Mariusz Zieliński

Politechnika Śląska/Instytut Ekonomii i Informatyki

KAPITAŁ LUDZKI PRZEDSIĘBIORSTWA A PROCESY RESTRUKTURYZACYJNE

Streszczenie: Coraz częściej przyjmuje się, że zasoby niematerialne stanowią o przewadze konkurencyjnej

współczesnych przedsiębiorstw. Szczególną wagę przywiązuje się do zasobów ludzkich, traktowanych jako aktywa

rozwojowe, twórcze, posiadające zdolność do ciągłego doskonalenia się. Wycena wartości zasobów ludzkich wiąże się

z pojęciem kapitału ludzkiego, który jest traktowany jako element współtworzący wartość przedsiębiorstwa. W

literaturze pojawia się wiele definicji kapitału ludzkiego, dla potrzeb opracownia przyjęto, że kapitał ludzki to zasób

wiedzy, umiejętności, zdolności, kwalifikacji, postaw, motywacji i zdrowia, dążenie do realizacji celów, umiejętność

pracy w zespole (kreatywność i innowacyjność zespołów pracowniczych). Pomiar wartości kapitału ludzkiego opiera

się najczęściej na kosztach związanych z polityką personalną lub dochodach generowanych przez każdego pracownika.

Jeśli założymy, że wartość kapitału ludzkiego przekłada się na wartość rynkową przedsiębiorstwa, pojawia się

problem interpretacji zmian wartości przedsiębiorstwa na skutek procesów restrukturyzacyjnych. Procesy

restrukturyzacyjne często wiążą się z redukcją personelu i/lub rozbiciem dotychczasowych zespołów. Ponieważ

zarówno metoda kosztowa jak i dochodowa szacowania wartości kapitału ludzkiego opiera się na sumowaniu wartości

pojedynczych pracowników, w okresie restrukturyzacji powinien następować spadek jego wartości. Tymczasem

restrukturyzacja często znajduje uznanie w oczach inwestorów i doprowadza do wzrostu wartości przedsiębiorstwa na

rynku co sugeruje, że w okresie restrukturyzacji inwestorzy posługują się innymi niż kosztowa i dochodowa metodami

szacowania wartości kapitału ludzkiego.

Można wyodrębnić dwa podstawowe cele artykułu. Pierwszym z nich jest określenie, jak zminimalizować straty

wartości kapitału ludzkiego (wartości przedsiębiorstwa) w okresie restrukturyzacji, tj. jakie podjąć działania

ograniczające konieczność redukcji personelu oraz koszty działań restrukturyzacyjnych. Drugim celem artykułu jest

próba wyjaśnienia jakimi metodami wyceny wartości kapitału ludzkiego posługują się w warunkach restrukturyzacji

zatrudnienia inwestorzy i jakich potrzebują informacji dla rzetelnego dokonania tej wyceny, a co za tym idzie- wyceny

wartości przedsiębiorstwa.

Opracownie ma charakter teoretyczny i bazuje na studiach literaturowych.

Słowa kluczowe: kapitał ludzki, zatrudnienie, zarządzanie zasobami ludzkimi, procesy restrukturyzacyjne.

Human capital of an enterprise and restructuring processes

Summary: These days it is more commonly assumed that intangible resources determine the competitive advantage of

contemporary enterprises. Special attention is paid to human resources treated as progressing, creative assets, having

ability to develop continuously. Value pricing of human resources is connected with a notion of human capital which is

treated as an element co-creating enterprise value. There are many definitions of human capital, thus for the purpose of

the work it is accepted that human capital is a resource of knowledge, skills, abilities, qualifications, attitudes,

motivation and health, leading to achieving objectives, ability to work in a team (creativity and innovativeness of

employee teams). Value measurement of human capital is most often based on costs connected with personnel policy or

income generated by each employee.

If we assume that the value of human capital translates into the market value of an enterprise, there is an

interpretation problem of enterprise value changes appearing due to restructuring processes. Restructuring processes are

often connected with personnel reduction and/or dividing the previous teams. As both cost and income methods of

value pricing of human capital base on adding the values of single employees, there should be a fall of the value noted

during the restructuring period. In contrary, restructuring is commonly appreciated by investors and leads to enterprise

value increase on the market what suggests that, during the restructuring period, investors use other methods of value

pricing of human capital than the cost and income methods.

In the article there may be two basic objectives determined. The first of them is to determine how to minimize the

losses in human capital value (enterprise value) in the restructuring period, that is what actions should be taken in order

to limit the necessity of personnel reduction and costs of restructuring activities. The second objective of the article is

an attempt to explain what methods of value pricing of human capital are used by investors in the conditions of

employment restructuring and what information is necessary to make a reliable pricing and what follows it – enterprise

value pricing.

The work is of theoretical character and bases on literature studies.

IX Kongres Ekonomistów Polskich

Keywords: human capital, employment, human resources management, restructuring processes.

1. Restrukturyzacja zatrudnienia w przedsiębiorstwie

Globalizacja procesów gospodarczych przyczynia się do nasilenia konkurencji krajowej i międzynarodowej,

przyspieszenia zmian technologii, skrócenia cyklu życia produktu, a także do zmian o charakterze społecznym i

politycznym1. Przedsiębiorstwo do turbulencji w otoczeniu może dostosowywać się w sposób stopniowy lub radykalny.

Zmiany stopniowe są reakcją na niewielkie zmiany w otoczeniu i polegają na bieżącym dostosowaniu do zmian

poszczególnych elementów organizacji tj.: strategii, struktur, procesów, ludzi i relacji między nimi2. Zmiany radykalne

są konieczne gdy zaistnieją poważne zmiany w otoczeniu instytucjonalnym (zmiany w unormowaniach prawnych,

technologiach, polityce państwa, zmiany cen surowców), skrócenie cyklu życia (rozwój nowych produktów) lub

zmiany wewnętrzne w przedsiębiorstwie (zmiany wielkości przedsiębiorstwa, strategii, wywołane np. zmianą

właścicieli i/lub zarządu)3. Zmiany radykalne związane są z wprowadzeniem procesów restrukturyzacyjnych

(zmieniających, łamiących strukturę) w przedsiębiorstwie4.

Restrukturyzacja przedsiębiorstwa jest definiowana jako ogół działań zmierzających do podniesienia sprawności i

efektywności jego funkcjonowania, mających na celu unowocześnienie, poprawę elastyczności, konkurencyjności,

innowacyjności i adaptacyjności przez dostosowania ekonomiczne, techniczne, produkcyjne, organizacyjne, prawne

(właścicielskie) i kadrowe5. Restrukturyzacja przedsiębiorstwa polega na radykalnej zmianie w co najmniej jednym z

trzech wymiarów jego funkcjonowania, tj. w: zakresie działania, strukturze kapitałowej i organizacji wewnętrznej6.

Trzeci wymiar restrukturyzacji, którym jest restrukturyzacja organizacyjna, często jest wynikiem dostosowania

organizacji do zmian wprowadzanych w zakresie działania i/lub strukturze finansowej. Na skutek zmian w strukturze

organizacyjnej zmieniają się w szczególności: poziom i struktura zatrudnienia, konfiguracje zespołów pracowniczych i

podporządkowania, podział zadań, koordynacja, integracja organizacyjna procesów, procedur, metod rozwiązywania

problemów7.

Jednym z najistotniejszych elementów zmian organizacyjnych jest restrukturyzacja zatrudnienia, definiowana jako

działania korygujące poziom i strukturę zatrudnienia, prowadzące do stanu zatrudnienia zapewniającego sprawne

osiąganie celów przedsiębiorstwa8. Restrukturyzacja zatrudnienia wymaga rzetelnego przygotowania m.in. z powodu

poważnych konfliktów, które wywołuje wewnątrz przedsiębiorstwa, związanych z przesunięciami personelu, zmianami

składu zespołów pracowniczych, a zwłaszcza ze zwolnieniami pracowników9.

Przedsiębiorstwo powinno zorganizować proces rekonwersji zawodowej pracowników, obejmującej adaptację na

nowych stanowiskach pracy pracowników pozostających w przedsiębiorstwie oraz pomoc w przekwalifikowaniu i

1 Z. Sapijaszka, Restrukturyzacja przedsiębiorstwa. Szanse i ograniczenia, PWN, Warszawa 1997, s. 14; E. H.

Bowman, H. Singh, M. Useem, R. Bhadury, When Does Restructuring Improve Economic Performance? “California

Management Review” 1999, Vol. 41, No 2, s. 33. 2 S. B. Srivastava, Organizational Restructuring and Social Capital Activation, University of California- Berkeley,

November 2012, s. 6. 3 Z. Sapijaszka, Restrukturyzacja przedsiębiorstwa…op. cit., s. 20.

