1

INFORME DE GESTIÓN PLAN DE ACCIÓN AÑO 2014

Enero de 2015

2

Junta Directiva

DR. JUAN CARLOS GIRALDO SALINAS Presidente Vicealcalde de Salud, Inclusión y Familia Delegado del Señor Alcalde DR. GABRIEL JAIME GUARÍN ALZATE Secretario de Salud de Medellín DR. JOSÉ MARÍA MAYA MEJÍA Representante Asociaciones Científicas de la Salud DR. VICTOR MANUEL GONZÁLEZ GÓMEZ Representante Profesionales de la Salud HGM DR. FERNANDO LÓPEZ ALVAREZ Representante Gremios de Producción DRA. YESENIA GONZÁLEZ Representante de la Comunidad DR. LEOPOLDO GIRALDO VELÁSQUEZ Gerente HGM

Grupo Directivo

Dr. Leopoldo Giraldo Velásquez Gerente

Dr. Fernando Hincapié Agudelo Subgerente Procesos Asistenciales

Dr. Sergio Jaramillo Marín

Subgerente Procesos Administrativos y Financieros

Dr. Carlos García Berrío Director Clínicas Quirúrgicas

Dr. Jorge Uriel Urrego Herrera

Director Gestión Humana Dr. Mauricio Alzate Cataño

Director Ambulatorios

Dra. Marta Sepúlveda Valderrama Directora Hospitalización

Dr. Alexander Arbeláez Hincapié Director de Apoyo Diagnostico

Dr. Jorge Esteban Mesías Hoyos Director de Apoyo Logístico

Dr. Efrén Marulanda Carmona Director Financiero

Dr. Gustavo Hernández Giraldo Jefe Oficina de Calidad y Planeación

Dr. Alberto Aristizábal Ocampo Asesor Control Interno

3

Presentación

Nuestro Plan de Desarrollo está proyectado para el período 2012-2015 y su ejecución está definida por planes de acción anuales, los cuales nos permiten lograr las metas establecidas. Con los logros de los planes de acción 2012, 2013, 2014 y 2015 se cumpliría con lo proyectado y mediante una gestión gerencial se superarán estas metas, ubicando nuestra institución en mejores condiciones para afrontar los cambios que hoy se gestan en el medio y en el sector de la salud. La presentación de la ejecución está de acuerdo con el plan aprobado por la Junta Directiva para el periodo 2012 - 2015 y su respectivo Plan de Acción presentado para el año 2014. El Plan de Desarrollo en su estructura está definido de la siguiente forma: objetivos, estrategias, metas, programas, acciones y proyectos. Partiendo de esta estructura se realiza el informe de gestión para el año 2014. En la primera parte del informe se presentan las metas macro, definidas en el Plan de Desarrollo y los resultados de su evaluación. En la segunda parte se presentan los objetivos estratégicos planteados, con la respectiva ejecución de cada uno de los 9 programas, con los logros obtenidos representados en sus correspondientes acciones y proyectos.

LEOPOLDO GIRALDO VELÁSQUEZ GERENTE

4

PRIMERA PARTE. METAS

Las metas definidas en el plan de desarrollo y en el plan de acción 2014 fueron las siguientes: 1. Lograr una FACTURACIÓN de $16.667 millones mensuales.

Meta Logro Cumplimiento

$ 200.000 millones $ 209.379 millones 104.7%

2. Lograr una RECUPERACIÓN DE CARTERA de $14.167 millones mensuales. Meta Logro Cumplimiento

$170.000 millones $179.986 millones 106%

3. Obtener un porcentaje de glosas definitivas menor del 5%. El cumplimiento a diciembre es de 1,7%.

4. Lograr el cumplimiento del 100% de las ACCIONES ASISTENCIALES programadas.

ACTIVIDAD PROGRAMADO EJECUTADO % CUMP.

