

5. Nivel de efectividad de la producción y programas de entrega

6. Capacidad de incorporar Valor agregado al producto

7. Nivel de Intensidad de mano de obra en el producto

8. Capacidad para lograr economías de escala

9. Nivel tecnológico de los Sistemas de Información.

10.Nivel de coordinación e integración con otras áreas

11. Flexibilidad de programas de producción.

12.Otros

- 47 -

CALIFICACIÓN

CAPACIDADDEL TALENTO HUMANO



Nivel de desarrollo de proposiciones de valor para optimizar la gestión del Talento Humano:

1. Nivel de actitudes del personal

2. Nivel académico del talento humano

3. Nivel de experiencia técnica

4. Nivel de estabilidad o de Rotación del personal.

5. Índice de Ausentismo6. Nivel de Pertenencia o

Motivación7. Sistema de

remuneración8. Índice de

Accidentalidad9. Índice de Retiros10. Índice de desempeño11. Otros

1.4.1.5.2 Tormenta de ideas

Técnica grupal utilizada comúnmente como una herramienta que busca hacer fluir ideas en forma participativa para:

Enunciar o identificar problemas Determinar causas probables de un problema Plantear posibles estrategias o acciones de solución.

El procedimiento podría describirse así:

1. Se inicia sesión con la definición del problema o asunto objeto de análisis.

2. Los miembros del grupo participan por turno y dan una idea sobre el problema.

3. Se hacen repetidas rondas hasta que todos pasen

- 48 -

4. Se discuten o amplían las ideas sugeridas para precisar su contenido y alcance.

5. Se toma nota de todas las ideas, preferible en un lugar visible.6. Se establecen mecanismos de consenso para la selección o

Priorización de las ideas expuestas, considerando su grado de incidencia o urgencia. Votación Comparación por pares. Gráficos de análisis.

7. En este momento el grupo tendrá la solución del problema propuesto con un detalle de las prioridades para cada situación presentada.

1.4.1.6Caso Ejemplo COMPANIA COLOMBIANA AUTOMOTRIZ

Diagnóstico Estratégico:

Matriz del PCI

Identifique y evalúe las fortalezas y debilidades observadas en la empresa estudiada, califique su grado, explique y justifique su evaluación.

Evalúe el impacto actual de cada fortaleza o debilidad en el negocio estudiado, explique y justifique su evaluación.

Resuma la posición estratégica interna del negocio y formule su diagnostico estratégico interno.

HOJAS DE TRABAJO.

Escala de calificación: 1 a 5 = DEBILIDAD/AMENAZA 6 a 10 =

FORTALEZA/OPORTUNIDAD

CALIFICACIÓN

DIAGNOSTICO DEL MEDIO

DIAGNOSTICO

IMPACTO

G R A D OAlto Medio Bajo Alto Medio Bajo

DEBILIDADESAMENAZAS

4-5 3 1-2 8-9-10 4-5-6-7 1-2-3

FORTALEZASOPORTUNIDADES

9-10 8 6-7 8-9-10 4-5-6-7 1-2-3

- 49 -

CALIFICACIÓN

CAPACIDADDIRECTIVA

GRADODebilidades Fortalezas IMPACTO


1. Imagen corporativa

2. Uso de planes estratégicos.

3. Evaluación y pronóstico del medio. Diagnóstico estratégico.

4. Comunicación y control gerencial.

5. Habilidad para reaccionar frente a la tecnología cambiante

6. Agresividad para enfrentar la competencia

7. Sistemas de toma de decisiones

9

10

9

8

8

8

7

10

10

9

10

8

7

6

28 24 7 47 13

CAPACIDAD DIRECTIVA 8 9

JUSTIFICACIÓN:

1. La Imágen corporativa y de responsabilidad social, ganada por la CCA a través de su participación en el desarrollo y fomento de la industria automotriz nacional así como a través de las estrategias de crecimiento y desarrollo tecnológico y comercial, es considerada como una Fortaleza que soporta en alto grado y con un impacto medio la capacidad directiva requerida para el logro de los objetivos estratégicos propuestos.

2. El uso de Planes Estratégicos, confirmado con su identidad de empresa pionera en la industria del ensamblaje, y posteriormente con las decisiones estratégicas de diversificación, alianzas, fomento industrial, etc., mantenido por la CCA desde su nacimiento en la década de los años 60 hasta 1992 en que se realiza este estudio, es considerada como una Fortaleza que soporta en alto grado y con un alto impacto el direccionamiento de la capacidad directiva para la definición y logro de los objetivos y metas estratégicas.

3. La evaluación y pronóstico del medio, es la capacidad que le permitió a la CCA anticiparse a los cambios tecnológicos y de servicios en el mercado automotriz, por lo que se la considera una Fortaleza evidente de alto grado en la capacidad directiva de la CCA, con un impacto alto en la definición y logro de los objetivos estratégicos.

4. La Comunicación y Control gerencial, de acuerdo al desarrollo alcanzados por la CCA, es considerada una fortaleza de grado

- 50 -

medio con un impacto medio en la capacidad directiva requerida para el logro de los objetivos estratégicos, que se confirma con la implantación exitosa de los planes de negocio cumplidos.

5. La Habilidad para responder a la tecnología cambiante, es considerada una Fortaleza de grado alto con impacto alto en la capacidad directiva de la empresa, lo que se refleja a través de las importantes decisiones de cambio tecnológico tomadas durante el desarrollo del negocio.

6. La agresividad para enfrentar la competencia, es considerada una Fortaleza de grado alto con impacto alto en la capacidad directiva para el logro de los objetivos estratégicos, lo que le ha permitido mantener en 1991 su participación de líder en las líneas de camperos y automóviles pese a la tendencia recesiva del mercado automotor en este período.

7. El Sistema de Toma de Decisiones, es considerada también una Fortaleza de grado alto con impacto alto en la capacidad directiva requerida por la CCA para cumplir con sus objetivos, que se confirma a través de las exitosas decisiones de inversión cumplidas durante su evolución.

CONCLUSIÓN: Realizado el análisis de los factores relacionados con la habilidad interna mantenida por la empresa para fortalecer su capacidad directiva, y una vez confirmado que en su totalidad los factores que hacen esta capacidad son un fortaleza interna para la organización, concluimos que en este aspecto la empresa ha desarrollado una fortaleza de mediano grado (8) y de alto impacto (9) para el cumplimiento de los objetivos del negocio, por lo que en este sentido la empresa ha desarrollado una ventaja competitiva frente a los participantes del sector.

- 51 -

CALIFICACIÓN

CAPACIDADCOMPETITIVA

GRADO GRADO IMPACTO

Debilidades FortalezasAlto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

1. Fuerza de producto, calidad, exclusividad

2. Participación del mercado

3. Uso de la curva de experiencia

4. Uso del ciclo de vida del producto y del ciclo de reposición.

5. Inversión en I&D para desarrollo de nuevos productos

6. Grandes barreras en entrada de productos en la compañía

7. Ventaja sacada del potencial crecimiento del mercado

8. Fortaleza de los proveedores y disponibilidad de insumos.

9. Falta de penetración en el segmento pequeño.

5

4

9

9

9

10

9

9

8

10

10

8

9

10

8

10

8

9

9 55 8 82

CAPACIDAD COMPETITIVA 8 9

JUSTIFICACIÓN:

1. Fuerza de producto, calidad, exclusividad, este factor es una fortaleza alta de grado 9 en la capacidad competitiva de la CCA, con un alto impacto de grado 10 en el cumplimiento de los objetivos estratégicos, pues desde 1982 seleccionó la marca MAZDA por su avanzada tecnología, excelente calidad y exclusividad de sus productos.

2. La Participación del mercado, como líder en el segmento de camperos y automóviles, mantenida por la CCA aún en el periodo de recesión de

- 52 -

este sector industrial durante 1990 - 1991, y su importante participación en el segmento de Camiones y Pick - Ups durante este mismo período, confirma que este factor es una fortaleza alta de grado 9 con un impacto alto de grado 10 en el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la CCA.

3. El Uso de la curva de experiencia, lograda por la CCA durante sus 30 años de participante activa en el sector industrial automotriz, se refleja en el desarrollo tecnológico alcanzado, y en los niveles de calidad, vitalidad, distinción y eficiencia aplicado a sus productos, lo que confirma que este factor es una fortaleza alta de grado 9 con un alto impacto de grado 8 en el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la CCA.

4. Uso del ciclo de vida del producto y del ciclo de reposición, reflejado en la Mazda Co. a través de los cambios continuos mantenidos en los diferentes modelos, con innovaciones en ergonomía y diseño, que rompieron todo concepto previo en aerodinámica y confort, elegancia y capacidad de respuesta en aceleración, desempeño y potencia, los recibe la CCA y confirman que este factor es realmente una fortaleza alta de grado 10 con un impacto alto de grado 9 en el cumplimiento de sus objetivos estratégicos.

5. Inversión en I&D para desarrollo de nuevos productos, mantenida por la Mazda Co. y reflejada a través del lanzamiento de la variedad de modelos, diseñados cada vez con un enfoque personalizado hacia las exigencias de los consumidores, constituye una fortaleza media de grado 8 para la CCA como socio concesionario en el ensamblaje de esta marca, con un impacto alto de grado 10, en el cumplimiento de sus objetivos estratégicos, a través de la exclusividad y servicio de los nuevos diseños.

6. Grandes barreras en entrada de productos en la compañía, mantenida por la CCA mediante la adopción de una marca exclusiva, pionera en el desarrollo tecnológico de este sector industrial, con una vigorosa tecnología dirigida a satisfacer y dar placer duradero a sus usuarios, a través de una variedad de modelos a los mejores precios para los diferentes segmentos de mercado, lo que constituye una fortaleza alta de grado 9 para la CCA con un impacto alto de grado 8 en el cumplimiento de sus objetivos estratégicos.

7. Ventaja sacada del potencial crecimiento del mercado, mantenida aun en periodos de contracción por la tendencia recesiva en el mercado automotor entre los años 1990 1991, en los que aumentó su participación en un 2,9% y sus ventas en un 1,8%, lo que se constituye en una fortaleza alta de grado 9 para la CCA con un impacto alto de grado 10 en el cumplimiento de sus objetivos estratégicos.

- 53 -

8. Fortaleza del (los) proveedor (es) y disponibilidad de insumos, constituye una alta debilidad de grado 5 para la CCA, manifestada en 1992 por la paralización de la producción no por falta de demanda sino por falta de material CKD, que ha generado una lista de espera de tres meses en la compra de vehículos nacionales, impactando en grado alto (9) el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la empresa.

9. Falta de penetración en el segmento pequeño, constituye una debilidad alta de grado 4 para la CCA, pues este segmento tiene un gran potencial de crecimiento y solo está siendo atendido por vehículos importados, lo que impacta en grado alto (9) el cumplimiento de los objetivos de crecimiento de la CCA.

CONCLUSIÓN: Realizado el análisis de los factores relacionados con la habilidad interna mantenida por la empresa para fortalecer su capacidad competitiva, y una vez confirmado que de un 100% de factores analizados que hacen esta capacidad, el 78% de factores son un fortaleza interna de alto impacto en el negocio y el 22% son una debilidad para la organización, concluimos que en su capacidad competitiva la empresa ha desarrollado una fortaleza de grado medio (8) y de alto impacto (9) para el cumplimiento de los objetivos del negocio, por lo que en este sentido la empresa deberá considerar la posición competitiva alcanzada en la formulación de sus estrategias competitivas y en la formulación de las estrategias ofensivas necesarias para convertir las debilidades en fortalezas.

- 54 -

CALIFICACIÓN

CAPACIDADFINANCIERA

GRADO GRADO IMPACTO

Debilidades FortalezasAlto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

1. Facilidad para salir del mercado

2. Rentabilidad, retorno de la inversión

3. Liquidez, disponibilidad de fondos internos

4. Habilidad para competir con precios

5. Inversión de capital. Capacidad para satisfacer la demanda

6. Estabilidad de costos

7. Elasticidad de la demanda con respecto a los precios

8. Capacidad de endeudamiento

9. Planificación para el manejo de la liquidez a mediano y largo plazo

10. La entrega justo a tiempo, exigida normalmente por las terminales,

5

5

2

2

9

10

9

8

8

8

8

9

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9

9

10

10

7

7

3

10 4 28 24 65 14 CAPACIDAD FINANCIERA 7 8

JUSTIFICACIÓN:

10. La entrega justo a tiempo, exigida normalmente por las terminales, requeriría una alta inversión en inventarios, siendo esto considerado como una debilidad alta de grado 5, con un impacto medio de grado 7 en la capacidad Financiera establecida para cumplir con los objetivos de producción propuestos por la CCA. CONCLUSIÓN:

Realizado el análisis de los factores relacionados con la habilidad interna mantenida por la empresa para fortalecer su capacidad financiera, y una vez confirmado que de un 100% de factores analizados que hacen esta capacidad, el 60% de factores son fortaleza alta/media de alto/medio

- 55 -

impacto en el negocio y el 40% son debilidades bajas, medias, altas con bajo y medio impacto para la organización, concluimos que en su capacidad financiera la empresa mantiene una fortaleza media de grado 7 con un impacto alto de grado 8 que podría ser fortalecida a través de estrategias acertadas encaminadas a superar las debilidades establecidas en su posición financiera que le permitan mejorar su posición interna para el logro de los objetivos del negocio, por lo que en este sentido la empresa deberá considerar esta posición alcanzada en la formulación de sus estrategias competitivas y en la formulación de las estrategias necesarias para convertir las debilidades en fortalezas.

CALIFICACIÓN

CAPACIDADTECNOLÓGICA

GRADO GRADO IMPACTODebilidades FortalezasAlto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

1. Capacidad de producción

2. Capacidad de Planta3. Intensidad de partes

fabricadas en el país.4. Capacidad técnica

5

8

6

7

9

10

9

10

5 8 13 38 CAPACIDAD TECNOLOGICA

7 10

JUSTIFICACIÓN:

1. La capacidad de producción es considerada una fortaleza baja de grado 6, con un impacto alto de grado 9 en la capacidad tecnológica del negocio, pues en su mayor parte está basada en equipo usado, con una baja utilización del control estadístico de procesos pero con ventaja en gastos indirectos debido a la baja inversión en maquinaria y al pequeño aporte de las empresas que tienen estructuras sencillas.

2. La capacidad de Planta es considerada una fortaleza baja de grado 7, con un impacto alto de grado 9 en la capacidad tecnológica del negocio, pues aunque la CCA puede aun aumentar su producción de requerirlo así el mercado, sin embargo solo puede hacerlo en un 5% más, pues actualmente mantiene un nivel de utilización del 95%

3. La intensidad de partes fabricadas en el país para el ensamble de vehículos es considerado una fortaleza media de grado 8, con un impacto alto de grado 9 en la capacidad tecnológica del negocio, en virtud de no ser una industria integrada verticalmente.

4. La capacidad técnica es limitada, con escasa investigación y desarrollo básicos, por lo que se la considera una debilidad alta, de

- 56 -

alto impacto en la capacidad Tecnológica requerida por la CCA para cumplir con sus objetivos de producción propuestos.

CONCLUSIÓN:

Realizado el análisis de los factores relacionados con la habilidad interna mantenida por la empresa para fortalecer su capacidad tecnológica, y una vez confirmado que de un 100% de factores analizados que hacen esta capacidad, el 60% de factores son fortalezas media/baja de alto impacto en el negocio y el 40% son debilidades alta/bajas con alto impacto para la organización, concluimos que en su capacidad tecnológica la empresa mantiene fortaleza baja de grado 7 con alto impacto de grado 10, que a través de estrategias acertadas encaminadas a superar las fortalezas bajas y convertir las debilidades en fortalezas, le permitan mejorar su posición interna para el logro de los objetivos del negocio. La empresa deberá entonces considerar esta posición interna en la formulación de sus estrategias competitivas y en la formulación de las estrategias necesarias para convertir las debilidades en fortalezas.

CALIFICACIÓN


GRADO GRADO IMPACTODebilidades FortalezasAlto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

1. Nivel acadèmico del talento

2. Estabilidad de recursos humanos

3. Baja rotación4. Conocimiento del

negocio5. Capacidad de liderazgo

del grupo gerencial6. Insuficiente nivel y

técnico en posiciones operativas

3

9

10

10

10

7 8

10

10

9

8

8

3 39 7 37 16


8 9

JUSTIFICACIÓN

CONCLUSIÓN:

Realizado el análisis de los factores relacionados con la habilidad interna mantenida por la empresa en el desarrollo de la capacidad de su talento humano, y una vez confirmado que de un 100% de factores analizados que hacen esta capacidad, el 83% de factores son fortalezas altas de alto/ mediano impacto en el negocio y el 17% son debilidades medias con alto impacto para la organización, concluimos que en su capacidad de administración del Talento Humano la empresa mantiene una fortaleza - 57 -

alta de grado 8 con impacto alto, de grado 9 en el cumplimiento de los objetivos del negocio, capacidad que a través de estrategias acertadas encaminadas a superar la debilidad establecida le permitan mejorar esta posición interna para el exitoso logro de los objetivos del negocio. La empresa deberá entonces considerar esta posición interna en la formulación de sus estrategias competitivas y en la formulación de las estrategias necesarias para convertir las debilidades en fortalezas.

1.4.2 ANÁLISIS EXTERNO

En esta etapa del Diagnóstico Estratégico debemos realizar el análisis externo que incluye el Análisis del Macroambiente, el Análisis de la Industria y el de su Contexto Nacional.

1.4.2.1Análisis del MACRO AMBIENTE

El análisis del Macroambiente que rodea a la Organización, incluye el estudio de factores externos que se constituye en la fuente de sus oportunidades y amenazas. Durante esta etapa del proceso estratégico los gerentes y equipos responsables de su ejecución están obligados a investigar y evaluar toda la información relevante relacionada con la situación actual y tendencias observadas en comportamiento de estos factores. Este análisis permite encontrar en el medio ¨nichos¨ que se ajustan bien a los productos, servicios y capacidades que ofrece la organización, así como hechos que igualmente pueden ser nocivos e incluso destructivos para su desarrollo y crecimiento. En consecuencia, es imprescindible que el gerente estratégico defina estrategias de diagnóstico apropiadas que le permitan evaluar con alto grado de certidumbre la naturaleza del medio en que se mueve la organización.

Concluido el análisis debemos resaltar que en este momento el factor determinante para el éxito o fracaso de la organización, es la HABILIDAD para enfrentar oportunamente en forma dinámica y acelerada, los desafíos de la posición estratégica de la empresa, que pueden afectar paralelamente a toda la industria.

Para realizar este diagnóstico se sugiere el uso de la Matriz del Perfil de Oportunidades y Amenazas en el medio, propuesta por el Dr. Humberto Serna, como herramienta que facilita la organización de los resultados de este proceso. Esta metodología permite identificar y valorar las amenazas y oportunidades potenciales de una empresa. Dependiendo del sentido de su impacto e importancia, el grupo estratégico puede determinar si un factor constituye una amenaza o una oportunidad.

El análisis Incluye: las fuerzas, eventos y tendencias con los cuales la compañía interactúa, las mismas que pueden ser influidas por la estrategia que se elija y tener un profundo impacto en el negocio y en su éxito potencial. Este examen puede subdividirse en seis áreas claves. Ellas son:

- 58 -

a) Factores económicos: Comportamiento de la economía, flujo de dinero, bienes y servicios a nivel nacional e internacional.

b) Factores Políticos: Grado de estabilidad política, grado de seguridad jurídica, marco legal para los sectores industriales, acuerdos políticos, órganos de representación y decisión política: (normas, leyes, reglamentos), sistemas de gobierno, etc.

c) Factores Sociales: Estilo de vida de la gente, sus valores, educación, salud, empleo, seguridad, creencias, cultura.

d) Factores Tecnológicos: Desarrollo y/o Adquisición de máquinas, herramientas, procesos, etc.

e) Factores Competitivos: Ventaja en Precios, diseño de Productos, tendencias de mercado, competencia y servicio.

f) Factores Geográficos: Ubicación, espacio, topografía, clima, plantas, animales y recursos naturales.

Para facilitar el proceso, el perfil de Oportunidades y Amenazas se puede representar gráficamente haciendo uso de la hojas de trabajo propuestas en la metodología, que facilitan el registro de los factores externos como Oportunidades o Amenazas y de su calificación de acuerdo a su intensidad, en grados A, M o B (Alto, Medio o Bajo ) en base a la ponderación acordada por el grupo estratégico, para luego ser valorados con respecto a su impacto en los objetivos estratégicos del negocio, en la escala de Alto, Medio o Bajo, de acuerdo a la misma ponderación. Por ejemplo: 1-3 Bajo, 4-7 Medio, 8-10 alto.

El resumen de la matriz propuesta puede ser representada graficamente de acuerdo al siguiente formato:

CALIFICACIÓN

FACTORES

GRADO GRADO IMPACTOAmenazas Oportunidades


TecnológicosEconómicosPolíticosGeográficosSociales

- 59 -

- 60 -

Competidores

potenciales

Sustitutos

Poder del proveedor

Poder delcomprador

Rivalidad

Ambiente demográfico

Ambiente social

Ambiente macroeconó

EL MACROAMBIENTE

Ambiente político y legal

Competidores

potenciales

Sustitutos

Poder del proveedor

Poder delcomprador

Rivalidad

Ambiente tecnológi

Ambiente demográfico

Ambiente social

Ambiente macroeconómico

1.4.2.1.1 AMBIENTE TECNOLÓGICO

El resultado de este análisis puede ser una amenaza si los cambios tecnológicos transforman un producto en obsoleto de la noche a la mañana. También puede ser una oportunidad al generar un sin número de nuevas posibilidades para un producto. Los nuevos requerimientos tecnológicos pueden representar una barrera de entrada para nuevos competidores, lo que representaría una oportunidad en la industria.

¿Cuáles son los niveles de tecnología?1. En gestación2. En introducción (PEN DRIVE)3. En expansión (DVD, TELEFONIA CELULAR)4. Tecnología en obsolescencia (Disckets, CD’s)

¿Cuáles son las tendencias tecnológicas?- Comunicación Satelital - Informática- Telecomunicaciones- Biotecnología

1.4.2.1.2 AMBIENTE SOCIAL

Incluye el análisis de factores como: Hábitos, costumbres, cultura, cambios de estilo de vida, tiempo libre, que afectan el tamaño de mercado de una industria.

