PROYECTO PARA ELABORAR PROPUESTA DE UN PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL CON BASE EN VALORES

ALUMNO: MARTN MEDINA MEJA

SBADO 28 DE ABRIL DE 2012

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NDICE1. INTRODUCCIN ............................................................................................................................................ 04 2. JUSTIFICACIN ............................................................................................................................................ 04 3. OBJETIVO ............................................................................................................................................ 05 4. MARCO TERICO-CONCETUAL ............................................................................................................................................ 05 4.1. Misin 06 4.2. Visin 06 4.3. Valores manejados 06 4.4. La administracin por valores 06 4.4.1. Definicin 06 4.4.2. Finalidad 07 4.4.3. Los Valores como "atractores" del caos 07 4.4.4. La Administracin por valores para redisear culturas 08 4.4.5. La Administracin por valores para integrar la direccin estratgica 08 4.4.6. La Administracin por valores y la tica Empresarial 09 4.5. Valores 10 Definicin ........................................................................................................................................... 10 Clasificacin de valores ........................................................................................................................................... 10 Importancia de los valores

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........................................................................................................................................... 10 Otra clasificacin de los valores ........................................................................................................................................... 11 Valores generacionales ........................................................................................................................................... 11 Qu son realmente valores? ........................................................................................................................................... 11 Las tres dimensiones de la palabra Valor ........................................................................................................................................... 12 Los valores, Se heredan o aprenden? ........................................................................................................................................... 13 Reclutamiento de personal ........................................................................................................................................... 13 Definicin ........................................................................................................................................... 13 Fuentes de reclutamiento ........................................................................................................................................... 14 Medios de reclutamiento ........................................................................................................................................... 14 Fases del reclutamiento ........................................................................................................................................... 15 Seleccin de personal ........................................................................................................................................... 16 Definicin ........................................................................................................................................... 16 Finalidad de la seleccin de personal

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........................................................................................................................................... 16 Etapas del proceso de seleccin ........................................................................................................................................... 16 Paso 1: Recepcin preliminar de solicitudes ........................................................................................................................................... 17 Paso 2: Pruebas de idoneidad ........................................................................................................................................... 17 Paso 3: Entrevista de seleccin ........................................................................................................................................... 18 Paso 4: Verificacin de datos y referencias ........................................................................................................................................... 24 Paso 5: Examen mdico ........................................................................................................................................... 24 Paso 6: Entrevista con el supervisor ........................................................................................................................................... 24 Paso 7: Descripcin realista del puesto ........................................................................................................................................... 25 Paso 8: Decisin de contratar ........................................................................................................................................... 25 5. PROPUESTA DE UN PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN ............................................................................................................................................ 26 5.1. Anuncio de personal 27 5.2. Formato de Requisicin de Personal 28 5.3. Gua de entrevista de seleccin de personal con base en valores 30

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5.4. Formato 36 5.5. Pruebas 37

de de seleccin de

reporte personal

de enfocada en los

entrevista valores

6. CONCLUSIONES ............................................................................................................................................ 45 7. BIBLIOGRAFA ............................................................................................................................................ 46

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UN SISTEMA DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL BASADO EN VALORESINTRODUCCINLa gran diversidad de dilemas en que una empresa competidora se desenvuelve en nuestra poca exige que su xito descanse en su eficiencia para contar con los mejores recursos humanos. Por ende se hace necesario implementar sistemas de reclutamiento y seleccin de personal adecuados para afrontar los retos que se presentan da a da. Las organizaciones deben tener una clara implementacin y un claro conocimiento de su visin, de su misin y de sus valores, para contar con una base slida que le permita evaluar sus prcticas administrativas y ponerlas de acuerdo con los conceptos mencionados en este prrafo. Con este trabajo se pretende proponer e implementar en una organizacin un sistema de reclutamiento y seleccin que cumpla con la funcin estndar dentro de la misma, pero que vaya acorde con los valores implementados, de tal manera que todas las tareas, las estrategias, las metas y los objetivos se encuentren alineados a dichos valores y lograr as hacer conciencia a todos los miembros de la entidad que se debe trabajar con verdaderos principios y conocerlos perfectamente para conseguir la supervivencia en este mbito tan catico.

JUSTIFICACINLos cambios que diariamente surgen en el mundo influyen notoriamente en el desarrollo de las funciones de cada empresa; con esto, cada uno de sus componentes debe ajustarse ptimamente a estos cambios. Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos que estos cambios conllevan; y es aqu donde se llega a realizar el tratamiento del recurso humano como capital humano, este factor debe considerarse de real importancia para aumentar sus capacidades y elevar sus aptitudes al punto tal en que se encuentre como un factor capaz de valerse por si mismo y entregarle lo mejor a su trabajo, sintindose conforme con lo que realiza y con cmo es reconocido. De aqu la importancia de que el capital humano se encuentre impregnado de valores, cuya esencia lo gue a actuar con profesionalismo, positivismo y eficacia que coloque a la organizacin dentro de primer mundo empresarial Al implantar este sistema basado en valores, se busca que el recurso humano se desprenda del temor que produce lo desconocido e ingrese en la aventura de cambiar interiormente, 5

innovar continuamente, entender la realidad, enfrentar el futuro, entender la empresa y la misin en ella. Es por esto, que se hace indispensable para las empresas implementar programas y estrategias de reclutamiento y seleccin de personal que le permitan competir eficazmente en el mercado y por ende lograr sus objetivos organizacionales. Ante esto, considero que este sistema se convertir en una herramienta indispensable para enfrentar los desafos, teniendo como uno de sus principales componentes el reclutamiento y seleccin de talento humano basado en valores; con el fin de emprender ideas innovadoras que no slo incrementen la productividad, sino que propicien conductas y comportamientos en beneficio de la sociedad, buscando que se constituya como herramienta facilitadora de la consecucin de los objetivos organizacionales de la empresa y de la vida.

OBJETIVOEste sistema aplicado a una organizacin busca una gran cantidad de beneficios de autodescubrimiento y realizacin personal y colectiva dentro de una empresa. Tambin propiciar que cada uno de las personas que trabajan dentro de la organizacin, se comprometan a dar lo mejor y esforzarse para lograr el cambio que genere los resultados que colocarn a la empresa, a los empleados y a los clientes en posiciones de ganarganar. Implicar la participacin de todos los miembros de la organizacin; miembros cuyos valores les permitir que se sientan parte integral de la empresa y, que asuman con nimo, compromiso y responsabilidad estos valores para ponerlos en prctica en todo momento y as poseer elementos humanos como un recurso indispensable que impulse a que se d un cambio positivo a nivel individual, elevando la calidad de vida, y que esta calidad de vida que se vea reflejada en el trabajo mismo de la organizacin, de forma tal que sea compatible con las perspectivas planteadas y las correspondientes metas de rendimiento y excelencia. Esta herramienta fungir como una prctica empresarial que promueve la motivacin dentro y fuera de una empresa, desarrollando a los empresarios, a los empleados, proveedores; as como otros grupos significativos, para que estos sostengan sus compromisos de negocios con la compaa. De esta forma todos los miembros de la organizacin vern a los valores como guas que puedan identificar para sentirse orgullosos de la compaa y tendrn una base para comunicaciones diarias y toma de decisiones en toda la organizacin, que les darn la pauta para asignar recursos y resolver problemas de las tareas y las personas?

MARCO TERICOS-CONCEPTUALEn este marco terico-conceptual considero importante proporcionar informacin y hacer hincapi en conceptos como:

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1. 2. 3. 4.

Valores; Administracin por valores; Reclutamiento de personal y; Seleccin de personal.

Pero antes de comenzar, creo indispensable establecer dos elementos fundamentales para este proyecto: 1. Una Misin, y 2. Una Visin, los cuales sern la pauta en la que se desarrollar este modelo llamado, Sistema de Reclutamiento y Seleccin de Personal Basado en Valores. Tambin es transcendental dar a conocer los valores con los que se alinear dicho sistema. Misin Crear productos y servicios de alta calidad, para lograr la plena satisfaccin de nuestros clientes, proveedores, y sociedad en general; que sea resultado de contar con un personal eficiente, capaz de llevar a cabo sus diversas funciones de acuerdo con los valores (Compromiso, Capacidad, Confianza, Innovacin, Creatividad, Honestidad y Responsabilidad) inculcados dentro de la organizacin, durante los procesos de reclutamiento, seleccin, capacitacin y desarrollo de personal para que de este modo respondamos a las exigencias de los actores participantes mencionados. Visin En un plazo de 2 aos, ser una empresa reconocida, distinguida, renombrada y demandante, en nuestra rea de mercado; enfocada a la vanguardia, gracias a la alta calidad y distincin adquirida por nuestros productos y servicios, mediante un personal impregnado de valores, cuya influencia de los mismos hace que todas las funciones se lleven a cabo con la mayor eficiencia posible. Valores Compromiso Capacidad Confianza Innovacin Creatividad Honestidad Responsabilidad

Por lo tanto, en las siguientes lneas se muestra informacin de tales conceptos que intervienen en este trabajo, con el propsito de tener un panorama ms amplio de todos los elementos que se integran, para dar lugar a este sistema propuesto. LA ADMINISTRACIN POR VALORES Definicin 7