4 S. Lachiewicz, A. Zakrzewska-Bielawska, Miejsce restrukturyzacji organizacyjnej i kadrowj w procesie przekształceń

polskich przedsiębiorstw, [w:] S. Lachiewicz, A. Zakrzewska-Bielawska (red.), Restrukturyzacja organizacji i zasobów

kadrowych przedsiębiorstwa, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, s. 22-23. 5 R. Grądzki, A. Zakrzewska-Bielawska, Restrukturyzacja organizacyjna przedsiębiorstw w aspekcie relacji

zewnętrznych, [w:] A. Jaki, J. Kaczmarek, T. Rojek (red.), Restrukturyzacja. Teoria i praktyka w obliczu nowych

wyzwań, Wydawnictwo UE w Krakowie, Kraków 2011, s. 307; S. Lachiewicz, A. Zakrzewska-Bielawska, Miejsce

restrukturyzacji organizacyjnej i kadrowej…op. cit, s. 17. 6 E. H. Bowman, H. Singh, M. Useem, R. Bhadury, When Does Restructuring Improve Economic Performance…op.

cit., s. 34-35. 7 Z. Sapijaszka, Restrukturyzacja przedsiębiorstwa…op. cit., s. 69-72.

8 S. Lachiewicz, A. Zakrzewska-Bielawska, Miejsce restrukturyzacji organizacyjnej i kadrowej…op. cit., s. 38-39.

9 P. Osterman, Work Reorganization in an Era of Restructuring: Trends in Diffusion and Effects of Employee Welfare,

“Industrial and Labor Relations Review” 2000, Vol 53, No. 2, s. 182.

znalezieniu nowej pracy pracownikom odchodzącym z przedsiębiorstwa10

. Dużo istotniejszym zadaniem (m.in.

ograniczającym zakres rekonwersji zawodowej) jest dążenie do ograniczenia skali zwolnień personelu, ze względu na

negatywne ich konsekwencje (pogorszenie morale załogi, wizerunku przedsiębiorstwa, nasilenie konfliktów,

niebezpieczeństwo pogorszenia stosunków z klientami, nadmiernego obciążenia osób pozostających w

przedsiębiorstwie)11

.

Z punktu widzenia ograniczenia skali zwolnień personelu, preferowaną sekwencją działań w okresie

restrukturyzacji jest przeprowadzenie12

: zmian jakościowych (poszerzenie zakresu zadań i przesunięcia personelu

wewnątrz przedsiębiorstwa); zmian w organizacji czasu pracy (elastyczny czas pracy, zmiany w planowaniu urlopów,

limitowanie godzin nadliczbowych, ilości zmian, praca w niepełnym wymiarze, skrócony czas pracy), pośredniej

redukcji personelu (wstrzymanie przyjęć, rozszerzenie stosowania niestandardowych form zatrudnienia, rozszerzenie

outsourcingu, rezygnacja z części poddostawców i rozszerzenie wytwórczości na własne potrzeby); dobrowolnych

odejść z pracy na korzystnych warunkach i jako ostatniego kroku- bezpośrednich zwolnień personelu.

W pierwszej kolejności przedsiębiorstwo powinno skupić się na przesunięciach między stanowiskami pracy oraz

zmianach zakresu zadań związanych z likwidacją części stanowisk. Pracownicy, którym zmienia się zakres

obowiązków, powinni otrzymać wsparcie w postaci kształcenia, przeszkolenia i wdrażania do zadań na nowych

stanowiskach pracy. Dla ograniczenia kosztów tych działań, należy przesuwać pracowników na takie stanowiska, na

których mogą wykorzystać swoją dotychczasową wiedzę13

.

Skalę koniecznej redukcji personelu ograniczają także zmiany w organizacji czasu pracy. Wprowadzenie

elastycznego czasu pracy i/lub zmian w sposobie planowania urlopów znajdują zastosowanie zwłaszcza w

przedsiębiorstwach, których dotyczy sezonowość produkcji. Pracownicy mogą być zainteresowani zastosowaniem

rocznego limitu godzin pracy, połączonym z planowaniem urlopów na okres sezonowego obniżenia produkcji.

Rozwiązania te są o tyle korzystne dla pracowników, że nie powodują bezpośredniego spadku ich podstawowych

wynagrodzeń14

. Zmiany w postaci redukcji pracy w godzinach nadliczbowych, skrócony czas pracy i przejście na

niepełny wymiar czasu pracy, wiążą się natomiast z obniżeniem wynagrodzeń.

Pośrednia redukcja personelu opiera się na wstrzymaniu przyjęć do pracy i preferowaniu przesunięć wewnętrznych

dotychczasowego personelu jako metody obsady wakatów. Kolejnymi działaniami w tym obszarze, zmierzającymi do

ograniczenia skali zwolnień, są zmiany w zakresie outsourcingu. Przedsiębiorstwo może zlecać własnym pracownikom

zadania, które dotychczas były zlecane zewnętrznym kooperantom, może także ograniczyć zakres działań

realizowanych w ramach przedsiębiorstwa i przesunąć część zadań oraz personelu poza przedsiębiorstwo, tworząc

spółki–córki (rozszerzając outsourcing). Spółki-córki przejmują dotychczasowych pracowników, mają z reguły

zagwarantowane w okresie kilkuletnim zlecenia na wykonywanie określonych czynności ze strony spółki–matki15

.

Po wyczerpaniu wymienionych wyżej możliwości ograniczenia skali zwolnień, przedsiębiorstwo przechodzi do

bezpośredniej redukcji personelu. W celu minimalizacji konfliktów na tle zwolnień należy określić sprawiedliwe

kryteria zwolnień i skonsultować je z przedstawicielami załogi16

. Wśród kryteriów wykorzystywanych w procedurze

redukcji personelu wymienia się najczęściej: ocenę wyników pracy i perspektyw rozwojowych, staż pracy oraz względy

socjalne17

.

2. Metody wyceny kapitału ludzkiego

10

S. Ackroyd, R. Batt, P. Thompson, P. S. Tolbert, Work and Organization, Oxford University Press 2005, s. 84-85; M.

E. Egeman, Dylematy zarządzania zasobami ludzkimi w procesach restrukturyzacji, „Humanizacja Pracy” 2000, nr 5, s.

51. 11

A. Lipka, Ryzyko personalne. Szanse i zagrożenia zarządzania zasobami ludzkimi, Poltext, Warszawa 2002, s. 83. 12

M. Zieliński, Zarządzanie kadrami w warunkach restrukturyzacji gospodarki regionu na przykładzie województwa

śląskiego, [w:] Z. Wiśniewski (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi. Wyzwania u progu XXI wieku, Wydawnictwo

UMK, Toruń 2001, s. 366-367. 13

P. Osterman, Work Reorganization in an Era of Restructuring…op. cit., s. 183; M. Zieliński, Zarządzanie kadrami w

warunkach restrukturyzacji…op. cit., s. 367. 14

M. Zieliński, Zarządzanie kadrami w warunkach…op. cit., s. 368. 15

Z. Sekuła, Planowanie zatrudnienia, Oficyna Ekonomiczna. Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001, s. 216. 16

Por.: K. Schwan, K. Seipel, Marketing kadrowy, C.H. Beck, Warszawa 1997, s. 237-240. 17

Z. Sekuła, Planowanie zatrudnienia…op. cit., s. 219.

Kapitał ludzki jest różnie definiowany w literaturze, w zależności od perspektywy rozpatrywania tego pojęcia. Dla

potrzeb opracownia przyjęto, że kapitał ludzki to zasób wiedzy, umiejętności, zdolności, kwalifikacji, postaw,

motywacji i zdrowia, mający istotne znaczenie w działalności gospodarczej i w związku z tym, będący źródłem

przyszłych zarobków18

.

Z perspektywy mikroekonomicznej, kapitał ludzki można odnieść do pojedynczego pracownika, a także do sumy

pracowników tworzących zasoby ludzkie przedsiębiorstwa. W pierwszym ujęciu na kapitał ludzki składają się:

wykształcenie, kwalifikacje, umiejętności i doświadczenie zawodowe, predyspozycje zawodowe, przedsiębiorczość,

zapał i innowacyjność, decydujące o poziomie wynagrodzenia i możliwościach uzyskania pracy19

. W ujęciu drugim,

kapitał ludzki stanowi element zasobów niematerialnych przedsiębiorstwa. Wraz z kapitałem strukturalnym

(infrastrukturą organizacyjną tj.: systemami organizacyjnymi, narzędziami i filozofią zarządzania, kapitałem

innowacyjnym) wspierającym produktywność pracowników, współtworzy on kapitał intelektualny przedsiębiorstwa

obejmujący: wiedzę, doświadczenie, technologię, stosunki z klientami i umiejętności zawodowe, będące dla organizacji

źródłem przewagi konkurencyjnej20

. Kapitał ludzki przedsiębiorstwa nie jest prostą sumą kapitałów ludzkich

pojedynczych pracowników. Poza charakteryzującymi pojedynczych pracowników umiejętnościami, zdolnościami do

uczenia się, motywacjami i dążeniem do realizacji celów, współtworzy go umiejętność pracy w zespole (kreatywność i

innowacyjność zespołów pracowniczych)21

.