¿Cuáles son las megatendencias sociales? Ejemplo:

Bebida de bajas calorías Impacto de las campañas para no fumar Impacto en el consumo de azúcar al utilizar

endulzantes artificiales.

1.4.2.1.3 AMBIENTE DEMOGRÁFICO

Incluye el análisis de índices de crecimiento, natalidad, mortandad, población total activa, distribución de la población por edades, sexo, educación, ocupación, etc., y su impacto en la industria objeto de estudio.

1.4.2.1.4 AMBIENTE POLÍTICO Y LEGAL

En esta etapa se evalúan aspectos relacionados con Regulaciones gubernamentales que afectan a la estabilidad económica y jurídica de una industria:

- 61 -

o Control de precioso Estímulos fiscaleso Fomento a la exportacióno Sucesión de podereso Planes oficiales de desarrolloo Participación del Gobierno

¿Cuáles son las tendencias políticas y legales?

Ejemplos:

- Tendencia a la regulación legal del medio ambiente.

- Disminución de barreras para el Comercio Internacional.

- Incremento de barreras no arancelarias.

- Tendencia a la incorporación de políticas de apoyo social

1.4.2.1.5 AMBIENTE ECONÓMICO

En esta etapa se evalúan aspectos relacionados con el Producto Interno Bruto, tasa de inflación, tasa de interés, ingreso per cápita, disponibilidad de crédito, costos de mano de obra.

¿Cuáles son las tendencias Macroeconómicas?o Incremento en las tasas de interéso Reducción del ingreso per cápitao Dolarización de la economía, etc

1.4.2.1.6 AMBIENTE NATURAL

* Sequía, ciclones, inundaciones* Plagas* Terremotos

¿Cuáles son las tendencias?

Modificaciones climáticas con importante impacto en la agro industria.

- 62 -

1.4.2.1.7 METODO DE ANALISIS:

Similar al análisis interno, para el análisis externo se sugiere la siguiente metodología de diagnóstico:

a) Recolección y análisis de la información primaria o secundaria sobre cada uno de los factores externos. Incluye la recolección y análisis de la información pública y privada existente sobre los factores del macroambiente.

b) Identificación de las oportunidades y amenazas. El grupo estratégico responsable del proceso, clasifica de acuerdo a su entender los factores que constituyen oportunidades o amenazas para la participación de la empresa en el sector.Particularmente para este propósito los grupos estratégicos se conforman con personal de los niveles con suficiente acceso a la información del entorno y con representación de las diferentes áreas de la organización.

c) En el caso de falta de consenso en la categorización de los factores externos como Oportunidad o Amenaza, el grupo estratégico selecciona las áreas de análisis, y sobre cada una realiza una lluvia de ideas, hasta llegar al consenso exacto sobre su categorización.

d) Priorización y Calificación de los factores externos.El grupo estratégico prioriza los factores analizados y califica a su saber y entender en grados A, M o B las oportunidades y amenazas, sobre la base de su nivel de intensidad y de acuerdo al sistema de ponderación acordado. Se promedia las calificaciones y se registra resultados en la matriz de apoyo utilizada.

e) Calificación del Impacto.Siguiendo igual procedimiento, el grupo identifica y califica en grado A, M o B en base a la ponderación acordada, el impacto de cada oportunidad o amenaza en la empresa analizada, en función a la intensidad del impacto en el logro de los objetivos estratégicos del negocio. Se concluye elaboración de la matriz, registrando el impacto de la oportunidad o amenaza establecida.

f) Se Interpreta la matriz, referenciando las Oportunidades y Amenazas establecidas y resumiendo la posición estratégica que con respecto al macroambiente mantiene la empresa.

- 63 -

1.4.2.1.8 Herramienta del diagnostico externo:

HOJAS DE TRABAJO

CALIFICACIÓN

FACTORES

OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTOGRADOGRADO GRADO


Económicos

InflaciónDevaluaciónPIBInversión Política

Políticos

ConstituciónNormas ImpositivasEstabilidad PolíticaEl Congreso

Sociales

Tasas de NatalidadDistribución del IngresoDesempleo

Tecnológico

Nivel de tecnologíaFlexibilidad de procesosAutomatización

Geográficos

UbicaciónClimaVías de Acceso

- 64 -

1.4.2.2Caso Ejemplo COMPANIA COLOMBIANA AUTOMOTRIZ

Matriz del POAM

Identifique, evalúe y califique las Oportunidades y Amenazas observadas en el sector industrial de la empresa estudiada, calífique su grado, explique y justifique su evaluación.

Califique el impacto actual de cada Oportunidad o Amenaza en el negocio estudiato, explique y justifique su evaluación.

Resuma la posición estratégica externa del negocio y formule su diagnostico estrategico ixterno.

CALIFICACIÒN

FACTORES

GRADO GRADO IMPACTOOPORTUNIDADES AMENAZASAlto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

Económicos - Políticos

1. La apertura Económica y modernización de la economía

2. Tratado de Eliminación de aranceles en países del pacto andino.

3. Incremento en la capacidad adquisitiva

4. Bajo crecimiento económico

5. Empréstitos de apoyo al desarrollo de la industria

6. Devaluación7. Tasa de Inflación.8. Inestabilidad Política9. Incremento de la clase

proselitista

10

9

8

7

5

5

3

3

1

8

10

10

8

7

657

2

19 8 7 10 6 1 36 18 25FACTORES Económicos 6 7

JUSTIFICACIÓN:

1. El Plan de Apertura Económica y la modernización de la economía, emprendido por el gobierno, se lo considera una importante amenaza DE GRADO 5 con un alto impacto de grado 8, en la capacidad económica de este sector automotriz industrial, que se ve seriamente afectado, ya que con las reducciones de aranceles y la liberación de importaciones, los vehículos que entran al país ya no están destinados a llenar un mercado insafisfecho de personas que desean gozar de calidad, durabilidad y diseño de autos que en el mercado nacional no se pueden conseguir, sino que los vehículos se

- 65 -

encuentran en gran proporción sobre los niveles de precios ofrecidos por las ensambladoras colombianas, afectando seriamente la industria automotriz Colombiana.

2. Los tratados de eliminación de aranceles entre los países del Pacto andino, han permitido ampliar los horizontes de comercialización para las ensambladoras nacionales, lo que es considerado como una oportunidad alta de grado 10, con un impacto alto de grado 10 en el desarrollo de este sector industrial, que permite un incremento del mercado que se ratifica con el hecho de que la CCA y Mazda han abierto una operación concreta de exportación en Venezuela. Es preciso tener en cuenta sin embargo, que la producción automotriz venezolana es en volumen superior a la nacional, haciendo la penetración a este mercado más lenta de lo esperado. Con Ecuador en cambio, la expresa autorización para la importación de automóviles usados, resta la posibilidad de venta de vehículos colombianos nuevos.

3. El Incremento en la capacidad adquisitiva, que ha permitido la obtención de créditos de mediano plazo para adquirir vehículos, con costos de financiamiento racionales, se lo considera una oportunidad alta de grado 9 con un alto impacto de grado 10 en el macroambiente económico del sector, que afecta positivamente el éxito del negocio y la recuperación de la industria automovilística en 1992.

4. El lento crecimiento económico, de una economía pobre como la de Colombia, es considerado también una amenaza media de grado 3 para este sector con un impacto medio de grado 7 en el macroambiente económico, pues permite que el costo de la vida crezca más aceleradamente, impidiendo que la población adquiera bienes de lujo como los automóviles, aún cuando exista ya una conciencia de su gran necesidad en la vida cotidiana.

5. Empréstitos de apoyo para el desarrollo de la industria, a largo plazo y a bajo costo, deben ser contemplados por el gobierno para desarrollar la competitividad del sector, por lo cual son considerados como una oportunidad potencial de grado 8 con impacto medio de grado 8 para el desarrollo de la industria automotriz,.

6. La Devaluación, es considerada como una oportunidad de cierto grado con un impacto medio en el desarrollo del sector de la industria automotriz, debido a la estabilidad de su valor en los últimos años.

7. La tasa de inflación que día a día encarece los productos (alza de precios), reflejándose en el mercado de automotores en alzas continuas, mientras que el salario en Colombia es reajustado una vez al año, es considerada tambien una amenaza media para este sector con un fuerte impacto en el macroambiente económico, ocasionando que el cliente real este decreciendo.

- 66 -

8. La inestabilidad política, el cambio permanente en las políticas de Gobierno es considerada una alta amenaza de grado 5 para el desarrollo de este sector, con un impacto medio de grado 7 en su macroambiente económico.

9. El incremento en la clase proselitista, es considerada también una leve amenaza de grado 1 para esta industria con un leve impacto de grado 2 en el macroambiente económico de este sector industrial, pues sus exigencias repercuten directamente en los costos laborales y en el costo del producto.

CONCLUSIÓN:

Realizado el análisis de los factores relacionados con el macroambiente económico que rodea a la empresa para el desarrollo de su negocio y una vez confirmado que de un 100% de variables analizadas, determinantes de la situación de este factor externo y de su impacto en el negocio, el 58% de factores son oportunidades altas/bajas de alto/ mediano impacto en el negocio y el 42% son amenazas medias/altas con alto/bajo impacto para los objetivos de crecimiento de la organización, concluimos que el entorno económico que rodea a la empresa en promedio le brinda oportunidades de grado bajo 6 con impacto medio de grado 7 para el cumplimiento de los objetivos del negocio, que deben ser explotadas a través de estrategias acertadas y oportunas encaminadas a aprovechar las oportunidades del entorno político-económico y a sesgar las amenazas, que le permitan mejorar su posición en el macroambiente. La empresa deberá entonces considerar esta posición del entorno en la formulación de sus estrategias competitivas y en la formulación de las estrategias necesarias para sesgar las amenazas.

CALIFICACIÒN

FACTORES

GRADO GRADO IMPACTOOPORTUNIDADE

SAMENAZAS


Sociales1. Inseguridad social

2. Incremento de índice de Guerrilla

3. Servicios de transportación pública

3

3

3

9

7

7

9 9 14FACTORES SOCIALES 3 8

JUSTIFICACIÓN:

1. La inseguridad social, es considerada tambien una amenaza media de grado 3 para este sector con un fuerte impacto en el macroambiente económico de grado 9, pues el elevado número de robos en las principales

- 67 -

ciudades del país, disminuye la demanda de vehículos a efectos de tener mayor tranquilidad.

2. El incremento en el índice de guerrilla, es considerada una amenaza media de grado 3 con mediano impacto en el macroambiente económico del sector automotriz con grado 7, pues los transportadores sólo puedan trabajar medio tiempo, ocasionando que los puertos estén llenos de componentes de ensamblaje CKDs y que en los concesionarios las entregas sean a largo plazo.

3. El Servicio de Transportación Pública, es considerado también una amenaza media de grado 3 para este sector con un impacto medio de grado 7 en el macroambiente económico de la industria automotriz, pues debido a la falta de espacio para la movilización de automotores, la población utiliza con más frecuencia servicios públicos, lo cual incide directamente sobre las ventas del mercado automotor.

CONCLUSIÓN:

Realizado el análisis de los factores relacionados con el macroambiente social que rodea a la empresa para el desarrollo de su negocio y una vez confirmado que de un 100% de variables analizadas, determinantes de la situación de este factor externo y de su impacto en el negocio, el 100% de factores son amenazas de grado medio y de mediano/alto impacto en para el cumplimiento de los objetivos de crecimiento de la organización, concluimos que el entorno social que rodea a la empresa representa serias amenazas de grado medio 3 con impacto alto de grado 8 para el cumplimiento de los objetivos del negocio, que deben ser explotadas a través de estrategias acertadas y oportunas encaminadas a sesgar las amenazas, que le permitan mejorar su posición en el macroambiente. La empresa deberá entonces considerar esta posición del entorno en la formulación de sus estrategias competitivas y en la formulación de las estrategias necesarias para sesgar las amenazas.

CALIFICACIÒN

FACTORES


Tecnològico

1. Experiencia y calificación de la Mano de Obra

2. Capacitación Tecnológica Profesional

3. La escasa Investigación y Desarrollos básicos.

6

5

3

8

9

9

6 5 3 26Factores Tecnológicos 5 9

- 68 -

JUSTIFICACIÓN:

1. La cierta experiencia y calificación de la Mano de Obra para el desarrollo de industrias afines como la metalmecánica, es considerada una oportunidad baja de grado 6, con un impacto alto de grado 8 para el desarrollo de la industria automotriz, por lo que se constituye en una buena oportunidad para producir con estándares internacionales y bajos costos.

2. La falta de capacitación Tecnológica/Profesional, requerida para competir a nivel mundial es considerada tambien una alta amenaza de grado 5 para esta industrial con un alto impacto de grado 9 en el macroambiente económico de este sector industrial, pues deben implementarse planes de cambios estructurales que significan grandes inversiones para las que Colombia no está aún preparada.

3. La escasa Investigación y desarrollos básicos aplicada a los procesos productivos amenazan en grado medio 3 y con un alto impacto de grado 9 la competitividad de este sector industrial en Colombia.

CONCLUSIÓN:

Realizado el análisis de los factores relacionados con el macroambiente Tecnológico que rodea a la empresa para el desarrollo de su negocio y una vez confirmado que de un 100% de variables analizadas, determinantes de su posición e impacto en el negocio, 33% de factores son oportunidades de bajo impacto en el negocio y el 67% son amenazas altas/medias con alto impacto para los objetivos de crecimiento de la organización, concluimos que el entorno tecnológico que rodea a la empresa en promedio le representa una amenaza alta de grado 5 con impacto alto de grado 9 para el cumplimiento de sus objetivos, que deben ser considerados a través de estrategias acertadas y oportunas encaminadas a sesgar las amenazas, que le permitan mejorar su posición en el macroambiente. La empresa deberá entonces considerar esta posición del entorno en la formulación de sus estrategias competitivas y en la formulación de las estrategias necesarias para sesgar las amenazas.

- 69 -

CALIFICACIÒN

FACTORES


Competitivo

1. Caída de tasas de interés.

2. Bajas escalas de producción

3. Costos de mantenimiento de automotores

4. Tamaño de mercado

5. Potencial de exportación de autopartes

6. Respaldo de Marca

7. Penetración de marca de prestigio mundial

8. Efecto cascada en el mercado de utomóviles.

9. Riesgo de Ingreso de Competidores Potenciales

10. Rivalidad entre las compañ. Establecidas.

11. Poder de Negociación de los Clientes.

12. Poder de Negociación de los Proveedores

9

10

10

7

6

5

5

5

5

3

3

3

1

10

9

9

9

9

10

10

10

10

7

7

7

29 13 20 9 1 86 21Factor Competitivo 6 9

JUSTIFICACIÓN:

1. La Caída de las Tasas de Interés, que facilita el acceso de créditos para el consumidor es considerada una oportunidad alta de alto grado 9, con un impacto alto de grado 10 para el desarrollo de la industria automotriz.

2. La baja escala de producción de autos y autopartes con buena calidad y a costos competitivos es considerada una amenaza alta de grado 5, con un fuerte impacto de grado 9 en el desarrollo de este sector, pues el tamaño del mercado doméstico de 65.000 unidades es demasiado pequeño para llegar a considerar a este sector como una industria integrada verticalmente. Sólo pueden ser producidos a costos competitivos aquellos componentes básicos que requieren bajas inversiones y escalas de producción.

- 70 -

3. Costo de Mantenimiento de Automotores, es considerada tambien una amenaza media de grado 3 para esta industria con un mediano impacto de grado 7 en el macroambiente económico de este sector industrial, pues en virtud de que este costo tiende a crecer, las personas antes de adquirir un vehículo (nuevo o usado), lo piensan más de dos veces.

4. El tamaño, distribución y potencial actual del mercado automotriz colombiano es también considerado como una alta amenaza de grado 5, con un fuerte impacto de grado 9, en el desarrollo de este sector, pues teniendo Colombia un tamaño de mercado inferior a Brasil, Mexico, Venezuel y Argentina, se la coloca al final de la lista para la inversión en Latinoamérica que destinan los principales productores multinacionales de vehículos y autopartes. Adicionalmente, si lo comparamos con el tamaño de su población resulta pequeño, lo que se explica por el nivel y la desigual distribución de los ingresos en Colombia y por los precios de los automóviles debido a su alto contenido impositivo. Es paradójico además que los automóviles con caracterísitcas básicas más bajas no tienen una alta participación en el mercado, siendo dominado este por los vehículos de gama media.

5. Potencial de exportación de autopartes a los principales mercados internacionales y países productores, es considerada una leve oportunidad potencial de grado 7, con un impacto medio de grado 7 para el desarrollo de la industria automotriz.

6. Respaldo de Marca que tiene actualmente la industria automotriz en Colombia a través de una de las marcas japonesas de mayor prestigio en el mundo entero: MAZDA, es considerada una oportunidad de alto grado 10, con un fuerte impacto de grado 9 para el desarrollo de la industria automotriz, paralelo a los avances tecnológicos y de renombre a nivel internacional.

7. Penetración de marca de prestigio mundial, es considerada una alta amenaza de grado 5, con un fuerte impacto de grado 9 en el desarrollo de este sector, por la entrada inminente de la Toyota al mercado colombiano en el segmento de pick-up y camperos, una vez comprado el 25% del paquete accionario de Sofasa, sin descartar la posibilidad de su penetración en el mercado de automóviles.

8. Efecto cascada en el mercado de automóviles, es considerada una cierta oportunidad de grado 6, con un mediano impacto de grado 7en el desarrollo de este sector, pues de acuerdo a este efecto, una vez que un individuo adquiere un auto usado, gradualmente lo va cambiando por uno más nuevo, hasta cuando logra reunir los recursos suficientes para comprar uno recién salido de la ensambladora.

- 71 -

CONCLUSIÓN:

Realizado el análisis de los factores relacionados con LA INDUSTRIA Y el macroambiente competitivo que rodea a la empresa para el desarrollo de su negocio y una vez confirmado que de un 100% de variables analizadas, determinantes de la situación de este factor y de su impacto en el negocio, el 50% de factores son oportunidades altas/bajas de alto impacto en el negocio y el 50% son amenazas altas/medias de alto/bajo impacto para los objetivos de crecimiento de la organización, concluimos que el entorno competitivo que rodea a la empresa es en promedio una oportunidad de grado bajo 6 con impacto alto de grado 9 para el cumplimiento de los objetivos del negocio, que deben ser explotadas a través de estrategias acertadas, creativas y oportunas encaminadas a aprovechar las oportunidades del entorno competitivo y a sesgar sus amenazas, que le permitan mejorar su posición en el macroambiente. La empresa deberá entonces considerar esta posición del entorno en la formulación de sus estrategias competitivas y en la formulación de las estrategias necesarias para sesgar las amenazas.

1.4.2.3ANALISIS DE LA INDUSTRIA: Análisis competitivo

Análisis de la industria: Modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter.

Dentro de este contexto definamos primero sus elementos:

Industria: - 72 -

Contexto Industrial

Contexto Nacional Recursos, capacidades y

estrategias de la empresa

Desempeño de laEmpresa

Para definir las estrategias que nos lleven a lograr el mejor desempeño de una empresa debemos considerar además que su éxito depende de:

• Si se ubica en una industria atractiva.

• Si se encuentra localizada en un país o países que poseen ventajas competitivas en la industria.

Grupo de empresas que ofrecen el mismo producto o sustitutos cercanos.

Sustitutos cercanos:

Productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades básicas del consumidor.

Ejemplo: Carne de bovino Carne de pollo Carne de cerdo

Aunque son productos diferentes, todos tienen como propósito satisfacer las necesidades de los consumidores de carne, por lo que se sitúan en la industria de la carne.

1.4.2.3.1 RIESGO DE INGRESO DE COMPETIDORES POTENCIALES

Competidores Potenciales: Son empresas que en el momento no participan en una industria pero tienen la capacidad de hacerlo si se deciden.

- 73 -

MODELO DE CINCO FUERZAS

Riesgo de ingreso de competidores potenciales

Rivalidad entrefirmas

establecidas

Amenaza de productos sustitutos

Poder de negocia-ción de

proveedores

Poder de negocia-ción de

compradores

Un alto riesgo de ingreso de potenciales rivales representa una amenaza para la rentabilidad de las empresas establecidas.La solidez de la fuerza competitiva de potenciales rivales depende de la dificultad de las barreras impuestas al ingreso.Fuentes importantes de barreras para un nuevo ingreso:

* Lealtad a la marca* Ventajas de costo absoluto* Economías de escala

PRINCIPALES BARRERAS PARA UN NUEVO INGRESO

LEALTAD A LA MARCA:

Preferencia que tienen los compradores por los productos de empresas establecidas.

Una empresa fomenta lealtad a la marca mediante publicidad, protección de la marca registrada, innovación de productos, énfasis en la calidad del producto y un buen servicio de posventa.

Los competidores pueden advertir que es demasiado costosa la forma de acabar con las muy establecidas preferencias de los consumidores.

Ventajas de costeo absoluto:

Estas ventajas surgen de técnicas de producción superiores y son producto de la práctica, patentes o procesos secretos del pasado, control de insumos, habilidades administrativas, o bien, ventajas en el acceso a capital.

- 74 -

Economías de escala:

Son las ventajas asociadas a empresas de gran magnitud, lo cual se logra mediante reducciones de costos obtenidos a través de fabricación en serie de productos normalizados, descuentos por compras de materias primas y piezas en grandes volúmenes, la distribución de costos fijos sobre un gran volumen y economías de escala en publicidad.

Si las empresas han generado lealtad a la marca, poseen una ventaja de costo absoluto y si tienen significativas economías de escala con respecto a sus competidores potenciales disminuyen el riesgo de su ingreso a la industria.

Ejemplos de industria con grandes barreras de ingreso:

Industria farmacéutica Industria de detergentes de uso doméstico

1.4.2.3.2 RIVALIDAD ENTRE COMPAÑÍAS ESTABLECIDAS

La intensa rivalidad entre empresas de la misma industria constituye una fuerte amenaza para la rentabilidad, pues puede presentarse una guerra de precios. Si la rivalidad es débil, se tiene la oportunidad de aumentar precios y obtener mayores utilidades.

