ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

UNIDAD IADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA.- Es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones inter-funcionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos.

INTEGRA: La administración, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo y los sistemas computarizados de información.

La administración estratégica se define como: "Proceso de administración que entraña que la organización prepare planes estratégicos y, después, actúe conforme a ellos"

La administración enfrenta tres interrogantes centrales al evaluar los proyectos comerciales de sus compañías: ¿Cuál es la situación actual de la empresa? ¿Hacia dónde necesita dirigirse? ¿Cómo debe llegar? Para obtener la respuesta a la pregunta esencial ¿cuál es la situación actual de la empresa?, los directivos deben evaluar las condiciones y presiones competitivas de la industria, el desempeño en curso y la posición en el mercado de su empresa, sus puntos fuertes y capacidades propias, y sus debilidades competitivas. La pregunta ¿hacia dónde necesita dirigirse ahora?, obliga a los directivos a tomar decisiones sobre el rumbo necesario que deberá tomar la compañía: las necesidades nuevas o diferentes de clientes o grupos de clientes que deben dedicarse a satisfacer, las posiciones del mercado que deben atacarse, los cambios del quehacer comercial que se requiere llevar a cabo. La pregunta ¿cómo debe llegar?, desafía a los directivos a que planeen y ejecuten una estrategia capaz de llevar a la empresa en la dirección deseada, aumentar su capacidad comercial y mejorar su desempeño financiero y de mercado.

ESTRATEGIA.- Es un plan de acción de la administración para operar el negocio y dirigir sus operaciones.

La elaboración de una estrategia representa el compromiso administrativo con un conjunto particular de medidas para hacer crecer la organización, atraer y satisfacer a los clientes, competir con éxito, dirigir operaciones y mejorar su desempeño financiero y de mercado.

Así, la estrategia de una compañía se trata del cómo; por ejemplo, cómo pretende crecer, cómo intenta construir una clientela leal y vencer a su competencia, cómo operará cada una de sus áreas, cómo mejorará su desempeño.

IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA.- La administración estratégica es importante por la naturaleza de las organizaciones, que están compuestas por divisiones, unidades, funciones y actividades de trabajo las cuales hay que coordinar y enfocar para conseguir las metas de la empresa.

Sin planes, los administradores no pueden saber cómo organizar a la gente y los recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qué es lo que necesitan organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan. Y sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cuándo y dónde se están desviando de su camino.

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Una estrategia clara y razonada es la receta de la administración para hacer negocios, su mapa para llegar a la ventaja competitiva, su plan para complacer a los clientes y así mejorar su desempeño financiero. Para ganar en el mercado se requiere de una estrategia bien concebida y oportuna, por lo general caracterizada por ofensivas estratégicas que dejen obsoletos y encajonados a sus rivales y aseguren una ventaja competitiva sustentable, y después usar esta ventaja de mercado para lograr un mejor desempeño financiero.

Otra razón de la importancia de la administración se refiere al hecho de que organizaciones de todas clases y tamaños se encuentran con situaciones que cambian constantemente. Estos cambios son mayores o menores, pero son cambios de los que tienen que preocuparse los gerentes. Aquí es donde entra la administración estratégica, los gerentes examinan las variables pertinentes para decidir qué hacer y cómo hacerlo.

BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA.- Desde siempre el mayor beneficio de la administración estratégica ha consistido en que sirve para que las organizaciones tengan mejores estrategias gracias a que usan un enfoque más sistemático, lógico y racional para elegir sus estrategias. No cabe duda de que se trata de un beneficio importante, pero se han realizado ciertas investigaciones que demuestran que la contribución más importante de la administración estratégica está en el proceso y no en la decisión o documento que resulten. Los beneficios de la administración estratégica se pueden dividir de la siguiente manera:

BENEFICIOS FINANCIEROS: Una serie de investigaciones demuestran que las organizaciones que aplican los conceptos de administración estratégica son más rentables y exitosas que las que no lo hacen. BENEFICIOS NO FINANCIEROS: Además de ayudar a las empresas a evitar los problemas financieros, la administración estratégica ofrece beneficios tangibles, por ejemplo: una mayor alerta ante las amenazas externas, mayor comprensión de las estrategias de los externos, etc.

La contribución más importante de la administración estratégica esta en el proceso. La meta del proceso es que los gerentes comprendan y se comprometan con él y todos colabores para lograrla.

Beneficios de la administración estratégica según Greenley: a) Permite detectar oportunidades, clasificarlas por prioridad y explotarlas b) Ofrece una visión objetiva de los problemas administrativos c) Representa un marco para coordinar y controlar mejores las actividades d) Reduce las consecuencias ante los cambios adversos e) Permite mejor asignación de recursos f) Permite tomar decisiones importantes que respaldan los objetivos establecidos g) Disminuye la cantidad de tiempo y recurso que se dedican a corregir decisiones equivocadas h) Constituye un marco para la comunicación internai) Contribuye a incorporar la conducta de los individuos al esfuerzo total j) Ofrece una base para delimitar las responsabilidades individuales k) Fomenta el razonamiento l) Ofrece un enfoque cooperativo m) Propicia una actitud positiva ante los cambios n) Brinda disciplina y formalidad a la administración del negocio

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NATURALEZA Y ALCANCES ADMINISTRACION ESTRATEGICA.- Ninguna empresa puede alcanzar buen éxito, si no tiene una administración competente. La obtención de resultados mediante esfuerzos de otros, requiere normalmente de planeación. Un administrador, debe planear los esfuerzos que le permitan alcanzar los resultados deseados. Por lo que planear, es tan importante como hacer, porque: “La eficiencia es resultado del orden no puede venir del acoso ni de la improvisación”. Así como en la parte dinámica, lo central es dirigir, en la parte mecánica, lo básico es planear: si administrar es “hacer a través de otros”, necesitamos primero hacer planes sobre la forma como esa acción habrá de coordinarse. Sin plan, se trabaja a ciegas.

En el proceso de administración estratégica es importante considerar los siguientes planteamientos: La comunicación es básica. La globalización y la capacidad de adaptación a los nuevos cambios que exige el entorno

repercute en adaptar adecuadas decisiones estratégicas. El ambiente es un elemento clave de la estrategia

ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACI0N ESTRATEGICA.- A. La planeación estratégica deberá ser evolutiva más que directiva..-‡ Contener unos

cuantos objetivos de amplio espectro.‡ Los objetivos son el resultado de la reflexión y discusión por un largo período de tiempo.‡ Los objetivos están diseñados para ofrecer a los departamentos prioridades para el desarrollo institucional.

B. Proveer una estructura organizacional dentro de la cual una amplia variedad de individuos pueden identificar y resolver sus propios problemas.‡ Comunicación efectiva de doble vía entre la autoridad central y las unidades operativas.‡ Crea un ambiente que fortalece la confianza y la credibilidad en el personal.

C. Enfoca la dirección en el desempeño y la mejora continua.-‡ Adapta un enfoque de: medios-estrategias-fines en vez de fines-estrategias-medios.‡ El enfoque incentiva la inversión en el personal quien moverá a la empresa a sus metas.‡ La cultura de participación y evolución permite a cada quien entender y comprometerse con el logro de las metas.

D. El plan estratégico debe ser respaldado por una autoridad competente

Las estrategias en el escenario de negocios deben abarcar como mínimo los siguientes factores y elementos estructurales:

A. Objetivos Claros y Decisivos. Las metas específicas de las unidades subordinadas pueden transformarse al ritmo de la competencia, sin embargo las metas centrales de la estrategia para todas las unidades deben ser siempre lo bastante específicas y claras para que proporcionen continuidad y den cohesión al seleccionar las tácticas durante el horizonte temporal de la estrategia.

B. Conservar la iniciativa. Una posición reactiva prolongada engendra cansancio, hace descender la moral, cede la ventaja del tiempo e incrementa los costos, disminuye el número de posiciones disponible, y baja la probabilidad de alcanzar el éxito.

C. Concentración y Atención. Puntos obvios, pero es mejor corroborarlos.

No todas las metas requieren ser escritas o precisadas numéricamente, pero si deben entenderse bien y ser decisivas, es decir el logro de las metas debe asegurar la viabilidad y vida de la empresa frente a sus competidores.

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DESAFIOS ADMINISTRACION ESTRATEGICA.- La dirección estratégica se encarga de la complejidad derivada de situaciones ambiguas y no rutinarias con implicaciones sobre la totalidad de la organización más que sobre operaciones específicas. Esto es uno de los principales desafíos para los directivos, que están acostumbrados a administrar día a día los recursos bajo su control. Esta puede llegar a construir un serio problema, debido a la formación típica que han podido recibir los directivos durante años para realizar funciones operativas y tomar responsabilidades de este tipo. Otro desafío resulta, dado que la dirección estratégica se caracteriza por su complejidad, también es necesario tomar decisiones y realizar juicios a partir de la conceptuación de problemas más difíciles. Sin embargo, la formación básica de los directivos suele estar enfocada a aprender acciones o realizar detalladas planificaciones de análisis. Las características de la dirección estratégica son:

Ambigua Compleja Organización global Fundamental Implicaciones a largo plazo

Otros desafíos a los que se enfrenta la administración estratégica son: Amenazas de nuevos competidores Barreras de entrada Amenazas de sustitución Poder de negociación de los compradores y proveedores Presencia de rivalidades Adaptarse al cambio Hacer planeación de administración estratégica realista

DIMENSIONES SOCIALES Y ETICA DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA.- La responsabilidad social es la medida en que la actividades de una organización protegen a la sociedad y la mejoran más de lo requerido para servir a los intereses legales, económicos o técnicos de la organización, es decir, la responsabilidad social implica llevar a cabo actividades que puedan ayudar a la comunidad, aún cuando estas actividades no contribuyan directamente a generar beneficios para la empresa. A diferencia de la responsabilidad social, la responsabilidad ética son roles de índole más estrictos que los requisitos mínimos que impone la práctica legal e industrial. Existen dos puntos de vista sobre la responsabilidad social:

1) Puntos de vista clásico: Sostiene que la empresa no debería asumir responsabilidad alguna que no sea la de conseguir el mayor beneficio posible para sus propietarios. Desde este punto de vista el papel de los administradores se reduce a producir y comercializar con eficiencia bienes y servicios.

2) Punto de vista actual: Sostiene que las empresas, por ser instituciones sociales, importantes e influyentes, les incumbe la responsabilidad de mantener y mejorar el bienestar global de la sociedad.

De acuerdo con su actitud frente a la planeación estratégica se distinguen cuatro tipos de organización:

Defensoras: organizaciones que tienen un reducido ámbito de mercado para sus productos y en las cuales los directivos de primer nivel son expertos en el área operativa pero no tienden a buscar nuevas oportunidades fuera de su ámbito.

Exploradoras: organizaciones que continuamente buscan oportunidades de mercado y por lo regular experimentan con potenciales respuestas a las tendencias del ambiente.

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Analizadoras: estas organizaciones operan en dos ámbitos, uno relativamente estable y otro cambiante.

Respondientes: organizaciones en las que los administradores frecuentemente se dan cuenta de cómo el cambio y la incertidumbre afectan a los ambientes de su organización

PAPEL DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA EN LA ACTIVIDAD EMPRENDEDORA E INNOVACIÓN CORPORATIVA.-

La actividad emprendedora e Innovación corporativa va ligada con la administración estratégica y algunos conceptos se manejan en esta área como la inversión, innovación y la imitación. Existen ciertas características con las que un emprendedor tiene que contar, tales como, agresividad, pro actividad e innovación. La actitud empresarial corporativa es vital en las empresas ya que es el conjunto de capacidades que posee una compañía para producir o adquirir productos y servicios nuevos y dirigir el proceso de innovación, esto es hoy en día algo muy esencial en las organizaciones, ya que el papel de los lideres consiste en inspirar a los miembros de la organización para que trabajen en equipos para obtener resultados significativos y así crear una actitud corporativa favorable para el desempeño de sus actividades.

Innovar dentro de la empresa no es una tarea sencilla. Comprende:

El propósito estratégico se enfoca en el ambiente interno de la organización, e implica identificar sus recursos, valores, capacidades y aptitudes para darles impulso y aprovecharlos al máximo y de esta manera alcanzar sus metas en el ambiente competitivo.

El propósito estratégico se ocupa de ganar las batallas competitivas y lograr un liderazgo global.

Cuando se establece de manera sólida, el propósito estratégico puede hacer que el personal tenga un desempeño que nunca imaginó.

Juega un rol fundamental, ya que una actitud emprendedora va de la mano de estrategias, procedimientos y metas por alcanzar, también cuando se requiera de la innovación en una actividad productiva o simplemente en una institución sea cual sea su giro se requiere de seguir una planeación adecuada, acorde a sus necesidades de cambio y sobre todo ver una perspectiva de que es lo que se quiere mejorar para implementar y desarrollar una administración estratégica que mejore la productividad, se establezca un entorno entera confianza entre los trabajadores y que mejoren su calidad de vida.

UNIDAD IIPROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

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Desarrollar una visión estratégica

Establecer objetivosElaborar una estrategia para alcanzar los objetivos de la visiónPoner en marcha y ejecutar la estrategia

Supervisar los avances, evaluar el desempeño y emprender medidas correctivas

Elaborar y ejecutar estrategias son las bases de la administración de una empres. Pero, exactamente ¿qué implica elaborar una estrategia y ejecutarla bien? ¿Cuáles son los diversos componentes del proceso de elaboración y ejecución de una estrategia? ¿En qué medida el personal de la empresa, además de los directivos, participa en este proceso?

El proceso administrativo de elaborar y ejecutar una estrategia consta de cinco fases interrelacionadas e integradas:

1) Desarrollar una visión estratégica de la dirección que la empresa necesita tomar y de aquello en lo que debe centrar su futura tecnología de producto/mercado/cliente.

2) Establecer objetivos y emplearlos como señales para medir el desempeño y el progreso de la empresa

3) Elaborar una estrategia para alanzar los objetivos y llevar a la empresa por el curso estratégico que trazó la administración

4) Aplicar y ejecutar la estrategia elegida de forma eficiente y eficaz5) Evaluar el desempeño y poner en marcha medidas correctivas en la dirección, los objetivos,

las estrategias o la ejecución a largo plazo con base en la experiencia real, las condiciones cambiantes, las nuevas ideas y las oportunidades.

FASE I FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 5

FASE 1: CÓMO SE DESARROLLA UNA VISIÓN ESTRATÉGICA

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En el proceso de elaboración de una estrategia es prioritario que los directivos de la empresa enfrenten el problema del camino que debe seguirse y el de los cambios en el producto/mercado/cliente/tecnología que mejorarían su posición en el mercado y sus prospectos futuros. Debe tomarse la decisión de comprometer a la empresa en una ruta y no en otra, lo cual obliga a los directivos a llegar a algunas conclusiones bien razonadas sobre cómo modificar la constitución comercial de la compañía y la posición de mercado que debe ocupar. Es necesario considerar algunos factores que afectan esta dirección al decidir hacia dónde dirigirse y por qué ese camino es prudente, comercialmente hablando.

FACTORES A CONSIDERAR:

CONSIDERACIONES EXTERNAS CONSIDERACIONES INTERNAS ¿Son prometedoras las perspectivas de la

empresa si sólo se centra en su producto/mercado/cliente/tecnología actual?

¿Se avecinan cambios en el mercado y el horizonte competitivo que aumenten o debiliten las posibilidades de la empresa?

¿Hay algún nuevo grupo y/o mercado geográfico que la empresa deba estar dispuesta a abordar?

¿Qué nuevas oportunidades de mercado debe perseguir la empresa? ¿Cuáles no?

¿La empresa debe planear el abandono de algún mercado, segmento de mercado o grupo de clientes en el que actualmente participa?

¿Cuáles son las ambiciones de la empresa? ¿Qué postura industrial debe tener?

¿El comercio actual de la empresa generará el crecimiento y rentabilidad suficiente para complacer a los inversionistas en los años siguientes?

¿Cuáles son las fortalezas organizacionales que deben aprovecharse en términos de añadir nuevos productos o servicios y comercializarlos de modo novedoso?

¿La compañía está forzando demasiado sus recursos por intentar competir en muchos mercados o segmentos, algunos de ellos no rentables?

¿El centro de atención tecnológico de la compañía es demasiado amplio o demasiado estrecho? ¿Es necesario hacer algunos cambios?

Las opiniones y conclusiones de los directivos sobre el rumbo de la compañía y su producto/mercado/cliente/tecnología futuros constituyen una visión estratégica para la empresa, la cual define las aspiraciones de los directivos para la empresa, al dar una visión panorámica de “hacia dónde vamos” y razones convincentes por las cuales es sensato desde el punto de vista comercial. Así, una visión estratégica encamina a una organización en un rumbo particular, traza una ruta estratégica y moldea la identidad organizacional.

VISIÓN ESTRATÉGICA.- Describe el rumbo que una compañía intenta tomar con el fin de desarrollar y fortalecer su actividad comercial. Expresa el curso estratégico de la empresa en la preparación de su futuro.

Las visiones bien concebidas son distintivas y específicas de cada organización; evitan declaraciones complacientes genéricas, por ejemplo: “Legaremos a ser líderes mundiales y favoritos de los clientes en cada mercado en el que decidamos entrar”, la cual se ampliaría a centenares de empresas. La

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declaración de la visión bien redactada sin que especifiquen el enfoque del producto/mercado/cliente/tecnología de la empresa se quedan muy cortas en relación con lo que necesita una visión para ser adecuada. Una visión estratégica que declare la búsqueda de la directiva de “ser líder del mercado”, “favorito de los clientes” o “que se reconozca como la mejor compañía de la industria” ofrece pocas guías sobre la dirección de la empresa y los cambios y desafíos que aguardan en el camino.

Para que una visión estratégica funcione como una herramienta administrativa valiosa debe: 1) Dar a entender lo que desea la directiva con respecto de la apariencia de su empresa2) Ofrecer a los directivos un punto de referencia para tomar decisiones estratégicas y preparar

a la compañía para el futuro.

Una buena visión siempre debe tener objetivos más allá del alcance de la empresa, pues el avance hacia la visión unifica los esfuerzos del personal.

CARACTERÍSTICAS DE UNA VISIÓN ESTRATÉGICA BIEN REDACTADA

Gráfica Presenta una imagen de la clase de empresa que la directiva intenta crear y de la posición o posiciones en el mercado que se esfuerza en conseguir

Direccional Mira hacia adelante. Describe el curso estratégico que trazó la directiva y las clases de cambios de producto/mercado/cliente/tecnología que ayudarán a la compañía a prepararse para el futuro

Centrada Es lo bastante específica para ofrecer a los directivos una guía para tomar decisiones y asignar recursos

Flexible No es una declaración eterna. El curso que trazó la directiva quizá deba ajustarse conforme cambien las circunstancias del producto/mercado/cliente/tecnología

Viable Está dentro de las posibilidades razonables de lo que la empresa puede esperar lograr a su debido tiempo

Deseable Indica por qué el rumbo elegido es comercialmente sensato y conveniente para los intereses de largo plazo de los inversionistas (en especial de los accionistas, empleados y clientes)

Fácil decomunicar

Se explica en cinco o diez minutos e idealmente se reduce a un lema sencillo y atractivo (como la famosa visión de Henry Ford: “un auto en el garaje de cada hogar”).

La característica definitoria de una visión estratégica bien concebida es lo que dice sobre el futuro curso estratégico de la empresa, por ejemplo, “la dirección que llevamos y cuál será nuestro futuro enfoque en el producto/mercado/cliente/tecnología”.

En contraste, las declaraciones de misión que aparecen en los informes anuales o en las páginas de internet de las empresas, por lo general proporcionan una breve perspectiva de su propósito comercial y razón de ser actuales, y en ocasiones su cobertura geográfica o su postura como líder del mercado. Pero las declaraciones de misión casi nunca mencionan hacia dónde se dirige la empresa, los cambios anticipados en sus áreas comerciales o sus aspiraciones; por ende, carecen de la cualidad esencial de ver hacia adelante, propia de la visión estratégica de especificar la dirección y el futuro enfoque en el producto/mercado/cliente/tecnología de la empresa.

MISIÓN.-

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Para O. C. Ferrel y Geoffrey Hirt, autores del libro «Introducción a los Negocios en un Mundo Cambiante», "la misión de una organización es su propósito general. Responde a la pregunta ¿qué se supone que hace la organización?".Enrique Franklin, en su libro «Organización de Empresas», menciona acerca de la misión, que "este enunciado sirve a la organización como guía o marco de referencia para orientar sus acciones y enlazar lo deseado con lo posible

Teniendo en cuenta las anteriores definiciones y conceptos, se plantea de forma resumida el siguiente concepto de misión:

"La misión es el propósito general o razón de ser de la empresa u organización que enuncia a qué clientes sirve, qué necesidades satisface, qué tipos de productos ofrece y en general, cuáles son los límites de sus actividades; por tanto, es aquello que todos los que componen la empresa u organización se sienten impulsados a realizar en el presente y futuro para hacer realidad la visión del empresario o de los ejecutivos, y por ello, la misión es el marco de referencia que orienta las acciones, enlaza lo deseado con lo posible, condiciona las actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de dirección y guía en la toma de decisiones estratégicas".

Considere por ejemplo la declaración de misión de Trader Joe’s (cadena de especialidades en abarrotes):

“La misión de Trader Joe’s es dar a nuestros clientes el mejor valor en alimentos y bebidas que puedan encontrar en cualquier otro lugar y brindarles la información necesaria para que realicen una compra sensata. Ofrecemos esto con una dedicación en la más alta calidad de satisfacción del cliente y con un sentido de calidad, amistad, diversión, orgullo individual y ánimo por parte de nuestra empresa”.

Observe que la declaración de misión de Trader Joe’s transmite con claridad “quiénes somos, qué hacemos y por qué estamos aquí”, pero no “hacia dónde nos dirigimos”.

La diferencia entre una visión estratégica y una declaración de misión es muy clara; una visión estratégica retrata el horizonte comercial futuro de la empresa (“hacia dónde vamos”); por lo general, la misión describe su actividad y propósitos comerciales actuales (“quiénes somos”, “qué hacemos” y “por qué estamos aquí”).

Ocasionalmente, las empresas idean sus declaraciones de misión con el fin de generar ganancias: lo cual está mal encauzado. El aumento de utilidades es de modo más estricto en objetivo y un resultado de lo que hace la compañía.

COMUNICAR LA VISIÓN ESTRATÉGICA Comunicar de forma eficaz la visión estratégica a los mandos medios y empleados es tan importante como elegir una dirección estratégicamente sólida de largo plazo. No sólo la gente necesita creer que la dirección sabe hacia dónde se dirige la empresa y entiende los cambios tanto externos como internos que se avecinan, sino que, a menos que los empleados comprenden por qué es razonable y benéfico el curso estratégico que trazó la directiva, es poco probable que se sumen a los esfuerzos administrativos para que la organización avance en la dirección deseada.

Una visión comunicada con eficacia es una herramienta administrativa valiosa para registrar el compromiso del personal con las acciones que harán que la compañía avance en la dirección deseada.SLOGAN.-

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La tarea de transmitir con eficacia la visión al personal de la empresa, se logra cuando la administración captura esta visión de su destino en una frase atractiva o fácil de recordar llamada SLOGAN.

CONCEPTO.- Es eslogan o lema publicitario se una en un contexto comercial o político como parte de una propaganda y con la intención de resumir y representar una idea. La premisa es que dicha frase sea fácil de recordar para el público.

Ejemplos:

Levi Strauss & Company: “Vestiremos al mundo con la ropa informal más atractiva y popular en el mundo”

Nike: “Llevar innovación e inspiración a todos los atletas del mundo”

Clínica Mayo: “Los mejores cuidados a todos los pacientes todos los días”

La creación de una frase breve (slogan) para ilustrar la dirección y el propósito de una empresa, para después usarlo de forma repetida como recordatorio de “hacia dónde vamos y por qué”, ayuda a que los miembros de la organización venzan cualquier obstáculo que se presente en el camino y se mantengan concentrados.

Las visiones estratégicas sólo se hacen realidad cuando la declaración de visión está en la mente de los miembros de la organización y después se traduce en objetivos y estrategias concretos.

VINCULAR LA VISIÓN/MISIÓN CON LOS VALORES DE LA EMPRESA VALORES.- Son las ideas, rasgos y normas de conducta que se espera que el personal manifieste al trabajar y perseguir su visión estratégica y su estrategia general.

Muchas compañías cuentan con una declaración de valores para guiar su camino hacia su visión/misión, estrategia y modos de operar. Con valores (o valores básicos, como a menudo se les llama) nos referimos a las ideas, rasgos y modo de hacer las cosas que la administración determinó deben guiar la búsqueda de la visión y estrategia de la empres, su forma de operar y la conducta de su personal.

En toda organización existen valores, buenos y malos. Se relacionan con cosas como trato justo, integridad, conducta ética, innovación, trabajo en equipo, calidad excelente, gran servicio al cliente, responsabilidad social y conciencia comunitaria. La mayoría de las empresas elaboran sus declaraciones de valores en torno a cuatro u ocho rasgos que se espera que el personal manifieste y que se supone se reflejarán en la forma como la empresa realiza sus operaciones.

En las empresas donde los valores declarados son más reales que cosméticos, los directivos los conectan a la búsqueda de la visión estratégica y la misión en una de dos maneras. En las compañías con valores de larga tradición y bien integrados a la cultura corporativa, los directivos tienen cuidado al idear la visión, misión y estrategia que correspondan con los valores establecidos, y reiteran la manera como las normas conductuales basadas en los valores contribuyen al éxito comercial de la empresa.

FASE 2: ESTABLECER OBJETIVOS

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Los objetivos son metas de desempeño de una organización; es decir, son los resultados y productos que la administración desea lograr. Funcionan como puntos de referencia para medir la operación de la empresa.

El propósito administrativo de establecer objetivos es convertir la visión estratégica en objetivos de desempeño específicos: son los resultados y productos que la administración desea alcanzar. Los objetivos representan un compromiso administrativo para lograr resultados y productos particulares. Los objetivos bien establecidos son cuantificables, o mensurables, y contienen una fecha límite para su consecución. Como observa con astucia Bill Hewlett, cofundador de Hewlett-Packard: “No se puede controlar lo que no se puede medir…y lo que se mide se hace”. Los objetivos concretos y mensurables son valiosos administrativamente, porque sirven como puntos de referencia para evaluar el desempeño y progreso de la empresa; una compañía que alcance o sobrepase constantemente sus objetivos de desempeño por lo general es un mejor actor que una que con frecuencia se queda corta en el logro de sus metas. De hecho, las experiencias de incontables empresas y directivos enseñan que expresar con precisión cuánto o qué clase de desempeño, la fecha deseada y después esforzarse con acciones e incentivos calculados para ayudar a lograr los resultados planeados mejora en gran medida el desempeño real de la empresa. Este planteamiento en definitiva es superior al establecimiento de objetivos ambiguos como “maximizar las ganancias”, “reducir costos”, “ser más eficientes” o “aumentar las ventas” sin especificar cuánto ni cuándo. De modo semejante, exhortar al personal a que se esfuerce o haga lo más que pueda y después aceptar cualquier resultado que produzca, a todas luces es inadecuado.

Los objetivos extensos estimulan el desempeño excepcional y ayudan a las compañías a prevenir el conformismo con ganancias modestas de desempeño organizacional. Como dije alguna vez Mitchell Leibovitz, ex presidente de autopartes y servicio al cliente de Pep Boys: “Si quieres resultados sosos, establece objetivos sosos” No hay mejor forma de evitar resultados sosos que establecer objetivos extendidos y usar incentivos de compensación para motivar a los miembros de la organización a alcanzar los objetivos de desempeño extendidos.

Se requieren dos tipos muy distintos de puntos de referencia para el desempeño: los que se relacionan con el desempeño financiero y el desempeño estratégico.

Los objetivos financieros se relacionan con los objetivos de desempeño financiero que estableció la administración.

Los objetivos estratégicos se relacionan con los resultados planeados que indican si una compañía fortalece su posición en el mercado, vitalidad competitiva y perspectivas comerciales.

Entre los objetivos financieros y estratégicos más comunes se encuentran los siguientes:

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OBJETIVOS FINANCIEROS OBJETIVOS ESTRATÉTICOS Un incremento de X porcentaje de los

ingresos anuales Incrementos anuales de las ganancias

después de impuestos de X por ciento Incrementos anuales en ganancias por acción

de X por ciento Incrementos de dividendos anuales Mayores márgenes de ganancias Un porcentaje X de rendimiento sobre el

capital empleado (RSCE) o rendimiento sobre el capital accionario (RSCA)

Mayor valor de la inversión en forma de una tendencia ascendente del precio de las acciones y de los incrementos del dividendo anual

Clasificaciones sólidas en bonos y créditos Flujos de efectivo internos suficientes para

financiar nuevas inversiones de capital Ganancias estables en periodos de recesión

Ganar un porcentaje X de participación de mercado

Lograr menores gastos generales que los rivales

Superar a los competidores importantes con el desempeño o calidad del productos, o en servicio al cliente

Obtener un porcentaje X de ingresos a partir de la venta de productos nuevos introducidos en cinco años anteriores

Alcanzar el liderazgo tecnológico Mejor selección de productos que los rivales Fortalecer el atractivo de las marcas de la

empresa Tener mejores ventas nacionales o globales y

capacidad de distribución que los rivales Colocar reiteradamente productos nuevos o

mejorados en el mercado antes que los rivales

NECESIDAD DE OBJETIVOS EN TODOS LOS NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN Establecer objetivos no debe limitarse a los que fija la directiva para el desempeño de la empresa. Las metas deben separarse en objetivos de desempeño para cada negocio, línea de productos, departamentos funcionales y sus unidades laborales individuales. El desempeño de la compañía no aprovechará todo su potencial a menos que cada unidad organizacional establezca y persiga objetivos de desempeño que contribuyan directamente a los resultados y productos deseados para la empresa en su conjunto. Así, establecer objetivos es un proceso descendente que debe llegar hasta los niveles más bajos de la organización; lo cual significa que cada unidad organizacional debe encargarse del establecimiento de metas de desempeño que apoyen, y no entren en conflicto o nieguen, el logro de los objetivos estratégicos y financieros generales.

FASE 3: IDEAR UNA ESTRATEGIA La tarea de idear una estrategia implica resolver una serie de “cómos”: cómo sacar de la competencia a los rivales, cómo responderá a las condiciones cambiantes del mercado, cómo controlar cada pieza funcional del negocio y desarrollar las competencias y capacidades necesarias, cómo alcanzar los objetivos estratégicos y financieros. También significa ejercer una astucia emprendedora al elegir entre las diversas opciones estratégicas: buscar proactivamente las oportunidades de hacer nuevas cosas o hacer las mismas de forma mejor o novedosa.

Las estrategias maestras provienen en parte (quizá en su mayoría) de hacer las cosas fundamentales de forma distinta de los competidores, dejarlos obsoletos, ser más eficientes, ser más imaginativos, adaptarse más rápido, más que de correr con el rebaño. Por tanto, una buena elaboración de estrategia es inseparable de una buena actividad comercial emprendedora. Una cosa no existe sin la otra.

¿QUIÉN PARTICIPA EN LA ELABORACIÓN DE UNA ESTRATEGIA?

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Estrategia corporativaPlan de toda la empresa con el propósito de manejar un

conjunto de negocios

En el caso de una empresa con un solo giro comercial estos dos niveles de la jerarquía de elaboración de estrategias se fusionan en uno solo “estrategia comercial”, el cual orquestan el presidente ejecutivo y otros directivos de la compañía

Orquestada por el presidente ejecutivo y otros altos directivos

Los altos ejecutivos de la empresa obviamente desempeñan funciones importantes aquí. El presidente ejecutivo tiene la facultad de marcar el rumbo, el objetivo, la estrategia y de echar a andar todo en cada una de las áreas de la empresa. La responsabilidad final para dirigir el proceso de elaboración y ejecución de la estrategia reside en el presidente ejecutivo. En algunas compañías, el presidente ejecutivo opera como visionario estratégico y arquitecto de la estrategia, al decidir en persona sus elementos básicos, aunque otras personas lo asistan en la recopilación y análisis de datos, y el presidente ejecutivo puede consultar a otros directivos y empleados al dar forma a una estrategia general y decidir sobre movimientos estratégicos importantes.

En la mayoría de las empresas, idear y ejecutar una estrategia es un esfuerzo de equipo, en el cual todo gerente desempeña un rol para el área a su cargo. Es erróneo pensar que la elaboración y ejecución de una estrategia es algo que sólo hace la directiva.

JERARQUÍA DE LA ELABORACIÓN DE UNA ESTRATEGIAAsí, se infiere que la estrategia general de una compañía es una colección de iniciativas y acciones estratégicas, producto de gerentes y empleados de toda la jerarquía organizacional. Mientras más grandes y diversas sean las operaciones de una empresa, más puntos de iniciativas estratégicas tendrá; además, mayor cantidad de gerentes y empleados en más niveles de la administración participarán con un papel importante en la elaboración de estrategias.

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UNIFICAR EL ESFUERZO PARA ELABORAR UNA ESTRATEGIA

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La estrategia de una compañía opera a su plena capacidad sólo cuando están unificadas las partes que la componen.

Las tareas básicas para fijar un rumbo son: elaborar una visión y misión estratégicas establecer objetivos e idear una estrategia; porque trazan el rumbo a donde se dirige una empresa, establecen los resultados estratégicos y financieros deseados, y los movimientos y planteamientos de acciones internas competitivos con los que se obtendrán los productos comerciales planeados.

VISIÓN ESTRATÉGICA + OBJETIVOS + ESTRATEGIA = PLAN ESTRATÉGICO

Un plan estratégico expresa la dirección futura de la empresa, sus metas de desempeño y su estrategia.

FASE 4: APLICAR Y EJECUTAR LA ESTRATEGIA Manejar la aplicación y ejecución de una prueba es una actividad orientada a las operaciones, “para hacer que las cosas pasen”, con el propósito de desempeñar actividades comerciales básicas, de modo que apoyen a la estrategia; lo cual, sin duda, se trata de la parte más exigente y consumidora de tiempo del proceso de control de una estrategia. Convertir los planes estratégicos en acciones y resultados pone a prueba la capacidad de un gerente para dirigir el cambio organizacional, motivar al personal, construir y fortalecer capacidades y competencias de la empresa, crear y fomentar un clima laboral de apoyo a la estrategia, y alcanzar o superar las metas de desempeño.