Próby wyceny kapitału ludzkiego opierają się na traktowaniu pracowników jako aktywów przedsiębiorstwa.

Najstarszymi sposobami wyceny zasobów ludzkich są metody kosztowe i dochodowe22

.

Wśród metod kosztowych podstawowymi są: metoda kosztu historycznego (wartość kapitału ludzkiego obrazują

nakłady poniesione na pozyskanie i dokształcanie pracownika) i kosztu odtworzenia (kapitał ludzki jest wart tyle, ile

przedsiębiorstwo musiałoby wydać na zastąpienie obecnie zatrudnionego pracownika). Do szacowania wartość kapitału

ludzkiego w metodzie kosztu historycznego wykorzystuje się koszty rekrutacji i selekcji oraz koszty szkoleń. W

przypadku metody kosztu odtworzenia obrazem wartości kapitału ludzkiego są: koszt rekrutacji, selekcji i dokształcenia

nowego pracownika oraz koszt odejścia dotychczasowego pracownika23

. Wadami kosztowych metod wyceny kapitału

ludzkiego są m.in.: brak jednoznacznego związku między kosztem wytworzenia a jego ekonomiczną wartością,

trudność wyodrębnienia kosztów o charakterze inwestycyjnym (np. brak uwzględnienia możliwości wykorzystania

wiedzy przekazanej w trakcie szkoleń na stanowisku pracy), brak uwzględniania degradacji kapitału ludzkiego

z czasem (np. dezaktualizacja posiadanej wiedzy) i utrudnione odniesienie kosztów do poszczególnych jednostek.

Zaletą metod kosztowych jest natomiast możliwość korzystania z danych rzeczywistych publikowanych w rocznikach

statystycznych, zestawieniach i analizach24

.

Metoda dochodowa odnosi wartość kapitału ludzkiego do teraźniejszej wartości przyszłych wpływów

przypadających na każdego pracownika. Wadami metody dochodowej są: utrudnione szacunki spodziewanych

dochodów wypracowanych przez całe życie zawodowe zatrudnionego, ze względu na zmiany aktywów rzeczowych

(surowce, technologia) i nierzeczowych, które będzie miał do dyspozycji pracownik, a które w istotny sposób wpływają

na jego wydajność, a także brak pewności co do aktywności zawodowej i przyszłego stanu zdrowia pracownika25

.

Zaletą metody dochodowej jest jej rynkowy charakter, tj. uwzględnienie preferencji pracodawców przejawiających się

poziomem wynagrodzeń oferowanych poszczególnym pracownikom, stanowiących wycenę wartości ich kapitału

ludzkiego26

.

Obie wymienione metody w przypadku redukcji personelu wskazywałyby na spadek wartości kapitału ludzkiego.

Biorąc pod uwagę fakt, że część wycen rynkowych przedsiębiorstw rośnie po ogłoszeniu programu rastrukturyzacji, w

tym ograniczenia poziomu zatrudnienia, można założyć, że metody kosztowe i dochodowe nie stanowią odniesienia dla

18

G. Łukasiewicz, Kapitał ludzki organizacji. Pomiar i sprawozdawczość, PWN, Warszawa 2009, s. 20; C. D. Fischer,

L. F. Schoenfeldt, J. B. Shaw, Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston, New York 2006, s.

3. 19

L. Edvinsson, M. S. Malone, Kapitał intelektualny, PWN, Warszawa 2001, s. 17-34. 20

T. Czechowska-Switaj, Zarządzanie kapitałem intelektualnym w organizacji, Oficyna Wydawnicza WSM, Warszawa

2005, s. 46; L. Edvinsson, M. S. Malone, Kapitał intelektualny…op. cit., s. 17; L. Dubkevics, A. Barbars, The Role of

Organizational Culture in Human Resource Management, [w:] „Human Resources Management and Ergonomics”

2010, Volume IV, No 1, s. 1. 21

H. Król, Kapitał ludzki organizacji, [w:] H. Król, A. Ludwiczyński (red.), Zarządzanie Zasobami Ludzkimi.

Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, PWN, Warszawa 2006, s. 97; A. Sokołowska: Wiedza jako podstawa

efektywnego zarządzania kapitałem intelektualnym, [w:] K. Perechuda (red.), Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie,

PWN, Warszawa 2005, s. 136. 22

J. J. Phillips, R. D. Stone, P. Pulliam Phillips, Ocena efektywności w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Praktyczny

podręcznik pomiaru efektywności inwestycji, Humanfactor, Kraków 2003, s. 33. 23

J. Samul, Pomiar zarządzania kapitałem ludzkim z wykorzystaniem HR Scorecard- studium przypadku, [w:] B.

Urbaniak (red.), Efektywność zarządzania zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2011, s.

62-63. 24

G. Łukasiewicz, Kapitał ludzki organizacji…op. cit., s. 109-114. 25

H. Król, Kapitał ludzki organizacji…op. cit., s. 99. 26

G. Łukasiewicz, Kapitał ludzki organizacji…op. cit., s. 110-114.

inwestorów. Rodzi się zatem pytanie, jakimi metodami wyceny kapitału ludzkiego (jeśli jest to element wyceny

wartości przesiębiorstwa) posługują się inwestorzy? Wydaje się, że inwestorów bardziej interesuje możliwość

wykorzystania kapitału ludzkiego w działalności gospodarczej niż jego potencjał. Jeśli przedsiębiorstwo ma kłopoty

z dociążeniem pracowników, ze względu np. na osłabienie koniunktury, ponosi nadmierne wydatki na utrzymanie

pracowników. Ujmując to w nomenklaturze mikroekonomicznej, w warunkach lepkości płac (poważnych trudności w

ich obniżeniu w krótkim okresie) i obniżenia obciążenia pracą (ze względu na obniżenie ilości zamówień) część

pracowników generuje koszty przekraczające wartość ich krańcowego produktu pracy. W takich warunkach zwolnienie

części personelu poprawia zyskowność przedsiębiorstwa.

Do problematyki wykorzystania potencjału kapitału ludzkiego nawiązują nowsze (od kosztowej i dochodowej)

metody szacowania wartości kapitału ludzkiego, do których zaliczyć można wyceny bazujące na wartości dodanej,

wskaźnikach, mnożnikach i metody alternatywne27

.

Przykładem szacowania kapitału ludzkiego w oparciu o wartość dodaną jest metoda WorkonomicsTM

uwzględniająca poza kapitałem ludzkim, także kapitał kliencki oraz finansowy, bazująca na odniesieniu wartości

dodanej tworzonej przez pracownika do przeciętnych kosztów jego pracy. Przykładem metody wskaźnikowej jest

wskaźnik kapitału ludzkiego, ujmujący związek działań personalnych z zaspokajaniem potrzeb interesariuszy

przedsiębiorstwa. Potrzeby interesariuszy mogą być różnie zdefiniowane, ich celem może być np.: elastyczność

zatrudnienia, wprowadzanie systemów zarządzania wiedzą, sprawne zarządzanie szkoleniami itp. Przykładem metody

wyceny opartej na mnożnikach może być monitor A. Mayo, skupiający się na strukturze zatrudnionego personelu

z perspektywy: profilu zdolności pracowników, potencjału pracowników, wkładu pracowników w tworzenie wartości,

udziału kosztów kapitału ludzkiego w wartości kapitału ludzkiego. Alternatywną metodą wyceny kapitału ludzkiego

jest m.in. portfolio personalne. Pierwotnie portfolio personalne odnoszono wyłącznie do wizualizacji w układzie

współrzędnych ocen pracowniczych w perspektywie teraźniejszości i przyszłości. Metoda ta opiera się na uogólnieniu

na zespoły pracownicze indywidualnych profili pracowników, z perspektywy cech decydujących o aktualnym i

przyszłym potencjale organizacji28

.

Podsumowując, obserwowane w rzeczywistości gospodarczej wzrosty wartości przedsiębiorstw realizujących

programy restrukturyzacyjne sugerują, że w odniesieniu do wartości kapitału ludzkiego, inwestorzy w okresie

restrukturyzacji posługują się nowszymi od kosztowych i dochodowych metodami wyceny kapitału ludzkiego.