FACTORES DE RIVALIDAD

El grado de rivalidad entre empresas de la misma industria depende de 3 factores:

* Estructura Competitiva de la Industria* Condiciones de demanda* Dificultad de barreras de salida en la industria

- 75 -

ESTRUCTURA COMPETITIVA

- 76 -

CONDICIONES DE DEMANDA

El incremento de la demanda ofrece la oportunidad de ampliar las operaciones sin apropiarse de la participación en el mercado de otras empresas.

La declinación en la demanda aumenta la rivalidad entre empresas establecidas por mantener los ingresos y la participación en el mercado.

BARRERAS DE SALIDA

Las barreras de salida son motivos de carácter económico, estratégico y emocional que mantienen a una empresa en competencia dentro de un ámbito de negocios aunque los rendimientos sean bajos.

Si las barreras son altas puede generarse una excesiva capacidad productiva y por lo tanto una guerra de precios al querer utilizar su capacidad ociosa.

Barreras de salida comunes:

• Inversiones en planta y equipo que no tienen usos alternativos y no pueden ser liquidados.

• Elevados costos fijos de salida por pago de indemnización.

• Vínculos emocionales con la industria.

• Relaciones estratégicas entre unidades de negocios.

1.4.2.3.3 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES

Los compradores son una amenaza cuando obligan a bajar los precios o cuando demandan mayor calidad y mejor servicio pues incrementan los costos operativos.

Los compradores débiles dan la oportunidad de aumentar precios y obtener mayores rendimientos.

¿Cuándo los compradores son poderosos?

- 77 -

ESTRUCTURA COMPETITIVA

Es la distribución en cantidad y magnitud de las empresas en una industria en particular.

Fragmentadas

Muchas empresasNinguna empresa domina

Empresas agrícolasRenta de videosVulcanizadoraTaqueríaBajas barreras de ingreso.Ciclos de auge y de fracaso.

Unas cuantas empresasDominio compartido (oligopolio)

SupermercadosBancosDistribuidores de automóviles nuevosLíneas aéreasAlta interdependencia competitiva.La actuación competitiva de una empresa obliga a reaccionar a las otras.

ConsolidadasUna empresa

Una empresa dominante (monopolio)

Pemex

• Cuando son muchos proveedores pequeños y pocos compradores grandes.

• Cuando los compradores adquieren grandes cantidades.

• Cuando los proveedores dependen de los compradores en gran porcentaje de sus pedidos totales.

• Cuando los compradores pueden adquirir el insumo con varios proveedores a la vez.

Cuando los compradores pueden usar la integración vertical.

- 78 -

1.4.2.3.4 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

Los proveedores son una amenaza cuando están en capacidad de imponer el precio que una empresa debe pagar por el insumo o de reducir la calidad de los bienes suministrados.Los proveedores débiles proporcionan a la empresa la oportunidad de hacer bajar los precios y exigir mayor calidad.

Cuando un proveedor es poderoso?

• Cuando el producto tiene pocos sustitutos y es importante para la empresa.

• Cuando la empresa no es cliente importante.

• Cuando los productos de los proveedores son muy diferenciados, por lo que es muy costoso cambiar de proveedor.

• Cuando los proveedores amenazan con integrarse verticalmente hacia adelante.

• Cuando los compradores pueden usar la amenaza de integrarse verticalmente hacia atrás.

1.4.2.3.5 LA AMENAZA DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS

La amenaza de los productos sustitutos está dada por los productos de industrias que satisfacen similares necesidades del consumidor como los del medio analizado.

Ejemplo: Industria de las bebidas: Café, Té

Si los productos de una empresa tienen unos pocos sustitutos cercanos, es decir, es una débil fuerza competitiva, la empresa tienen la oportunidad de competir en precios.

- 79 -

Análisis de la industria utilizando el Modelo de Porter.

MODELO DE PORTER, MATRICES Y EJERCICIOS DE ANÁLISIS DE LA POSICIÓN COMPETITIVA

- 80 -

EJERCICIO DE ANÁLISIS DE ATRACTIVIDAD DE LA INDUSTRIA

UTILIZACIÓN DEL MODELO DE PORTERRIESGO DE COMPETIDORES POTENCIALES

FACTO BAJA MEDIA ALTA

Lealtad a la • Marcas bien identificadas• Lealtad a la

• Baja • Productos no diferenciados• No hay

Ventajas de

Economía de escala

Requerimientos de capital

Política de Gobierno

Reacción de competidores

• Gran ventaja en costos• Acceso ventajoso a M.P., tecnología

• Algunas ventajas en costos• Tecnología accesible

• Mínima ventaja en costos• Tecnología libre y disponible

• Obligan a entrar en

• Economías de escala. No son determinantes

• La economía de escala es

• Alta • La inversión es una limitante

• Baja

• Mucha reglamentación• Se inhibe

• Requisitos cumplibles

• Restricciones mínimas• Se promueve• Competidor

es muy unidos con recursos para hacer frente

• Algunas reacciones

• Presiones• Sin recursos• No hay

- 81 -

RIVALIDAD ENTRE FIRMAS ESTABLECIDAS EN LA INDUSTRIA

FACTOR

BAJA MEDIA ALTA

Estructura competitiva de la industria

• Muchas empresas• Ninguna dominante• Bajas barreras de

• Pocas empresas comparten en mercado• Alta interdependencia competitiva

• Una empresa es dominante• Fuertes barreras de

Condiciones de demanda

Barreras de salida

• La demanda supera a la oferta

• La oferta y la demanda tienden a balancearse

• La oferta supera la demanda

• Es posible retirarse con facilidad y dedicarse a otros mercados

• Barreras medias, es costoso pero manejable

• Muy difícil salir, es más costoso retirarse que continuar en

- 82 -

EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES O COMPRADORES

FACTOR

BAJO NIVELADO ALTO

Concentración de clientes

• Son muchos• Fragmentados• Compran pequeños

• Hay compradores importantes• La mayoría compra bajos volúmenes con respecto a las

• Unos cuantos controlan las empresas• Existe clara concentración de compradores

Cambio de proveedor

Importancia del costo

Calidad / Diferenciación

Integración

• No hay sustitutos o no pueden conseguirse• Alto costo de cambio• Proveedor único

• Altos sustitutos de insumos principales• Cambio de proveedor

• Se puede utilizar sustitutos importantes• Bajo costo de cambio de

• No hay negociación importante de

• El producto no ocupa la prioridad pero

• Intensa negociación de precios

• Producto claramente diferenciado• Se requiere altos estándares de calidad

• Existe algún grado de diferenciación• La calidad requerida es

• Producto no diferenciado• No existen requisitos de calidad

• No existe ningún integrado• No tienen ningún interés en hacerlo• No conocen los costos o productos de la industria• Conocen

• Algunos integrados total o parcialmente• Conocen en forma general costos, demanda y precios• Parcial conocimiento de procesos• Conocen buen número

• Los más importantes están integrados• Amplio conocimiento

- 83 -

EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

FACTOR

BAJO NIVELADO ALTO

Concentración de proveedores

• Son muchos• Fragmentados• Abastecen volúmenes

• Hay compradores importantes, pero la mayoría venden bajos volúmenes con respecto a las compras de la

• Unos cuantos controlan el abasto• Clara concentración de

Cambio de proveedores

Importancia del costo

Calidad / Diferenciación

• Se pueden utilizar sustitutos• Bajo costo de cambio de proveedor

• Existen algunos sustitutos de insumos principales• El cambio de proveedor

• No hay sustitutos o no pueden conseguirse• Altos costos de cambio• Proveedo

• Precio de insumo más importante para el cliente que para el

• Producto no ocupa la prioridad de los insumos pero es importante

• Precio del insumo más importante para el proveedor

• Producto no diferenciado• No existen requisitos significativos en cuanto a calidad

• Existe algún grado de diferenciación• La calidad que se requiere es estándar

• Producto claramente diferenciado• Se requiere altos estándares

Integración • No existe ningún integrado• No tienen interés en hacerlo• No conocen la industria

• Algunos integrados total o parcialmente• Conocen en forma general la

• Los más importantes están integrados• Amplio conocimiento de la industria

- 84 -

AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

FACTOR

BAJO NIVELADO ALTO

Rentabilidad • No afectan la rentabilidad de la industria

• Afectan en baja escala la rentabilidad de la industria

• Presionan fuertemente los márgenes

Sustitución

Ventajas

• Es mínima• No es peligroso

• Mantienen presión sobre los productos

• Amenazan constantemente con

• No ofrecen ventajas significativas sobre los productos de la

• Ofrecen ventajas y tienden desventajas con relación a los productos de la industria

• Importantes ventajas• Ha venido ganando participación

1.4.2.4Contexto Nacional y Ventaja Competitiva

- 85 -

CONTEXTO NACIONAL

El contexto nacional de un país influye en la competitividad de las empresas localizadas en su interior.

El análisis del contexto nacional permite:

* Identificar de donde provienen sus competidores más significativos.

La intensidad

de la

Ventaja Competitiva

Nacional

Competitividad de

industria de apoyo

Condiciones de demanda

local

Condiciones de diversos

factores

Página 103

1.4.2.4.1 Ejemplo del Contexto Nacional y Ventaja Competitiva

- 86 -

EJEMPLO DE CONTEXTO NACIONAL Y VENTAJA COMPETITIVA

INDUSTRIA ESTADOUNIDENSE DE HARDWARE(Computadoras personales, microcomputadoras, mainframes)

Ventaja competitiva nacional en industria de

Hardware en E.U.

Fuerte rivalidad entre

innumerables y competentes empresas y

Factores avanzados de producción: know-how

tecnológico

Fuerte demanda local de

computadoras (se vendie-

ron más

Industrias competiti-vas de

apoyo a nivel internacional como las de

microprocesa-

• Muchas empresas japonesas de computadoras trasladaron gran parte de su actividad de investigación y desarrollo en E.U.

• La mayoría de las empresas financieras tienen operaciones en Londres.

• Muchas empresas textiles tienen operaciones de diseño en Italia.

Página 105

1.4.2.4.2 Análisis del contexto nacional y Ventaja Competitiva de la Industria en estudio

- 87 -

Cuál es la ventaja competitiva de la industria donde se ubica su negocio?

Factores

Baja Medio Alta

Condiciones de diversos factores básicos

Terrenos, mano de obra, capital y materias primas en la industria son escasos, caros y de baja calidad.

Se pueden conseguir terrenos, mano de obra y materias primas.

Existen terrenos, mano de obra, capital y materias primas en abundancia, a buen

Condición de factores avanzados

No existe know-how tecnológico ni administrativo. Infraestructura física inexistente (carretera,

Existe un nivel aceptable de know-how tecnológico y administrativo, así como

Existe alto nivel de know-how tecnológico y administrativo, así como infraestructura

Rivalidad

Demanda local

Competitividad de la industria de apoyo

No hay rivalidad entre competidores por lo que no se fomenta la eficiencia.

Hay equilibrio entre competidores.

Fuerte rivalidad entre competidores y alta eficiencia.

La oferta supera la demanda por lo que no se desarrolla la industria.

Existe equilibrio entre oferta y demanda nacional.

Existe una fuerte demanda nacional y una sólida industria.

Industria de apoyo poco desarrollada y falta de competitividad.

Industria de apoyo aceptable.

Industria de apoyo desarrollada y altamente competitiva.

Página 106

1.4.2.4.3 Ejercicio

Utilizando la información generada mediante:

El modelo de las 5 fuerzas de Porter

El análisis del Contexto Nacional

El modelo de grupos estratégicos

El modelo del Ciclo de vida industrial

El análisis del macro ambiente de la industria

Determine las oportunidades y amenazas de la industria en estudio

1.4.2.5Matriz de la posición Competitiva

Señales de Fortalezas y Debilidades en la posición Competitiva de una empresa.Practicado el análisis interno, es posible resumir en una sola matriz las principales señales de Fortalezas y debilidades en su posición competitiva interna, que podría resumir en general lo siguiente:

- 88 -

Fortalezas Debilidades

Importantes capacidades y habilidades en áreas claves.

Fuerte participación en el mercado.

Una estrategia distinta o que marque el rumbo.

Productos fuertemente diferenciados.

Ventaja en costos. Márgenes de utilidad superior. Capacidad tecnológica y de

innovación superior al promedio.

Una dirección creativa y alerta al espíritu empresarial.

En una posición capaz de capitalizar las oportunidades.

Enfrentada a situaciones competitivas disfuncionales.

Pérdida de terreno frente a compañías rivales.

Crecimiento en ingresos por debajo del promedio.

Una dudosa reputación con los clientes.

Carencia de recursos financieros.

Atraso en el desarrollo de productos.

En un grupo estratégico destinado a perder terreno.

Un producto de alto costo. Demasiado pequeña para ser

un actor importante en el mercado.

En una mala posición para enfrentarse a nuevas amenazas.

Mala calidad de los productos. Falta de capacidades y

habilidades en áreas clave.

1.4.2.5.1 Evaluación de la Fuerza Competitiva

• Se determinan los factores clave o críticos de éxito en la industria.

Un factor clave o crítico de éxito es un aspecto que constituye una base de competitividad en la industria (fuerzas competitivas.

Debe hacerse una lista de factores críticos de éxito y seleccionar de 6 a 10 factores más importantes.

Ejemplo de factores críticos de éxito:- Posición relativa de costos- Mercadotecnia / distribución- Calidad / rendimiento del producto

• Se ordenan por importancia y se les asigna una ponderación, que indica el nivel de importancia como fuerza competitiva.

• Se hace una relación de los principales competidores en la industria.

• Se asignan evaluaciones para cada factor crítico de éxito tanto para la empresa como para sus competidores, siguiendo como escala: muy débil; lo muy fuerte.

• Se ponderan las evaluaciones de acuerdo al peso otorgado por cada F.C.E. y se obtienen las calificaciones ponderadas para la empresa y para cada competidor.

- 89 -

Ejemplo DE EVALUACIÓN DE LA FUERZA COMPETITIVA

Escala de calificación: 1=muy débil 10=muy fuerte

Ejercicios de análisis de Fortalezas y Debilidades

1. Utilice la lista de señales de fuerza y debilidades y analice la empresa en estudio. Puede usted agregar o eliminar las fortalezas o debilidades que no apliquen en su caso.

- 90 -

Factores clave de éxito /Medición de la fuerza

Peso YoCompetidor

1Competidor

2

Calidad /rendimiento del producto

Reputación / imagen

Acceso /costo de la materia prima

Habilidades tecnológicas

Capacidad de fabricación

Mercadotecnia / distribución

Fuerza financiera

Posición relativa de costos

Capacidad de competir en precios

Suma de ponderaciones

0.10

0.10

0.10

0.05

0.05

0.05

0.10

0.30

0.15

1.00

8/0.80

8/0.80

2/0.20

10/0.50

9/0.45

9/0.45

5/0.50

5/1.50

5/0.75

5.95 7.70 6.40

5/0.50

7/0.70

10/1.00

1/0.05

4/0.20

4/0.20

10/1.00

10/3.00

7/1.05

10/1.00

10/1.00

4/0.40

7/0.35

10/0.50

10/0.50

7/0.70

3/0.90

10/1.50

2. Evalúe la fuerza competitiva de la empresa: a) Lista de factores clave de éxito: 1. ______________________ ________________ 2. ______________________ ________________ 3. ______________________ ________________ 4. ______________________ ________________ 5. ______________________ ________________ 6. ______________________ ________________ 7. ______________________ ________________ 8. ______________________ ________________ 9. ______________________ ________________ 10. _____________________ ________________

b) Evaluación de fuerza competitiva:

F.C.E. Peso Empresa Competidores ------- ---- ----------- -------------------- ------- ---- ----------- ---------------------

1.4.2.6EL MODELO DE GRUPOS ESTRATÉGICOS Y LA IDENTIFICACIÓN DE AMENAZAS Y OPORTUNIDADES

El análisis de Grupos Estratégicos utiliza las características de las firmas como base para la división. Se refiere a firmas que son relativamente homogéneas en su forma de enfrentar a la competencia.

Un grupo estratégico es un grupo de firmas en una industria siguiendo la misma estrategia o una similar a lo largo de dimensiones estratégicas. Estas dimensiones estratégicas incluyen aquellas variables de decisión estratégica que distinguen mejor las estrategias de negocios y el posicionamiento competitivo de la firma dentro de la industria.

Seleccionando las más importantes dimensiones estratégicas y localizando cada firma en la industria a lo largo de ellas, es posible identificar uno o más grupos de compañías que han adoptado enfoques más o menos parecidos para competir dentro de la industria.

Diversos grupos estratégicos pueden mantener una posición diferente con respecto a las fuerzas competitivas de Porter.

Es preferible seleccionar ciertos grupos estratégicos debido a que tienen un nivel menor de amenaza y eventos con mayor oportunidad.

- 91 -

Las barreras para la movilidad son factores que inhiben el desplazamiento de empresas entre grupos en industria, incluyendo barreras de entrada y de salida.

Si las barreras son menores, entonces puede ser mayor la amenaza de ingreso de otras compañías de la competencia, y si son altas, se tiene la oportunidad de elevar precios.

Ejercicio: Identifique los grupos estratégicos en la industria en estudio:

- 92 -

1. ¿Qué estrategias básicas siguen sus competidores?

Página 98

Competidor Estrategia básica

2. ¿Qué grupos estratégicos se integran?

3. ¿Cuál es la intensidad de la competencia en los grupos estratégicos?

4. ¿Qué amenazas y oportunidades se identifican en la industria, y específicamente en el grupo estratégico donde se encuentra la

Grupos estratégicos Competidores

1.4.2.6.1 Limitaciones del modelo de Porter y del modelo de Grupo estratégico.

- 93 -

LIMITACIONES DEL MODELO DE PORTER Y DEL MODELO DE GRUPO ESTRATÉGICO

Los dos modelos son muy útiles para la reflexión y análisis de la competencia de una industria, pero tienen limitaciones importantes:

• Presentan una imagen estática de la competencia. No toman en cuenta la innovación.

• Se hace énfasis excesivo en la industria minimizando la importancia de las diferencias individuales de la empresa como determinantes de su tasa de rentabilidad.

Página 99

1.4.2.7Modelo y ejercicio de Equilibrio discontinuo y estructura competitiva

- 94 -

EL MODELO DE EQUILIBRIO DISCONTINUO Y ESTRUCTURA COMPETITIVA

Equilibrio discontinuo:Prolongados períodos de equilibrio se interrumpen por períodos de rápido

cambio cuando la estructura industrial se revoluciona por la innovación.

To T1 T2

Período de desequilibrioConsolidado

Grado de consolidación

Fragmentado

Tiempo

El modelo de cinco fuerzas y de grupo estratégico tiene valor limitado pues sólo son válidos en períodos de estabilidad de la industria.

Página 100

- 95 -

Ejercicio de análisis:

En el caso de la industria donde se encuentra la empresa:

1. ¿Qué tan dinámica es la industria?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2. ¿Hay evidencia de que la innovación reforma la competencia en la industria?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Página 101

1.4.2.8El modelo del ciclo de vida industrial

- 96 -

ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA

EL MODELO DE CICLO DE VIDA INDUSTRIAL

Permite definir las expectativas del negocio tales como:

Potencial de crecimiento

Costos de incrementar participación en el mercado

Inversiones requeridas

Comportamiento de flujos

El modelo se puede romper por innovación o muerte por sustitución.

Página 102

1.4.2.9Ejercicio

Utilizando la información generada mediante:

El modelo de las 5 fuerzas de Porter

El modelo de grupos estratégicos

El modelo del Ciclo de vida industrial

El análisis del macro ambiente de la industria

Determine las oportunidades y amenazas de la industria en estudio

1.4.3 ANÁLISIS DOFA

Este análisis integra en un solo documento el Diagnóstico Estratégico Interno, Diagnóstico Estratégico Externo (Macroambiente e Industria), y el Análisis de Vulnerabilidad lo que se constituye en el Diagnóstico Estratégico de la organización, a partir del cual podemos determinar si la ella esta capacitada para desempeñarse en su medio. El análisis DOFA se lo aplica en forma global, su propósito es disponer de toda la información requerida para ayudar al estratega a encontrar el mejor acoplamiento entre las tendencias del medio y las capacidades internas de la empresa.

Este es el momento de la formulación estratégica en que la Organización debe definir sus estrategias en los diferentes niveles y perspectivas de formulación. El análisis DOFA permite establecer mediante la correlación de los factores básicos del ambiente interno y externo de una organización, los Objetivos Estratégicos preponderantes o PROPÓSITOS ESTRATÉGICOS.

El desarrollo de una estrategia corporativa comprende tres elementos claves:

1. Identificar una ventaja distintiva o competitiva de la organización.

2. Encontrar un nicho en el medio, que sea compatible con la visión corporativa.

3. Encontrar el mejor acoplamiento entre las ventajas competitivas, las comparativas y los nichos que están a su alcance.

- 97 -

METODOLOGÍA

1. Elaboración de una Hoja de Trabajo que agrupe los factores detallados en el Perfil de la Capacidad Interna, Perfil de las Oportunidades y Amenazas del Medio, Análisis de Vulnerabilidad y Análisis de la Industria.

HOJA DE TRABAJO

OPORTUNIDADES AMENAZASENUMERAR OPORTUNIDADES CLAVES ENUMERAR AMENAZAS CLAVES

FORTALEZAS DEBILIDADESENUMERAR FORTALEZAS CLAVES ENUMERAR DEBILIDADES CLAVES

Al elaborar el cuadro de trabajo se debe registrar los factores más importantes detallados en cada hoja de trabajo, sin dejar por fuera ningún elemento clave.

2. Selección de factores claves de éxito (FCE)

Se elabora la Matriz de impacto, seleccionando los factores claves fundamentales para el éxito o fracaso de la compañía. Debe hacérselo en base al análisis de impacto o intensidad de cada factor en el negocio, considerados como factores claves de éxito.