En la mayoría de las situaciones, controlar el proceso de ejecución de la estrategia abarca los siguientes aspectos principales.

Contratar personas con las habilidades y experiencia necesarias para construir y fortalecer de manera consciente las competencias y capacidades competitivas que apoyen a la estrategia, así como organizar el esfuerzo laboral.

Asignar amplios recursos a las actividades críticas para lograr el éxito estratégico. Asegurar que las políticas y procedimientos faciliten la ejecución eficaz, en lugar de

impedirla. Emplear las mejores prácticas para desempeñar las actividades comerciales básicas y buscar

mejoras continuas. Instalar sistemas operativos e información que permitan que el personal de la empresa

efectúe mejor sus papeles estratégicos cada día. Motivar al personal para perseguir los objetivos con energía

FASE 5: EVALUAR EL DESEMPEÑO E INICIAR AJUSTES CORRECTIVOS La quinta fase del proceso administrativo de la estrategia “supervisar los avances externos nuevos, valorar el progreso de la empresa y hacer ajustes correctivos” es el punto de partida para decidir si se deben mantener o cambiar la visión, los objetivos o la estrategia, o bien los métodos de ejecución de la estrategia.

La visión, los objetivos, la estrategia y los planteamientos de la ejecución de la estrategia de una empresa nunca son finales; controlar la estrategia es un proceso constante, no una tarea intermitente.

Una ejecución exitosa de la estrategia implica la búsqueda incesante de formas de mejorar y después efectuar ajustes correctivos siempre y donde sea útil hacerlo.

UNIDAD III15

DESARROLLO Y ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA BÁSICA

EL PROCESO DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS El análisis y la elección de estrategias implica, en gran medida, tomar decisiones subjetivas con base en información objetiva. Este capítulo presenta algunos conceptos importantes que pueden servir a los estrategas para generar alternativas viables, evaluar dichas alternativas y elegir un curso concreto de acción. Se describen aspectos del comportamiento de la formulación de estrategias, incluyendo consideraciones sobre la responsabilidad política, cultural, ética y social. Se describen algunos instrumentos modernos para formular estrategias y se explica el papel que corresponde al consejo de directores.

La formulación de la estrategia es el proceso de establecer la misión, los objetivos, y elegir de la organización entre estrategias alternativas. A veces la formulación de la estrategia se llama "planeamiento estratégico."

La formulación de las estrategias debe dar coherencia a los análisis de las fortalezas y debilidades internas con las oportunidades y amenazas externas efectuados anteriormente. Estas relaciones pueden ser de cuatro tipos: fortalezas con oportunidades (F-O), debilidades con oportunidades (D-O), fortalezas con amenazas (F-A) y debilidades con amenazas (D-A).

ESTRATEGIAS F-O.Utilizando las fortalezas internas de la institución para tomar ventaja de la oportunidades externas.

ESTRATEGIAS D-O.Mejorando las debilidades internas tomando ventaja de las oportunidades externas.

ESTRATEGIAS F-A.Utilizando las fortalezas de la institución para reducir el impacto de las amenazas externas.

ESTRATEGIAS D-A.Estas son estrategias defensivas dirigidas a reducir las debilidades internas y evitar las amenazas externas.

La formulación de la planificación estratégica viene dada por un análisis a fondo de la evaluación interna de la Sede y el medio externo. La relación que pueda existir entre las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades entregan las herramientas para desarrollar el Plan Estratégico adecuado para este establecimiento de estudios superiores.

El análisis y la selección de estrategias pretenden determinar los cursos alternativos de acción que permitirán a la empresa alcanzar de la mejor manera su misión y sus objetivos. Las estrategias, los objetivos y la misión que tiene de la empresa, sumados a la información de las auditorias externa e interna, sientan las bases para generar y evaluar las estrategias alternativas viables.

BASES DE ELECCION ESTRATEGICA Los estrategas nunca consideran todas las alternativas viables que podrían beneficiar a la empresa porque existe una cantidad infinita de acciones posibles y una cantidad infinita de caminos para ponerlas en práctica. Por consiguiente, se debe desarrollar una serie manejable con las estrategias alternativas más atractivas. Se deben determinar las ventajas, las desventajas, los intercambios, los costos y los beneficios de estas estrategias.

Identificar y evaluar las estrategias alternativas debe implicar a muchos de los gerentes y empleados que previamente armaron el enunciado de la misión de la organización, realizaron la auditoría

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externa y ejecutaron la auditoría interna. El proceso debe incluir a representantes de cada uno de los departamentos y divisiones de la empresa, al igual que de las demás actividades para formular estrategias. Recuerde que la participación le ofrece una magnífica oportunidad a los gerentes y empleados para entender bien lo que está haciendo la empresa y por qué, así como para comprometerse a contribuir con el propósito de que la empresa alcance sus objetivos. Todos los que participen en las actividades para analizar y elegir estrategias deben tener a la mano la información de las auditorias interna y externa. Esta información, sumada al enunciado de la misión de la empresa, ayudará a que los participantes cristalicen en su mente las estrategias particulares que, en su opinión, brindarán más beneficios a la empresa.

Las estrategias alternativas propuestas por los participantes se deben analizar y discutir en una junta o en una serie de juntas. Las estrategias propuestas se deben llevar por escrito. Cuando todas las estrategias viables identificadas por los participantes hayan sido presentadas y entendidas, entonces los participantes deben clasificar las estrategias por orden de su atractivo, con:

1 = No se debe poner en práctica, 2 = Se podría poner en práctica, 3 = Se debería poner en práctica 4 = Se debe poner en práctica.

Este proceso producirá una lista de las “mejores” estrategias por orden de importancia que refleja la opinión colectiva del grupo.

LOS OBJETIVOS A LARGO PLAZO Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se esperan del seguimiento de ciertas estrategias. Las estrategias son las acciones que se emprenderán para alcanzar los objetivos a largo plazo. El marco de tiempo de los objetivos y las estrategias debe ser congruente, normalmente entre 2 y 5 años.

1) La naturaleza de los objetivos a largo plazo. Los objetivos de las diferentes unidades de la organización deben ser cuantitativos, realistas, comprensibles, desafiantes, jerarquizados, alcanzables y congruentes. Además, cada objetivo debe ir ligado a un límite de tiempo. Por lo general, los objetivos se establecen en términos como crecimiento de los activos, crecimiento de las ventas, rentabilidad, participación en el mercado, grado y naturaleza de la diversificación, grado y naturaleza de la integración vertical, utilidad por acción y responsabilidad social. Los objetivos establecidos con claridad ofrecen muchos beneficios.

Los objetivos enunciados y comunicados con claridad son vitales para el éxito por muchas razones. En primer lugar, los objetivos ayudan a las partes interesadas a entender su papel dentro del futuro de la organización. Además, sientan las bases para una toma de decisiones consistente por parte de gerentes con valores y actitudes dispares. La organización que logra un consenso sobre los objetivos durante las actividades para formular la estrategia, podrá reducir al mínimo los conflictos que se pudieran presentar más adelante durante su implantación. Una organización, sin objetivos a largo plazo, estaría dando bandazos sin sentido, ¡rumbo a un fin desconocido! Es difícil suponer que una organización o persona pueden alcanzar el éxito sin tener objetivos claros. El éxito rara vez se da por accidente; por el contrario, es más bien el resultado de un trabajo arduo y dirigido a alcanzar ciertos objetivos.

2) Administrar sin objetivos.

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Un conocido educador dijo en cierta ocasión: “Si piensas que la educación sale cara, dele una probadita a la ignorancia”. Esta idea se puede aplicar al establecimiento de objetivos. Los estrategas deben evitar los siguientes caminos alternativos para “administrar sin objetivos”.

a) Administrar por extrapolaciones.- Se adhiere al principio “si no está roto, no lo arregle”. Esta idea implica seguir haciendo más o menos lo mismo y de la misma manera, porque las cosas marchan bien.

b) Administrar por crisis.- Se basa en la idea de que la verdadera medida de un estratega realmente bueno es su capacidad para resolver problemas. Como las crisis y los problemas son tantos que alcanzan para todo el mundo y todas las organizaciones, los estrategas deben invertir su tiempo y su energía creadora en resolver los problemas más apremiantes del día. Administrar por crisis, de hecho, es una forma de reaccionar y no de actuar, dejando que las circunstancias dicten el qué y el cuándo de las decisiones administrativas.

c) Administrar por ideas subjetivas.- Se basa en el concepto de que no existe un plan general que indique qué hacer ni qué camino seguir; sólo haga su mejor esfuerzo para hacer lo que usted considera que se debe hacer. En pocas palabras, “ocúpese de lo suyo, haciéndolo lo mejor posible” (en ocasiones se llama “el enfoque misterioso para la toma de decisiones” porque los subalternos tienen que suponer qué está ocurriendo y por qué).

d) Administrar por esperanzas.- Se basa en el hecho de que el futuro está lleno de incertidumbres y de que si tratamos de triunfar pero no lo logramos, entonces acariciamos la esperanza de que nuestro segundo (o tercer) intento sí triunfen. Las decisiones se pronostican con la esperanza de que funcionen y de que los buenos tiempos están por llegar, sobre todo si la suerte y la fortuna nos sonríen.

UN MARCO GENERAL PARA FORMULAR ESTRATEGIAS Las técnicas importantes para formular estrategias se pueden integrar en un marco de tres etapas para tomar decisiones. Los instrumentos presentados en este marco se pueden aplicar a organizaciones de todo tipo y tamaño y le pueden servir a los estrategas para intensificar, evaluar y elegir estrategias.

DIRECCIONES Y METODOS DE DESARROLLO MARCO ANALÍTICO PARA DISEÑAR ESTRATEGIAS

1) ETAPA DE LOS INSUMOS.- Del marco de la formulación está compuesta por una matriz EFE, una matriz EFI y una matriz del perfil competitivo. La etapa 1, llamada la Etapa de los insumos, resume la información básica que se debe tener para formular estrategias.

Los instrumentos para obtener información imponen que los estrategas cuantifiquen la subjetividad en las primeras etapas del proceso para formular estrategias. Tomar decisiones “menores” en las matrices para obtener información en cuanto a la importancia relativa de los factores internos y externos permite a los estrategas generar y evaluar estrategias alternativas con mayor eficacia. Siempre se requieren buenos juicios intuitivos para determinar los pesos y las calificaciones adecuados.

LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI)Un paso resumido para realizar una auditoría interna de la administración estratégica consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es bastante más importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales.

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1. Haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la auditoría interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y después las debilidades. Sea lo más especifico posible y use porcentajes, razones y cifras comparativas. 2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirán mas en el desempeño de la organización deben llevar los pesos más altos. El total de todos los pesos debe de sumar 1.0.

3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad menor (calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor (calificación = 4). Así, las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.

4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una calificación ponderada para cada variable. 5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organización entera.

Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerte. La matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados porque los pesos siempre suman 1.0.

Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar tanto un peso como una calificación. Por ejemplo, el logotipo de Playboy ayuda y perjudica a Playboy Enterprices; el logo atrae a los clientes para la revista, pero impide que el canal de Palyboy por cable entre a muchos mercados.

Factores críticos para el éxito Peso Calificación Total

ponderado

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Fuerzas 1. Razón presente que subió a 2.52 .06 4 .242. Margen de utilidad subió a 6.94 .16 4 .643. La moral de los empleados es alta .18 4 .724. Sistema nuevo de informática .08 3 .245. La participación del mercado ha subido a 24% .12 3 .36Debilidades1. demandas legales sin resolver .05 2 .102. Capacidad de la planta ha bajado a 74% .15 2 .303. Falta de sistema para la administración estratégica .06 1 .084. El gasto para I y D ha subido el 31% .08 1 .085. Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces

.06 1 .06

Total 1.00 2.80 Lo relevante es comparar el peso ponderado total de las fortalezas contra el de las debilidades, determinando si las fuerzas internas de la organización son favorables o desfavorables, o si el medio interno de la misma es favorable o no. En el caso que nos ocupa, las fuerzas internas son favorables a la organización con un peso ponderado total de 2.20 contra 0.60 de las debilidades. EL ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA: LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE)La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. La elaboración de una Matriz EFE consta de cinco pasos:

1.- Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de la auditoría externa. Abarque un total de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta lista, primero anote las oportunidades y después las amenazas. Sea lo más específico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo posible. 2.- Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas, pero éstas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.

3.- Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Así pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria.

4.- Multiplique el peso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada para cada variable.5.- Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organización.

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Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.

La tabla siguiente presenta un ejemplo de una matriz EFE. Nótese que el factor más importante que afecta a esta industria es el siguiente: "los consumidores están más dispuestos a comprar empaques biodegradables", como lo señala el peso de 0.14. La empresa de este ejemplo está siguiendo estrategias que capitalizan muy bien esta oportunidad, como lo señala la calificación de 4. El total ponderado de 2.64 indica que esta empresa está justo por encima de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas. Cabe señalar que entender a fondo los factores que se usan en la matriz EFE es, de hecho, más importante que asignarles los pesos y las calificaciones.

Factores determinantes del Éxito Peso Calificación Peso Ponderado

Oportunidades 1. El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y Canadá está fomentando el crecimiento

.08 3 .24

2. Los valores de capital son saludables .06 2 .123. El ingreso disponible está creciendo 3% al año .11 1 .114. Los consumidores están más dispuestos a pagar por empaques biodegradables

.14 4 .56

5. El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del producto

.09 4 .36

Amenazas1. Los mercados japoneses están cerrados para muchos productos de Estados Unidos

.10 2 .20

2. La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas .12 4 .483. La república de Rusia no es políticamente estable .07 3 .214. El apoyo federal y estatal para las empresas está disminuyendo

.13 2 .26

5. Las tasas de desempleo están subiendo .10 1 .10Total 1.00 2.64Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta está por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y 1 = la respuesta es mala. (2) El total ponderado de 2.64 está por arriba de la media de 2.50.

La clave de la Matriz de Evaluación de los Factores Externos, consiste en que el valor del peso ponderado total de las oportunidades sea mayor al peso ponderado total de las amenazas. En este caso el peso ponderado total de las oportunidades es de 1.70 y de las amenazas es 0.60, lo cual establece que el medio ambiente es favorable a la organización.LA MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)

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La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa. Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades. Existen algunas diferencias importantes entre una EFE y una MPC. En primer término, los factores críticos o determinantes para el éxito en una MPC son más amplios, no incluyen datos específicos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas.

Matriz del perfil competitivo

Compañía Muestra Competidor 1 Competidor 2Factores críticos para el

éxitoPeso Calificación Peso

PonderadoCalificación Peso

PonderadoCalificación Peso

PonderadoParticipación en el mercado

0.20 3 0.6 2 0.4 2 0.4

Competitividad de precios

0.02 1 0.2 4 0.8 1 0.2

Posición financiera 0.40 2 0.8 1 0.4 4 1.6Calidad del producto 0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3Lealtad del cliente 0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3Total 1.00 2.3 2.2 2.8Nota: (1) los valores de las calificaciones son los siguientes: 1- menor debilidad, 3- menor fuerza, 4 – mayor fuerza. (2) Como señala el total ponderado de 2.8, el competidor 2 es el más fuerte. (3) En aras de la sencillez sólo se incluye cinco factores críticos para el éxito; pero, tratándose de la realidad, serían muy pocos.

La tabla anterior contiene una muestra de una matriz del perfil competitivo. En este ejemplo, la “posición financiera” es el factor crítico de mayor importancia para el éxito, como señala el peso de o.40. La “calidad del producto” de la compañía de la muestra es superior, como lo destaca la calificación de 4; la “posición financiera” del competidor 1 es mala, como lo señala la calificación de 1; el competidor 2 es la empresa más fuerte en general, como lo indica el total ponderado de 2.8.

Una aclaración en cuanto a la interpretación: sólo porque una empresa obtenga una calificación de 3.2 y otra de 2.8 en una matriz del perfil competitivo, no quiere decir que la primera empresa sea 20% mejor que la segunda. La cifras revelan la fuerza relativa de la empresa, pero la precisión implícita es sólo una ilusión. Las cifras no son mágicas. El propósito no es obtener una única cifra mágica, sino más bien asimilar y evaluar la información de manera sensata que sirva para tomar decisiones.

Debido a una mayor turbulencia e los mercados y las industrias de todo el mundo, la auditoría externa se ha convertido en una parte vital y explícita del proceso de la administración estratégica. Este capítulo ofrece un marco para reunir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. Las empresas que no movilicen y faculten a gerentes y empleados para que éstos puedan identificar, vigilar, pronosticar y evaluar las fuerzas externas clave podrían no anticipar las oportunidades y amenazas recientes y, en consecuencia, podrían seguir estrategias ineficaces, dejar pasar oportunidades y propiciar el caso de la organización.

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Una responsabilidad fundamental de los estrategas consiste en encargarse de que se desarrolle un sistema eficaz de auditoría externa. Esto incluye utilizar la tecnología de la información para elaborar un sistema de inteligencia sobre la competencia que funcione bien. Este sistema de la auditoría externa que se escribe en este capítulo puede ser usado por una organización de cualquier tamaño o tipo. Normalmente, el proceso de la auditoría externa es más formal en las pequeñas empresas, pero la necesidad de entender las tendencias y los conocimientos clave también es de suma importancia para estas empresas. La matriz EFE y el modelo de las cinco fuerzas pueden servirles a los estrategas para evaluar el mercado y la industria, pero estos instrumentos deben ir de la mano de buenos juicios intuitivos. Las empresas multinacionales, en especial, necesitan un sistema de auditoría externa sistemático y efectivo, porque las fuerzas externas varían inmensamente de un país a otro.

2) ETAPA DE LA ADECUACION Se concentra en generar estrategias alternativas viables, alineando factores internos y externos clave. Las técnicas de la etapa 2 incluyen la matriz de las amenazas-oportunidades debilidades-fuerzas (FODA, la matriz de la posición estratégica y la evaluación de las acciones (PEYEA), la matriz del Boston Consulting Group (BCG, por sus siglas en inglés), la matriz interna-externa (IE) y la matriz de la gran estrategia.

Matriz de las amenazas-oportunidades

debilidades-fuerzas (AODF)

Matriz de la posición

estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA)

Matriz del Boston

Consulting Group (BCG)

Matriz interna-externa

(IE)

Matriz de la gran estrategia

Se concentra en generar estrategias alternativas viables, alineando factores internos y externos clave. Las técnicas de la etapa 2 incluyen la matriz de las amenazas-oportunidades debilidades-fuerzas (AODF, la matriz de la posición estratégica y la evaluación de las acciones (PEYEA), la matriz del Boston Consulting Group (BCG, por sus siglas en inglés), la matriz interna-externa (IE) y la matriz de la gran estrategia.

MATRIZ DE AMENAZAS-OPORTUNIDADES, DEBILIDADES-FORTALEZASEl Análisis DAFO, también conocido como Matriz ó Análisis "DOFA" o también llamado en algunos países "FODA", o en inglés SWOT, es una metodología de estudio de la situación competitiva de una empresa en su mercado (situación externa) y de las características internas (situación interna) de la misma, a efectos de determinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. La situación interna se compone de dos factores controlables: fortalezas y debilidades, mientras que la situación externa se compone de dos factores no controlables: oportunidades y amenazas.

Es la herramienta estratégica por excelencia más utilizada para conocer la situación real en que se encuentra la organización.[]

Durante la etapa de planificación estratégica y a partir del análisis DOFA se debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas:

¿Cómo se puede explotar cada fortaleza? ¿Cómo se puede aprovechar cada oportunidad? ¿Cómo se puede detener cada debilidad? ¿Cómo se puede defender de cada amenaza?

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El objetivo del análisis DAFO es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo análisis y la estrategia genérica a emplear por la misma que más le convenga en función de sus características propias y de las del mercado en que se mueve.

El análisis consta de cuatro pasos:1) Análisis Externo (también conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de Porter")2) Análisis Interno3) Confección de la matriz DAFO4) Determinación de la estrategia a emplear

ANÁLISIS EXTERNOLa organización no existe ni puede existir fuera de un ambiente, fuera de ese entorno que le rodea; así que el análisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organización.

El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de la siguiente manera:

a) Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o podrían tener alguna relación con la organización. Estos pueden ser:

o De carácter político: Estabilidad política del país. Sistema de gobierno. Relaciones internacionales. Restricciones a la importación y exportación.

o De carácter legal: Tendencias fiscales

Impuestos sobre ciertos artículos o servicios. Forma de pago de impuestos. Impuestos sobre utilidades.

Legislación Laboral. Mantenimiento del entorno. Descentralización de empresas en las zonas urbanas.

Económicas Deuda pública. Nivel de salarios. Nivel de precios. Inversión extranjera.

o De carácter social: Crecimiento y distribución demográfica. Empleo y desempleo. Sistema de salubridad e higiene.

o De carácter tecnológico: Rapidez de los avances tecnológicos. Cambios en los sistemas.

b) Determinando cuáles de esos factores podrían tener influencia sobre la organización en términos de facilitar o restringir el logro de objetivos. Es decir, hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces representan una buena OPORTUNIDAD que la organización podría aprovechar, ya sea para desarrollarse aún más o para resolver un problema. También puede haber situaciones que más bien representen AMENAZAS para la organización y que puedan hacer más graves sus problemas.

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OPORTUNIDADES.- Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que, una vez identificadas, pueden ser aprovechadas.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: ¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa? ¿De qué tendencias del mercado se tiene información? ¿Existe una coyuntura en la economía del país? ¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado? ¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando? ¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando?

AMENAZAS.- Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: ¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa? ¿Qué están haciendo los competidores? ¿Se tienen problemas de recursos de capital? ¿Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?

ANÁLISIS INTERNOLos elementos internos que se deben analizar durante el análisis DAFO corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepción de los consumidores, entre otros.

El análisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente.

Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes técnicas que permitan identificar dentro de la organización qué atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.

FORTALEZAS.- Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: ¿Qué ventajas tiene la empresa? ¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra? ¿A qué recursos de bajo coste o de manera única se tiene acceso? ¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza? ¿Qué elementos facilitan obtener una venta?

DEBILIDADES.- Las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización. También se pueden clasificar: Aspectos del Servicio que se brinda, Aspectos Financieros, Aspectos de Mercado, Aspectos Organizacionales, Aspectos de Control.

Las Debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

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¿Qué se puede mejorar? ¿Que se debería evitar? ¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad? ¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto ?

Matriz DAFO O FODA

Dejar siempre en blanco

FUERZAS-F 1.2.3. Anotar las fuerzas4.5.

DEBILIDADES-D 1.2.3. Anotar las debilidades4.5.

OPORTUNIDADES-O1.2.3. Anotar las oportunidades4.5.

ESTRATEGIAS-FO 1.2. Anotar las fuerzas 3. para aprovechar las4. oportunidades5.

ESTRATEGIAS-DO 1.2. Superar las debilidades3. aprovechando las4. oportunidades5.

AMENAZAS-A 1.2.3. Anotar las amenazas4.5.

ESTRATEGIAS-FA 1.2. Usar las fuerzas3. para evitar4. las amenazas5.

ESTRATEGIAS-DA 1.2. Reducir las debilidades3 y evitar las amenazas.4.5.

De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales señalan las líneas de acción más prometedoras para la organización.

Las limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia.Mientras que los riesgos (combinación de fortalezas y amenazas) y los desafíos (combinación de debilidades y oportunidades), determinados por su correspondiente combinación de factores, exigirán una cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el futuro deseable.

LA MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y LA EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (PEYEA)La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA), que se ilustra a continuación, es otro instrumento importante para la adecuación de la etapa 2. Su marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la más adecuada para una organización dada.

Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerzas financieras [FF] y ventaja competitiva [VC]) y dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI]). Estos cuatro factores son las cuatro determinantes más importantes de la de la posición estratégica de la organización.

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Dependiendo del tipo de organización, numerosas variables podrían constituir cada una de las dimensiones representadas en los ejes de la matriz PEYEA. La siguiente tabla contiene algunas de las variables generalmente incluidas. Por ejemplo, el rendimiento sobre la inversión, el apalancamiento, la liquidez, el capital de trabajo y el flujo de efectivo se suelen considerar factores determinantes de la fuerza financiera de la organización. La matriz PEYEA, como la AODF, se debe preparar para la organización particular que se esté considerando y se debe basar, en la medida de lo posible, en información a base de datos.

PASOS PARA PREPARAR UNA MATRIZ PEYEA1) Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la ventaja

competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI). 2) Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que

constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de –1 (mejor) –6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.

3) Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados a las variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensión respectiva.

4) Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente de la matriz PEYEA.

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5) Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar las dos calificaciones del eje Y. Anotar la intersección del nuevo punto xy.

6) Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la intersección. Este vector revelará el tipo de la estrategia recomendable para la organización agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.

Ejemplos de factores que pueden estar en los ejes de la matriz PEYEA

Posición estratégica interna Posición estratégica externa Fuerza financiera (FF) Estabilidad del Ambiente (EA) Rendimiento sobre la inversión Cambios tecnológicosApalancamiento Tasa de inflaciónLiquidez Variabilidad de la demandaCapital de trabajo Escala de precios de productos competidoresFlujos de efectivo Barreras para entrar en el mercadoFacilidad para salir del mercado Presión competitivaRiesgos implícitos del negocio Elasticidad de la demandaVentaja Competitiva (VC) Fuerza de la Industria (FI) Participación en el mercado Potencial de crecimientoCalidad del producto Potencial de utilidadesCiclo de vida del producto Estabilidad financieraLealtad de los clientes Conocimientos tecnológicosUtilización de la capacidad de la competencia Aprovechamiento de recursosConocimientos tecnológicos Intensidad de capitalControl sobre los proveedores y distribuidores Facilidad para entrar en el mercado

Productividad, aprovechamiento de la capacidadFuente: H. Rowe, R. Mason y K. Dickel, Strategic Management and Business Policy. A Metodological Aproach (Reading, Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Co. Inc., 1982): 155-156.Un ambiente estable representa una posición estratégica más conveniente que un medio ambiente inestable.

El vector direccional puede aparecer en el cuadrante conservador (cuadrante superior izquierdo) de la matriz PEYEA, que implica permanecer cerca de las competencias básicas de la empresa y no correr demasiados riesgos. Las estrategias conservadoras con mucha frecuencia incluyen penetración en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del producto y diversificación concéntrica. El vector direccional puede estar en la parte inferior izquierdo o cuadrante defensivo de la matriz PEYEA, que sugiere que la empresa se debe concentrar en superar las debilidades internas y en evitar las amenazas externas. Las estrategias defensivas incluyen atrincheramiento, desinversión, liquidación y diversificación concéntrica. Por último, el vector direccional puede estar situado en la parte inferior derecha o cuadrante competitivo de la matriz PEYEA, que indica estrategias competitivas. Las estrategias competitivas incluyen la integración hacia atrás, hacia delante y horizontal, la penetración en el mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido.

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La tabla siguiente contiene el análisis de una matriz PEYEA para un banco.

Fuerza financiera CalificacionesLa razón de capital primario del banco es 7.23%, que significa 1.23% sobre la razón generalmente requerida de 6%

1.0

El rendimiento sobre activos del banco es negativo 0.77, en comparación con la razón positiva promedio de la industria bancaria de 0.70

1.0

El ingreso neto del banco sumó 183 millones, 9% menos que el año anterior 3.0Los ingresos del banco aumentaron 7% a $3.46 mil millones 4.0 9.0Fuerza de la industria La desregulación ofrece libertad geográfica y de productos 4.0La desregulación aumenta la competencia en la industria bancaria 2.0La ley bancaria interestatal de Pennsylvania permite al banco adquirir otros bancos en Nueva jersey, Ohio, Kentucky, Distrito de Columbia y Virginia Occidental.

4.0

10.0Estabilidad del ambiente Los países menos desarrollados están registrando inflación elevada e inestabilidad política

-4.0

Con sede en Pittsburgh, el banco siempre ha dependido mucho de las industrias del acero, el petróleo y el gas. Estas industrias están deprimidas.

-5.0

La desregulación bancaria ha producido inestabilidad en toda la industria -4.0 -13.0Ventaja competitiva El banco ofrece servicios de procesamiento de datos a más de 450 instituciones en 38 estados.

-2.0

Los bancos superregionales, los bancos internacionales y los no-bancos son cada vez más competitivos

-5.0

El banco tiene una enorme base de clientes -2.0 -9.0Conclusión El promedio para la EA es –13.0/3 = -4.33 El promedio para la FI es + 10.0/3 = 3 33 El promedio para la VC es – 9.0/3 = -3.00 El promedio para la FF es + 9.0/4 = 2.25

El vector direccional coordina: eje x: -3.00 + (+3.33) = + 0.33eje y: -4.33 + (+ 2.25) = - 2.08

El banco debe seguir estrategias de tipo competitivo

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LA MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)Las divisiones autónomas (o centros de utilidad) de una organización constituyen lo que se ha dado en llenar una cartera de negocios.

Cuando las divisiones de una empresa compiten en diferentes industrias, con frecuencia es preciso elaborar una estrategia particular para cada negocio. La matriz del Boston Consulting Group (BCG) y la matriz interna-externa (YE) han sido diseñadas concretamente para respaldar los esfuerzos de las empresas pluridivisionales cuando formulan estrategias.

La matriz del BCG muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre las divisiones, en términos de la parte relativa del mercado que están ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria. La matriz del BCG permite a una organización pluridivisional administrar su cartera de negocios analizando la parte relativa del mercado que está ocupando y la tasa de crecimiento de la industria de cada una de las divisiones con relación a todas las demás divisiones de la organización. La parte relativa del mercado que está ocupando se puede definir como la razón existente entre la parte del mercado que corresponde a una división en una industria particular y en la parte del mercado que está ocupando la empresa rival más grande de esa industria. En una matriz del BCG, la posición de la parte relativa del mercado aparece en el eje “x”. Punto medio del eje “x” se suele fijar en .50, que correspondería a una división que tiene la mitad del mercado que pertenece a la empresa líder de la industria. El eje “y” representa la tasa de crecimiento de las ventas de la industria, medida como porcentaje. Los porcentajes de la tasa de crecimiento del eje “y” pueden ir de –20 a +20%, donde 0.0 es el punto medio. Éstos representan la escala numérica que se suele usar para los ejes “x” “y”, pero una organización cualquiera podría establecer los valores numéricos que considere convenientes.

COMPONENTES DE LOS CUADRANTES DE LA MATRIZ BCGLa siguiente figura contiene un ejemplo de una matriz del BCG. Cada círculo representa una división individual. El tamaño del círculo corresponde a la proporción de los ingresos de la corporación que son generados por esa unidad de negocios y el triángulo indica la parte de las utilidades de la corporación que son generadas por esa división. Las divisiones ubicadas en el cuadrante I de la matriz del BCG se llaman interrogantes, las situadas en el cuadrante II se llaman estrellas, las situadas en el cuadrante III se llaman vacas de dinero y, por último, las divisiones situadas en el cuadrante IV se llaman perros.

LOS INTERROGANTES.- Las divisiones situadas en el cuadrante I ocupan una posición en el mercado que abarca una parte relativamente pequeña, pero compiten en una industria de gran crecimiento. Por regla general, estas empresas necesitan mucho dinero, pero generan poco efectivo. Estos negocios se llaman interrogantes, porque la organización tiene que decidir si los refuerza mediante una estrategia intensiva (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o si los vende.

LAS ESTRELLAS.- Los negocios ubicados en el cuadrante II (muchas veces llamados estrellas) representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo. Las divisiones que tienen una considerable parte relativa del mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria deben captar bastantes inversiones para conservar o reforzar sus posiciones dominantes. Estas divisiones deberían considerar la conveniencia de las estrategias de la integración hacia adelante, hacia atrás y horizontal; la penetración en el mercado; el desarrollo del mercado; el desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido.

LAS VACAS DE DINERO.- Las divisiones ubicadas en el cuadrante III tienen una parte grande relativa del mercado, pero compiten en una industria con escaso crecimiento. Se llaman vacas de dinero

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porque generan más dinero del que necesitan y, con frecuencia son “ordeñadas”. Muchas de las vacas de dinero de hoy fueron estrellas ayer. Las divisiones de las vacas de dinero se deben administrar de manera que se pueda conservar su sólida posición durante el mayor tiempo posible. El desarrollo del producto o la diversificación concéntricos pueden ser estrategias atractivas par las vacas de dinero fuertes. Sin embargo, conforme la división que es una vaca de dinero se va debilitando, el atrincheramiento o el despojo son más convenientes.

LOS PERROS.- Las divisiones de la organización ubicadas en el cuadrante IV tienen una escasa parte relativa del mercado y compiten en una industria con escaso o nulo crecimiento del mercado; son los perros de la cartera de la empresa. Debido a su posición débil, interna y externa, estos negocios con frecuencia son liquidados, descartados o recortados por medio del atrincheramiento. Cuando una división se acaba de convertir en perro, el atrincheramiento puede ser la mejor estrategia a seguir, porque muchos perros han logrado resurgir después de extenuantes reducciones de activos y costos, y se han convertido en divisiones viables y rentables.

El principal beneficio de la matriz del BCG es que concentra su atención en el flujo de efectivo, las características de la inversión y las necesidades de las diversas divisiones de la organización. Las divisiones de muchas empresas evolucionan con el paso del tiempo: los perros se convierten en interrogantes se convierten en estrellas, las estrellas se convierten en vacas de dinero y las vacas de dinero se convierten en perros, con un movimiento giratorio constante hacia la izquierda. Es menos frecuente que las estrellas pasen a ser interrogantes, los interrogantes pasen a ser perros, los perros pasen a ser vacas de dinero y las vacas de dinero pasen a ser estrellas (con un movimiento giratorio hacia la derecha). En algunas organizaciones parece no existir un movimiento cíclico. Con el tiempo, las organizaciones deben luchar por alcanzar una cartera de divisiones que sean todas estrellas.

