kaari-työpaja 3.11.2015: henkilöstövoimavarojen johtaminen ja vaikuttava työhyvinvointitoiminta
TRANSCRIPT
Henkilöstövoimavarojen johtaminen ja
vaikuttava työhyvinvointitoiminta
Henkilöstöjohtamisen asiantuntija Raija Hätinen
Kevalla on lupa materiaalin julkaisuun
Mitä tieto- tiedollajohtamisella
tarkoitetaan
Tietojohtamiselle ei ole vakiintunutta täsmällistä määritelmää.
Sillä tarkoitetaan mm.
Prosesseja ja käytäntöjä, joiden avulla tietoa kerätään, jalostetaan ja hyödynnetään
organisaation sisällä sekä organisaatioiden välisessä kommunikoinnissa.
Jalostetun tiedon avulla pyritään luomaan arvoa ja sitä käytetään hyväksi
päätöksenteossa.
Strategista tietojohtamista ohjaavat organisaation pitkän aikavälin tavoitteet.
Tavoitteiden perusteella määritellään johdon tietotarpeet.
Tietotarpeiden pohjalta määritellään käytännöt ja prosessit, joiden avulla tarvittavat
tiedot pystytään hankkimaan ja jalostamaan johdon tarpeiden mukaisesti.
Tiedolla johtamisen haasteita
Eri järjestelmiin kerätään runsaasti yksityiskohtaista tietoa
toiminnasta.
Strategisen tietojohtamisen ja tiedonhankinnan näkökulmasta
haasteena on tiedon hajanaisuus sekä järjestelmien ja raportoinnin
keskittyminen mittaamaan operatiivisen toiminnan tehokkuutta.
Kerättävä tieto ei tue suoraan strategista päätöksentekoa.
Tiedon käyttäminen strategisessa päätöksenteossa vaatii tietojen
yhdistämistä, yhteismitallistamista sekä analyysiä.
Suuresta tietomassasta tulee pystyä erottelemaan ne olennaiset
asiat, joilla on merkitystä päätöksiä tehtäessä.
Sisäisen tiedon lisäksi strategisessa pää töksenteossa tarvitaan
runsaasti organisaation ulkopuolista tietoa.
Tiedolla johtamisen haasteita...
Tiedot eivät ole yhteismitallisia ja käsitteet eivät ole yhteneviä.
Palveluita tuottavien organisaatioiden käyttämien tietojärjestelmien
rajapinnoista puuttuu usein yhdistämiseen tarvittavia toiminnallisuuksia.
Strategisessa päätöksenteossa tarvittava tieto kerätään usein
kertaluontoisena projektina manuaalisesti eri järjestelmistä sekä ulkoisista
lähteistä ja jalostetaan johdon tarvitsemaan muotoon.
Tiedon keräämiseen ja jalostamiseen tarvittava työmäärä sekä aika.
Mikäli tarvittavaa tietoa ei pystytä tuottamaan päätöksenteon vaatimassa
aikataulussa, päätökset joudutaan tekemään ilman faktapohjaista tietoa.
Myös analyysin toistaminen on haastavaa, koska tieto joudutaan keräämään
joka kerta uudelleen.
Tiedolla johtamisen edellytyksiä
Varmistettava, että johdon käytössä oleva tieto
Ei katso taaksepäin, vaan eteenpäin ja on ennakoivaa
Tukee strategista päätöksentekoa
Jalkautuu ohjaamaan/johtamaan tavoitteiden mukaisia
prosesseja ja tavoitteita (BSC-tasapainomalli)
Voidaan koota useisiin järjestelmiin ja niitä
hallinnoiviin organisaatioihin pirtoutunutta tietoa
On mitattavissa
TIEDOLLA JOHTAMISEN HYÖDYT
voidaan löytää omasta toiminnasta eniten kehittämistä vaativat palvelut ja toiminnot ja
arvioida luotettavasti näistä kehittämiskohteista saatavia hyötyjä ja kustannuksia
priorisoida oikein kehittämisen kohteet
voidaan rajalliset resurssit suunnata tuottavimpiin ja vaikuttavimpiin kehittämiskohteisiin
saada todellista tietoa miten kehittämistoiminta vaikuttaa tuottavuuden ja vaikuttavuuden
kehittämistavoitteisiin nähden
voidaan seurata johdonmukaisesti, jatkuvasti ja riittävän ajantasaisesti palvelutoiminnan
onnistumista niin tuottavuuden, laadun kuin vaikuttavuudenkin suhteen
saadaan oikeaa tietoa toiminnan tuloksellisuudesta kun voidaan yhdistää eri toimintojen
tietoja ja tarkastella laajempia palvelukokonaisuuksia
Tuotetun tiedon avulla voidaan olennaisesti parantaa toiminnan
HÄMEENLINNAN KAUPUNKISTRATEGIA
2014-2020
Hämeenlinnan kaupunkistrategia 2014-
2020 ja sen henkilöstönäkökulma
STRATEGINEN HENKILÖSTÖJOHTAMINENStrateginen henkilöstöjohtaminen tähtää organisaation tuloksellisuuden, kilpailu- ja palvelukyvyn sekä henkilöstön työelämän laadun toteutumiseen. Henkilöstöohjelma on puolestaan strategisen henkilöstöjohtamisen väline. Sen avulla viestitetään työyhteisöille ja kuntalaisille yhtenäisistä periaatteista henkilöstöasioiden hoidossa.
Henkilöstöohjelma tukee kaupungin yleisten strategisten tavoitteiden saavuttamista. Sen lähtökohtana ovat visio, arvot ja palvelutuotannon kehittämiseen ja uudistamiseen liittyvät strategiset päätökset ja ohjelmat.