Para tal efecto se sugiere la utilización de la siguiente matriz modelo:

MATRIZ DE IMPACTOS

FORTALEZASImpacto

OPORTUNIDADESImpacto

Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

DEBILIDADESImpacto

AMENAZASImpacto

Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

3. Registro de la Ponderación de Factores, establecida en los análisis individuales.

4. Los factores que se incluyen en el DOFA son los de mas alto impacto en cada uno de los cuadrantes.

5. Análisis DOFA. La realización del análisis DOFA implica la

correlación de los factores básicos del ambiente interno y externo

- 98 -

de una organización, para establecer los objetivos estratégicos preponderantes o PROPÓSITOS ESTRATÉGICOS.

Propósitos Estratégicos son aquellos grandes objetivos u objetivos prioritarios cuyo cumplimiento influye directamente en el logro de la estrategia empresarial.

6. Para definir los Propósitos Estratégicos se deben confrontar las Fortalezas y Debilidades contra las Oportunidades y Amenazas.

VS

Consiste en relacionar oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades, preguntándose como convertir una amenaza en oportunidad, como aprovechar una fortaleza, como anticiparse al efecto de una amenaza y prevenir el efecto de una debilidad.

7. Para este efecto, se puede utilizar una matriz de las siguientes características.

ANÁLISIS DOFA

OPORTUNIDADES AMENAZASEnumerar las de mayor impactoFCE

Enumerar las de mayor impactoFCE

FORTALEZAS PROPOSITOS ESTRATEGICOS

PROPOSITOS ESTRATEGICOS

Enumerar las de mayor impactoFCE FO FADEBILIDADES PROPOSITOS

ESTRATEGICOSPROPOSITOS

ESTRATEGICOSEnumerar las de mayor impactoFCE DO DA

- 99 -

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

FORTALEZAS PROPÓSITOSESTRATÉGICOS

PROPÓSITOSESTRATÉGICOS

PROPÓSITOSESTRATÉGICOS

VS DEBILIDADES

VS

1.4.3.1PROPOSITOS ESTRATEGICOS

FO: Aprovechar las Oportunidades del entorno en función de las Fortalezas empresariales. DO: Superar las debilidades transformándolas en fortalezas para poder aprovechar las OportunidadesFA: Utilizar las Fortalezas para contrarestar las AmenazasDA: Reducir las Debilidades o transformarlas en Fortalezas de tal manera que el impacto de las amenazas sea mínimo.

1.4.3.2 EJEMPLO ANÁLISIS DOFA COMPANIA CCA

1. Cuál es la ventaja diferencial de la empresa de su caso de estudio?

La ventaja competitiva de la CCA se concentra en dos aspectos fundamentales:

Respaldo de marca de prestigio mundial Conocimiento y experiencia en el negocio

2. Cuál es su "nicho" de mercado?

Su nicho principal son los segmentos de lujo e intermedio. Con una leve participación en el segmento de taxis.

3. Cómo debe acoplar esta empresa su ventaja competitiva y sus nichos?

Por el prestigio de la marca que representa y por su experiencia y conocimiento en el negocio, en mi opinión la CCA está en condiciones de ampliar su participación tanto en sus segmentos actuales como penetrando en forma agresiva en el segmento pequeño, en el que existe un altísimo potencial de crecimiento, pues esto lo demuestra el crecimiento de la participación de los vehículos importados en este segmento.

4. Cuáles son los FCE de la empresa de su caso de estudio en cuanto a sus Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas?

OPORTUNIDADES

Tratado de Eliminación de aranceles en países del pacto andino. Incremento en la capacidad adquisitiva Respaldo de Marca Empréstitos de apoyo al desarrollo de la industria Devaluación Experiencia y calificación de la Mano de Obra

- 100 -

Caída de tasas de interés. Potencial de exportación de autopartes Efecto cascada en el mercado de utomóviles.

AMENAZAS

La apertura económica y modernización de la economía. Bajo crecimiento económico Servicios de transportación pública Costos de mantenimiento de automotores Penetración de marca de prestigio mundial Tasa de Inflación. Inestabilidad Política Incremento de clase proselitista Inseguridad social Incremento de índice de Guerrilla La escasa Investigación y Desarrollos básicos Capacitación Tecnológica Profesional Bajas escalas de producción Tamaño de mercado

FORTALEZAS

Uso de planes estratégicos Habilidad para responder a la tecnología cambiante Fuerza de producto, calidad, exclusividad Participación del mercado Uso de la curva de experiencia Habilidad para competir con precios Conocimiento del negocio Análisis estratégico. Evaluación y pronóstico del medio. Comunicación y control gerencial. Inversión en I&D para desarrollo de nuevos productos Grandes barreras en entrada de productos en la compañía Ventaja sacada del potencial crecimiento del mercado Rentabilidad, retorno de la inversión

DEBILIDADES

Fortaleza del (los) proveedor (es) y disponibilidad de insumos. Falta de penetración en el segmento pequeño. Facilidad para salir del mercado Capacidad técnica Insuficiente nivel técnico en posiciones operativas Inversión de capital. Capacidad para satisfacer la demanda Elasticidad de la demanda con respecto a los precios La entrega justo a tiempo, exigida normalmente por las terminales, Economía de escala

5. Selecciones del PCI y del POAM tres factores claves de éxito por cada categoría: 3 fortalezas, 3 debilidades, 3 oportunidades y 3 amenazas. Si lo desean pueden ser más.- 101 -

OPORTUNIDADES

Tratado de Eliminación de aranceles en países del pacto andino. Incremento en la capacidad adquisitiva Respaldo de Marca

AMENAZAS

Bajo crecimiento económico Servicios de transportación pública Costos de mantenimiento de automotores Penetración de marca de prestigio mundial

FORTALEZAS

Uso de planes estratégicos Habilidad para responder a la tecnología cambiante Fuerza de producto, calidad, exclusividad Participación del mercado Uso de la curva de experiencia Habilidad para competir con precios Conocimiento del negocio

DEBILIDADES

Fortaleza del (los) proveedor (es) y disponibilidad de insumos. Falta de penetración en el segmento pequeño. Facilidad para salir del mercado Capacidad técnica Insuficiente nivel técnico en posiciones operativas

6. Elabore la matriz DOFA colocando en cada cuadrante los factores claves correspondientes.

OPORTUNIDADES AMENAZAS1. Tratado de Eliminación de aranceles en países del

pacto andino.2. Incremento en la capacidad adquisitiva3. Respaldo de Marca

1. Bajo crecimiento económico2. Servicios de transportación pública3. Costos de mantenimiento de automotores4. Penetración de marca de prestigio mundial

FORTALEZAS DEBILIDADES1. Uso de planes estratégicos2. Habilidad para responder a la tecnología

cambiante3. Fuerza de producto, calidad, exclusividad4. Participaciòn del mercado5. Uso de la curva de experiencia6. Habilidad para competir con precios7. Conocimiento del negocio

1. Fortaleza del (los) proveedor (es) y disponibilidad de insumos.

2. Falta de penetración en el segmento pequeño.3. Facilidad para salir del mercado4. Capacidad técnica5. Insuficiente nivel técnico en posiciones operativas

- 102 -

7. Realice el análisis DOFA. Formule los propósitos estrategicos para cada cuadrante (FO, DO, FA, DA)

OPORTUNIDADES AMENAZAS1. Tratado de Eliminación de

aranceles en países del pacto andino.

2. Incremento en la capacidad adquisitiva

3. Respaldo de Marca

1. Bajo crecimiento económico

2. Servicios de transportación pública

3. Costos de mantenimiento de automotores

4. Penetración de marca de prestigio mundial.

FORTALEZAS PROPÓSITOSESTRATEGICOS FO

(Impulsar)

PROPÓSITOSESTRATÉGICOS FA

(Enfrentar)1. Uso de planes estratégicos2. Habilidad para responder a

la tecnología cambiante3. Fuerza de producto,

calidad, exclusividad.4. Participación del mercado5. Uso de la curva de

experiencia6. Habilidad para competir con

precios7. Conocimiento del negocio

1. Desarrollar plan para la exportación de vehículos a los países del Pacto Andino.

2. Desarrollar plan para seleccionar modelos económicos de Mazda que le faciliten la penetración en nuevos segmentos del mercado.

3. Desarrollar estrategia de autofinanciación de vehículos que incentive la demanda actual.

1. Desarrollar estrategia de precios que refuerce el respaldo natural de la marca.

2. Desarrollar programa de evaluación del mantenimiento de automotores tendiente a identificar alternativas de mantenimiento más económicas.

3. Desarrollar programa de servicio e imagen de marca que incremente la preferencia de los clientes.

DEBILIDADES PROPÓSITOSESTRATEGICOS DO

(Desafiar)

PROPÓSITOSESTRATEGICOS DA

(Cambiar)1. Débil relación con

proveedores afecta disponibilidad de insumos.

2. Falta de penetración en el segmento pequeño.

3. Capacidad técnica4. Insuficiente nivel técnico en

posiciones operativas

1. Aprovechar tratado de eliminación de aranceles para seleccionar nuevas alternativas de proveedores.

2. Desarrollar plan para incrementar la participación en el segmento pequeño aún no explotado.

3. Desarrollar con el fabricante plan de capacitación tecnológica en las posiciones operativas.

1. Desarrollar plan de Investigación y Desarrollo que le permita seleccionar alternativas de participación en otros mercados.

2. Desarrollar plan para mantener acuerdos de abastecimiento permanente de insumos.

- 103 -

8. Examine el resultado de su análisis DOFA.

Realizado el análisis estratégico de la CCA podemos concluir que su posición estratégica en el mercado automotriz de Colombia es realmente fuerte, pues internamente su posición estratégica es favorable ya que ha desarrollado fortalezas directivas, financieras, tecnológicas y competitivas muy superiores a las debilidades que aun debe vencer, y externamente el entorno le presenta oportunidades de desarrollo muy prometedoras para su proyección futura aun frente a amenazas del entorno que indiscutiblemente debe considerar.

Partiendo de este análisis hemos hecho el primer acercamiento a su formulación estratégica, considerando para este efecto los factores claves de éxito de su diagnóstico.

A nivel corporativo los propósitos estratégicos de Impulso o crecimiento más importantes que sugerimos desarrollar, deben estar encuadrados en los siguientes:

1. Desarrollar plan para la exportación de vehículos a los países del Pacto Andino.2. Desarrollar plan para seleccionar modelos económicos de Mazda que le faciliten

la penetración en nuevos segmentos del mercado.3. Desarrollar estrategia de autofinanciación de vehículos que incentive la demanda

actual, aprovechando la caída de las tasas de interés y el aumento de la capacidad adquisitiva.

A nivel de negocios, los propósitos estratégicos de Enfrentamiento más importantes podrían estar encuadrados en los siguientes:

1. Desarrollar estrategia de precios que refuercen el respaldo natural de la marca.2. Desarrollar programa de evaluación del mantenimiento de automotores tendiente

a identificar alternativas de mantenimiento más económicas.3. Desarrollar programa de servicio e imagen de marca que incremente la

preferencia de los clientes hacia los automotores MAZDA.

A nivel funcional/operativo los propósitos estratégicos de Desafío y cambio más importantes podrían estar encuadrados en los siguientes:

1. Aprovechar tratado de eliminación de aranceles para seleccionar nuevas alternativas de proveedores.

2. Desarrollar plan para incrementar la participación en el segmento pequeño aún no explotado.

3. Desarrollar con el fabricante plan de capacitación tecnológica en las posiciones operativas.

4. Desarrollar plan de Investigación y Desarrollo que le permita seleccionar alternativas de participación en otros mercados.

5. Desarrollar plan para mantener acuerdos de abastecimiento permanente de insumos.

1.4.3.3EJEMPLO ANALISIS DOFA: EMPRESA “INDUSTRY INC”

INDUSTRY INC es una empresa ecuatoriana constituida hace 37 anos, su giro comercial es la producción y comercialización nacional e internacional de textiles de algodón. Mantiene sus oficinas principales y planta en la ciudad de Quito, cuenta con centros de distribución en Ambato, Cuenca, - 104 -

Santo Domingo, Riobamba, Manta y Guayaquil, y destina la mayor parte de la producción para la exportación especialmente hacia Espana donde actualmente cuenta con una oficina.

A lo largo de su trayectoria ha mantenido un alto prestigio avalado por la trayectoria y experiencia de sus propietarios y por el nivel de negocio que ha sido capaz de generar, especialmente en las tres primeras décadas de funcionamiento, llegando incluso a constituirse como el referente de su sector.

La situación de la organización hasta hace aproximadamente 8 años fue satisfactoria, mostrando niveles de ventas crecientes en todas sus zonas de influencia y márgenes de rentabilidad adecuados, aspectos respaldados en gran medida por ser líderes en la industria; lo anterior dio lugar a un rápido crecimiento en cuanto a infraestructura y personal, con las consecuentes implicaciones de inversión.

Una de las características de la organización es que la Dirección tiene claramente definida para sí la Visión de negocio y los Objetivos a conseguir, pero los responsables directos de su logro nunca han llegado a conocer y peor aún a comprender la razón de ser de ellos y su impacto en el desempeño organizacional.

La forma como se realizan las actividades internas se ha caracterizado siempre por la informalidad, de tal forma que en su gran mayoría no existen procesos ni procedimientos definidos; la mayoría de la gestión interna se basa en las instrucciones directas impartidas por la gerencia, quien a su vez centra su gestión y decisiones en los resultados financieros que arrojan los Balances periódicos.

Pero en los últimos anos la situación ha empezado “sorpresivamente” a revertirse, sin razones evidentes para la Dirección, las ventas se han estancado, e incluso comenzaron a decrecer tanto local como internacionalmente, mientras tanto los costos y gastos mantienen los niveles acostumbrados, aspectos que poco a poco están ocasionando el deterioro empresarial.

De las investigaciones realizadas por algunos miembros del staff organizacional, se ha llegado a detectar, entre otras cosas lo siguiente:

1. Existen una gran cantidad de quejas y devoluciones de productos por parte de los clientes, aspectos que al no contar con un sistema de medición de la satisfacción del cliente, dan lugar a que no se tomen en cuenta las decisiones oportunas.

2. La competencia local e internacional, prácticamente, se ha duplicado. Sin embargo existe una gran cantidad de mercados sin explotar.

3. La mayoría de los procedimientos internos no se han definidos y los que existen no se cumplen.

- 105 -

4. Las políticas de manejo de personal son inadecuadas, lo que genera malestar.

5. Una gran cantidad de su capacidad instalada está subutilizada.6. No se ha realizado un seguimiento formal al cumplimiento de objetivos

planteados por la Alta Dirección, los que en su mayoría son financieros.

7. Los miembros de las diferentes áreas no conocen formalmente sus objetivos y sienten por lo tanto una imposición de los mismos.

8. La comunicación interna en general es inadecuada, especialmente con los centros de distribución en otras provincias.

9. Los Centros de Distribución se rigen por sus propios lineamientos y políticas, no tienen claro su impacto en el desempeño empresarial y los objetivos que se persiguen.

ANALISIS DOFA

OPORTUNIDADES

FORTALEZAS:1. Experiencia y prestigio de la administración.2. Productos de Calidad.3. Variedad de productos.4. Trayectoria en el mercado.5. Condiciones de negociación con proveedores.6. Posicionamiento de productos.7. Imagen Institucional.8. Contar con infraestructura y equipos básicos.

1. Mayor estabilidad y recuperación económica como resultado de la dolarización

2. Posibilidad de adquirir información, tecnología e infraestructura necesaria.

3. Tendencia modernizadora.4. Acuerdos de comercio regional.5. Existe demanda local e internacional

especialmente de productos diferenciados y de calidad.

6. Posibilidad de alianza para cubrir demanda internacional

7. Acceso a Mano de Obra y Materia Prima adecuada.

AMENAZAS1. Inestabilidad política, social e inseguridad jurídica.2. Déficit Fiscal y en la Balanza Comercial.3. Falta de competitividad de empresas de apoyo,

productos y servicios.4. Sistema Financiero deficiente y altas tasas de

interés.5. Estado traslada costos de ineficiencia.6. Competencia Internacional creciente.7. Ingreso ilegal de productos similares8. Ausencia de Marco Legal que beneficie a la

industria legal.9. Ineficiencia Aduanera.

- 106 -

OPORTUNIDADESAPLICANDO FO Y FATENEMOS:

F: 1,2 O:2,5 A: 6,7

FORTALEZAS:1. Experiencia y prestigio de la

administración.2. Productos de Calidad. 3. Variedad de productos.4. Trayectoria en el mercado.5. Condiciones de negociación con

proveedores.6. Posicionamiento de productos.7. Imagen Institucional.8. Contar con infraestructura y equipos

básicos.







AMENAZAS1. Inestabilidad política, social e inseguridad

jurídica.2. Déficit Fiscal y en la Balanza Comercial.3. Falta de competitividad de empresas de

apoyo, productos y servicios.4. Sistema Financiero deficiente y altas tasas de

interés.5. Estado traslada costos de ineficiencia.6. Competencia Internacional creciente. 7. Ingreso ilegal de productos similares 8. Ausencia de Marco Legal que beneficie a la


COMO RESULTADO DE LA CONFRONTACIÓN DE LOS ELEMENTOS FO Y FA, OBTENDREMOS RELACIONES COMO LA SIGUIENTE:

La administración de Industry Inc. Cuenta con gran experiencia (F:1) y produce Tejidos de Calidad (F:2); a su vez, el Ambiente Externo en el que se desenvuelve denota que existe una demanda local e internacional de “Productos de Calidad”(O:5) y, contando con los recursos necesarios existe Tecnología e Información disponible (O:2). Capitalizando estas oportunidades sobre la base de nuestras Fortalezas podremos defendernos de la amenaza de ingreso de Productos Ilegales (A:7) y mejorar nuestra posición frente a la competencia (A:6)

AL HACER ESTE ANÁLISIS LLEGAREMOS A ESTABLECER QUE UN GRAN PROPÓSITO O PRIORIDAD ESTRATÉGICA SERÍA EL “GESTIONAR LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS”. CON LO QUE SIN DUDA PODREMOS APROVECHAR CIERTAS OPORTUNIDADES Y MINIMIZAR EL IMPACTO DE LAS AMENAZAS RELACIONADAS.

No. RELACIÓN TEMAS ESTRATÉGICOS1 F:1,2; O:2,5; A:6,7 GESTIONAR CALIDAD DE PRODUCTOS

ESTA TRAZABILIDAD SE DEBE REALIZAR “BARRIENDO”TODAS LAS FORTALEZAS, DE TAL FORMA QUE SE PUEDA ESTABLECER CLARAMENTE CUALES SON LAS QUE CONTRIBUYEN AL MEJORAMIENTO DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA, OBTENIENDO LOS TEMAS ESTRATÉGICOS:

- 107 -

No. RELACIÓN PROPÓSITO ESTRATÉGICOS (FO Y FA)1. F:1,2; O:2,5; A:6,7 GESTIONAR CALIDAD DE PRODUCTOS2. F:3, O: 4,5; A:6,7 MANTENER VARIEDAD Y

DIFERENCIACIÓN3. F:1,4,5,7; O:2,7 GESTIONAR CALIDAD DE PROVEEDORES4. F:1,6,7 O:4,5,6 FORTALECER POSICIONAMIENTO

ORGANIZACIONAL5. F:1,2,3,4,6;

O:1,4,5,6INCREMENTAR VENTAS

6. F: 1,4,6,7; O:4,6 REALIZAR ALIANZAS PARA COMERCIALIZACIÓN

7. F:1,4,7; A:8 FOMENTAR MARCO LEGAL FAVORABLE

OPORTUNIDADES

DEBILIDADES:1. Altos costos de producción y gastos

administrativos.2. No contar con procesos y procedimientos

definidos.3. Falencias en atención a clientes y en servicio

de postventa.4. Baja motivación del personal.5. No se dispone de investigación de mercado.6. No existe seguimiento de gestión.7. No existe Planificación Estratégica.8. Comunicación interna deficiente.9. Difusión de Objetivos organizacionales.10. Centros de Distribución se manejan

informalmente.11. Bajo nivel de Flujo de Fondo.12. La maquinaria actual no es la óptima.







AMENAZAS1. Inestabilidad política, social e inseguridad

jurídica.2. Déficit Fiscal y en la Balanza Comercial.3. Falta de competitividad de empresas de

apoyo, productos y servicios.4. Sistema Financiero deficiente y altas tasas de

interés.5. Estado traslada costos de ineficiencia.6. Competencia Internacional creciente.7. Ingreso ilegal de productos similares8. Ausencia de Marco Legal que beneficie a la


- 108 -

OPORTUNIDADES

APLICANDO DO Y DA TENEMOS: D:4,8 O:1,4,5A:3,6

DEBILIDADES:1. Altos costos de producción y gastos

administrativos.2. No contar con procesos y procedimientos

definidos.3. Falencias en atención a clientes y en servicio de

postventa.4. Baja motivación del personal. 5. No se dispone de investigación de mercado.6. No existe seguimiento de gestión.7. No existe Planificación Estratégica.8. Comunicación interna deficiente. 9. Difusión de Objetivos organizacionales.10. Centros de Distribución se manejan informalmente.11. Bajo nivel de Flujo de Fondo.12. La maquinaria actual no es la óptima.



3. Tendencia modernizadora.4. Acuerdos de comercio regional. 5. Existe demanda local e internacional




AMENAZAS1. Inestabilidad política, social e inseguridad jurídica.2. Déficit Fiscal y en la Balanza Comercial.3. Falta de competitividad de empresas de apoyo,

productos y servicios.4. Sistema Financiero deficiente y altas tasas de

interés.5. Estado traslada costos de ineficiencia.6. Competencia Internacional creciente. 7. Ingreso ilegal de productos similares8. Ausencia de Marco Legal que beneficie a la


COMO RESULTADO DE LA CONFRONTACIÓN DE LOS ELEMENTOS DO Y DA, OBTENDREMOS RELACIONES COMO LA SIGUIENTE:

El mantener un Recurso Humano desmotivado (D:4) y en un ambiente de Comunicación Interna Deficiente (D:8), ponen a Industry Inc. En una situación muy vulnerable frente a Amenazas del entorno como la Competencia Internacional Creciente (A:6) y la Falta de competitividad de empresas, productos y servicios necesarios para el giro del negocio (A:3) lo que limita el aprovechamiento de Oportunidades como la Estabilidad de la Economía (O:1), Acuerdos de Comercio Regional (O:4) y los Requerimientos del Mercado (O:5) en beneficio de la organización.

