DIRECCION ESTRATEGICAParte I

TÁCTICA & ESTRATEGIA(MARIO BENEDETTI)

Mi táctica es mirarteaprender como sosquererte como sos.

Mi táctica es hablarte y escucharte

construir con palabrasun puente indestructible.

Mi táctica esquedarme en tu recuerdo

no sé como ni sécon que pretexto

pero quedarme en vos. 2

Mi táctica es ser francoY saber que sos francaY que no nos vendamos

Simulacrospara que entre los dos

no haya telón ni abismos.

Mi estrategia es en cambiomás profunda y más simple

Mi estrategia esque un día cualquiera

no sé como ni sé con que pretextoPor fin

ME NECESITES

CONSTANTES DE LA ENSEÑANZA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA QUE LIMITAN EL ACERCAMIENTO A LA REALIDAD: Describir situaciones pasadas; Analizarlas y tratar de extraer conclusiones

de validez generalizable; Enseñar el manejo de herramientas de ayuda

en la toma de decisiones, y Utilizar modelos de simulación y prácticas en

empresas para acercar a la realidad.

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La realidad siempre supera a la teoría, la casuística es infinita y, por ende, el enfrentarse a una nueva confrontación enseña que nunca hay dos casos iguales.

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Circunscribiéndonos al ámbito de la gestión, y más concretamente a la gestión de empresas, pueden darse como ciertas y como líneas maestras para comprender el concepto, las siguientes apreciaciones:

La estrategia siempre se refiere al enfoque de la actividad de la organización.

La estrategia siempre relaciona las actividades con el entorno en el cual opera.

La estrategia siempre relaciona las actividades con los recursos y capacidades de que se dispone.

Las decisiones estratégicas suelen tener un gran impacto sobre las organizaciones.

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ESTRATEGIA

EMPRESAEMPRESA

ENTORNOENTORNO

Según Tregoe y Zimmerman, estrategia es “el marco que dirige aquellas opciones que determinan la naturaleza y la dirección de una organización”, animando a los ejecutivos a basar “las opciones” en una única fuerza motriz, ya que aunque haya nueve fuerzas motrices posibles, sólo una puede servir como base para la estrategia de un negocio concreto. Las nueve fuerzas motrices posibles son:

3.Los productos ofrecidos.4.Necesidades del mercado.5.Tecnología.6.Capacidad de producción.7.Método de venta.

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1. Método de distribución.2. Recursos naturales3. Tamaño/crecimiento4. Tasa de rentabilidad

Robert Michel considera que la estrategia se circunscribe a dos cuestiones básicamente, como son “la gestión estratégica” y “pensar estratégicamente”, reduciendo las decisiones a cuatro ámbitos:

3.Productos y servicios.4.Segmentación del mercado.5.Clientes.6.Áreas geográficas.

Coincide con Tregoe y Zimmerman al considerar también las “fuerzas motrices”, antes mencionadas.

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Teacy y Wierseman afirman que las empresas alcanzan posiciones de liderazgo estrechando, no ensanchando, su óptica de negocio. Identifican tres “disciplinas valor” que pueden servir como base para la estrategia:

3.Excelencia operacional.4.Cercanía al cliente.5.Liderazgo de producto.

Y al igual que en las “fuerzas motrices” únicamente una “disciplina de valor” puede servir como base para la estrategia.

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Toda estrategia obliga a diferenciarse de los demás, obviamente mediante el logro de diferencias generadoras de ventajas competitivas mas o menos sostenibles, gráficamente quedaría:

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DIFERENCIACIÓN

VENTAJA COMPETITIVA

ESTRATEGIA

Oportunidades y amenazas Fortalezas y debilidades

Competencia

AcciónDiferenciaVentajas

Plan

Asumir el riesgo

ElecciónGlobalidadLargo plazo

Metas

Elementos que configuran la estrategia

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La cultura de la organización es un conjunto de valores que son socialmente construidos y compartidos por sus miembros mediante el lenguaje, y es por éste que pueden ser observados y reconstruidos.

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Valores del Individuo

Interpretación

Interpretación Validación

AcciónRealidadLenguaje

LenguajeLenguaje

Lenguaje Lenguaje

Lenguaje

Algunos ingredientes importantes en la conformación de valores en los individuos.

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Idalberto Chiavenato lo define como la acción que revela influencia interpersonal entre uno y varios componentes sociales, usando la comunicación como medio de relacionamiento, en pos de conseguir objetivos específicos.

El liderazgo, como activo del director, ha pasado por varias etapas, y cada etapa tiene su idea-fuerza que la sustenta y su momento histórico, así como sus representantes.

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Así tenemos:b)liderazgo de conquista o épico: propio de los primeros estadios de la sociedad humana, su idea-fuerza es la "seguridad". El líder induce a la conquista de territorios basado en la idea de "gran nación" (Alejandro Magno, los Cesar romanos, etc.).c)liderazgo comercial o económico: su idea-fuerza es el lograr y acrecentar el "estándar de vida" de la nación. Aunque usa las herramientas y los métodos de la etapa anterior, prima el objetivo de las ganancias económicas, y en función a ello justifica sus guerras de conquista y extracción de riquezas hacia el centro conquistador.