Henkilöstöohjelma tavoitteena on:
• toteuttaa kaupungin strategisia tavoitteita henkilöstöpolitiikan keinoin
• reagoida ennakoivasti odotettavissa oleviin toimintaympäristön ja työelämän muutoksiin
• tukea työn tuloksellisuuden ja tuottavuuden kehittymistä
• vastata henkilöstön rakenteellisiin ja määrällisiin muutoksiin
• edesauttaa henkilöstön työhyvinvointia ja työssä jatkamista
Henkilöstöohjelma sisällölliset tavoitteet perustuvat sekä toiminnan että henkilöstön tarpeisiin Ohjelman sisältökokonaisuuksille on asetettu tavoitteet, ositettu keinot tavoitteisiin pääsemiseksi sekä laadittu kuvauksen tavoitteiden totutuksen seurannasta ja mittaamisesta. Henkilöstöohjelman hyvä toteutus näkyy henkilöstön toimintaedellytysten, tyytyväisyyden ja tulosten paranemisena.
Henkilöstöohjelman tavoitteita noudatetaan soveltuvin osin kaupunkikonsernin yhtiöissä ja yhteisöissä.
HENKILÖSTÖJOHTAMISEN ULOTTOVUUDET
HENKILÖSTÖOHJELMA TOTEUTTAA STRATEGIAA
ORGANISAATIO-
STRATEGIA
• HENKI-LÖSTÖ-NÄKÖ-KULMA
HENKILÖSTÖ-OHJELMA
Henkilöstötuloksel-lisuusohjelma
Henkilöstö-ohjelman kriittiset
menestystekilät
Vuositavoittoitteet
Henkilöstöjohtamisen tasapainomalliHenkilöstöohjelman sisältöalueet
Laatu Tuloksellisuus
Henkilöstövoimavarojen johtaminen on tuloksellista
Palkkaus on kannustava ja kilpailukykyinen
Työhyvinvointiin panostetaan
Osaamisen kehittäminen on suunnitelmallista ja
innovatiivista
Kaupunki on kiinnostava työnantaja
Henkilöstöjohtaminen on osallistavaa ja laadukasta
Henkilöstöohjelman kriittiset
menestystekijät
Henkilöstövoimavarojen johtaminen on tuloksellista
Hämeenlinnan kaupunki on kiinnostava työnantaja
Osaamisen kehittäminen on suunnitelmallista ja innovatiivista
Palkkaus on kannustava ja kilpailukykyinen
Työhyvinvointiin panostetaan
Henkilöstöjohtaminen on osallistavaa ja laadukasta
Henkilöstövoimavarojen johtaminen on tuloksellista
Henkilöstöresurssien johtamisen tavoitteena on varmentaa, että organisaatiolla on sekä lyhyellä että pitkällä tähtäimellä oikea määrä halutunlaista henkilöstöä oikeassa paikassa ja tarkoituksenmukaisin kustannuksin. Lisäksi tavoitteena on varmentaa työajan tehokas käyttö.
Keinot/edellytykset
Talousarvio- ja suunnitelmavuosien henkilöstösuunnitelma tarkistetaan vuosittain vastamaan taloudellisia resursseja
Rakennemuutoksiin liittyvät henkilöstövaikutukset arvioidaan
Esimies osaa johtaa henkilöstötuottavuutta
Esimies osaa hyödyntää muutoksen johtamisessa työyhteisön voimavaroja, yhteisöllisyyttä ja aikaulottuvuutta
Esimies osaa analysoida ja hyödyntää henkilöstön tilaa ja rakennetta koskevaa tietoaineistoa
Työajan tehokkaan käytön varmentaminen
Yhteisesti sovittua muutosjohtamis-ja yhteistoimintamallia toteutetaan kaikissa muutoshankkeissa
TavoitteetHenkilöstön määrä ja laatu vastaavat palvelutarvettaHenkilöstön määrän ja laadun suunnittelu on ennakoivaaHenkilöstövoimavarojen käyttö on tehokasta ja suunnitelmallistaHenkilöstön työajan käyttöä ja aikaansaannoskykyä lisätään ja tehostetaanPalvelurakennemuutosten henkilöstövaikutukset arvioidaan Henkilöstösuunnittelu on tiiviisti palvelurakennemuutosten osana ja tukenaHenkilöstökustannukset ovat hallinnassaHenkilöstön muutosjohtaminen on systemaattisista ja yhteistoiminnallista
Seuranta/raportointi
Henkilöstön tuloksellisuussuunnitelman toteutuminen Palvelu- ja hankintaohjelman mukaisesti
Henkilöstön tehokkaan työajan seuranta /HTV 3
Henkilöstöraportit : henkilöstön määrä- ja laatu, vaihtuvuus yms
Työhyvinvointiin panostetaan/Yksi henkilöstöohjelman kriittisistä menestystekijöistä
Henkilöstön työkyvyn ja yhteisöllisen työhyvinvoinnin ylläpidon ja kehittämisen menetelmät ovat innovatiivisia ja
vaikuttavia. Tavoitteena on hyvä työn hallinta sekä henkilöstöpolitiikka, joka
tukee työhyvinvointia, työmotivaatiota, laadukasta ja
tuloksellista työntekoa sekä työn iloa .
Työyhteisön sosiaalisen pääoman sosiaalinen pääoman on hyvällä tasolla
Keinot/edellytykset
Aktiivisen tuen mallin mukaiseen toimintatapaa noudatetaan kattavasti
Tehostetaan osatyökykyisten työn muotoilua ja uudelleensijoittamista.