3. Działania na rzecz ograniczenia utraty kapitału ludzkiego i wartości przedsiębiorstwa w

okresie restrukturyzacji

W przypadku przedsiębiorstw notowanych na giełdzie, okresowi restrukturyzacji towarzyszą poważne wahania

ich wyceny. Wahań tych nie da się uniknąć w trakcie procesów restrukturyzacyjnych m.in. z tego powodu, że plany

restrukturyzacyjne często nie są w pełni realizowane ze względów społecznych. Z jednej strony, zarządy

przedsiębiorstw często ulegają presji ze strony związków zawodowych, ograniczając zakres zapowiadanych zmian.

Z drugiej strony, spodziewając się oporu ze strony załogi, zwłaszcza co do poziomu zwolnień, zarządy ogłaszają plany

restrukturyzacyjne przekraczające rzeczywiste potrzeby przedsiębiorstwa, zakładając, że jest to poziom wyjściowy „do

negocjacji“ ze stroną pracowniczą. Inwestorzy dokonując korekty wyceny restrukturyzowanego przedsiębiorstwa,

podejmują decyzje w warunkach wysokiego ryzyka, z czego wynikają ich nerwowe reakcje. Jeśli przedsiębiorstwo dąży

do ograniczenia spadku swojej wyceny na rynku i ograniczenia zakresu jej wahań, powinno przekazać inwestorom

odpowiedni zakres informacji. Informacje te powinny docierać do inwestorów zarówno w formie odpowiednio

szczegółowego planu restrukturyzacji, jak i danych na temat jego realizacji. Działania podejmowane przez

przedsiębiorstwo w zakresie restukturyzacji zatrudnienia, zmiarzające do ograniczenia utraty kapitału ludzkiego i co

z tym związane wartości przedsiębiorstwa, można rozpatrywać w kilku przekrojach. Najistotniejsze informacje

pozwalające ocenić poprawność założeń restrukturyzacji dotyczą:

27

A. Lipka, Controlling wartości kapitału ludzkiego, [w:] M. Król, A. Warzecha, M. Zieliński (red.), Funkcja

personalna w przedsiębiorstwie. Zakres, pomiar realizacji, uwarunkowania, CeDeWu, Warszawa 2013, s. 98-103. 28

A. Lipka, M. Król, S. Waszczak, M. Satoła, Kształtowanie motywacji wewnętrznej. Koszty jakości i ryzyko, Difin,

Warszawa 2010, s. 25.

1. Zmian poziomu zatrudnienia.

2. Zmian struktury zatrudnienia.

3. Przesunięć personelu wewnątrz przedsiębiorstwa, wraz z planem adaptacji zawodowej, szkoleń i

przekwalifikowania pracowników.

4. Możliwości zastosowania pośredniej redukcji personelu.

5. Kryteriów zwolnień pracowników.

6. Kosztów związanych z restrukturyzacją zatrudnienia.

Inwestorzy mogą wyżej wyceniać przedsiębiorstwo, które dostosowuje poziom zatrudnienia do bieżących

potrzeb. Restrukturyzację zatrudnienia przedsiębiorstwo powinno rozpocząć od analizy bieżącego stanu zatrudnienia i

sprawności personelu (liczebności, kompetencji, możliwości dostosowania do przyszłych potrzeb przedsiębiorstwa,

możliwości wykorzystania potencjału personelu, jego silnych i słabych stron)29

. Podstawowe wnioski z tej analizy

powinny być znane inwestorom. Z perspektywy wyceny kapitału ludzkiego najistotniejsza jest skala zmian (zwolnienia

mogą być niewystarczające i trzeba je będzie powtórzyć, lub nadmierne i wystąpią problemy z bieżącą obsługą

zamówień) ich czas (szybkość dostosowania) oraz struktura. Inwestorów interesuje raczej zmiana liczby etetów niż

numeryczna zmiana liczby zatrudnionych. Na tym etapie rozważań istotne jest także określenie w ramach zwolnień

bezpośrednich (ilości pracowników, którzy przestaną być związani z przedsiębiorstwem umową o pracę) poziomu

outsoucingu, w postaci wydzielenia części zadań poza strukturę przedsiębiorstwa i zlecenie ich dotychczasowym

pracownikom, tworzącym spółki-córki.

Analiza struktury zwolnień często jest istotniejsza od skali zwolnień. Struktura zatrudnienia (zwolnień) może być

rozpatrywana w przekroju:

rodzajowym (podział pracowników według wymiaru czasu pracy, podstawy prawnej zatrudnienia i okresu

obowiązywania umowy),

kwalifikacyjno-zawodowym (wykształcenie, staż pracy, zajmowane stanowisko, zawód),

społecznym (płeć, wiek, poziom wynagrodzenia, stan cywilny i rodzinny, miejsce zamieszkania)30

.

Ujęcie rodzajowe obejmuje swoim zakresem m.in. wyodrębnienie pracowników zatrudnionych na warunkach

standardowych i na podstawie niestandardowych (elastycznych) form zatrudnienia. Standardową formą zatrudnienia

jest zatrudnienie na czas nieokreślony, w pełnym wymiarze czasu pracy, w stałych godzinach, w wyznaczonym

miejscu31

. Wadami zatrudnienia standardowego z perspektywy pracodawcy są relatywnie wysokie koszty pracy i silna

ochrona stosunku pracy, co uniemożliwia szybkie dostosowania poziomu zatrudnienia do zmian w otoczeniu

przedsiębiorstwa32

. Zaletami zatrudnienia standardowego dla pracodawcy jest natomiast stała obsada stanowisk pracy i

dyspozycyjność pracowników33

. Niestandardowe formy zatrudnienia występują, gdy niespełniony jest którykolwiek

warunek zatrudnienia standardowego (zatrudnienie na czas nieokreślony, w pełnym wymiarze czasu pracy, w stałych

godzinach, w wyznaczonym miejscu). Wśród niestandardowych form zatrudnienia wymienia się najczęściej:

kontraktowanie pracy, umowy terminowe (umowa na czas określony, na okres próbny, na czas wykonania pracy),

zatrudnienie w niepełnym wymiarze (na część etatu, dzielenie pracy w okresach osłabienia koniunktury, pracę

dorywczą), wypożyczanie pracowników, pracę na wezwanie, pracę w domu, samozatrudnienie i realizację programów

rynku pracy34

. Głównymi motywami rozszerzania stosowania niestandardowych form zatrudnienia jest ograniczenie

kosztów pracy oraz ułatwienie dostosowania skali zatrudnienia do bieżących potrzeb35

. Formy niestandardowe

pozwalają na łatwe rozwiązanie umowy, generują niższe świadczenia pracownicze, społeczne, niższe wydatki na

przygotowanie stanowiska pracy, niższe koszty czasu nieprzepracowanego i urlopów, a często także niższe

wynagrodzenia36

. Wadami rozszerzania stosowania niestandardowych form zatrudnienia są: potrzeba zwiększenia

koordynacji, wzrost fluktuacji personelu, wzrost kosztów ewentualnych szkoleń, wprowadzenia do pracy i kontroli37

.

Trzeba pamiętać, że przedsiębiorstwo jako swój kapitał ludzki może traktować pracowników trwale z nim związanych,

29

Z. Sekuła, Planowanie zatrudnienia…op. cit., s. 217-218. 30

Z. Pawlak, Personalna funkcja firmy, procesy i procedury kadrowe, Poltext, Warszawa 2003, s. 110-111. 31

D. Makowski, Prawne aspekty zatrudnienia tymczasowego, [w:] M. Dobrowolska (red.), Być albo nie być

czasownikiem. Analiza funkcjonowania pracownika w warunkach zatrudnienia tymczasowego, Wydawnictwo Śląsk,

Katowice 2007, s. 14. 32

A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2003, s. 126-127. 33

Z. Pawlak, Personalna funkcja firmy...op. cit., s. 17. 34

E. Kryńska, Elastyczność polskiego rynku pracy, [w:] B. Balcerzak-Paradowska (red.), Praca i polityka społeczna

wobec wyzwań integracji, IPiSS, Warszawa 2003, s. 85; D. Makowski: Prawne aspekty zatrudnienia...op. cit., s. 15-20. 35

R. A. Noe, J.R. Hollenbeck, B. Gerhart, P.M. Wright, Human Resource Management, McGraw Hill, Irwin, Boston

2006, s. 19; A. L. Kallenberg, Flexible Firms and Labor Market Segmentation. Effects of Workplace Restructuring on

Jobs and Workers, “Work and Occupations” 2003, No. 5, s. 154-157, http://wox.sagepub.com/content/30/2/154. 36

Z. Hajn, Elastyczność popytu na pracę w Polsce. Aspekty prawne, [w:] E. Kryńska (red.), Elastyczne formy

zatrudnienia i organizacji pracy a popyt na pracę w Polsce, IPiSS, Warszawa 2003, s. 78. 37

J. Kehoe, D. Dickter, Customer Service Quality Selecting Value Perfotmers, [w:] L. Fogli (red.), Customer Service

Delivery, Jossey-Bass, San Francisco 2006, s. 166-167.

kreatywnych, dysponujących odpowiednimi kompetencjami i nastawionych na współpracę38

. W praktyce zatem

przedsiębiorstwo musi poszukiwać kompromisu między stabilnością zatrudnienia, która wymaga raczej standardowej

formy zatrudnienia a elastycznością, którą zapewniają niestandardowe formy zatrudnienia39

.