AL HACER ESTE ANALISIS LLEGAREMOS A ESTABLECER QUE UN GRAN PROPÓSITO O PRIORIDAD ESTRATÉGICA SERÍA EL “MEJORAR EL CLIMA LABORAL”, CON LO QUE SIN DUDA PODREMOS APROVECHAR CIERTAS OPORTUNIDADES Y MINIMIZAR EL IMPACTO DE LAS AMENAZAS RELACIONADAS.

No. RELACIÓN TEMAS ESTRATÉGICOS1 D:4,8; O:1,4,5;

A:3,6MEJORAR CLIMA LABORAL

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ESTA TRAZABILIDAD SE DEBE REALIZAR “BARRIENDO” TODAS LAS DEBILIDADES, DE TAL FORMA QUE SE PUEDA ESTABLECER CLARAMENTE CUALES SON LAS QUE CONTRIBUYEN AL MEJORAMIENTO DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA, CON LO QUE OBTENDREMOS LOS SIGUIENTES PROPÓSITOS ESTRATÉGICOS:

No. RELACIÓN PROPÓSITO ESTRATÉGICOS (DO Y DA)1 D:4,8; O:1,4,5;

A:3,6MEJORAR CLIMA LABORAL

2. D:1,10; O:1,5,7 A:3,7

INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD

3. D:2,8,10; O:4,5; A:6,3

DESARROLLAR E IMPLEMENTAR SISTEMAS DE GESTIÓN DE PROCESOS

4. D:3; O:4,5; A:6,7 OPTIMIZAR CALIDAD EN EL SERVICIO AL CLIENTE

5. D:4; O:7; A:1 MEJORAR GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO

6. D:5; O:2,4,5; A:6,7 REALIZAR INVESTIGACIÓN DE MERCADO7. D:14; O:2,4,5;

A:3,6MANTENER TECNOLOGÍA ACTUALIZADA

8. D:1,8,10; O:4,6; A:3,6

FORTALECER INTERACCIÓN CON CENTROS DE DISTRIBUCIÓN

9. D:1,11,12; O:1,4,5; A:1,3,6

INCREMENTAR UTILIDAD

10. D:11; O:4,5; A:1,6 INCREMENTAR LIQUIDEZ11. D:13; O:1,4,5;

A:1,3,6,7OPTIMIZAR GESTIÓN FINANCIERA

12. D:4,8; O:1,4,5; A:E3,6

MEJORAR CLIMA LABORAL

EJEMPLO TOMADO DEL CURSO ESPECIALIZADO LEAD ASSESSOR

1.4.4 ANÁLISIS DE VULNERABILIDAD

Este análisis complementa el diagnóstico estratégico, debe ser realizado con la finalidad de formular proposiciones estratégicas contingentes que permitan preparar a la empresa frente a situaciones imprevistas que afecten a sus factores claves.

Este análisis debe ser desarrollado por el nivel ejecutivo de la organización utilizando una técnica de trabajo grupal, en la que se identifique y enumere los puntales cumpliendo en lo posible las siguientes etapas:

1.4.4.1Identificación de puntales

Durante este análisis, lo primero que debe identificar el grupo ejecutivo son los factores puntales (elementos de soporte) sobre

- 110 -

los cuales se soporta la organización. Por ejemplo: recurso humano, el proceso productivo, tecnología de comunicación, situación financiera, estructura de capital o administrativa, etc.

1.4.4.2Traducir los puntales en amenazas para el negocio

Imaginar lo que le pasaría a la firma si ocurriese tal evento. Suponer lo peor permite a los ejecutivos superar el impacto potencial de una amenaza. Por ejemplo: la pérdida de mercado, el incremento en los costos de la materia prima, etc.

Estas conversiones deben ser hechas por cada ejecutivo individualmente, luego compartidas con su grupo y finalmente luego de una profunda discusión, se debe obtener un listado común de puntales por área y/o de toda la organización

1.4.4.3Evaluación de las consecuencias

El grupo deberá analizar cuidadosamente las consecuencias que traería a la empresa la ocurrencia de la amenaza señalada. Por ejemplo, si mis inventarios aumentan, se incrementan los costos financieros, se pierde margen, la organización puede perder liquidez, lo que afectaría el resultado financiero presupuestado y sus proyecciones de crecimiento.

1.4.4.4Valorizar el impacto

Evaluada las consecuencias de cada puntal, el grupo debe valorar y calificar la magnitud del impacto. Esto puede hacerlo en una escala de 0 a 10, en la que 0 denota ausencia de impacto en la empresa, mientras que 10 consecuencias desastrosas.

Al determinar el impacto se debe proceder con prudencia y precaución, con el fin de no incurrir en errores, por lo que es importante utilizar información que permita evaluar objetivamente este impacto, simulando en la medida de lo posible las situaciones que pudieran ocurrir.

1.4.4.5Evaluar probabilidades de ocurrencia de la amenaza

Utilizando un puntaje entre 0 y 1, el grupo ejecutivo evaluará la probabilidad de ocurrencia de un hecho o puntal. Esta probabilidad indicará el tipo de acciones que deben de tomarse. Una amenaza con alta probabilidad de ocurrencia exige acciones inmediatas, de choque, de corto plazo. En cambio, una con poca permite planear acciones que prevengan su efecto.

- 111 -

1.4.4.6Evaluar capacidad de reacción de la empresa

El grupo debe preguntarse en este momento cuál es la capacidad de reacción de la empresa. Aquí calificará entre 0 y 10, siendo 0 la ausencia absoluta de capacidad y 10 una capacidad total de reacción. La calificación indicará igualmente, el tipo de acciones que debe tomar una compañía, el tiempo en que éstas deben ocurrir y su magnitud.

1.4.4.7Formular proposiciones estratégicas contingentes.Formular las estrategias a corto y largo plazo sobre una base mucho más firme.

Este análisis permite concientizar a la organización sobre la importancia del análisis estratégico, incorporándolo como elemento base de la cultura corporativa. Para visualizarlo se sugiere el uso de la herramienta adjunta:

1.4.4.8MATRIZ DE VULNERABILIDADINDUSTRY INC

PUNTAL AMENAZA CONSECUENCIA IMPACTO DE

AMENAZA

PROBAB. REACC.

GRADO DE VULNERABILIDAD

0 10 0 1 0 10 Y X O1. Productos de

Calidad.

2. Condiciones de negociación con proveedores.

3. Posicionamiento de productos.

4. Imagen Institucional.

Baja calidad de Productos.

Pérdida de ventajas en la negociación con proveedores.

Pérdida del Posicionamiento de productos en el mercado.

Mala Imagen Institucional.

Reducción en la Participación de MercadoIncremento en los costos de producción.

Reducción en la posición competitiva de la empresa.

Pérdida de prestigio y participación de mercado

9

8

10

7

0,07

0,80

0,20

0.80

9

4

4

8

0,63

6,4

2

5,6

9

4

4

8

III

I

IV

II

1.4.4.9DIAGRAMA DE VULNERABILIDAD Alto 10

Y

IMPACTO DE AMENAZA x PROBABILIDAD DE OCURRENCIA

- 112 -

Bajo 0 CAPACIDAD DE REACCIÓN X Alto 10

Se multiplica la probabilidad de ocurrencia por el impacto de la amenaza, con el fin de ponderar estas dos variables. Este cuadrante distribuye sus campos así:

Alto 10Y

INDEFENSAI

EN PELIGROII

IMPACTO DE AMENAZA x PROBABILIDAD DE OCURRENCIA

VULNERABLEIV

PREPARADAIII

Bajo 0 CAPACIDAD DE REACCIÓN X Alto 10

La calificación que resulte en el cuadrante I indica que la compañía está indefensa, en el grado que señale el cuadrante, y que por tanto debe tomar acciones inmediatas. El cuadrante II indica que está en peligro, pero tiene capacidad de reacción, por lo que emprenderá acciones que mejoren su capacidad de reacción. En el cuadrante III la compañía está preparada para reaccionar. El cuadrante IV revela amenazas moderadas, frente a las cuales la empresa tiene muy poco que hacer, aunque debe prepararse para reaccionar.

En el caso de nuestro ejemplo, para el puntal 2 la organización está INDEFENSA, por lo que dentro de las proposiciones estratégicas que se formulen en el plan estratégico deberá contemplarse una proposición que prepare oportunamente a la empresa ante la posibilidad de perder su fortaleza en la negociación con los proveedores, cuya probabilidad es alta.

Similarmente la imagen institucional está amenazada pues está en PELIGRO ya que hay una elevada probabilidad de ocurrencia de que este puntal se pierda, por lo que oportunamente deberá definirse proposiciones estratégicas dirigidas a fortalecer oportunamente la imagen de la empresa

- 113 -

Un análisis similar debemos realizar al puntal Posicionamiento de Producto, pues aunque hay una baja probabilidad de que se pierda la organización es VULNERABLE si ocurriera, por lo que igualmente el proceso estratégico nos debe dirigir a formular proposiciones estratégicas que fortalezcan el posicionamiento de nuestros productos.

Concluido el análisis de vulnerabilidad la organización está lista para iniciar la definición de su visión, misión, las opciones estratégicas, los proyectos estratégicos y los planes de acción que le permitan el logro de sus objetivos corporativos.

NAMITRATÉGICO: VISIÓN, MISIÓN Y OBJETIVOS

- 114 -

CORPORATIVOS

1.5DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO: VISIÓN, MISIÓN Y OBJETIVOS CORPORATIVOS

sión y Metas Corporativa: Definición, Elementos y formulación (Pág. 60-61).

1.5.1 Visión y Metas Corporativas: Definición, Consideraciones Básicas y formulación

1.5.1.1DEFINICIÓN

Es un conjunto de ideas generales, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa quiere y espera ver en el futuro. Señala el camino que permite establecer el rumbo para lograr el desarrollo de la organización en el futuro.

- 115 -

Visión, Misión y Objetivos

TIEMPO

OBJET IVOS MISIO

N

VALORES Y

PRINCIPIO

S

PARADIGMAS

VISIÓN

Requiere de una administración comprometida que no le tema al cambio y que motive la participación de los integrantes de la compañía en el logro de los objetivos y metas propuestas.

Necesita de gerentes que motiven al talento humano La gerencia para una visión con efectividad y eficacia necesita

tener y cumplir con un requisito indispensable: Liderazgo Es la imagen en el presente de una realidad futura, deseable y

ambiciosa muy relacionada con las necesidades. Su declaración debe ser amplia, clara y detallada capaz de inspirar

confianza. Proyecta sueños y esperanzas, persigue un futuro mejor, expresa

resultados positivos, apela a valores e intereses comunes. Es la máxima aspiración de una organización, el lugar ideal a

donde quiere llegar con su accionar en el largo plazo, maximizando el uso de sus recursos.

Constituye el norte hacia donde todos los miembros de la organización deben procurar llegar con sus acciones cotidianas

Además de definir su visión, muchas empresas establecen metas importantes en la exposición de su visión, estas metas especifican cómo se intenta emprender el logro de su intento estratégico.

LO IMPORTANTE NO ES TENER UNA VISIÓN, SINO, ALCANZARLA Y SOSTENERLA.

1.5.1.2Consideraciones básicas:

Debe ser formulada por los líderes de la organización. Quienes están supuestos a comprender la Filosofía y la Misión de la empresa.

Debe enmarcarse en la misión empresarial. Debe proyectar sueños y esperanzas, pero a la vez ser lo más realista

posible. Dimensión del tiempo. Este depende de las turbulencias del medio y de los

mercados en que se desempeña la empresa. Debe comunicar entusiasmo, ser positiva y alentadora. Debe ser amplia y detallada, expresando claramente los logros que se

esperan alcanzar en el periodo escogido. Debe incorporar valores e intereses comunes. Crea sinergismo y es integradora, pues la gente la crea y se adueña.

- 116 -

1.5.1.3FORMULACIÓN

Durante el proceso se debe en la medida de lo posible contestar las siguientes interrogantes y formular una expresión global que contemple los aspectos fundamentales de su repuesta:

1. Si todo tuviera éxito, como queremos ver a nuestra organización en los próximos años?2. Que logros de su área le gustaría recordar dentro de 5 años?3. Que innovaciones podrían hacerse a los productos o servicios que ofrece su empresa, unidad estratégica o área?4. Que avances tecnológicos podrían incorporarse?5. Que otras necesidades y expectativas del cliente podrían satisfacer los productos o servicios que ofrece su empresa, unidad o área, dentro de 3 a 5 años.

1.5.1.3.1 EJEMPLOS DE VISIÓN:

Multibanco BG.\\

¨El Multibanco BG será en tres años el Banco Líder en la innovación de productos bancarios, con el mejor Talento Humano, con una organización ágil que se identifique por su proactividad y capacidad de respuesta frente a los cambios.El Multibanco BG liderara un Grupo Corporativo, tendrá una sólida situación financiera y consolidara su función dentro de los primeros Bancos del país, incrementando su participación en el mercado.

Phillip Morris

Será en tres años la compañía de productos empacados para el consumidor americano y europeo más exitosa en el mercado. Con una organización en permanente evolución, caracterizada por la alta calidad de su servicio en beneficio de sus clientes, proveedores, empleados y accionistas.

Industry INC

Seremos en cuatro años referente de calidad en la industria textil, a través de una cuidadosa selección de insumos, procesos exclusivos de diseño y producción, para satisfacer la demanda de clientes exclusivos en el mercado local e internacional, Contaremos con una sólida infraestructura humana, comprometida con la excelencia para beneficio de clientes internos y externos.

Cámara de Comercio de Quito

Ser en tres años la organización gremial más eficiente, solidaria, representativa e influyente del sector productivo del Ecuador. Desarrollaremos un equipo humano altamente competitivo, al servicio de nuestros afiliados en los diferentes sectores industriales.

- 117 -

KONICA MINOLTAAlcanzar en dos años la excelencia empresarial en la fabricación de productos y servicios fotográficos, compartiendo el éxito con nuestros socios comerciales.

1.5.2 Misión Corporativa: Concepto y formulación

Describe la naturaleza del negocio al cual se dedica la empresa para el logro de su visión, da respuesta a la pregunta: Cuál es el negocio?

Todas las organizaciones tienen razones para justificar su existencia, pero su definición no basta, deben ir más allá si quieren diferenciarse y alcanzar el éxito esperado, por lo que las empresas deben distinguirse a partir del contenido y dimensión de su misión.

Es una declaración duradera del propósito y de la razón de ser de la organización. En ella se describe quiénes son sus clientes, qué necesidades pretende satisfacer y cómo lo hará.

Por su naturaleza permanecerá constante en el tiempo hasta que la organización decida realizar un cambio en su giro de negocio.

La misión indica la manera como una institución pretende lograr y consolidar las razones de su existencia.

La misión o Propósito de una organización se puede dividir en dos grandes niveles: El Primario: Indica en términos muy generales la categoría de los

negocios a los que se dedica la compañía. El Secundario: Soporta a la primera en términos y situaciones muy

concretos, involucrando en algunos casos a factores muy importantes.

Soporta y guía las decisiones internas y sirve de punto de partida para un mercadeo interno, igualmente apoya la venta externa, pues los clientes, proveedores, accionistas y demás grupos de referencia deben conocer la misión de la empresa con la cual tienen relaciones.

La misión es entonces, guía de la planeación, unificadora de propósitos, punto de partida para la venta interna y estrategia fundamental para desempeñarse en los nuevos mercados.

Expresa lo que verdaderamente la hará diferente de los demás. Es una declaración de la “RAZÓN DE SER” considerando los

requerimientos del usuario. Debe inspirar a la acción. Es un indicador clave de cómo una organización visualiza las

exigencias de sus grupos de interés.

1.5.2.1FORMULACIÓN

En la medida de lo posible la declaración de misión debe responder las siguientes interrogantes:

¿Qué clase de Organización somos? Para qué nos constituimos?

- 118 -

¿Qué ofrecemos? ¿Qué necesidad satisfacemos? ¿Para quién? ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Qué nos hará diferentes del resto? ¿Dónde desempeñaremos nuestras funciones? ¿Con qué recursos desempeñaremos nuestras funciones? ¿Cómo gestionaremos nuestros recursos? ¿Cómo brindaremos

satisfacción a nuestros clientes? ¿Cómo lo haremos?

1.5.2.2Definición del Negocio

¿Quienes son nuestros clientes? ¿Qué necesidades satisfacemos? ¿Cómo lo hacemos?

Debe incluir la definición de quienes son nuestros clientes, qué necesidades satisfacemos y como lo hacemos.

La definición del negocio debe estar orientada al consumidor en vez de establecer una definición orientada al producto.

Al definir el negocio en base al consumidor puede proteger a las empresas de ser sorprendidas por grandes cambios en la demanda.

Ejemplo :

* Nuestra misión es dar servicios de carga aérea.

Debe decir :

* Nuestra misión es satisfacer las necesidades de transportación de carga aérea.

ICARO

Somos una empresa que satisface las necesidades de transportación aérea del mercado nacional, con servicios de alta calidad y puntualidad. Contamos con un equipo moderno y confiable; recurso humano competente, que generan altos estándares de seguridad; dentro de una gestión eficiente y rentable.

REMECO

Somos una empresa de representación y distribución exclusivas, que provee al comercio nacional productos importados de calidad a precios competitivos.

Administramos la empresa mediante un sistema de gestión eficiente, para alcanzar la satisfacción de nuestros clientes y la rentabilidad de la empresa.

- 119 -

KONICA MINOLTA

Proveer al mercado ecuatoriano productos y servicios fotográficos, equipos y accesorios afines de la más alta calidad a precios competitivos, que aseguren la fidelidad de los clientes. El crecimiento empresarial es generado por nuestro talento humano motivado y competente, las herramientas tecnológicas idóneas y eficientes sistemas de gestión, garantizando una adecuada rentabilidad.

1.5.2.3 Los grupos de interés y la Misión

Los grupos de interés son individuos o conjunto de personas que definen algún derecho sobre la empresa.

Los grupos de interés se clasifican en:: Clientes internos : accionistas y empleados. Clientes externos : clientes, proveedores, gobierno,

competidores, .comunidad, público en general.

La misión permite que la empresa incorpore las exigencias de los grupos de interés dentro de su toma estratégica de decisiones, reduciendo el riesgo de perder su apoyo.

El análisis del impacto de los grupos de interés involucra los siguientes pasos :

1. Identificar los grupos de interés.2. Establecer sus intereses e inquietudes.3. Determinar las probables exigencias para la organización.4. Clasificar los grupos de interés por nivel de importancia para la

empresa.

1.5.3 Objetivos-Propósitos Estratégicos: Definición y ejemplos

Los Objetivos-Propósitos Estratégicos Globales son aquellos grandes objetivos u objetivos prioritarios cuyo cumplimiento influye directamente en el logro de la estrategia empresarial. Su formulación clara permitirá identificar los proyectos o áreas estratégicas en los que se va a centrar el esfuerzo de la organización.

Se definen una vez que se concluye el diagnóstico estratégico, como parte de la formulación del direccionamiento estratégico, luego de establecer los Principios Corporativos, la misión y la visión de la empresa.

- 120 -

El análisis Dofa permite establecer mediante la correlación de los factores básicos del ambiente interno y externo de una organización, los objetivos estratégicos preponderantes o PROPÓSITOS ESTRATÉGICOS.

Los Objetivos-propósitos Estratégicos Corporativos son parte fundamental en el direccionamiento estratégico de una organización, pues señalan el camino y definen los resultados que ella deberá alcanzar en el desarrollo y ejecución de su misión y visión. Son responsabilidad de todas la áreas de la organización, a partir de ellos se formulan los proyectos estratégicos, las estrategias y los planes de acción de cada una de las áreas de la empresa.

La formulación estratégica corporativa incluye esencialmente todos los Objetivos-Propósitos Globales y los Proyectos estratégicos requeridos para hacerlos realidad. Esta formulación debe realizarse a nivel de la planeación corporativa, para servir de referencia a los objetivos-propósitos funcionales.

Una característica esencial en su formulación es que deben ser medibles y con posibilidad de evaluación a través de indicadores de gestión, aun cuando sean cualitativos.

Lo ideal es que para cada objetivo-propósito estratégico global, pudiera definirse un proyecto estratégico. Su formulación debe incluir propósitos relacionados con:

Calidad del producto Servicio al Cliente Desarrollo del talento humano Productividad/eficiencia Desarrollo tecnológico Rentabilidad para los accionistas Innovación Responsabilidad social Imagen Corporativa

- 121 -

1.5.4 Modelo Formulación Direccionamiento Estratégico

FORMULACIÓN DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

MATRIZ DE APOYO

Misión: Definición del negocio:

Necesidad a satisfacer

Clientes a satisfacer

Cómo será satisfecha esa necesidadVisión y Metas:

Visión o intento estratégico Metas corporativas importantesFilosofía Corporativa:

Principios y valores corporativosGrupos de Interés:

Intereses e inquietudes

- 122 -

Ejercicio de análisis No. 3

Responda los siguientes aspectos relacionados con la empresa donde usted se encuentra:

1. ¿Cuenta la empresa con una definición formal de la misión?, ¿esta definición incluye los aspectos que debe tener una misión: definición del negocio, visión y metas, y valores corporativos?

2. Si la empresa no tienen una misión, ¿cuál debería ser?

3. Si la empresa cuenta con una misión, ¿es apropiada de acuerdo con los temas analizados en el curso?

4. Identifique los principales grupos de interés: ¿cuáles son sus exigencias?, ¿cómo trata la empresa de satisfacerlos?

5. Evalúe el desempeño del director o gerente general o de usted mismo desde la perspectiva de:

a) accionistas b) empleados c) clientes d) proveedores

1.6 PROYECCIÓN ESTRATÉGICA

1.6.1 Opciones Estratégicas

Se han definido diferentes metodologías para realizar la identificación de opciones estratégicas que surgen a partir del diagnóstico estratégico, entre las que podemos mencionar: La de las Alternativas Estratégicas, Análisis del Portafolio Competitivo.