La figura siguiente contiene un ejemplo de una matriz del BCG que ilustra una organización compuesta por cinco divisiones, con ventas anuales de entre 5,000 dólares a 60,000 dólares. La división I registra el mayor volumen de ventas, por lo que el círculo que representa a esa división es el mayor de la matriz. El círculo correspondiente a la división 5 es el más pequeño pues su volumen de ventas (5,000 dólares) es el menor de todas las divisiones. Las tajadas de los círculos revelan el porcentaje de las utilidades de la empresa que corresponden a cada división. Como se puede ver, la división 1 contribuye con el mayor porcentaje de las utilidades, 39%. Nótese que en este diagrama la división 1 está considerada una estrella, la división 2 es un interrogante, la división 3 también es un interrogante, la división 4 es una vaca de dinero y la división 5 es un perro.

La matriz del BCG como todas las técnicas analíticas, tiene sus limitaciones. Por ejemplo, el hecho de considerar que todo negocio es una estrella, vaca de dinero, perro o interrogante es una simplificación exagerada; muchos negocios caen justo en medio de la matriz del BCG y, por ende, no se pueden clasificar fácilmente. Es más, la matriz del BCG no refleja si diversas divisiones están

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creciendo o no, ni si sus industrias están creciendo con el paso del tiempo; es decir, la matriz no tiene cualidades temporales, sino que más bien es una foto fija de una organización en un momento dado. Por último, existen otras variables, aparte de la posición relativa en el mercado y la tasa de crecimiento de las ventas de la industria, por ejemplo, el tamaño del mercado y las ventajas competitivas, que son importantes para tomar decisiones estratégicas sobre diferentes divisiones.

LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)La matriz interna-externa coloca las diferentes divisiones de una organización dentro de un cuadro de nueve celdas, como se ilustra en la siguiente figura. La matriz IE se parece a la matriz BCG en que los dos instrumentos requieren que las divisiones de la organización se coloquen dentro de un diagrama esquemático; eso explica por qué las dos tienen el nombre de matrices de cartera. Además, el tamaño de cada círculo representa el porcentaje de las ventas que corresponde a cada división y las tajadas revelan el porcentaje de utilidades que corresponde a cada división, tanto en la matriz del BCG como en la IE.

Sin embargo, existen algunas diferencias importantes entre la matriz del BCG y la matriz IE. En primer término, los ejes son diferentes. Además, la matriz IE requiere más información sobre las divisiones que la matriz del BCG. Asimismo, las implicaciones estratégicas de las dos matrices son diferentes. Por consiguiente, los estrategas de empresas pluridivisionales suelen elaborar tanto la matriz del BCG como la matriz IE para formular estrategias alternativas. Una práctica frecuente consiste en preparar una matriz del BCG y una matriz IE para el presente y después preparar matrices proyectadas que reflejen el futuro. Este análisis del “antes y después” pronostica las repercusiones que se espera que las decisiones estratégicas tengan en la cartera de las divisiones de la organización.

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La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del EFI en el eje “ x” “y”, los totales ponderados del EFE en el eje “y”. Recuerde que cada división de la organización debe preparar una matriz EFI y una matriz EFE para su parte correspondiente de la organización. Los totales ponderados que se derivan de las divisiones permiten construir una matriz IE a nivel corporativo. En el eje “x” de la matriz IE un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 del EFI representa una posición interna débil, una calificación de entre 2.0 y 2.99 se puede considerar promedio y una calificación de entre 3.0 y 4.0 es fuerte. De igual manera, en el EFE, un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 en el eje y se considera bajo, una calificación de entre 2.0 y 2.99 es intermedia y una calificación de 3.0 a 4.0 es alta.

La matriz IE se puede dividir en tres grandes espacios que tienen diferentes implicaciones estratégicas. En primer lugar, se puede decir que la recomendación para las divisiones que caen en las celdas I, II o IV sería “Crecer y construir”. Las estrategias intensivas (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o las integrativas (integración hacia atrás, integración hacia delante e integración horizontal) tal vez sean las más convenientes para estas divisiones. En segundo, las divisiones que caen en las celdas III, V o VII se pueden administrar mejor con estrategias para “Retener y mantener”; la penetración en el mercado y el desarrollo del producto son dos estrategias comúnmente empleadas para este tipo de divisiones. En tercero, una recomendación frecuente para las divisiones que caen en las celdas VI, VIII o IX es “Cosechar o desinvertir”. Las organizaciones de éxito son capaces de lograr una cartera de negocios colocados dentro o en torno a la celda I en la matriz IE.

La figura anterior contiene un ejemplo de una matriz IE que describe una organización compuesta por cuatro divisiones. Como señala la posición de los círculos, las estrategias para “Crecer y construir” son adecuadas para la división 1, la división 2 y la división 3. La división 4 es candidata a “Cosechar o despojarse”. La división 2 contribuye con el mayor porcentaje de las ventas de la compañía y, por consiguiente, está representada por el círculo de mayor tamaño. La división 1 contribuye con la mayor proporción del total de utilidades, puesto que tiene la tajada más grande del porcentaje.

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LA MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIAAdemás del a matriz AODF, la matriz PEYEA la matriz del BCG y la matriz IE, la matriz de la gran estrategia se ha convertido en un instrumento popular para formular estrategias alternativas. Todas las organizaciones se pueden colocar en uno de los cuatro cuadrantes estratégicos de la matriz de la gran estrategia. las divisiones de la empresa también se pueden colocar en ella. Como lo ilustra la figura 6-11, la matriz de la gran estrategia se basa en dos dimensiones evaluativas: la posición competitiva y el crecimiento del mercado. Las estrategias que debería considerar una organización se clasifican por el orden de atractivo en cada uno de los cuadrantes de la matriz.

Las empresas que se ubican en el cuadrante I de la matriz de la gran estrategia están en una posición estratégica excelente. En el caso de estas empresas, las estrategias convenientes serían seguir concentrándose en los mercados (penetración en el mercado y desarrollo del mercado) y los productos presentes (desarrollo del producto). No es aconsejable que una empresa que se ubica en el cuadrante 1 se aleje notablemente de sus ventajas competitivas establecidas. Cuando una organización situada en el cuadrante I tiene demasiados recursos, entonces las estrategias para la integración hacia atrás, hacia adelante u horizontal podrían ser convenientes. Cuando una empresa situada en el cuadrante I está demasiado comprometida con un solo producto, entonces la diversificación concéntrica podría disminuir los riesgos asociados a una línea de productos muy estrecha. Las empresas que se ubican en el cuadrante I se pueden dar el lujo de aprovechar las oportunidades externas en muchas áreas; pueden correr riesgos agresivamente cuando resulte necesario.

Como se dice en el recuadro de la perspectiva del medio ambiente, las empresas ubicadas en el cuadrante I suelen ser líderes en el desarrollo de productos “verdes” y en defender la conservación del ambiente.

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Las empresas ubicadas en el cuadrante II tienen que evaluar a fondo su actual enfoque hacia el mercado. Aún cuando su industria está creciendo, no son capaces de competir en forma eficaz y deben determinar por qué el enfoque actual de la empresa resulta ineficaz y cuál es el mejor camino para que la compañía cambie, a efecto de mejorar su competitividad. Como las empresas situadas en el cuadrante II están en una industria cuyo mercado registra un veloz crecimiento, la primera opción que deben considerar es una estrategia intensiva (y no integrativa o de diversificación). Sin embargo, si la empresa carece de una competencia distintiva o de una ventaja competitiva, la integración horizontal suele ser una alternativa aconsejable. La liquidación o el despojo se deben considerar como la última instancia. El despojo puede proporcionar los fondos que se necesitan para adquirir otros negocios o para resolver a comprar acciones.

Las organizaciones situadas en el cuadrante III compiten en industrias con crecimiento lento y tienen posiciones competitivas muy débiles. Estas empresas deben aplicar cambios drásticos sin tardanza a efecto de evitar su mayor caída y posible liquidación. En primer lugar, se debe perseguir una reducción considerable de los costos y del activo (atrincheramiento). Una estrategia alternativa sería sacar recursos de los negocios actuales para dirigirlos a otras áreas. Cuando todo lo demás ha fallado, la opción última para los negocios que se ubican en el cuadrante III es el despojo o la liquidación.

Por último, los negocios situados en el cuadrante IV tienen una posición competitiva fuerte, pero están en una industria que registra un crecimiento lento. Estás empresas tienen la fuerza suficiente para iniciar programas diversificados en áreas con crecimiento más promisorio. Normalmente, las empresas que se ubican en el cuadrante IV tienen grandes flujos de dinero y poca necesidad de crecimiento interno y muchas veces, pueden perseguir con éxito la diversificación concéntrica, horizontal o de conglomerados. Las empresas situadas en el cuadrante IV también pueden constituir empresas de riesgo compartido.

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3) ETAPA DE LA DECISION Incluye una sola técnica, la matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE). Una MCPE usa la información obtenida en la etapa 1 para evaluar, en forma objetiva, las estrategias alternativas viables identificadas en la etapa 2. Una MCPE revela el atractivo relativo de estrategias alternativas y, por tanto, ofrece una base objetiva para seleccionar estrategias específicas.

Como los otros instrumentos analíticos para formular estrategias, la MCPE requiere que se hagan buenos juicios intuitivos.

PROCEDIMIENTO DE ELABORACIÓN DE LA MCPE1.- Haga una lista de las oportunidades/amenazas externas y las fuerzas/debilidades internas clave de la empresa en la columna izquierda de la MCPE. Esta información se debe obtener directamente de la matriz EFE y la matriz EFI. La MCPE debe incluir cuando menos diez factores externos críticos para el éxito y diez factores internos críticos para el éxito.

2.- Adjudique pesos a cada uno de los factores críticos para el éxito, internos y externos. Estos pesos son idénticos a los de la matriz EFE y la matriz EFI. Los pesos se presentan en una columna contigua, a la derecha, de los factores internos y externos críticos para el éxito.

3.- Estudie las matrices (de la adecuación) de la etapa 2 y después identifique las estrategias alternativas cuya aplicación debería considerar la organización. Registre estas estrategias en la hilera superior de la MCPE. De ser posible, agrupe las estrategias en series excluyentes.

4.- La escala de las calificaciones del atractivo es 1 = no es atractiva, 2 = algo atractiva, 3 = bastante atractiva y 4 = muy atractiva. Determine las calificaciones del atractivo (CA) definidas como valores numéricos que indican el atractivo relativo de cada estrategia dentro de una serie dada de alternativas. Las calificaciones del atractivo se determinan analizando cada factor crítico para el éxito, interno o externo, de uno en uno, formulando la pregunta: "¿Afecta este factor la elección de la estrategia?" Si la respuesta a esta pregunta es Sí, entonces las estrategias se deben comparar en relación con ese factor clave. Concretamente, se debe asignar una calificación del atractivo a cada estrategia para indicar su atractivo relativo en comparación con otras, considerando ese factor particular. Si la respuesta a la pregunta anterior es NO, que indica que el factor crítico para el éxito respectivo no tiene repercusiones para la elección concreta que se está considerando, entonces no se adjudican calificaciones del atractivo a las estrategias de esa serie. Cuanto mayor es la calificación del atractivo total, tanto más atractiva será la alternativa estratégica (considerando sólo el factor adyacente crítico para el éxito).

5.- Calcule las calificaciones del atractivo total. Las calificaciones del atractivo total se definen como el resultado de multiplicar los pesos (paso 2) por las calificaciones del atractivo (Paso 4) de cada hilera. Las calificaciones del atractivo total indican el atractivo relativo de cada una de las estrategias alternativas, considerando sólo el impacto del factor adyacente critico para el éxito, interno o externo.

6.- Calcule el total de la suma de calificaciones del atractivo. Sumar las calificaciones del atractivo total de cada columna de estrategias de la MCPE. La suma de las calificaciones del atractivo total revela cuál es la estrategia que resulte más atractiva de cada una de las series de alternativas. Las calificaciones más altas indican estrategias más atractivas, considerando todos los factores relevantes, internos y externos, que podrían afectar esas decisiones estratégicas.

La magnitud de la diferencia entre el total de la suma de calificaciones del atractivo en una serie dada de alternativas estratégicas indica la idoneidad relativa de una estrategia en comparación con otra.

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EJEMPLO:

Matriz MCPE para Bisnes ElectronicsAlternativa 1: Crear nuevos servicios de Logística Virtual para América latinaAlternativa 2: Desarrollar un nuevo sistema de Mercadotecnia para mejorar los canales de Distribución de nuestros servicios

Estrategias alternativas

Factores críticos para el éxito Alternativa 1 Alternativa 2

Oportunidades Peso CA TCA CA TCA

Tendencia de puntos de ventas .10 4 .40 2 .20

Existencia del mercado seguro .15 3 .45 3. .45

Alta Tecnología por Internet .10 2. .20 4 .40

Mejor servicio posventa que la competencia .15 3 .45 3 .60

Comenzó a prestar servicios de logística .05 _ _ _ _

Amenazas

Constantes reevaluaciones .10 3 .30 3 .30

Ampliaciones constantes de con otras tiendas .05 _ _ _ _

Poco tiempo de Capacitación .10 4 .40 1 .10

Inestabilidad y falta de algunas mercancías .05 - - - -

No cuentan con ofertas exclusivas .15 4 .60 2 .30

Fortalezas

Imagen superior en la competencia .10 3 .30 3 .30

Buen clima .10 - - - -

Profesionalidad del personal .10 4 .40 2 .20

Clima socio psicológico favorable .05 3 .15 3 .15

Posicionamiento en la mente del cliente .05 - - - -

Calidad superior y certificación .15 3 .45 3 .45

Debilidades

Aumento de Calidad de Servicios nuevos .05 - - - -

Calidad del Sistema .10 - - - -

Mal entendimiento de Contratos .15 2 .30 3 -45

Pérdida de Clientes .15 4 .60 3 .45

Constante desarrollo de tecnología .10 3 .30 3 .30

Total 5.30 4.65

AS - Calificación del atractivo; TCA - Total de calificaciones del atractivoCalificación del atractivo: 1 - no aceptable; 2 - posiblemente aceptable; 3 - probablemente aceptable; 4 la más aceptable Se debe Elegir la Alternativa 1: : Crear nuevos servicios de Logística Virtual para Latina América

(-). Algunos factores más tampoco afectan la elección que se está considerando, por lo que en esas hileras también aparecen guiones. Si un factor específico afecta a una estrategia, pero no a otra,

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afectará la elección que se haga, de tal manera que se deben registrar calificaciones del atractivo. El total de 5.30 de la suma de los atractivos de la tabla. Las calificaciones CA no son adivinanzas, deben ser racionales, defendibles y razonables.

VALORACION Y SELECCION DE ESTRATEGIAS A la hora de valorar las estrategias, ya sea mediante procesos formales o informales, existen 3 tipos de criterios de evaluación:

Oportunidad: Consiste en valorar si la estrategia sirve en las circunstancias actuales de la organización. Este análisis puedes constituir la base de una valoración cualitativa para comprender la racionalidad de una estrategia.

Aceptabilidad: Son los resultados esperados si se implementaran la estrategia y el grado en que estos resultados serán acordes con las expectativas de los stakeholders (las partes interesadas).

Factibilidad: Es el hecho de si la estrategia será aplicable en la práctica. Para poder valorar la factibilidad es necesario realizar una evaluación más detallada de los recursos y la capacidad estratégica.

VALORACIÓN DE LA OPORTUNIDAD. La valoración de la oportunidad puede constituir una buena base para poder discernir entre las distintas alternativas, antes de realizar un análisis más detallado sobre la aceptabilidad y factibilidad de las mismas. Este proceso puede constar de dos etapas:

1) Establecer cuál es el razonamiento o la lógica de la estrategia.2) Definir los meritos relativos de una opción cuando hay distintas alternativas.

CONCLUSIÓNLa esencia de la formulación de la estrategia consiste en evaluar si una organización está haciendo lo que debe y cómo puede ser más eficaz en aquello que hace. Toda organización debe estar atenta a no caer presa de su propia estrategia, porque incluso la mejor de las estrategias se vuelve obsoleta antes o después. La reevaluación regular de la estrategia ayuda a la gerencia a evitar la complacencia. Los objetivos y las estrategias se deben desarrollar y coordinar en forma consciente y no deben evolucionar simplemente con las decisiones diarias de las operaciones.

Una organización que no tiene sentido de dirección y que no tiene una estrategia coherente está precipitando su ocaso. Cuando una organización no sabe hacia dónde quiere ir, normalmente termina en un lugar donde no quiere estar. Toda organización debe establecer y comunicar, conscientemente, objetivos y estrategias claros.

UNIDAD IV

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FORMULACIÓN E IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS PARA ÁREAS BÁSICAS

La administración estratégica puede ser considerada como combinación de la formulación de la estrategia empresarial y de la puesta en práctica de la misma. El proceso de la administración estratégica no termina cuando la empresa decide qué estrategia o estrategias se han de adoptar. La estrategia ideada se debe traducir en estrategia implantada. Esta traducción resulta mucho más fácil si los gerentes y los empleados de la empresa entienden el negocio, y se han comprometido a contribuir en el éxito de la empresa.

NATURALEZA DE LA IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIASLa buena formulación de estrategias no garantiza su buena implementación. La implementación de las estrategias difiere de la formulación de las estrategias en varios puntos fundamentales.

La formulación y la implementación de las estrategias se pueden contrastar de esta manera:

FORMULAR ESTRATEGIAS IMPLEMENTAR ESTRATEGIASEs colocar a las fuerzas en sus posiciones antes de entrar en acción

Es administrar las fuerzas durante la acción

Es concentrarse en la eficacia Es concentrarse en la eficienciaEs un proceso primordialmente intelectual Es un proceso primordialmente operativoRequiere capacidades intuitivas y analíticas sólidas

Requiere capacidades especiales para la motivación y el liderazgo

Requiere que se coordinen unas cuantas personas

Requiere que se coordine a muchas personas

ACTIVIDADES PARA LA IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIASAlterar territorios de ventasAñadir departamentos nuevosCerrar instalacionesContratar empleados nuevosCambiar la estrategia de preciosPreparar supuestos financierosElaborar prestaciones nuevas para los empleadosEstablecer procedimientos para el control de costosModificar las estrategias de la publicidadConstruir instalaciones nuevasCapacitar a los nuevos empleadosTransferir a los gerentes de una división a otraCrear un sistema de información de mayor calidad

Este tipo de actividades varían mucho dependiendo de que se trate de una organización manufacturera, una de servicios o una gubernamental.

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IMPLANTACION DE LA ESTRATEGIA Con el fin de apoyar el desarrollo de diferentes organizaciones en un horizonte de tiempo definido, mediante el planteamiento de metas estratégicas y el desarrollo de herramientas de planeación y medición que facilitan el cumplimiento de las mismas mediante la gestión del día a día, ofrece los siguientes pasos de formulación e implementación estratégica:

1) Diagnósticos empresariales/sectoriales estratégicos: Se desarrolla una revisión de la organización/sector como un todo, buscando identificar los lineamientos a tener en cuenta para la formulación estratégica. Algunas de las herramientas utilizadas son:

a. Red de oferta de valor: Esta herramienta permite identificar y priorizar los elementos que crean valor de acuerdo a su nivel de importancia para cada tipo de cliente y el impacto de los mismos en el desarrollo del negocio; así mismo, se explora su nivel de desarrollo actual, con el fin de medir las brechas con respecto al desarrollo que deberían tener, generando información de gran valor agregado para la estrategia y el plan de acción de la organización.

b. Análisis FODA: Siendo una de las herramientas más usadas para diagnósticos y posterior desarrollo de la estrategia corporativa, el Análisis DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas) permite identificar los factores positivos y negativos que están afectando a la organización/sector como un todo, desde el ámbito interno y externo. Haciendo este análisis conjunto, se obtienen elementos base para el diseño de la estrategia.

c. Cadena de valor: Esta herramienta permite analizar a la organización/sector desde el punto de vista de su negocio central y las actividades que se requieren para soportarlo. De esta manera se obtiene una visión orientada al funcionamiento y mejoramiento del proceso de generación de valor para el cliente.

2) Formulación e implementación estratégica: Con el fin de definir hacia dónde va la organización/sector y desarrollar las herramientas que permitan traducir esa gran meta en acciones para los diferentes niveles de la organización.

a. MEGA - Meta grande y audaz: Es una meta clara y convincente. Se define como un mecanismo para estimular el progreso y sirve como un punto focal para unificar esfuerzos y crear un inmenso espíritu de equipo. El concepto se genera con el estudio realizado por Collins y Porras, quienes investigaron los casos de empresas que lograron un desempeño sobresaliente desde un punto dado en el tiempo versus aquellas que estaba en una situación comparable pero que, al pasar del tiempo quedaron rezagadas.

La formulación y la puesta en práctica de la estrategia es un proceso en curso, interminable e integrado que requiere de nueva valoración y reforma continua. La gerencia estratégica es dinámica, implica un patrón complejo de acciones y de reacciones.

ESTRATEGIA FINANCIERA

En el área de las finanzas, la formulación del conjunto apropiado de estrategias resulta fundamental para cualquier negocio, cualquiera sea su naturaleza, ya que toda actividad requiere la presencia de recursos financieros para su funcionamiento.

Siguiendo el orden de ideas ya desarrollado, puede definirse brevemente a la estrategia financiera como parte del proceso de planificación y gestión estratégica de una organización, que se relaciona directamente con la obtención de los recursos requeridos para financiar las operaciones del negocio y con su asignación en alternativas de inversión que contribuyan al logro de los objetivos esbozados en el plan, tanto en el corto como en el mediano y largo plazo.

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La gestión de esos recursos dependerá, en primer término de los objetivos generales perseguidos por la organización; pero si se trata de negocios lucrativos estos objetivos generalmente son compatibles con la maximización del valor invertido por los accionistas, y en general con la optimización de los intereses de todos los actores involucrados en la empresa (stakeholders: accionistas, clientes, proveedores, comunidad, gobierno), objetivo que en el largo plazo debe conducir a esa maximización del valor, y que frecuentemente se convierte en el propósito no solo del gerente financiero sino también del gerente general.

Ahora bien, ¿qué significa maximizar el valor?.

Cuando un inversionista (ya sea accionista o acreedor) aporta un capital para financiar de las operaciones de una empresa, espera obtener como contrapartida un rendimiento lo suficientemente atractivo para compensar el riesgo asumido en ese negocio. Los recursos financieros son escasos, si se comparan con la cantidad de alternativas de inversión que pueden existir en el mercado (local, regional, internacional); ante esta escasez, los inversionistas pueden elegir entre distintos tipos de negocios antes de decidir hacia donde dirigirán sus fondos. Dos variables son determinantes al momento de tomar ese tipo de decisiones: el rendimiento esperado cada negocio, y el riesgo implícito en sus operaciones.

Para un mismo nivel de riesgo diferentes negocios pueden ofrecer rendimientos distintos, y lógicamente el inversionista dirigirá sus recursos a aquella actividad que sea capaz de generar el mayor rendimiento a ese nivel de riesgo; en otras palabras, el inversionista tiene una expectativa de rentabilidad antes de invertir en el negocio, y la gerencia debe ser capaz de generar resultados que satisfagan esas expectativas.

Cuando la gerencia logra tales resultados, o mejor aún, los supera, contribuye a crear valor. Suponga que se compran acciones de una empresa con la expectativa de alcanzar un rendimiento de 20% anual; si al final del período el rendimiento generado por las operaciones de la empresa alcanza un 15% existe una rentabilidad, pero esa rentabilidad está por debajo de lo esperado, por lo tanto, aun cuando sea una empresa "rentable", no es una empresa creadora de valor (destruye valor), ya que no genera el rendimiento mínimo esperado por el accionista para justificar el riesgo asumido en el negocio. Por el contrario, si los resultados arrojan un rendimiento del 25%, se logra cubrir el "costo" de los recursos proporcionados (la expectativa del 20%) y se genera un rendimiento extra por el uso de ese dinero: es una situación en la que se genera valor.

Desde este punto de vista, el objetivo de la gerencia financiera no es el generar utilidades o alcanzar un margen de rentabilidad superior a cero, ni siquiera es el de crear valor por encima de los costos del capital invertido. El objetivo, alineado con la estrategia corporativa respectiva, es maximizar esa creación de valor, lo que se traduce en arrojar el mayor rendimiento posible sobre el capital utilizado y convertirse en el negocio de mayor rentabilidad dentro de un conjunto de alternativas que están sujetas a niveles de riesgo similar.

Es necesario señalar que este objetivo va más allá de la generación de valor en términos financieros, ya que para lograr resultados satisfactorios es necesario mantener una clientela satisfecha, empleados motivados, excelentes relaciones con proveedores y con entes gubernamentales, y hasta preocupación por el entorno.

Con este objetivo en mente, el gerente financiero tiene la responsabilidad de evaluar cada una de sus decisiones en función de cómo se verá afectado el objetivo estratégico de la empresa. La ejecución de nuevos proyectos de inversión, incorporación de nuevas tecnologías, expansión a nuevos mercados, adquisición de empresas competidoras, o de proveedores, fusiones con otras empresas, diversificación y expansión de operaciones, cierre de unidades de negocios, solicitud de

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préstamos a instituciones financieras, emisión de títulos valores, fijación de los niveles de endeudamiento, pago de dividendos, diseño de los sistemas de remuneraciones a empleados, capacitación y actualización del personal, son apenas algunas de las decisiones que debe tomar la gerencia de la empresa. En ellas se involucra activamente el gerente financiero, evaluando los efectos de éstas sobre los objetivos de la empresa (plan estratégico) y la maximización del valor en el largo plazo.

Todo ese conjunto interminable de decisiones son las que serán delineadas en las estrategias financieras, las cuales, en términos generales, estarán agrupadas en dos categorías: estrategias relacionadas con la inversión (asignación de recursos) y estrategias de financiamiento (obtención de recursos, incluyendo las decisiones relacionadas con el reparto de dividendos), tanto en el corto como en el largo plazo (gráficos 3, 4). Dentro de estos dos grandes grupos de estrategias se involucra un proceso de toma de decisiones que considera un importante número de variables e indicadores, que serán estudiados en mayor o menor detalle a lo largo de este curso (gestión del riesgo, gerencia de tesorería, gerencia basada en valor, innovación de herramientas financieras, planificación tributaria).

GRÁFICO 3. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES EN FINANZAS CORPORATIVAS

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GRÁFICO 4. FASES DE LA PLANIFICACIÓN FINANCIERA

ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS

La planeación de recursos humanos es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la organización, dentro de ésta y hacia fuera. Su propósito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organización.

La Planificación de Recursos Humanos (PRH), también denominada planificación de la plantilla o del personal, es un proceso que permite “situar el número adecuado de personas cualificado en el puesto adecuado y en el momento adecuado.

Por otra parte, también podemos definir a la Planificación de Recursos Humanos como el sistema que permite ajustar la oferta de personal interna (empleados disponibles) y externa (empleados que se buscan o se han de contratar) a las vacantes que espera tener la organización en un período dado.

OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

Los objetivos básicos de la planificación de recursos humanos son: Optimizar el factor humano de la empresa. Asegurar en el tiempo la plantilla necesaria, cualitativa y cuantitativamente. Desarrollar, formar y promocionar al personal actual, de acuerdo con las necesidades

futuras de la empresa. Motivar al factor humano de la empresa. Mejorar el clima laboral.

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Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa.

PASOS DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. La Planificación de Recursos Humanos consta de cuatro pasos:

1) Determinar la repercusión de los objetivos de la organización en unidades organizativas. 2) Definir las habilidades, conocimientos y número total de empleados (demanda de recursos

humanos) necesarios para alcanzar los objetivos de la organización y de los departamentos. 3) Determinar las necesidades adicionales (netas) de recursos humanos a la luz de los recursos

humanos actuales de la organización. 4) Desarrollar planes de acción para atender las necesidades previstas de recursos humanos.

ESTRATEGIA DE PRODUCCION

Es un plan de acción a largo plazo para la función Producción, en el que se recogen los objetivos deseados, así como los necesarios cursos de acción y la asignación de los recursos, cuyo requisito fundamental es contribuir al logro de los objetivos globales de la empresa en el marco de su estrategia empresarial y corporativa, dando como resultado un patrón consistente para el desarrollo apropiado de las decisiones tácticas y operativas del subsistema.

Una definición más enfocada a la competitividad del sistema de producción, podría ser un conjunto de decisiones sobre los objetivos, políticas y programas de acción en producción, coherentes con la misión del negocio, a través de las cuales una empresa compite y trata de obtener cierta ventaja sobre la competencia.

En términos generales, las unidades de análisis sobre las que se formulan e implementan las estrategias de producción se conocen como unidades estratégicas de fabricación (UEF), haciendo referencia al estudio de la unidad estratégica de negocio (UEN) desde el punto de vista funcional de la fabricación. Según algunos autores, la clave para comprender el grado de concentración de una planta industrial es la UEF, pudiendo existir diferentes tipos de estas en función de la tipología de productos, los procesos utilizados en su fabricación, así como las prioridades competitivas perseguidas.

Se puede definir como unidad estratégica de fabricación (UEF) a toda planta o instalación productiva que, además de transformar unos inputs (materiales, humanos e informativos) en bienes y servicios, reúne las características generales siguientes:

Posee objetivos competitivos claramente identificados. Posee una estrategia competitiva y de fabricación definida, con mayor o menor grado de

formalización. Fabrica un conjunto de productos o familias de estos con alto grado de completamiento

interno. Descansa todo su proceso de fabricación sobre una determinada tipología de configuración

productiva (tradicional o moderna). Gestiona una cartera propia de clientes muy bien definida. Enfrenta la adversidad de un conjunto de competidores directos, plenamente identificados. Interactúa con unos mercados externos de recursos: proveedores, tecnológicos, financieros,

laborales, etcétera, y Participa y compite, de manera independiente, en el mercado o en un segmento bien definido

del mismo.

ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA

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El término estrategia proviene del latín "strategĭa" y este del griego "strategeia" que significa "el arte de dirigir las operaciones militares".

Por su parte, y en términos generales, la estrategia de mercadotecnia es un tipo de estrategia que presenta el enfoque mercadotécnico general que se utilizará para lograr los objetivos de mercadotecnia que se ha propuesto la empresa o unidad de negocios.

En este punto, surgen dos preguntas muy importantes: 1) ¿En qué consiste la estrategia de mercadotecnia? y 2) ¿cuáles son los elementos que se deben considerar al momento de elaborar una estrategia de mercadotecnia?

DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA:

A criterio de Jerome McCarthy y William Perreault (autores del libro "Marketing Planeación Estratégica"), la estrategia de mercadotecnia "es un tipo de estrategia que define un mercado meta y la combinación de mercadotecnia relacionada con él. Se trata de una especie de panorama general sobre el modo de actuar de una empresa dentro de un mercado".

Para Philip Kotler y Gary Armstrong, autores del libro Fundamentos de Marketing, la estrategia de mercadotecnia es "la lógica de mercadotecnia con el que la unidad de negocios espera alcanzar sus objetivos de mercadotecnia, y consiste en estrategias específicas para mercados meta, posicionamiento, la mezcla de mercadotecnia y los niveles de gastos en mercadotecnia".

En síntesis, la estrategia de mercadotecnia es un tipo de estrategia con el que cada unidad de negocios espera lograr sus objetivos de mercadotecnia mediante: 1) La selección del mercado meta al que desea llegar, 2) la definición del posicionamiento que intentará conseguir en la mente de los clientes meta, 3) la elección de la combinación o mezcla de mercadotecnia con el que pretenderá satisfacer las necesidades o deseos del mercado meta y 4) la determinación de los niveles de gastos en mercadotecnia.

El diseño de las estrategias de marketing es una de las funciones del marketing. Para poder diseñar las estrategias, en primer lugar, debemos analizar nuestro público objetivo para que, en base a dicho análisis, podamos diseñar estrategias que se encarguen de satisfacer sus necesidades o deseos, o aprovechar sus características o costumbres.

Pero al diseñar estrategias de marketing, también debemos tener en cuenta la competencia (por ejemplo, diseñando estrategias que aprovechen sus debilidades, o que se basen en las estrategias que les estén dando buenos resultados), y otros factores tales como nuestra capacidad y nuestra inversión.

Para una mejor gestión de las estrategias de marketing, éstas se suelen dividir o clasificar en estrategias destinadas a 4 aspectos o elementos de un negocio: estrategias para el producto, para el precio, para la plaza (o distribución), y estrategias para la promoción (o comunicación). Conjunto de elementos conocidos como las 4 Ps o la Mezcla (o el Mix) de Marketing (o de Mercadotecnia).

Veamos a continuación algunos ejemplos de estrategias de marketing que podemos aplicar para cada elemento que conforma la Mezcla de Marketing:

ESTRATEGIAS PARA EL PRODUCTO:

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El producto es el bien o servicio que ofrecemos o vendemos a los consumidores. Algunas estrategias que podemos diseñar, relacionadas al producto son:

Incluir nuevas características al producto, por ejemplo, darle nuevas mejoras, nuevas utilidades, nuevas funciones, nuevos usos.

Incluir nuevos atributos al producto, por ejemplo, darle un nuevo empaque, un nuevo diseño, nuevos colores, nuevo logo.

Lanzar una nueva línea de producto, por ejemplo, si nuestro producto son los jeans para damas, podemos optar por lanzar una línea de zapatos para damas.

Ampliar nuestra línea de producto, por ejemplo, aumentar el menú de nuestro restaurante, o sacar un nuevo tipo de champú para otro tipo de cabello.

Lanzar una nueva marca (sin necesidad de sacar del mercado la que ya tenemos), por ejemplo, una nueva marca dedicada a otro tipo de mercado, por ejemplo, uno de mayor poder adquisitivo.

Incluir nuevos servicios al cliente, que les brinden al cliente un mayor disfrute del producto, por ejemplo, incluir la entrega a domicilio, el servicio de instalación, nuevas garantías, nuevas facilidades de pago, una mayor asesoría en la compra.

ESTRATEGIAS PARA EL PRECIO: El precio es el valor monetario que le asignamos a nuestros productos al momento de ofrecerlos a los consumidores. Algunas estrategias que podemos diseñar, relacionadas al precio son:

Lanzar al mercado un nuevo producto con un precio bajo, para que, de ese modo, podamos lograr una rápida penetración, una rápida acogida, o podamos hacerlo rápidamente conocido.