Struktura zatrudnienia w podziale na zatrudnienie standardowe i niestandardowe może wynikać z segmentacji

wewnętrznego rynku pracy przedsiębiorstwa. Segmentacja wewnętrznego rynku pracy polega na tym, że

przedsiębiorstwo może podzielić pracowników na co najmniej dwie grupy (tj. na grupę zasadniczą i brzegową),

odgrywające różną rolę w realizacji strategii przedsiębiorstwa i w związku z tym potencjalnie inaczej traktowane.

Grupą zasadniczą są pracownicy niezbędni do realizacji podstawowych funkcji przedsiębiorstwa, związanych z

dysponowaniem odpowiednim doświadczeniem i kompetencjami. Od tych pracowników zależy przetrwanie i rozwój

przedsiębiorstwa40

. Są oni zatrudniani zwykle w pełnym wymiarze czasu pracy lub na wysoko płatne umowy

terminowe, w celu zapewnienia stabilności obsady najważniejszych stanowisk pracy41

. Grupą brzegową są pracownicy

realizujący w przedsiębiorstwie funkcje pomocnicze, na część z nich zapotrzebowanie jest zmienne, krótkoterminowe,

uzależnione od koniunktury. Grupie brzegowej proponuje się często niestandardowe formy zatrudnienia, związane z

gorszymi warunkami pracy i wynagrodzenia, bez przywilejów przysługujących grupie zasadniczej42

. Z tej perspektywy

cenną informacją dla inwestorów jest proporcja zwolnień w ujęciu według form zatrudnienia, umożliwia ona bowiem

szacowanie, w jakiej proporcji przedsiębiorstwo redukuje grupę zasadniczą i brzegową. Duży udział w zwolnieniach

grupy zasadniczej wskazuje na redukcję podstawowego zakresu działalności przedsiębiorstwa (poważne problemy

z utrzymaniem poziomu sprzedaży).

Uzupełnieniem obrazu proporcji zwolnień między grupą zasadniczą i brzegową są dwa pozostałe porzekroje

przeglądu zasobów ludzkich tj. przekrój według struktury kwalifikacyjno-zawodowej i społecznej. Na ograniczenie

grupy zasadniczej wskazują znaczące udziały wśród zwalnianych: osób z wykształceniem wyższym i średnim

kierunkowym, osób z kilkunastoletnim stażem pracy, zajmujących stanowiska kierownicze, grup zawodowych

związanych z rdzeniem działalności przedsiębiorstwa, osób w wieku 30-50 lat oraz osób uzyskujących relatywnie

wysokie wynagrodzenia. Utrata pracowników należących do grupy zasadniczej w większym stopniu (niż utrata

pracowników realizujących funkcje pomocnicze) powinna wpłynąć na wycenę kapitału ludzkiego. Odchodzący

pracownik może spowodować utratę części doświadczeń związanych z mechanizmami działania, nieformalne

powiązania z klientami (zdarza się, że pracownik odchodzi z częścią klientów), dostawcami, innymi pracownikami, co

powoduje zakłócenia w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa43

. Ryzyko wystąpienia perturbacji organizacyjnych na skutek

pozbycia się pracownika jest tym większe, im wyższe stanowisko zajmował odchodzący pracownik w hierarchii

organizacji i im większą wiedzą dysponował.

Przesunięcia personelu wewnątrz przedsiębiorstwa powinny być odpowiednio przygotowane, powinien

towarzyszyć im plan adaptacji zawodowej, szkoleń i przekwalifikowania pracowników. Należy pamiętać, że rozbijane

są dotychczasowe zespoły pracownicze i powstają nowe, czego konsekwencją jest ryzyko pojawienia się konfliktów

i zmniejszenie efektów synergicznych związanych z pracą zespołową (przynajmniej w pierwszym okresie po zmianach

organizacyjnych). Pracownicy, którym zmienia się zakres obowiązków na skutek zmian techniczno-technologicznych i

organizacyjnych, a zwłaszcza pracownicy przesuwani między stanowiskami pracy, powinni być poddani odpowiednim

działaniom rozwojowym (dokształcenie, przeszkolenia i wdrażanie do nowych zadań), dostosowującym ich

kwalifikacje do wymogów nowego stanowiska pracy. Jeżeli chodzi o pracowników przesuwanych, należy dążyć do

tego, by nowe stanowisko pracy umożliwiało jak najszersze wykorzystanie dotychczasowych umiejętności. Ogranicza

to stres pracownika, skraca czas uzyskania przez niego oczekiwanej wydajności i zmniejsza zakres koniecznych

szkoleń44

. Ograniczenie konfliktów i skrócenie czasu podjęcia nowych zadań przez przesuwanych między

stanowiskami pracowników przedsiębiorstwo może osiągnąć dzięki odpowiednio wcześnie podjętym (w okresie

poprzedzającym restrukturyzację) programom rozwijającym wszechstronność (np. zlecanie pracownikom dodatkowych

zadań, podnoszenie kwalifikacji na szkoleniach, rotacja stanowisk itp.). Działania na rzecz zwiększenia elastyczności

mogą dotyczyć wszystkich pracowników, także zatrudnionych w formie standardowej. Programy rozwijające

wszechstronność umożliwiają sprawne przesuwanie pracowników między stanowiskami pracy nie tylko na stałe (w

38

A. Sajkiewicz, Zasoby ludzkie w zmiennym otoczeniu, [w:] A. Sajkiewicz (red.), Zasoby ludzkie w firmie,

organizacja, kierowanie, ekonomika, Poltext, Warszawa 2000, s. 17. 39

K. Jacobsson, A European Politics for Employability: The Political Discourse of Employability of the EU and the

OECD, [w:] Garsten C., Jacobsson K. (red.), Learning To Be Employable. New Agendas of Work. Responsibility and

Learning in a Globalizing World. Palgrave, Macmillan, Hampshire 2004, s. 49; S. Borkowska, Strategie wynagrodzeń,

Oficyna Ekonomiczna, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001, s. 43. 40

J. Orczyk, Zmiany zakresu pojęcia „praca” a zatrudnienie, [w:] Z. Wiśniewski, A. Pocztowski (red.), Zarządzanie

zasobami ludzkimi w warunkach nowej gospodarki, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004, s. 119. 41

Z. Antczak, T. Listwan, Współczesne determinanty zarządzania kadrami w organizacjach, [w:] T. Listwan (red.),

Zarządzanie kadrami, Wydawnictwo C. H. Beck, Warszawa 2006, s. 21. 42

M. Zieliński, Rynek pracy w teoriach ekonomicznych, CeDeWu, Warszawa 2012, s. 62-63; A. L. Kallenberg, Flexible

Firms and Labor Market Segmentation…op. cit., s. 160. 43

G. Probst, S. Raub, K. Romhardt, Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004, s. 229; A.

Sokołowska, Wiedza jako podstawa efektywnego zarządzania kapitałem intelektualnym…op. cit., s. 137. 44

P. Osterman, Work Reorganization in an Era of Restructuring…op. cit., s. 183.

warunkach restrukturyzacji organizacyjnej), ale również np. w warunkach nierównomiernego obciążenia pracą,

związanego ze zmianą struktury pozyskanych zamówień45

.