Tehostetaan työterveys-huoltoyhteistyötä ja sen vaikuttavuutta
Työtapaturmien ennaltaehkäisyyn panostetaan
Työhyvinvointikartoitus toteutetaan joka kolmas vuosi ja kehittämistoimenpiteet laaditaan ja pannaan täytäntöön
Jokainen työyhteisön jäsen tukee omalta osaltaan työyhteisön hyvinvointia ja kartuttaa yhteistä sosiaalista pääomaa, jonka taso mitataan vuosittain
Työntekijät ylläpitävät työ-kuntoaan ja työtekijätaitojaan
Esimies varmentaa työyhteisön vuorovaikutusrakenteiden toimivuuden
Esimies osaa tunnistaa ja ratkaista työntekijän ja työyhteisön työkykyongelmat, työssä jatkamisen esteet ja ja hallitsee työhyvinvointi-johtamisen periaatteet
Tavoitteet
Henkilöstön hyvinvointia edistetään työhyvinvointiohjelman mukaisestiTyöntekijä- ja työyhteisötaidot ovat hyvällä tasollaTyöyhteisön sosiaalinen pääoma on hyvällä tasolla ja sitä kartutetaanTyökykyongelmiin puututaan ennakoivasti aktiivisen tuen mallin mukaisestiOsatyökykyisten työssä jatkamista tuetaan Työturvallisuutta edistetään ja havaitut työturvallisuusriskit poistetaanSairauspoissaolot vähenevätVarhaiseläkkeistä aiheutuvat kustannukset vähenevätIkääntyneen henkilöstön työssä jatkamista tuetaan
Seuranta ja raportointi
Henkilöstön työhyvinvointia koskevat raportit (mm sos. pääoman mittaus)Työkyvyttömyyskustannukset (mm. sairauspoissaolo ja työtapaturmat)Varhaiseläköitymistä ehkäisevien toimenpiteiden piirissä olleet henkilöt ja saadut säästötYli laskennallisen eläkeiän työssä jatkaneiden määräTyöterveyshuollon yms. raportit ja toiminnan kustannus - ja vaikuttavuus-mittaritSisäilmaongelmien määrä
Vuositavoitteet ja seuranta
• Henkilöstöohjelmalle asetettavat vuosittaiset tavoitteet ja
seurantamittarit määritellään tilausbudjetin yhteydessä.
• Lisäksi vuosittain tullaan tarpeen mukaan tarkentamaan ohjelman
sisällöllisiä tavoitteita ja niiden seurannalle asettavia mittareita.
• Henkilöstöohjelman tavoitteiden toteuttamisesta raportoidaan
vuosittaisen henkilöstöraportoinnin yhteydessä sekä erikseen
sovittavalla tavalla.
Sisäisen ja ulkoisen informaation tarve
johtamisessa
Ydinpalvelujen tietojohtamisen toiminnallinen viitekehys
Mittareiden määritys osana strategiaprosessia
Henkilöstöön kohdistuvien kustannusten komponentit
Henkilöstötuloksellisuus käsitteenä
Lisätään ja mitataaan
TUOTTAVUUTTA
Vähemmällä väellä ennemmän tulosta
KUSTANNUSSÄÄSTÖJÄ
PALVELUJEN VAIKUTTAVUUTTA JA LAATUA
Tiedolla johtamisen tulee perustua
lisäarvomalliin Tiedolla johtamisen avulla tulee pystyä luomaan organisaatiolle
lisäarvoa.
Nykyiseen tilanteeseen nähden tulee pystyä vähentämään
tietotuotannon kokonais(yksikkö)kustannuksia ja luomaan uutta
liiketoimintaarvoa.
Tiedolla johtamisjärjestelmien kehittäminen on perusteltua vain,
jos siitä saatava lisäarvo on suurempi kuin kustannukset.
Kehittämisvaihtoehdoista valitaan se, mikä antaa suurimman
nettohyödyn (nettolisäarvon) tai hyöty/kustannussuhde on paras
Tiedolla johtamisjärjestelmien hyödyt ja
jatkuvan kehittämisen tarpeet
välittömiä (kustannushyötyjä) tai
välillisiä (paremman tiedon avulla voidaan toimintaa kehittää ja tehdä parempia
päätöksi, jotka taas lisäävät palvelutoiminnasta saatavia hyötyjä sekä parantaa
hyöty/kustannussuhdetta)
Arvonluonti tapahtuu vaiheittain etenevän prosessin kautta, prosessi on
tavoitteellisesti jatkuva.
Kehitysprosessissa löytyy aina parannettavaa. Parantaminen tapahtuu
käyttökokemuksista kerätyn tiedon avulla
uusien tarpeiden ja tavoitteiden toteuttamisen kautta.
Kehittämisprosessissa tulee pystyä mittaamaan tärkeimmät tulokset ja
kehittämistoiminnalla aikaansaatujen muutosten vaikutukset, samoin kuin
todelliset panostuksetkin.
Henkilöstötuloksellisuuden kehittämisen
’punainen lanka’
Tuottavuuden
nousu
HR-
kehittäminen
Organisaatio
Henkilöstöjoh
taja Raija
Hätinen
Tiedolla johtamisen lisäarvomalli
Lomat 11.1%
Poissaolot 8.1%
Työn opastus 4.7%
Perhevapaat ym. 4.8%
Koulutus ja HRD 2.0%
Henkilöstöresurssittyöntekijää 670 HTV
PAFF
30.5%
Aika
työhön
69.5%
Tehollinen
työaika
(laskutettu aika)
Lomat 11.1%
Poissaolot 8.1%
Työn opastus 4.7%
Perhevapaat ym. 4.8%
Koulutus ja HRD 1.8%
Raken-
teellinen
ajankäyttö
Liik
eto
imin
takapasiteett
i
Muut-
tuvat
kulut
Muut
kikut
Liiketoiminta
Henki-
löstö-
kulut
Liiketoiminta nyt
Kapasiteetti 80.0 M€Muuttuvat kulut 29.0 M€
Henkilöstökulut 42.7 M€
Muut kikut 8.3 M€
Toimintatuotot 69.5 M€
Rahoitus 10.5 M€
Tulos 0 €
Kapasiteetti
Liik
eto
imin
takapasiteett
i
Vaikutus +3.8 M€
+2.5 M€, 3731 €/hlö
HRD jälkeen:
Kapasiteetti 83.8 M€Muuttuvat kulut 30.3 M€
Henkilöstökulut 42.7 M€
Muut kikut 8.3 M€
Toimintatuotot 72.8
M€
Rahoitus 11.0 M€
Tulos 2.5 M€
Henki-
löstö-
kulut
Muut
kikut
Muut-
tuvat
kulut
Kapasiteetti
PAFF: Preventive actions Appraisal, Internal Failure, External Failure), (BS 6143-2, 1990).