Lanzar al mercado un nuevo producto con un precio alto, para que, de ese modo, podamos aprovechar las compras hechas como producto de la novedad.

Lanzar al mercado un nuevo producto con un precio alto, para que, de ese modo, podamos crear una sensación de calidad.

Reducir el precio de un producto, para que, de ese modo, podamos atraer una mayor clientela.

Reducir los precios por debajo de los de la competencia, para que, de ese modo, podamos bloquearla y ganarle mercado.

ESTRATEGIAS PARA LA PLAZA O DISTRIBUCIÓN: La plaza o distribución consiste en la selección de los lugares o puntos de venta en donde se venderán u ofrecerán nuestros productos a los consumidores, así como en determinar la forma en que los productos serán trasladados hacia estos lugares o puntos de venta. Algunas estrategias que podemos aplicar, relacionadas a la plaza o distribución son:

Ofrecer nuestros productos vía Internet, llamadas telefónicas, envío de correos, vistas a domicilio.

Hacer uso de intermediarios y, de ese modo, lograr una mayor cobertura de nuestros producto, o aumentar nuestros puntos de ventas.

Ubicar nuestros productos en todos los puntos de ventas habidos y por haber (estrategia de distribución intensiva).

Ubicar nuestros productos solamente en los puntos de ventas que sean convenientes para el tipo de producto que vendemos (estrategia de distribución selectiva).

Ubicar nuestros productos solamente en un solo punto de venta que sea exclusivo (estrategia de distribución exclusiva).

ESTRATEGIAS PARA LA PROMOCIÓN O COMUNICACIÓN:

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La promoción consiste en comunicar, informar, dar a conocer o recordar la existencia de un producto a los consumidores, así como persuadir, motivar o inducir su compra o adquisición. Algunas estrategias que podemos aplicar, relacionadas a la promoción son:

Crear nuevas ofertas tales como el 2 x1, o la de poder adquirir un segundo producto a mitad de precio, por la compra del primero.

Ofrecer cupones o vales de descuentos. Obsequiar regalos por la compra de determinados productos. Ofrecer descuentos por cantidad, o descuentos por temporadas. Crear sorteos o concursos entre nuestros clientes. Poner anuncios en diarios, revistas o Internet. Crear boletines tradicionales o electrónicos. Participar en ferias. Crear puestos de degustación. Crear actividades o eventos. Auspiciar a alguien, a alguna institución o a alguna otra empresa. Colocar anuncios publicitarios en vehículos de la empresa, o en vehículos de transporte

público. Crea afiches, carteles, volantes, paneles, folletos o calendarios publicitarios.

ESTRATEGIA A NIVEL NEGOCIOS

Cuando una empresa está integrada por varios negocios, unidades de negocio o empresas, en ocasiones se opta por desarrollar planes estratégicos para cada uno de estos.

Una vez establecido en un área de negocios, hecha la decisión del enfoque del negocio, las empresas podrán seguir alguna de las siguientes áreas de desarrollo genérico:

1) Crecimiento interno: Consiste en penetración del mercado, desarrollo de producto, diversificación. Se basa en la experiencia ganada.

2) Conversión: Son alternativas inter-organizacionales que proporcionan fuerza. Se basan en un intercambio mutuamente benéfico o sinérgico de fuerzas y recursos. Estas son las alianzas estratégicas.

3) Adquisiciones: En los mercados maduros la adquisición es una forma de incrementar la participación de la compañía, obtener mayor poder y crecimiento, reducción de la competencia. Esta estrategia sirve para eliminar barreras de entrada. Así, en vez de desarrollar productos, se opta por adquirir productos “ganadores” y de esta forma, se reduce el riesgo.

La Estrategia a Nivel de Negocios comprende el tema competitivo general seleccionado por una compañía para hacerle énfasis a la forma como ésta se posiciona en el mercado para ganar una ventaja competitiva y las diferentes estrategias de posicionamiento que se pueden utilizar en los distintos ambientes industriales.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE GERENCIA

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Se puede definir como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión.

Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado final, la cuestión residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar que tan bien había comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genéricas fueron:

El liderazgo en costos totales bajos La diferenciación El enfoque

EL LIDERAZGO EN COSTOS TOTALES BAJOS Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio férreo y constante. Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protegiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel más próximo al competidor más eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas.

LA DIFERENCIACIÓN Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situación de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y había negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia.

EL ENFOQUE La tercera estrategia, consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas.

Las tres estrategias genéricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menos una de éstas directrices, quedaba atrapada en el centro, situada en una posición estratégica extremadamente

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pobre (una empresa con precio alto para productos percibidos como de baja calidad). Porter describía a éste tipo de empresa con fallas en su participación de mercado, en su inversión de capital y con limitada capacidad de maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciación o del enfoque.

ESTRATEGIA DE INTEGRACION

Las Estrategias de Integración buscan controlar o adquirir el dominio de los distribuidores, de los proveedores o de la competencia; por lo cual existen tres tipos de Estrategia de Integración: Integración hacia delante, Integración hacia atrás e Integración Horizontal.

INTEGRACIÓN HACIA DELANTE. La integración hacia delante implica la obtención de la propiedad sobre distribuidores o vendedores a minoristas. La integración vertical hacia abajo o hacia adelante conlleva una dirección opuesta en la integración, es decir, se produce cuando una empresa manufacturera realiza funciones de mayorista y/o de minorista, o cuando un mayorista realiza a la vez funciones de minorista. El objetivo de este tipo de integración es alcanzar un mayor grado de eficiencia y un mayor control. La Estrategia de Integración hacia delante es aplicable cuando:

Cuando los distribuidores presentes de la organización son demasiado caros, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribución de la empresa.

Cuando la existencia de distribuidores buenos es tan limitada que ofrece una ventaja competitiva a las empresas que se integran hacia adelante.

Cuando la organización compite en una industria que está creciendo y que se espera que siga creciendo mucho; se trata de un factor porque la integración hacia adelante disminuye la capacidad de la organización para diversificarse si su industria básica falla.

Cuando la organización cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios para administrar el negocio nuevo para la distribución de sus propios productos.

Cuando las ventajas de una producción estable son muchas; se trata de una consideración porque la organización puede mejorar los pronósticos de la demanda de sus productos por medio de la integración hacia adelante.

Cuando los distribuidores o los detallistas presentes tienen elevados márgenes de utilidad; esta situación sugiere que una organización podría distribuir en forma rentable sus propios productos y ponerles precios más competitivos si se integra hacia adelante.

INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS. Consiste en que es la empresa minorista la que integra en su organización actividades mayoristas e incluso manufactureras, o cuando una organización mayorista introduce actividades de fabricación. Este tipo de integración se puede plantear para asegurar la continuidad del suministro y la calidad de los productos comprados, para coordinar más efectiva y eficientemente las funciones de distribución o para realizar un movimiento competitivo creando barreras de entrada. Un ejemplo de integración vertical hacia atrás serían las cadenas sucursalitas. De esta manera, una empresa de hipermercados sustituye a un mayorista comprando directamente al fabricante o sustituye al productor procediendo a la fabricación de los productos que vende.

INTEGRACIÓN HORIZONTAL. La estrategia horizontal coordina las metas y estrategias de las unidades de negocios relacionadas. Abarca tanto las unidades de negocios existentes como la selección de nuevos sectores industriales a los cuales entrar, con base en las interrelaciones con los grupos existentes. Su definición es la búsqueda de la propiedad o del aumento del control sobre los competidores.

ESTRATEGIA OFENSIVA

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Los principales tipos de estrategias en una guerra de marketing:

ATAQUE FRONTAL. Este es un asalto directo. Generalmente, implica la utilización de todos los recursos incluido un compromiso financiero. Todas las partes de la empresa deben estar preparadas para el ataque, desde marketing hasta dirección. Generalmente, implica publicidad intensiva y a menudo conlleva al desarrollo de nuevos productos que sean capaces de atacar a los competidores en su línea más débil. A menudo incluye un intento de ganar una porción de cuota de mercado de la base del cliente. Generalmente, los ataques frontales son raros. Existen dos razones para ello. Primero, que son caras. Muchos recursos valiosos deben ser utilizados y perdidos en el ataque. En segundo lugar, los ataques frontales son a menudo inútiles. Si los defensores son capaces de redesplegar sus recursos a tiempo, la ventaja estratégica está perdida. Existen muchos ejemplos de dedicados oponentes que son capaces de resistir largos ataques. Esta estrategia es apropiada cuando:

El mercado es más bien homogéneo El conocimiento de marca es pequeño La fidelidad del consumidor es pequeña Los productos apenas están diferenciados El competidor objetivo tiene recursos relativamente limitados El atacante tiene recursos relativamente potentes

ESTRATEGIA ENVOLVENTE. Se trata de una estrategia más amplia pero más sutil. Implica rodear al competidor objetivo. Esto se puede conseguir de dos maneras. Bien introduciendo una gama de productos similares al producto objetivo. Cada producto tratará de conseguir parte de la cuota de mercado que detentan los productos del competidor. Si se hace de forma moderada, se puede llegar a evitar una confrontación a gran escala. Alternativamente, esta estrategia se puede basar también en nichos de mercado más que en productos. El atacante expande sus nichos de mercado que envuelven y usurpan los mercados del competidor objetivo. La estrategia envolvente es apropiada cuando:

El mercado está poco segmentado Algunos segmentos son relativamente libres de competidores fuertes El atacante tiene recursos para desarrollar nuevos productos El atacante tiene suficientes recursos para operar en diferentes segmentos a la vez El atacante tiene una estructura organizacional descentralizada

ESTRATEGIA DEL SALTO DE LA RANA. Implica sobrepasar las fuerzas del enemigo en su conjunto. En los negocios, implica bien desarrollar nuevas tecnologías, o crear un nuevo modelo de negocios. Esta es una estrategia revolucionaria que reescribe las reglas del juego. La introducción de la tecnología de compact disc sobrepasó el mercado de la cinta magnética.

Los atacantes ganaron la guerra sin introducirse en ninguna costosa batalla. La estrategia es muy efectiva cuando realmente puede ser llevada a cabo.

ATAQUE POR EL FLANCO. Esta estrategia es diseñada para presionar por el flanco del enemigo cuando está menos protegido. Se producen ganancias cuando se le coge desprevenido.

ESTRATEGIA DEFENSIVA

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Las Estrategias de Diversificación vistas anteriormente son utilizadas para prevenir EL RIESGO, en las defensivas el riesgo está ahí, es inminente, para estos casos las organizaciones pueden recurrir a las estrategias de Riesgo Compartido (Joint Venture), el Encogimiento, la Desinversión o la Liquidación.

RIESGO COMPARTIDO. La empresa de riesgo compartido se da cuando dos o más empresas constituyen una sociedad o consorcio temporal, con el objeto de aprovechar alguna oportunidad. La estrategia sólo puede considerarse defensiva, porque la empresa no está abarcando sola el proyecto. La estrategia de riesgo compartido es aplicable:

Cuando la organización de dominio privado constituye una empresa mancomunada con la organización de dominio público; el dominio privado ofrece ciertas ventajas, por ejemplo, pocos propietarios; el dominio público ofrece ciertas ventajas, por ejemplo, el acceso a la emisión de acciones como fuente de capital. En ocasiones, las ventajas del dominio público o del dominio privado se pueden combinar, en forma sinérgica, en una empresa de riesgo compartido.

Cuando la organización doméstica constituye una empresa mancomunada con una compañía extranjera; la empresa en participación puede ofrecer a la empresa doméstica la posibilidad de conseguir gerentes locales en el país extranjero, reduciendo con ello riesgos como expropiación y hostigamiento por parte de los funcionarios del país anfitrión.

Cuando las competencias distintivas de dos o más empresas se complementan especialmente bien.

Cuando algún proyecto tiene potencial para ser muy rentable, pero requiere una cantidad enorme de recursos y riesgos.

Cuando dos o más empresas pequeñas tienen problemas para competir con una empresa grande.

Cuando se presenta la necesidad de introducir una tecnología nueva a toda velocidad.

EL ENCOGIMIENTO El encogimiento ocurre cuando una organización de reagrupa mediante la reducción de costos y activos a efectos de revertir la caída de ventas y utilidades. El encogimiento se diseña para fortalecer la competencia distintiva básica de la organización. El Encogimiento es aplicable cuando:

Cuando, con el paso del tiempo, la organización tiene una competencia claramente distintiva, pero no ha podido alcanzar sus metas y objetivos en forma consistente.

Cuando la organización es uno de los competidores más débiles de una industria determinada. Cuando la organización se ve afectada por ineficiencia, poca rentabilidad, ánimo decaído de los

empleados y presión de los accionistas para mejorar los resultados. Cuando, con el tiempo, la organización no ha podido capitalizar las oportunidades externas,

minimizar las amenazas externas, aprovechar las fuerzas internas y superar las debilidades internas; es decir, cuando los gerentes de las estrategias de la organización han fracasado (y, con toda probabilidad, reemplazados por personas más competentes)

Cuando la organización ha crecido tanto y a tanta velocidad que necesita una reorganización interna importante.

LA DESINVERSIÓN La estrategia de desinversión se basa en la venta de una división o una parte de la organización. Con frecuencia, la desinversión se usa con el objeto de reunir capital para otras adquisiciones o inversiones estratégicas. Las desinversión puede ser parte de una estrategia general de encogimiento con miras a que una organización se deshaga de negocios no rentables, que requieren demasiado capital o que no encajan bien con las demás actividades de la empresa. La estrategia de desinversión es aplicable cuando:

Cuando la organización ha seguido la estrategia de encogimiento, pero no ha podido lograr las mejoras que necesita.

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Cuando una división, para ser competitiva, necesita más recursos de los que puede proporcionarle la compañía

Cuando una división es la responsable de los malos resultados de la organización entera. Cuando una división no se adapta al resto de la organización; esta situación se puede dar a

causa de mercados, clientes, gerentes, empleados, valores o necesidades radicalmente diferentes.

Cuando se requiere una gran cantidad, en poco tiempo, y éste no se puede obtener en otras fuentes razonables.

Cuando las leyes anti-monopólicas aplicadas por el gobierno amenazan a la organización.

LA LIQUIDACIÓN La estrategia de liquidación se basa en la venta en partes de los activos de una compañía por su valor tangible. La liquidación es aplicable cuando:

Cuando la organización ha seguido la estrategia de encogimiento y la estrategia de desinversión y ninguna de las dos ha tenido éxito.

Cuando la única alternativa de la organización es la quiebra; la liquidación representa una manera ordenada y planificada para obtener la mayor cantidad de dinero posible por los activos de la organización. Una compañía puede declarar primero la quiebra legal y después liquidar diversas divisiones para reunir el capital que necesita.

Cuando los accionista de una empresa pueden minimizar sus pérdidas vendiendo los activos de una organización.

ESTRATEGIAS INTERNACIONALES

Las empresas suelen usar uno de los dos tipos básicos de estrategias internacionales, o ambos: la estrategia internacional de los negocios y la estrategia corporativa internacional. Cuando las empresas emplean una estrategia de negocios y una estrategia corporativa, buscan crear valor.

Los avances en las telecomunicaciones y el escenario de continua desregularización a nivel mundial han favorecido el incremento de las interactuaciones comerciales. Los mercados van más allá de los límites de las propias fronteras y a las empresas se le presentan oportunidades de crecer y estar presentes en otros territorios.

Aun así, la expansión en el exterior no debe hacerse de una manera desordenada y caótica. Internacionalizarse supone un incremento de riesgos, de costos e incertidumbres. Actuaremos en mercados distintos a los nuestros que presentan diferencias culturales, en el desarrollo de los canales de distribución, en la manera de hacer negocios, etc.

Por todo esto es factible trazar un plan. La elaboración de una planificación estratégica internacional es muy importante en las organizaciones que están en crecimiento. Ahora bien, hay elementos que tendremos que tener en cuenta a la hora de elaborar un plan estratégico internacional para nuestra empresa, estos son:

1) El plan estratégico: Lo primero de todo es que no te dejes llevar. La internacionalización requiere un esfuerzo económico importante y, por lo tanto, cuantas menos cosas dejes en el aire mejor. Investiga el mercado para conocerlo en profundidad y después traza un plan estratégico. Márcate unos objetivos, hazle un seguimiento y evalúa su cumplimiento. De este modo podrás identificar los riesgos con los que te vas a encontrar y tener pensados los mecanismos con los que mermarlos.

2) La forma de entrada: Quizás una de las decisiones más importantes a la que nos tenemos que enfrentar en la salida al exterior es decidir el modo en el que vamos a llegar a un mercado. Es

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decir, la forma de entrada. Esta elección va a depender de múltiples factores, que van desde la naturaleza de nuestros bienes o servicios hasta las características del propio mercado y la legislación existente. Investiga a fondo el mercado, analiza cómo está implantada la competencia y toma decisiones.

3) Estrategias de financiación: Otro pilar fundamental de la estrategia de internacionalización es todo lo referente a la financiación. Podemos trazar un plan de marketing muy efectivo y elegir al mejor distribuidor en un país dado… pero ¿cómo lo vamos a financiar? El primer paso en la elaboración de una estrategia de financiación es el análisis interno: ver con qué recursos contamos y después decidir los pasos a dar.

4) Dirigir en la distancia: Y finalmente, una vez implantados en otros mercados, tendremos que ver cómo nos vamos a reorganizar. Una consecuencia de la internacionalización será el crecimiento de nuestra organización, que de alguna manera habrá que estructurar. Por otra parte, hace falta establecer al mismo tiempo mecanismos de control e interrelación entre la matriz y las filiales, así como un perfecto conocimiento y evaluación del plan estratégico.

ESTRATEGIAS DE ASIGNACION Y CONTROL DE RECURSOS

La Organización debe asignar los recursos en función de las necesidades que plantee la Estrategia. Si por el contrario la Estrategia se determina en función de la existencia de recursos, la Organización se encuentra en una clara desventaja competitiva.

Este es probablemente uno de los Principios Estratégicos más difíciles de entender y de cumplir. Una enorme cantidad de organizaciones atribuyen a la escasez de recursos su incompetencia estratégica.

La Estrategia es el sistema de gestión del Negocio en una Organización, y por medio del Negocio la Organización alcanza “utilidad interés y provecho” en las actividades que realiza. Si no se optimiza el rendimiento del Negocio o por otra parte si éste fracasa, la Organización en su conjunto deja de existir. No se trata únicamente que los propios recursos sean más escasos a medida que la Estrategia y el Negocio se debiliten, se trata de un riesgo para la existencia misma de la Organización.

El cálculo de los recursos disponibles en la Organización se efectúa el momento de concepción del planteamiento estratégico. Por supuesto que éste debe ajustarse a la propia realidad organizacional porque en caso contrario no tendría validez alguna como planteamiento estratégico, pero nunca bajo la óptica de la administración de recursos.

La verdad en el fondo es muy sencilla de entender y poco les debe a ésos esfuerzos casi gloriosos que se hacen para desconocerla: si no hay recursos y no hay Estrategia, entonces no hay Organización ni necesidad de preocuparse por nada. Esas organizaciones que se debaten en la misma línea de esta realidad y que no reconocen un hecho tan cristalino como el anterior, apenas pueden esperar que el desenlace sea una cuestión de tiempo.

El círculo vicioso de la “falta de recursos” para los mejores intereses de la Estrategia es muy difícil de romper y en muchas ocasiones esto se debe al poder formidable de la misma Estrategia, dado que organizaciones que se encuentran en situaciones como ésta, extreman la imaginación y el esfuerzo de sus recursos para contrarrestar las limitaciones. Pero aún así, en el entendido que la competencia notará en algún momento la fragilidad del oponente, el final no puede ser otro que el fracaso.

La Estrategia y la naturaleza permanente del Conflicto en el Mercado, exigen que las organizaciones adopten eficientes “economías de guerra”, es decir que coloquen a disposición de los intereses mayores del Negocio todos los recursos que fuesen posibles, extrayendo cada gramo de esfuerzo desde el corazón mismo de los recursos que conforman la Organización. Solo de esta manera está

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protegida la efectividad de la Estrategia, la misma que más temprano que tarde conseguirá incrementar la propia disposición de los recursos en la Organización.

Obviamente existe mucho más que un título detrás de “economía de guerra”, pero el común denominador se encuentra en un compromiso compartido y enfocado de cada recurso de la Organización hacia los esfuerzos de guerra, desde el más humilde de los empleados hasta el hombre más poderoso. En la guerra es “todo a ganador” no existe otra alternativa aceptable.

VENTAJA COMPETITIVA

Una compañía tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posición que los rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas. Existiendo muchas fuentes de ventajas competitivas: elaboración del producto con la más alta calidad, proporcionar un servicio superior a los clientes, lograr menores costos en los rivales, tener una mejor ubicación geográfica, diseñar un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia.

La estrategia competitiva consiste en lo que está haciendo una compañía para tratar de desarmar las compañías rivales y obtener una ventaja competitiva. La estrategia de una compañía puede ser básicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una posición a otra según las condiciones del mercado. En el mundo las compañías han tratado de seguir todos los enfoques concebibles para vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado. Los tres tipos genéricos de estrategia competitiva son:

Luchar por ser el productor líder en costos en la industria (El esfuerzo por ser productor de bajo costo)

Buscar la diferenciación del producto que se ofrece respecto al de los rivales (Estrategia de diferenciación)

Centrarse en una porción más limitada del mercado en lugar de un mercado completo (Estrategias de enfoques y especialización).

AUDITORIA DEL DESEMPEÑO

El propósito de la auditoría del desempeño es brindar las coordenadas exactas de la ubicación de la empresa en lo importante, las dimensiones relevantes, incluidas sus fortalezas y sus debilidades internas, junto con las oportunidades y amenazas externas (Se requiere analizar el tradicional perfil de capacidades o análisis DOFA). Es importante también la medición del desempeño actual vs. objetivos, establecimiento de brechas y el análisis del competidor.

DIVERSIFICACIÓN

La Estrategia de diversificación se da cuando la organización diversifica la cartera de productos y/o servicios que es capaz de ofrecer. Hay tres tipos de estrategias generales de diversificación: concéntrica, horizontal y conglomerada. En términos generales, las estrategias de diversificación están perdiendo su popularidad porque las organizaciones tienen cada vez más problemas para administrar las actividades de negocios diversos.

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DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA. La estrategia de Diversificación Concéntrica es la adición de productos y/o servicios nuevos pero relacionados con la actividad fundamental de la empresa. La diversificación concéntrica es aplicable:

Cuando la organización compite en una industria que crece lentamente o nada. Cuando añadir productos nuevos, pero relacionados, eleva notablemente las ventas de los

productos presentes. Cuando los productos nuevos, pero relacionados, se puedan ofrecer a precios muy

competitivos. Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles estacionales de ventas que

equilibran las altas y bajas existentes de la organización. Cuando los productos de la organización están en la etapa de declinación del ciclo de vida del

producto. Cuando la organización tenga un equipo gerencial sólido.

DIVERSIFICACIÓN HORIZONTAL. La estrategia de Diversificación Horizontal se basa en la adición de productos o servicios nuevos, que no están relacionados, para los clientes actuales. Esta estrategia debe tener como premisa que debe conocer bien a sus compradores actuales. La estrategia de Diversificación Horizontal se aplica:

Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios presentes de la organización subieran significativamente gracias al aumento de productos nuevos no relacionados.

Cuando la organización compite en una industria muy competitiva y/o sin crecimiento, como lo señalan los bajos márgenes de utilidad y rendimientos de la industria.

Cuando los canales de distribución presentes de la organización se pueden aprovechar para comercializar productos nuevos a los clientes presentes.

Cuando los productos nuevos tienen patrones contra-cíclicos de ventas en comparación con los productos presentes de la organización.

DIVERSIFICACIÓN CONGLOMERADA. Le estrategia de Diversificación en Conglomerado se basa en la adición de productos o servicios nuevos no relacionados, para potenciales clientes. La estrategia de Diversificación en Conglomerado es aplicable:

Cuando la industria básica de la organización está registrando cada vez menos ventas y utilidades anuales.

Cuando la organización cuenta con el capital y el talento gerencial que necesita para competir con éxito en una industria nueva.

Cuando la organización tiene la oportunidad de comprar un negocio no relacionado que parece una oportunidad atractiva para invertir.

Cuando existe sinergia financiera entre la empresa adquiriente y la adquirida; nótese que una diferencia fundamental entre la diversificación concéntrica y la diversificación conglomerado es que la primera se debe fundamentar en algún punto común en cuanto a mercados, productos o tecnología, mientras que la segunda más bien se debe fundamentar en consideraciones respecto a las utilidades.

Cuando los mercados existentes para los productos presentes de la organización están saturados.

Cuando se pueda acusar de actos monopólicos a la organización, que por tradición de ha concentrado en una sola industria.

UNIDAD VCONTROL Y PLANES DE CONTINGENCIA

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ETAPA 5 Un sistema que establece puntos de referencia, reglas, métodos y dispositivos para medir la congruencia, el avance, la eficiencia, eficacia y efectividad en el logro de las metas estratégicas y permite además una mejor comprensión de las crisis.

Aún cuando el Planeamiento Estratégico no puede existir sin el Control Estratégico, son actividades diferentes y es importante comprenderlo.

El Control Estratégico es un sistema que se basa en el Planeamiento Estratégico y que está integrado por un conjunto de dispositivos (con o sin los recursos tecnológicos de la informática) cuyo objetivo es influir en los resultados del Plan.

Para ello establece puntos de referencia o certidumbre para medir la congruencia y avance hacia las metas, la utilización eficiente, eficaz y efectiva de los recursos, la exactitud de la información financiera, recolectando además la información real de la empresa para la subsecuente toma de decisiones que establecerán los ajustes del Plan Táctico o plan operativo (corto plazo) y del Plan Estratégico (largo plazo).

El Sistema de Control Estratégico contesta las tres preguntas claves de la alta gerencia en la vida de cualquier organización tanto en el sector público como en el privado.

1) ¿Qué tenemos? 2) ¿Qué vamos a hacer? 3) ¿Cómo y con quiénes lo haremos?

El control estratégico consiste en determinar si las estrategias trazadas están contribuyendo a alcanzar las metas y objetivos de la organización.

Para ilustrar la importancia del control tanto estratégico como de gestión se asume lo planteado por la Dra. Maritza Hernández y Dorenna Guerrero "si se define la estrategia adecuada pero se continúa evaluando el desempeño sobre la base de sistemas de control de gestión heredados del pasado, la estrategia queda condenada al fracaso, porque en la práctica se están tomando decisiones basadas en objetivos locales y reglas de gestión obsoletas que persiguen otras estrategias implícitas y diferentes a la enunciada".

DIFERENCIAS ENTRE EL CONTROL ESTRATÉGICO Y EL CONTROL PRESUPUESTARIO.

Control estratégico Control presupuestario

Largo plazo entre 3 y hasta 10 años. El periodo de tiempo es de un año o menos.

La medición es cuantitativa y cualitativa. La medición es cuantitativa.

Concentración en los aspectos internos y externos de la organización

Concentración hacia los factores internos de la organización.

La corrección es sobre la marcha de las acciones.

Las acciones correctivas se realizan después que el tiempo del presupuesto culminó.

FINES DEL CONTROL ESTRATÉGICO

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1) Analizar los resultados que se vayan obteniendo en cada una de las unidades estratégicas existentes, para compararlos con las correspondientes previsiones, al objeto de poder detectar la existencia de posibles desviaciones (sistemas de alerta).

2) Establecer un sistema de comunicaciones ágil, para poder introducir a tiempo las medidas correctoras necesarias.

3) Evaluar el nivel de calidad de la gestión empresarial en la ejecución del plan estratégico. 4) Medir la eficacia del plan estratégico en relación con los objetivos propuestos.5) Determinar la existencia de posibles “cuellos de botella” en el sistema, que pudieran dificultar

el desarrollo armónico del proceso, con vistas a su posible eliminación.6) Asignar responsabilidades a nivel de departamentos o secciones de la empresa.7) Proponer las adecuaciones en la estructura organizativa que se entiendan necesarias para

asegurar el éxito de las estrategias formuladas.

La consecución de estos fines, exigirá a la empresa el desarrollo de una serie de etapas necesarias para la correcta implantación de un sistema de control estratégico.

PASOS PARA REALIZAR EL CONTROL ESTRATÉGICO 1) Determinar cuáles van a ser las fuentes de información externas (entorno) e internas (de la

propia actividad de la empresa) que nos van a facilitar los datos necesarios para el control.

2) Establecer qué procedimientos se van a utilizar para obtener los datos de dichas fuentes (métodos, instrumentos, etc.).

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3) Concretar cómo se analizarán las informaciones obtenidas y cómo se presentarán los resultados para el control.

4) Determinar los recursos que se van a destinar a las labores del control estratégico, y asignar responsabilidades.

5) Fijar un calendario que facilite el seguimiento de la planificación-ejecución-control

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TIPOS DE CONTROL ESTRATÉGICOS Control del entorno De utilidades De recursos humanos De producción De mercados

CONTROL DEL ENTORNO En toda empresa, por lo general, se necesita realizar un monitoreo del entorno para suministrar información a la compañía durante el trabajo diario. Existe la necesidad de saber lo que ocurre dentro de la organización y en el entorno externo.

MONITOREO DEL ENTORNO.- Es un proceso permanente en las organizaciones, en el cual se registra todo lo que ocurre y lo que está por suceder en los entornos externos; en estos monitoreas, no existe un punto en la secuencia de planeación, donde comience o termine el monitoreo del entorno.

El modelo muestra dicho monitoreo, como un aspecto continuo del proceso de planeación. Los datos que se obtienen en forma continua, deben ser proporcionados a toda la empresa, acerca de lo que está sucediendo y la posibilidad de que ocurra algo que afecte las operaciones normales de la empresa y su proceso de planeación.

PROCESO Y ALCANCE DEL MONITOREO DEL ENTORNO.- El proceso de planeación, se debe de confrontar por dos aspectos esenciales del monitoreo del entorno:

1) Se relaciona con los tipos de información obtenida y la forma como se debe utilizar ésta. (Hechos, hipótesis, intuiciones, suposiciones y otras).

2) Se relaciona con la efectividad del sistema de compilación, almacenamiento, procesamiento, integración y difusión de la información del entorno perteneciente a la organización.

La información, debe identificar oportunidades y amenazas emergentes en el entorno externo, luego, identificar sus fortalezas y debilidades para responder a estas oportunidades y amenazas. Este monitoreo debe sacar a la luz, una variedad de factores tanto internos corno externos para la organización, que se han estado pasando por alto pero que deben ser considerados como parte del proceso de planeación.

Se deben examinar con regularidad, cuatro entornos que son los siguientes:1) El macro entorno2) El entorno industrial3) El entorno competitivo4) El entorno interno organizacional

MACRO ENTORNO.- En él, se deben tomar en cuenta los cambios en la economía, en los avances tecnológicos, en el cuerpo político y en la sociedad; que afectan de manera evidente a la mayoría de las organizaciones pero en distintas formas y grados.

ENTORNO INDUSTRIAL.- Se encuentran los cambios en la estructura de la industria, en la forma como ésta se financia, en su grado de presencia gubernamental, en la ingeniería, los procesos y los productos típicos utilizados allí y en sus estrategias comunes. Se monitorea mejor, mediante la lectura de periódicos técnicos y comerciales de la industria respectiva. Un aspecto inherente al desarrollo de un proceso total de monitoreo, implica revisar información disponible y que la información compilada, llegue a la organización con el fin de llevar a cabo su revisión y análisis.

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ENTORNO COMPETITIVO.- Incluye la consideración de los cambios en los perfiles del competidor, en los patrones del mercado, en el compromiso para la investigación y desarrollo. Las preguntas iníciales que debemos hacemos son: ¿Quién es la competencia?, ¿Cómo compite? La forma de responder, es observando otras organizaciones que suministran los mismos productos o servicios.

CONTROL FINANCIERO (UTILIDADES) Nos proporciona información acerca de la situación financiera de la empresa y del rendimiento en términos monetarios de los recursos, departamentos y actividades que lo integran. Establece lineamientos para evitar pérdidas y costos innecesarios y para canalizar adecuadamente los fondos monetarios de la organización, auxiliando de esta manera a la gerencia, en la toma de decisiones para establecer medidas correctivas y optimizar el manejo de sus recursos financieros. Básicamente, comprende cuatro áreas: CONTROL PRESUPUESTAL.- Los presupuestos se elaboran durante el proceso de planeación, sin embargo, son también control financiero, al permitir comparar los resultados reales en relación con lo presupuestado y proporcionar las bases, para aplicar las medidas correctivas adecuadas.

CONTROL CONTABLE.- Ninguna empresa, por pequeña que sea, puede operar con éxito, si no cuenta con información verídica, oportuna y fidedigna, acerca de la situación de negocio y de los resultados obtenidos en un determinado período. Los informes contables se basan en la recopilación eficiente de los datos financieros, provenientes de la operación de una empresa. El objeto primordial del control contable, consiste en identificar las causas de lo ocurrido en las operaciones financieras, para que, en esta forma, la gerencia adopte las decisiones más atinadas para futuras actuaciones.

CONTROL DE COSTOS.- Su objetivo principal, es determinar el costo real de los productos con base en el cálculo y análisis detallado de cada uno de los elementos que intervienen en su fabricación. A través de esta información, es posible no solo establecer el precio más adecuado al producto, sino contar con datos acerca de áreas que requieren atención en cuanto a pérdidas, merma, productos incosteables, etc. Lo que permite a la gerencia, tomar decisiones más racionales.

AUDITORIA.- La auditoría contable, tiene como función principal dictaminar si la información financiera presenta fidedignamente la situación de la empresa y si sus resultados son auténticos, esta evaluación, se realiza con base en la revisión y examen detallado de todos los registros contables de la negociación; con el fin de verificar:

La autenticidad de los hechos y fenómenos que presentan los estados financieros. Que los métodos utilizados estén de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente

aceptados y que su aplicación sea consistente.

Como se puede inferir, la auditoría es el control aplicado al control financiero y su utilización es trascendental en cualquier empresa.