La Administracin por Valores, se basa en valores. El verdadero liderazgo es, en el fondo, un dialogo sobre valores. El futuro de la empresa se configura articulando valores, metforas, smbolos y conceptos que orienten las actividades cotidianas de creacin de valor por parte de los empleados. En otras palabras, hay que dar forma humanizada al propsito estratgico bsico de la empresa, que es, por supuesto, sobrevivir obteniendo los mximos beneficios econmicos. De hecho, le viene a ser una especie de marco global para disear continuamente la cultura de la empresa, de forma que se generen compromisos colectivos por proyectos nuevos e ilusionantes. Si se desea un rendimiento profesional de alta calidad, los factores cualitativos o valores, tales como: compromiso, capacidad, confianza, innovacin, creatividad, honestidad o responsabilidad son tan importantes o ms que los conceptos cualitativos econmicos tradicionales, como: eficiencia o retorno sobre la inversin. Finalidad La utilidad de la A Administracin por Valores como herramienta de liderazgo puede plantearse a mltiples niveles, pero bsicamente posee una triple finalidad: Simplificar, Organizar y Comprometer. Simplificar: absorber la complejidad organizativa derivada de las crecientes necesidades de adaptacin a cambio de todos los niveles de la empresa. Organizar: encausar la visin estratgica hacia donde va de ir la empresa en el futuro. Comprometer: integrar la direccin estratgica con la poltica de personas, con el fin de desarrollar el compromiso por el rendimiento profesional de calidad en el da a da. Los Valores como "atractores" del caos Las Organizaciones pueden ser a primera vista "caticas", un enfoque conceptual para entender el significado y utilidad empresarial de los valores es precisamente el de las denominadas en fsica y matemtica Teora del caos. Para muchos Directivos y Empresarios resulta tranquilizador conocer algo singular: Las Organizaciones Empresariales son excelentes representaciones de lo que en fsica y matemtica son denominados sistemas caticos o sistemas complejos, siendo la frontera del caos donde precisamente se produce la mayor creatividad. La creatividad es un proceso psicolgico precedente a la innovacin y negativamente condicionado por el exceso de estabilidad y orden. La Empresa es un sistema catico por que no pueden realizarse predicciones y certezas sobre comportamientos en el futuro, el cual es en apariencia aleatorio e impredecible a

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partir de mnimas modificaciones en sus condiciones iniciales. Se sabe como empieza pero no como va a acabar. Las Empresas son Sistemas Sociales caticos, los cuales no pueden regularse mediante instrucciones ni mediante objetivos dirigistas. Su capacidad de autorizacin deriva esencialmente de que sus componentes asuman libremente un conjunto de valores o principios de accin compartidos. La Administracin por valores para redisear culturas y encauzar cambios hacia la visin estratgica del futuro La Administracin por valores est directamente orientada a redisear culturas y facilitar as el gobierno de los cambios estratgicos de la empresa para adaptarse a su entorno y para superar sus tensiones internas. Con el fin de desarrollar esta idea hemos de comprender cuatro elementos conceptuales: Los dos niveles de la cultura de empresa. La formulacin de la visin, la misin y la cultura operativa. La Administracin por Valores La gestin del cambio para cubrir la distancia entre la visin de futuro y la realidad cultural. Los valores para encauzar procesos hacia la visin estratgica.

Algo tan simple, y a la vez tan complejo, como es la existencia de unos valores verdaderamente comprendidos y compartidos por todas las personas que componen la empresa es inmensamente ms potente para cohesionar y encauzar un esfuerzo de desarrollo estratgico (y engorroso) libro de procedimientos. Todo verdadero liderazgo o gobierno de una empresa o sistema social en general opera mediante valores. La Administracin por valores para integrar la direccin estratgica con la poltica de personas y aumentar el compromiso La Administracin por valores, adems de servir para gobernar cambios estratgicos, tambin es de alta utilidad para navegar entre los escollos del da a da que obstaculizan poder sacar el mximo partido a lo que tenemos. Una de las funciones bsicas de todo Directivo-lder es la de procurar el alto rendimiento cotidiano de sus colaboradores, sea cual sea el tamao y sector de su empresa, y no hay duda de que esto no se consigue por el mero hecho de desearlo. Para ello entre otras muchas cosas un directivo lder ha de saber manejar valores, y no slo de forma constitucional o en las grandes ocasiones, sino en el da a da. Muchos estudiosos de la conducta organizativa han sealado muy claramente la curiosa y extendida falta de coherencia entre la teora y la prctica que se observa en todos los pases cuando los directivos afirman los principios que orientan sus acciones, existiendo una sorprendente distancia entre sus valores formalmente expuestos y sus valores en accin. 9

Es importante dar moral y sentido para el trabajo profesional bien hacho debido a la falta de nima y moral colectiva para dar de s mismo con una mxima implicacin y rendimiento. Faltan costumbres y valores por los que valgan la pena esforzarse, costumbres adecuadas para la vida buena o tica del sistema. Las ideas y documentos de muchas empresas tienden hacer excesivamente tcnicos y desprovistos de alma e ideas que transmitan moral y sentido para el esfuerzo de mximo rendimiento a sus empleados, lo que es uno de sus principales problemas para su eficiencia y competitividad. Un directivo que pretenda aplicar la Administracin por valores a de esforzarse por tener dilogos reales de calidad con sus colaboradores en los que se vaya evaluando y renegociando el estado de vitalidad del contrato psicolgico. La Administracin por valores y la tica Empresarial: Dos conceptos prximos, pero no iguales. Hablar de Administracin por valores no es exactamente lo mismo que hablar de la emergente disciplina de tica Empresarial, aunque sean enfoques emparentados. As, por ejemplo, no lo es lo mismo hablar del valor de la creatividad para innovar y competir, lo cual es una preocupacin central de la Administracin por valores, lo cual constituye un tema caracterstico de tica Empresarial. Cuando se habla de tica Empresarial se tiende a hacer ms bien referencia a los condicionantes ticomoral del proceso individual de toma de decisiones de los directivos. En concreto, la tica Empresarial hace referencia a cuatro dimensiones esenciales: La toma de decisiones en dilema tico-moral empresarial, tales como: Es tico mentir a hacienda para mantener el puesto de trabajo? Es tico no realizar determinado control de higiene de un producto para poder disminuir su costo? El establecimiento de cdigos de conducta no fraudulenta, como los formulados por numerosas entidades bancarias de cara a su supervivencia. La necesidad de respeto de derechos humanos bsicos de los empleados: No discriminacin en funcin de raza, sexo o religin, Derecho a ser tratado con dignidad, derecho a la intimidad, etc. La incorporacin de criterios explcitos de respeto medioambiental en todas las operaciones de la empresa. Es evidente que este imperativo tico es esencial para la supervivencia del planeta a medio-largo plazo. Lo que ocurre es, que en ocasiones, lo que conviene para la supervivencia y desarrollo del negocio, al menos a corto plazo, puede no ser conveniente para la vida de las personas que la integran o incluso para la vida de las personas que pueden resultar afectados por l. La clave est en contemplar lo que conviene al negocio desde una perspectiva suficientemente amplia.

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VALORES Definicin Convicciones fundamentales acerca de que a nivel personal y social cierto modo de conducta o estado final de la existencia es preferible a otro mido opuesto o inverso. Los valores tienen atributos tanto de contenido como de intensidad. El atributo de contenido establece que un modo de conducta o estado final de la existencia es preferible a otro opuesto es importante. El atributo de intensidad especifica que tan importante es. Cuando se ordenan los valores de un individuo en trminos de su intensidad, se obtiene su sistema de valores. Clasificacin de valores Por otra parte dir que los valores son las creencias distintivas o fundamentales que una organizacin plantea y se clasifican de la siguiente forma: ticos Manejar nuestros negocios con equidad e integridad con nuestros clientes. Dar a los empleados un trato justo y equitativo. Dar a los accionistas informacin completa y exacta. Practicar nuestros valores en la comunidad. Sensitivos Identificar las expectativas de los clientes y cumplir nuestros compromisos en forma oportuna. Mostrar respeto para con todos los empleados y sus ideas. Cumplir lo prometido a las accionistas. Fomentar la participacin de los empleados en el servicio a la comunidad. Rentables Suministrar a los clientes productos tecnolgicamente superiores y de costo eficiente. Estimular la iniciativa personal y la oportunidad para los empleados. Producir un rdito razonable para los accionistas. Hacer aportes que fortalezcan a la comunidad. Importancia de los valores Los valores son importantes para el estudio del Comportamiento Organizacional porque dan el fundamento para la comprensin de las actitudes y motivacin de las personas, ya que influyen en nuestras percepciones.

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Otra clasificacin de los valores VALORES

Terminales Estados finales deseables de la existencia; metas que le gustara alcanzar a una persona durante su vida.

Instrumentales

Modos preferibles de comportamiento o medios para alcanzar los valores terminales de uno mismo.

Valores generacionales Estos valores tienen que ver con el trabajo y estn determinados con la poca en las personas que ingresaron a trabajar; suelen ser muy prcticos para poder comprender el comportamiento de las personas dentro de la organizacin. Sin embargo, su aplicacin no es universal, ya que cada pas es diferente y este anlisis se aplic en Estados Unidos. Adems, las investigaciones sobre este tema son pocas, y por lo tanto sus explicaciones y resultados se basan en juicios intuitivos. Otra limitante es que las categoras pueden ser imprecisas, ya que las personas nacidas en una cierta poca, suelen presentar con frecuencia, valores similares a personas nacidas en otra poca. Se puede concluir que la comprensin de que los valores de las personas difieren pero tienden a reflejar los de la sociedad del periodo en que crecieron, ayuda para explicar y predecir el comportamiento de las mismas personas. Pero, Qu son realmente valores? Para definir la relacin entre valores y resultados empresariales hace tambin referencia a otros significados y utilidades de las tres dimensiones de la palabra Valor como son los valores ticos, econmicos y psicolgicos. Como creencias, normas y aptitudes. En s Valor es algo que se hereda o se aprenden en la formacin de la empresa por el poder del conocimiento humanista de los valores como creador de riqueza. Hemos utilizado muchas veces en trmino Valor, sin embargo, todava no hemos definido que se entiende realmente por dicho concepto lo cual es esencial para trabajar con el.

