IDŹ DO: Spis treści Przykładowy rozdział

KATALOG KSIĄŻEK: Katalog online Bestsellery Nowe książki Zapowiedzi

CENNIK I INFORMACJE: Zamów informacje

o nowościach Zamów cennik

CZYTELNIA: Fragmenty książek

online

Onepress.pl Helion SA ul. Kościuszki 1c 44-100 Gliwice tel. 32 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl redakcja: redakcjawww@onepress.pl informacje: o księgarni onepress.pl

Do koszyka

Nowość

Promocja

Do przechowalni

Jednominutowy Negocjator. Proste sposoby na korzystniejsze kontraktyAutorzy: Don Hutson, George LucasTłumaczenie: Magda WitkowskaISBN: 978-83-246-3018-9Tytuł oryginału: The One Minute Negotiator: Simple Steps to Reach Better AgreementsFormat: 122 × 194, stron: 150

Rozmowy mistrzów

• Jak rozszyfrować ludzi, z którymi negocjuje się pierwszy raz?• Jak zwalczyć stres i nie obawiać się o rezultat rozmów?• Jak wybrać optymalną strategię negocjacyjną?Może Ci się wydawać, że nie potrzebujesz kompetencji negocjacyjnych. Wielu z nas wychodzi z założenia, że w każdej relacji wystarczy ograniczać się do mniej lub bardziej szczerych uścisków dłoni i uśmiechów. Duch współpracy to zaiste szczytna idea, takie rozwiązanie nie sprawdza się jednak w negocjacjach z nieugiętym twardzielem, któremu na współpracy w ogóle nie zależy — równie dobrze możesz stanąć na torach i podjąć próbę negocjacji z pędzącym pociągiem. Dzięki tej książce nauczysz się, jak dostrzec zbliżający się pociąg, jak do niego wsiąść i jak nie dać się rozjechać.

ze „Wstępu”, dr Ken Blanchard, współautor książki Jednominutowy Menedżer

Hutson i Lucas zawarli w pigułce jedne z najważniejszych spostrzeżeń na temat negocjacji, jakie kiedykolwiek zostały sformułowane.

Darren Hardy, wydawca, magazyn „Success”

Kto nie negocjuje, ten nie wygrywa

Umiejętność prowadzenia skutecznych negocjacji to warunek realizacji zarówno Twoich wielkich planów, jak i tych skromniejszych projektów. Kiedy opanujesz tę bezcenną sztukę, zauważysz, jak wielki wpływ ma ona na jakość Twojego życia zawodowego oraz doświadczenia zupełnie prywatne.

Negocjacje nie są tak straszne, jak się je maluje, i mimo że negocjofobia jest dość powszechną dolegliwością, na szczęście jest w pełni uleczalna. Dzięki narzędziom, których dostarczają Ci autorzy tej książki, bez najmniejszego stresu przeprowadzisz nawet najtrudniejsze rozmowy, wyzbędziesz się paraliżującej tremy i nigdy nie odejdziesz od stołu z przekonaniem, że o coś jeszcze powinieneś był zapytać albo coś jeszcze mógłbyś uzyskać.

Kluczem do sukcesu jest elastyczność. Opcje Twojego działania znacznie wykraczają poza zwykłe „współpracować albo rywalizować”. Nie ma dwóch takich samych procesów negocjacyjnych — i nie ma jednej strategii, która sprawdzałaby się w każdej sytuacji. To Ty tu rozdajesz karty, dostajesz więc do dyspozycji cztery niezawodne strategie negocjacyjne wraz z dokładnym instruktażem, jak dobrać najbardziej adekwatną do sytuacji, Twoich indywidualnych skłonności oraz podejścia przyjmowanego przez drugą stronę.