CONTROL ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS Este se considera generalmente un staff y está subordinado a la producción; puede estar centralizado en las pequeñas, esto es, que en una oficina central. Cuando el sistema esta centralizado, las funciones de control son departamentos.

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Tiene las siguientes fases: Orientación: determina dónde se va a realizar la labor. Despacho: se da el despacho de órdenes a su debido tiempo. Activación: determina si el trabajo avanza o no, como se planea.

CONTROL DE LA PRODUCCION

Podemos definir el control de la producción, como la toma de decisiones y acciones que son necesarias para corregir el desarrollo de un proceso, de modo que se apague el plan trazado.

Una definición más amplia según el diccionario de términos para el control de la producción y el inventario seria: Función de dirigir y controlar el movimiento metódico de los materiales por todo el ciclo de fabricación, desde la requisición de materias primas, hasta la entrega de producto terminado, mediante la transmisión sistemática de instrucciones a los subordinados, según el plan que se utiliza en las instalaciones de modo más económico.

Para lograr el objetivo, la gerencia debe de estar al tanto del desarrollo de los trabajos a realizar, el tiempo y la cantidad producida; así como modificar los planes establecidos, respondiendo a situaciones cambiantes.

El control es algo más que planeación: Control es la aplicación de varias formas y medios, para asegurar la ejecución del programa de producción deseado.

PLANEACION DE LA PRODUCCION.- Es aquella función de determinar los límites y niveles que deben mantener las operaciones de la industria en el futuro. Un plan de producción adecuado, es una proyección del nivel de producción requerido para una previsión de producción específica, pero no constituye un compromiso que obligue a que los artículos individuales, sean elaborados dentro del plan mencionado.

CONTROL ESTRATEGICO DE MERCADOS Se deben examinar con regularidad, tres entornos que son los siguientes:

1) El macro entorno2) El entorno industrial3) El entorno competitivo

MACRO ENTORNO.- En él, se deben tomar en cuenta los cambios en la economía, en los avances tecnológicos, en el cuerpo político y en la sociedad; que afectan de manera evidente a la mayoría de las organizaciones pero en distintas formas y grados.

ENTORNO INDUSTRIAL.- Se encuentran los cambios en la estructura de la industria, en la forma como ésta se financia, en su grado de presencia gubernamental, en la ingeniería, los procesos y los productos típicos utilizados allí y en sus estrategias comunes. Se monitorea mejor, mediante la lectura de periódicos técnicos y comerciales de la industria respectiva. Un aspecto inherente al desarrollo de un proceso total de monitoreo, implica revisar información disponible y que la información compilada, llegue a la organización con el fin de llevar a cabo su revisión y análisis.

ENTORNO COMPETITIVO.- Incluye la consideración de los cambios en los perfiles del competidor, en los patrones del mercado, en el compromiso para la investigación y desarrollo. Las preguntas iníciales que debemos hacemos son: ¿Quién es la competencia?, ¿Cómo compite? La forma de responder, es observando otras organizaciones que suministran los mismos productos o servicios.

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ELABORACIÓN DE PLANES DE CONTINGENCIA Los planes de contingencia son una parte importante de los planes generales de manejo de las operaciones electorales en todos los entornos y circunstancias. Puesto que el tiempo es crucial en las operaciones electorales, es necesario hacer planes de respaldo para posibilitar una rápida reacción ante las fallas de las operaciones o los cambios en el entorno social o físico. La elaboración de los planes de contingencia y de respaldo es de vital necesidad en lugares donde operan los procesos o sistemas por primera vez o en contextos donde existe el riesgo de un trastorno social. Idealmente, los planes de contingencia deberán identificar opciones flexibles adaptables a situaciones específicas; generalmente no es posible anticipar todas las contingencias que pudieran ocurrir.

ENFOQUE GLOBAL PARA EL ANÁLISIS DE PROBLEMAS

En los últimos años, la economía se ha caracterizado, aparte de los numerosos avances tecnológicos, por el desarrollo acelerado de un fenómeno muy importante denominado “globalización”, que ha traído como consecuencia una mayor integración entre las diferentes naciones o regiones de nuestro planeta.

La globalización ha permitido que las empresas operen con costos relativamente bajos, y al mismo tiempo les proporciona la oportunidad de comprender al mundo entero como si fuera una sola entidad económica y comercial, o sea, considerarlo como un mercado, como una fuente importante de insumos y un espacio propicio de acción tanto para la producción como para la adquisición y comercialización de productos y servicios. Su característica más importante consiste en que tiene como motor dinámico de crecimiento económico, a un comercio internacional cada vez más extenso y complejo.

La integración económica está orientada hacia la eliminación de barreras económicas en la comercialización de bienes y servicios entre los países, esta es considerada eficiente cuando se logran altos beneficios, sobre todo aquellos relacionados con la competitividad, derivados de la expansión comercial.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA INTEGRACIÓN VENTAJAS a) El libre comercio implica la oportunidad de acceder a mayores y mejores posibilidades de

oferta y demanda. b) Se logra una asignación más eficaz y eficiente de los recursos. c) Se adquiere un nivel mayor de competitividad que elimina la ineficiencia y las

discriminaciones. d) Mejor aprovechamiento de las economías de escala. e) Una mayor satisfacción de los gustos y necesidades de los clientes, al existir una gran

diversificación de la oferta de bienes y servicios. f) Posible aumento en ia tasa de crecimiento económico de los países, ya que al ampliarse el

mercado se produce un aumento en las oportunidades de inversión. g) Se suaviza y armoniza la presión arancelaria.

Las desventajas más importantes se refieren a la desigualdad que incide en los diferentes sectores o grupos, así como los ajustes costosos requeridos por la reordenación del aparato productivo en cada uno de los casos o empresas, la adopción de estrategias más agresivas por parte de la competencia y el cumplimiento no oportuno de los acuerdos comerciales que en la mayoría de los casos implica un importante costo de exclusión.

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Patricio Meller menciona que el proceso de globalización implica la existencia de fenómenos globales, y de esta forma los países no pueden evitar que estos fenómenos crucen las respectivas fronteras de los países, lo que significa, que un país pierda la capacidad de controlar lo que sucede dentro de sus fronteras.

La globalización se encuentra en un proceso de integración económica en todos los países, o sea, que están desapareciendo los mercados locales nacionales y surgiendo cada vez más grandes productores de bienes y servicios a escala mundial, lo que obliga a los países y a las empresas a aumentar su productividad y competitividad. Se ha generalizado el dominio de un modelo económico e ideológico en todo el mundo, que es el modelo neoliberal, orientado a la más pura y dura competitividad y cuyo único motor es la búsqueda constante de! beneficio económico y monetario.

Entre los problemas más específicos que trae consigo la globalización y la integración, podemos mencionar algunos como gastos administrativos importantes por el incremento de esfuerzos de coordinación y comunicación, el aumento de personal necesario, la posibilidad de una reducción de la eficiencia si la excesiva centralización perjudica la motivación local y hace que baje la moral, y si la empresa ofrece una estrategia menos globalizada que el potencial que ofrece su mercado.

Estos problemas, y muchos otros más, merecen ser analizados bajo la perspectiva de una visión globalizada que sea congruente con la realidad económica y comercial del entorno internacional.

El éxito obtenido por las organizaciones a nivel local, no asegura de ninguna manera un desempeño mercadológico satisfactorio en el plano internacional, ya que ello requiere de un conocimiento del mercado internacional, decidir sobre cuáles métodos gerenciales y elementos de la mezcla de mercadotecnia deberán ser transferidos directamente al mercado global, y de cuáles se prescindirá.

La clave de una estrategia global es encontrar el máximo equilibrio entre la adaptación local y la estandarización global, tomando en cuenta que muy pocos son los programas de mercadotecnia que realmente pueden ser aplicados en todo el mercado mundial.

Por medio de la mercadotecnia global es posible alcanzar una o más de las siguientes cuatro categorías de beneficios potenciales que ofrece la globalización:

1) REDUCCIÓN DE COSTOS.- Proviene del ahorro económico obtenido del eficiente desempeño de la mano de obra y del uso adecuado de los materiales. Este ahorro es posible lograrlo al consolidarse las funciones de marketing y al eliminar la duplicidad de actividades en los diferentes países.

2) MAYOR PREFERENCIA DE LOS CLIENTES.- Por medio de los esfuerzos de la mercadotecnia global es posible dar a conocer un producto o servicio, crear conciencia y modificar el comportamiento de los consumidores a través de diferentes mensajes y medios de comunicación, o sea, que la mercadotecnia global contribuye a crear reconocimiento global de los productos y las organizaciones.

3) MAYOR EFICACIA DE LOS PROGRAMAS.- Es el mayor beneficio de la mercadotecnia global, un programa de globalización que supere las objeciones locales y permita la difusión de adecuadas ideas de mercadotecnia puede maximizar el promedio de eficacia de los programas en todo el mundo.

4) MAYOR EFICACIA COMPETITIVA.- Se logra concentrando los recursos en un número menor de programas, lo cual aumenta sustancialmente el poder competitivo de los esfuerzos de marketing.

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BIBLIOGRAFIAHernández Torres, Maritza [2000]. El control de Gestión Empresarial, criterios para la evaluación del desempeño./ Folletos Gerenciales, año IV, Número 6, pp 10 - 15

BIBLIOGRAFIA * Conceptos de administración estratégica, Fred R. David, 2003, Novena edición. PEARSON * El proceso estratégico, Henry Mintzberg, Edición Breve, Prentice Hall. * http://www.mitecnologico.com/Main/ControlEstrategico

ESTRATEGIA FINANCIERA Es un plan, programa, guía o modelo de decisión diseñado a corto y largo plazo, por empresas o el estado, para con las condiciones internas hacer frente a las externas, en él se recogen: objetivos, políticas, y propósitos que permiten trazar: cursos de acciones, análisis y tareas específicas en las que se utilizan los recursos financieros, éstos permiten mover los capitales y activos financieros en función de lograr obtener el éxito y llegar a las metas propuestas.

En las estrategias de finanzas de las empresas uno de los aspectos que más les interesa es la adquisición de un alto margen de utilidades, basado en un aumento de las producciones y con la disminución de sus costos y gastos. A diferencias de otras áreas estratégicas funcionales, las estrategias de finanzas deben incluir elementos a corto y a largo plazo: Algunos asuntos típicos de estas estrategias son el manejo de registros, el cálculo de las necesidades financieras, el manejo de deudas, y el trato con organizaciones crediticias.

La estrategia financiera empresarial, debe estar concebida en dos momentos, que se interrelacionan mutuamente: La planeación y el control. En primera instancia se debe considerar en el marco que ésta se manifiesta dentro de la estrategia empresarial; y después evaluar los resultados económico-financieros actuales de manera de corregirlo en la planeación a través de un plan de acción.

La estrategia financiera ayudará a desarrollar un proceso para asegurar la sostenibilidad financiera de una empresa. De este modo, si se establece una estrategia financiera para la organización de forma sistemática y se redacta un informe como un documento de referencia básica para la organización, le servirá de ayuda para la obtención de una sostenibilidad financiera. Si se utiliza esta herramienta junto con otras existentes se aumentará la capacidad de la organización para planificar una sostenibilidad y generar los fondos necesarios.

Una estrategia financiera debería ser usada por cualquier entidad que no haya realizado una estrategia financiera con anterioridad. Quizás la empresa logró seguir adelante sin una estrategia, pero debe aceptar que para alcanzar resultados superiores y poder sobrevivir se necesita de ésta.

Una estrategia financiera será útil cuando: Se elabora una planeación estratégica en la organización, así como la planificación de

acciones y la elaboración de un presupuesto. Así pues, se necesita en estos momentos un plan polifacético para generar los fondos necesarios para ese plan.

Se quiera mostrar a los inversionistas, proveedores, financiadores o clientes que se está buscando una sostenibilidad e independencia financiera.

Se pretenda responder a los financiadores y proveedores cuál es la estrategia financiera para que sepan cómo se prevén las proyecciones futuras de la empresa.

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Se quiera asegurar la supervivencia de la organización a largo plazo.

ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS En primer lugar por estrategia de recursos humanos debe entenderse: “el plan maestro y deliberado que una empresa hace de sus RRHH para obtener una ventaja competitiva sobre sus competidores”.

La estrategia precede a la táctica, de ahí que la táctica pueda considerarse como: “la política o programa que permite avanzar hacia los fines estratégicos”.

Hay dos tipos de estrategias: a) Defensiva: Para que se dé la empresa debe estar en un entorno estable, permite además

organizar el trabajo diversificándolo, busca el personal mediante promoción cuenta con personal externo pero limitado, busca la eficiencia y los RH clave son: producción y finanzas.

b) Exploradora: Se da en empresas con entorno variable, incierto. Requieren ser flexibles a los cambios, son empresas innovadoras que buscan constantemente el cambio y buscan su RH en el exterior de la empresa.

A la hora de diseñar una estrategia de RH habrá además que diseñar: a) Estrategias de afectación: Reclutamiento interno o externo, contratación fija o temporal,

etc. b) Estrategias retributivas: ¿Cómo retribuimos al personal? c) Estrategias de formación: ¿Queremos empleados polivalentes o muy especializados? ¿ O

ambas cosas a la vez? d) Estrategias de valoración: ¿Evaluamos al personal según los comportamientos o según los

resultados?

ESTRATEGIA DE PRODUCCION Es una estrategia funcional, que debe derivarse de la estrategia empresarial y/o de negocio, siendo coherente con ella, así como con las restantes estrategias funcionales y dar como resultado, un patrón consistente en la toma de decisiones. Asimismo, que tanto la misión, las competencias distintivas, los objetivos y las políticas, conforman el corazón de esta estrategia. A su vez, que dicha estrategia debe proporcionar planes, políticas y objetivos claros, consistentes y factibles de conseguir, todo lo cual debe conducir a la obtención de alguna ventaja competitiva.

Es el eslabón clave de la organización para responder de manera

efectiva y distintiva, al cúmulo creciente de necesidades, deseos y

expectativas de los clientes, para lo cual es necesario diseñar,

formular y poner en práctica estrategias de producción adecuadas y

pertinentes.

5. Formular la Estrategia de Producción determinará qué decisiones

deben adoptarse, para que la Producción conduzca a la empresa a

alcanzar Ventajas Competitivas a medio/largo plazo.

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27. La alta dirección tiene la responsabilidad de fijar unos

objetivos de producción coherente a largo plazo, a cuya

consecución debería orientarse incluso las decisiones

funcionales a corto plazo. OBJETIVOS DE LA PRODUCCIÓN:

En una empresa diversificada, los objetivos del negocio

proporcionan coherencia a los diferentes objetivos

departamentales. Es necesario perseguir esta coherencia, ya

que de lo contrario los departamentos trataran de alcanzar de

forma independiente los objetivos de su especialidad, con

frecuencia contradictorios.

28. Unos objetivos departamentales contradictorios, unidos a

una falta de comunicación dan lugar a actuaciones

empresariales incoherentes que perjudican la eficacia e,

incluso la viabilidad de la empresa en el mercado.

29. CHEVROLET NOVA 1.968 Que paso con la comunicación

en la estrategia de producción?

30. OBJETIVOS DE LA ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN:

COSTO CALIDAD FLEXIBILIDAD PLAZO DE ENTREGA

SERVICIO MEDIO AMBIENTE

31. OBJETIVOS DE LA ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN:

COSTO: El costo de producción incluye la mano de obra de

los materiales y otros costos directos e indirectos. Estos

costos deben considerarse no solo en términos de los cambios

anuales dentro del departamento, sino que deben ser

comparados con los costos de la competencia.

32. OBJETIVOS DE LA ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN:

CALIDAD: La calidad define el valor de un producto, el

prestigio y su utilidad para los clientes. Es necesario entender

calidad tanto desde una perspectiva interna-cumplir con las

especificaciones de diseño-como externa-satisfacer los

requisitos del cliente. La calidad, por supuesto, también debe

medirse en relación con la competencia y puede ser un

elemento de diferenciación muy importante.

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33. OBJETIVOS DE LA ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN:

FLEXIBILIDAD: Mide la capacidad de adaptación de la

fabricación a las necesidades cambiantes del mercado.

Diferentes Dimensiones de la Flexibilidad: a.- Habilidad para

introducir nuevos productos en el mercado b.- La para

modificar las características de los productos actuales c.-

Posibilidad de variar el volumen de producción para atender

las fluctuaciones de la demanda.

34. OBJETIVOS DE LA ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN:

PLAZO DE ENTREGA: El plazo de entrega tiene dos

dimensiones : a.- Velocidad (Rapidez): La entrega rápida se

refiere al tiempo que transcurre desde que el cliente realiza el

pedido hasta que la empresa deposita el producto en el lugar

determinado y en la fecha requerida. b.- La flexibilidad en la

entrega evalúa la frecuencia con la cual se cumplen las

promesas de entrega el producto en el tiempo especificado

35. OBJETIVOS DE LA ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN:

MEDIO AMBIENTE: Se enfoca desde la perspectiva de control

consistente en la eliminación, reducción o tratamiento de los

contaminantes al final del proceso productivo.

36. Modelo Nakane (1.986) propone el modelo “PIRAMIDE”

formado por cuatro bloques, uno por cada objetivo, y es

necesario construir totalmente un bloque antes de iniciar la

construcción del siguiente bloque y además la secuencia de

los objetivos y su importancia representada por la longitud del

bloque MODELO PIRAMIDE(NAKANE,1.986)

37. Modelo FERDOWS y DE MEYER (1.990) plantea un

modelo de creación y aprovechamiento de las habilidades y

destrezas en fabricación o modelo “Cono de Arena”. El énfasis

inicial debe ponerse en obtener la calidad, y una vez logrado el

nivel, se comienza el nivel de plazo de entrega, de igual

manera al tiempo que se mejora el plazo de entrega se

continua perfeccionando la calidad, y así con todos los niveles.

El modelo determina que la caída de arena ensancha la base 67

medida que se eleva la altura, el ensanchamiento de la base

esta relacionado con la mejora continua. COSTO

FLEXIBILIDAD PLAZO DE ENTREGA CALIDAD MODELO

CONO DE ARENA (FERDOWS y DE MEYER,1.990)

38. Juan Alvarado

39. La teoría de la producción, a través de la función de

producción, nos permite analizar las diversas formas en que

los empresarios pueden combinar sus recursos o insumos

para producir bienes o servicios, de tal forma que le resulte

económicamente conveniente

40. El proceso de producción se puede expresar técnicamente

en una función de producción, la cual es la relación que media

entre la cantidad máxima de producción que se puede obtener

con la cantidad de recursos o factores utilizados por la

empresa en un tiempo determinado.

La función de Producción, se constituye en un eslabón clave de la organización para responder de manera efectiva y distintiva, al cúmulo creciente de necesidades, deseos y expectativas de los clientes, para lo cual es necesario diseñar, formular y poner en práctica estrategias de producción adecuadas y pertinentes. Así, Producción puede desempeñar diferentes roles estratégicos en la empresa, desde una total neutralidad interna hasta constituirse en su principal fuente generadora de ventajas competitivas distintivas, dependiendo de cómo sea percibida esta función por la alta gerencia.

El desarrollo ineludible y necesario de estrategias de producción, se ha convertido en un verdadero dilema para las empresas manufactureras contemporáneas, sobre todo, por la imperiosa necesidad de contemplar en estas un conjunto de elementos que tradicionalmente han pasado inadvertidos para su función productiva. Aspectos como las prioridades y objetivos competitivos, las decisiones y políticas estratégicas, la focalización de las operaciones, la evaluación de enfoques de mejora, así como el establecimiento de medidas híbridas de desempeño, están haciéndose cada vez más cotidianos para el área de producción.

Sibien existen numerosos estudios empíricos sobre estrategias de producción a nivel internacional, algunos sobre la base de proyectos de estudio longitudinales y otros transversales, que marchan en paralelo con el desarrollo teórico, menos avance existe en la componente metodológica. En contraste al desarrollo empírico y teórico-conceptual, en el aspecto metodológico de formulación de la estrategia se han identificado pocos trabajos, algunos de ellos, incluso, se dirigen a situaciones empresariales específicas. Lo anterior constituye una insuficiencia del paradigma no del todo

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resuelta, y tales carencias limitan, en buena medida, el potencial competitivo de la manufactura.El análisis del estado del arte del paradigma de la estrategia de producción permite conocer la situación en que se encuentra este campo de investigación en Producción, evidenciándose la necesidad de estudios más profundos en torno a su desarrollo, tanto en los aspectos del contenido como del proceso, de manera tal que se incursione, no sólo en la forma más apropiada de planear, organizar y ejecutar las estrategias de producción, sino también, en los modelos, metodologías y/o procedimientos, los cuales atribuyen una mayor perspectiva a este paradigma.

El análisis del estado de la práctica en muchas de las empresas industriales contemporáneas, nos ha permitido constatar que la perspectiva estratégica en producción es algo aún incipiente en la mente de muchos de los empresarios. Muchos fabricantes no parecen competir aún sobre una plataforma de excelencia y liderazgo en su función de Producción. En tal sentido,resta un gran trabajo por hacer para alcanzar el nivel superior de desarrollo estratégico-competitivo en sus procesos industriales.

4.5 ESTRATEGIA MERCADOTECNIA

La estrategia de mercadotecnia es la lógica del mercadeo con el que la unidad de negocios espera alcanzar sus objetivos de mercadotecnia, y consiste en estrategias específicas para mercados meta, posicionamiento, la mezcla de mercadotecnia y los niveles de gastos en mercadotecnia. Comprende la selección y el análisis del mercado, es decir, la elección y el estudio del grupo de personas a las que se desea llegar, así como la creación y permanencia de la mezcla de mercadotecnia que las satisfaga.

Algunas estrategias que cada unidad de negocios aplica para lograr sus objetivos de mercadotecnia son:

1) La selección del mercado meta al que desea llegar. Se refiere a un grupo bastante homogéneo de clientes a quienes una compañía determinada quiere atraer.

2) la definición del posicionamiento que intentará conseguir en la mente de los clientes meta. Consiste en hacer que un producto ocupe un lugar claro, distintivo y deseable, en relación con los productos de la competencia, en las mentes de los consumidores meta.

3) la elección de la combinación o mezcla de mercadotecnia con el que pretenderá satisfacer las necesidades o deseos del mercado meta. Son las variables (producto, plaza, precio y promoción) que una empresa combina y controla para satisfacer ese mercado. 4) la determinación de los niveles de gastos en mercadotecnia. Incluye un presupuesto general que da una idea global acerca de cuánto dinero se necesitarápara implementar el plan de mercadotecnia en su totalidad.

4.6 ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS

Esta estrategia comprende el tema competitivo general seleccionado por una compañía para hacerle énfasis a la forma como ésta se posiciona en el mercado para ganar una ventaja competitiva y las diferentes estrategias de posicionamiento que se pueden utilizar en los distintos ambientes industriales.

Cuando una empresa está integrada por varios negocios, unidades de negocio o empresas, en ocasiones se opta por desarrollar planes estratégicos para cada uno de estos.

La determinación de las áreas de enfoque de negocios: a qué mercado va dirigido el producto y el

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tipo de producto o servicio que la organización ofrecerá en las áreas de negocios que ha seleccionado.

Una vez establecido en un área de negocios, hecha la decisión del enfoque del negocio, las empresas podrán seguir alguna de las siguientes áreas de desarrollo genérico:

1. Crecimiento interno: Consiste en penetración del mercado, desarrollo de producto, diversificación. Se basa en la experiencia ganada.

2. Conversión: Son alternativas inter- organizacionales que proporcionan fuerza. Se basan en un intercambio mutuamente benéfico o sinérgico de fuerzas y recursos. Estas son las alianzas estratégicas.

3. Adquisiciones: En los mercados maduros la adquisición es una forma de incrementar la participación de la compañía, obtener mayor poder y crecimiento, reducción de la competencia.

Esta estrategia sirve para eliminar barreras de entrada. Así, en vez de desarrollar productos, se opta por adquirir productos “ganadores”y de esta forma, se reduce el riesgo.

ALIANZAS ESTRATEGICAS: Estas uniones tácticas se dan a través de 3 tipos de alianzas:

1. EMPRESA CONJUNTA: Es la alianza de 2 empresas que crean unas sola empresa legalmente independiente con relaciones a largo plazo, socios con porcentajes de participación iguales, donde se da una ventaja competitiva combinando los recursos y capacidades de las empresas.

2. CON APORTACION DE CAPITAL SOCIAL: Se presenta como plataforma de lanzamiento, en donde los socios tienen distintos porcentajes de participación, cuya ventaja competitiva parte de sus recursos y capacidades con inversiones extranjeras directas.

3. SIN APORTACION DE CAPITAL SOCIAL: La ventaja competitiva se da con una relación contractual y permite compartir parte de sus recursos y capacidades únicos.

ALIANZA INTERFRONTERIZA: Estrategia internacional de cooperación, donde las empresas tienen oficinas matrices en diferentes países combinando parte de los recursos y capacidades creando ventaja competitiva.

4.7 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE GERENCIA

Se puede definir como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, buscando obtener un importante rendimiento sobre la inversión.

Aacciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión.

Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado final, lacuestión residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar que tan bien había comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron.

Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para

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crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genéricas fueron:

• El liderazgo en costos totales bajos• La diferenciación • El enfoque

El liderazgo en costos totales bajos Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia.

Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio férreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimización de costos en las áreas de investigación y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada área de la operación de la empresa. Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protegiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban hasta queaquellos que quedaban en el nivel más próximo al competidor más eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas.

La diferenciación Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situación de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y había negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia. Compañías que se distinguieron en su momento por adoptar alguna forma de diferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e imágen de marca), Caterpillar (red de distribución) y Coleman (tecnología), entre muchas otras.

La tercera estrategia, consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-metaespecífico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas.

Las tres estrategias genéricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menos una de éstas directrices, quedaba atrapada en el centro, situada en una posición estratégica extremadamente pobre.

4.8 ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN

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La integración hacia delante, la integración hacia atrás y la integración horizontal se conocen a menudo como estrategias de integración vertical, las estrategias de integración vertical permiten a una empresa obtener el control sobre distribuidores, proveedores y competidores.

Integración hacia delante. La integración hacia delante implica la obtención de la propiedad sobre distribuidores o vendedores a minoristas. La integración vertical hacia abajo o hacia adelante conlleva una dirección opuesta en la integración, es decir, se produce cuando una empresa manufacturera realiza funciones de mayorista y/o de minorista, o cuando un mayorista realiza a la vez funciones de minorista. El objetivo de este tipo de integración es alcanzar un mayor grado de eficiencia y un mayor control. La Estrategia de Integración hacia delante es aplicable cuando:

- Cuando los distribuidores presentes de la organización son demasiado caros, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribución de la empresa. - Cuando la existencia de distribuidores buenos es tan limitada que ofrece una ventaja competitiva a las empresas que se integran hacia adelante.- Cuando la organizacióncompite en una industria que está creciendo y que se espera que siga creciendo mucho; se trata de un factor porque la integración hacia adelante disminuye la capacidad de la organización para diversificarse si su industria básica falla. - Cuando la organización cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios para administrar el negocio nuevo para la distribución de sus propios productos. - Cuando las ventajas de una producción estable son muchas; se trata de una consideración porque la organización puede mejorar los pronósticos de la demanda de sus productos por medio de la integración hacia adelante. - Cuando los distribuidores o los detallistas presentes tienen elevados márgenes de utilidad; esta situación sugiere que una organización podría distribuir en forma rentable sus propios productos y ponerles precios más competitivos si se integra hacia adelante.

Integración hacia atrás. Consiste en que es la empresa minorista la que integra en su organización actividades mayoristas e incluso manufactureras, o cuando una organización mayorista introduce actividades de fabricación. Este tipo de integración se puede plantear para asegurar la continuidad del suministro y la calidad de los productos comprados, para coordinar más efectiva y eficientemente las funciones de distribución o para realizar un movimiento competitivo creando barreras de entrada. Un ejemplo de integración vertical hacia atrás serían las cadenas sucursalitas. De esta manera, una empresa de hipermercados sustituye a un mayorista comprando directamente al fabricante o sustituye al productor procediendo a lafabricación de los productos que vende.

Integración horizontal. La estrategia horizontal coordina las metas y estrategias de las unidades de negocios relacionadas. Abarca tanto las unidades de negocios existentes como la selección de nuevos sectores industriales a los cuales entrar, con base en las interrelaciones con los grupos existentes. Su definición es la búsqueda de la propiedad o del aumento del control sobre los competidores.

Estrategia de integración vertical El sistema de distribución tradicional comprende un fabricante independiente, un mayorista y un minorista. Cada uno de ellos pertenece a una entidad de negocio separada que busca maximizar sus propios beneficios, incluso aunque ello reduzca el del sistema en su totalidad. Ningún miembro del canal tiene un control completo o sustancial sobre los demás miembros. Ante este problema, los miembros del canal pueden decidir integrarse para conseguir de forma más eficiente la necesaria coordinación entre los objetivos de los intermediarios que forman el canal.

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En este sentido, la integración vertical tiene lugar cuando la función correspondiente a dos o más miembros del canal, situados a distinto nivel, es dirigida o administrada por alguno de sus componentes. El resultado de la integración vertical es una red de establecimientos, situados a distinto nivel del canal y dirigidos como un sistema de distribución centralizado.

Mediante la organización vertical de los canales de distribución, los participantes en las organizaciones buscan conseguir tanto la consecución de un mayor poder de mercado (hacia la demanda), asícomo un mayor poder de negociación (hacia los proveedores), por lo que los objetivos perseguidos por las empresas integradas en sistemas verticales podrían concretarse en los siguientes:

1. Reducir la incertidumbre con la que operan las empresas, tanto en cuanto a aprovisionamientos (volatilidad de la oferta, alto poder de los oferentes) como en el lado de la demanda (poder creciente de los consumidores, escasa fidelidad de la clientela).

2. Lograr una mejor orientación de las inversiones hacia actividades en el canal que presentan una mayor rentabilidad. 3. La consecución de economías de escala y de alcance por la coordinación de las funciones de distribución (optimización de los almacenamientos, y de las entregas de las mercancías, mejora del ciclo de pedidos y cobros, etc.).

4. La creación de barreras de entrada, pues los competidores potenciales verán aumentar la escala de operación a la vez que pueden encontrar dificultades para su aprovisionamiento, en función del poder alcanzado por las organizaciones verticales existentes en el mercado.

4.9 ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

Se aplica para anticipar problemas y evitar las catástrofes que puedan afectar la organización. Dentro de la gerencia estratégica se han definido las siguientes estrategias.

• Reducción: Consiste en disminuir el número de las operaciones de una empresa para mejorar su productividad. Ello ocurre cuando deben disminuir costos o personal para poderse mantener con eficiencia y eficacia en el mercado. Ejemplo: Minerales de Caldas.

• Desinversión: Cuando una empresa cierra o vende parte de su operaciónpara concentrarse en las tareas básicas de su misión. Esto ocurre cuando la empresa entra en una diversificación sin dirección. • Recorte de Gastos: ocurre cuando una empresa se reagrupa por medio de la reducción de costos y activos para revertir la disminución de las ventas y utilidades. El recorte de gastos, nombrado en ocasiones como la estrategia de reversión o de reorganización, esta diseñado para fortalecer la capacidad distintiva básica de una empresa. Durante el recorte de gastos, las estrategas trabajan con recursos limitados y enfrentan la presión de los accionistas, los empleados y los medios. El recorte de gastos implica la venta de terrenos y edificios para reunir el efectivo necesario, la reducción de las líneas de productos, el cierre de empresas marginales y de fábrica obsoletas.

Cinco indicadores determinan cuando el recorte de gastos es una estrategia muy eficaz a seguir:

1.- cuando una empresa posee una capacidad distintiva definida, pero no ha logrado sus objetivos y metas en forma constante con el paso del tiempo.

2.- cuando una empresa es uno de los competidores débiles en una industria en particular.

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3.- cuando una empresa está plagada de ineficiencias, escasa rentabilidad, baja moral de los empleados y presiones de los accionistas para mejorar el rendimiento.

4.- Cuando una empresa ha fracasado en aprovechar las oportunidades externas, reducir al mínimo las amenazas externas, explotar las fortalezas internas y superar las debilidades internas a través del tiempo5.- cuando una empresa ha crecido tanto y tan rápido que se requiere una organización internaimportante.

• Enajenación: La venta de una división o parte de una empresa se conoce como enajenación. La enajenación se utiliza con frecuencia para obtener capital con el propósito de realizar mayores adquisiciones o inversiones estratégicas. La enajenación puede formar parte de una estrategia de recorte de gastos generales para que una empresa se deshaga de empresas que no son rentables, que requieren demasiado capital o que no concuerden con las demás actividades de la empresa.

Seis indicadores muestran cuando la enajenación podría ser una estrategia eficaz a seguir:

1.- cuando una empresa ha seguido una estrategia de recorte de gastos y no ha logrado los mejoramientos necesarios.

2.- cuando una división requiere mayores recursos para ser competitiva que los recursos que la empresa le puede proporcionar.

3.- cuando una división no se adapta al resto de la empresa, lo que conduce a mercados, clientes, gerentes, empleados, valores o necesidades totalmente distintos.

4.- cuando una división es responsable del escaso rendimiento general de una empresa.

5.- cuando se necesita con rapidez una gran cantidad de efectivo y no es posible obtenerlo de manera razonable de otras fuentes.6.- cuando la acción antimonopolio gubernamental amenaza a una empresa.

Liquidación: Vender sus bienes, generalmente ocurre cuando su negocio ha llegado a niveles altos de ineficiencia, que ya no es posible de recuperar su tarea empresarial. Ejemplo: Arrow, Única.

• Liquidación: La venta en partes de todos los activos de una empresa por su valor tangible se denomina liquidación. Laliquidación es un reconocimiento de derrota y, por lo tanto, es una estrategia difícil de seguir emocionalmente; sin embargo, es mejor cesar las operaciones que continuar perdiendo grandes cantidades de dinero.

Tres indicadores establecen cuando la liquidación podría ser una estrategia muy eficaz a seguir:

1.- cuando una empresa ha seguido tanto una estrategia de recorre de gastos como de enajenación y ninguna ha sido exitosa.