Pośrednia redukcja personelu obejmuje szereg przedsięwzięć, które ograniczają wewnętrzną podaż pracy bez

uruchamiania procesu zwolnień bezpośrednich. Jako metody pośredniej redukcji personelu wymienia się najczęściej:

wstrzymanie przyjęć, wzrost zakresu stosowania elastycznych form zatrudnienia, zlecanie własnym pracownikom

zadań dotychczas realizowanych przez firmy zewnętrzne, szeroko rozumiane uelastycznienie czasu pracy. W pierwszej

kolejności, dla ograniczenia skali zwolnień przedsiębiorstwo może zrezygnować z naboru zewnętrznego, ewentualne

wakaty obsadzając przesunięciami pracowników wewnątrz przedsiębiorstwa. Jest to dobrze przyjmowane przez

personel, zmniejsza skalę konfliktów ale pogarsza sytuację na zewnętrznym rynku pracy (zmniejsza się płynność rynku

pracy i przedłuża okres bezrobocia). Kolejna metoda pośredniej redukcji personelu, polegająca na zwiększeniu

stosowania niestandardowych form zatrudnienia, ze względu na niższe koszty z nimi związane i większą elastyczność

(co do czasu pracy i możliwości zwolnień bezwarunkowych)46

umożliwia przedsiębiorstwu utrzymanie większego

wewnętrznego „bufora zatrudnieniowego“. Jako wewnętrzny „bufor zatrudnieniowy” traktowana jest ta część

personelu, która jest nadmierna z perspektywy bieżącego popytu na pracę przedsiębiorstwa i pozostaje nie w pełni

wykorzystana do momentu, gdy odbuduje się popyt na produkty przedsiębiorstwa. Z perspektywy ekonomicznej

utrzymywanie takiej nadwyżki zatrudnienia jest korzystne do chwili, gdy koszty wynagrodzeń pracowników

„buforowych” w okresie obniżenia popytu na pracę są mniejsze od sumy kosztów związanych z ich zwolnieniem

i ponownym pozyskiwaniem personelu na rynku zewnętrznym po nadejściu poprawy koniunktury47

. Następna metoda

pośredniej redukcji personelu polega na zlecaniu własnym pracownikom zadań dotychczas wykonywanych przez

zewnętrznych kooperantów i firmy usługowe. Zadania te mogą być realizowane wewnątrz przedsiębiorstwa

(ograniczenie outsourcingu) lub przedsiębiorstwo może starać się stworzyć dla ich realizacji nowy podmiot

gospodarczy. W tym drugim przypadku następuje przesunięcie realizacji części zadań oraz personelu poza

przedsiębiorstwo, przy czym przesunięty personel staje się personelem nowego podmiotu, nie traci miejsca pracy,

z perspektywy spólki-matki został jednak zredukowany (jest zaliczany do personelu „zwolnionego“).

Duże możliwości ograniczenia wewnętrznej podaży pracy w przedsiębiorstwie bez uruchomienia procesu zwolnień

bezpośrednich stwarzają zmiany w organizacji czasu pracy (wzrost elastyczności czasu pracy). Zmiany w organizacji

czasu pracy mogą zmiarzać do dostosowania czasu świadczenia pracy do aktualnych potrzeb pracodawcy

(wprowadzenie elastycznego czasu pracy, planowanie urlopów w okresie przestoju sezonowego, korekta ilości zmian)

oraz ograniczenia czasu świadczenia pracy, któremu towarzyszy spadek wynagrodzeń pracowników (limitowanie

godzin nadliczbowych, praca w niepełnym wymiarze, skrócony czas pracy tj. zmiany indywidualnego czasu pracy w

ciągu dnia, tygodnia, miesiąca, roku)48

. Z perspektywy przedsiębiorstwa uelastycznienie czasu pracy pozwala:

ograniczyć koszty dostosowań do zmian koniunktury, utrzymać zatrudnienie większej części wykwalifikowanego

personelu, ograniczyć konflikty, utrzymać jakość i wydajność pracy, ograniczyć koszty pracy49

. Ponieważ wzrost

elastyczności czasu pracy w większości przypadków powoduje zmniejszenie dochodów pracowników, a część z rozwiązań ogranicza także swobodę planowania czasu w życiu pozazawodowym, występuje potrzeba wcześniejszych

konsultacji z pracownikami na temat tych zmian. Pracownicy często godzą się na „dzielenie miejsc pracy” i

towarzyszące mu niższe wynagrodzenia w okresie kryzysu, jeśli alternatywą są zwolnienia50

.

W sytuacji gdy działania wyżej opisane są niewystarczające z perspektywy dostosowania poziomu zatrudnienia do

bieżących potrzeb przedsiębiorstwa, przechodzi ono do bezpośredniej redukcji personelu. W celu ograniczenia

konfliktów wynikających ze zwolnień bezpośrednich, przedsiębiorstwo może zaproponować pracownikom zwolnienia

dobrowolne. Program zwolnień dobrowolnych pociąga za sobą dwa główne problemy. Po pierwsze, przedsiębiorstwo

musi zaproponować pracownikom odpowiednio wysoki poziom zachęt materialnych, znacznie przekraczający

uprawnienia wynikające z kodeksu pracy, aby nakłonić pracowników do rezygnacji z pracy. Po drugie, na dobrowolne

odejścia decydują się zwykle pracownicy o realtywnie wysokich kwalifikacjach, uważający, że poradzą sobie na rynku

pracu. Ponieważ pojawia się ryzyko utraty tej części personelu, którą przedsiębiorstwo zamierzało zachować, dlatego

program zwolnień dobrowolnych może zostać ograniczony (można z niego wyłączyć pracowników, których

45

Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu,

Kraków 1998, s. 133-136. 46

B. Peper, A. vanDoorne-Huiskes, L. den Dulk, Flexible Working and Organizational Change. The integration of

Work and Personal Life, Edward Elgar, Cheltenham, Northampton 2005, s. 314; S. Ackroyd, R. Batt, P. Thompson, P.

S. Tolbert, Work and Organization…op. cit., s. 33, 40; R. A. Noe, J. R. Hollenbeck, B. Gerhart, P. M. Wright: Human

Resource Management…op. cit., s. 19; A. L. Kallenberg: Flexible Firms and Labor Market Segmentation...op.cit., s.

154-157. 47

K. Makowski, A. Kwiatkiewicz, Derekrutacja i outplacement według standardów europejskich, [w:] M. Juchnowicz

(red.), Standardy europejskie w zarządzaniu zasobami ludzkimi, Poltext, Warszawa 2004, s. 174-175. 48

Z. Wiśniewski, Kierunki i skutki deregulacji deregulacji rynku pracy w krajach Unii Europejskiej, Wydawnictwo

UMK, Toruń 1999, s. 109-110; A. Pocztowski: Zarządzanie zasobami ludzkimi…op. cit, s. 129. 49

M. Zieliński, Wpływ państwa na rynek pracy i decyzje zatrudnieniowe przedsiębiorstw, Politechnika Śląska 2008, s.

293; Z. Wiśniewski, Kierunki i skutki deregulacji... op. cit. s. 112-114. 50

S. Borkowska, Rynek pracy w okresie przedakcesyjnym- obraz przemian w Polsce, [w:] S. Borkowska (red.), Rynek

pracy wobec integracji z Unią Europejską, IPiSS, Warszawa 2002, s. 78; J. Stredwick, Zarządzanie pracownikami w

małej firmie, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2005, s. 228-229; Z. Sekuła, Planowanie zatrudnienia, …op. cit., s. 60.

przedsiębiorstwo zamierza zatrzymać). Jeśli natomiast przedsiębiorstwo wyrazi zgodę na odejścia dobrowolne

wysokokwalifikowanych pracowników (w części przypadków ich determinacja może być wysoka), powinno

odpowiednio wcześnie stworzyć formalny plan poszerzenia wiedzy i doświadczenia pracowników ich zastępujących51

.

Kolejnym krokiem minimalizującym koszty i konflikty związane z bezpośrednią redukcją personelu jest jej

rozpoczęcie od osób zatrudnionych w formach niestandardowych (niemających podstaw prawnych do oprotestowania

zwolnienia). Bez względu na to, czy zwolnienia obejmują zatrudnionych w formie standardowej czy w formach

niestandardowych, konieczne jest określenie sprawiedliwych kryteriów selekcji pracowników do zwolnienia. Kryteria

te powinny zostać skonsultowane z przedstawicielami załogi52

. Wśród kryteriów najczęściej wykorzystywanych w

procedurze redukcji personelu tj. oceny wyników pracy i perspektyw rozwojowych, stażu pracy oraz względów

socjalnych, kryterium podstawowym powinno być pierwsze z nich. Oparcie się na kryterium umiejętności i wydajności

pracowników zwiększa szanse przedsiębiorstwa na przetrwanie i rozwój. Pozostałe dwa kryteria powinny być

traktowane jako kryteria dodatkowe, wykorzystywane w konsultacjach z przedstawicielami załogi53

.