70.2%
Esi
mie
stoim
inta
Toim
inta
kult
tuuri
Pro
sess
it
työelämän
laatu
19.5%
Henkilöstön
aineeton
pääoma
48.8%
73.7% (+5%)
51.1% (+4.7%)
30.7%
Henkilöstötuottavuus euroissa, HRM-P teoriaCase: Kuntaorganisaatio, kasvava palvelujen kysyntä
Aika
työhön
69.3%
KEVA Kaari-laskuri
Työkyvyttömyyden vuosittaiset
kustannukset suhteessa palkkasummaan
30
Hämeenlinnan kaupunki
VerrokitEnemmän/vähemmän suhteessa verrokkeihin
Osuus KuEL-palkkasummasta
Varhe-maksut KuEL-järjestelmään
1,10 % 1,12 % -21 868 €
Osuus VaEL-palkkasummasta
VaELtk-maksut 0,23 % 0,29 % -7 103 €
Osuus palkkasummasta
Sairauspoissaolokustannukset 3,44 % 3,76 % -371 590 €
Työterveyshuollon kustannukset 0,48 % 0,49 % -9 332 €
Tapaturmamaksut 0,47 % 0,41 % 73 093 €
Työkyvyttömyyden suorat kustannukset
5,40 % 5,70 % -343 792 €
Työkyvyttömyyden kokonaiskustannukset
11,03 % 11,78 % -877 097 €
31
1. Keskitetty järjestelmä (moduuleita/osa-alueita mm.:
Ennakointimalli, Talous, Henkilöstö, Indikaattorit, jne.)
32
6. Raportoinnin eri osa-alueiden yhdistäminen yhteen näkymään (esim.
oleellisimmat mittarit taloudesta ja henkilöstöstä)
HR-Kuntari- Tuo tilastotietoja henkilöstön rakenteesta ja tilasta ja työhyvinvoinsta sekä kustannuksista
- HR- järjestelmän (Populuksen) kautta
- Tiedot löytyvät kustannuspaikoittain
Tässä yleisnäkymä koko kaupungin tilanteesta. Vastaavat tiedot löytyvät org. Rakenteen mukaisesto
• Kuntari- tuo tilastotietoja henkilöstön rakenteesta ja tilasta ja työhyvinvoinsta
sekä kustannuksista
• HR- järjestelmän (Populuksen) kautta
• Tiedot löytyvät kustannuspaikoittain
Kuntari
Hämeenlinnan kaupungin oma Kaari-laskuri työkysvyttömyyskustannuksista
kustannuspaikoittain. Tässä koko kaupungin tilanne 9/2015
HR- Kuntari Työkyvyttömyyspoissaolovertailu 2014-2015
HR-Kuntari Poissaolot
KUNTARI -RAPORTOINTIJÄRJESTELMÄ
HR-Kuntari
SOSIAALIAALISEN PÄÄOMAN TULOKSET KUNTARISSA saatavissa kustannuspaikoittain
SOSIAALINEN PÄÄOMA 2015
koko kaupunki
Henkilöstöjoh
taja Raija
Hätinen
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
1. Pidämme toisiammeajan tasalla työasioissa
2. Työyhteisön jäsenettoimivat yhdessä
toteuttaakseen uusiaideoita
3. Työyhteisön jäsenetottavat työssään huomioon
muiden esittämätparannusehdotukset
parhaaseen mahdolliseenlopputulokseen
4.Asenteemme on"Toimimme yhdessä"
5. Jokainen tunteetulevansa ymmärretyksi ja
olevansa hyväksytty
6. Esimieheeni voi luottaa
7. Esimieheni kohteleealaisiaan ystävällisesti ja
huomaavaisesti
8. Esimieheni kunnioittaatyöntekijän oikeuksia
Kaupungin keskiarvo
Henkilöstöjoh
taja Raija
Hätinen
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
1. Pidämme toisiammeajan tasalla työasioissa
2. Työyhteisön jäsenettoimivat yhdessä
toteuttaakseen uusiaideoita
3. Työyhteisön jäsenetottavat työssään huomioon
muiden esittämätparannusehdotukset
parhaaseen mahdolliseenlopputulokseen
4.Asenteemme on"Toimimme yhdessä"
5. Jokainen tunteetulevansa ymmärretyksi ja
olevansa hyväksytty
6. Esimieheeni voi luottaa
7. Esimieheni kohteleealaisiaan ystävällisesti ja
huomaavaisesti
8. Esimieheni kunnioittaatyöntekijän oikeuksia
Kaupungin keskiarvo
Työterveyspalveluiden vaikuttavuusarvioininti
Kustannuksen anaylosointi
Mikä taho johtaa työhyvinvointia?
Onko tuotteitettu?
Sisältyykö kustannuuksiin toiminnan kokonaiskustannukset, mukaanlukien hallinto-
ja johtamistkustannukset?