Spis treści

Przedmowa Kena Blancharda 15

1. Czy masz negocjofobię? 172. Rozmyślania przy blasku księżyca

i korekta kursu 313. Leczenie negocjofobii metodą EASY 414. Zaangażowanie w proces leczenia 595. Ocena własnych skłonności 776. Ocena skłonności negocjacyjnych innych ludzi 977. Wybór strategii — tu nie ma rozwiązań

uniwersalnych 1138. Jednominutowe Ćwiczenie w praktyce 129

Epilog. Rok później 145Podręczny słowniczek

Jednominutowego Negocjatora 149Podziękowania 153O autorach 155

Ocena skłonnościnegocjacyjnych innych ludzi

Jak odnosić się do drugiej stronyDoktor Pat mógł już przejść do omawiania z pracow-nikami firmy XL zewnętrznych aspektów drugiego eta-pu procesu leczenia negocjofobii, a mianowicie do ocenyskłonności drugiej strony do stosowania poszczególnychstrategii negocjacyjnych. Jay i Eduardo byli zasko-czeni, gdy na początku popołudniowej sesji zobaczyliDoktora Pata z talią kart w ręku. Eduardo pozwoliłsobie nawet na żart. „Co jest, doktorku? Będziemygrali w Texas Hold’em, czy jak?” — spytał. DoktorPat tylko się uśmiechnął i przetasował karty.

98 / Jednominutowy Negocjator

To nie jest pasjans„Teraz, kiedy już wiecie, na czym polegają czterystrategie i które z nich najbardziej wam odpowiadają,macie zupełnie niezłe pojęcie, jak lubicie rozgrywaćkarty w sytuacjach negocjacyjnych. Słusznie zauważyłprzed chwilą Eduardo, iż wiele osób nie bez racji po-strzega negocjacje jako grę karcianą o wysoką stawkę.Doskonale wiemy jednak, że jeśli akurat nie stawiamypasjansa, przy stole siedzą również inne osoby, których

Ocena sk łonności negocjacyjnych / 99

rola nie ogranicza się wyłącznie do obserwowania, jakwygrywamy kolejne rozdania. Pozostali uczestnicy gryrównież pragną sukcesu i stosują własne strategie ne-gocjacyjne. Umiejętność skutecznej identyfikacji ichmetody i przewidywania kolejnych zagrań, wspartawiedzą o własnych skłonnościach negocjacyjnych, po-zwoli wam osiągać podczas negocjacji wyraźnie lepszeefekty”.

W opinii Jaya analizowanie skłonności wszystkichuczestników gry byłoby zbyt nużące. W obecnej chwiliinteresowało go głównie to, żeby stać się twardszymi rzadziej się dostosowywać. Miałby jeszcze odgadywać,co myślą inni?

W tym momencie Doktor Pat nawiązał do obawgromadzących się w głowie Jaya. „Widzę zmartwieniena niektórych twarzach. To wszystko nie brzmi najpro-ściej, prawda? Ale pamiętacie, obiecałem wam, żebędzie łatwo. Otóż zdradzę wam pewien sekret.Skłonności negocjacyjne u większości ludzi są przewi-dywalne. Nawet ci, których trudno odczytać, nie po-trafią przez dłuższy czas zachowywać pokerowej miny,więc w pewnym momencie uda wam się stwierdzić,na jaką strategię stawiają. Podczas tego morskiego se-minarium nabędziecie trochę doświadczenia, potempojawi się efekt krzywej uczenia się, aż w końcu spo-strzeżecie, że odgadywanie zamiarów drugiej stronyprzychodzi wam z łatwością”.

100 / Jednominutowy Negocjator

Historia lubi się powtarzaćGrupa miała się właśnie dowiedzieć, że pierwszymwskaźnikiem skłonności negocjacyjnych drugiej osobyjest jej dotychczasowe zachowanie podczas negocjacji.

„Wiele osób nie ma wystarczających kompetencji,by komfortowo posługiwać się więcej niż jedną strate-gią negocjacyjną. Podobnie jak wy, cierpią na nego-cjofobię, która ogranicza wachlarz stosowanych przeznich taktyk właściwie do jednego, najbliższego imdziałania. Co więcej, 99 procent tych ludzi nigdy nieodbyło tego szkolenia. Jeżeli w ostatnich negocjacjachstosowali oni strategię rywalizacji, również przy następ-nej okazji najprawdopodobniej również postawią namodel wygrany – przegrany. Zrobią to nawet wtedy,gdy poprzednim razem ta strategia przyniosła im po-rażkę. Najlepszym wyznacznikiem przyszłych zacho-wań są zachowania z przeszłości. W życiu jak w kartach:blefujący często blefują, a pasujący lubią pasować. Poprostu tak lubią grać i wiele się nad tym nie zastana-wiają. Wystarczy więc, że będziecie obserwować part-nerów na tyle uważnie, by to wychwycić”.