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Las tres dimensiones de la palabra Valor Valor es una palabra que utilizamos tanto a nivel personal como a nivel de empresa. 1. Dimensin tico-estratgica Podemos decir que los Valores son aprendizajes estratgicos relativamente estables en el tiempo de que una forma de actuar es mejor que su opuesta para conseguir nuestros fines, o lo que es lo mismo para conseguir que nos salgan bien las cosas. Los Valores constituyen elecciones deliberadas o preferencias estratgicas (a medio-largo plazo). Segn este concepto la calidad en el trabajo puede ser un valor que puede ser escogido con respecto a su opuesto o tambin el inters por las personas en la empresa puede ser preferible al desprecio de estas. Otros ejemplos de valores pueden ser la generacin de riqueza. 2. Dimensin Econmica La Vala. Desde una perspectiva econmica, valor es tambin el alcance de la significacin o importancia de una cosa. En este sentido, los valores son criterios utilizados para evaluar las cosas en cuanto a su relativo mrito, adecuacin, escasez, precio o inters. Puede hablarse del valor de la confianza mutua, del valor de la creatividad en le trabajo o del valor que un determinado proceso aade al producto que el cliente compra. Por supuesto, tambin puede hablarse del valor del dinero, del valor de una maquinaria o del valor de un determinado profesional. La existencia de todos estos valores aade un valor importante a toda empresa. Otro concepto Econmico es el Anlisis de Valores que hace referencia ala obtencin de la mxima funcin de un producto o servicio para generar satisfaccin en su usuario con el mnimo costo posible. Por supuesto, para que se produzca la conducta de aadir valor a un producto es preciso la existencia de otros valores, tales como la creatividad, la confianza en la empresa, el compromiso etc. 3. Dimensin Psicolgica La Valenta. Se define como moral que mueve a acometer resueltamente grandes empresas y a afrontar sin miedo los peligros.

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Esta ltima definicin incluye, de hecho, los tres criterios de la definicin de valores: tico-estratgico, Psicolgico y Econmico Empresarial. Obviamente un verdadero empresario debe tener valor para afrontar el riesgo de planear nuevas empresas, nuevos enfoques de gestin y por supuesto, nuevos productos o servicios. Tambin puede afirmarse que la orientacin del esfuerzo mediante valores aumenta el valor o valenta de los individuos y grupo. Los valores pueden estar ms o menos desactivados. Cuando se activa o hace conciente un valor, es cuando se induce una conducta valiosa e incluso valerosa. Los valores, Se heredan o aprenden? Su formacin en la empresa En la formacin ambas se presentan, ya que aprendemos dichos valores o muchas veces los heredamos para explicar la conducta humana, si la naturaleza o la crianza tambin puede aplicarse en el caso de la formacin de los valores. Los valores individuales se constituyen y se aprenden fundamentalmente en la infancia y la adolescencia a partir de los modelos sociales de padres, maestros y amigos.

RECLUTAMIENTO DE PERSONAL Definicin El reclutamiento puede definirse como un conjunto de procedimientos utilizados con el fin de atraer a un nmero suficiente de candidatos idneos para un puesto especfico en una determinada organizacin. Bsicamente es un sistema de informacin, mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de recursos humanos oportunidades de empleo que pretende llenar. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda de candidatos y termina cuando se reciben solicitudes de empleo. Este proceso permite adquirir un conjunto de solicitantes de trabajo, del cual se seleccionara despus nuevos empleados. El proceso que consiste en atraer personas en forma oportuna, en nmero suficiente y con las competencias y valores adecuados, as como alentarlos a solicitar empleos en una organizacin. Una cuestin importante en el reclutamiento es precisar el nmero de personas necesarias y suficientes. Dicho nmero no puede ser una cantidad precisa y exacta sino que estar condicionado por la oferta del mercado local de trabajo detectando si existen posibles candidatos en nuestro entorno cercano y en que nichos se localizaran. Los departamentos de personal suelen tener a su cargo la funcin de reclutamiento en la mayor parte de las compaas. Los mtodos de reclutamiento son muy variados, de hecho, los reclutadores de casi todos los pases se encuentran sometidos a estructuras legales que muestran aspectos diferentes. La nica norma universal en este campo es que para obtener el xito profesional los reclutadores deben actuar de manera tica y objetiva.

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El reclutador inicia su labor identificando las vacantes que existen en la compaa mediante la planeacin de los recursos humanos y de acuerdo a los valores perseguidos, y a peticin especifica de los gerentes en lnea. Fuentes de reclutamiento Son los lugares de origen donde se podrn encontrar los recursos humanos necesarios. El problema bsico de la organizacin es diagnosticar las fuentes que proporcionan los recursos humanos localizados en el mercado de trabajo que le interesen especficamente, y en ellas concentrar sus esfuerzos de reclutamiento. Una de las fases ms importantes del reclutamiento es la identificacin, seleccin y mantenimiento de las fuentes que pueden ser utilizadas adecuadamente como proveedores de candidatos que presentan probabilidades de atender requisitos pre-establecidos por la organizacin. Fuentes internas: Son las oportunidades que se presentan para encontrar aspirantes dentro de la organizacin y estn representadas bsicamente por: Los trabajadores de la propia organizacin. Contactos con sindicatos. Los familiares o personas recomendadas por los propios trabajadores. El utilizar fuentes de reclutamiento internas representa para los trabajadores ciertas ventajas, como poder ocupar los puestos vacantes; la organizacin somete a concurso de promociones y ascensos a sus trabajadores logrando con ello una capacitacin directa a su vez motiva al personal dndole la oportunidad de ascender y desarrollarse. Fuentes externas: Son aquellos lugares de contacto indirecto donde incidirn las tcnicas de reclutamiento. Estn representadas por: Bolsas de trabajo en escuelas, universidades, asociaciones. Oficinas de colocacin. Por el pblico en general. Medios de reclutamiento Son las diferentes formas o conductos posibles de hacer pblico las convocatorias de necesidad de recursos humanos, especficamente consiste en informar a las diversas fuentes la necesidad de cobertura de vacantes y las caractersticas de su respectivo Perfil Ocupacional, con la finalidad de interesar a posibles candidatos y atraerlos hacia la empresa. Entre los medios de reclutamiento ms usuales tenemos: 15

Las convocatorias verbales o escritas formuladas a los colaboradores. Las cartas de convocatoria remitidas a las universidades y centros de formacin superior. Los avisos de convocatorias publicados en diarios y revistas especializadas. El internet y las redes sociales. Colaboradores dentro de la propia empresa. Archivos de postulantes. Escuelas, Institutos superiores o Universidades. Recomendaciones de colaboradores. Oficinas de colocacin. Mercado laboral. Otras empresas especializadas. Requisicin de personal al sindicato. Es prctica comn de muchos sindicatos llevar relaciones actualizadas de sus afiliados, especificando incluso su disponibilidad laboral. Cuando el reclutador esta familiarizado con las normas y los reglamentos sindicales, este canal puede resultar muy til para la localizacin de tcnicos y obreros. Radio y televisin. Cuando se trata de reclutar con urgencia una persona, generalmente se usan estos medios, ya que la radio y la televisin son los medios mas escuchados por la gente. La puerta de la calle. Con esta expresin suele denotarse a los candidatos que espontneamente se presentan, atrados por el prestigio de la empresa y entregar su solicitud de empleo. Anuncios en la prensa. Los peridicos y en algunos casos las revistas especializadas, ofrecen otro mtodo efectivo para la identificacin de candidatos. Los anuncios de solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones, identifican a la compaa y proporcionan instrucciones de como presentar la solicitud de trabajo. Folletos y boletines. Ciertas empresas los editan sealando las posibilidades de empleo y los beneficios que ofrecen.-+ Fases del reclutamiento Fase 1: Requisicin de empleado (RE). Documento que contiene toda la informacin sobre la vacante a cubrir. Es una orden de servicio para que el organismo de reclutamiento comience a funcionar. Fase 2: Anlisis de las fuentes de Reclutamiento. Significa analizar dnde localizar o encontrar a los candidatos adecuados o los lugares en donde se supone estarn localizados los candidatos para la vacante que la empresa ofrece. Fase 3: Eleccin de los medios de reclutamiento. Son los medios utilizados para informar a los probables candidatos sobre la vacante existente en la empresa. Fase 4: Eleccin del contenido del reclutamiento. Consiste en seleccionar la informacin que ser transmitida a los candidatos sobre la vacante. Es necesario ser preciso en la descripcin del puesto, eso ahorrar mucho tiempo, dinero y esfuerzo.