Vähentääkö työterveyspalveluihin satsaaminen
Työkyvyttömyyskustannuksia
Lisääkö työhyvinvointia ja sosiaalista pääomaa?
Onko mittareita?
Kuka määrittelee?
Tehdäänkö yhdessä?
Etuus Koko palkkaSairaus-
päivät
Hälytys/
Toimenpide
Tavoite
Tunnistaa
työkykyä
uhkaavat
heikot signaalit
Arvioida pitkittyvän
sairauden
vaikutuksia
työkykyyn
Arvioida pitkittyvät
sairauden
vaikutuksia
työkykyyn ja työhön
paluun järjestelyjä
Työhön paluun
suunnitelma
Työhön
paluun
suun-nitelman
tarkentaminen
Selvittää
ammatil-
lisen
kuntou-
tuksen tarve
Arvioida TP-
suunnitelman
vaikuttavuus ja
tarkentaa sitä
Varmistaa
eläköitymistä
ehkäisevien
toimenpitei-den
kattavuus
Selvittää
kuntoutustuella olevan
työhön paluun
mahdollisuudet/
Todeta palsun
päättyminen
Keinot ja
toimenpiteet
Käydään
luottamuksellinen
keskustelu.
Mikäli tarpeen
sovitaan
toimenpiteistä
Suunnitelma
työkykyä tukevista
toimenpiteistä
Työjärjestelyt
Tth-hoitajan
säännöllinen
yhteydenpito
Esimies varaa ajan
työterveyslääkärille
B-lausuntoa varten
Työkyvyn arviointi
Työjärjestelyt
Hoidon vaikutta-
vuuden arviointi
B- lausunnon
toimittaminen
Kelaan
Työn muotoilu
Uuden työn
suunittelu
Työkyvyn
arviointi
Kevan
työkokeilu-
prosessin
Käynnistämin
en
Hoidon
vaikuttavuude
n arviointi
Keva ottaa
yhteyttä
Ammatil-
lisen
kuntoutuk-
sen
tarjoami-nen
Työkyvyn arviointi
Sovittujen
toimenpiteiden
vaikuttavuu-den
arviointi
Hoidon
vaikuttavuu-den
arviointi
Osatyö-
kyvyttömyys-
eläkeselvitys
Työjärjestely-jen
varmentami-nen
Mikäli
työkyvyttömyyseläkepä
ätös on kielteinen:
-työkyvyn arviointi
- uudelleensijoitus
tai
palvelussuhteen
päättämistoimet
Oma vastuu
Sitoutuu
sovittuihin
toimenpitei-siin
Oman työn
muokkaaminen/nä
kökulman
muuttaminen
Oman tilanteen
realistien arviointi
Sitoutuminen
yhteissuunnitte-luun
B-lausunnon
toimittaminen
Kelaan
Oman
motivaation
varmentamine
n
Toimittaa
90 pv B-
lausunto
Kevaan
Varmentaa
toimeentulo
palkanmaksun
päättyessä
Sitoutuminen
uudelleensijoitu
miseen uuteen
työhön
Muuta
Kuntoutustuki/
(tk-eläke)
Työhyvin-
vointineu-
vottelu
Esimiehen
luvalla
Osapalkka Palkaton
sv-korvaus
Lääkärin-
todistus
työterveys-
huoltoon
B-lausuntoB-lausuntoKEVAN
KUNTOUTUS-
SELVITYS
7pv5pv
30pv 60pv 90pv 120pv 150pv 180pv 300pv
To
imen
pid
e
Ei to
ime
np
ite
itä
KEVAn
eläkepäätös
Vuoden-
vaihde
Selvitettävä johtaako sairaus työkyvyttömyyteen eli
ryhdytäänkö vuoden vaihteen jälkeen maksamaan palkkaa
Koko-
palkka/
palkaton
Työterveyshoitaja
n yhteydenpito
Henkilöstöjoh
taja Raija
Hätinen
WPro- työturvallisuusjärjestelmä
Työturvallisuusilmoitukset ja riskien arviointi/työpaikkaselvitykset
KUNTAPRO4.11.2015 /ASN
Työturvallisuusilmoituksen tekeminen
• Ilmoitus lähtee automaattisesti ilmoittajan
yksikön esimiehelle
Ilmoitusten käsittelynäkymä
• Ilmoituksesta on tullut yksikön
esimiehelle sähköposti, jonka kautta hän
pääsee lukemaan ja käsittelemään sitä
Riskien arviointi
• Riskien arviointi
tehdään työpaikalla
esimiehen ja
työyhteisön toimesta
• Riskien arvioinnin
yhteydessä kohteen
aiheet käydään läpi,
niitä kommentoidaan,
määritellään riskiluokka
ja vastuutetaan
mahdolliset
toimenpiteet
• Järjestelmä
mahdollistaa tilastoinnin
ja raporttien
tarkastelun
Työpaikkaselvitys
• Työpaikkaselvitys
tehdään
työterveyshuollossa
• Selvityksen pohjana
näkyy työpaikan
oma riskien
arvioinnissa tehty
tilannearvio
riskiluokituksineen
yms.
• Työterveys
määrittelee
tilanteille
terveydellisen
merkityksen ja
toimenpiteet
Sekä riskien arvioinnin
että
työpaikkaselvityksen
yhteyteen on tuotu
linkkejä, joista pääsee
tarkastelemaan
työpaikan taustatietoja
mm. Kuntari- palvelun
ja SharePoint-
ympäristön kautta
SharePoint
• Esimiesten ja
työsuojeluhenkil
östön käyttöön
on luotu myös
Työturvalli-
suuden
SharePoint-
ympäristö, jossa
voidaan jakaa
kaupungin omien
selvitysten ja
raporttien
tietoja.