2.- cuando la única alternativa de una empresa es la bancarrota; la liquidación representa un medio ordenado y planeado para obtener la mayor cantidad posible de efectivo de los activos de una empresa. Una empresa puede declararse legalmente en bancarrota primero y después liquidar diversas divisiones para obtener el capital necesario.

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3.- cuando los accionistas de una empresa tienen la oportunidad de reducir al mínimo sus pérdidas por medio de la venta de los activos de la empresa.

4.10 ESTRATEGIAS OFENSIVAS

Es el resultado de la combinación de una fortaleza en el presente y de una oportunidad en el futuro. Buscan la consolidación de una empresa en su mercado. Las más comunes son:

1. CONCENTRACIÓN: Cuando la empresa se especializa en producir, comercializar o vender un solo producto o servicio, o línea de producto. Para trabajar con altos niveles de productividad, eficiencia y eficacia, ejemplo: Producción de Software para negocios.

2. DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA: Cuando la firma decide implementar su negocio produciendo productos y servicios relacionados con su especialización primaria. Continuando con el ejemplo anterior la firma decide producirequipos de oficina.

3. INTEGRACIÓN VERTICAL: Cuando una empresa decide agregar una etapa a la cadena de su proceso actual de producción o de servicios puede ser hacia atrás (antes de sacar el producto), hacia delante (después de sacarlo) ejemplo: producir su materia prima, o su red de distribución.4. DIVERSIFICACIÓN DE CONGLOMERADOS: Cuando una firma especializada decide entrar en nuevas líneas de productos ó servicios no relacionados con su primera actividad. Ejemplo: la empresa decide entrar en el negocio financiero estableciendo una compañía de financiamiento comercial.

5. ADQUISICIONES: Es la compra que hace una compañía de otra, pero aquella sigue operando como independiente. Ejemplo: Editorial Norma y Voluntad.

6. FUNCIONES: Es la combinación de operaciones de dos empresas en una sola. Su principal razón es el afecto sinérgico producido por la combinación de la nueva fuerza de trabajo establecida.

7. OPERACIONES CONJUNTAS: Cuando dos o más empresas se unen para realizar un proyecto que ninguna de ellas podía hacer sola. Ejemplo: Construcción de Aeropuertos o Carreteras.

8. INNOVACIÓN: Búsqueda permanente de nuevos mercados y productos.

9. ALIANZAS ESTRATÉGICAS: La unión de fuerzas para lograr efectos sinérgicos sin que cada aliado pierda su identidad. Ejemplo: Aces – Avianca.

4.11 ESTRATEGIAS INTERNACIONALES

Es más difícil implementar una estrategia cuando la compañía se internacionaliza. En el ámbito internacional la flexibilidad y una excelente comunicación constituyen habilidades obligatorias del liderazgo. Asimismo, el diseño estructural debe fusionarsebien con las culturas extranjeras y vincular las operaciones al país de origen. Los ejecutivos toman decisiones sobre como estructurar la empresa para alcanzar el nivel deseado de integración global y de sensibilidad local. Es necesario que los sistemas de información y de control sean compartibles con las necesidades y los incentivos de las culturas locales. En un país como Japón o china, los bonos financieros otorgados a un desempeño sobresaliente serian humillantes para el individuo; en cambio, serán aceptables la motivación y los premios de grupo. Igual que en estados unidos, el control suele lograrse mediante cronogramas y presupuestos, y vigilando el avance sobre las metas deseadas.

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Finalmente, el reclutamiento, la capacitación, la transferencia, la promoción y los despidos de recursos humanos internacionales plantean problemas que no se dan en estados unidos. Las leyes laborales, los puestos garantizados representan un problema especial al implementar estrategias.

En resumen, la implementación de estrategias es indispensable para una buena administración estratégica. Los ejecutivos cumplen esta función usando las herramientas de liderazgo, el diseño estructural, los sistemas de información y de control, y los recursos humanos. Incluso las estrategias más creativas fracasaran sin una buena implementación.

4.12 ESTRATEGIAS DE ASIGNACION Y CONTROL DE RECURSOS

La Organización debe asignar los recursos en función de las necesidades que plantee la Estrategia. Si por el contrario la Estrategia se determina en función de la existencia de recursos, la Organización se encuentraen una clara desventaja competitiva.

Este es probablemente uno de los Principios Estratégicos más difíciles de entender y de cumplir. Una enorme cantidad de organizaciones atribuyen a la escasez de recursos su incompetencia estratégica.

La Estrategia es el sistema de gestión del Negocio en una Organización, y por medio del Negocio la Organización alcanza “utilidad interés y provecho” en las actividades que realiza. Si no se optimiza el rendimiento del Negocio o por otra parte si éste fracasa, la Organización en su conjunto deja de existir. No se trata únicamente que los propios recursos sean más escasos a medida que la Estrategia y el Negocio se debiliten, se trata de un riesgo para la existencia misma de la Organización.

El cálculo de los recursos disponibles en la Organización se efectúa el momento de concepción del planteamiento estratégico. Por supuesto que éste debe ajustarse a la propia realidad organizacional porque en caso contrario no tendría validez alguna como planteamiento estratégico, pero nunca bajo la óptica de la administración de recursos.

Si por un lado el Negocio que sustenta la Organización no tiene la capacidad de proveer los recursos que ésta precisa para sostener la Estrategia (que a la vez sostiene el Negocio), o si por otra parte la Organización y sus principales grupos de interés no tienen la capacidad necesaria para invertir los recursos que son necesarios, entonces el Negocio y la Organización están destinados a perecer ante competidores eficientes.

La verdad en el fondo es muy sencilla de entender y poco les debe a ésos esfuerzos casi gloriososque se hacen para desconocerla: si no hay recursos y no hay Estrategia, entonces no hay Organización ni necesidad de preocuparse por nada. Esas organizaciones que se debaten en la misma línea de esta realidad y que no reconocen un hecho tan cristalino como el anterior, apenas pueden esperar que el desenlace sea una cuestión de tiempo.

Si existiera una posibilidad relativamente sencilla de generar una estadística, resultaría asombroso comprobar que la mayor parte de las organizaciones se inscriben entre las que “no tienen” los recursos necesarios para plantear las estrategias adecuadas y por ello mismo se alcanzaría la conclusión que el mayor de los problemas en el mundo de los negocios no pasa por limitaciones de naturaleza estratégica, sino por limitaciones en recursos, completamente mal entendidas.

Esto por otra parte no deja de ser una buena noticia para la Estrategia porque refuerza su categoría de instrumento competitivo, probablemente en éste caso ante la mediocridad, pero siempre con un resultado muy efectivo. El círculo vicioso de la “falta de recursos” para los mejores intereses de la Estrategia es muy difícil de

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romper y en muchas ocasiones esto se debe al poder formidable de la misma Estrategia, dado que organizaciones que se encuentran en situaciones como ésta, extreman la imaginación y el esfuerzo de sus recursos para contrarrestar las limitaciones. Pero aun así, en el entendido que la competencia notará en algún momento la fragilidad del oponente, el final no puede ser otro que el fracaso. Esto es algo parecido al final inevitable que le esperaba a la Alemania deHitler cuando los recursos disponibles no podían ser de ninguna manera comparables a los vastos recursos que se le enfrentaban; es posible que durante algún tiempo las habilidades estratégicas de sus generales y el valor de los combatientes de su ejército prolongaran la contienda, pero el final era previsible.

La Estrategia y la naturaleza permanente del Conflicto en el Mercado, exigen que las organizaciones adopten eficientes “economías de guerra”, es decir que coloquen a disposición de los intereses mayores del Negocio todos los recursos que fuesen posibles, extrayendo cada gramo de esfuerzo desde el corazón mismo de los recursos que conforman la Organización. Solo de esta manera está protegida la efectividad de la Estrategia, la misma que más temprano que tarde conseguirá incrementar la propia disposición de los recursos en la Organización.

Obviamente existe mucho más que un título detrás de “economía de guerra”, pero el común denominador se encuentra en un compromiso compartido y enfocado de cada recurso de la Organización hacia los esfuerzos de guerra, desde el más humilde de los empleados hasta el hombre más poderoso. En la guerra es “todo a ganador” no existe otra alternativa aceptable.

4.13 VENTAJA COMPETITIVA.

Una empresa posee una ventaja competitiva cuando tiene alguna característica diferencial respecto de sus competidores, que le confiere la capacidad para alcanzar unos rendimientos superiores a ellos, de manera sostenible en el tiempo.

La ventaja competitiva consiste en una o más características de la empresa, que puede manifestarse de muy diversas formas. Unaventaja competitiva puede derivarse tanto de una buena imagen, de una prestación adicional de un producto, de una ubicación privilegiada o simplemente de un precio más reducido que el de los rivales.

Esta particularidad ha de ser diferencial, es decir, ha de ser única. En el momento en que los competidores la posean deja de ser una ventaja. La ventaja competitiva otorga a la empresa una posición de monopolio parcial, en el sentido de que debe ser la única empresa que disponga de dicha propiedad. Además, la característica que constituya la base de la ventaja competitiva debe ser apreciada por los consumidores o clientes de la empresa. No se trata, únicamente de ser diferente, sino de ser mejor en un ámbito donde los clientes representan el papel de juez. Una ventaja no percibida o no valorada por los clientes no constituye realmente una ventaja.

Por ejemplo, los periódicos deportivos comprendieron que sus lectores estaban más interesados en los aspectos gráficos y en los datos puntuales, que en las descripciones exhaustivas y por ello, durante mucho tiempo el periódico Marca baso su ventaja competitiva en el hecho de ser el único periódico editado a color.

Asimismo, la ventaja competitiva ha de ser sostenible a largo plazo, ya que de ella depende directamente su potencial de obtención de beneficios superiores. La imitación es el mayor enemigo de la ventaja, ya que le hace perder su rasgo de característica única y diferenciadora a la que se ha hecho referencia.

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Para lograr una ventaja competitiva, una empresa debe crear habilidades distintivas. Las habilidades distintivas son fortalezasespecíficas de una firma que le permiten diferenciar sus productos y lograr costos sustancialmente menores que los de sus rivales y con ello obtener una ventaja competitiva.

Tipos de ventajas competitivas

a) La ventaja en costeLa ventaja en costes significa que la empresa es capaz de operar con los costes más bajos del sector. Se trata de la capacidad para gestionar todas sus actividades de manera que los costes de elaborar y vender cada unidad de producto, sean más reducidos que los de cualquier competidor.

b) Ventaja en diferenciaciónLa ventaja en diferenciación significa que la empresa posee una propiedad diferencial, algo que las demás no tienen y que le permite poner un precio de venta superior al de otras compañías.

Se trata de incorporar algún atributo específico a los productos o servicios que ofrece la empresa, de manera que se genere una especie de monopolio parcial, referido exclusivamente a ese atributo.

4.14 Auditoría del Desempeño

El propósito de la auditoría del desempeño es brindar las coordenadas exactas de la ubicación de la empresa en lo importante, las dimensiones relevantes, incluidas sus fortalezas y sus debilidades internas, junto con las oportunidades y amenazas externas (Se requiere analizar el tradicional perfil de capacidades o análisis DOFA).

La auditoría al desempeño es un enfoque, que atiende con mayor énfasis al concepto de eficacia, es decir, se enfoca a evaluar los factores (acciones, recursos, procesos, etc.) de los cuales depende fundamentalmente el logro de los objetivos del ente y, por ende, de la misión y visión.

4.15DIVERSIFICACIÓN

La diversificación es el cambio de configuración de la empresa consistente en la entrada en nuevos negocios y en la dispersión del ámbito de actuación del negocio.

Es un tipo de diversificación que se basa en la búsqueda de sinergias entre las antiguas y las nuevas actividades. Esta se puede deber a una similitud tecnológicao a similitudes en los sistemas de comercialización.Razones por la cual las empresas utilizan la diversificación:

* Para incrementar su valor porque mejora su desempeño global* Le permite incrementar los ingresos o disminuir los costes de sus negocios.* Competencia en puntos múltiples para poder bloquear a los competidores.

Este salto cuántico a un nuevo producto y aun nuevo mercado incluye más riesgos y a menudo lo realizan organizaciones que se encuentran en mercados que tienen un potencial limitado y con frecuencia en declinación. Un ejemplo evidente son las compañías tabacaleras que se han diversificado –a menudo a un costo considerable- en áreas tan variadas como los cosméticos, y la ingeniería. No obstante, la diversificación puede ser una medida positiva para extender la aplicación de la experiencia existente. Por ejemplo, la corporación Disney se diversificó de las caricaturas a parques temáticos y transmisiones por internet. Heinz se ha extendido con firmeza y éxito más allá

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de su negocio central de cátsup; su marca WeightWatchers ahora vale ciento de millones de dólares. Pero debe observarse que, como muchas diversificaciones igualmente exitosas, la estrategia de Heinz se construyó sobre una extensión lógica de las fuerzas ex

ESTRATEGIAS FINANCIERAS Las estrategias financieras deberán estar en correspondencia con la estrategia maestra que se haya decidido a partir del proceso de planeación estratégica de la organización. Las estrategias financieras pueden ser creadas ya sea para el largo plazo o para el corto plazo. Estrategias financieras para el largo plazo Sobre la inversión. Se sigue el criterio de maximizar el valor de la empresa. La decisión que se adopte deberá contribuir al incremento de la riqueza de los dueños de la empresa, o en todo caso, a la menor reducción del valor posible asociado al proceso de desinversión si fuera necesario. Crecimiento. El crecimiento interno obedece a la necesidad de ampliar el negocio como consecuencia de que la demanda ya es mayor que la oferta, o por elhecho de haber identificado la posibilidad de nuevos productos y/o servicios que demanden la ampliación de la inversión actual. El crecimiento externo se lleva a cabo siguiendo la estrategia de eliminar competidores (mediante fusiones y/o adquisiciones horizontales, osea, de la misma naturaleza del negocio en cuestión), o como resultado de la necesidad de eliminar barreras con clientes y proveedores buscando una mayor control. Desinversión Cuando la estrategia general apunta hacia la supervivencia, en ocasiones pueden evaluarse estrategias financieras de no crecimiento e incluso de desinversión, o sea, resulta necesario en estos casos medir fuerzas para conocer si resulta posible el cumplimiento de la estrategia general, manteniendo el nivel de activos actual, o si por el contrario, habrá que evaluar la venta de estos o parte de estos para lograr sobrevivir. Sobre la estructura financiera. El criterio a seguir para la definición de esta estrategia financiera es el de alcanzar el mayor resultado por peso invertido, sea contable o en términos de flujo. Para la definición de la estructura financiera, los métodos que se emplean son: Utilidad antes de intereses e impuestos – utilidad por acción Utilidad antes de intereses e impuestos – rentabilidad financiera método de las rentabilidades con base el flujo de efectivo Sobre la retención y/ reparto de utilidades. Las empresas definen su estrategia de: retención – reparto de utilidades, conforme a determinados aspectos, entre los que pueden mencionarse: La posibilidad del acceso a préstamosa largo plazo para financiar nuevas inversiones. la posibilidad de los dueños de alcanzar mayor retribución en una inversión alternativa. El mantenimiento del precio de las acciones en los mercados financieros. Estrategias financieras para el corto plazo Sobre el capital del trabajo. El capital de trabajo de la empresa está conformado por sus activos circulantes o corrientes. Obedecen al criterio riesgo-rendimiento. En tal sentido existen 3 estrategias: Estrategia agresiva: presupone un alto riesgo en aras de alcanzar el mayor rendimiento posible. Estrategia conservadora: contempla un bajo riesgo con la finalidad de operar de un modo más relajado, reduciendo el rendimiento total. Estrategia intermedia: contempla los elementos de las dos anteriores, buscando un balance en la

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relación riesgo-rendimiento, de tal forma que se garantice el funcionamiento de la empresa. Sobre el financiamiento corriente Es la selección de aquellas fuentes que, combinando la relación riesgo-rendimiento adoptada por la empresa en correspondencia con su estrategia de capital de trabajo, proporcione el menor costo financiero total. Sobre la gestión del efectivo Las relaciones fundamentales con relación al efectivo son: Reducir el inventario tanto como sea posible, cuidando siempre no sufrir pérdidas por escasez de materia prima y/o producto terminado. Acelerar los cobros, tratando de realizar descuentos por pagos de contado. Retardar los pagos tanto como sea posible, sin afectar la reputación crediticia de la empresa, pero aprovechar cualquier descuento favorablepor pronto pago. ESTRATEGIAS DE RECURSOS HUMANOS La estrategia de RH es el plan maestro y deliberado que una empresa hace de sus recursos humanos para obtener una ventaja competitiva sobre sus competidores. Hay dos tipos de estrategias: PRODUCCIÓN Hasta 1969 surge el primer trabajo referido a la necesidad de conceder un carácter estratégico a la función de Producción y fue de la mano de Wickham Skinner, con el título Manufacturing - Missing Link in Corporate Strategy. Componentes de la Estrategia Alcance: Define la amplitud de la línea de productos que debe considerarse y la extensión de los mercados que hay que servir, ésta combinación producto-mercadose conoce con el nombre de NEGOCIO. El despliegue de recursos: Se refiere a su empleo para obtener una capacidad o fortaleza superior a las empresas rivales, la empresa no se debe desplegar los recursos existentes sino potenciar sus recursos bases. Ventaja Competitiva: Es la posición única que una empresa desarrolla con relación a sus competidores mediante el despliegue de sus recursos, ésta posición debe ser sostenible para ello el valor que la empresa es capaz de crear para sus clientes debe ser difícil de imitar o sustituir por la competencia. Hay dos tipos: Liderazgo en costes y Diferenciación. Sinergia (economía de alcance, de enfoque, de gama o de variedad): Refleja el hecho de que la empresa obtiene una posición producto-mercado con un resultado combinado que es mayor que la suma de sus componentes tomados aisladamente. Niveles de la estrategia Estrategias Corporativas: Consiste en determinar las actuaciones necesarias que hay que emprender para obtener una ventaja competitiva mediante la selección y dirección de una combinación de negocios. Permite que toda la empresa represente algo más que la suma de sus diferentes negocios y conlleva a las siguientes iniciativas: Administrar la cartera de clientes presente y futura. Apoyar y aprobar la actuación de los diferentes negocios y funciones con el fin de alcanzar ventajas sostenibles en el mercado donde compiten. Capturar sinergia entre los negocios Obtener los recursos corporativos necesarios y distribuirlos entre los negocios y las funciones de la empresa. Estrategias de negocio: Consisteen como crear y reforzar la competitividad a largo plazo en el mercado, para ello debe centrarse en: Determinar el alcance del negocio. Responder a los cambios del entorno, y siempre que sea posible tratar de controlarlo tomando la iniciativa para alcanzar una ventaja competitiva sostenible. Lograr que las funciones proporcionen sinergia y apoyen las estrategias de negocio. Desplegar los recursos necesarios para el logro de capacidades. Estrategias Funcional: Es el conjunto de actividades que se lleva a cabo para desplegar los recursos

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de un departamento competo, debe apoyar o reforzar las estrategias de negocios para apalancar la ventaja competitiva. La estrategia funcional de un departamento debe complementar y ser coherente con el resto de las estrategias funcionales y crear sinergias interdepartamentales. Valoración de una estrategia. Para conocer el valor de una estrategia se puede someter a prueba aplicándole por ejemplo el modelo de valides propuesto por Rumelt en 1992, éste modelo considera que una estrategia eficaz con independencia del nivel considerado debe cumplir los siguientes criterios: CONSISTENCIA, CONSONANCIA, VENTAJA Y VIALIDAD. Factores que moldean la estrategia. Cuando se decide que estrategia adoptar existen una serie de factores internos y externos que afectan la toma de decisiones éstos factores están implícitos en la determinación de la misión y los objetivos de la empresa, éstos son: Las oportunidades y amenazas del entorno. Las fortalezas y debilidades de la empresa. La historia de la misma. Personalidad, los valores y las ambicionesde los directivos. La cultura de la empresa. {draw:frame} Planificación Jerárquica de la Producción Objetivos de la Producción: La alta dirección tiene la responsabilidad de fijar unos objetivos de producción coherente a largo plazo, a cuya consecución debería orientarse incluso las decisiones funcionales a corto plazo. En una empresa diversificada, los objetivos del negocio proporcionan coherencia a los diferentes objetivos departamentales. Es necesario perseguir esta coherencia, ya que de lo contrario los departamentos trataran de alcanzar de forma independiente los objetivos de su especialidad, con frecuencia contradictorios. {draw:frame} Estrategias de Producción. Los objetivos de las estrategias de producción son: COSTO CALIDAD FLEXIBILIDAD PLAZO DE ENTREGA SERVICIO MEDIO AMBIENTE Modelo Nakane (1986) Propone el modelo “PIRAMIDE” formado por cuatro bloques, uno por cada objetivo, y es necesario construir totalmente un bloque antes de iniciar la construcción del siguiente bloque y además la secuencia de los objetivos y su importancia representada por la longitud del bloque. Modelo FERDOWS y DE MEYER (1990). Plantea un modelo de creación y aprovechamiento de las habilidades y destrezas en fabricación o modelo “Cono de Arena”. El énfasis inicial debe ponerse en obtener la calidad, y una vez logrado el nivel, se comienza el nivel de plazo de entrega, de igual manera al tiempo que se mejora el plazo de entrega se continua perfeccionando la calidad, y así con todos los niveles. El modelo determina que la caída de arena ensancha la base medida quese eleva la altura, el ensanchamiento de la base esta relacionado con la mejora continua. Modelo Top-Down y Bottom up Estados de la Producción: Nivel: Internamente neutral Nivel: Externamente neutral Nivel: Apoyo interno

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Nivel: Apoyo externo. 4.5 MERCADOTECNIA A criterio de Jerome McCarthy y William Perreault (autores del libro “Marketing Planeación Estratégica”), la estrategia de mercadotecnia “es un tipo de estrategia que define un mercado meta y la combinación de mercadotecnia relacionada con él. Se trata de una especie de panorama general sobre el modo de actuar de una empresa dentro de un mercado” Para Philip Kotler y Gary Amstrong (autores del libro Fundamentos de Marketing), la estrategia de mercadotecnia es “la lógica de mercadotecnia con el que la unidad de negocios espera alcanzar sus objetivos de mercadotecnia, y consiste en estrategias específicas para mercados meta, posicionamiento, la mezcla de mercadotecnia y los niveles de gastos en mercadotecnia”. Según Laura Fischer y Jorge Espejo (autores del libro “Mercadotecnia”), la estrategia de mercadotecnia “comprende la selección y el análisis del mercado, es decir, la elección y el estudio del grupo de personas a las que se desea llegar, así como la creación de permanencia de la mezcla de mercadotecnia que las satisfaga”. En síntesis, la estrategia de mercadotecnia es un tipo de estrategia con el que cada unidad de negocios espera lograr sus objetivos de mercadotecnia mediante: La selección del mercado meta al que desea llegar La definición del posicionamiento que intentará conseguir en la mente de los clientes meta La elección de la combinación o mezcla de mercadotecnia con el que pretenderá satisfacer las necesidades o deseos del mercado meta y La determinación de los niveles de gastos en mercadotecnia Elementos de la Estrategia de Mercadotecnia: Analizando las anteriores definiciones, se pueden visualizar cuatro elementos “clave” que componen la estructura básica de la estrategia de mercadotecnia: El mercado meta: Se refiere a un grupo bastante homogéneo de clientes a quienes una compañía determinada quiere atraer. El posicionamiento: Consiste en hacer que un producto ocupe un lugar claro, distintivo y deseable, en relación con los productos de la competencia, en las mentes de los consumidores meta. La combinación de mercadotecnia: Son las variables (productos, plaza, precio y promoción) que una empresa combina y controla para satisfacer ese mercado. La determinación de los niveles de gastos en mercadotecnia: Incluye un presupuesto general que da una idea global acerca de cuánto dinero se necesitará para implementar el plan de mercadotecnia en su totalidad. 4.6 A NIVEL DE NEGOCIOS Cuando una empresa está integrada por varios negocios, unidades de negocio o empresas, en ocasiones se opta por desarrollar planes estratégicos para cada uno de estos. 4.7 COMPETITIVAS DE GERENCIA Sin duda alguna, los términos estrategia y competitividad suenan complejos de entender, incluso para aquel hombre de negocios experimentado. Aquel que considere estos conceptos en su totalidad, seguro a contemplado los diversos cursos de acción que debe tomar una compañía paraincrementar su participación en el mercado, o bien, permitir un acentuado posicionamiento de sus productos en todas sus líneas de negocios. Analizar y comprender un negocio es una tarea que conlleva un esfuerzo significativo, una tarea que comprende e involucra a toda la organización. Las demandas crecientes y complejas del contexto exigen la existencia de una nueva actitud empresaria basada en una visión integrada que conjugue los aspectos económicos y no económicos (sociales, psicológicos y culturales). En términos simples, para ser exitosa, una estrategia debe apuntar a un nivel de competitividad que exceda lo meramente económico. Cualquier negocio puede rendir ganancias por un periodo de tiempo, pero ¿hasta qué punto será posible mantener un elevado perfil de negocio solamente con números sin tanto significado?

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Una estrategia competitiva debe considerar lo siguiente: La visión: la empresa deseada como una utopía no tan inalcanzable; la viva interacción de objetivos económicos, sociales, psicológicos a largo plazo La misión: el espacio en donde opera la visión, es decir, de qué se trata el negocio y que recursos técnicos y tecnológicos son empleados en el mismo La estrategia propiamente dicha: el modo en que la empresa se vincula con los mercados, quienes son sus clientes, como llega a ellos y como compite. Comprende tanto la estrategia corporativa centrada en los grados de diversificación, internacionalización e integración de negocios y competencias, así como la estrategia específica de cada unidad de negocios Las políticas: el marco regulador que guía el accionar de una empresa La cultura: aquel conjunto de valores, creencias compartidas, y supuestos básicos así como las actitudes y aptitudes que los manifiestan; el lenguaje, el comportamiento y la comunicación Los recursos intangibles: la forma de encarar la estrategia (ofensiva o defensiva, persistente o cambiante) y el alcance que esta posee, es decir, la definición del grado de diversificación deseado y la intensidad con la que interviene cada unidad de negocios en la formulación de la estrategia organizacional. Los recursos tangibles: activos fijos, bienes de cambio y dinero La organización per sé: la estructura y su composición, el modelo de gestión entendido como aquellos criterios empleados para tomar decisiones, el rol de la informática y procesos administrativo No existe formula alguna que conduzca al éxito seguro; muchas empresas no han logrado definir ni la mitad de las variables mencionadas y aun continúan en el mercado. Si es cierto que cuanto más claro se encuentran definidas estas variables, mayor será la credibilidad organizacional de la empresa, mejor será la operatividad de sus procesos productivos y de negocios, y más logrará orientarse a objetivos específicos. 4.8 ESTRATEGIAS DE INTEGRACION Esta estrategia se justifica si una empresa puede mejorar su rentabilidad mediante el control de fuentes de abastecimiento o de canales de llegada al mercado. Esta estrategia persigue el crecimiento a través de un desarrollo que se puede orientar en dos direcciones: Estrategia hacia arriba: esta estrategia esta generalmente guiada por la preocupación de estabilizar una fuente de aprovisionamiento de importancia estratégica. El control se produce sobre empresas distribuidoras (ejemplo: los distribuidores que compran a los productores) Estrategia hacia abajo: consiste en la adquisición de una participación significativa en diferentes empresas proveedoras o fabricantes de productos intermedios. Su motivación es asegurar el control de las salidas de los productos sin las que la empresa esta oprimida (ejemplo: las franquicias) Mediante la organización vertical de los canales de distribución, los participantes en las organizaciones buscan conseguir tanto la consecución de un mayor poder de mercado (hacia la demanda), así como un mayor poder de negociación (hacia los proveedores), por lo que los objetivos perseguidos por las empresas integradas en sistemas verticales podrían concretarse en los siguientes: 1. Reducir la incertidumbre con la que operan las empresas, tanto en cuanto a aprovisionamientos (volatilidad de la oferta, alto poder de los oferentes) como en el lado de la demanda (poder creciente de los consumidores, escasa fidelidad de la clientela). 2. Lograr una mejor orientación de las inversiones hacia actividades en el canal que presentan una mayor rentabilidad 3. La consecución de economías de escala y de alcance por la coordinación de las funciones de distribución (optimización de los almacenamientos, y de las entregas de las mercancías, mejora del ciclo de pedidos y cobros, etc.) 4. La creación de barreras de entrada, pues los competidores potenciales verán aumentar la escala

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de operación a la vez que pueden encontrar dificultades para su aprovisionamiento, en función del poder alcanzadopor las organizaciones verticales existentes en el mercado. 4.9 ESTRATEGIAS OFENSIVAS El primer periodo que toma la empresa es el desarrollo, se refiere al tiempo que la empresa toma para comenzar a implantar la estrategia o estrategias ofensivas contra su competencia. Si se lograra una ofensiva competitiva exitosa hay un periodo de beneficio. En este periodo de beneficio se disfrutan los resultados de la estrategia que logro la empresa. Este periodo de beneficio dura hasta que la competencia o los rivales (empresa) lanzan contraofensivas y comienzan a cerrar esa ventaja competitiva que la empresa había logrado. Pero puede transcurrir mucho tiempo para que otras compañías apaguen las ventajas que ha logrado la otra empresa. Cuando existen estas contraofensivas comienza el periodo de erosión. En este periodo las contraofensivas pueden llegar a terminar con esta ventaja inicial que la empresa estaba logrando, por eso se recomienda contar con una segunda estrategia ofensiva ya que una compañía debe siempre ir a un paso más delante de los rivales (empresas). Todas las empresas atacan de manera ofensiva: tanto las empresas que cuentan con recursos superiores como para superar a sus rivales gastando más que ellos el tiempo que sea necesario para lograr colocarse como líder del mercado y obtener una ventaja competitiva; como aquellas empresas que no cuentan con recursos, ni con la visibilidad en el mercado para montar un ataque a toda escala contra las compañías líderes de la industria podrían utilizar una estrategia ofensiva tipo guerrilla (atacando de manera selectiva donde y cuando se pueda explotar de manera temporal la situaciónpara su propio beneficio). 4.10 ESTRATEGIAS DEFENSIVAS En los mercados competitivos y globalizados, todas las compañías están sujetas de sufrir ataques de sus competidores. Los ataques suelen ser de dos tipos por empresas nuevas o por empresas que buscan reponerse en el mercado. El propósito de la estrategia defensiva es disminuir el riesgo de ataque y debilitar el impacto de los niveles. Aunque por lo regular la estrategia defensiva no aumenta la ventaja competitiva de una compañía. Existen varias formas de proteger la posición competitiva de una compañía: Ampliar líneas de productos de las compañías para ocupar los nichos y las brechas vacantes que podrían tomar los retadores. Introducir modelos o marcas que concuerden con los módulos de la competencia. Mantener precios bajos en dichos modelos. Firma de acuerdos exclusivos con proveedores y distribuidores. Capacitación barata o libre de costo. Promociones en ofertas, cupones y descuentos oportunos. Reducir los tiempos de entrega. Aumentar las coberturas de garantías. Patentar tecnologías alternativas. Firmar contratos exclusivos con todos los proveedores. Evitar a los proveedores que dan servicios a los competidores. Desafiar a los productos y prácticas de los rivales en los procedimientos legales. Los movimientos de este tipo no solo refuerzan la posición actual de una compañía, sino que también presentan a los competidores un objetivo móvil. Una buena defensa implica ajustarse con rapidez a las cambiantes condiciones de la industria y, a veces, dar el primer paso paraobstruir o dificultar los movimientos de los posibles agresores. Siempre es preferible una defensa móvil a una estacionaria. Un segundo enfoque de la estrategia defensiva incluye el envío de señales de contra defensivas fuertes en caso de que el retador ataque.