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SELECCIN DE PERSONAL Definicin La Seleccin de personal es un proceso de previsin que procura prever cules solicitantes tendrn xito si se les contrata y cuales pondrn en prctica lo valores impulsados por la empresa; es al mismo tiempo, una comparacin y una eleccin. Para que pueda ser cientfica, necesita basarse en lo que el cargo vacante exige de su futuro ocupante (es decir, las exigencias del cargo o descripcin del puesto, as como llevar a cabo de manera mas eficiente los valores desarrollados). As, el primer cuidado al hacer la seleccin de personal es conocer cules son las exigencias del cargo que ser ocupado. La seleccin de personal es una comparacin entre las cualidades de cada candidato con las exigencias del cargo de acuerdo a sus valores, y es una eleccin entre los candidatos comparados; para entonces, se hace necesaria la aplicacin de tcnicas de seleccin de personal que veremos ms adelante (varios candidatos solicitarn una posicin y la empresa contratar al que juzgue ms idneo). La seleccin de personal es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff. A) Funcin de staff El organismo de reclutamiento y seleccin presta este servicio a los diversos organismos de la empresa, recomendando candidatos al jefe del organismo solicitante. B) Responsabilidad de lnea Al departamento de admisin y empleo le corresponde la Funcin de seleccin. La decisin final de los candidatos recomendados corresponde al jefe del organismo solicitante. Finalidad de la seleccin de personal La finalidad es escoger a los candidatos ms adecuados para el cargo de la empresa y no siempre el candidatos ms adecuado es aquel que posee las mejores calificaciones. La seleccin de personal cumple su finalidad cuando coloca en los cargos de la empresa a los ocupantes adecuados a sus necesidades y que pueden, a medida que adquieren mayores conocimientos y habilidades, ser promovidos a cargos ms elevados que exigen mayores conocimientos y habilidades. Etapas del proceso de seleccin Las actividades que generalmente se realizan para ejecutar el proceso son las siguientes: 1. Recepcin preliminar de solicitudes 17

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Pruebas de idoneidad Entrevista de seleccin Verificacin de datos y referencias Examen mdico Entrevista con el supervisor Descripcin realista del puesto Decisin de contratar

Paso 1: Recepcin preliminar de solicitudes El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: la organizacin elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La seleccin se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la peticin de una solicitud de empleo. El candidato comienza a formarse una opinin de la empresa a partir de ese momento, muchos candidatos vlidos pueden sentirse desalentados si no se los atiende adecuadamente desde el principio. Es frecuente que se presenten solicitantes "espontneos" que deciden solicitar personalmente un empleo. En tales casos es aconsejable conceder a estas personas una entrevista preliminar, durante la cual, se inicia el proceso de obtencin de datos sobre el candidato, as como una evaluacin preliminar e informal. El candidato entrega a continuacin una solicitud formal de trabajo (proporcionada durante la entrevista preliminar). Los pasos siguientes de seleccin consisten en la verificacin de los datos contenidos en la solicitud, as como de los recabados durante la entrevista. Paso 2: Pruebas de idoneidad Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en exmenes psicolgicos, otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo. Los puestos de niveles gerenciales son complejos y es difcil medir la idoneidad del candidato. Cuando se emplean exmenes psicolgicos el aspirante desempea varias funciones del puesto y un comit de evaluaciones asigna una puntuacin a cada funcin. El procedimiento es costoso.

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Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques: Demostracin prctica: se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba permite establecer. Enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba Por lo general se prefiere el de demostracin prctica porque elimina muchos elementos subjetivos. El enfoque racional se emplea cuando el primero no se puede aplicar debido a que la cantidad de sujetos examinados no permite la validacin. Adems de ser vlidas las pruebas deben ser confiables, es decir, que cada vez que se aplique al mismo individuo se obtengan resultados similares. Diversos tipos de pruebas psicolgicas. Existen diversos tipos de pruebas psicolgicas, la utilidad de cada una es limitada y no se las puede considerar un instrumento universal. El propsito exacto de una prueba, su diseo, las directrices para suministrarla y sus aplicaciones se registran en el manual de cada prueba. Ah mismo se instruye sobre la confiabilidad de la misma y sus resultados de validacin obtenidos por el diseador. Las pruebas psicolgicas se enfocan en la personalidad, son las menos confiables y su validez es discutible ya que la relacin entre personalidad y desempeo es vago y subjetivo. Paso 3: Entrevista de seleccin Consiste en una pltica formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales: Puede el candidato desempear el puesto? Cmo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto? Las entrevistas se adaptan a empleados no calificados y a empleados calificados, profesionales, gerentes y directivos. Permiten la comunicacin en dos sentidos: los entrevistadores obtienen informacin sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organizacin.

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Para que los resultados de la entrevista sean confiables es necesario que las conclusiones no varen de entrevistador a entrevistador. Tambin es muy probable que los entrevistadores califiquen la fluidez del solicitante, su compostura y aspecto personal. Tipos de entrevista La entrevista de trabajo ms habitual se suele llevar a cabo entre el solicitante, la persona que busca empleo, y un representante de la empresa que ofrece el empleo, mediante una sucesin de preguntas y respuestas. Es lo que se conoce como entrevista individual. No obstante, no es el nico tipo que se practica. Cada vez ms, la empresas apuestan por otro tipos de reuniones que les ayuden a conocer ms y mejor las capacidades de los aspirantes. Concelas y aprende a prepararte. Segn el nmero de participantes distinguimos: Entrevista individual La entrevista de trabajo individual es la ms habitual de todas. Se lleva a cabo entre la persona que busca el empleo y un representante de la empresa que ofrece el puesto, normalmente un miembro del departamento de recursos humanos. No existe un patrn ni un modelo a seguir. El orden y los temas que se aborden dependen nicamente de la voluntad del entrevistador. Sin embargo, el carcter confidencial de este tipo de entrevista permite alcanzar una profundidad mayor en las cuestiones. Entrevista de panel Este tipo de entrevista de trabajo es bastante similar a la entrevista individual. Sin embargo, en este caso intervienen varios entrevistadores, en lugar de slo uno. Normalmente forman parte del departamento de Recursos Humanos de la empresa. No existe un orden prestablecido ni unas temticas determinadas, stas dependen ntegramente de los entrevistadores. Se puede alcanzar una gran profundidad en el dilogo, siempre que se supere la ms que probable20

intimidacin inicial que supone enfrentarse a varios entrevistadores a la vez. Entrevista de grupo La entrevista de grupo es, como su propio nombre indica, aquella en la que participan un grupo de personas, en lugar de una sola. Es muy similar a la entrevista de panel, aunque en este caso el aspirante es entrevistado sucesivamente por diferentes personas que pertenecen a distintas reas. En este tipo de entrevista es bastante frecuente que haya un psiclogo de empresa. Cada entrevistador evaluar al candidato segn sus propios criterios y, una vez concluidas las entrevistas, se unificarn criterios y se tomar una decisin en comn sobre la idoniedad del candidato. Segn el procedimiento de la entrevista distinguimos: Entrevista estructurada La entrevista estructurada o preparada es la ms esttica y rgida de todas, ya que se basa en una serie de preguntas predeterminadas e invariables que deben responder todos los aspirantes a un determinado puesto. Esto facilita enormemente la unificacin de criterios y la valoracin del candidato, pero no permite que el entrevistador ahonde en las cuestiones ms interesantes. Es recomendable para aquellas empresas que necesitan cubrir muchos puestos de trabajo y no pueden invertir demasiado tiempo en el proceso de seleccin. La extensin es variable, depende del criterio de la empresa. Puede reducirse a unas meras cuestiones bsicas (las ms significativas) o ser bastante extensa, planteando cuestiones sobre toda la historia laboral del candidato. En todo caso, es conveniente hacer siempre una pequea preparacin previa sobre los temas que se van a plantear. En muchos casos, tambin se preparan previamente todas las preguntas detalladas incluidas en cada rea. Esto permite al entrevistador concentrarse solamente en la respuesta, a la vez que ayuda a mitigar el nerviosismo del candidato sobre las notas tomadas por el entrevistador, puesto que se da cuenta de que la naturaleza21

formal de las preguntas requiere que la informacin sea registrada, y permite que el entrevistador, al hacer preguntas personales, parezca estar siguiendo una norma establecida en lugar de actuar sobre la base de su propia curiosidad. Sin embargo, dependiendo del caso, la entrevista estructurada no es recomendable ya que con este tipo de entrevista, tanto el entrevistador como el aspirante pueden tener la sensacin de estar inmersos en un proceso mecnico que en muchos casos es contraproducente. Entrevista no estructurada La entrevista no estructurada o libre es aquella en la que se trabaja con preguntas abiertas, sin un orden preestablecido, adquiriendo caractersticas de conversacin. Esta tcnica consiste en realizar preguntas de acuerdo a las respuestas que vayan surgiendo durante la entrevista. As, a diferencia de la entrevista estructurada, en este tipo de reunin el entrevistador solo tiene una idea aproximada de lo que se va a preguntar y va improvisando las cuestiones dependiendo del tipo y las caractersticas de las respuestas. Adems, el nfasis se pone ms en el anlisis de las impresiones que en el de los hechos. El principal inconveniente de este tipo de entrevista de trabajo es que, al no tener un listado de temas y cuestiones, se puede pasar por alto reas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante, obviando preguntas importantes del tema a tratar. Cuando esto ocurre la empresa no resulta beneficiada, porque se pierde informacin que puede ser de inters. Adems, no hay posibilidad de revisar la exactitud de las conclusiones del entrevistador. Con todo, este tipo es, sin duda, el que ms gusta a los entrevistadores, a causa de la libertad que le deja. Entrevista mixta La entrevista mixta o semiestructurada es aquella en la que, como su propio nombre indica, el entrevistador despliega una estrategia mixta, alternando preguntas estructuradas y con preguntas espontneas.