TULOKSELLISUUSPALKKIO Poistettiin vuoden 2015 talousarviosta.
Harkitaan otettavaksi käyttöön koko organisaatiossa v. 2016
TULOKSELLISUUSPALKKIO Poistettiin vuoden 2015 talousarviosta.
Harkitaan otettavaksi käyttöön koko organisaatiossa v. 2016
HENKILÖSTÖPALKINNOT VUONNA 2015
Kehittäjäpalkinnot
Vuoden työntekijäpalkinnot
Vuoden esimiespalkinnot
Vuoden työyhteisöpalkinnot
Kriteerit peesaavat tuloksellisuuspalkkion kriteereitä (mm. sosiaalisen
pääoman
mittaustulos on tärkeä
Kehittäjäpalkinnon tavoitteena on kannustaa työyhteisöjä arjen
innovaatioihin ja asiakaslähtöiseen kehittämistyöhön
Ennakoiva henkilöstösuunnittelu
Laadukas henkilöstösuunnittelu on yksi Hämeenlinnan kaupunkistrategiaa to-teuttavan henkilöstöohjelman kriittisistä menetystekijöistä.
Ennakoivan henkilöstösuunnittelun tavoitteena on varmentaa, että organisaa-tiolla on sekä lyhyellä, että pitkällä tähtäimellä oikea määrä halutunlaista hen-kilöstöä oikeassa paikassa ja tarkoituksenmukaisin kustannuksin.
Kaupungin henkilöstöohjelman mukaisesti tavoitteena on tuottaa pysyvät pal-velut vakinaisen henkilöstön voimin. Määräaikaista henkilöstöä palkataan vain täydentämään vakinaisen henkilöstön työpanosta työlainsäädännön edellytyk-sin eli määräaikaiselle palvelussuhteelle tulee aina olla lain mukainen peruste.
Henkilöstötuloksellisuusohjelman 2014–2016 tavoitteena on henkilöstöre-surssien vähentäminen 200 htv:llä. Keinoina ovat mm. palvelusopimusten mu-kaisten palvelurakennemuutosten toteuttaminen sekä mm. hallinto- ja asian-tuntijahenkilöstön määrän vähentäminen 10 %:lla luonnollista poistumaa hyö-dyntäen.
SUUNNITTEILLA OLEVIEN RAKENNEMUUOSTOSPÄÄTÖSTEN
HENKILÖSTÖVAIKUTUSTEN ARVIOINTI
Päätösten valmistelun tulee sisältää henkilöstövaikutusten arvioinnin
Kuinka montaa henkilöä päätös koskee?
Lisätäänkö vai vähennetäänkö henkilöstöä?
Muutetaanko henkilöstön laatua?
Henkilöstövaikutusten arviointikuvaus käynnistää henkilöstösuunnittelu ja muutosjohtamisprosessin.
Muutosten suunnittelun tulee olla joustavaa ja tarvittaessa koskea vain muutosten piirissä olevaa henkilöstöä => ei liikaa byrokratiaa.
Henkilöstövaikutusten arviointi
Talouden ja toiminnan suunnittelulle asetetut kustannussäästöt ja niiden hen-kilöstövaikutukset tulee huomioida ja arvioida palvelusopimuksissa ja muissa suunnitelmissa.
Henkilöstövaikutusten arvioinnilla tarkoitetaan toiminnallisten muutosten vai-kutuksia henkilöstön määrään ja laatuun.
Arvioinnin perusteella laaditaan koko vuoden 2016 kattava henkilöstösuunni-telma tekemällä esitykset:
- vakanssien lakkauttamisesta
- uusien vakanssien perustamisesta
- palvelussuhteen lajiin (virka/toimi) liittyvistä muutoksista
- sellaisista vakanssimuutoksista, joilla on vaikutusta tehtäväsisältöön ja palkkaukseen
- suunnitelma määräaikaisen henkilöstön tarpeesta
- ennakoiva henkilöstösuunnitelma vuosille 2016 - 2018
Henkilöstösuunnittelun pelisääntöjä Rakennemuutosten ja tuloksellisuustavoitteiden toteuteuttamisen tulee
sisältää erittäin hyvin toteutetun ja dokumentoidun muutosjohtamis- ja yhteistoimintaprosessin sekä yhteisöllisellä että yksilötasolla.
Henkilöstövähennykset toteutetaan tuotannollisin-taloudellisin irtisanomisperustein vain mikäli organisaatiolla ei ole tarjolla ko. henkilöille samaa työtä, samankaltaista työtä, muuta heidän koulutukseen ja kokemukseen ja osaamiseen soveltuvaa työtä tai koulutusta (työlainsäädäntö)
Uudelleensijoitustarve vähentää ulkopuolista rekrytointitarvetta=> kustannussäästöt
Työnsä menettämisuhan alla olevat sijoitetaan em. periaattein avautuviin vakinaisiin tehtäviin ja sijaisuuksiin (palvelussuhteen säilyessä vakinaisena)
Henkilöstöyksikkö koordinoi keskitetysti rekrytointia ja estää ne ulkopuoliset rekrytoinnit tehtäviin, jotka ovat yt-menettelyn alaisia. Rekrytointi kielto voi koskea pitkäänkin eli siihen saakka kunnes kaikki yt-menettelyn piirissä olevat on uudelleensijoitettu
Esimiehet tekvät päätöksen uudelleensijoitettavan rekrytoinnista huomioiden organisaation työlainsäädännön mukaisetvelvoitteet tarjota työtä työn menettämisen uhanalaisille. Osaoptimoimti ei ole mahdollista. Yhteiset työnjohdolliset ohjeet esimiehille.
Sähköinen rekrytointijärjestelmä.