Doktor Pat przytoczył opowieść świadczącą o tym,że historia lubi się powtarzać: „Pewien mój klient maodbiorcę, którego zwykłem nazywać Panem 10 Procent.Za każdym razem, gdy mój klient negocjuje z nimnowy roczny kontrakt, on automatycznie i w agre-sywny sposób zgłasza żądanie 10-procentowej obniżkicen, a jednocześnie formułuje coraz bardziej wygó-rowane oczekiwania dotyczące warunków współpracyi usług dodatkowych. Nie trzeba mi szklanej kuli, by

Ocena sk łonności negocjacyjnych / 101

wiedzieć, co druga strona powie lub zrobi w trakcienegocjacji. Przewidywanie polega na uważnym obser-wowaniu i właściwym ocenieniu tego, co już wyda-rzyło się w przeszłości”.

Jay doszedł do wniosku, że w większości przy-padków, gdy klienci zaskoczyli go, robiąc coś lub cze-goś nie robiąc, jego zdziwienie było nieuzasadnione.Na wiele spotkań udawał się z zupełnie bezpodstaw-ną nadzieją, że tym razem sprawy potoczą się inaczej,choć nie potrafił podać żadnych argumentów, kiedyzgłaszano brak zróżnicowania lub wątpliwą wartośćproduktów firmy XL. W pewnym sensie przypominałoto wielokrotne przeżywanie tego samego koszmaru.

Na płaszczyźnie osobistejDoktor Pat przeszedł do omawiania stylów behawio-ralnych i ich związku z oceną prawdopodobnych za-chowań negocjacyjnych drugiej osoby. „Nawet jeślinie prowadziliście z daną osobą formalnych negocjacjii nie możecie wyciągać wniosków na podstawie wcze-śniejszych doświadczeń, nadal możecie formułowaćpewne przypuszczenia na jej temat. Wystarczy zaob-serwować, jaki styl behawioralny przejawia. W tensposób zyskacie solidne podstawy, by formułowaćprzypuszczenia o wybranej strategii negocjacyjnejdanej strony”. Następnie zaczął omawiać cztery pod-stawowe style interakcji pod kątem tempa wymianyinformacji oraz koncentrowania się na zadaniach lubna budowaniu relacji.

102 / Jednominutowy Negocjator

Typ analityczny(niskie tempo, koncentracja na zadaniu)Doktor Pat wyjaśnił, że ludzie prezentujący typ anali-tyczny podchodzą do prowadzonych negocjacji w spo-sób najmniej emocjonalny. „Kiedy macie do czynieniaz człowiekiem zainteresowanym cyferkami, powinni-ście wiedzieć, że najbardziej ceni on sobie brak nie-spodzianek. Wszystko sprowadza się do racjonalnejoceny wartości liczbowych. Powinniście zatem minima-lizować wszelkie przejawy zainteresowania opiniamiczy emocjami. Ten człowiek oczekuje precyzyjnegoprzedstawienia konkretnych danych i potrzebuje czasuna ich analizę. Analityka można porównać do psa, którychwyta kość i ucieka z nią pod ganek, gdzie może sięnią w spokoju zająć”. Doktor Pat zasugerował, że zewzględu na taki styl behawioralny analitycy częstowykazują tendencję do stosowania strategii unikania.„Unikają podejmowania decyzji, jeśli nie mają wy-starczająco dużo informacji oraz czasu na ich przetwo-rzenie. Nierzadko wykazują również silną awersję dopodejmowania decyzji i wyrażania swoich opinii naforum publicznym”.

Doktor Pat zwrócił uwagę na jeszcze jedną cechęnegocjacyjną, charakterystyczną dla analityków: „W wa-szym interesie jest zadbać o to, by analityk czmychającypod ganek dysponował wszelkimi niezbędnymi infor-macjami, bo kiedy już stamtąd wychynie, jego decyzjabędzie nieodwołalna. Zmieniając zdanie, przyznałbysię do tego, czego się w negocjacjach najbardziejobawia — do popełnienia błędu”.