1.6.1.1Alternativas Estratégicas: Incluye: Estrategias Ofensivas, Estrategias Defensivas, Estrategias Genéricas y Estrategias Concéntricas.

1.6.1.1.1 Estrategias ofensivas o de crecimiento: Buscan la consolidación de una empresa en su mercado. Las más comunes son:

* Concentración*Diversificación concéntrica*Integración vertical*Diversificación de conglomerado*Fusiones*Adquisiciones

- 123 -

*Operaciones Conjuntas*Innovación*Alianzas estratégicas

1.6.1.1.2 Estrategias defensivas: Se aplican para anticiparse a los problemas y evitar las catástrofes que puedan afectar a una organización. Se han definido cuatro:

*Reducción de la inversión*Liquidación*Alianzas Estratégicas

1.6.1.1.3 Estrategias genéricas o globales: Pueden referirse a todas las unidades estratégicas de negocios. Señalan la dirección por áreas globales. Por ejemplo: Productividad Laboral, Modernización Tecnológica, Orientación al mercado, Comercio Internacional, etc.

1.6.1.1.4 Estrategias concéntricas: Afectan a toda la organización. Son las que soportan cada plan trazado para las diferentes áreas funcionales. Se soporta en los principios de calidad, servicio, capacitación del personal.

1.6.1.2El análisis de Portafolio Competitivo:

Desarrollado por el grupo consultor de Boston (BCG), se basa en el concepto de la curva de experiencia, y enfatiza la importancia de la participación relativa de la compañía en el mercado y la tasa de crecimiento de la industria. Se examina en esta metodología, cada producto para determinar que mezcla-portafolio, facilita un logro más eficiente y eficaz de los objetivos.

1.6.2 Proyectos Estratégicos

Son el resultado de analizar las opciones estratégicas y de dar prioridad a los propósitos estratégicos más trascendentes para lograr la visión del negocio, seleccionando proyectos en los cuales la compañía debe tener un desempeño excepcional como condición para lograr sus objetivos-propósitos estratégicos y por ende su visión y misión.

Deben ser POCOS y VITALES, sustentados en áreas en las cuales la empresa tenga un desempeño excepcional para asegurar su éxito en el mercado. Soportado en consensos de la alta gerencia sobre áreas prioritarias de preocupación.

- 124 -

En esta etapa se deberá seleccionar los proyectos estratégicos o áreas estratégicas que han de integrar el plan estratégico. Son en realidad los proyectos sustentados en los FACTORES CLAVES DE ÉXITO de la compañía. Deben ser: explícitos, consistentes, dinámicos, pocos y vitales. Podrían ser por ejemplo:

1. Plan global de mercadeo2. Calidad Total3. Modernización tecnológica.4. Reingeniería organizacional5. Plan estratégico de talento humano6. Servicio al Cliente.

Ejemplos:

Proyecto de modernización tecnológica. Proyecto de reducción de costos a todo nivel. Proyecto de mejoramiento continuo en la calidad del producto o

servicio Proyecto de estimulo, participación y desarrollo de la capacidad de

nuestro talento humano.

Para la selección de los proyectos estratégicos deben tenerse en cuenta:

La visión y misión corporativa Los objetivos-propósitos estratégicos corporativos.

1.6.2.1Matriz de Correlación

Los proyectos Estratégicos tienen relación directa con los respectivos objetivos-propósitos estratégicos, por lo que para priorizar su selección resulta útil diagramar esta relación en una matriz de correlación que permita de alguna manera medir la importancia de cada proyecto en función a su impacto en los diferentes objetivo-propósitos estratégicos formulados para cada perspectiva, la misma que podría tener estas características:

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MATRIZ DE CORRELACIÓN

OBJETIVOS/PRO POSITOS ESTR.X PERSPECTIVA

PROYECT. ESTRATÉGICOS

Objetivo 1/PerspectivFinanciera

Increment. Valor.

1.Incremen ventas.

Objetivo 2/Perspectiv. Del clienteMaximizarSatisf. Del cliente

1.Ampliar Cobertura

Objetivo 3/Perspectiv.Interna

Optimizar la Gestión de Procesos.1.Increm. Excel.ope-rativa

Objetivo 4/Perspectiv.Del desarr. Humano y Tecnológico.

Capitalizar recurso humano y tecnológico1.Desarrollar Capacidad deGestión

Objetivo 1/PerspectivFinanciera

Increment. Valor

2.Reduc. Cost.y gtos.

Objetivo 2/Perspectiv. Del cliente

MaximizarSatisf. Del cliente

2.Fortalece posicionam.

Objetivo 3/Perspectiv.Interna

Optimizar la Gestión de Procesos.

2.Increm. valor al cliente

Proyecto 1 X X X XProyecto 2 X XProyecto 3 X X XProyecto 4 X XPROYECTO 1 Incorporar nuevos almacenes de distribuciónPROYECTO 2 Optimizar proceso de producciónPROYECTO 3 Modernizar tecnologías de comunicación e informaciónPROYECTO 4 Fortalecer la Investigación y desarrollo de nuevos productos

En esta etapa del proceso de planificación es de vital importancia crear un mecanismo que permita evaluar el grado de cumplimiento de los objetivos-propósitos estratégicos durante la puesta en marcha de los proyectos definidos, proceso que resulta muy complejo aún en el caso de las organizaciones pequeñas, pues hay proyectos que apoyan simultáneamente varios objetivos de diferentes perspectivas.

En tal virtud es imprescindible estructurar todos los proyectos (temas estratégicos), objetivos estratégicos y su interrelación, basada en la estructuración estratégica lógica de las proposiciones estratégicas definidas en el plan, de tal forma que cada proyecto-tema estratégico esté directamente encadenado a sus objetivos relacionados.

Evidentemente la complejidad manual de evaluar diariamente el aporte efectivo que cada proyecto le está dando a cada objetivo hace imprescindible el uso de una herramienta informática que facilite este análisis, por lo que se sugiere la implantación del BALANCED SCORE CARD, cuyo resumen metodológico presentaremos en el próximo capítulo.

1.6.2.2Estrategias:

Las estrategias son el "cómo" de los proyectos; son aquellas actividades que permiten alcanzar o realizar cada proyecto estratégico.

Las estrategias resultan de responder preguntas tales como:

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¿Qué debo hacer para alcanzar o lograr la ejecución cabal del proyecto A? ¿Cuáles son las acciones básicas que se deben realizar para lograr la realización del proyecto estratégico?

Para cada proyecto deben definirse las estrategias y los responsables de cada estrategia. El responsable puede ser una unidad estratégica o una persona.

En un sistema manual de seguimiento del Plan Estratégico. Es recomendable para cada proyecto elaborar una matriz como la siguiente, que incluya no más de 5 estrategias básicas y concretas por proyecto

Nombre del Proyecto: Incorporar nuevos almacenes de distribución

ResponsableDirección De Comercialización

y Ventas Estrategia 1. - Identificar zonas estratégicas de distribución

Jefe de Ventas

Estrategia 2. - Preparar plan promocional por apertura de locales Jefe de Mercadeo

Estrategia 3. – Preparar plan publicitario en todos los medios

Jefe de Mercadeo

Estrategia 4. - Definir sistema de Coordinación con administración central.

Jefe Administrativo

Este procedimiento diario de control resulta útil cuando el número de proyectos y estrategias en proceso es manejable manualmente por los responsables de su control, pero es inaplicable cuando los proyectos, objetivos-propósitos estratégicos y estrategias relacionadas se multiplican, por lo que resulta imprescindible recurrir a una herramienta automatizada que facilite su seguimiento y control, como el BALANCED SCORECARD sugerida en el tema anterior, cuya metodología presentaremos en el próximo capítulo.

1.7 PLAN OPERATIVO

La puesta en marcha de la estrategia implica la ejecución de una serie de actividades encaminadas a hacer realidad el proyecto estratégico, por lo que es imprescindible su seguimiento y control diario a efectos de que este se cumpla y de esta manera se logren los objetivos estratégicos definidos

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en el plan. Para este propósito es necesario que cada persona o unidad responsable de la implantación de las estrategias propuestas para cada proyecto, desarrollen su “Plan de Acción" o Plan Operativo, que en lo posible debe registrar la siguiente información:

1. Un indicador de éxito global para los proyectos estratégicos, cuyo control definirá la efectividad de la estrategia. Por ejemplo: Ampliar la participación en el mercado en un 10% Disminuir costos de personal temporal en un 90% Diseñar y mantener un sistema de información gerencial integrado.

2. Detalle de cada una de las tareas que se deben realizar para hacer realidad la estrategia.

3. Tiempo requerido para realizar la acción o tarea.4. Meta propuesta a alcanzar, en términos concretos, cualitativos o

cuantitativos.5. Responsable de cada tarea o sub actividad.6. Recursos técnicos, físicos, financieros y humanos necesarios.7. Limitaciones que puedan encontrarse en la ejecución de la estrategia.

En lo posible debería diseñarse una plantilla con todos estos datos, cuya estructura podría ser la siguiente:

Proyecto Estratégico: Incorporar nuevos almacenes de distribución

Estrategia Básica: Identificar zonas estratégicas de distribución

Responsable: Dirección De Comercialización y VentasUnidad estratégica: COMERCIALIZACIÓN Y VENTAS

1. Indicador de Éxito Global: INCREMENTO EN PARTICIPACIÓN DE MERCADO SUPERIOR AL 20%

1. Tareas para hacer realidad la estrategia

3. Tiempo4. Metas 5. Responsable

6. Recursos necesarios 7. LimitacionesInicio FinalFisic. $

1. Investigar zonas potenciales

2/07/07

5/07/07

Ubicar mínimo 6 alternativas

Ing. F. Pino Vehículo.Inf.Poblac.

200 Ausencia de locales.Dificultades en zonas de acceso

2. Evaluar apertura virtual de distribución

2/07/07

5/07/07

Ubicar mínimo 3 sitios alternativos

Ing. L. Morales

Computador.Hras.Internet

(prop.) Información no dispon. Sobre potenc. Dem. sector via internet

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1.7.1 PRESUPUESTACIÓN ESTRATÉGICA

La inversión requerida en la ejecución de cada uno de los proyectos es indispensable para establecer su factibilidad de ejecución, por lo que a partir de la formulación de los planes de acción se debe conducir a elaborar el presupuesto total de inversión, en un documento que identifique y cuantifique por proyecto los recursos necesarios para la ejecución integral del plan.

1.7.2 DIFUSIÓN ESTRATÉGICA

La difusión estratégica debe cumplirse a todo nivel a partir de que la organización tome la decisión de incorporar la cultura estratégica en su empresa, en tal virtud una vez que la alta dirección aprueba su Plan Estratégico Corporativo, debe exigir que la(s) unidades de negocio difundan el direccionamiento estratégico aprobado por la alta dirección. Para el efecto es recomendable incorporar programas de sensibilización y técnicas de apertura al cambio que faciliten su "venta interna" como una estrategia de mercadeo corporativo que además tiene como objetivo:

o Consolidar el proceso de comunicación internoo Estimular el compromiso de los colaboradoreso Propiciar la participación de los colaboradores en el desarrollo de

los proyectos y planes de acción.o Crear las condiciones para consolidar una cultura estratégica.o Facilitar la medición de resultados con base en índices de Gestión.o Estimular la retroalimentación y la monitoria del Plan.

Protegiendo la información confidencial, la organización debe definir la profundidad de la divulgación así como la información que debe llegar a cada nivel para el desempeño eficiente y eficaz de sus responsabilidades laborales, pues un colaborador bien informado de "Hacia dónde va la organización" podrá contribuir más eficientemente al logro de su metas y objetivos.

La divulgación en cascada es igualmente ascendente y debe servir de canal para retroalimentar el desarrollo del proceso. Deberá instituirse como una actividad permanente, de tal manera que durante el proceso de monitora del plan puedan divulgarse los logros, limitaciones y avances de éste.

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El verdadero rol del nuevo líder empresarial es el de difundir el direccionamiento de la compañía y lograr que lo internalicen sus colaboradores, siendo esto responsabilidad del equipo gerencial de cada compañía.

1.8 MONITORA ESTRATÉGICA

La Monitoria Estratégica es un proceso de seguimiento y control del Plan Estratégico, desarrollado con el propósito de establecer oportunamente el grado de avance de cada uno de los proyectos y de cumplimiento de los objetivos propuestos.

1.8.1 Índices de Gestión

Son una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeño de una organización frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia. Parte del principio de que lo que no se mide con hechos y datos, no puede mejorarse.

Se clasifican en tres grandes categorías:

1.8.1.1Corporativos o Macro índices:

Permiten evaluar el comportamiento total de la organización: Rentabilidad global de la compañía, índices de crecimiento, índices de participación en el mercado, índices de satisfacción del cliente.

1.8.1.2Por unidad estratégica de negocio:

Miden los resultados de cada área funcional o de negocios de la compañía, su definición está en concordancia con el tipo de estructura organizacional que tenga la empresa.

1.8.1.3Por unidad operativa:

Permiten evaluar la gestión a nivel de unidades operativas como integrantes estratégicas de negocio. Se miden en las secciones o procesos estratégicos de negocios: Compras, despachos, cartera, contabilidad, capacitación, etc.

Los índices se agrupan en cinco categorías:

1. Índices de ejecución presupuestal, 2. Índices de eficacia, 3. Índices de eficiencia, 4. Índices de equidad,

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5. Índices de impacto.

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1.8.2 Tipos, Requisitos y Realización de la monitora Estratégica.

La monitora Estratégica y los índices de gestión sólo son válidos si controlan el cumplimiento del presupuesto estratégico. Integrar la monitoria, los índices y el presupuesto estratégico, como elementos del sistema gerenciales de la planeación estratégica es avanzar y volver la Planeación Estratégica en Gestión Estratégica hasta convertirla en una manera y estilo de dirigir la empresa. La creación de la cultura estratégica requiere de un seguimiento y monitora permanente en la ejecución y ajuste oportuno del plan estratégico, por lo que se recomienda diseñar e implementar un sistema de seguimiento que mida periódicamente la ejecución del plan y anticipe los ajustes que este requiere.

1.8.2.1Tipos de monitora:1.8.2.1.1 Monitora Estratégica Corporativa:

Debe dirigirla y apoyarla la presidencia o gerencia de la compañía con sus colaboradores inmediatos

1.8.2.1.2 Monitora Estratégica Funcional: Debe dirigirla, ejecutarla y apoyarla el Vicepresidente o Subgerente funcional y sus inmediatos colaboradores.

1.8.2.1.3 Monitora Estratégica Operativa: Debe ser realizada por los jefes de las unidades operativas y sus inmediatos colaboradores.

1.8.2.2Requisitos:1. Debe hacérsela desde el más alto nivel gerencial2. Debe planearse3. Debe hacerse periódicamente4. Debe realizarse con base en hechos y datos reales5. Debe cumplirse con disciplina y persistenciaEs importante recalcar que dentro del proceso de formulación estratégica, esta etapa cumple una función trascendental, pues permite que oportunamente los proyectos puedan ser corregidos o replanteados con nuevas estrategias, garantizando el cumplimiento integral del plan sin afectar significativamente las metas establecidas, por lo que debe ser considerado un evento de suma importancia por todos los niveles de la organización.

Similar a los comentarios realizados con respecto a los sistemas manuales de seguimiento del Plan, debemos resaltar que este sistema manual de control resulta sencillo cuando el número de proyectos y estrategias en proceso es manejable, pero es inaplicable cuando los proyectos, objetivos-propósitos estratégicos y estrategias relacionadas se multiplican, por lo que debemos recurrir a una herramienta automatizada que facilite su seguimiento y control, como el BALANCED SCORECARD sugerida en el tema anterior, cuya metodología presentaremos en el próximo capítulo.

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2 UNIDAD III: SISTEMA GERENCIAL ESTRATEGICO BALANCED SCORECARD

2.1 ESTRUCTURACION ESTRATEGICA

La Estructuración Estratégica tiene como propósito fundamental el definir la estructura lógica en que deben organizarse los diferentes propósitos estratégicos, identificando su interacción, sus inductores, los parámetros de evaluación y la manera como los diferentes componentes de la organización deben contribuir para lograrlos.

Lo anterior con el fin de acercarnos a la Visión de futuro, garantizando el cumplimiento de la Misión organizacional y la permanente generación de valor a través del logro de los resultados estratégicos en cada una de sus perspectivas: Fuerza laboral Motivada y preparada, Procesos eficientes y eficaces, Clientes satisfechos, Accionistas satisfechos.

Debe establecerse un sistema de cumplimiento flexible que cuente con óptimos mecanismos de seguimiento y control, que se basen en información en tiempo real.

2.1.1 FUNDAMENTOS:

Parte de los objetivos relevantes (Propósitos Estratégicos) establecidos a través de la Planeación Estratégica, sobre la base de estos se establecerán los Temas (Proyectos) Estratégicos definitivos.

Busca enmarcar los objetivos (Propósitos) definidos en una estructura lógica.

Permite que la organización centre sus esfuerzos en aquellos temas realmente importantes.

Fija el marco mediante el cual las tareas de ejecución y evaluación estratégica se puedan llevar a cabo con una mayor efectividad (Indicadores, Responsables, Planes de Acción y Metas).

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2.1.2 ETAPAS PRINCIPALES DE LA ESTRUCTURACIÓN ESTRATÉGICA:

1. Elaboración del Mapa Estratégico.2. Determinación de Objetivos: Catálogo de Objetivos Generales3. Establecimiento de Objetivos Relacionados.4. Establecimiento de Metas Planteadas.

2.1.2.1MAPA ESTRATEGICO

Consiste en representar gráficamente y en forma lógica todos los proyectos(temas) y Objetivos-propósitos estratégicos, así como su interrelación, lo que permite visualizar y comunicar la estrategia en forma efectiva. Maneja cuatro grandes Perspectivas:

ORGANIZACIONES CON FINES DE LUCRO:

1. Perspectiva Financiera2. Perspectiva del Cliente3. Perspectiva Interna.4. Perspectiva del desarrollo humano y Tecnológico.

ORGANIZACIONES SIN FINES DE LUCRO:

1. Perspectiva del Cliente2. Perspectiva Financiera3. Perspectiva Interna.4. Perspectiva del desarrollo humano y Tecnológico.

CLASIFICACIÓN DE LOS PROPÓSITOS ESTRATÉGICOS:

Para la utilización efectiva de esta técnica es indispensable previamente hacer una clasificación de cada uno de los propósitos estratégicos formulados en el direccionamiento estratégico, los mismos que deben ser ubicados en una de las cuatro perspectivas señaladas. Por ejemplo

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CLASIFICACIÓN DE LOS PROPÓSITOS ESTRATÉGICOS

PROPÓSITOS ESTRATÉGICOSCLASIFICACIÓN POR

PERSPECTIVAS

PF PCL PI PDHT1. INCREMENTAR NIVEL DE VENTAS X2. MEJORAR LA GESTION DEL

RECURSO HUMANO X

3. REDUCIR COSTOS Y GASTOS X4. GESTIONAR LA CALIDAD DE LOS

PRODUCTOSX

5. MEJORAR CLIMA LABORAL X6. MEJORAR LA PERCEPCIÓN DE

IMAGENX

7. FORTALECER LA GESTIÓN DE PROCESOS

X

8. MAXIMIZAR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

X

9. INCREMENTAR LA PARTICIPACIÓN DEL MERCADO

X

10.REALIZAR ALIANZAS ESTRATÉGICAS X X

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PERSPECTIVA FINANCIERA: Esta perspectiva es de resultados, está particularmente centrada en la creación del valor monetario para los inversionistas, está directamente relacionada con el Crecimiento, Productividad y Rentabilidad.

PERSPECTIVA DEL CLIENTE: En esta perspectiva se registran las proposiciones que responden a las expectativas de los clientes, cuya satisfacción estará sujeta a las proposiciones de valor que la organización plantee.

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INCREMENTAR VALOR

1.2 REDUCIR COSTOS Y GASTOS

1.3 INCREMENTAR LIQUIDEZ

1.4 INCREMENTAR LA UTILIDAD

1.1 INCREMENTAR VENTAS

2. MAXIMIZAR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

2.2 INCREMENTAR FACTORES DIFERENCIADORES

2.3 AMPLIAR COBERTURA

2.4 INCREMENTAR FIDELIDAD

2.1 GARANTIZAR FACTORES BASICOS

2.5 FORTALECER POSICIONAMIENTO

PERSPECTIVA INTERNA: En esta perspectiva se registran las proposiciones e indicadores estratégicos asociados a los procesos claves de la organización, de cuya excelencia operativa depende la satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas.

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3. OPTIMIZAR LA GESTIÓN DE PROCESOS

3.1.1 DESARROLLAR NUEVOS PRODUCTOS O SERVICIOS

3.1.2 REALIZAR ALIANZAS

3.1.3 DESARROLLAR EL SGE

3.1 CONSTRUIR EL NEGOCIO

3.1.4 REALIZAR INVESTIGACION DE MERCADO

3.2 INCREMENTAR VALOR AL CLIENTE

3. OPTIMIZAR LA GESTIÓN DE PROCESOS

3.3.1 GESTIONAR LA CALIDAD DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

3.3.2 IMPLEMENTAR SISTEMAS DE GERENCIA ESTRATEGICA

3.3.3 INCREMENTAR LA EFICIENCIA

3.3 INCREMENTAR EXCELENCIA OPERATIVA

3.3.2 SER UNA BUENA ORGANIZACIÓN

3.2.1 INCREMENTAR VALOR AL CLIENTE

3.2.2 MANTENER VARIEDAD DE PRODUCTOS

3.2.1 FORTALECER LA FILOSOFÍA CORPORATIVA

3.2.2 FORTALECER IMAGEN CORPORATIVA

PERSPECTIVA DEL DESARROLLO HUMANO Y TECNOLOGÍA: En esta perspectiva se registran las proposiciones e indicadores estratégicos que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la organización y que reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar. De cuya excelencia depende la satisfacción de las expectativas del recurso humano de la organización, constituyéndose en la base del desarrollo del capital organizacional de la empresa.

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4. DESARROLAR CAPACIDAD DE GESTIÓN.