Ennakoivan henkilöstösuunnitelman
sisältö
Muutos Henkilöstö-
ryhmä
Nykytilan-
ne
2016 2017 2018
Lisäykset
Vähennyk-
set
Eläköitymi-
nen
Rakenne-
muutokset
Osaamisen
muutokset
Muut
Muutosjohtamisen ja yhteistoimintamenettelyn toteuttaminen
Hanke-selvitys ja päätös
•Nimetään valmisteluryhmä, jossa henkilöstön edustaja=> ESITYS toimenpiteistä
•Ennen päätöstä järjestetään hankkeen piirissä olevalle henkilöstölle INFO-TILAISUUS
•Asian käsittely yhteistyötoimikunnassa
•PÄÄTÖS (kv tai kh tai ltk tai viranhaltija)
Täytäntöön
pano
•Henkilöstövaikutusten ja yhteistoimintamenettelyn suunnittelu työryhmässä (palvelujohtaja, tilaajajohtaja, ao. plmt, henkilöstöjohtaja + muut)
•Yhteistoimintamenettelyn toteuttaminen yhteisöllisesti ja tarvittaessa yksilöllisesti
•Dokumentointi henkilöstösopimukseen tai yhteistoimintamenettelykoosteeseen
•Yhteistoimintamenettelyn päättäminen (allekirjoitukset)
Toteutus
•Sovitut henkilöstöjärjestelyt valmistellaan mm. vakanssimuutokset, TVA-käsittelyt jne.
•Tarvittavat muutokset valmistellaan hallinto- ja toimintasääntöihin
•Yt- neuvottelut (mm. yhttmk) ellei asiaa ole käsitelty jo edellisessä vaiheessa
•Tehdään tarvittavat päätökset
Muutostilanteen olemus• Muutokset eivät ole lainmukaisuuksia tai myyttejä, joihin passiivisesti on sopeuduttava
• Muutokseen sisältyy useita mahdollisia kehitysvaihtoehtoja, jos ollaan ajoissa liikkeellä
• Muutoksen hallinnan esteenä on usein jämähtäneet johtamis- ja työkäytännöt, arvostukset
sekä muutoksen käsittelyn vastenmielisyys
• Kaikki tietävät mitä pitäisi tehdä ja miten ottaa tilanne hallintaan mutta harvat ovat halukkaita
sitoutumaan muutokseen.
• Muutoksen hallinnan välineet ja työkalupakki
Kerrotaan mistä on kysymys ja missä mennään hankkeen kaikissa vaiheissa
Henkilöstöä ei suojella epävarmalta tiedolta eikä suljeta sen ulkopuolelle
- Henkilöstölle tarjotaan mahdollisuus ja velvollisuus osallistua itseään koskevien
asioiden suunnitteluun
Vastataan kolmeen M-kysymykseen:
1) Miten minun käy?
2) Miten minun käy?
3) Miten minun Käy?
IHMISIÄ KUNNELLEN JA KUNNIOITTAEN!
EDELLYTYKSET:
• Sitoutuminen
-Eri osapuolten sitoutuminen ko. yhteisten periaatteiden ja sopimusten
noudattamiseen
- Työnantajaosapuolet (liikkeenluovutuksen osapuolet)
- Ammattijärjestöt
- Henkilöstö
• Resursointi
- Aikaresursointi välittömiin yhteistoimintaneuvotteluihin ja henkilöstösopimuksen
käsittelyyn säännöllisesti esim. kerran kuukaudessa koko henkilöstön kanssa.
Prosessi aloitetaan vähintään puoli vuotta ennen hankkeen toteuttamista
- Henkilöstöresursointi edellyttää koko henkilöstön, esimiesten, muutosta vetävän
henkilön sekä pääluottamusmiesten ja mahdollisesti työsuojeluhenkilöstön
ajankäyttöä.
Dokumentointiin tulee nimetä henkilö.
- Rahaa tulee varata muutoksen hallintaan liittyvään kehittämiseen kuten
koulutukseen
sekä mahdollisesti palkkojen harmonisointiin.
Työyhteisö tarvitsee muutoksessa tukea:
1. Välittömän kaaoksen ehkäisyä
2. Tukea tilanteen kokonaishallintaan
- Työyhteisön muutoksen hahmottamiselle on ominaista
viestinnän vääristyneisyys ja epäluuloinen ilmapiiri.
- Hallitseviksi ilmiöiksi pyrkivät:
- lisääntyvä riippuvuus johtajista
- luottamus ja delegointi => luopuminen omasta vastuusta =>
ryhmä taantuu
- Asioiden ratkaisemiseksi työyhteisön on jäsennettävä oma
tilanteensa ja
suhteutettava se todellisuuteen
- Muutoksen käsittelyn ohella on muistettava oma perustehtävän
hoito, vastuiden jako
ja johtaminen
YHTEISÖTUKI MUUTOKSESSA
• Muutoksen kohteena olevalle henkilöstölle toteutetaan HENKILÖ-
/OSAAMISKARTOITUS
• Muutos toteutetaan yhteistoiminallisesti /ratkaisukeskeisesti.
• Myös rakennemuutuksen toteutukseen osallistetaan henkilöstö
• Muutoksen henkilöstövaikutukset arvioidaan ja kuvataan tarkasti
• Työnantajan oikeus palvelurakennemuutoksiin ja niihin liittyviin
henkilöstön tehtävämuutoksiin ja järjestelyihin on edelleen olemassa
=> Tarjotaan uutta työtä, joka on samaa, samankaltaista, muuta henkilön
osaamiseen ja soveltuvuuteen sopivaa tai kouluttautumista uuteen
ammattiin
=> voi merkitä muutoksia tehtävissä, palkassa.