Consultas Urgente 46.283 47.785 103.2%

Consultas Electiva 77.251 86.630 124.1%

Cirugías 7.247 6.905 95,3%

Egresos 18.940 19.671 103.9%

Partos y Cesáreas 3.910 3.894 99.6%

Actividades de Imagenología 98.596 96.679 113.3%

Producción Unidosis Preparadas 219.396 210.184 95.8%

Exámenes y proced. Banco de Sangre 124.324 122.710 107.4%

Exámenes Laboratorio 556.256 647.026 110.1%

Fisioterapia 24.229 23.092 95.3%

Nutriciones parenterales 6.360 7.387 116.1% TOTAL ACTIVIDADES ASISTENCIALES 1.159.597 1.121.058 96,7%

5. Mantener y Desarrollar el Sistema de Gestión Integral de Calidad (SGIC). Mantenimiento de la certificación en acreditación en salud primer seguimiento tercer ciclo y renovación de las certificaciones: NTC OHSAS 18001 de Seguridad y Salud Ocupacional y en la NTC ISO 14001 de Gestión Ambiental. 6. Lograr mantener por debajo de 3,0% el Índice de Infección Intrahospitalaria. El índice global de infección intrahospitalaria para el año 2014 fue de 3,1 lo que ha permitido lograr un resultado del 96.5%.

5

SEGUNDA PARTE PROGRAMAS, ACCIONES Y PROYECTOS. Se tienen definidos 9 objetivos estratégicos, uno por cada programa del Plan de Desarrollo que dan razón de su logro, como se presenta a continuación:

OBJETIVO 1. Incrementar la eficiencia, eficacia y calidad en el desempeño de los procesos, mediante la prestación de servicios de salud pertinentes, seguros, innovadores, de alta complejidad y con enfoque de riesgo, que generen satisfacción de las partes interesadas, competitividad y desarrollo de la Institución.

PROGRAMA 1. ACCIONES ASISTENCIALES.

Principales indicadores asistenciales.

PARÁMETRO INDICADOR AÑOS

2013 2014

EFICIENCIA TÉCNICA

% Ocupacional 91,2% 90,7%

Promedio Día Estancia 7,93 7,86

USO

% Cirugía Electiva 53,02% 56,30%

% Cirugía Urgente 46,98% 43,70%

% Cesáreas 20,79% 22,56%

CALIDAD Cirugías Canceladas 1,85% 2,27%

Satisfacción del usuario 98,96% 98.38% Fuente: Estadística HGM

PROYECTOS

1.1. Estructuración de la Unidad de Medicina Materno fetal. El objetivo del proyecto es desarrollar el Servicio de Medicina Materno Fetal del Hospital General de Medellín, con oferta de atención altamente especializada a pacientes con enfermedades fetales y maternas complejas, durante los años 2015-2018. Para cumplir con dicho objetivo se planteó el despliegue de actividades durante los años 2014 a 2018, y en el 2014 se realizaron efectivamente las siguientes:

Se formuló el proyecto de Estructuración de la Unidad de Medicina Materno fetal.

Se estructuro el proceso de atención en consulta externa de las usuarias de alto

riesgo materno perinatal.

Se efectuaron dos reuniones con Nacer, salud sexual y reproductiva, entidad que

realiza la vigilancia de la morbilidad materno perinatal del Departamento y con

6

Fundared Materna, ente Internacional con dos objetivos, el de dar a conocer extra

Institucionalmente el programa, y buscar sinergias para promover y desarrollar la

red de control de riesgo y diagnóstico prenatal propuesta en los objetivos del

proyecto; ambas entidades se mostraron altamente interesadas en participar

activamente en el proyecto y se programaron reuniones complementarias durante

el 2015 con el fin de lograr la estructuración de la red.

Se conformaron al interior de la Institución grupos multidisciplinarios, con diferentes

especialidades que complementarán la atención de las usuarias y de sus recién

nacidos.

En el proyecto se estimaron las inversiones en capacitación y adquisición de

equipos que fueron incorporados dentro del plan de inversiones y capacitaciones

Institucionales.

Se definieron las variables que serán registradas en la base de datos del programa

para su diligenciamiento una vez se proceda a ejecutar el proyecto en el área

asistencial.