4.2 MEJORAR CLIMA LABORAL

4.3 MANTENER ALINEACIÓN ESTRATÉGICA

4.4 MANTENER TECNOLOGÍA ADECUADA

4.1 MEJORAR GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO

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2.1.2.2DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS: CATALOGO DE OBJETIVOS GENERALES

Para que esta herramienta permita llevar el control automatizado del avance de cada uno de los proyectos-temas estratégicos y las estrategias que llevarán a la organización a alcanzar sus objetivos-propósitos estratégicos en cada perspectiva, el BSC establece un sistema de codificación por niveles que parte de la construcción del ARBOL ESTRATÉGICO.

La construcción del Árbol estratégico permite definir para cada uno de los temas estratégicos en sus correspondientes perspectivas, que subtemas (estrategias) u objetivos influyen en su consecución. La denominación de Árbol estratégico se da en virtud de que se identifican claramente los objetivos inferiores que motivan a que un objetivo superior se alcance.

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La definición de objetivos incluye el establecer ciertos elementos complementarios que permitan contar con toda la estructura de datos adecuada para su control de gestión. Estos elementos son:

2.1.2.2.1 Código:

Es la identificación numérica que se le da a cada Objetivo-Propósito Estratégico, Proyecto Estratégico, Estrategia, en cada Perspectiva, lo que facilita identificarlos y establecer las diferentes relaciones entre estos elementos. Los códigos de cada Perspectiva son:

1. Perspectiva Financiera2. Perspectiva del Cliente3. Perspectiva Interna.4. Perspectiva del desarrollo humano y Tecnológico.

CODIGO OBJETIVO1. TEMA DE LA PERSPECTIVA

1.1. TEMA ESTRATÉGICO (OBJETIVO-PROPÓSITO ESTRATÉGICO)

1.1.1. OBJETIVO PADRE (PROYECTO ESTRATÉGICO)

1.1.1.1. OBJETIVO HIJO 1(ESTRATEGIA 1)

1.1.1.2 OBJETIVO HIJO 2 (ESTRATEGIA 2)

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CATALOGO DE OBJETIVOS DE INDUSTRY INC

PERSPECTIVAFINANCIERA

CODIGO OBJETIVO1. INCREMENTAR VALOR (TEMA

ESTRATEGICO PERSPECTIVA)1.1. INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD

(OBJETIVO-PROPÓSITO ESTRATÉGICO)

1.1.1. MAXIMIZAR ROTACIÓN ACTIVOS (PROYECTO ESTRATÉGICO 1)

1.1.2. OPTIMIZAR COSTOS (PROYECTO ESTRATÉGICO 2)

1.1.2.1 OPTIMIZAR COSTOS LINEA 1 (ESTRATEGIA 1)

1.1.2.2 OPTIMIZAR COSTOS LINEA 2 (ESTRATEGIA 2)

1.1.3 OPTIMIZAR GASTOS (PROYECTO ESTRATÉGICO 3)

1.1.3.1 OPTIMIZAR GASTOS LINEA 1 (ESTRATEGIA 1)

1.1.3.2 OPTIMIZAR GASTOS LINEA 2 (ESTRATEGIA 2)

2.1.2.2.2 Indicador:

Describe la forma como se va a medir un objetivo. Por ser la forma como se mide un objetivo, puede establecerse en diferentes términos, dependiendo de la naturaleza del objetivo a evaluar. Cuando el desempeño de varios objetivos hijos (estrategias) dependen de un mismo objetivo padre (Proyecto estratégico) se van a calcular de diferente manera, este indicador se llama FACTOR.

Siendo este un sistema automatizado, es imprescindible definir adecuadamente este indicador pues de ello dependerá el valor que el sistema le dará a la medición de un objetivo y las decisiones que sobre esta evaluación se tomen. Si estamos midiendo basura tomaremos decisiones basuras.

Los indicadores permiten medir como las organizaciones crean valor para sus clientes presentes y futuros, para sus accionistas y la forma como deben potenciar sus recursos, a través de sus activos tangibles e intangibles.

CATALOGO DE OBJETIVOS

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COD. OBJETIVO INDICADOR1.1 INCREMENTAR VENTAS VALOR EN U$D

1.2 OPTIMIZAR COSTOS COSTOS/FACTURACIÓN

1.2.1 OPTIMIZAR COSTOS DE MANO DE OBRA

COSTOS/FACTURACIÓN

1.2.2. OPTIMIZAR COSTOS DE MATERIALES DIRECTOS

COSTOS/FACTURACIÓN

1.3 MINIMIZAR APALANCAMIENTO A CORTO PLAZO

PASIVOS FINAN. C.P./ACTIVOS TOTALES

2.1.1 CUMPLIR TIEMPOS DE ENTREGA CALIFICACIÓN SOBRE 52.1.2 OFRECER PRECIOS COMPETITIVOS CALIFICACIÓN SOBRE 53.2.1.1 ENTREGAR PRESUPUESTO A TIEMP % DE CUMPLIMIENTO EN FECHA

ESTABLECIDA3.2.1.2 MINIMIZAR RECLAMOS # RECLAMOS/TOTAL CLIENTES4.2 CUMPLIR PLAN DE CAPACITACIÓN %CUMPLIMIENTO

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2.1.2.2.3 Signo:

En este campo se registra el impacto positivo o negativo del desempeño de un objetivo (estrategia) en el rendimiento organizacional. Debe registrarse con precisión cuando el resultado de un indicador es favorable o no.

COD. OBJETIVO SIGNO1.1 REDUCIR COSTOS Y GASTOS -2.2 MAXIMIZAR LA SATISFACCIÓN DEL

CLIENTE+

3.3 MINIMIZAR QUEJAS Y RECLAMOS -4.5 OBTENER RESULTADOS DE

CAPACITACIÓN+

2.1.2.2.4 Cálculo:

En este campo se registra la operación matemática que permite que un objetivo se calcule, se define de tres formas: Suma, Promedio, Ponderación (para un indicador factor). Su fijación depende del indicador definido.

CATALOGO DE OBJETIVOS

OBJETIVO INDICADOR CALCULOMINIMIZAR HORAS EXTRAS # DE HORAS EXTRAS SUMAREDUCIR CRÉDITOS SALDO VALOR EN U$D SUMA

2.1.2.2.5 Peso:

Una vez que toda la estructura de objetivos-propósitos, (proyectos y estrategias) este definida, es el momento de asignar prioridades o diferenciar a los objetivos críticos, de aquellos que por su situación actual o por su naturaleza no requieren una mayor dedicación. Por otro lado es necesario que cada Objetivo Padre o Tema estratégico acumule un peso de 100 a través de los pesos asignados a sus objetivos hijos (estrategias). Esta diferenciación permitirá identificar claramente aquellos objetivos sobre los que hay que centrar mayor esfuerzo y atención por el impacto que pueden tener en los resultados. Esta priorización es la que se ha definido ya en el diagnóstico estratégico practicado previamente a la empresa, por lo que esta asignación deberá hacerse en función a los pesos ya definidos en este

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diagnóstico, los que realmente evidencian la situación actual de la empresa y de las expectativas de desarrollo futuras.

COD. OBJETIVO PESO TOTAL1. INCREMENTAR VALOR 301.1 INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD 25 1001.1.1 OPTIMIZAR COSTOS 25 1001.1.1.1 OPTIMIZAR COSTOS DIRECTOS 601.1.1.2 OPTIMIZAR COSTOS INDIRECTOS 40 1001.1.2 MINIMIZAR CRÉDITOS 301.1.3 REDUCIR DESPERDICIOS 401.2 MAXIM. MARGEN DE CONTRIBUC. 151.3 INCREMENTAR UTILIDAD NETA 101.4 INCREMENTAR VENTAS 251.4.1 INCREMENTAR VENTAS LINEA 1 65 1001.4.2 INCREMENTAR VENTAS LINEA 2 351.5 LIMITAR APALANCAMIENTO 101.6 MANTENER LIQUIDEZ 151.6.1 MANTENER FLUJO ACUMULADO 50 1001.6.2 MAXIMIZAR ROTACION CXC 50

ASIGNACIÓN DE PESOS A OBJETIVOS INDIVIDUALES

Adicional a la identificación del peso de los Objetivos críticos, se establece una ponderación del impacto que cada funcionario aporta en El Desempeño Global de la Empresa. Para este propósito se asigna al desempeño de los Objetivos Personales y al Desempeño de los Equipos de Trabajo una calificación sobre 100%, la misma que deberá estar firmada por los involucrados como muestra de su aprobación a la asignación de prioridades.

Los Objetivos Personales se obtendrán del listado general de Objetivos Relacionados de acuerdo a los responsables asignados. GERENTE ADMINISTRATIVO

OBJETIVO PESOALINEAR CON LA ESTRATEGIA 5%MANTENER LIQUIDEZ 20%DIAGNÓSTICO DE INFRAESTRUC.TECNOLÓGICA 15%DOMINAR LA ESTRATEGIA 5%HACER ALIANZAS ESTRATÉGICA 20%DESARROLLAR COMPETENCIAS 10%INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD 15%TENER SALARIOS COMPETITIVOS 10%

TOTAL 100%

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GERENTE ADMINISTRATIVO

PONDERACIONES COMPONENTES BSC PERSONALPESO

DESEMPENO DE LA EMPRESA 20%OBJETIVOS PERSONALES 50%DESEMPENO EQUIPO DE TRABAJO 30%TOTAL 100%

2.1.2.3ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS RELACIONADOS

Para permitir que esta herramienta traslade definitivamente la estrategia a la práctica el siguiente paso es asignar a cada objetivo los responsables por su cumplimiento, de tal forma que su seguimiento y control cuente con todos los elementos necesarios para lograr una óptima evaluación estratégica que permita que los funcionarios entiendan como pueden influir en la implementación y ejecución de la estrategia y por lo tanto en los resultados esperados.

Se debe integrar en una estructura horizontal cada uno de los componentes del Catálogo de Objetivos y Catálogos Generales. Complementándola con ciertos elementos adicionales: Tipo, Periodicidad, Planes de Acción.

1. TIPO: Registra la responsabilidad de cada funcionario o equipo en el cumplimiento de las metas planteadas para cada Objetivo Relacionado asignado, que se identifican con dos tipos de responsabilidad: Compartida e Individual.

2. PERIODICIDAD: Registra los lapsos o períodos de tiempo en que los

objetivos definidos serán evaluados. Así tendremos períodos de evaluación mensuales, trimestrales, semestrales, anuales, etc..

3. PLANES DE ACCIÓN: Registra el detalle de actividades o acciones e iniciativas concretas que deben llevarse a cabo para que los Objetivos Estratégicos se alcancen en la medida de lo esperado.

En tal virtud, todos los temas estratégicos de cada perspectiva, con sus respectivos propósitos mantienen en el sistema una estructura integrada por:

- Tema estratégico de la Perspectiva- 147 -

- Propósito Estratégico (Objetivo)- Objetivo Relacionado (Proyecto Estratégico - Estrategia)- Indicador- Responsable- Zona- Periodicidad- Plan de Acción

Así, tendremos por ejemplo:

COD OBJETIVO.PERSPECT.INTERNA

INDICAD SIG CALC TIPO

DIV ZONA

RES-PONSAB

PER PLAN DEACCIÓN

3. OPTIMIZAR PROCESOS FACTOR + POND3.1 CONSTRUIR EL

NEGOCIOFACTOR + POND

3.1.1 AMPLIAR CAPACIDAD #Unidades + PROMC PROD ECU Jefe Prod. Trim. Cumplir

ProgramaC GER ECU G.General Trim Cumplir

Programa3.1.2 CREAR PRODUCTOS

NUEVOS# Product + SUM

C PROD ECU Jefe Prod Trim Crear Presupuesto

C DESARR ECU Dir.Proyec Trim Crear Presupuesto

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OBJETIVOS RELACIONADOS: INDUSTRY INC.CATADOGO DE OBJETIVOS

CATALOGO DE OBJETIVOS OBJETIVOS RELACIONADOSCOD OBJETIVO.PERSPECT.

FINANCIERAINDICAD SIG CALC TI

PO

DIV ZONA

RES-PONSAB

PER PLAN DEACCIÓN

1. INCREMENTAR VALOR FACTOR + POND1.1 INCREMENTAR INGRESO FACTOR + POND1.1.1 VENTAS M2 + SUM1.1.1.1 Linea 1 M2 + SUM

C VENTAS ECU Jef.VentasExternas

Men. Realizar acciones para increm.vtas.

1.1.1.2 Linea 2 M2 + SUMC VENTAS ECU Jef.Ventas

InternasMen. Cumplir

PresupuestoC VENTAS ECU Jef.Ventas

ExternasMen. Realizar

acciones para increm.vtas.

1.1.2 INCREMENTAR COBRANZAS

Valor U$D + SUM

C VENTAS ECU Jef.VentasExternas

Men. Realizar Gestiones de Gobranzas.

C VENTAS ECU Jef.VentasInternas

Men. Realizar Gestiones de Gobranzas.

1.2 MEJORAR LIQUIDEZ FACTOR + POND1.2.1 Disminuir ctas x Cobrar # Días - Prom

I ADMIN. ECU Ger.Adm-Financiero

Men Realizar Gestiones de Gobranzas.

1.2.2 Mant.Apalanc.con Proveed # Días + PromI ADMIN. ECU Ger.Adm-

FinancieroMen Realizar

Gestiones de Financ-Crédito.

2.1.2.4ESTABLECIMIENTO DE METAS PLANTEADAS

Para que esta herramienta pueda medir el desempeño de los objetivos a lo largo del tiempo, es imprescindible definir y registrar las metas exactas que deben ser cumplidas durante la ejecución del plan, su definición implica darle un valor numérico específico a los indicadores establecidos previamente para cada Objetivo Relacionado. Esta definición está relacionada directamente con las periodicidades asignadas a la medición de cada objetivo.

Una buena práctica para su definición es tomar en consideración aspectos como las experiencias pasadas, expectativas de crecimiento y desarrollo, pero sobre todo las capacidades reales de la empresa y del entorno en que ella se rodea definidas durante el proceso de diagnóstico estratégico.

CATALOGO DE OBJETIVOS METAS PLANEAS

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COD OBJETIVO.PERSPECT.FINANCIERA

INDICAD TRIMESTRE 1 TRIMESTRE 2 T5RIMESTRE 3

Ene Feb Mzo Abr May Jun Jul Agt Sept1. INCREMENTAR VALOR FACTOR1.5 INCREMENTAR UTILIDAD Valor U$D1.5.1 Linea 1 Valor U$D

1055 1700 23550 45000 85000

15000 25000 45000 68000 80000

30000 25000 40000 45000 600001.5.2 Linea 2 Valor U$D

3600 19000 25100 48000 90000

18100 23000 30000 50000 70000

25000 20000 35000 55000 950001.7 INCREMENTAR

EFICIENCIAFACTOR

1.7.1 Reducir Desperdicios %Tot Producc.3% %3 %3 %3 %3

4% 4% 4% 4% 4%5% 5% 5% 5% 5%

OBJETIVO.PERSPECT.DEL CLIENTE

2. MAXIM.SATISF.DEL CLIENTE

FACTOR

2.1 MANTEN.FACT. BASICOS FACTOR2.1.1 LINEA 1 RESULT.ENCUEST

4.52.1.1.2

Cumplim.de especificación. en medidas

RESULT.ENCUEST

4.52.1.1.3

Cumplim.de calidad del producto

RESULTADO ENCUESTA

4.52.1.2 LINEA 2 RESULT.ENCUEST

52.1.1.2

Cumplim.de especificación. en medidas

RESULT.ENCUEST

52.1.1.3

Cumplim.de tiempos de entrega

RESULTADO ENCUESTA

5

METAS PLANEADAS

- 150 -

3 UNIDAD IV: Modelos de selección estratégica

Esta unidad tiene como propósito transmitirle al estudiante los modelos de selección estratégica que pueden ser utilizados para formular las estrategias en los distintos niveles de formulación del Plan Estratégico, apoyando el estudio con ejercicios y alternativas posibles de utilizar.

Al finalizar esta unidad el estudiante estará capacitado para definir los fundamentos de la selección estratégica y para aplicar esta herramienta en la formulación estratégica.

3.1 Modelo de Porter para el desarrollo de VENTAJAS COMPETITIVAS.

3.1.1 Estrategia competitiva:

La Estrategia Competitiva permite alcanzar una posición ventajosa y sostenida con respecto a la competencia. La estrategia competitiva requiere el desarrollo de ventajas competitivas. La ventaja competitiva se puede lograr a través de 3 estrategias genéricas:

Ventaja en costo : Ser la empresa de menor costo en la industria.

Ventaja en diferenciación: Productos totalmente diferenciados, por lo que se logra mayor precio.

Ventaja en enfoque: Lograr la ventaja en costo o en diferenciación en un nicho de mercado.

- 151 -

3.1.1.1Objetivos del Cliente en función de las estrategias genéricas competitivas.

3.1.2 Factores que permiten obtener una ventaja competitiva.

- 152 -

Calidad superior

Ventajacompetitiva

Eficiencia superior

Superior capacidad de

satisfacción al cliente

Innovaciónsuperior

FACTORES QUE PERMITEN OBTENER UNA VENTAJA COMPETITIVA

3.1.2.1Eficiencia:

Es el costo de los insumos necesarios para generar determinado producto. A mayor eficiencia menor costo y mayor ventaja competitiva en costo.

3.1.2.2Calidad:

Los productos de calidad son bienes y servicios confiables en el sentido de que desempeñan la función para la cual se diseñan y la ejecutan bien.

3.1.2.3Innovación:

Son aspectos novedosos que pueden estar relacionados con cambios en la forma de operar de la empresa y/o cambios en los diseños sobre los productos que genera.

La innovación permite lograr ventaja en diferenciación y en costos.

3.1.2.4Capacidad de satisfacción al cliente:

Capacidad de proporcionar al cliente exactamente lo que desea en el momento que lo requiera.

Alcanzar eficiencia, calidad e innovación superiores en conjunto hacen parte del logro de una gran capacidad de aceptación por parte del cliente.

La capacidad de satisfacción al cliente permite lograr una fuerte diferenciación.

3.1.3 VENTAJA COMPETITIVA.

El objetivo básico de la estrategia a nivel de negocios es lograr una ventaja competitiva.

Una empresa necesita emplear estrategias que se fundamenten en sus recursos y capacidades (habilidades) existentes, como también estrategias que generen recursos y capacidades adicionales que aumenten su posición competitiva en el largo plazo.

La durabilidad de la ventaja competitiva va a depender de varios factores:

- 153 -

• Las barreras para la imitación

• La capacidad de los competidores

• El dinamismo de la industria

Las estrategias se desarrollan en diversos niveles:

•A nivel funcional

• Perspectiva del Desarrollo Humano y Tecnológico

• Perspectiva Interna

• A nivel de negocios

• Perspectiva del cliente

• Perspectiva Financiera

• A nivel de estrategia global

• Estrategias de expansión en el mercado Internacional.

• A nivel corporativo

• Estrategias de expansión en el mercado local.

3.2 ESTRATEGIA A NIVEL FUNCIONALLas estrategias a nivel funcional están dirigidas a mejorar la efectividad de los recursos y de las operaciones funcionales dentro de una compañía, tales como:

Fabricación Mercadotecnia Administración de materiales Investigación y desarrollo Recursos humanos.

3.2.1 qLa cadena de Valor

- 154 -

El proceso estratégico desarrollado por las empresas se fundamenta en la permanente creación de valor durante la ejecución de su plan estratégico, cuya fuente ha cambiado significativamente durante las dos últimas décadas de gestión, pues esta fuente de valor ha pasado de los activos tangibles a los activos intangibles.

En el pasado nuestros sistemas de gestión fueron diseñados para administrar activos tangibles, pero hoy el valor que tienen las empresas solo es posible incrementarlo a partir de sus activos intangibles. Los activos intangibles requieren varios ingredientes para la Creación de Valor:

Creación de Valor = Capacidad de Liderazgo + Excelencia en procesos + Excelencia tecnológica + Desarrollo de Habilidades + Fortalecimiento del Clima Organizacional + Fortalecimiento del Capital Organizacional El marco de referencia del Balanced Scoredcard se basa en un Modelo Simple de Creación de Valor a partir de la Alineación de los Activos Intangibles con la Estrategia para Crear Valor, que posibilitan la creación de valor de los Procesos Internos en beneficio de los Clientes y Accionistas.

3.2.1.1Definición

Se define a La Cadena de Valor como el conjunto de actividades que agregan valor al producto.

• VALOR es lo que el cliente está dispuesto a pagar por un producto o servicio.

• El VALOR que una compañía crea se mide por la cantidad de compradores dispuestos a pagar por un producto o servicio.

• Una compañía es rentable si el valor generado excede al costo de desarrollar funciones para la creación de valor.

3.2.1.2Elementos:3.2.1.2.1 Actividades Primarias (Perspectiva Interna y del Cliente)

LOGISTICA INTERNA

OPERACIÓN LOGISTICA EXTERNA

COMERCIALIZACIÓN

SERVICIOS

Manejo de materiales y MPAlmacenamiento

Actividades de producción

Actividades de VentaMercadotecnia

Logística de SalidaDistribución

ReparacionesPostventas

3.2.1.2.2 Actividades de Apoyo (Perspectiva del Desarrollo Humano y Tecnológico)

• Infraestructura (tecnología, estructura y liderazgo)

- 155 -

• Recursos Humanos (capacitación, conocimiento)

• Investigación y desarrollo (Procesos que desarrollan nuevos productos y servicios

• Abastecimiento (Procesos que administran compras de productos y materiales)

3.2.2 Los Procesos internos crean valor para el cliente y los accionistas.

- 156 -

3.2.3 Los Procesos internos crean valor en distintos Horizontes de Tiempo.

3.2.4 Los Activos Intangibles deben estar alineados con la Estrategia para Crear Valor.

- 157 -

3.2.5 Estrategias funcionales y Creación de Valor

Para crear valor en la empresa deben diseñarse estrategias que abarquen distintas actividades de creación de valor, desarrollando grados superiores en eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente.

3.2.5.1Logro de eficiencia superior: Cuanto más eficiente sea una organización, tendrá menores costos que sus competidores.