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Se pueden enviar señales a los posibles retadores por medio de: Anunciar públicamente el compromiso de mantener la participación actual del mercado. Anunciar públicamente los planes de aumentar la capacidad de producción a fin de satisfacer el crecimiento de la demanda Proporcionar por adelantado información acerca de un nuevo producto o nueva tecnología o los planes de introducir nuevas marcas, esperando que los retadores retrasen sus movimientos hasta que confirmen las acciones anunciadas Comprometer públicamente a la compañía con una política de igualar los precios o términos ofrecidos por los competidores. Dar una sólida respuesta a los movimientos de los competidores débiles para aumentar la imagen de la compañía de ser un defensor duro Ventajas y Desventajas de dar el primer paso Con frecuencia es igualmente saber cuándo hacer el movimiento estratégico que cual movimiento hacer. El momento es especialmente importante cuando existen ventajas y desventajas de dar el primer paso. Ser el primero en iniciar el movimiento estratégico puede tener un buen resultado cuando: El ser pionero ayuda a construir la imagen y reputación de la compañía ante los compradores. Los clientes que compran por primera vez se mantienen completamente leales a las compañías pioneras al repetir sus compras. El dar el primerpaso constituye un golpe de apropiación haciendo que la invitación sea difícil o poco probable. Sin embargo el enfoque de esperar y ver no siempre acarrea un castigo en la capacidad competitiva. Al dar el primer paso se pueden correr más riesgos ya que las desventajas surgen cuando: El liderazgo pionero es mucho más costoso y al líder se le acumulan los efectos de la experiencia. El cambio tecnológico es tan rápido que las inversiones pronto se vuelven obsoletas es sencillo para los que llegan después ya que cuentan con procesos más eficientes. Los que hacen los movimientos posteriores pueden copiar con facilidad e incluso superar las habilidades y el conocimiento desarrollados por los líderes del mercado por lo tanto una buena elección del momento oportuno es un ingrediente importante para decidir si es preferible ser agresivo o cauteloso. FODA (Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) La fase de auditoría del desempeño constituye un esfuerzo concentrado Para identificar “que es” y donde se encuentra la organización en la actualidad. Fortalezas y debilidades internas Oportunidades y amenazas externas Este esfuerzo consiste en identificar las debilidades que es necesario manejar o evitar cuando se formule el plan. Las fortalezas que se pueden aprovechar para lograr el futuro deseado. Fortalezas Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: ¿Qué ventajas tiene la empresa? ¿Qué hace la empresa mejorque cualquier otra? ¿A qué recursos de bajo coste o de manera única se tiene acceso? ¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza? ¿Qué elementos facilitan obtener una venta? Debilidades Las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y

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actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización. También se pueden clasificar: Aspectos del Servicio que se brinda, Aspectos Financieros, Aspectos de Mercadeo, Aspectos Organizacionales, Aspectos de Control. Las Debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: ¿Qué se puede mejorar? ¿Que se debería evitar? ¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad? ¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto ? El primer paso en la auditoria del desempeño interno consiste en analizar una unidad estratégica de negocios es una división un departamento o una línea de producto que constituye un negocio dentro de la compañía Los sistemas de seguimiento La auditoria del desempeño interno, que requiere la recopilación y estudio de una variedad de indicadores de desempeño, representa un examen general del desempeño reciente de la organización en términos de los indicadores básicos del desempeño: Flujo de caja crecimiento, modelos de contratación de personal, calidad, tecnología, operaciones, servicio, utilidades, etc. Perfil estratégico Este es el siguiente paso en la fase dela auditoria del desempeño consiste en evaluar el perfil estratégico actual de la organización. Por lo menos es necesario incluir los siguientes cuatro factores en el perfil estratégico de la compañía: El nivel de creatividad típico de la organización. Su utilización previa en la construcción del futuro en forma proactiva. Su orientación hacia la toma de riesgos. Su posición competitiva típica. Cultura organizacional La fase de la auditoria de desempeño constituye el punto en el cual el equipo de planeación tiene la oportunidad de examinar la cultura de la empresa, con todos sus defectos e imperfecciones. Consiste en que los miembros del equipo conozcan ampliamente la cultura de la organización. Consideraciones para su implementación El quipo de planeación empieza a utilizar esta información de inmediato. Aunque continúe el proceso de planeación. La empresa fomenta el no aceptar elementos débiles si no fortalezas ya existentes. Herramientas analíticas adicionales Varios conceptos y herramientas analíticas pueden ayudar al equipo de planeación a comprender la situación actual de la organización y la manera como se efectúan los negocios. Estas incluyen: análisis del ciclo de vida de los productos, análisis del portafolio, ventajas competitivas y tiempo de ciclo total. Ciclo de vida del producto Es útil en varios aspectos de la parte del análisis interno de los negocios correspondiente a la planeación estratégico aplicada. En esencia, los datos relevantes de producción (ventas, clientes, atendidos, etc.) se examinan con el propósito de determinar modelos históricos. Una delas metas de la planeación estratégica debe ser el desarrollo de la estrategia para ampliar el ciclo de vida del producto. La más común es atreves del mejoramiento innovador de productos existentes como también mediante de otros nuevos, así como los productos o servicios claves 4.11 ESTRATEGIAS INTERNACIONALES ¿Por qué preocuparse por los mercados internacionales? En todo el mundo existen clientes comerciales con necesidades y dinero para gastar.

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Porque le ofrece expansión internacional a la empresa, asimismo se amplia el ciclo vital de su producto. Servir al cliente del exterior hace que una empresa baje sus costos en función de mejores economías de escala, la cual da una ventaja competitiva, tanto en los mercados del país, como en el extranjero. ¿Cómo insertarse en el comercio internacional? Algunas empresas entran en los mercados extranjeros por medio de las importaciones, vendiendo en plazas extranjeras algo de lo que la firma produce, algunas compañías exportan simplemente para liberarse de su producción excedente, otras exportan haciendo un verdadero esfuerzo en busca de mejores oportunidades. ¿Cómo descubrir diferentes clases de oportunidades internacionales? Toda empresa multinacional investiga la existencia de necesidades y satisfechas que podrían llegar a conocer dado sus recursos y objetivos. Luego trata de hallar nuevos mercados para las mismas o similares necesidades para mas tarde poder adaptar la promoción del producto. La comercialización internacional con frecuencia entra en mercados pocos conocidos que pueden acrecentar al riesgo, algunos productos son relativamenteinsensibles al medio ambiente económico o cultural al que se encuentran, esos productos se pueden aceptar como son, o quizás exijan una ligera adaptación para que se adecuen al uso local. Encontrar mercados es parte del planteamiento, las oportunidades atractivas son aquellos respecto a las cuales las empresas tienen cierta posibilidad de hacer algo en función de sus recursos y objetivos. El planteamiento de la estrategia comercial trata de adaptar las oportunidades a los recursos de la empresa y a sus objetivos. Licencia: No es más que vender el derecho de comprar algún proceso, patente, marcas registradas u otro derecho por aranceles o regalías. Fabricación por contrato: Es delegar en otros y retener la producción del proceso de comercialización. Asociación de riesgo: Significa que una empresa nacional entra en sociedad con una empresa extranjera, cuando estas entablan una estrecha relación laboral, este método suele resultar muy atractivo para ambas partes. La asociación de riesgo suele exigir un gran compromiso por ambas partes. Oportunidades de progreso: son oportunidades que ayudan a innovar o preparar estrategias comerciales difíciles de copiar, que sean duraderas en el tiempo. Ventajas competitivas: Considerar mejores recursos que el competidor. Balanza de pago: Es aquella parte de las cuentas de una nación que contabiliza las transacciones hechas con el exterior, en ellas se incluyen los pagos efectuados al extranjero por la adquisición de bienes y servicios junto con las entradas provenientes del exterior por el mismo concepto. Se considera también como un sumario estadístico que muestra todas las transacciones externasen el que esta envuelto un país en un periodo dado que por lo general se considera de 1 año. Cuenta corriente: Esta integrada por la balanza comercial que refleja el movimiento de bienes y la balanza de servicio. La balanza de servicio muestra el movimiento de las importaciones y exportaciones, las cuales incluye todo tipo de servicio, pago de flete, seguros y servicios bancarios, así como las entradas y salidas por concepto de turismo, remesas, donaciones y legados. Capital: muestra el saldo entre las entradas y salidas del capital, incluye los egresos por préstamos otorgados y pago de amortizaciones a préstamos recibidos, así como los ingresos por los mismo conceptos. Mercado de cambio: Consiste en el mercado de compra y venta de las divisas de los demás países con respecto a las divisas del país local. Divisa: Es la moneda extranjera referida a la unidad del país de que se trate, expresa la cantidad de moneda local necesaria para comprar una moneda extranjera. La economía de un país es fijado por dos factores: Oferta y demanda de la divisa. La importación.

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4.12 ASIGNACION Y CONTROL DE RECURSOS. La organización debe asignar los recursos en función de las necesidades que plantee la estrategia. Si por el contrario la estrategia se determina en función de la existencia de recursos, la organización se encuentra en una clara desventaja competitiva. Este es probablemente uno de los principios estratégicos más difíciles de entender y de cumplir. Una enorme cantidad de organizaciones atribuyen a la escasez de recursos su incompetencia estratégica. La estrategia es el sistema de gestión del negocio en unaorganización, y por medio del negocio la organización alcanza “utilidad interés y provecho” en las actividades que realiza. Si no se optimiza el rendimiento del negocio o por otra parte si este fracasa, la organización en su conjunto deja de existir. No se trata únicamente que los propios recursos sean mas escasos a medida que la estrategia y el negocio se debiliten, se trata de un riesgo para la existencia misma de la organización. El cálculo de los recursos disponibles en la organización se efectúa el momento de concepción del planteamiento estratégico. Por supuesto que este debe ajustarse a la propia realidad organizacional porque en caso contrario no tendría validez alguna como planteamiento estratégico, pero nunca bajo la óptica de la administración de recursos. Si por un lado el negocio que sustenta la organización no tiene la capacidad de proveer los recursos que esta precisa para sostener la estrategia, o si por otra parte la organización y sus principales grupos de interés no tienen la capacidad necesaria para invertir los recursos que son necesarios, entonces el negocio y la organización están destinados a parecer ante competidores eficientes. La verdad en el fondo es muy sencilla de entender y poco les debe a esos esfuerzos casi gloriosos que se hacen para desconocerla: si no hay recursos y no hay estrategia, entonces no hay organización ni necesidad de preocuparse por nada. Esas organizaciones que se debaten en la misma línea de esta realidad y que no reconocen un hecho tan cristalino como el anterior, apenas pueden esperar que el desenlace sea una cuestión de tiempo. Si existiera una posibilidad relativamente sencillade generar una estadística, resultaría asombroso comprobar que la mayor parte de las organizaciones se inscriben entre las que “no tienen” los recursos necesarios para plantear las estrategias adecuadas y por ello mismo se alcanzaría la conclusión que el mayor de los problemas en el mundo de los negocios no pasa por limitaciones de naturaleza estratégica, sino por limitaciones en recursos, completamente mal entendidas. Esto por otra parte no deja de ser una buena noticia para la estrategia porque refuerza su categoría de instrumento competitivo, probablemente en este caso ante la mediocridad, pero siempre con un resultado muy efectivo. 4.13 VENTAJA COMPETITIVA Una compañía tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posición que los rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas. Existiendo muchas fuentes de ventajas competitivas: elaboración del producto con la más alta calidad, proporcionar un servicio superior a los clientes, lograr menores costos en los rivales, tener una mejor ubicación geográfica, diseñar un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia. La estrategia competitiva consiste en lo que esta haciendo una compañía para tratar de desarmar las compañías rivales y obtener una ventaja competitiva. La estrategia de una compañía puede ser básicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una posición a otra según las condiciones del mercado. En el mundo las compañías han tratado de seguir todos los enfoques concebibles para vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado. Los tres tipos genéricos de estrategia competitiva son: Luchar porser el productor líder en costos en la industria (El esfuerzo por ser el productor de bajo costo) Buscar diferenciación del producto que se ofrece respecto al de los rivales (Estrategia de diferenciación) Centrarse en una porción más limitada del mercado en lugar de un mercado completo

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(Estrategias de enfoques y especialización). Tipo de característica Objetivo estratégico Base de la ventaja competitiva Línea de productos Enfoques de producción Enfoque de mkt Conservación de la estrategia Liderazgo de bajo costo Una amplia muestra representativa del mercado. Costos más bajos que los competidores. Un buen producto básico con pocos elementos superfluos. Reducción de costos sin sacrificar calidad aceptable. Transformar las características del producto para su bajo costo. Precios económicos/buen valor. Diferenciación Una amplia muestra representativa del mercado. Capacidad de ofrecer algo distinto a los competidores Muchas variaciones en los productos. Inventar formas de crear valor para los compradores. Integrar características que estén dispuestos a pagar los clientes. Usar características para crear una reputación e imagen de la marca. Enfoque Nicho de mercado limitado. Costo bajo al atender el nicho. Adapta las necesidades especializadas del segmento objetivo. Adaptada al nicho. Comunica la capacidad a satisfacer requerimientos de comprador. Dedicarse totalmente a la satisfacción del nicho. Estrategiasde enfoque y especialización Consisten en la selección de un nicho de mercado donde los cobradores tienen preferencias o necesidades específicas. El nicho se puede definir por exclusividad geográfica, por requerimientos especializados para el uso del producto o por atributos especiales del producto que solo atraerán a los miembros del nicho. Por ejemplo: rolles royce (autos de lujo). Las estrategias de enfoque son atractivas cuando: El poder competitivo de una estrategia de enfoque es mayor cuando: Los segmentos con un gran crecimiento rápido son suficientemente grandes para ser rentable, pero lo suficientemente pequeños para no interesar a los grandes competidores. Ningún otro rival se esta concentrando en el segmento, y Los compradores del segmento requieren productos especiales de experiencia o uso. La capacidad de la compañía con enfoque impone barreras de entrada, por lo que otras compañías que no pertenecen al nicho, encuentran muy difícil ingresar a el. Las 6 maneras básicas para montar ofensivas estratégicas son: Ataque a los puntos fuertes de los competidores: para tener éxito, el iniciador necesita contar con las suficientes fuerzas y recursos para adquirir por los menos una participación en el mercado de los rivales objetivo. Ataque a los puntos débiles de los competidores: tiene mayores probabilidades de éxito retar a los rivales donde son mas vulnerables que retarlos donde son mas fuertes, en especial si el retador tiene ventajas en las aéreas donde los rivales son débiles. Ataque simultaneo en muchos frentes: Es lanzar una gran ofensiva competitiva

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que incluye varias iniciativas importantes, para tratar de desequilibrar al rival, distraer su atención y forzarlo a canalizar sus recursos a fin de proteger todos sus frentes simultáneamente. Ofensivas laterales: Evitan las confrontaciones directas y en lugar de ello se concentra en los atributos innovadores de los productos, los avances tecnológicos y la entrada temprana en los mercados geográficos menos competidos. Ofensivas tipo guerrilla: Están adaptadas para los pequeños retadores que no cuentan ni con los recursos ni con la visibilidad en el mercado para montar un ataque a toda escala contra las compañías. Golpes de apropiación: Crean una ventaja competitiva al colocar al agresor en una posición competitiva primordial a la cual no tienen acceso los rivales o frente a la cual se sienten desalentado y no tratan de igualar. 4.14 AUDITORIA DEL DESEMPEÑO Las preguntas planteadas para la etapa de auditoria del desempeño son fáciles de formular pero difíciles de responder. Después de prever su futuro y articular el perfil estratégico, las LDN, las estrategias y la cultura necesarias para llegar a ese futuro, el equipo de planeación debe evaluar en donde se encuentra la organización actualmente con respecto a cada uno de estos aspectos. La brecha entre la situación actual y el futuro deseado constituye la medición de lo que debe recorrer para llegar a la meta que se desea. Los miembros del equipo, al igual que todos, desean que el viaje sea corto y agradable. Sin embargo, antes de que se puedan planear los detalles del recorrido, es indispensable precisar el lugaractual que ocupa la compañía. Con frecuencia, es difícil llegar a un acuerdo consensual en relación con este punto. Preguntar por la ubicación de la organización es fácil; determinar sus coordenadas es mucho más difícil. ¿Por qué con tanta frecuencia la fase de auditoria del desempeño es un proceso difícil? Porque implica hacer un examen riguroso del estado actual de la empresa, el éxito presente de sus LDN, la validez de sus sistemas de seguimiento para los indicadores críticos de éxito, y su cultura subyacente y la forma como ayuda y obstaculiza la efectividad organizacional. En muchas empresas hay mas que una débil concientización de que la fase de auditoria del desempeño le dará un vuelco a muchos procedimientos, expondrá muchos puntos vulnerables y suscitara problemas relacionados con la puesta en evidencia de muchas “vacas sagradas” que gozan de una situación privilegiada. Sin embargo, resulta absolutamente necesario que en la mencionada fase haya honestidad e integridad. La auditoria del desempeño es de vital importancia en el proceso de planeación estratégica aplicada. La creatividad encruzada, que se estimula en el diseño de la estrategia del negocio, posiblemente ha generado algunas metas potenciales y estimulantes. El propósito de la auditoria del desempeño consiste en establecer el bench mark de la capacidad con respecto al cual estas metas pueden ser evaluadas. No realizar una adecuada auditoria del desempeño puede generar una falsa sensación de seguridad- una creencia de que la compañía es mas capaz de alcanzar sus metas de lo que en realidad es. Oportunidades y amenazas externas La fase de auditoría deldesempeño también debe incluir información acerca de las fuerzas externas que pueden ejercer impacto en las metas de la organización. Estas fuerzas externas son las oportunidades y las amenazas del análisis DOF A. El equipo de planeación debe estudiar a competidores, proveedores, mercados y clientes, tendencias económicas, condiciones del mercado laboral y regulaciones gubernamentales, en todos los niveles que pueden influir en la empresa en forma positiva o negativa. Esta información debe incluir una consideración de las tendencias actuales y futuras, una perspectiva longitudinal. En el ajedrez, esta perspectiva se denomina “anticiparse a las jugadas del oponente”; en negocios, quienes se anticipan a los movimientos de los rivales afirman: “si hago esto, mi competidor (o cliente, o proveedor, o entidad gubernamental, o cualquier otro) hará aquello, entonces, deberá hacer…”De esta manera, el segundo aspecto importante de la fase de auditoría del desempeño es

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un examen del mundo externo de la organización. Ninguna empresa funciona en el vacío; ninguna compañía puede tener éxito sin, compradores, clientes o consumidores de sus esfuerzos. Ninguna organización funciona sin cierto impacto de las otras en la forma de competencia, colaboración o regulación. Aunque esto siempre ha sido cierto nunca había sido tan penosamente obvio para las empresas como en la actualidad. Al mismo tiempo, los gerentes en la mayor parte de las compañías se concentran internamente y tienen una mayor comprensión de las fortalezas y las debilidades de la empresa que de las oportunidades y las amenazas que afronta .En consecuencia, se les debe orientar con tacto paraque amplíen el alcance de su visión a través del proceso de la planeación estratégica aplicada. Empresas aparentemente impenetrables como las de los servicios públicos, hospitales, universidades y fabricantes de automóviles descubren que su futuro lo manejan fuerzas ajenas a sus propias estructuras. Para la mayoría de las entidades gubernamentales, los competidores que en el pasado solo eran otras entidades gubernamentales en la actualidad también pueden ser empresas privadas. Los individuos encargados de la planeación estratégica aplicada deben dedicar toda la energía posible al examen de fuerzas pertinentes en el entorno externo. No se deben desarrollar ningún plan sin el estudio cuidadoso de fuerzas externas como la desregulación, los cambios demográficos y los mercados cambiantes. Pocos planes funcionaran si no abordan las amenazas y las oportunidades que existen en el entorno dentro del cual debe funcionar la organización. En el proceso de planeación estratégica aplicada, el examen de las fuerzas externas debe formar parte del trabajo del equipo de planeación. Al igual que en el caso de la perspectiva interna, el equipo puede necesitar ayuda. Sin embargo, a diferencia del proceso interno en el cual el equipo de planeación puede involucrar de manera activa a los empleados de la compañía en la compilación de datos, en el entorno externo se hace menos evidente a quien involucrar en el mencionado trabajo de compilación. Por lo común, las empresas tienen pocos datos y menos comprensión acerca del entorno externo, en comparación con el interno; y al igual que los datos internos, los externos pueden tener muchos sesgos. Algunasempresas invierten bastante energía haciendo el seguimiento a problemas del entorno externo como las necesidades del cliente, las tendencias del mercado y la actividad legislativa relevante. Si este es el caso, los datos suministran un punto inicial excelente para la perspectiva externa. Los individuos a quienes se les asignan las tareas de compilar datos se convierten en verdaderos activos en el proceso de planeación; pueden representar ricas fuentes de información en áreas que trasciendan aquellas con las que normalmente tratan. De manera similar, las empresas con contenido significativo con el cliente pueden disponer de una óptima fuente de datos para trabajar. Por lo regular, se necesita un mecanismo sistemático para organizados y revisarlos con seguridad, y convertidos en información. En casi todas las empresas, la mayor parte de esta organización y revisión se deja a los contactos informales. ¡La mayoría de las organizaciones necesita de un sistema! Dentro de la organización un grupo efectivo de marketing puede ser mas útil para el proceso de planeación estratégica aplicada. Este grupo puede estar trabajando en el seguimiento de la actividad del competidor, la identificación de los deseos de cliente y la acumulación de datos sobre productos o servicios que se vendan bien para la organización. Infortuna mente, en muchas compañías el personal de marketing no se encuentra involucrado en el proceso de planeación estratégica. Aunque no defendemos el hecho de que la planeación estratégica este dirigida por marketing, definitivamente abogamos por la utilización de toda experiencia disponible para maximizar la calidad de la toma de decisiones.No es prudente pasar por alto datos potencialmente pertinentes. En la actualidad, las organizaciones que carezcan de recursos para compilar datos útiles a partir de fuerzas externas, necesitaran conformar, tomar prestado u obtener estos recursos en forma rápida. Preferimos que el personal interno mantenga control del proceso, lo comprenda e intérprete los resultados de la compilación de datos (con ayuda del consultor, si es necesario). El desarrollo de las

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habilidades y la orientación hacia monitoreo del entorno debe formar parte de la política de la organización. Un cambio en el entorno externo puede representar una oportunidad o una amenaza para la compañía, dependiendo de sus fortalezas y debilidades particulares. Por ejemplo, la bancarrota de un competidor puede representar la oportunidad para que una organización orientada al mercado y sólida en términos financieros considere la pérdida de un competidor existente como una maravillosa oportunidad para incrementar la participación en el mercado, al tomar los clientes del rival. Una empresa insegura y con problemas financieros podría percibir la misma situación pero como una amenaza; su carencia de recursos para incrementar sus clientes, podría motivar a un fuerte competidor a desplazarse allí y obtener esos clientes, debilitando más la posición competitiva de la compañía insegura. Así mismo la quiebra podría presagiar estrictos controles de crédito por parte de las entidades bancarias, lo que apartaría aun más la situación financiera de la organización. Por consiguiente, al considerar los cambios en el entorno, los individuos en cargados de la planeación no pueden dividirlos en oportunidadesy amenazas puesto que muchas de estas transformaciones se pueden presentar en una o ambas. Si la empresa puede reagrupar y desarrollar en forma rápida una estrategia inmediata para enfrentar el desafío del cambio, puede convertir una amenaza percibida en una oportunidad. De esta manera, en vez de discutir las oportunidades y las amenazas por separado, en esta sección se consideran muchos entornos diferentes y concurrentes en los cuales operan las organizaciones y la manera como proporcionar oportunidades y amenazas. Análisis Externo La organización no existe ni puede existir fuera de un ambiente, fuera de ese entorno que le rodea; así que el análisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organización. El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de la siguiente manera: a- Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o podrían tener alguna relación con la organización. Estos pueden ser: De carácter político: Estabilidad política del país. Sistema de gobierno. Relaciones internacionales. Restricciones a la importación y exportación. De carácter legal: Tendencias fiscales Impuestos sobre ciertos artículos o servicios. Forma de pago de impuestos. Impuestos sobre utilidades. Económicas Deuda pública. Nivel de salarios. Nivel de precios. Inversion extranjera. De carácter social: Crecimiento y distribución demográfica. Empleo y desempleo. Sistema de salubridad e higiene. De caráctertecnológico: Rapidez de los avances tecnológicos. Cambios en los sistemas. b- Determinando cuáles de esos factores podrían tener influencia sobre la organización en

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términos de facilitar o restringir el logro de objetivos. O sea, hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces representan una buena OPORTUNIDAD que la organización podría aprovechar, ya sea para desarrollarse aún más o para resolver un problema. También puede haber situaciones que más bien representen AMENAZAS para la organización y que puedan hacer más graves sus problemas. Oportunidades Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que, una vez identificadas, pueden ser aprovechadas. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: ¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa? ¿De qué tendencias del mercado se tiene información? ¿Existe una coyuntura en la economía del país? ¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado? ¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando? ¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando? Amenazas Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: ¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa? ¿Qué están haciendo los competidores? ¿Se tienen problemas de recursos decapital? ¿Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa? 4.15 Diversificacion Se conoce como diversificación al proceso por el cual una empresa pasa a ofertar nuevos productos y entra en nuevos mercados, por la vía de las adquisiciones corporativas o invirtiendo directamente en nuevos negocios Dentro de la diversificacion podemos distinguir dos estrategias: estrategia concentrica.- actividades complementarias en plano tecnologico, comercial; los mercados o productos con los que la empresa opera tienen relacion comercial o tecnologica con los actuales (ejemplo: disney con empresas de juguetes, libros etc.) estrategia pura .- actividades nuevas tanto en el plano tecnológico como en el comercial Dado que la decisión de diversificar o no representa una decisión importante en el desarrollo de la empresa sera util el estudiar de forma general las razones por las cuales diversifican las empresas: las empresas diversifican cuando no pueden alcanzar sus objetivos dentro del ambito producto mercado por la expansión una empresa puede diversificar porque el disponible retenido exede las necesidades totales de la expansión. La rentabilidad que se puede obtener de los recursos liquidos (bancos acciones ) generalmente es mas bajo que el de operaciones. Cuando las oportunidades de diversificacion prometen mayor rentabilidad que las oportunidades expansivas. Las empresas podran diversificar cuando la informacion disponible no es lo suficiente fiable para hacer una comparacion concluyente entre expansión y diversificacion. Las razonesque mueve a una empresa comercial a iniciar una estrategia de diversificacion pueden concretarse en las tres siguientes: Deseo de aprovechar los recursos y habilidades de la empresa (activos intangibles como conocimientos del personal; activos tangibles como redes de distribucion) Busqueda de nuevos negocios ante la mala perspectiva de los actuales. Esta es una de las principales motivaciones de la busqueda de crecimiento en las empresas.

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Requerimientos legales que limitan la expansión de determinadas formulas comerciales. La diversificacion comercial de una empresa de distribucion puede tener diferentes niveles en funcion a la proximidad o alejamiento de su negocio basico. En este sentido, se puede distinguir tres niveles de actuacion: Diversificacion en otros formatos comerciales relacionados con el negocio basico.- consiste en la diversificacion en otros formatos comerciales relacionados con el negocio basico teniendo como objetivo cubrir necesidades de consumo distintas de las que representa su formula original. Diversificacion en otros sectores comerciales.- consiste en la diversificacion hacia otro tipo de formulas comerciales con un dominio distinto al negocio basico Diversificacion en sectores no relacionados.- consiste en entrar en sectores no relacionados con la actividad comercial. En este caso, el riesgo puede ser muy elevado al no poder convalidarse siempre las habilidades y el sabes hacer de la empresa distribuidora en este nuevo ambito. Estas tres posibilidades de diversificacion se pueden llevar a cabo a traves de estrategias de crecimient

Definición de la Racionalidad.Ésta debe revelar si la estrategia es válida para las circunstancias en la que está operando o quiere operar, la organización. Puede ser útil preguntar a los defensores de nuevas estrategia ¿Por qué es esta una buena estrategia?La principal función del análisis estratégico es entender la base sobre la que se puede juzgar la oportunidad de las estrategias, se trata de saber hasta qué punto una estrategia: * Explota las oportunidades del entorno, evitando las amenazas. * Capitalizar las fortalezas de la organización y evitando sus debilidades. * Ajustar el contexto cultural y político.Análisis del Ciclo de Vida.Valora si la estrategia será apropiada en cada etapa del ciclo de vida del producto. Algunos análisis combinan esta valoración con la fortaleza o debilidad de la organización en su mercado, produciendo una matriz de posición competitiva sobre ciclo de vida. Esta matriz se compone de dos dimensiones:

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* Situación del mercado descrita por cuatro etapas que son: Desarrollo, crecimiento, madurez y declive.   * Posición competitiva compuesta de cinco categorías: Dominante, fuerte, favorable, sostenible y débil.El objetivo de la matriz es definir la idoneidad de las estrategias en funciones de estas dos dimensiones, lo importante es saber dónde se encuentra actualmente la organización dentro de la matriz y por tanto, que estrategias son las más adecuadas.Posicionamiento.La elección del producto y de las estrategias de mercado constituye la base, o el marco, en el que las direcciones y métodos de desarrollo pueden fundamentarse, la valoración de si la posición actual y futura son viables puede hacerse preguntando; si la demanda puede crecer o decaer. El grado en que una organización es capaz de defender su posición en el mercado, se puede analizar de la siguiente manera: 1. Primer paso: Hacer una lista con las competencias y recursos clave que sostengan dicha estrategia. 2. Segundo paso: Examinar los recursos y competencias en funciones de la base de la estrategia de productos. 3. Tercer paso: Cada uno de estos recursos y competencia se debe volver a revisar para definir si son sostenibles o difíciles de imitar, es decir, si proporciona una ventaja competitiva a la organización. 4. Cuarto Paso: Valorar la relación entre la estrategia y la capacidad de la organización para saber la factibilidad de una o más estrategias.Análisis de la Cadena de Valor.Describe las actividades en torno a la organización y las relaciona con un análisis de la fortaleza competitiva de la empresa. La oportunidad de los desarrollos estratégicos se puede determinar conociendo el grado en que la estrategia cambiará la configuración de la cadena de valor, de tal manera que mejore el valor obtenido y la posición competitiva de la organización.La sinergia está relacionada con la valoración del beneficio adicional que se puede obtener cambiando la configuración de los vínculos en la cadena de valor. La sinergia puede generase en diversas circunstancias como:

* El desarrollo del mercado puede mejorar el funcionamiento de la cadena de valor ya que ofrece una oportunidad de explotar una buena imagen corporativa, minimizando los cortes de lanzamiento.

* El desarrollo de productos mejorara la utilización de recursos clave y del efectivo disponible para financiar el stock inicial. 

* La integración hacia atrás puede producir una ventaja en costes si se pueden planificar mejor los stocks entre mayoristas y minoristas.

Análisis de Carteras.Estudia el equilibrio entre las unidades estratégicas de negocios de una organizacióncuando se valoran opciones concretas para el futuro, se puede introducir en la matriz, pudiendo resaltar la racionalidad a largo plazo de este negocio, planteándose las siguientes preguntas: * ¿Puede esta estrategia hacer que la empresa pase a una posición dominante en el mercado? ¿Qué estrategia pueden garantizar que se pase de interrogantes a estrellas y tal vez, a vacas? * Puesto que las interrogantes y las estrellas necesitan una inversión de fondos. ¿Habrá suficientes vacas para proporcionar la inversión necesaria? Una de las principales razones de la quiebra de las empresas es que han invertido demasiado en la promoción y política de inventarios de productos en rápido crecimiento, sin tener productos rentables y bien establecidos.

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* La matriz también puede ayudar a reflexionar sobre la estrategia de adquisición. Las que se embarcan en programas de adquisición pueden olvidar que los objetos más probables de un programa no son la estrellas ni las vacas, si no los interrogantes o los perros. Puede que no haya nada malo en adquirir un interrogante, siempre que se dispongan de los recursos y competencias necesarios para convertirlos en estrellas.Análisis del Perfil de Negocio.Muestra el grado en que la estrategia se ajusta a los parámetros favorables de rendimiento derivados de los análisis PIMS, la base de estos datos puede utilizarse para crear el perfil de la estrategia frente a los parámetros investigados en relación con el ajuste entre estrategia y los resultados.Cribado de Opciones.Proceso que permite comparar los meritos relativos a las distintas estrategias, no sepretende sugerir que aquellas opciones que se descartan en el proceso de evaluación sean eliminadas por completo. Se inicia con una revisión de las bases sobre las que se debe valorar cada estrategia, si se tiene que juzgar cada opinión de forma absoluta, entre ellas, o frente a una situación “no hacer nada” 

Planteamientos contrapuestos para discernir entre opciones: * Clasificación de las opciones en función de unos factores predeterminados relativos a la situación estratégica actual de la organización; el grado en que cada opción se ajusta a estos criterios determina su posición en la clasificación. * Árboles de Decisión valoran cada opinión en función de una serie de factores estratégicos clave, las opciones se clasifican mediante la eliminación de las demás. * Los escenarios valoran cada opción en función de distintos futuros posibles y que resulta útil en situaciones de elevada incertidumbre.Bases de la comparación.Es necesario definir esta base cuando se trata de evaluar estrategias, las cuales sólo son valoradas, en términos absolutos o frente a las normas de la industria. La situación en la que no se hace nada representa el resultado probable que se alcanzará si la organización con sus estrategias actuales, sin tener en cuenta cualquier cambio que se esté produciendo en el entorno o en la posición de la organización respecto a los recursos.  Una técnica útil que incorpora este planteamiento es la del análisis del gap, que puede usar se para identificar en qué grado las estrategias fracasarán a la hora de alcanzar los objetivos en el futuro. El análisis sigue una serie depasos: 1. Establecer criterios de rendimientos clase. 2. Determinar rendimientos requeridos de año en año. 3. Prever resultados probables. 4. Determinar el GAP entre los rendimientos previos y los requeridos.El análisis GAP puede ser un proceso difícil que requiere tiempo, también suele ser necesario aplicar otras mediciones distintas a la rentabilidad, algunas pueden ser fácilmente cuantificable como niveles de calidad o servicio. El análisis GAP también suele utilizarse para el proceso de planificación en el sector público, aquí el problema estratégico suele estar relacionado con la demanda futura del servicio y la probabilidad de que cambie. La información demográfica suele tener una importancia crucial a la hora de valorar el posible GAP.Clasificación.Forma sistemática de analizar alternativas concretas para saber si son oportunas o se ajustan a los factores que se derivan del análisis estratégico. Una de las ventajas de la clasificación es que ayuda al analista a reflexionar sobre la diferencias entre la actual posición de la empresa y las consecuencias de las estrategias.

Árboles de Decisión.