1.2. Parto Humanizado, digno y respetado. Como estrategia para el fortalecimiento del proceso de atención del binomio madre e hijo, el HGM acoge las 16 recomendaciones de la OMS (Organización Mundial de la Salud) para implementar el parto humanizado en la institución. A partir de los principios de la atención humanizada del parto y nacimiento, se determinaron las características de un parto humanizado, se visibilizaron las prácticas cínicas no adecuadas y se comenzaron a desarrollar una serie de acciones para su implementación, entre las cuales se encuentran: permitir el acompañamiento de la materna en el trabajo de parto, por una persona por ella designe, permitir el acompañamiento de las Doulas. (Se cuenta en su grupo de auxiliares de enfermería con Doula certificada). Igualmente se realizó socialización sistemática de la estratégica con el grupo de especialistas en Gineco-obstetricia, personal de enfermería y demás integrantes del equipo de salud. En la ejecución del programa de Parto Humanizado, podemos afirmar; que se han generado avances en el proceso de humanización de atención del parto, consistentes en que el 84,5 % de la fase del trabajo de parto la usuaria manifestó haber estado acompañada, el 83,6% de los neonatos tuvo alojamiento conjunto, se estimuló la lactancia materna exclusiva alcanzando para el caso del mes de Diciembre un 84,6%, se fomentó el contacto temprano piel a piel en el 74,9 % de los eventos atendidos en el mes de Diciembre 2014; como un valor agregado el 88% de los neonatos se les tomó su primera foto y se le entregó su camiseta de "YO NACI EN EL HGM". Lo anterior se refleja en la calificación de la satisfacción que las usuarias y sus familias realizan de la atención en el servicio de Ginecobstetricia, logrando un porcentaje cercano al 93%. Como resultado de la implementación de esta estrategia, el HGM fue invitado a participar en el congreso de enfermería de la Universidad Cooperativa de Colombia con la charla “Parto humanizado, digno y respetado”. Charla que ha sido desplegado en diferentes

7

escenarios definidos en la institución para que todo el personal conozca la estrategia y se alinee con ella.

Adicionalmente el Hospital se postuló al “GALARDON AL CUIDADO DE LA SALUD MATERNO INFANTIL”, con el cual la Secretaria de Salud del Municipio de Medellín, buscaba mejorar la prestación de los servicios de salud a la población materno infantil a través de adopción de criterios y estándares de clase mundial, que sean referentes para que las organizaciones del sector salud del Municipio, logren altos niveles de desempeño técnico y humano, mejorando la calidad vida de la población y contribuyendo al logro de una ciudad saludable. Una vez entregado el informe de postulación y posterior verificación de la aplicación de los criterios y estándares en visita de campo por parte de evaluadores delegados de la Secretaria de Salud, en el mes de diciembre de 2014 fue reconocido el HGM con el Galardón en la categoría plata.

1.3. Certificación en la estrategia IAMI.

Se tiene elaborado el Plan de trabajo para lograr la Certificación IAMI integral.

Se iniciaron las actividades de capacitación y entrenamiento al personal en la Política

IAMI, la implementación de los pasos y los indicadores que se utilizarán para

evidenciar su implementación.

Realización de autoevaluación para mirar logros y avances.

Con el objetivo de lograr la certificación en la estrategia IAMI, de acuerdo con la normatividad vigente, se realizaron las acciones necesarias para cumplir con los diez pasos y obtener la renovación de la certificación en IAMI integral. Esas tareas incluían principalmente la realización de actividades de capacitación y entrenamiento al personal de salud involucrado en la atención materno infantil (646 colaboradores capacitados), realizando 8.946 sesiones educativas a mujeres en período de gestación, madres en período de lactancia y sus familias. Otro logro que apoya de forma importante la estrategia IAMI es la inauguración y puesta en marcha del banco de leche humana, el cual durante el 2014 contó con 101 donantes y

8

64 receptores, con esta iniciativa se ha logrado cubrir un 100% de los niños (as) de la Unidad de Cuidados Intensivos Neonatal que requieren nutrición enteral trófica. Se realizaron tres auto apreciaciones para determinar el cumplimiento del plan de trabajo, en el mes de noviembre se solicitó visita de certificación y aún está en proceso de realizarse por parte de la Secretaría Municipal de Salud. Del binomio madre-hijo que son dados de alta de la institución, el 98,7% egresaron con lactancia materna. Se participó en la celebración de la semana mundial de lactancia materna en coordinación con instituciones de la ciudad.

1.4. Fortalecimiento de Manejo del dolor y Cuidado Paliativo. Durante el año nos propusimos hacer seguimiento a los indicadores de cuidado paliativo, se hizo mes a mes, siendo los resultados muy positivos, impactando favorablemente al paciente terminal y su familia, especialmente en temas de limitación del esfuerzo terapéutico (LET), y el no reingreso de esos pacientes al servicio de hospitalización, ya que se garantizó la continuidad de su tratamiento en casa. La conducta en el 98.9% de pacientes atendidos en el año 2014 fue LET y manejo paliativo. Por otra parte y en concordancia con lo establecido en la política de humanización institucional, se formuló e implementó el programa de manejo de dolor, que incluyó entre otros, la elaboración de la guía de manejo de dolor, su difusión al personal médico especializado y el personal en formación. Esta difusión fue complementada a su vez con la entrega de las regletas para medición del dolor y la tarjeta de bolsillo con el flujograma de manejo para personal médico y de enfermería lo cual se hizo en lanzamiento de la campaña contra el dolor en el mes de octubre. 1.5. Rediseño servicio de urgencias.