Ze względów społecznych i wizerunkowych, zwalniani pracownicy powinni otrzymać od przedsiębiorstwa

wsparcie w znalezieniu nowego miejsca pracy. System wsparcia zwalnianych pracowników nazywany jest

outplacementem (zwolnieniami monitorowanymi), a jego zakres jest potencjalnie bardzo szeroki. W ramach

outplacementu przedsiębiorstwo może samodzielnie lub przy wykorzystaniu firm usługowych zaproponować

pracownikom: doradztwo zawodowe, zaznajomienie z sytuacją na rynku pracy, wsparcie w aktywnym poszukiwaniu

pracy, pokierowanie rozwojem i przekwalifikowaniem, pomoc w znalezieniu właściwego stanowiska pracy, pomoc

prawną przy zawieraniu nowej umowy o pracę, pomoc w założeniu własnej firmy, pomoc organizacyjną, pomoc

psychologiczną54

. Zadaniem programu outplacementu z punktu widzenia przedsiębiorstwa jest: zachowanie

pozytywnego wizerunku w otoczeniu społecznym i w oczach klientów, ograniczenie konfliktów, kosztów procesów

przed sądem pracy, wzrost akceptacji dla działań restrukturyzacyjnych ze strony pracowników (także pozostających w

przedsiębiorstwie). Z perspektywy zwalnianych pracowników, system outplacementu przyczynia się do zwiększenia ich

szans na utrzymanie aktywności zawodowej, pozwala na ustalenie możliwie korzystnych warunków zwalniania i

obniżenie poziomu stresu55

.

Szacunek kosztów integruje wszystkie wyżej omawiane przekroje informacji istotnych z perspektywy inwestorów.

Bazując na kolejności prezentowanej problematyki, istotne dla oszacowania całkowitych kosztów działań

restrukturyzacyjnych w zakresie zatrudnienia są informacje następujące:

wielkość i planowany harmonogram zwolnień pracowników,

struktura zwolnień w przekrojach według: formy zatrudnienia, szeroko rozumianych kwalifikacji i cech

społecznych,

skala tworzenia spółek–córek, kosztów ewentualnego dozbrojenia stanowisk pracy i szkoleń oraz preferencji jakie

otrzymają ze strony spółki–matki56

,

skala przesunięć personelu wewnątrz przedsiębiorstwa i planowane koszty szkoleń z nimi związanych,

przedsięwzięcia w zakresie pośredniej redukcji personelu, a zwłaszcza zmiany w elastyczności czasu pracy (w tym

oczekiwane z ich powodu oszczędności w kosztach personalnych) i procedura zwolnień dobrowolnych (w tym skala

zachęt finansowych dla odchodzących pracowników),

kryteria zwolnień i uzgodnienie tych kryteriów z przedstawicielami załogi.

Część z wymienionych informacji dotycząca zmiany poziomu kosztów jest mierzalna (np. koszty szkoleń,

oszczędności na skutek wzrostu elastyczności czasu pracy, koszty związane z procedurą zwolnień dobrowolnych,

koszty dofinansowania spółek-córek wydzielanych ze struktury przedsiębiorstwa, odpraw dla pracowników

zwalnianych bezpośrednio, programu outplacementu), część natomiast może być podstawą do szacowania

potencjalnych kosztów związanych z działaniami restrukturyzacyjnymi. Procesy restrukturyzacyjne są rozłożone w

czasie, a sytuacja w okresie restrukturyzacji zatrudnienia jest zmienna, co wynika głównie ze zmian sytuacji rynkowej

i możliwości oprotestowania części zmian przez przedstawicieli załogi. W związku z tym, informacje dotyczące

realizacji procesów restrukuryzacyjnych powinny być na bieżąco aktualizowane.

51

E. McKenna, N. Beech, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Gebethner i Ska, Warszawa 1997, s. 109-110. 52

Por.: K. Schwan, K. Seipel, Marketing kadrowy…op. cit., s. 237-240. 53

M. Sidor-Rządkowska, Zwolnienia pracowników a polityka personalna firmy, Wydawnictwo a Wolters Kluwer,

Warszawa 2010, s. 83-84. 54

J. Jarczyński, A. Zakrzewska-Bielawska, Restrukturyzacja zatrudnienia w przedsiębiorstwie, [w:] S. Lachiewicz, A.

Zakrzewska-Bielawska (red.), Restrukturyzacja organizacji i zasobów kadrowych przedsiębiorstwa, Oficyna

Ekonomiczna, Kraków 2005, s. 237-238. 55

K. Makowski, Restrukturyzacja zatrudnienia, [w:] K. Makowski (red.), Zarządzanie pracownikami…op. cit., s. 169;

Z. Pawlak, Personalna funkcja firmy…op. cit., s. 337; J. Berg-Peer, Outplacement w praktyce, Oficyna Ekonomiczna,

Kraków 2004, s. 25-31. 56

Z. Sekuła: Planowanie zatrudnienia…op. cit., s. 216.

4. Podsumowanie

Zdarzające się w praktyce wzrosty wyceny wartości przedsiębiorstw realizujących programy restrukturyzacyjne

wskazują, że inwestorzy nie posługują się w odniesieniu do nich kosztowymi i dochodowymi metodami wyceny

kapitału ludzkiego. Stosują raczej wyceny bazujące na wartości dodanej, wskaźnikach, mnożnikach i metody

alternatywne. Aby restrukturyzacja zatrudnienia przyniosła wzrost wyceny wartości kapitału ludzkiego w oczach

inwestorów, powinny być spełnionione co najmniej trzy warunki. Pierwszym z nich jest ograniczenie skali zwolnień,

dla utrzymania kapitału ludzkiego wewnątrz przedsiębiorstwa. Drugim warunkiem jest odpowiednia, z perspektywy

bieżących i przyszłych potrzeb przedsiębiorstwa, struktura zwolnień bezpośrednich. Trzecim warunkiem jest

ograniczony poziom kosztów związanych z procesami restrukturyzacyjnymi.

Restrukturyzacja zatrudnienia, polegająca na dostosowaniu wielkości i struktury personelu do bieżących i

przyszłych potrzeb przedsiębiorstwa jest elementem restrukturyzacji organizacyjnej. Restrukturyzacja zatrudnienia

powinna uwzględniać interesy przedsiębiorstwa i personelu. W związku z tym należy dążyć do minimalizacji skali

zwolnień bezpośrednich (co ogranicza konflikty i utratę potencjału kadrowego), a w stosunku do pracowników

zwalnianych przygotować program wsparcia. Istotna w ograniczeniu skali zwolnień bezpośrednich jest możliwość

wykorzystania pośredniej redukcji personelu, tj. wstrzymania przyjęć, wzrostu zakresu stosowania elastycznych form

zatrudnienia, zlecania własnym pracownikom zadań dotychczas realizowanych przez firmy zewnętrzne oraz szeroko

rozumianego uelastycznienia czasu pracy.

Struktura zwolnień bezpośrednich może być analizowana w układzie rodzajowym (wymiaru czasu pracy, formy

zatrudnienia, okresu obowiązywania umowy), kwalifikacyjno-zawodowym (wykształcenie, staż pracy, zajmowane

stanowisko, zawód) i społecznym. Analiza struktury zwolnień może być istotniejsza od samej skali zwolnień,

ponieważ umożliwia ocenę proporcji redukcji grupy zasadniczej i brzegowej, sugerując skalę redukcji podstawowego

zakresu działalności przedsiębiorstwa. Pozwala także na określenie ryzyka wystąpienia perturbacji organizacyjnych na

skutek zwolnień określonej grupy pracowników.

Dla inwestorów istony jest poziom kosztów generowanych przez procesy restrukturyzacyjne, który porównać mogą

z korzyściami związanymi z dostosowaniem poziomu i struktury zatrudnienia do potrzeb przedsiębiorstwa. Zmiany

poziomu kosztów, które można relatywnie dokładnie oszacować to: koszty szkoleń, oszczędności na skutek wzrostu

elastyczności czasu pracy, koszty związane z procedurą zwolnień dobrowolnych, koszty dofinansowania spółek-córek

wydzielanych ze struktury przedsiębiorstwa, koszty odpraw dla zwalnianych bezpośrednio, koszty programu

outplacementu. Ze względu na to, że procesy restrukturyzacyjne są rozłożone w czasie, a skala restrukturyzacji

zatrudnienia może się zmieniać (pod wpływem zmian sytuacji rynkowej i negocjacji z przedstawicielami załogi),

informacje dotyczące realizacji procesów restrukuryzacyjnych powinny być na bieżąco aktualizowane.

Podsumowując, rzetelność wyceny zmian w poziomie kapitału ludzkiego przedsiębiorstwa na skutek procesów

restrukturyzacyjnych, a co za tym idzie wyceny wartości przedsiębiorstwa, jest uzależniona od dostępności informacji

dotyczących redukcji personelu, a zwłaszcza jej wielkości, czasu, struktury oraz kosztów związanych z procesami

restrukturyzacyjnymi.

Literatura:

Ackroyd S., Batt R., Thompson P., Tolbert P. S., Work and Organization, Oxford University Press 2005.