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Esto forma es ms completa ya que, mientras que la parte preparada permite comparar entre los diferentes candidatos, la parte libre permite profundizar en las caractersticas especificas del candidato. Por ello, permite una mayor libertad y flexibilidad en la obtencin de informacin. Entrevista de provocacin de tensin La entrevista de tensin o de provocacin de tensin es aquella en la que se emplean modos y actitudes que tienen como objetivo provocar tensin en el candidato. Se utiliza fundamentalmente en las entrevistas para cubrir aquellos puestos que deben desempearse en condiciones de gran tensin. En estos casos, el entrevistador necesita saber como reacciona el solicitante al elemento presin. Personas con poco control emocional suelen perder el control por lo que se pueden detectar los engaos preguntando minuciosamente al candidato. Hay diferentes mtodos de inducir situaciones de tensin. Las ms habituales son: Criticar las opiniones del aspirante acerca de algunos temas. Interrumpir al entrevistado. Guardar silencio durante un largo periodo de tiempo despus de que

el candidato haya acabado de hablar. Otras veces no es slo el entrevistador el que puede generar una situacin tensa. En ocasiones son los propios candidatos los que no son fciles de entrevistar, ya que son ellos los que intentan conducir y dirigir la entrevista, ya sean o no conscientes de ello. Sin embargo, este mtodo debe aplicarse con extremo cuidado. No se debe usar con candidatos que, en una situacin tensa, hayan mostrado signos de desequilibrio emocional. Normalmente, no se debe usar al comienzo de la entrevista porque este proceder imposibilita la comparacin entre el comportamiento normal del candidato y el que se produce bajo tensin. Tampoco debe usarse al final de la entrevista porque es recomendable dar al candidato la oportunidad de recobrarse de la tensin antes de su terminacin.

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No existe ningn mtodo que a priori genere tensin en todos los candidatos. Uno puede dejar fro y relajado a un tipo de persona, mientras que usando otro se le puede causar una respuesta emocional. Proceso de la entrevista 1. Preparacin del entrevistador. Esta preparacin requiere que se desarrollen preguntas especficas. Las respuestas que se den a estas preguntas indicarn la idoneidad del candidato. Los entrevistadores debern explicar las caractersticas y responsabilidades del puesto, los niveles de desempeo, salario, prestaciones y otros puntos de inters. 2. Creacin de un ambiente de confianza. El entrevistador tiene la obligacin de representar a su organizacin y dejar en sus visitantes incluso en los que no sean contratados- una imagen agradable, humana, amistosa. Evitar interrupciones telefnicas, convidar una taza de caf, hacer a un lado papeles ajenos a la entrevista es importante para lograr un buen ambiente. 3. Intercambio de informacin. Algunos entrevistadores inician este proceso preguntando al candidato si tiene preguntas para hacer. Aqu se establece una comunicacin en dos sentidos y permite al entrevistador iniciar la evaluacin. Es aconsejable evitar las preguntas vagas o que tienen respuestas obvias. 4. Terminacin. Cuando el entrevistador considere que se est completando su lista de preguntas y el tiempo planeado expira es hora de poner fin a la entrevista. Puede preguntarse al candidato tiene alguna pregunta final? O hacer algn gesto que indique que esta finalizando la sesin. No es conveniente indicarle al aspirante que perspectivas tiene de obtener el puesto, ya que los siguientes candidatos podran causar mejor o peor impresin. 5. Evaluacin. Inmediatamente despus de que concluya la evaluacin el entrevistador debe registrar las respuestas especficas y sus impresiones generales sobre el candidato. Errores del entrevistador y del entrevistado Errores del entrevistador: una entrevista puede ser dbil porque la persona que la conduce no establece un clima de confianza o porque omite hacer preguntas clave. Es posible que el entrevistador se deje guiar por factores subjetivos inaceptables. Tambin existe el peligro de "guiar" al candidato a responder de la manera que el entrevistador desea.24

Errores del entrevistado: los ms comunes son intentar tcnicas distractorias, (por ejemplo, simular falta de inters en un puesto que, realmente se desea), hablar en exceso, (por nerviosismo), jactarse de los logros del pasado, (por vanidad o distorsin seria de un antecedente laboral), no escuchar (por ansiedad) y no estar debidamente preparado para la entrevista produciendo la sensacin de estar ante una persona con falta de inters. Paso 4: Verificacin de datos y referencias Los especialistas en personal recurren a la verificacin de datos y a las referencias. Muchos de ellos demuestran gran escepticismo con respecto a las referencias personales, que por lo general son suministradas por los amigos y familiares del solicitante. Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. El profesional de recursos humanos debe desarrollar una tcnica depurada que depende del grado de confiabilidad de los informes que reciba, ya que tambin suelen no ser muy objetivos los anteriores superiores del candidato, en especial cuando describen aspectos negativos del mismo. Paso 5: Examen mdico Existen poderosas razones que lleven a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo natural de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa, hasta la prevencin de accidentes pasando por el caso de personas que se ausentaran con frecuencia debidos a sus constantes quebrantos de salud. En general el empleador contrata un servicio especializado en exmenes de salud, pero desafortunadamente se convierte en un mero trmite lucrativo en donde no se diferencian los distintos riesgos en los diferentes niveles laborales. Paso 6: Entrevista con el supervisor En la gran mayora de las empresas modernas es el supervisor o el gerente del departamento interesado quien tiene la responsabilidad de decidir respecto a la contratacin de los nuevos empleados. Es el supervisor, por lo25

general, la persona ms idnea para evaluar las habilidades y conocimiento tcnicos del solicitante. El papel del departamento de personal consiste en proporcionar la gente ms idnea, eliminando a los que no resulten adecuados y enviando al supervisor dos o tres candidatos que hayan obtenido alta puntuacin. Cuando se decide conseguir empleados no calificados es el departamento de personal quien toma la decisin de contratar. En los casos de que el supervisor tenga participacin en este paso, tendr la obligacin psicolgica de ayudar al recin llegado y ser, en parte, su responsabilidad si ste no tiene un desempeo satisfactorio. Paso 7: Descripcin realista del puesto Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posicin el resultado es casi siempre negativo. Para evitar esto, es necesario llevar a cabo una "familiarizacin" con el equipo y los instrumentos que se van a utilizar, de ser posible, en el mismo lugar de trabajo. Est demostrado que la rotacin disminuye cuando se advierte a los futuros empleados las realidades menos atrayentes de su futura labor, sin destacar slo los aspectos positivos. Paso 8: Decisin de contratar ste es el final del proceso de seleccin. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al departamento de personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la organizacin es importante comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. De ellos puede surgir un candidato para otro puesto, por sto es conveniente conservar los expedientes de los solicitantes, para constituir un valioso banco de recursos humanos potenciales. Tambin deben conservarse todos los documentos que conciernen al candidato aceptado, lo que constituir el legajo personal. El resultado final se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la seleccin se consideraron cuidadosamente y los pasos de la seleccin se llevaron a cabo en forma adecuada, lo ms probable que el empleado sea idneo para el puesto y lo desempee productivamente. Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de seleccin se llev a cabo en forma adecuada.26

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ANUNCIO DE PERSONAL

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FORMATO DE REQUISICIN DE PERSONALNombre de la empresa

Causa de la Solicitud A. Puesto de Nueva Creacin B. Puesto Vacante C. Incapacidad

Justificacin PRXIMO PROCESO DE JUBILACIN DE LA ACTUAL SECRETARIA

Nombre del Puesto SECRETARIA EJECUTIVA rea GERENCIA Planta Eventual SECE-222555

Clave del Puesto Horario 8:00 AM A 8 PM Tipo de Contrato Tiempo determinado No. de Vacantes 1 Obra determinada

En caso de Plazas Eventuales, Tiempo u Obra Determinada, especificar el tiempo de duracin y nombre del Proyecto para el caso que corresponda Supervisa Personal A. Si 5 B. No No. de Posiciones a Supervisar Nombre del Supervisor Inmediato Puesto del Supervisor Inmediato

Funciones Principales 1.- LLEVAR LA AGENDA Y ASUNTOS DEL GERENTE GENERAL 2.- SUPERVISAR A SUS ASISTENTES 3.- ANALIZAR INFORMACIN FINANCIERA 4.- ATENDER A LOS VISTANTES Preparacin Acadmica Indispensable LIC. EN REA ECONMICO ADMINISTRATIVO Conocimientos Adicionales Deseables COMMPUTACIN (WORD, EXCEL POWER POINT, ASPEL, SPSS, COMPAQ), INGLES, CAPTURACIN DE DATOS, ETC. Experiencia Indispensable 2 AOS EN EL REA ECONMICO ADMINISTRATIVO

Habilidades Personales COMPROMISO, TRABAJO BAJO PRESIN, DISCRETO, TOMA DE DECISIONES, FACILIDAD DE COMUNICACIN, AMABILIDAD, RESPONSABLE, HONESTO, ETC.