Presentación de necesidades, revisión de espacios físicos del servicio en conjunto con el personal asistencial.

Rediseño de planos del servicio, cronograma de intervención, adecuación de áreas en ala sur (antigua cardiología).

9

1.6. Participar en las RISS Municipal, Regional y Departamental. El Hospital General de Medellín hace parte de la Red Metropolitana de Salud Área Metropolitana de Valle de Aburrá, a través de la Corporación Red Prestadora de Servicios de Salud del Valle de Aburrá HOSPIRED, con funciones específicas de beneficio social en salud, cuenta con tres líneas y las actividades más relevantes del 2014 fueron:

Se adquirieron 10 ambulancias para el traslado asistencial básico de pacientes, mediante la cofinanciación del Área Metropolitana del Valle de Aburrá quien aportó $50’500.000 y HOSPIRED $22’500.000.

Se avanzó en la gestión para la inscripción de HOSPIRED en el REPS (Registro especial de prestadores de servicios de salud) para acceder a la visita de certificación de la habilitación e iniciar operaciones.

Se realizó una evaluación de la oferta y demanda para conformar una Red de Laboratorios, en el primer trimestre del 2015 se tomará una decisión de las propuestas recibidas.

Se aprobó un aporte de $76’000.000 para el total de las ESE que participen en el proyecto a través de HOSPIRED para implementar las normas internacionales de información financiera, realizando una invitación y se escogió la empresa GRANT THORNTON, esta capacitación inicia el 19 de enero de 2015.

Se firmó un convenio de asociación con el Área Metropolitana del Valle de Aburra por valor de $1.832’000.000, ($1.520’000.000 como aporte en efectivo del Área y $312’000.000 como aporte en especie de HOSPIRED), para la implementación del centro de datos para el despliegue del sistema de Información y la ejecución de los programas de Atención Primaria en Salud.

1.7. Programa de Enfermedades Crónicas no Transmisibles. El Hospital en alianza con la aseguradora de mayor población atendida en la Institución “SAVIA SALUD”, implementan programas especializados para manejo ambulatorio de pacientes con patologías crónicas y de alto costo, entre los cuales se priorizan los Programas de Protección Renal y Hemofilia. Con respecto al Programa de Protección Renal el HGM – SAVIA SALUD implementaron un modelo de Gestión del Riesgo de la ERC (Enfermedad Renal Crónica), el cual abarca todos sus estadios con miras a detectar tempranamente los pacientes con ERC para evitar su deterioro renal y por otra parte manejar de manera óptima y holística aquellos que ya la tienen establecida, para tratar de evitar la llegada a TRR (Terapia renal de reemplazo)

10

o al menos llevarlos en las mejores condiciones evitando la Urgencia Dialítica, a fin de mejorar su calidad de vida y contener los altos costos de la ERCT. Este modelo se aplica en forma interdisciplinaria, de manera que el paciente y su familia reciben acompañamiento por profesionales en nefrología, medicina general, psicología, nutrición, trabajo social, y enfermería. El programa presta atención a 3399 pacientes los cuales se encuentran distribuidos en los diferentes estadios. En noviembre de 2014 se abrió una sede ambulatoria del Hospital General de Medellín, para atención de los usuarios de este programa. En cuanto al Programa de Hemofilia se estructuró un modelo de atención integral alineado a las políticas institucionales, el cual es totalmente coherente con el modelo de atención establecido por SAVIA SALUD, quien es el asegurador de estos pacientes. Este modelo tiene como objetivo, brindar atención integral al paciente con hemofilia y con otros trastornos de la coagulación a partir de un abordaje interdisciplinario basado en la prevención, atención y rehabilitación buscando que los usuarios estén integrados al entorno social y familiar. Adicionalmente se realiza labor por parte de trabajo social para la detección y manejo de las situaciones sociales que condicionen riesgos para la salud de estos pacientes. Actualmente se tienen activos en el programa 92 pacientes. En cáncer se han realizado contactos con el Instituto nacional de Cancerología, con un convenio marco entre las partes para desarrollar un programa de atención integral en cáncer hacia el cumplimiento de la política nacional de cáncer.