Ocena sk łonności negocjacyjnych / 103

Typ ambicjonalny(wysokie tempo, koncentracja na zadaniach)

„Wiele osób czuje się onieśmielonych w negocjacjachz ludźmi o wysokich ambicjach, choć mnie osobiściepracuje się z nimi najlepiej”, kontynuował DoktorPat. „Tacy ludzie nie potrafią skupić się dłużej najednej sprawie, bez emocji wykonują powierzone imzadania i wyrażają swoje opinie w sposób bezpośredni.To wszystko sprawia, że ich partner doskonale wie, naczym stoi. Typ ambicjonalny często rozpoczyna nego-cjacje od bardzo agresywnej strategii rywalizacyjnej,ale to tylko test. Chce zobaczyć, z jakiej gliny jest ule-piony jego partner i jak bardzo czuje się pewny w kwe-stii negocjowanych stanowisk”. Według Doktora Patapomyślne przejście początkowej próby ognia daje dużeszanse na negocjacje bardziej nastawione na współ-działanie. Eduardo uznawał takie otwarte ataki za zbytbolesne i dezorientujące, a teraz nagle zaczął rozumiećich prawdziwe znaczenie.

Doktor Pat mówił dalej: „Przekonawszy się, żetrafił na partnera poważnie podchodzącego do nego-cjacji, typ ambicjonalny uznaje, że jest on wart szcze-rości i wysiłku, jakie trzeba włożyć we współdziała-nie. Bardzo rzadko decyduje się na otwartą grę, ale ci,którzy okazują się tego godni, często kończą z żeto-nami po swojej stronie stołu. Tacy ludzie zwykle mająjeden bardzo ważny dla nich postulat negocjacyjnyi jeśli uda wam się zaspokoić ich potrzeby w tej kwestii,ich zainteresowanie innymi »pomniejszymi« sprawami

104 / Jednominutowy Negocjator

może spaść do bardzo niskiego poziomu. Trzeba poprostu ustalić, co ich dręczy, a kiedy już wam się touda, na drodze do sukcesu nie pozostanie wiele prze-szkód. Jeżeli stwierdzicie, że spieszy im się do osiągnię-cia czegoś, na czym bardzo im zależy, możecie liczyćna to, że nie będą stwarzać większych problemóww kwestii ceny”. Jednocześnie Doktor Pat wyjaśnił:„Agresywny atak cenowy ma zazwyczaj na celu spraw-dzenie, czy jesteśmy pewni wartości naszej oferty”.

„W relacjach z typem ambicjonalnym trzeba za-pracować sobie na wiarygodność, ponieważ w nego-cjacjach najbardziej obawia się on porażki. W przeci-wieństwie do analityka nie przeszkadza mu popełnianiebłędów, natomiast ostateczna porażka pod żadnympozorem nie wchodzi w grę — w żaden sposób niewpisuje się ona w jego obraz samego siebie”.

Doktor Pat wspomniał następnie, że typ ambicjo-nalny nie ma cierpliwości do omawiania szczegóło-wych warunków transakcji. „Po udanych negocjacjachludzie ambicjonalni często zdają się na analitykówobecnych w ich zespole, i to im zlecają dopięcie naostatni guzik wszystkich szczegółów transakcji. Jeżelijednak typ ambicjonalny jest ostatecznym decyden-tem, musicie zadbać o to, by pod koniec całego pro-cesu wrócił on do stołu negocjacyjnego i osobiścieprzypieczętował transakcję”.

W tym momencie Jay przypomniał sobie: niedawnopróbował uzgodnić szczegóły transakcji z pewną ko-bietą przejawiającą taki właśnie styl behawioralny.Ostatecznie wyraziła ona całkowity brak zainteresowania

Ocena sk łonności negocjacyjnych / 105

współpracą z firmą XL, stwierdzając: „Chłopaki, współ-praca z wami robi po prostu zbyt dużo zamieszania”.Jay naprawdę żałował, że nie spotkał JednominutowegoNegocjatora już wiele lat temu. Ta jedna rada uratowa-łaby zapewne kilka dużych transakcji, które wymknęłymu się z rąk. Podczas następnej przerwy rozmawiałz Edwardem; kolega najwyraźniej doszedł do tychsamych wniosków.