Funciones de creación de Valor

TAREAS BASICAS

Infraestructura 1. Generar compromisos con la eficiencia

2. Facilitar la cooperación entre funciones

Fabricación 1. Seguir la curva de experiencia con base en economías de costo.

2. Implementar sistemas de fabricación flexibles

Mercadotecnia 1. Adoptar plan decisivo de mercadotecnia.

2. Reducir la deserción de la clientela.Administración de Materiales

1. Implementar sistema Justo a Tiempo (reducir inventario)

Investigación de Materiales

1. Disenar productos de fácil fabricación.

2. Buscar innovaciones de procesos.Recursos Humanos 1. Instituir programas de capacitación.

2. Implementar equipos de autogestión.3. Implementar pago por desempeño

- 158 -

3.2.5.2Logro de una calidad superior:

Incrementa la diferenciación del producto y aumenta la eficiencia al disminuir errores y costos.

- 159 -

Funciones de creación de Valor Tarea Principal

Infraestructura1. Suministrar liderazgo y generar compromisos con la calidad.2. Hallar formas de medir la calidad.3. Establecer metas y crear incentivos.4. Motivar a la cooperación.

Fabricación 1. Acortar los tiempos de producción.2. Encontrar el origen de los defectos.

Administración de materiales

1. Concentrarse en el cliente.2. Suministrar retroalimentación al cliente.

Investigación y desarrollo

1. Ayuda a los proveedores a implementar el concepto de administración de la Calidad Total.2. Señalar los defectos a los proveedores.

Recursos Humanos 1. Instituir programas en ACT.2. Organizar a los empleados en equipos de calidad.

Diseñar productos que sean fáciles de fabricar.

Mercadotecnia

3.2.5.3Logro de innovación superior:

El ciclo de vida de las empresas está en su capacidad de innovar, si esta no se desarrolla hay posibilidades no solo de disminuir su capacidad competitiva sino además de perder la participación alcanzada.

- 160 -

Funciones de creación de

Valor

Tarea Principal

Infraestructura 1. Administración de la innovación.2. Facilitar la cooperación interdisciplinaria.

Fabricación 1. Cooperar con investigación y desarrollo en el diseño de productos.2. Trabajar con investigación y desarrollo de nuevos procesos.

Suministrar información de mercados a investigación y desarrollo.Trabajar con ésta en la creación de nuevos productos.


Recursos Humanos

1. Contratar personal creativo.2. Promover la creatividad.

1. Crear nuevos productos y procesos.2. Cooperar con las demás áreas en el proceso de creación.

Mercadotecnia

3.2.5.4Logro de la capacidad superior de corresponder al cliente:

Cuanto más corresponda la empresa a las necesidades del cliente, mayor será el compromiso de ésta hacia la empresa.

- 161 -

Funciones de creación de Valor Tarea Principal

Infraestructura Generar compromiso en toda la empresa con la capacidad de satisfacer al cliente.

Fabricación 1. Lograr personalización del producto mediante la implementación de fabricación flexible.2. Lograr rápida respuesta mediante fabricación flexible.

1. Conocer al cliente.2. Comunicar la retroalimentación del cliente a las áreas.


Recursos Humanos

Desarrollar programas de capacitación en los que los trabajadores asuman el rol de clientes.

Integrar a los clientes al proceso de desarrollo del producto.

Mercadotecnia

Administración de materiales

Desarrollar sistemas logísticos capaces de responder en forma rápida a las exigencias no anticipadas de los clientes.

- 162 -

RESULTADOS DEL ANÁLISIS DE ESTRATEGIAS FUNCIONALES Y

CREACIÓN DE VALOR

En base a la evaluación competitiva de la empresa, explique qué necesita la compañía para mejorar su posición competitiva.

Estrategias funcionales / Prácticas básicas

1. ________________________________________________2. ________________________________________________3. ________________________________________________4. ________________________________________________5. ________________________________________________6. ________________________________________________7. ________________________________________________8. ________________________________________________9. ________________________________________________10. _______________________________________________11. _______________________________________________12. _______________________________________________13. _______________________________________________14. _______________________________________________15.

3.3 ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS3.3.1 Alternativas de una estrategia genérica competitiva a nivel

de negocios

- 163 -

LIDERAZGO EN COSTOS DIFERENCIACIÓN

ENFOQUE /CONCENTRACIÓN

Diferenciación del producto

Bajo(principalmente

precios)

Segmentación del mercado

Bajo(mercado masivo)

Habilidades distintivas

Fabricación y administración de materiales

Cualquier tipo de habilidad distintiva

Alta(principalmente

por la exclusividad)

Baja o alta(precio o

exclusividad)

Alta(varios

segmentos del mercado)

Baja(uno o pocos segmentos)

Investigación y desarrollo,

ventas y mercadotecnia

3.3.1.1 Plantilla del Mapa Estratégico: Liderazgo en Costo

- 164 -

3.3.1.2 Plantilla del Mapa Estratégico: Liderazgo en Diferenciación

- 165 -

3.3.1.3 Estrategia de Liderazgo en Costos: Ventajas y Desventajas

SELECCIÓN ESTRATÉGICA

VENTAJAS DESVENTAJAS

Se selecciona un bajo nivel de diferenciación de producto.

No intenta ser el líder industrial en diferenciación.

Espera que los clientes deseen una característica antes de suministrarlo.

Atrae al cliente promedio, ignorando los segmentos.

El precio es inferior al de sus competidores por la ventaja en costos.

Desarrollar habilidades distintivas para aumentar eficiencia y disminuir los costos

Se protege de los competidores mediante la ventaja en costos.

Si hay proveedores poderosos se ve menos afectado por el incremento en precios de insumos.

Si existen compradores poderosos se ve menos afectado por una caída en el precio.

Al comprar un volumen aumenta su poder de compra.

Ante productos sustitutos puede reducir el precio.

La ventaja en costos es una barrera de entrada

La habilidad de la competencia para reducir costos.

La capacidad de la competencia para imitar al líder.

El líder en el afán de reducir costos pierde de vista las preferencias de los clientes, reduciendo la diferenciación.

- 166 -

3.3.1.4 Estrategia de Diferenciación: Ventajas y Desventajas



Se selecciona un alto nivel de diferenciación de producto.

La diferenciación puede lograrse mediante: calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente.

Se dirige hacia varios nichos o segmentos del mercado.

De vez en cuando ofrece un producto para cada nicho de mercado y decide ser un amplio diferenciador.

Para lograr la diferenciación se incrementan los

Se protege de la competencia mediante la lealtad a la marca.

Ante proveedores poderosos puede soportar incrementos de precios.

Ante compradores poderosos ofrece su producto exclusivo.

Se puede pasar los aumentos de precios a los clientes.

La diferenciación y lealtad a la marca son una barrera de entrada.

La amenaza de productos sustitutos depende de la capacidad de los productos de los competidores para satisfacer a lso clientes.

La rapidez de la competencia para imitar y copiar a los diferenciadores exitosos.

En el afán de no incrementar costos pierde la diferenciación.

3.3.2

- 167 -

3.3.2.1Estrategia de Enfoque o Concentración



Se selecciona a un grupo o segmento limitado de clientes y se dirige a satisfacer sus necesidades.

Se utiliza un enfoque de bajo costo o diferenciación.

Un nicho de mercado puede definirse geográficamente por tipo de cliente o por segmento de línea.

Se protege de los rivales ofreciendo un producto o servicio que ellos no pueden ofrecer.

Los compradores no pueden conseguir lo mismo en otra parte.

Los productos sustitutos y nuevos rivales potenciales deben vencer la lealtad del cliente.

Ante proveedores poderosos están en desventaja, pero puede aumentar precios.

Al desarrollar una habilidad distintiva se incrementa su costo.

Puede desaparecer el nicho donde se encuentra.

Difícilmente puede trasladarse a otros nichos.

Los diferenciadores pueden interesarse por el nicho de mercado.

- 168 -

3.3.3 Características de la Estrategia, en el Ciclo de Vida Industial.

- 169 -

Etapa del ciclo de vida de la

Industria

Característica de la

estrategia

Posición competitiva

fuerte

Posición competitiva

débil

Embrionaria • Generar participación.• Desarrollar una ventaja competitiva estable y exclusiva.• Se requiere

Crecimiento • Crecer con el mercado en expan-sión.• Se requiere capital.• Se decide la estrate-gia: costo, diferencia-ción o

• Se busca recoger los frutos de inversiones previas.• Se requiere capital para mantenerse.• La estrategia de inversión depende del nivel competitivo y la fuente de la ventaja

Decadencia • Se busca adoptar una estrategia de inversión para enfrentar las circunstancias de caída de la demanda.

Madurez

• Si la empresa obtiene recursos está en una posición fuerte.

• Si la empresa no obtiene recursos sale de la industria.

• La empresa opta por el liderazgo en costos o la diferenciación.

• Estrategia de concentración o salir de la industria.

• Estrategia de sostener y mantener (inversión).• Se busca desarro-llar simultáneamen-te la estrategia de costos y diferenciación.• Estrateg.de utilid. (no

• Cosechar o liquidar.

• Estrategia de concentración.• Estrategia de reducción de activos o de cosecha.

• Estrategia de retorno completo (cambio de estrategia).• Liquidación o retiro.

3.3.4 Ejercicio de estrategia a nivel de negocios

CASO BMW MOTORS

En este ejercicio analizará la naturaleza de la estrategia a nivel de negocios de la empresa, así como mejorará la estrategia para desarrollar la ventaja competitiva.

Si la organización funciona en más de un negocio, es necesario concentrarse en su negocio principal en el más importante.

Utilice toda la información recopilada y responda a las siguientes preguntas:

1. ¿Qué tan diferenciados están los productos o servicios de la empresa?, ¿cuál es la base de su diferenciación?

2. ¿Cuál es la estrategia de la empresa hacia la segmentación del mercado? Si se segmenta su mercado, ¿en qué se fundamenta?

3. Cuáles son sus habilidades distintivas? Para responder a esta pregunta utilice la información del capítulo anterior sobre estrategias a nivel funcional.¿La principal fuerza impulsora de la empresa es la eficiencia, la calidad, la innovación, la capacidad de satisfacer al cliente o una combinación de estos factores?

4. Con base a los puntos a) producto; b) mercado y c) habilidades distintivas del presente ejercicio: ¿qué estrategia genérica sigue la empresa?

5. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas asociadas a la selección de la estrategia a nivel de negocios de la empresa?

6. ¿La compañía es miembro de un grupo estratégico en una industria? Si es así, ¿cuál es?

7. ¿Cómo se podría mejorar su estrategia a nivel de negocios con el fin de fortalecer su ventaja competitiva?

8. ¿Qué estrategia de inversión utiliza con el propósito de apoyar su estrategia genérica?, ¿Cómo se adecua esto a la fortaleza de su posición competitiva y a la etapa del ciclo de vida industrial?

- 170 -

3.3.5 Recomendaciones para la Administración Estratégica.

• Asegurarse que las decisiones que se tomen con respecto a Producto / Mercado / Habilidades distintivas se orienten hacia una estrategia competitiva específica.

Dos errores que se cometen:

* Querer ser un diferenciador y reducir costos erosionando la diferenciación.

* Querer ser un líder de costo y buscar la diferenciación mediante inversiones.

* Utilizar la estrategia de concentración y participar en otros segmentos de mercados.

Hacer monitoreo al ambiente de tal manera que se mantengan las fuentes de la ventaja competitiva acordes con las cambiantes oportunidades y amenazas.

- 171 -

3.4 ESTRATEGIA A NIVEL GLOBAL

3.4.1 Razones para la internacionalización.

Oportunidad de desarrollo* Ciclo de vida de productos

Seguir clientes

Expandir el mercado para incrementar las actividades

Aprovechar diferencias en las tasas de crecimiento poblacionales y económicas

Prorratear el riesgo

Internacionalización por razones defensivas

3.4.2 Estrategias para ingresar y competir en el ambiente internacional.

3.4.2.1Estrategia doméstica: La empresa está dirigida a un solo mercado.

La empresa se enfrenta solamente a un tipo de variables ambientales.

3.4.2.2Estrategia Internacional: Gran valor al transferir productos y habilidades valiosas a mercados

extranjeros donde los competidores nativos carecen de esas habilidades y productos.

Tienden a centralizar las funciones de desarrollo de productos a nivel local (investigación y desarrollo).

Tienden a establecer funciones de fabricación y mercadotecnia en cada país grande donde realicen sus actividades.

La oficina principal conserva un estricto control sobre la estrategia de mercado y de productos.

Mc Donald´s, IBM, Kellog, Porter & Gamble.

- 172 -

3.4.2.3Estrategia multinacional:

• Se orientan a lograr la máxima capacidad de aceptación local.

• Ajustan en forma extensiva tanto su oferta de producto como su estrategia de mercado a diversas condiciones nacionales.

• Tienden a establecer en conjunto completo actividades de creación de valor (producción, mercadotecnia, investigación y desarrollo) en cualquier mercado nacional importante donde realicen sus negocios.

• A menudo poseen una estructura de altos costos.

• Es inapropiada si existe una alta presión para la reducción de costos.

3.4.2.4Estrategia multi-regional:

• Se busca establecer una estrategia similar para un grupo de países que tengan características semejantes.

La integración económica regional ha hecho que esta estrategia sea una práctica común.

3.4.3 Estrategia global:

• Son las empresas que tratan de lograr en forma simultánea ventajas de bajo costo y de diferenciación.

• Explotan las economías de localización y los efectos de la curva de experiencia para reducir costos.

• Ajustan las ofertas de productos y la comercialización de acuerdo con la capacidad de aceptación local.

• Cosecha beneficios del aprendizaje global.

• Al tratar de lograr en forma simultánea eficiencia en costos, aprendizaje global y capacidad de aceptación local se establecen exigencias contradictorias en una organización lo cuál puede crear confusión e ineficiencia.

3.4.3.1Presiones competitivas a las que se enfrentan las empresas globales

3.4.3.1.1 Presiones para el logro de reducción en costos:

Se presenta con mayor fuerza en empresas que ofrecen productos que atiendan necesidades universales, productos tipo popular donde es difícil la diferenciación significativa: químicos, petróleo, acero, azúcar, etc.

Una empresa necesita hacer frente a estas presiones reduciendo costos mediante la producción de un bien estandarizado en un lugar optimo en

- 173 -

el mundo con el fin de obtener economías en localización y en la curva de experiencia.

Ejemplo: Industria mundial de llantas.

3.4.3.1.2 Presiones para el logro de aceptación local:

Surgen a partir de las diferencias en:

• Gustos y preferencias del consumidor significativamente distintas entre países, lo cual crea presiones en producción y en mercadotecnia.

• Infraestructura y prácticas tradicionales entre países, creando una necesidad de ajustar los productos. Ejemplo: en Europa los automóviles circulan por la izquierda, por lo que deben ajustarse el volante a la parte derecha del automóvil.

• Canales de distribución que exigen estrategias de mercadotecnia.

•Exigencias económicas y políticas impuestas por los gobiernos anfitriones.

3.4.4 Estrategias de Ingreso a Mercados Internacionales

3.4.4.1Exportación:

• Existen dos tipos de exportación: exportación directa y exportación indirecta.

• La mayoría de las empresas inician como exportadoras.

• Evita los costos de establecer operaciones en el país anfitrión.

• Al fabricar un producto en un sitio centralizado se logran economías de localización y de la curva de experiencia.

• Sus desventajas son altos costos de transporte, barreras comerciales, problemas agentes locales.

3.4.4.2Oficinas en el extranjero:

• Se utiliza esta estrategia cuando los volúmenes de ventas se incrementan y no se puede satisfacer al mercado internacional con una estrategia de exportación.

- 174 -

3.4.5 Principales factores que afectan a la estrategia internacional

3.4.5.1 ECONOMÍA INTERNACIONAL Tipos de cambio

Proteccionismo y restricciones para el Comercio Internacional

Integración económica regional

3.4.5.2FUERZAS CULTURALES Y SOCIALES Lenguaje

Religión

Educación

Concepto de familia

3.4.5.3FUERZAS POLÍTICAS Y LEGALES

Actitud del gobierno anfitrión hacia las empresas extranjeras.

Acciones de los gobiernos locales (subsidios, auditorías, barreras no arancelarias, condiciones de propiedad, expropiaciones, etc.)

Cambios en el clima político.

Riesgo político.* Estrategias para la reducción del riesgo político:

Socios locales Lograr un estatus de indispensable Pedir prestado en el país Minimizar las inversiones en activos fijos

Regulaciones del comportamiento de la competencia

Leyes en contra del soborno y la corrupción

Patentes y marcas

- 175 -

3.5 ESTRATEGIA A NIVEL CORPORATIVO

Tipos de estrategias corporativas.

Las estrategias a nivel corporativo de una compañía de uno o más negocios, debe ayudar en el proceso de establecer una habilidad distintiva y una ventaja competitiva a nivel de negocios.

TIPOS:

3.5.1 Integración vertical:

Una compañía produce sus propios insumos (integración hacia atrás o descendente) integrándose hacia el proveedor, o se integra hacia el consumidor final (integración hacia adelante o ascendente).

La integración vertical agrega valor a los productos en cada etapa de la cadena.

¿Por qué integrarse verticalmente?

• Para generar barreras de ingreso

• Asegurar oferta y demanda

• Protección de la calidad del producto

• Planeación, coordinación y programación más fácil:sistemas de inventarios (JIT)

• Compensar el poder de negociación

• Ingresar a un negocio de rentabilidad mayor

3.5.1.1* Integración vertical completa:

Una empresa produce todos los insumos necesarios y distribuye todos los bienes a través de sus operaciones.

3.5.1.2* Integración vertical combinada:

Una empresa compra a proveedores independientes además de contar con organizaciones proveedores propios, o distribuye sus productos a través de empresas independientes además de contar con distribuidores propios.

3.5.1.3Limitaciones de la Integración vertical

1. Desventajas en costos:

- 176 -

2. La integración vertical puede generar costos si una compañía se compromete en la compra de insumos a empresas proveedoras propias cuando existen fuentes externas de suministro a bajo costo.

3. Cambio tecnológico:

4. Cuando la tecnología cambia en forma rápida, la integración vertical presenta el riesgo de obsolescencia tecnológica.

5. Incertidumbre de la demanda:

6. Cuando la demanda es impredecible es difícil lograr una coordinación estrecha entre las actividades verticalmente integradas. La ineficiencia puede dar lugar a altos costos.

7. Incremento en el apalancamiento operativo.

3.5.1.4Alianzas Estratégicas para la integración vertical

Una empresa puede obtener los beneficios de una integración vertical a través de alianzas estratégicas con socios comerciales estableciendo una relación de cooperación de largo plazo.

Una compañía se compromete a proveer a la otra parte, y la otra organización a su vez se responsabiliza a continuar comprándole a ese proveedor.

¿Cómo mantener alianzas estratégicas de largo plazo?

1. Garantía de mutua dependencia:2. Ser proveedores mutuamente dependientes de suministros

importantes.3. Contrato asegurado: Acuerdo de aseguramiento para apoyar una

relación de largo plazo. Se firma un contrato por varios años. General Electric firmó un contrato con IBM donde ésta se comprometió a comprar sus chips hasta el año 2000.

4. Mantener la disciplina de mercado:5. Una empresa que establece una relación a largo plazo puede

aplicar sanciones al socio si éste no cumple la parte de la negociación.

- 177 -

3.5.2 Estrategias de Diversificación

Una empresa decide incursionar en negocios diferentes a los actuales.

3.5.2.1*Diversificación relacionada:

Nuevas operaciones de negocios con alguna relación común entre uno o más eslabones o componentes de la cadena de valor.Ejemplo: La diversificación de Phillip Morris en la industria de la cerveza con la adquisición de Miller Brewing.

3.5.2.2*Diversificación no relacionada

Nuevas áreas de negocios que no poseen una conexión evidente con ninguna de las áreas existentes de la compañía.

¿Cómo crear valor mediante la diversificación?

Adquiriendo y restaurando empresas que funcionen en forma deficiente.

Adquiriendo negocios donde se tenga oportunidad de crear valor a través de utilizar las habilidades distintiva del negocio actual. Ejemplo: La transferencia de habilidades de marketing de Phillip Morris a Miller Lite.

Utilizando las economías de escala actuales para compartir recursos con nuevos negocios: instalaciones de fabricación, canales de distribución, campañas de publicidad, etc. Ejemplo: El negocio de pañales desechables y toallas de papel de Procter & Gamble comparten los costos de adquisición de materia prima (papel), así como el mismo sistema de distribución.

3.5.2.3Limitaciones de la Diversificación

1. Cantidad de negocios:

2. Cuanto mayor sea la cantidad de negocios en el portafolio de una compañía, será más difícil para la gerencia corporativa mantenerse informada de las complejidades de cada negocio.

3. Coordinación entre negocios:

4. La coordinación requerida para obtener valor entre unidades de negocios diversificadas puede resultar costosa.

- 178 -

5. Costos asociados a la expansión:

6. La diversificación es una ventaja siempre y cuando el valor creado exceda los costos asociados a la expansión.

3.5.3 Estrategias para iniciar nuevos negocios

3.5.3.1 Identificación de los sectores industriales atractivos para el ingreso interno.

- El sector industrial está en desequilibrio.

- Se pueden esperar represalias lentas o ineficaces por parte de las empresas establecidas.

- La empresa tiene costos de ingresos más bajos que las otras empresas.

- La empresa tiene una habilidad especial para influir en la estructura del sector industrial.

3.5.3.2 Ingreso mediante adquisiciones:

- El precio de adquisición creado por la alternativa de adquirir el negocio es bajo.

- El comprador tiene una habilidad única para operar el negocio adquirido.

3.5.3.3Joint Venture como estrategia de ingreso

Una empresa puede preferir ingresar en una Joint Venture con otra empresa y utilizarla como vehículo para entrar en la nueva área de negocios, lo cual permite compartir riesgos y costos.

1. Ventajas: Se suman fuerzas con otra empresa para incrementar la posibilidad

de éxito. Se complementan habilidades.

2. Limitaciones: Se comparten las utilidades. Se revela “know-how” crítico a su socio. Si la filosofía y cultura de negocios son diferentes entre los socios

se pueden originar fuertes conflictos.

- 179 -

la administracion estrategica efectiva

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