Antczak Z., Listwan T., Współczesne determinanty zarządzania kadrami w organizacjach, [w:] T. Listwan (red.),

Zarządzanie kadrami, Wydawnictwo C. H. Beck, Warszawa 2006.

Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu,

Kraków 1998.

Berg-Peer J., Outplacement w praktyce, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004.

Borkowska S., Rynek pracy w okresie przedakcesyjnym- obraz przemian w Polsce, [w:] S. Borkowska (red.), Rynek

pracy wobec integracji z Unią Europejską, IPiSS, Warszawa 2002.

Borkowska S., Strategie wynagrodzeń, Oficyna Ekonomiczna, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001.

Bowman E. H., Singh H., Useem M., Bhadury R., When Does Restructuring Improve Economic Performance?

„California Management Review” 1999, Vol. 41, No 2.

Czechowska-Switaj T., Zarządzanie kapitałem intelektualnym w organizacji, Oficyna Wydawnicza WSM, Warszawa

2005.

Dubkevics L., Barbars A., The Role of Organizational Culture in Human Resource Management, “Human Resources

Management and Ergonomics” 2010, Volume IV, No 1.

Egeman M. E., Dylematy zarządzania zasobami ludzkimi w procesach restrukturyzacji, „Humanizacja Pracy” 2000, nr

5.

Edvinsson L., M. S. Malone: Kapitał intelektualny, PWN, Warszawa 2001.

Fischer C. D., Schoenfeldt L. F., Shaw J. B., Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston, New

York 2006.

Grądzki R., Zakrzewska-Bielawska A., Restrukturyzacja organizacyjna przedsiębiorstw w aspekcie relacji

zewnętrznych, [w:] A. Jaki, J. Kaczmarek, T. Rojek (red.), Restrukturyzacja. Teoria i praktyka w obliczu nowych

wyzwań, Wydawnictwo UE w Krakowie, Kraków 2011.

Hajn Z., Elastyczność popytu na pracę w Polsce. Aspekty prawne, [w:] E. Kryńska (red.), Elastyczne formy zatrudnienia

i organizacji pracy a popyt na pracę w Polsce, IPiSS, Warszawa 2003.

Jacobsson K., A European Politics for Employability: The Political Discourse of Employability of the EU and the

OECD, [w:] Garsten C., Jacobsson K. (red.), Learning To Be Employable. New Agendas of Work. Responsibility and

Learning in a Globalizing World, Palgrave, Macmillan, Hampshire 2004.

J. Jarczyński, A. Zakrzewska-Bielawska, Restrukturyzacja zatrudnienia w przedsiębiorstwie, [w:] S. Lachiewicz, A.

Zakrzewska-Bielawska (red.), Restrukturyzacja organizacji i zasobów kadrowych przedsiębiorstwa, Oficyna

Ekonomiczna, Kraków 2005.

Kallenberg A. L., Flexible Firms and Labor Market Segmentation. Effects of Workplace Restructuring on Jobs and

Workers, “Work and Occupations” 2003, No. 5, s. 154-157, http://wox.sagepub.com/content/30/2/154.

Kehoe J., Dickter D., Customer Service Quality Selecting Value Perfotmers, [w:] L. Fogli (red.), Customer Service

Delivery, Jossey-Bass, San Francisco 2006.

Król H., Kapitał ludzki organizacji, [w:] H. Król, A. Ludwiczyński (red.), Zarządzanie Zasobami Ludzkimi. Tworzenie

kapitału ludzkiego organizacji, PWN, Warszawa 2006.

Kryńska E., Elastyczność polskiego rynku pracy, [w:] B. Balcerzak-Paradowska (red.), Praca i polityka społeczna

wobec wyzwań integracji, IPiSS, Warszawa 2003.

Lachiewicz S., Zakrzewska-Bielawska A., Miejsce restrukturyzacji organizacyjnej i kadrowej w procesie przekształceń

polskich przedsiębiorstw, [w:] S. Lachiewicz, A. Zakrzewska-Bielawska (red.), Restrukturyzacja organizacji i zasobów

kadrowych przedsiębiorstwa, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005.

Lipka A., Controlling wartości kapitału ludzkiego, [w:] M. Król, A. Warzecha, M. Zieliński (red.), Funkcja personalna

w przedsiębiorstwie. Zakres, pomiar realizacji, uwarunkowania, CeDeWu, Warszawa 2013.

Lipka A., Ryzyko personalne. Szanse i zagrożenia zarządzania zasobami ludzkimi, Poltext, Warszawa 2002.

Lipka A., Król M., Waszczak S., Satoła M., Kształtowanie motywacji wewnętrznej. Koszty jakości i ryzyko, Difin,

Warszawa 2010.

Łukasiewicz G., Kapitał ludzki organizacji. Pomiar i sprawozdawczość, PWN, Warszawa 2009.

Makowski D., Prawne aspekty zatrudnienia tymczasowego, [w:] M. Dobrowolska (red.), Być albo nie być

czasownikiem. Analiza funkcjonowania pracownika w warunkach zatrudnienia tymczasowego, Wydawnictwo Śląsk,

Katowice 2007.

Makowski K., Restrukturyzacja zatrudnienia, [w:] K. Makowski (red.), Zarządzanie pracownikam. Instrumenty polityki

personalnej, Poltext, Warszawa 2001.

Makowski K., Kwiatkiewicz A., Derekrutacja i outplacement według standardów europejskich, [w:] M. Juchnowicz

(red.), Standardy europejskie w zarządzaniu zasobami ludzkimi, Poltext, Warszawa 2004.

McKenna E., Beech N., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Gebethner i Ska, Warszawa 1997.

Noe R. A., Hollenbeck J. R., Gerhart B., Wright P. M., Human Resource Management, McGraw Hill, Irwin, Boston

2006.

Orczyk J., Zmiany zakresu pojęcia „praca” a zatrudnienie, [w:] Z. Wiśniewski, A. Pocztowski (red.), Zarządzanie

zasobami ludzkimi w warunkach nowej gospodarki, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004.

Osterman P., Work Reorganization in an Era of Restructuring: Trends in Diffusion and Effects of Employee Welfare,

“Industrial and Labor Relations Review” 2000, Vol 53, No. 2.

Pawlak Z., Personalna funkcja firmy, procesy i procedury kadrowe, Poltext, Warszawa 2003.

Peper B., vanDoorne-Huiskes A., den Dulk L., Flexible Working and Organisational Change. The integration of Work

and Personal Life, Edward Elgar, Cheltenham, Northampton 2005.

Phillips J. J., Stone R. D., Pulliam Phillips P., Ocena efektywności w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Praktyczny

podręcznik pomiaru efektywności inwestycji, Humanfactor, Kraków 2003.

Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2003. Probst G., Raub S., Romhardt K., Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004.

Sajkiewicz A., Zasoby ludzkie w zmiennym otoczeniu, [w:] A. Sajkiewicz (red.), Zasoby ludzkie w firmie, organizacja,

kierowanie, ekonomika, Poltext, Warszawa 2000.

Samul J., Pomiar zarządzania kapitałem ludzkim z wykorzystaniem HR Scorecard- studium przypadku, [w:] B.

Urbaniak (red.), Efektywność zarządzania zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2011.

Sapijaszka Z., Restrukturyzacja przedsiębiorstwa. Szanse i ograniczenia, PWN, Warszawa 1997.

Schwan K., Seipel K., Marketing kadrowy, C.H. Beck, Warszawa 1997.

Sekuła Z., Planowanie zatrudnienia, Oficyna Ekonomiczna. Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001.

Sidor-Rządkowska M., Zwolnienia pracowników a polityka personalna firmy, Wydawnictwo a Wolters Kluwer,

Warszawa 2010.

Sokołowska A., Wiedza jako podstawa efektywnego zarządzania kapitałem intelektualnym, [w:] K. Perechuda (red.),

Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 2005.

Stredwick J., Zarządzanie pracownikami w małej firmie, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2005.

Srivastava S. B., Organizational Restructuring and Social Capital Activation, University of California- Berkeley,

November 2012.

Wiśniewski Z., Kierunki i skutki deregulacji deregulacji rynku pracy w krajach Unii Europejskiej, Wydawnictwo

UMK, Toruń 1999.

Zieliński M., Rynek pracy w teoriach ekonomicznych, CeDeWu, Warszawa 2012.

Zieliński M., Wpływ państwa na rynek pracy i decyzje zatrudnieniowe przedsiębiorstw, Politechnika Śląska 2008.

Zieliński M., Zarządzanie kadrami w warunkach restrukturyzacji gospodarki regionu na przykładzie województwa

śląskiego, [w:] Z. Wiśniewski (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi. Wyzwania u progu XXI wieku, Wydawnictwo

UMK, Toruń 2001.