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Rango de Edad MAYOR DE 25 AOS

Sexo Masculino Femenino Indistinto Candidatos Probables Puesto Actual reaSECRETARIA GERENCIAL DIRECCIN ASISTENTE DE PRODUCCIN ASISTENTE DE VENTAS PRODUCCIN VENTAS

Estado Civil Soltero Casado Indistinto

Nombre del Candidato InternoJUANA PINEDA SOSA LAURA LARA LUNA IRMA ROS PREZ

Externo EmpresaX X X FORD GM TELMEX

Telfonos014737356989 014737314578 014737342258

Fecha de Ingreso Deseada 30 DE ABRIL DE 2012 Beneficios Adicionales a los de Ley AUTOMOVIL, COMEDOR, AYUDA PARA ROPA, VIAJES

Sueldo $30,000.00

REA SOLICITANTE Candidato ContratadoJUANA PINEDA SOSA

RECURSOS HUMANOS Sueldo$30,000.00

Fecha de Contratacin 15 DE ABRIL DE 2012

Fecha de Evaluacin15 DE MAYO DE 2012

T iempo que dur la vacante15 DAS

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GUA DE ENTREVISTA DE SELECCIN DE PERSONALIntroduccin En el proceso de seleccin de personal se escogen los candidatos que tengan mayores probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido y que representa en mayor grado posible los valores perseguidos por la organizacin, por esto implica una comparacin y decisin respecto a la descripcin y anlisis de cargo que exista en el establecimiento. La seleccin de personal se lleva a cabo a travs de diferentes tcnicas, una de ellas es la entrevista personal. La entrevista de seleccin de personal es una de las herramientas, por excelencia, ms utilizadas, es un dilogo con un propsito definido, donde existe correspondencia mutua entre entrevistador y entrevistado ya que las palabras, inflexiones, gestos, posturas, etc. concurren al intercambio de antecedentes que constituye la entrevista. Descripcin herramienta Es una pauta de preguntas bsicas que permite conocer a los candidatos a un cargo. A travs de ella el entrevistador establece un canal de comunicacin en un marco acotado por el tiempo y objetivo, manteniendo la distancia adecuada dentro de un clima de calidez y confianza, explicitando su intencin de tratar los temas en forma confidencial. La entrevista permite recolectar informacin sobre los postulantes a un cargo, ya que el anlisis y evaluacin los recursos del candidato, se centra sobre hechos concretos proporcionados por ste y del saber escuchar del entrevistador. Su registro, permite hacer la comparacin de los candidatos con los requisitos que presenta el perfil o descripcin del cargo. Antes de comenzar se recomienda apelar a la amabilidad, con preguntas informales (ejemplo Le cost mucho llegar? Le sirvieron las indicaciones de mi Secretaria? Qu hermoso est el da hoy! No le parece?). Luego, formule las preguntas de forma que puedan comprenderse fcilmente, efecte una sola vez la pregunta, evite que las preguntas condicionen las respuestas, hable menos y escuche ms, tome notas relevantes y objetivas, no escriba algo que no quiere que el entrevistado vea, evite distracciones, utilice toda la informacin que su interlocutor le transmite. Relacione el historial del candidato con los requisitos del cargo, revise su Currculum Vitae. Pauta de entrevista Dnde realiz sus estudios y porque eligi esta carrera? Repetira su eleccin de estudios si volviera a empezar? Durante su formacin bsica y profesional le inculcaron valores? Cules fueron los valores que ms se le inculcaron en su formacin profesional? 31

FORMACIN

Est dispuesto a complementar su formacin segn se requiera? Qu idiomas maneja y a qu nivel? PASADO PROFESIONAL Si trabaj en una organizacin que contaba con un sistema de valores, hbleme de sus experiencias profesionales. Cmo afectaba el cargo que desempeaba? Este sistema influy para dejar su ltimo empleo o porqu lo dej? En caso de haber laborado en una empresa que haya desarrollado valores, Cmo canalizo esos valores en sus tareas? Le sirvieron estos valores para mejorar personal y profesionalmente? De todo lo que ha hecho hasta ahora, qu es lo que ms le gusta y por qu? Por qu le gustara trabajar precisamente en este establecimiento que desarrolla valores y no en otro? Le llam la atencin el sistema de valores que tiene implantado la empresa? Cul cree que puede ser su aporte en base a dichos valores? Cmo este sistema de valores afecta el trabajo en equipo? Considera que sus directores aplicaban correctamente este sistema?. Qu aspectos positivos tenan?, Qu aspectos negativos tenan? Este sistema le fue til para llevar a buen trmino las relaciones con los dems estamentos del anterior establecimiento? Ha tenido alguna situacin imprevista con alguno de los estamentos, cmo la manej? Podra identificar el grado de compromiso, responsabilidad y honestidad con el anterior establecimiento y su cargo? Tuvo la posibilidad de hacer propuestas para mejorarel sistema de valores manejados y llevarlas a cabo? Tuvo problemas con alguien? Si el evaluado responde si, preguntar: cmo lo solucion?. Si el evaluado responde no, preguntar qu haca usted para tener buenas relaciones? Cules son sus objetivos a corto, mediano y largo plazo? De acuerdo con el sistema de valores empleado en la organizacin Cree que usted es la persona idnea para el cargo? Qu mritos o puntos fuertes cree usted le pueden proporcionar ventajas respecto a otros candidatos? Si usted fuera seleccionado, cmo se proyecta de aqu a tres aos? Puede incorporarse inmediatamente a este puesto? Tiene usted alguna actividad extraprofesional? es formal? hace cunto tiempo? Tiene alguna ocupacin complementaria, retribuida o no? Tiene otras ofertas de trabajo alternativas? Tiene alguna aficin para sus ratos de ocio? En que los ocupa?

MOTIVO DE LA SOLICITUD

COMPORTAMIENTO EN EL TRABAJO

POTENCIAL DE DESARROLLO

CONDICIONES PERSONALES

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Tiene otras aficiones no ha podido desarrollar y aspira a hacerlo en el futuro? SITUACIN FAMILIAR Cul es su estado civil? Si es casado Tiene usted hijos? Si es soltero Tiene proyectos de matrimonio? Si est casado su cnyuge trabaja?puede producir alguna incompatibilidad su nueva ocupacin con el trabajo de su cnyuge? Qu piensa su familia de esta postulacin y de la bsqueda de su nuevo empleo? Pauta de anlisis Esta pauta nos indica que informacin recogemos con cada rea de la pauta de entrevista de seleccin presentada. N Informacin que entrega cada tem 1 FORMACIN: Da cuenta del conocimiento terico y prctico que posee el postulante de este sistema de valores y de su inters de complementar su formacin para desempear el puesto. 2 PASADO PROFESIONAL: Se puede obtener informacin acerca del entusiasmo, energa y disposicin que se tiene para trabajar con este sistema y para realizar una labor particular. Se puede inferir la inspiracin que conduce a alcanzar lo que se desea de acuerdo a estos valores. MOTIVO DE LA SOLICITUD: Entrega informacin acerca de lo que el candidato maneja respecto del entorno y la organizacin a la que postula, tambin se obtiene informacin acerca de su capacidad para orientar herramientas y prcticas necesarias, atendiendo y reconociendo las particularidades propias del establecimiento, el inters y la importancia que el sistema de valores representa para el mismo candidato. COMPORTAMIENTO EN EL TRABAJO: Este tem permite recoger informacin relacionada con: Compromiso. Capacidad para poner en juego su habilidad para sacar adelante todo aquello que se le ha confiado y su conciencia ha aceptado. Capacidad. Entendida como el conjunto de condiciones intelectuales para el cumplimiento de una funcin o el desempeo de un cargo Confianza. Es la seguridad o esperanza firme que alguien tiene de otro individuo o de algo. Tambin se trata de la presuncin de uno mismo y del nimo o vigor para obrar. Innovacin. Es la capacidad que tiene una persona para producir grandes cambios y ver resultados a mediano plazo, va orientada al resultado final Creatividad. Es el proceso de presentar un problema a la mente con claridad (ya sea imaginndolo, visualizndolo, suponindolo, meditando, contemplando, etc.) y luego originar o inventar una idea, concepto, nocin o esquema segn lneas nuevas o no convencionales. Supone estudio y reflexin ms que accin.

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Tambin es la capacidad de ver nuevas posibilidades y hacer algo al respecto. Cuando una persona va ms all del anlisis de un problema e intenta poner en prctica una solucin se produce un cambio. Esto se llama creatividad: ver un problema, tener una idea, hacer algo sobre ella, tener resultados positivos. Los miembros de una organizacin tienen que fomentar un proceso que incluya oportunidades para el uso de la imaginacin. experimentacin y accin. Honestidad. Es una calidad humana que consiste en comprometerse y expresarse con coherencia y autenticidad (decir la verdad), de acuerdo con los valores de verdad y justicia. Se trata de vivir de acuerdo a como se piensa y se siente. En su sentido ms evidente, la honestidad puede entenderse como el simple respeto a la verdad en relacin con el mundo, los hechos y las personas; en otros sentidos, la honestidad tambin implica la relacin entre el sujeto y los dems, y del sujeto consigo mismo Responsabilidad. Capacidad para cumplir con las obligaciones contridas o tener cuidado al hacer o decidir algo. Adaptacin/flexibilidad. Entendida como la capacidad para adecuarse a los cambios en los procesos de trabajo, ambiente y nuevas tareas manteniendo un buen desempeo. Planeamiento y organizacin. Capacidad para anticipar, planear y organizar tareas o proyectos a travs de decisiones apropiadas. Comunicacin. Da cuenta de la capacidad para presentar ideas e instrucciones con efectividad y sentido de la oportunidad y para escuchar activamente. Grado de precisin, sntesis y claridad con que se transmite informacin oral, entendiendo el impacto en el interlocutor. Relaciones interpersonales. Entendida como la capacidad para establecer vnculos de manera efectiva con diferentes personas o grupos. Estilo de liderazgo e influencia. Entendida como la capacidad para alinear su conducta y la de otras personas hacia la visin de la institucin. Trabajo en equipo. Entendido como la capacidad de compartir tareas y responsabilidades y para conseguir metas comunes.