Typ ekspresyjny(wysokie tempo, koncentracja na relacji)

Doktor Pat opisał typ ekspresyjny jako taki, który po-nad wszystko dąży do współdziałania. „Ci ludzie uwiel-biają myśl o współdziałaniu. Kłopot w tym, że naj-częściej są zbyt chaotyczni i niezdyscyplinowani, bykonsekwentnie tę strategię stosować. To ci marzyciele,o których wspomniałem wcześniej — okazują się zamało uważni i za mało skoncentrowani, by zasłużyćna miano mędrców. Jeżeli uda wam się skupić na so-bie uwagę przedstawiciela typu ekspresyjnego, lepiejbłyskawicznie i z dużym entuzjazmem zmierzajcie dosfinalizowania transakcji. Dzisiaj mogą być wami za-chwyceni, a jutro nie będą pamiętać waszego nazwiska.Przecież jutro będzie nowy dzień i nowe, bardziejekscytujące negocjacje”.

Doktor Pat zwrócił uwagę, że wielu początkującychnegocjatorów zraża się, gdy typ ekspresyjny stracizainteresowanie negocjacjami. Początkujący negocjatorprzechodzi wówczas do strategii unikania. „Takie osoby

106 / Jednominutowy Negocjator

są impulsywne, a czasem też płochliwe. Zazwyczajzajmują się wieloma sprawami jednocześnie i ledwiemogą poświęcić choć chwilę uwagi wam i prowadze-niu negocjacji. Co w takiej sytuacji należy zrobić? Naj-lepiej poznać ich cele i wizje, po czym zareagować nanie stymulująco, wymuszając w ten sposób zaangażo-wanie tych ludzi”.

Doktor Pat podkreślił, jak bardzo jest ważne, byw firmie takiej osoby znaleźć kogoś, kto pomoże namzebrać informacje niezbędne do zrozumienia potrzebnaszego partnera w negocjacjach. Na tej podstawienależy opracować różne rozwiązania, a potem wrócićdo danej osoby tylko po konkretną decyzję. „Napraw-dę powinniście skłonić taką osobę, by wyznaczyła kogośze swojego zespołu do kontaktów z wami. Musicieuzyskać deklarację, że osoba ta wróci w ostatniej fazienegocjacji, by podjąć decyzję. W waszym interesie leży,aby ta chwila nadeszła jak najszybciej. Pod tym wzglę-dem typ ekspresyjny zachowuje się podobnie jak typambicjonalny — potrzebuje motywacji do działaniai tę motywację docenia”.

„Typ ekspresyjny w negocjacjach najbardziej nielubi nudy. Opracujcie rozwiązania odpowiadające jegocelom, przedstawcie je w sposób zwięzły i energetycz-ny, a typ ekspresyjny może zaskoczyć was decyzją pod-jętą w ułamku sekundy”.

Gdy wszyscy notowali, Eduardo przypomniał sobie,jak to kiedyś działał zbyt wolno i w rezultacie straciłklienta, takiego właśnie o wysokich skłonnościachekspresyjnych, który potencjalnie mógł się stać jego

Ocena sk łonności negocjacyjnych / 107

partnerem we współdziałaniu. Najwyraźniej klientzostał objęty programem ochrony świadków, bo słucho nim zaginął.

Typ przyjacielski(niskie tempo, koncentracja na relacji)