Muutoksen vaikutuksia koskevia linjauksia
Henkilökartoituksen sisältö Henkilötiedot
Koulutus- kelpoisuustiedot mukaanlukien merkittävimmät
täydennyskoulutustiedot
Työkokemus pääpiirteittäin
Erityisosaaminen
Toiveet uudelleensijoittumisesta
Työrajoitteet
Muut tiedot
Kartoitus suoritetaan muutoksen kohteena olevalle koko henkilöstölle
• Muutosvision kirkastaminen
• Kuuntelemisen taito
• Epävarmuuden sieto
• Kannustaminen ja tukeminen
• Tosiasioihin perustuva viestintä
• Erilaisten mielipiteiden arvostaminen
• Luottamuksen rakentaminen
Muutosvoima syntyy yhteisöllisestä kokemuksesta
Henkilöstöjohtaminen ja muutoksen hallinnan edellytykset
Henkilöstöjoh
taja Raija
Hätinen
• Aikaulottuvuus on välttämätön, jotta todellisuutta voidaan jäsentää
• Aika on armollinen ja tekee työtä puolestamme, antaa alitajunnalle
mahdollisuuden
työskennellä
• Aikaa varattava
- tunteille
- uuden tilanteen hahmottamiselle
- yksilönäkemyksille
- osallisuudelle yksilöä koskevaan päätöksentekoon
- osaamisen ja ammattitaidon hyödyntämiselle,
- osaamisen kehittämiselle
- avoimelle tiedonkululle
- yhteisille sopimuksille
• Muutostilanteen yhteistä käsittelyä jatketaan ja toistetaan niin
•pitkään kuin yhteisesti todetaan edetyn vaiheeseen, jossa muutos koetaan
MAHDOLLISUUDEKSI JA TOTEUTTAMISKELPOISEKSI.
AIKA
MUUTOKSEN KEHÄ
ReaktiovaiheMIKSI ?
- Puollustuskeinot otetaan käyttöön. - Niiden tarkoituksena on vähentää minään
kohdistuvaa uhkaa.Niillä on arvokas merkitys.
- Regressio- Kieltäminen- Vähättely- Projisointi- Rationalisoiminen
- Tunteiden eristäminen- Vetäytyminen
TyöstämisvaihePassiivisesti KYLLÄ!
- Tuntuu kurjalta hävitä muutokselle
- Valmius tutkia uusia mahdollisuuksien ja
oppia uutta- Tietämättömyyttä
siitä, mitä pitäisi tehdä, mikä on oma rooli
Uudelleen suuntautumisvaihe- Elämä jatkuu, mennyt on kuin arpi
- Pettymykset on läpityöstetty ja kriisin aiheuttamat
tunteet on pystytty yhdessä
selvittämään ja käsittelemään- Todetaan,
että aina muutos ei tuo mukanaan etuja ja edistystä
mutta tästä mennään eteenpäin
Parhaat työyhteisöt luovat innostavia päämääriä ja arvoja
• tekemällä työstä houkuttelevaa ja merkityksellistä
• energisoimalla ja mobilisoimalla ihmisiä
Ne rakentavat yhteisiä merkityksiä
• jatkuvalla vuoropuhelulla esimiesten ja tiimien kesken yhteisen toiminnan ja kehitysmahdollisuuksin kriittiseksi arvioimiseksi
• jakamalla johtajuutta
Ne osallistavat innovoimaan
• edistämällä yhteisöllistä luovuutta ja hyödyntämistä
• auttamalla ihmisiä kokemaan osallisuutta yhteisön uudistaessa itseään
Ne yksilöllistävät työnteon ehtoja ja tapoja ihmisten tarpeiden pohjalta
• hyödyntämällä erilaista osaamista ja työpanosta
• auttamalla ihmisiä tuunaamaan työtään omien edellytystensä, motiiviensa, elämäntilanteensa ja elämäntyylinsä mukaisesti
KOHTI EUROOPAN PARHAITA TYÖYHTEISÖJÄ (Alasoini)
Henkilöstöjohdon valttikortit
• HR- data ja sen jalostamis- ja tulkintaosaaminen
• Työelämäosaaminen
• Mahdollisuus johtaa organisaation työelämän laatua ja kasvattaa sen
sosiaalista luottamuspääomaa
• Mahdollisuus haastaa organisaatio valitsemaan kovien keinojen
sijasta kestävämmällä perustalle perustuvia tuloksellisuuden
kehittämiskeinoja ”tekemällä hyvää voi säästää”
• Palvelu- ja organisaatio prosessien ja muutosjohtamisen ja hyvän yt-
prosessien metodinen osaaja
• Järjestökentän rauhoittelija ja tiedolla ruokkija
• Organisaatiopuheen tulkitsija ja hiljaisiin singaleihin puuttuja
Kiitos Uskokaa itseenne henkilöstöprosessien johtajina
Tuottakaaa uskottavaa /tosiasioihin perustuvaa tietoa
Määritelkää tuotettava tieto ja seisokaa sen takana holimatta
tietojärjestelmästä
Henkilöstöjohtamisen strategisen roolin tiedostaminen => ei voida saada
tuloksia ilman systmaattista prosessien johtamista ja olemassa olevan HR-
tiedon tulkintaa
Älkää takertuko menetelmiin ja järjestemien ja raportoinnin
toimimattomuuteen, vaan ajatuksen kirkkauteen ja anylyysiin ja sen takana
seisomiseen
Vähemmän on enemmän
Prosessi kantaa!
Yhteystietoja
Raija Hätinen, HR-asiantuntija
Puh. 040 822 8706
Anne Iijalainen, henkilöstöjohtaja, Hämeenlinnan kaupunki
Puh. 046 923 7544
Kuntari
Mika Kantola, toimitusjohtaja, Kuntapro.fi
Puh.03 621 3801