POTENCIAL DE DESARROLLO: Permite identificar la capacidad del candidato de reconocer sus fortalezas y debilidades desde una mirada objetiva, asimismo, permite conocer sus motivaciones con respecto a los valores. CONDICIONES PERSONALES: Este tem est orientado a conocer la capacidad para tomar decisiones, entablar relaciones con diferentes personas, manejo del uso de su tiempo libre, capacidad de reconocer sus fortalezas y debilidades, para evaluar nuevas alternativas laborales y para comprometerse con reas de inters. SITUACIN FAMILIAR: Da cuenta de valores familiares, del cumplimiento de las obligaciones en diferentes situaciones de vida y sentido de pertenencia. Registro de la entrevista individual Nombre Fecha de entrevista Telfono contacto

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Observacin de presentacin general del candidato Observacin de expresin verbal del candidato De acuerdo a lo descrito en el perfil del cargo que se est evaluando, puede completar esta pauta de referencia, a modo de ficha de orientacin. Los niveles que se proponen son los siguientes: A: Alto: Este nivel debe asignrselo a aquellos candidatos que presentan total acuerdo con el perfil requerido en este tem. B: Bueno: Este nivel corresponde a la presencia deseable de los aspectos evaluados en el tem, de acuerdo a lo establecido en el perfil del cargo. C: Mnimo necesario: Este nivel indica que el candidato evaluado presenta lo mnimo necesario de los requisitos para desempearse en el cargo al que est postulando. D: Insatisfactorio: Se utiliza esta categora para sealar que el candidato no presenta coincidencias en este tem respecto a los requerimientos del cargo. No identificada: Como su nombre lo indica, corresponde a cuando no se ha podido recoger informacin del tem evaluado, durante la entrevista de seleccin. temes evaluados y caractersticas identificadas A 1. Formacin 2. Motivo de solicitud. 3. Comportamiento en el trabajo. 4. Proyectos 5. Potencial del desarrollo 6. Condiciones personales 7. Situacin familiar Comentarios: Grado B C D No Identificada

Marque con una X la motivacin explicitada por el evaluado o lo observado por usted durante la entrevista de seleccin. Motivacin para la postulacin Econmica Problemas con la jefatura

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Desarrollo de carrera Est sin trabajo Teme quedarse sin trabajo Mayores oportunidades de desarrollo Comentarios:

No est buscando trabajo Quiere concentrar su carga horaria Efectuar mayores aportes Otro...

REPORTE DE LA ENTREVISTA

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Entrevistado: Juana Pineda Sosa Entrevistador: Martn Medina Meja Objetivo de la entrevista:

Fecha: 07 de abril de 2012 Tema: Funciones de una Secretaria Ejecutiva.

Encontrar la actitud ante los retos que implica ser asistente del Gerente General y como maneja la informacin, como se conduce ante las persona de acuerdo con las valores pregonados por la organizacin. Es decir, ver que compromiso asume con su superior, si es confiable para proporcionarle informacin confidencial de la empresa, cual es su grado de responsabilidad y honestidad, cuanta creatividad posee para resolver problemas y tomar decisiones. Obtener el punto de vista del usuario sobre el puesto y los valores establecidos en la empresa: La persona entrevistada muestra una opinin muy favorable del puesto y de los valores, asumiendo con entusiasmo el rol que implica dicho puesto. En cuanto a los valores difundidos, se muestra muy interesada en conocer como es posible alinear las actividades a estos valores y como canalizar este sistema hacia las funciones propias de su puesto. Averiguar las opiniones sobre el sistema desarrollado de valores: En general la opinin de las personas ante este sistema es de incertidumbre, pero de querer explorarlo con el fin de poder aprender, cmo los valores se convierten en parte fundamental para el logro de los objetivos y, cmo conseguir un cambio en todos los aspecto que permita elevar el nivel de vida de todos los actores que intervienen en la organizacin. Se lograron los objetivos? Se puede concluir que si se lograron los objetivos, ya que se pudo encontrar a la persona idnea para ocupar el puesto. Tambin permiti saber de que manera Juana desempear sus funcionas, al contar con la preparacin y tener las herramientas necesarias para resolver los problemas que se puedan presentar y, de este modo tomar las decisiones ms propicias en cada caso. Puntos principales de la entrevista:

1. Se corrobor que este sistema de valores resulta de inters para los colaboradores.2. Se pueden buscar nuevas alternativas para mejorar el sistema e incrementar la productividad. 3. La persona entrevistada muestra mucha disposicin para colaborar con nosotros y poner en prcticas todas sus habilidades para consolidar dentro de la organizacin el sistema de valores establecido. Opiniones del entrevistador: Considero oportuno sealar que nuestro sistema de valores aun se puede desarrollar mucho ms, si se cuenta con personal capacitado y comprometido con la organizacin, pues de esta entrevista se desprende que existen personas con un alto potencial para ello, y que pueden ser capaces de consolidar dicho sistema de valores en beneficio de toda la empres y de todos sus miembros.

TEST DE MOSS37

Se le ha asignado un puesto en una gran empresa. La mejor forma de establecer relaciones amistosas y cordiales con sus nuevos compaeros ser: 1 Evitando tomar nota de los errores en que ellos incurran. Hablando bien con ellos al jefe. Mostrando inters en el trabajo de ellos. Pidindoles le permitan hacer los trabajos que usted puede hacer.

Tiene usted un subordinado muy eficiente, pero que constantemente se queja del trabajo, sus quejas producen mal efecto en sus dems subordinados. Lo mejor sera: 2 Pedir a los dems subordinados que traten de no hacer caso. Averiguar la causa de esa actitud y procurar su modificacin. Cambiarlo de departamento donde quede a cargo de otro jefe. Permitir planear lo ms posible su trabajo.

Un empleado de 60 aos de edad que ha sido leal a la empresa durante 25 aos, se queja del exceso de trabajo. Lo mejor sera: 3 Decirle que vuelva a su trabajo so pena de cese. Despedirle sustituyndolo por alguien ms joven. Darle un aumento de sueldo que evite que contine quejndose. Aminorar su trabajo.

Un superior, sin autoridad sobre usted le ordena que haga algo en forma bien distinta de lo que planeaba. Qu hara usted? 4 Acatar la orden y no armar mayor revuelo. Ignorar las indicaciones y hacer segn usted haba planeado. Decirle que esto es asunto que no le interesa y que usted har las cosas a su manera. Decirle que lo haga el mismo.

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Usted visita a un amigo ntimo que ha estado enfermo por algn tiempo. Lo mejor sera:

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Platicarle sus diversiones recientes. Platicarle nuevas acerca de sus amigos mutuos. Comentar su enfermedad. Enfatizar lo mucho que le apena verle enfermo.

Trabaja usted en una industria y su jefe quiere que tome un curso relacionado con su trabajo y con el sistema de valores impuesto en la empresa, pero es incompatibilidad con el horario nocturno de su carrera. Lo mejor sera: 6 Continuar normalmente su carrera e informe al jefe si le pregunta. Explicarle la situacin y obtener su opinin en cuanto a la importancia relativa de ambas situaciones. Dejar la escuela en atencin a los intereses del trabajo. Asistir en forma alterna y no hacer ms comentarios.

Usted se da cuenta que un colaborador esta cometiendo fraude. De acuerdo con su valor de honestidad, Qu hara?: 7 Hablara con l para resolver la situacin. Se lo contara al jefe. Ignorara la situacin para evitar problemas. Tratara de que mi jefe se diera cuenta por si solo.

Tiene dos invitados a cenar, uno radical y el otro conservador. Surge una acalorada discusin respecto a la poltica. Lo mejor ser: Tomar partido. 8 Intentar cambiar el tema. Intervenir dando los propios puntos de vista y mostrar donde ambos pecan de extremosos. Dar una excusa posible para ir a casa por dinero.

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Un joven invita a una dama al teatro, al llegar se percata de que ha olvidado la cartera. Ser mejor: Tratar de obtener boletos dejando el reloj de prenda.

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Busca un amigo para pedirle prestado Adaptarse a las condiciones y acepta consejos de sus compaeros. Dar una excusa posible para ir a casa por dinero.

Usted ha tenido experiencia como secretaria ejecutiva y acaba de conseguir otro empleo en una empresa grande. La mejor forma de relacionarse con los empleados del departamento ser: 10 Permitirles hacer la mayora del trabajo durante unos das, en tanto observa sus mtodos. Tratar de instituir los mtodos que anteriormente le fueron tiles. Adaptarse a las condiciones y aceptar consejos de sus compaeros. Pedir al jefe todo el consejo necesario.

Es usted una joven empleada que se va a comer con un inversionista a quin conoce superficialmente. Lo mejor ser iniciar la conversacin acerca de: 11 Algn tpico de actualidad de inters general. Algn aspecto interesante de su propio trabajo. Las tendencias actuales en el terreno de las inversiones. Las cmaras empresariales.

Usted deja de trabajar en una organizacin. Poco despus llega a otra empresa que resultar ser competencia de la primera, donde se encuentra con un superior, el cual pide que le proporcione informacin confidencial a cambio de un mejore ssueldo. Qu hara usted? 12 Le dara la informacin que me pide. Renunciara. No le dara la informacin que me pide. Lo consultara con otros compaeros.