Doktor Pat rozpoczął rozważania nad ostatnim stylembehawioralnym od pytania: „Ilu z was przyszło nadzisiejsze spotkanie z przekonaniem, że radosny i tro-skliwy typ przyjacielski to najlepszy partner w ne-gocjacjach?”. W górę uniosła się ponad połowa rąk.„Przyjaciele, nie chcę was rozczarowywać, ale mu-szę powiedzieć, że jesteście w błędzie. Na czympolega problem? Otóż może wam się wydawać, że typprzyjacielski was uwielbia, ale powinniście wiedzieć,że on uwielbia również waszych konkurentów. Ponie-waż wykazuje silne skłonności do budowania relacjii unikania potencjalnych konfliktów za wszelką cenę,przez cały czas podtrzymuje przyjazny nastrój. W ogólenie spieszy mu się z podejmowaniem decyzji, gdyżpotrzebuje dużo czasu na to, by dowiedzieć się, jakiesą poglądy wszystkich członków jego zespołu na te-mat nadchodzącej zmiany. Postawa ta powoduje, żetyp ambicjonalny i typ ekspresyjny po prostu wychodząz siebie. Lubią słyszeć »tak«, ale są już dużymi chłop-cami i poradzą sobie z odpowiedzią »nie«, spróbująnawet tę odpowiedź zmienić, natomiast odpowiedź»może« po prostu ich dobija”.

108 / Jednominutowy Negocjator

Właśnie z uwagi na powyższe Doktor Pat scha-rakteryzował typ przyjacielski jako mistrza unikania.„W przeciwieństwie do analityka, który unika podej-mowania decyzji z powodu niepełnej informacji czyteż na forum publicznym, typ przyjacielski odkładapodjęcie decyzji tak długo, dopóki nie będzie pewien,że określony rezultat nie urazi żadnego z członkówjego zespołu ani żadnego z członków zespołów rywali-zujących z sobą o jego uwagę. Typ przyjacielski wy-chodzi z założenia, że jeśli poczeka, dany problemsam się rozwiąże albo po prostu zniknie”.

Doktor Pat podkreślił, że typ przyjacielski najczę-ściej sięga po strategię dostosowania. „Aby uniknąćkonfliktu, typ przyjacielski będzie skłonny dostoso-wywać się bardziej, niż jest to konieczne. Niech wamsię nie wydaje, że to korzystna perspektywa w nego-cjacjach z takim człowiekiem, ponieważ na później-szych etapach procesu może on próbować odzyskaćutracony grunt, skarżąc się, a czasem nawet wzbu-dzając w was poczucie winy. Zapamiętajcie sobie to”.

Jak odczytać ludzi,z którymi negocjuje się pierwszy razW tym momencie wykładu Monte Beal uniósł rękę.Doktor Pat skinął głową w jego stronę, zachęcając dowypowiedzenia swojej opinii. „Wszystko ładnie pięknie,ale to tylko w przypadku osób, z którymi mamy jużjakieś doświadczenia. Co jednak powinniśmy robićw sytuacji, gdy negocjujemy z kimś po raz pierwszyi nie wiemy, na czym się oprzeć?”.

Ocena sk łonności negocjacyjnych / 109

Doktor Pat odpowiedział: „Monte, masz u mniepięć dolarów, ponieważ dałeś nam właśnie znakomitąokazję do przejścia do kolejnego zagadnienia. W przy-padku negocjowania z osobą, którą widzicie po razpierwszy, możecie ocenić jej styl behawioralny napodstawie informacji z dwóch odmiennych źródeł”.Jako pierwsze źródło Jednominutowy Negocjator wska-zał firmę, z którą prowadzi się negocjacje — oczywi-ście, jeśli rzecz dotyczy relacji b2b. „Kiedy przystę-puję do negocjacji z firmą, której do tej pory nieznałem, interesuje mnie przede wszystkim to, jak tafirma negocjuje ze swoimi klientami. Jeżeli słynie zewspółdziałania z klientami, spodziewam się, że taki samstyl będzie przejawiać w negocjacjach z dostawcami.Jeśli natomiast firma podchodzi do relacji z klientamiwysoce rywalizacyjnie, spodziewam się po niej ostrejrywalizacji w negocjacjach ze mną jako potencjalnymsprzedawcą. Chodzi tu o kwestie związane z kulturądanej organizacji; na ich podstawie można formułowaćpewne prognozy”.