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Clasifica las opciones mediante la progresiva eliminación de las demás, este proceso de eliminación se hace identificando elementos claves que deben incorporar los desarrollos futuros como crecimiento, inversión y diversificación. Aunque los árboles de decisión han sido utilizados para la toma de decisiones operativas, no se les ha prestado demasiada atención en el campo de la formulación estrategia. El árbol de decisión combina la identificación de opciones con una clasificación simultáneade las mismas.Planificación de Escenarios.Permite evaluar las opciones en funciones de una determinada lista de criterios o características derivadas del análisis estratégico, los árboles de decisión llegan al mismo resultado, eliminado opciones a medida que se van introduciendo criterios adicionales que deben cumplirse. La planificación de escenarios es una herramienta para valorar el entorno de la organización en condiciones de elevada incertidumbre. El resultado de este proceso no será probablemente una lista de opciones clasificadas, si no una serie de planes de contingencia que identifican la opción preferida en función de cada escenario posible.Es importante que la organización tenga capacidad para controlar la evolución de los elementos de un determinado escenario con el suficiente tiempo para poder aplicar las estrategias. Para las organizaciones que tienen que hacer importantes inversiones a largo plazo en innovación, en las que las condiciones futuras del mercado son inciertas y los riesgos financieros elevados, la necesidad de utilizar la planeación de escenarios es una parte esencial de la evaluación de estrategias.Análisis de la Aceptabilidad.Son los rendimientos esperados tanto en términos de riesgo o resultado, si se aplica una determinada estrategia. La aceptabilidad puede valorarse de tres maneras distintas en función del resultado, del riesgo y de las reacciones de los stakeholders. Lo más aconsejable es utilizar más de un planteamiento o técnica para determinar la aceptabilidad de una determinada estrategia.Análisis de la Rentabilidad.Los análisis financieros han sidomuy utilizados para la evaluación de la aceptabilidad de la estrategia. Los 3 planteamientos más comunes son: * Previsión del resultado sobre el capital empleado (ROCE) la estrategia tendrá un resultado sobre el capital del 15% tras tres años. * Periodo de recuperación se utiliza cuando se necesita una importante inyección de capital para mantener un nuevo negocio, el periodo de recuperación se calcula averiguando el tiempo que se necesita para que el cash flow neto acumulando llegue a cero. * Análisis de descuento, de flujos de caja (DCF) el más utilizado y probablemente una ampliación de la técnica anterior. Una vez que se han determinado los cash flow netos de cada año, se descuentan para reflejar que los fondos que se generan antes tienen más valor real que los que se generan en los últimos periodos. El valor actual neto (VAN) se calcula añadiendo todos los cash flow anuales descontados durante la vida prevista del proyecto. Este análisis es particularmente útil para comparar los resultados financieros de las estrategias que tienen patrones de gasto y rendimiento distintos.  * Es importante reconocer que existen algunos supuestos impliciticos que limitan su aplicación como técnicas para la evaluación de estrategias. Hay que tener presente las siguientes matizaciones: 1. Estos métodos fueron desarrollados para valorar inversiones de capital y, por tanto se centran en proyectos concretos, donde es fácil prever el aumento de los costes y los cash flow generados. 2. La valoración financiera tiende a centrarse en los costes y beneficios directos tangibles, por lo que no valoran laestrategia en un contexto general o por el contrario, los costes intangibles derivados de la perdida de segmentación estratégica como consecuencia de la entrada de nuevos negocios. 3. Se deben utilizar varias técnicas de análisis financiero para poder se hacer una idea del atractivo financiero de diversas opciones estratégicas. También es importante que los directivos saquen a la luz los supuestos que más incertidumbre plantean, para poder realizar un buen análisis de

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sensibilidad.Análisis coste – beneficio.Es una interpretación demasiado estricta de los resultados, fundamentalmente cuando los beneficios son importantes. Este análisis trata de valorar la inversión según los costes y beneficios de la opción estratégica incluyendo los resultados tangibles e intangibles. La principal ventaja de este análisis reside en que obliga a las personas a hacer explícitos diversos factores que deberían influir sobre la elección estratégica.  Análisis de valoración para los accionistas.Se han realizados diversos intentos para superar muchas limitaciones y criterios de los análisis financieros tradicionales, al mismo tiempo se prestó una renovada atención a la responsabilidad legal de los directivos de las empresas, fundamentalmente respecto a la obligación de crear valor y beneficios para los accionistas. A finales de los 80´s se ha hecho que tanto oferentes como víctimas se paren a reflexionar sobre el modo en que las estrategias están creando valor para los accionistas. Estos factores generaron el análisis del valor para los accionistas, para aplicar este análisis se tiene que plantear un nuevo mercadoconceptual, denominado gestión de valor: destaca que el valor actual neto deberá concentrarse en evaluar estrategias desde el punto de vista de la unidad estratégica de negocios y no solo de proyectos de inversión independiente. * El análisis financiero debe partir de la comprensión del proceso de creación de valor y de la ventaja competitiva que obtiene la organización. Es esencial identificar los generadores de caja claves para el negocio, que se denominan conductos de valor. Uno de los conductores de valor externo más importantes es la rivalidad competitiva. La gran contribución de la gestión del valor ha sido resaltar la importancia de los conductores de valor para tomar decisiones estratégicas, aplicarlas y controlarlas. * La gestión de valor implica dominar un sistema complejo de conductores de valor con mucha independencia. * El aumento del valor que recibe el consumidor no significa que se añade valor a la empresa. La mayor cantidad del servicio puede sencillamente proteger los flujos de ingresos existentes y evitar que la empresa pierda valor.Aunque el análisis del valor para los accionistas ha permitido resolver algunos de los inconvenientes de los análisis financieros tradicionales, no ha logrado suprimir muchas incertidumbres inherentes a la valoración estratégica.Análisis del Riesgo.Es a lo que deben enfrentarse las organizaciones cuando aplica una determinada estrategia. Este riesgo puede ser muy elevado en el caso de organizar con importantes programas de innovación a largo plazo o cuando exista un elevado grado de incertidumbre respecto a cuestiones del entorno.Proyeccionesde Ratio Financieras.La proyección de cómo puede cambiar las ratios financieras clave tras adoptar una determinada opción, puede dar una idea del riesgo. Desde un punto de vista genérico, la valoración de cómo puede cambiar la estructura del capital de una empresa constituye una buena valoración general del riesgo. El nivel de riesgo financiero creado por la financiación de una determinada estrategia mediante préstamos a largo plazo, puede valorarse examinado la probabilidad de que la empresa alcance su umbral de rentabilidad y las consecuencias de que no se alcance el volumen de negocio necesario mientras que se siguen pagando los intereses de los préstamos.Análisis de Sensibilidad.Técnica útil para incorporar una valoración del riego durante el proceso de evaluación de estrategias, a veces se conoce como análisis de lo que ocurrirá si…. >> La técnica permite que cada supuesto subyacente a una determinada estrategia se evaluado y cambiado, en concepto, se trata de determinar la sensibilidad de los rendimientos (beneficios) a cada una de estos supuestos.  Modelo de Simulación.Intentan abarcar todos los factores considerados en cada uno de los análisis estudiados a través de

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un único modelo de simulación cuantitativa de la empresa y su entorno. El principio de los modelos de simulación es útil para la evaluación estratégica en aquellos aspectos susceptibles de valoración cuantitativa. El análisis de riesgos es una técnica que pretende valorar el grado de incertidumbre de una determinada opción, combinado matemáticamente las incertidumbres de cada uno de los elementos de cada opción.Una delas limitaciones de los modelos estratégicos es la necesidad de disponer de importante volúmenes de datos de calidad relativos a las relaciones entre los factores del entorno y los rendimientos de la empresa. La utilización de modelos para la evaluación estratégicas ha quedado limitada a problemas muy estructurados. En su aplicación, es necesario prestar una particular atención a las siguientes cuestiones:  * Existe el peligro de que el modelo se convierta en una burda sobresimplificación de la realidad, y no logre tener en cuenta las incertidumbres y riesgos más importantes. * Los intentos de incorporar a grandes números de variables han hecho que los modelos sean excesivamente complejos ya que se tengan que incluir todas las interrelaciones críticas. * Algunos datos claves, como los relativos a las reacciones de los competidores son difíciles de valorar e incorporar en los modelos. El peligro de todos los modelos es que pueden ofrecer una visión menos clara a los directivos o los agentes que toman las decisiones de la que ofrecen otras técnicas más sencillas.Análisis de las reacciones de los stakeholders.El mapa de los stakeholders se presento como un modelo de analizar y priorizar la agenda política de una organización, este mapa puede ser una herramienta útil solo si se efectúa en relación con opciones estratégicos concretos. Por tanto constituye una herramienta válida para evaluar las posibles reacciones de los stakeholders ante nuevas estrategias, así como la capacidad de controlar estas reacciones para valorar la aceptabilidad de las estrategias. Existen muchas situaciones en lasque las valoraciones de las reacciones de los stakeholders pueden ser cruciales.  * Una nueva estrategia puede exigir una importante emisión de nuevas acciones lo que puede ser una estrategia inaceptable, para los grupos de accionistas con poder. * Los planes de fusión con otras empresas o para comerciar con nuevos países puede ser inaceptable para los sindicatos del gobierno. * Una estrategia de desarrollo de mercado puede exigir la supresión de algunos canales por lo que se corre el riesgo de que una reaccion negativa ponga en peligro el éxito de la estrategia. * Los cambios en la estrategia competitiva en mercado estáticos pude deprimir el estatus que hasta tal punto de que los competidores se vean forzados a tomar represarías.Análisis de la Factibilidad.Hace referencia al hecho de si la organización posee los recursos y competencias necesarias para aplicar la estrategia.Análisis de flujo de Fondos.Un elemento importante del análisis de factibilidad es la previsión de los flujos de fondos (estado de origen o aplicación de fondos) que intenta identificar los fondos necesarios para aplicar cualquier estrategia y las posibles fuentes de los mismos. Este análisis es una técnica de previsión y por tanto está sujeta a las dificultades y errores de cualquier método de inferencia.Análisis del umbral de rentabilidad.Técnica sencilla y ampliamente empleada que resulta útil para analizar algunas cuestiones claves de la factibilidad. Puede utilizarse para determinar la factibilidad de alcanzar los objetivos de resultados y como tal combina una valoración simultanea de la aceptabilidad.Análisisdel despliegue del recurso.Valoración más amplia de los recursos y competencias de las organizaciones en relación con estrategias concretas, además es una manera de comparar opciones utilizando el marco conceptual. El sistema de clasificación puede utilizarse para comparar diferentes opciones estratégicas en relación con los recursos y competencias actuales de la organización con el fin de analizar dos

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cuestiones: 1. El número en que los recursos y competencias actuales deben cambiar para alcanzar o mantener los requisitos mínimos necesarios para la aplicación de la estrategia. 2. Cuáles son los recursos únicos y las competencias nucleares necesarias para mantener una ventaja competitiva.Existe el peligro de que el análisis del despliegue de los recursos haga que las organizaciones terminen optando por aquellas estrategias que se ajusten mejor a la configuración actual de sus recursos y competencias. La ventaja de este tipo de análisis consiste en identificar los cambios necesarios en los recursos y competencias que se necesitan para poder aplicar cualquier estrategia y en poder analizar si estos cambios son factibles en términos de escala, calidad de recursos, y recursos temporales.Selección de Estrategias.Aquí no se trata de qué tipo de elecciones se hacen, sino de cómo se pueden emprender el proceso de elección estratégica y la selección de estrategias.  Planteamiento planificado: La evaluación formal.Podría ser una perspectiva de cómo debe producirse la selección racional de las estrategias futuras. El tipo de técnicas de evaluación es esencial para el proceso de toma dedecisiones, y se espera que estas técnicas puedan proporcionar respuestas cuantificadas respecto a los meritos relativos de los diferentes cursos de acción para poder llegar a las estrategias correctas.Elección forzada.Existen algunas circunstancias bajo las cuales el desarrollo estratégico de la organización viene impuesto en grandes medidas desde el exterior, esto puede deberse a que los grandes cambios del entorno se imponen de otros tipos de consideraciones, este tipo de imposiciones se puede ver también a las influencias dominantes de un stakeholders.Aprendizaje de la experiencia.Es importante garantizar que el aprendizaje de la organización se produzca en cada una de sus partes y que los procesos de innovación sirvan para alcanzar objetivos ambiciosos de mejoras y cambios. Los nuevos desarrollos se fomentan dentro de las divisiones locales y aquí donde se diseñan y comprueban las soluciones innovadoras. Existen peligros inherentes a una excesiva libertad para realizar experimentos no autorizados y adoptar nuevas estrategias en cada parte de la organización.Los procesos de planificación normal y de evaluación pueden desempeñar un papel importante en las organizaciones que se están desarrollando, pueden constituir una herramienta importante para garantizar que las mejores prácticas se divulguen a todas las demás parte de la organización y que los directivos sean consiente del contexto general de la organización cuando toman las decisiones locales. Ordenada.En algunas organizaciones los procesos dominantes para la selección de estrategias se realizan por transmisiones de órdenes puestoque las decisiones se toman el más alto nivel. El proceso de órdenes son de tipos visionarios creando conmoción y el impulso necesario para que la organización adopte estrategia de transformación grandes saltos hacia adelante cuando la estrategia se selecciona de esta manera suelen ser globales y aplicables en la practicas.

Una combinación peligrosa puede ser aquella en la que los stakeholders visionario y con poder, capaces de dominar los procesos de elección estratégica, estén mal informados. Las cuestiones practica para hacer funcionar las estrategias este es una situación frecuente en el caso de los dirigidos del sector público y su relaciones con los políticos plantean un importante cuestiones. Los proceso de evaluación formal y su capacidad para garantizar que los asesores puedan dar una buena avisos políticos a los gobernantes.  FORMULACION E IMPLEMETACION DE LAS ESTRATEGIAS La formulación y la puesta en práctica de la estrategia es un proceso en curso, interminable e

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integrado que requiere de nueva valoración y reforma continúas. La gerencia estratégica es dinámica, implica un patrón complejo de acciones y de reacciones.Todo proceso de dirección estratégica cuenta esencialmente de tres fases, la planificación o formulación, la implementación y el control, en el presente artículo abordaremos la implementación de las estrategias de manera teórico práctica, teniendo en cuenta su importancia para lograr el desarrollo sostenido de nuestras empresas ante los retos que enfrentan para satisfacer las necesidades y exigencias de un mercado cada vez más competitivo.Con el fin de apoyar eldesarrollo de diferentes organizaciones en un horizonte de tiempo definido, mediante el planteamiento de metas estratégicas y el desarrollo de herramientas de planeación y medición que facilitan el cumplimiento de las mismas mediante la gestión del día a día, Oportunidad Estratégica ofrece los siguientes servicios de formulación e implementación estratégica:1) Diagnósticos empresariales/sectoriales estratégicos: Se desarrolla una revisión de la organización/sector como un todo, buscando identificar los lineamientos a tener en cuenta para la formulación estratégica. Algunas de las herramientas utilizadas son:a) Red de oferta de valor: Esta herramienta permite identificar y priorizar los elementos que crean valor de acuerdo a su nivel de importancia para cada tipo de cliente y el impacto de los mismos en el desarrollo del negocio; así mismo, se explora su nivel de desarrollo actual, con el fin de medir las brechas con respecto al desarrollo que deberían tener, generando información de gran valor agregado para la estrategia y el plan de acción de la organización.b) Análisis FODA: Siendo una de las herramientas más usadas para diagnósticos y posterior desarrollo de la estrategia corporativa, el Análisis DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas) permite identificar los factores positivos y negativos que están afectando a la organización/sector como un todo, desde el ámbito interno y externo. Haciendo este análisis conjunto, se obtienen elementos base para el diseño de la estrategia.c) Cadena de valor: Esta herramienta permite analizar a la organización/sector desde el punto de vista de su negociocentral y las actividades que se requieren para soportarlo. De esta manera se obtiene una visión orientada al funcionamiento y mejoramiento del proceso de generación de valor para el cliente.2) Formulación e implementación estratégica: Con el fin de definir hacia dónde va la organización/sector y desarrollar las herramientas que permitan traducir esa gran meta en acciones para los diferentes niveles de la organización, Oportunidad Estratégica usa herramientas como las siguientes: a) MEGA - Meta grande y audaz: Es una meta clara y convincente. Se define como un mecanismo para estimular el progreso y sirve como un punto focal para unificar esfuerzos y crear un inmenso espíritu de equipo. El concepto se genera con el estudio realizado por Collins y Porras, quienes investigaron los casos de empresas que lograron un desempeño sobresaliente desde un punto dado en el tiempo versus aquellas que estaba en una situación comparable pero que, al pasar del tiempo quedaron rezagadas. Una de las grandes conclusiones del estudio es que ese punto de inflexión en el cual las empresas sobresalientes mejoraron notablemente su desempeño tenía que ver con la definición de una MEGA.b) Mapas estratégicos: Derivados de la metodología de Cuadro de Mando Integral desarrollada por Kaplan y Norton, los mapas estratégicos permiten articular la MEGA de la organización con las perspectivas financiera, de clientes, procesos internos y aprendizaje, de manera que todos los objetivos estratégicos estén orientados al logro de esa MEGA.c) Cuadro de mando integral (Balanced Scorecard): Esta metodología permite que los objetivos definidos enel mapa estratégico se reflejen en indicadores medibles para todos los niveles de la organización, de manera que todos y cada uno de los miembros de la misma desarrollen una actividad que contribuya al logro de los objetivos y, por ende, de la MEGA. |Por lo antes expuesto se considera que el papel del liderazgo es decisivo en esta fase de la dirección estratégica ya que los resultados positivos o negativos dependen de ello.

El liderazgo es un arte o proceso para incidir sobre las personas de manera que realicen determinada actividad. Las personas siguen a aquellas que son portadoras de satisfacción de sus necesidades e intereses. Los líderes efectivos deben conocer a su personal lo suficientemente bien para dar respuesta apropiada a las demandas que las habilidades, siempre cambiantes de los

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mismos, exigen en todo momento. También establecer y fortalecer los valores de estos que garanticen la unidad y cohesión del colectivo, así como su sentimiento de pertenencia a los mismos y su fidelidad a éstos

PAPEL DEL LÍDER EN EL PROCESO DE CAMBIO ESTRATÉGICO· Proporcionar metodología y herramientas conceptuales para elaborar el plan de cambio específico.· Ayudar a observar y cuestionar lo que está ocurriendo a lo largo del proceso de cambio.· Transmitir errores y aciertos de experiencias de cambio en otros contextos.· Contribuir en el diseño y realización del plan de formación para el cambio.· Contribuir en el diseño y realización del plan de comunicación para el cambio.· Facilitar la comunicación entre todas las partes interesadas en el cambio, ayudando a la construcción de nuevos modelos men

Referencia:http://www.mitecnologico.com/Main/AdministracionEstrategica

PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICAMISION ADMINISTRACION ESTRATEGICAPara poder aplicar una administración estrategica es necesario contar con una misión, yaque sin tener claro lo que una organización quiere brindar a sus clientes provedores y a sumismo personal, es una organización sin rumbo no tendria la menor idea de lo que enrealidad quiere,una vez difiniendo lo que en realidad quiere para para sus clientes podradefinir hacia adonde quiere ir.Definiendo con la misión, que es lo que quiere para sus clientes, que es lo que pretenderealizar a largo plazo y definiendo objetivos para la organización.Elementos que debe contener una mision:* producto o servicio* objetivos (para que existe)* mercado ( para quien existe)* politicas (caracteristicas, que vamos a dar)* ventaja competitiva* elementos distintivos* estructrura ( quien lo forma

VISION ADMINISTRACION ESTRATEGICAEs la descripcion de como se veria la organización si se llevara a cabo con éxito susestrategias de desarrollo y alcanza su mayor potencial.La vision es proyectar a la institucion a un futuro como queremos que se vea frente a losclientes, competencia, como queremos que se vea a un largo plazo.VALORES ADMINISTRACION ESTRATEGICADefinimos valores de una empresa como la idea, rasgos y normas de conducta que seespera que el personal de la organización manifieste al trabajar y perseguir su visionestrategica y su estrategia general.VALORES:* responsabilidad* compromiso* respeto* toleranciaPROPOSITOS ADMINISTRACION ESTRATEGICAEl propósito estrategico se enfoca en el ambiente interno de la organización, e implicaidentificar sus recursos, valroes, capacidades y aptitudes para darles impulso yaprovecharlos al máximo y de esta manera alcanzar sus metas en el ambientecompetitivo.El propósito estratégico se ocupa de ganar las batallas competitivas y lograr un liderazgoglobal.Cuando se establece de manera sólida, el proósito estratégico puede hacer que elpersonal tenga un desempeño que nunca imaginó.El propósito estratégico existe en todos los empleados y niveles de la emrpesa, y secomprometen a cumplir con un criterio de desempeño específico y significativo.

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ANALISIS DEL ENTORNODesarrollar el análisis de los resultados obtenidos el año anterior. ¿Cuáles son las metasa corto y largo plazo obtenidas? ¿Cuáles son las metas de ventas que se han cumplido?¿Cuáles son los márgenes de utilidad hasta el momento? ¿Cuál es el presupuesto deoperación de la compañía? ¿Cuál es la aportación de cada producto a las utilidades?En esta parte se deberá de hacer un análisis de los resultados obtenidos, en el ejercicioanterior, utilizando los datos recopilados. (Puede colocar cualquier otra informaciónrelacionada que considere pertinente)‡ ¿Cómo está la participación del servicio?‡ ¿Cómo está la rentabilidad del servicio?‡ ¿El mercado para el servicio está creciendo o no?‡ ¿Cuál es nuestro mercado meta primario?‡ ¿Cómo están los costos del servicio?‡ ¿Cómo están los márgenes del servicio?‡ ¿Cómo están los precios del servicio?‡ ¿Cómo están las ventas? Hacer un análisis de ventas. Será muy útil el determinar elritmo estacional del servicio.‡ ¿Cómo se manejaron los presupuestos? ¿Se cumplieron?‡ ¿Cómo estamos en el sistema de distribución?‡ ¿La publicidad fue efectiva?, ¿Qué logramos?Hoy en día las empresas luchan por el logro de los objetivos organizacionales, y por permanecer en el mercado, debido al mundo globalizado en el que se vive, todas lasempresas u organizaciones hacen lo posible por lograr todo, pero, sin embargo existenciertas barreras que en dados momentos pudieran presentarse y ser un gran factor quepueda impedir la satisfactoria realización de esos planes.Para poder contrarrestar estas posibles imposibilidades existe una gran herramienta de laplaneación estratégica, que es el análisis FODA que consiste más que nada en el análisisdel entorno tanto interno como externo, el cual se desarrollará a continuación.

ANALISIS DEL ENTORNO O ANALISIS FODAEste tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre lascaracterísticas particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite.El análisis FODA consta de dos partes: ambiente interno y ambiente externo.La parte interna: fortalezas y las debilidades.La parte externa: oportunidades y las amenazas.Entorno externo: Fortalezas y DebilidadesFortalezas¿Cuáles son sus ventajas con respecto a otros?, ¿Qué cosas hace bien?, ¿Qué es lo queotras personas ven como sus fortalezas?. Debilidades:‡ ¿Qué debería mejorar?, ¿Qué es lo que considera que hace mal?, ¿Qué cosas deberíaevitar?.Considere áreas como las siguientes:yAnálisis de RecursosyCapital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos notangibles.yAnálisis de ActividadesyRecursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividadyAnálisis de RiesgosyCon relación a los recursos y a las actividades de la empresa.yAnálisis de PortafolioyEntorno interno:yOportunidades y Amenazasy

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Oportunidades

Se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy altos desempeños. Lasoportunidades más útiles pueden venir de cosas como:- Cambios en tecnología y mercados tanto en pequeña como a gran escala.- Cambios en políticas de gobierno relativas a su actividad.- Cambios en patrones sociales, perfiles de la población, cambios en el estilo de vida, etc.- Acontecimientos locales.Amenazas Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentradificultad para alcanzar altos niveles de desempeño.‡ ¿Qué obstáculos debe afrontar?, ¿Qué está haciendo su competencia?, ¿Estáncambiando las especificaciones requeridas para desarrollar su trabajo, producto oservicio?, ¿Está cambiando la tecnología amenazando su posición?, ¿Tiene deudas oproblemas con el flujo de fondos?.Considere:Análisis del EntornoEstructura de su industria (Proveedores, canales de distribución, clientes, mercados,competidores).Grupos de interésGobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad.El entorno visto en forma más ampliaAspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.

DESARROLLO Y ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA BÁSICAOPCIONES ESTRATEGICAS‡ 1era Opción Estratégica: Mejores Productos System Lock-In Mejores ProductosSoluciones Totales a Clientes La opción Diferenciación busca atraer clientes ofreciéndolescaracterísticas distintivas en los productos, características por las cuáles están inclusodispuestos a pagar un precio más alto . Por ejemplo, los televisores SONY WEGA ofrecencomo distintivo un diseño moderno y coordinado con equipo de audio y video de SONY.Diferenciación Bajo Costo La opción Bajo Costo busca atraer clientes ofreciéndoles unaventaja de precio. Por ejemplo, NUCOR pronto será el productor de acero más grande enlos Estados Unidos al obtener un precio-por-tonelada de $40 a $50 más barato quecualquier productor.2da Opción Estratégica: Soluciones Totales a Clientes System Lock-In Redefiniendo laExperiencia del Cliente Portafolio Extendido Integración con el Cliente La opción deIntegración con el Cliente puede tomar la forma de un outsourcing o la facilitación deactividades realizadas previamente por el cliente. Ejemplos: EDS, Dell La opciónRedefiniendo la Experiencia del Cliente comprende el replanteamiento de la relación conel cliente desde el momento de adquisición del producto o servicio a lo largo de todo elciclo de vida del producto o servicio: Ejemplos: Saturn y Digital Island La opción dePortafolio Extendido consiste en proveer un conjunto más completo de productos yservicios alrededor de las necesidades del cliente. Ejemplos: MCI World Com?, Fidelity yAmazon Mejores Productos Soluciones Totales a Clientes3era Opción Estratégica: System Lock-In System Lock-In Acceso Restringido Un negocioque se encuentra en la opción de Intercambio Dominante provee de una interfase entrecompradores y vendedores. Una vez que un negocio logra una masa crítica, es muy difícilde desplazar. Ejemplos: Páginas amarillas, Visa / Master Card. Intercambio Dominante Enel caso de Acceso Restringido, los competidores están deprivados de acceso al cliente yaque el canal tiene capacidad limitiada para manejar múltiples proveedores. Ejemplos:Bimbo, Sabritas. Estándares Propietarios Un negocio que ha logrado posicionarse conéxito con Estándares Propietarios atrae a sus clientes debido a la extensa red de complementadores que utilizan el estándar. Ejemplos: Microsoft, Intel. Mejores ProductosSoluciones Totales a Clientes.Valoracion Y Seleccion De EstrategiasEl criterio para la selección de estrategias, debe ser tratado como algo que involucre tantoa la Gerencia como al grupo estratégico, y las estrategias deben buscar cumplir losobjetivos de corto ( en este caso tácticas) y largo plazo para llegar a la visión.El presente artículo permite conocer más acerca de cuales deberán ser los pasos paratener éxito en la selección de estrategias, enfocado en 4 pasos: tener bien claro elconcepto de estrategia, que niveles organizacionales implica el proceso de aplicación dela estrategia, desarrollar pensamiento estratégico dentro del grupo de estrategas yfinalmente la valoración de la estrategia. Lo que se trata es de darle al lector la capacidadde realizar un mayor análisis al momento de

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seleccionar la estrategia. Mucho se haescuchado hablar sobre los diferentes tipos de estrategia que deben utilizar lasorganizaciones, tales como las estrategias genérica de Michael Porter ( liderazgo encostos, en diferenciación, y enfoque),las estrategias para la internacionalización deGeorge Yip, pero tomar una decisión de elección de estrategia conlleva a varios puntosque se detallarán en este ensayo para que la decisión sea la más adecuada; primero setiene que tener bien claro el concepto de estrategia, luego definir en cual de los niveles dela compañía se va aplicar, el tercer paso que se debe tener en cuenta como debe ser elpensamiento estratégico dentro del grupo que lo va aplicar, y finalmente valoración de laestrategia. Estos son los cuatro pasos que deben seguir las compañías para seleccionar la estrategia más apropiada.El primer paso, concepto de estrategia se ha convertido en un término muy recorrido enlos entornos empresariales, y ha sido tocado por muchos autores, la mejor definición parael ensayo es la siguiente ³es un plan de acción para que la compañía avance hacia unaposición de negocios atractiva y desarrolle una ventaja competitiva sustentable´[1]. Lasorganizaciones deben desarrollar la ventaja competitiva más importante que es elconocimiento o capital intelectual que se da bajo la base de experiencias, innovación, ymotivación; pero no consiste en solo tenerla, el éxito de esta ventaja será siempre ycuando sea sostenible en el tiempo.

En segundo lugar, se tiene que definir en que nivel de la organización donde se va aplicar la estrategia y a quienes va implicar, cuando se habla de niveles se tiene que detallar cuales son, siguiendo los conceptos de Thompson y Strickland existen 3 niveles: un niveloperativo que esta dado por la responsabilidad de los supervisores , por ejemplo en unaplanta textil , el supervisor deberá desarrollar una estrategia para reducir el numero demermas en los telares a menos del 0.05%, un segundo nivel que será el funcional,orientado más jefaturas, la clave está en un manejo adecuado de una actividad funcionalo algún proceso importante dentro de la organización,por ejemplo estrategias demarketing, desarrollo de nuevos productos, y finalmente el nivel de negocios donde laresponsabilidad es del ejecutivo, administrador, se aplica en organizaciones donde existeuna línea de negocios y el éxito radicará en desarrollar una posición competitiva máspoderosa a largo plazo, por ejemplo desarrollar estrategias para aumentar las ventas enun año en 10%( abarca prácticamente a todas las áreas que conforman el ciclo operativode la empresa), es bueno aclarar que estos tres niveles de aplicación de estrategia essolo para una compañía de un solo negocio; para una compañía diversificada se tendríaque añadir un nivel adicional que es el nivel corporativo, donde la estrategia se extiendedentro de toda la compañía, un ejemplo que la compañía ingrese a nuevos negocios enindustrias atractivas. Es necesario añadir la conexión entre los niveles es bidireccional yque en la aplicación de estrategias pueden participar más de un nivel.MENSAJE FINALLa selección de una estrategia será exitosa siempre y cuando se logre una posicióncompetitiva dentro del sector en el cual se desenvuelve. Es necesario romper con elstatus quo, llegar a la visión mediante la aplicación de una estrategia que desarrolleventajas competitivas.

CONCLUSIONEn lo personal yo concluyo que el empleo de la administracion Estrategica, es esencialen cualquier organización que quiera ser mejor y salir adelante y triunfante de cualquier situación, ya que el análisis del entorno interno como externo ayuda a que lasorganizaciones puedan tomar decisiones preventivas que de cierta manera ayudarán aminimizar riesgos y costos.Además ésta herramienta es de gran utilidad ya que ayuda a realizar o a diseñar mejoresestrategias para crear una empresa sólida, y competitiva, para poder hacer frente en estemundo globalizado.Considerando la importancia del uso de las estrategias en las organización en lo personalyo recomiendo ampliamente el análisis del entorno tanto interno como externo, ANÁLISISFODA

BIBLIOGRAFIA

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PORTER, Michael E. Ventaja Competitiva. México, Patria Cultural, S.A. 1994. OHMAE,Kenichi. La mente del Estratega. México, Mc Graw Hill, 1989.THOMPSON, Arthur A. & STRICKLAND III, A.J. Mexico, Mc Graw Hill, 1999. [. Thompson, Arthur y Strickland A.J. Administración estratégica. Pág 45. Kenichi Ohmae, la mente delestratega. Pág.13.Www.Google.Com

REFERENCIAS http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/no%2012/admonest.htmhttp://www.elprisma.com/apuntes/curso.asp?id=7907DAVID, Fred. CONCEPTOS DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA. 11ª Edición. Editorial PEARSON PRENTICE HALL. México 2008.

La naturaleza de laadministración estratégicaEn el proceso de administraciónestratégica es importante considerar lossiguientes planteamientos:La comunicación es básica.La globalización y la capacidad deadaptación a los nuevos cambios que exigeel entorno repercute en adoptar adecuadasdecisiones estratégicas.El ambiente es un elemento clave de laestrategia.

NATURALEZA Y ALCANCES DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA En el proceso de administración estratégica es importante considerar los siguientes planteamientos. La comunicación es básica, representa la clave del éxito en las interacciones humanas y sistémicas de la institución. Una adecuada comunicación entre trabajadores de confianza y sindicalizados, alumnos y profesores, bajo la participación de procesos sinérgicos y empáticos, repercutirá en una mayor participación de la comunidad universitaria para brindar su apoyo a las tareas universitarias, impulsando el conocimiento, la calidad, la productividad, la corresponsabilidad y el compromiso necesarios para alcanzar la misión y los objetivos institucionales.El diálogo y la participación son esenciales, es fundamental que los trabajadores de confianza y los sindicalizados estén muy bien informados sobre la misión y visión de la UAEM, los objetivos generales y particulares de la dependencia, el sentido de las actividades, los avances logrados para alcanzar los objetivos, los planes y programas de desarrollo y la importancia de brindar un adecuado servicio a la comunidad universitaria. El diálogo y la participación son esenciales, es fundamental que los trabajadores de confianza y los sindicalizados estén muy bien informados sobre la misión y visión de la UAEM, los objetivos generales y particulares de la dependencia, el sentido de las actividades, los avances logrados para alcanzar los objetivos, los planes y programas de desarrollo y la importancia de brindar un adecuado servicio a la comunidad universitaria.

La globalización y la capacidad de adaptación a los nuevos cambios que exige el entorno repercute en adoptar adecuadas decisiones estratégicas. Las fronteras entre los países ya no nos imponen límites, el contemplar nuestras actividades desde una perspectiva global será estratégico para el adecuado desarrollo institucional, el comprender que en el ámbito de la investigación, de la educación, de la difusión de la cultura, de la extensión y vinculación con la sociedad se manifiesta la universalidad de pensamiento y el que los trabajadores universitarios debemos mantener una actitud proactiva que responda a los requerimientos y necesidades de la comunidad universitaria y los sociales que requiere la nación para hacer frente al inevitable proceso de globalizaciónEl ambiente es un elemento clave de la estrategia. Resulta prioritario concientizar a la comunidad universitaria de que después de la guerra fría la amenaza más latente para el bienestar de la población, es el menoscabo y la explotación constante del medio ambiente. Mark Starik de la Universidad George Washington, afirma: “La década de los años noventa será crítica para detener y

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revertir la destrucción y el deterioro ecológicos de todo el mundo. Se trata de un elemento estratégico que requiere de la atención inmediata y sustancial de todas las empresas y directivos”.La administración estratégica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos. Ello implica integrar la administración, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo y los sistemas computarizados de información para obtener el éxito de la organización.Los siete términos clave.En la administración estratégica es importante considerar los siete términos clave que son: estrategas, declaración de la misión, amenazas y oportunidades externas, fuerzas y debilidades internas, políticas y, objetivos anuales y a largo plazo.Los estrategasLos estrategas son las personas responsables, en mayor grado, del éxito o el fracaso de una organización. Los estrategas trabajan con diversos nombramientos, por ejemplo presidente del consejo, director general, presidente, director ejecutivo, propietario, canciller, decano, emprendedor. Hace poco, Jonas, Fry y Srivastva afirmaron que las tres responsabilidades primordiales de los estrategas de las organizaciones son crear un contexto para cambiar, fomentar el compromiso y la responsabilidad y equilibrar la estabilidad y las innovaciones.

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