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Quiere pedirle un favor a un conocido con quien tiene poca confianza. La mejor forma de lograrlo sera: Hacindolo creer que sera l quin se beneficie ms.

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Enfatice la importancia que tiene para usted que se lo conceda. Ofrece algo en retribucin. Decir lo que desea en forma breve, indicando los motivos.

Un joven de 24 aos, gasta bastante tiempo y dinero en diversiones, se le ha hecho ver que as no lograra xito en el trabajo. Probablemente cambie sus costumbres s: 14 Sus hbitos nocturnos lesionan su salud. Sus amigos enfatizan el dao que se hace a s mismo. Su jefe se da cuenta y lo previene. Se interese en el desarrollo de alguna fase de su trabajo.

Tras de haber hecho un buen nmero de favores a un amigo; ste empieza a dar por hecho que ser usted quien le resuelva todas las pequeas dificultades. La mejor forma de readaptar la situacin sin ofenderlo sera: 15 Explicar el dao que se esta causando. Pedir a un amigo mutuo que se trate de arreglar las cosas. Ayudarle una vez ms pero de tal manera que sienta que mejor hubiera sido no haberle solicitado Darle una excusa para no seguir ayudndole.

Una persona recin ascendida a un puesto de autoridad lograra mejor sus metas y la buena voluntad de los empleados... Tratando que cada empleado entienda qu es la verdadera eficiencia. 16 Ascendiendo cuanto antes a quienes considere lo merezcan. Preguntando confidencialmente a cada empleado en cuanto a los cambios que estiman necesarios. Seguir los sistemas del anterior jefe y gradualmente hacer los cambios necesarios.

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Vive a 15 Km., del centro y ha ofrecido llevar de regreso a un amigo a las 4:00pm., l lo espera desde las 3:00 de la tarde y a las 4:00 usted se entera que no podr salir antes de las 5:30. Lo mejor: Pedir un taxi

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Explicarle y dejar que l decida. Pedirle que espere hasta 5:30. Proponerle que se lleve su auto.

Es usted un ejecutivo y dos de sus empleados se llevan mal, ambos son muy eficientes. Lo mejor ser: 18 Despedir al menos eficiente. Darles trabajo en comn que a ambos les interese. Hacerles ver el dao que se hacen. Darles trabajos distintos.

Ballesteros ha conservado su puesto de subordinado por 10 aos, desempea su trabajo callado y confiablemente, se le extraar cuando se vaya. De obtener trabajo en otra empresa muy probablemente: 19 Asuma fcilmente responsabilidad como supervisor. Haga ver de inmediato su valer. Sea lento para abrirse paso a las necesarias oportunidades. Renuncie ante la ms ligera crtica de su trabajo.

Va usted a ser maestro de ceremonias en una cena de trabajo el prximo sbado, da en que por la maana debido a una enfermedad en la familia, se ve imposibilitado a asistir. Lo indicado sera: 20 Cancelar la cena. Encontrar quien lo sustituya Detallar los planes que tena pensados y enviarlos. Enviar una nota explicando la causa de su ausencia.

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En igualdad de circunstancias el empleado que mejor se adapta a un sistema de valores es aquel que: Acta de acuerdo a los valores propuestos. Enriquece el sistema da a da con sus aportaciones. Tiene sus propias ideas e invariablemente se rige por ellas.

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Cuenta con una buena recomendacin de su jefe anterior.

Su jefe le platica acerca de una afliccin que l tiene, su conversacin le aburre. Lo mejor sera: 22 Escuchar de manera corts pero aburrida. Escuchar con fingido inters Decirle francamente que el tema no le interesa. Mirar el reloj con impaciencia.

Es usted un empleado ordinario en una oficina grande. EI jefe entra cuando usted lee en vez de trabajar. Lo mejor sera: 23 Doblar el peridico y volver a trabajar. Pretender que obtiene recortes necesarios al trabajo. Tratar de interesar al jefe, leyendo un encabezado interesante. Seguir leyendo como si nada pasara.

Es usted gerente general, al pasar por el jardn, cerca del departamento de produccin tras la primera nevada, algunos de sus subordinados le lanzan bolas de nieve. Desde el punta de vista de su jerarqua, usted debera: 24 Llamarles la atencin por su indisciplina. Decirles que de volverlo hacer los castigar Castigarlos por su indisciplina. Tomarlo como una broma y nada hacer al respecto.

Preside el comit de mejoras materiales en su colonia; las ltimas reuniones han sido de escasa asistencia. Se mejorara la asistencia: 25 Visitando vecinos prominentes, explicando los problemas. Avisar de un programa interesante para la reunin. Poner avisos en lugares pblicos. Enviar avisos personales.

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Zaldvar es eficiente, pero de esos que "'todo lo saben'" critica constantemente a Montoya, el jefe opina que la idea de Montoya ahorra tiempo. Probablemente Zaldvar: 26 Pida otro trabajo al jefe. Lo haga a su modo sin comentarios. Lo haga como Montoya, pero siga criticando. Lo haga como Montoya, pero mal a propsito

Un hombre de 65 aos tuvo algn xito cuando era joven como poltico, sus modos directos le han impedido descollar los ltimos 20 aos. Lo ms probable es que: 27 Persista en su manera de ser. Cambie para lograr xito. Forme un nuevo partido poltico. Abandone la poltica por inmoral.

Es usted una joven que encuentra en la calle a una mujer de ms edad a quien apenas conoce y que parece haber estado llorando. Lo mejor sera: 28 Pregntale por que est triste. Pasarle el brazo consoladoramente. Simular no advertir su pena. Simular no haberla visto.

Un compaero flojea de tal manera que a usted le toca ms de lo que le corresponde. La mejor forma conservar las buenas relaciones sera. Explicar el caso al jefe. 29 Cortsmente indicarle que debe hacer lo que le corresponde o que usted se quejar con el jefe. Hacer tanto como pueda eficientemente y nada decir del caso. Hacer lo suyo y dejar pendiente lo que el compaero no haga.

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Se le ha asignado un puesto ejecutivo en una organizacin. Para ganar el respecto y admiracin de sus subordinados, sin prejuicio de sus planes, habra que: 30 Ceder en todos los pequeos puntos posibles. Tratar de convencerlos de todas sus ideas. Ceder parcialmente en todas las cuestiones importantes. Abogar por muchas reformas.

CONCLUSIONESEste sistema de reclutamiento y seleccin de personal permitir contar con el mejor personal. Un personal que tendr una cultura de cambio bien arraigado que se traducir en un mejor servicio para lograr la plena satisfaccin del cliente. Tambin permitir resolver los conflictos entre los empleados y de esta forma afirmar las relaciones interpersonales, actuando los miembro de la organizacin como arbitro por as llamarle, o un moderador que acta nicamente como mediador, pero los problemas son resueltos por las mismas personas, ya que conseguir alinear los valores prioritarios de las organizaciones de acuerdo a la actitud del personal y lograr de esta manera que el mismo se convierta en una herramienta imprescindible en una organizacin y en la vida diaria. Se pretende que este sistema de valores sea un complemento bsico para la gestin gerencial y organizacional, la cual basa su esencia en aplicar una cultura de valores dentro de una organizacin que ayude a los miembros de la misma a alcanzar resultados. De este modo la organizacin tendr a su disposicin un capital humano capaz de descubrir las fallas que no permiten que una organizacin progrese de una manera integral y eficiente. As mismo, en base a este descubrimiento se logra analizar y definir los valores que van a marcar la pauta en la realizacin del trabajo del mismo capital humano en torno al servicio interno y externo. As, nuestros colaboradores, tendr la firme conviccin y el compromiso por aceptar estos valores como propios y llevarlos a la prctica en todo momento, durante todas sus actividades. Con este sistema de reclutamiento y seleccin de personal se demuestra que el xito verdadero no proviene de proclamar nuestros valores, sino de ponerlos en prctica consecuentemente todos los das, los cuales aunados adecuadamente a una misin y a una visin se obtendrn resultados extraordinarios, cumpliendo con la finalidad de poseer la mejor empresa, en donde todas las personas que laboran en ella se sientan a gusto y esto sea reflejado con un servicio al cliente y un control de calidad excelentes. Porque tal sistema har que se tenga xito, ya que el personal que trabajan para la empresa y todas las dems personas como lo son; proveedores, acreedores, clientes, directivos, los cuales harn que la organizacin se desarrolle al mximo en el mercado, pues todos juegan un

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papel importantsimo en la misma. Adems de que este sistema no solo es aplicable a la propia organizacin sino en nuestra vida cotidiana, lo cual nos conducir a que seamos personas ms positivas y productivas.

BIBLIOGRAFAComportamiento Organizacional Stephen P. Robbins y Timothy A. Judge Pearson Prentice Hall Decimotercera edicin Administracin Por Valores Ken Blanchard y Michale Oconnor Editorial Norma, 1997. Administracin de Personal y Recursos Humanos William B. Werther, Jr. Keith Davis Quinta Edicin Mc Graw Hill. Administracin de Recursos Humanos Chiavenato Idalberto Mc GRAW HILL http://www.mitecnologico.com/Main/FuentesReclutamiento http://www.monografias.com/trabajos27/reclutamiento/reclutamiento.shtml http://www.mitecnologico.com/Main/MediosDeReclutamiento www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/recluch.htm - 70k html.rincondelvago.com/reclutamiento-y-seleccion-de-personal.html - 61k www.infomipyme.com/Docs/GT/empresarios/rrhh/page3.html - 17k www.apsique.com/wiki/LaboRetselper - 78k -

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