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Así tenemos:b)liderazgo de organización: su idea-fuerza es la "pertenencia". Es la etapa en que nacen y se desarrollan los imperialismos; la fuerza sigue siendo la principal herramienta, pero ha derivado hacia la disuasión. Los grandes campos de batalla son las bolsas de valores, no los territorios, y la guerra no es más que la diplomacia en acción. c)liderazgo de innovación: prima el adelanto tecnológico, la productividad. La capacidad de inducir viene de la mano con el "cambio", su idea-fuerza. El abandonar la fuerza se ve como un mejoramiento de las relaciones sociales y de los valores del conglomerado.

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e) liderazgo de información: su idea-fuerza es la "comunicación". Es la etapa de los servicios, de los activos intangibles, de las riquezas creadas por el intercambio de datos más que la imposición de la fuerza o la amenaza.

f) liderazgo de la ética: lo que prima son los "valores" como idea-fuerza de esta etapa. Es la época del medio ambiente, de la concertación de voluntades, de la desaparición de las inequidades, es la "era de acuario".

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PROCESO DE LIDERAZGO

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NECESIDADES DE LOS EMPLEADOS QUE LOS SUPERVISORES PUEDEN SATISFACER

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GRID DE LA SUPERVISIÓN

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ESTILOS DE LIDERAZGO

9

8

7

6

4

3

2

1

0 1 2 3 4 6 7 8 95

5

Rel

ació

n

Tarea+

+

-

E3 E2

E4 E1

M4 M3 M2 M1 22

CICLO DE DESARROLLO DEL LIDERAZGO

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Siendo los estilos de liderazgo:

D1 ORIENTADO AL LOGRO Indicar a las personas lo que deben hacer.

D2 DELEGAR EL ANÁLISIS (Involucrar a los empleados) decidir después de recibir ideas.

D3 DELEGAR LA AUTORIDAD (Facultar a los empleados) dejar que decidan los demás.

D4 DIRIGIR no permite que el personal se involucre en el proceso de decisión.

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Y debemos recordar que una organización es el reflejo de sus líderes!

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COMO SOLUCIONAR LOS PROBLEMAS DE DESEMPEÑO

Brindar el feedback adecuado dependiendo de la situación

P E O

F

El evaluado puede hacer el trabajo?

Las expectativas de desempeño son

claras?

El evaluado tiene la oportunidad?

• Tiempo• Herramientas• Material• Maquinarias

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Como ya se estudió, sobre las diferentes definiciones del concepto de estrategia propuestas por los autores más relevantes del campo, la estrategia es un conjunto de decisiones coherente, unificado e integrado, generalmente recogido en un plan formal, que:Determina y revela el propósito de la organización en términos de objetivos a corto y largo plazo, programas de acción y prioridades en la asignación de recursos. Reconoce los segmentos de negocio donde la organización está operando en la actualidad e identifica los nuevos segmentos donde debería operar en el futuro.

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Intenta alcanzar, en relación con sus competidores una ventaja competitiva sostenible a largo plazo en cada uno de sus negocios.

Pretende responder a las amenazas y oportunidades que plantea el entorno y a las fortalezas y debilidades internas de la organización.

Define, en relación con sus agentes de riesgo o grupos de interés con los que se relaciona, la clase de organización económica y humana que es o pretende ser.

Compromete de forma integrada y coherente, a todos los niveles jerárquicos de la organización.

Las estrategias fructíferas se componen de cuatro elementos clave:Están dirigidas hacia objetivos precisos a largo plazo. Están basadas en un entendimiento profundo del entorno. Están fundadas en un detallado conocimiento de las capacidades internas de la organización. Están implantadas con resolución, coordinación y eficaz aprovechamiento de las capacidades y compromiso de todos los miembros de la organización.

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Como se puede apreciar con todo lo anteriormente expuesto se puede llegar a la conclusión de que debemos considerar que la estrategia es el patrón de los objetivos, políticas y planes esenciales para conseguir dichas metas, establecida de tal modo que defina el negocio en que la empresa está o quiere estar. Con esta visión estratégica nuestras entidades pueden analizar el presente, predecir el futuro, fijar objetivos, evaluar programas y analizar la marcha del plan..

Alternativas estratégicas

La planeación estratégica, consiste en una búsqueda sistemática de posibilidades de acción y apoyada en los conocimientos y experiencia de la empresa. El modelo económico financiero es el instrumento que permite evaluar cada uno de los posibles caminos para elegir el mejor.

En principio se pueden considerar las siguientes posibilidades para plantear alternativas estratégicas:Aumento de precios. Temporalmente, una disminución de la venta puede reducir los requerimientos de capital de operación; Composición de ventas; Reducción de costos;

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Así como también:

Reducción de gastos; Créditos y cobranza; Inventarios; Inversiones de activos fijos; Proporción de recursos de créditos y capital; y Estabilidad de la empresa.

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“Es importante aprender métodos y técnicas de investigación, pero sin caer en un fetichismo metodológico. Un método no es una receta mágica. Más bien es como una caja de herramientas, en la que se toma la que sirve para cada caso y para cada momento”.

Planteamiento metodológico:Identificar los objetivos de la empresaPlantear a través de preguntas a donde se quiere llegar, y porqué?Definir los criterios con los que se evaluaran los resultados

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