Doktor Pat zalecił również poszukiwanie publiczniedostępnych informacji na temat firmy, na przykładtreści znajdujących się na jej stronie internetowej lubw poświęconych jej artykułach prasowych. „Jeśli firmaotwarcie dzieli się przydatnymi danymi, można spo-dziewać się po niej strategii współdziałania. Nie za-szkodzi też zapoznać się z jej deklaracją misji i wizjioraz poszukać tam takich słów jak współpraca, wartość,relacje, a nawet współdziałanie. Jeśli firma ogranicza

110 / Jednominutowy Negocjator

się do podania swojego adresu i numeru telefonu,spodziewajcie się po niej stylu rywalizacyjnego”.

„Zwróćcie uwagę: w odniesieniu do firm znajdu-jących się w rękach prywatnych i firm notowanych nagiełdzie obowiązują zupełnie inne standardy dziele-nia się informacjami z opinią publiczną, jednak przyodrobinie wysiłku da się mniej więcej ocenić, ku którejstrategii skłania się dana organizacja. Warto także po-rozmawiać z pracownikami innych firm (oczywiścieniebędących waszymi konkurentami), które już nego-cjowały z daną jednostką — również i w ten sposóbmożna uzyskać informacje na temat strategii preferowa-nych przez naszego przyszłego partnera. Żadne z tychdziałań nie wymaga wielkiego wysiłku, ale dzięki każ-demu z nich można uzyskać niezwykle wartościowedane”.

Ostrzeżenie na drogę„Zanim skończymy to zagadnienie i wyjdziemy naprzerwę, chciałbym zasiać w waszej świadomości jesz-cze jedną myśl”, powiedział Doktor Pat.

„Kiedy poprawność oceny drugiej strony procesunegocjacji budzi moje wątpliwości, jestem skłonnyprzyjąć strategię współdziałania. Jak się niedługo prze-konacie, taki sposób prowadzenia negocjacji wymagawięcej planowania, jednak ostrożne rozpoczęcie pro-cesu w stylu współdziałania nie pozbawia mnie możli-wości przestawienia się na strategię rywalizacji, gdyby

Ocena sk łonności negocjacyjnych / 111

okazało się to konieczne. Zmiana strategii w drugąstronę jest znacznie trudniejsza, a czasem wręcz nie-możliwa, ponieważ otwarta rywalizacja skutkuje po-wstaniem murów dzielących obie strony. Jeżeli ktośma być odpowiedzialny za niewykorzystanie szansynawiązania współdziałania, a tym samym osiągnięciamożliwie najlepszych rezultatów, to niech to nie będęja — niech będą to ludzie siedzący po drugiej stroniestołu negocjacyjnego. Nie chcę potem, patrząc w lustro,przyznać, że z powodu braku przygotowania, niechęcido dzielenia się informacjami, niedostatecznej elastycz-ności lub zbyt pochopnego przyjęcia określonegostanowiska, to ja pokierowałem procesem w kierunkumniej obiecującej strategii rywalizacji. Nie pokazujęwięc wszystkich moich kart już na początku rozmowy,lecz rysuję ogólny obraz mojego stanowiska i czekam,jakie informacje przekaże mi druga strona”.

„Skoro doszliśmy już do tego tematu, zajmijmy siętrzecim etapem terapii metodą EASY. Podczas na-stępnej sesji omówimy kwestię wyboru konkretnejstrategii”.

Jay zauważył, że cały ten model koledzy przyjęlioptymistycznie. Właśnie kończyli notować i wycho-dzili z sali po jakiś napój i coś na ząb.

112 / Jednominutowy Negocjator

1. Nasz sukces negocjacyjny zależy od umiejętno-ści w zakresie poprawnej identyfikacji strategiistosowanych przez drugą stronę.

2. Wielu negocjatorów jest wysoce przewidywal-nych, ponieważ wskutek negocjofobii konse-kwentnie stosuje zawsze tę samą strategię nego-cjacyjną.

3. Znajomość stylów behawioralnych, prezento-wanych przez uczestników procesu, oraz kulturyorganizacyjnej panującej w ich firmach, pozwalaprzewidywać, jaką strategię negocjacyjną zasto-sują wobec nas.

4. Kiedy ocena drugiej strony nie jest jednoznaczna,warto rozpocząć od ostrożnej strategii współdzia-łania, ponieważ późniejsze przejście do strategiirywalizacji jest znacznie łatwiejsze niż zmianaw przeciwnym kierunku.