1.8. Fortalecimiento de servicios de la alta complejidad.

Resección Hemorroidal Ambulatoria Para la ejecución del proyecto se realizó una exploración con proveedores que tuvieran experiencia y dotación adecuada para la realización de los procedimientos, luego se realizó adecuación del área de endoscopias, reubicando los equipos de las salas, facilitando el espacio para los procedimientos y mayores condiciones asépticas. Se realizó entrenamiento al grupo de profesionales en la técnica quirúrgica y el uso de la pistola para las resecciones. Se codificó en el sistema de la historia clínica con una tarifa, la cual se definió a partir de la exploración del mercado.

Radio ablación oncológica angiográfica Para la ejecución del proyecto se realizó un análisis bibliográfico sobre los aspectos a tener en cuenta para la inclusión de ésta tecnología, se contactaron proveedores con los equipos y suministros específicas, se realizó entrenamiento del personal para la realización de los procedimientos, los cuales quedaron definidos para tumores óseos, de pulmón, hígado y riñón. Se codificó el procedimiento en el software institucional, con una tarifa definida a partir de la exploración del mercado. Se continúa promoviendo el procedimiento al interior de la institución como mecanismo de mercadeo interno.

11

Implementación de la terapia Hipotermia neonatal

En la institución se viene realizando la terapia hipotermia neonatal para intervención terapéutica en pacientes con asfixia perinatal, según protocolo institucional desde el mes de julio del año 2014, tiempo durante el cual se han realizado intervenciones en 14 pacientes, de los cuales únicamente 2 han fallecido. Se ha logrado la disminución ostensible de secuelas neurológicas, dadas por los hallazgos de imágenes diagnósticas y menor cantidad de pacientes que han requerido manejo anticonvulsivante aunque en proceso prospectivo de su seguimiento final hacia los 2 años de edad. Otros indicadores de gestión clínica que evidencian los beneficios de la terapia son: disminución de días de estancia hospitalaria, menor necesidad de intervenciones médicas y quirúrgicas, y a futuro se espera tener como indicador de impacto, disminución del número de pacientes con menor grado o sin grado de discapacidad. Adicionalmente el dispositivo de hipotermia nos ha servido para manejo de pacientes con alto riesgo neurológico, sospecha de convulsiones dando beneficio alterno a monitorización eléctrica y descartar o confirmar proceso convulsivos, estatus epilépticos, necesidad de cuidado intensivo neonatal, y /o manejo anticonvulsivante entre otros. Se ha logrado instaurar de manera progresiva la introducción de criterios diagnósticos para dar mayor beneficio y mayor cubrimiento de pacientes, para lo cual se han dado charlas y capacitaciones a personal médico de urgencias de pediatra, área de neonatología, y área de ginecología y obstetricia, en donde se ha logrado generar conocimiento y sensibilizar a la comunidad del HGM sobre la terapia de hipotermia y el tipo de pacientes que serían candidatos. Así mismo se cuenta con personal de enfermería, en este caso enfermeros jefes que tienen a su cargo la capacitación y verificación académica de lo relacionado en su área con respecto al manejo de pacientes de hipotermia.

12

OBJETIVO 2. Contribuir al mejoramiento de la salud, el bienestar y desarrollo integral de la comunidad usuaria a través de la prestación de servicios basados en estándares óptimos de calidad y su participación en los procesos de mejoramiento continuo PROGRAMA 2. MANTENIMIENTO DEL SISTEMA DE GESTION INTEGRAL DE CALIDAD. 2.1. Mantener y Desarrollar el Sistema de Gestión Integral de Calidad (SGIC). 2.1.1 Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad (SOGC) mantenido (Sistema Único de HABILITACIÓN cumplido en todas las áreas)

Se realizo autoevaluación de las condiciones de habilitación según resolución 1441 de 2013 con verificadores externos.

Se realizo autoevaluación de las condiciones de habilitación según resolución 2003 de mayo de 2014 con los directores y lideres de los diferentes procesos.

Formulación, ejecución y seguimiento al plan de acción de habilitación

Se recibio visita de verificación de condiciones de habilitación por parte de la DSSA, circular 05, con resultado satisfactorio.

Visita previa de verificación de condiciones de habilitación por parte de la DSSA, de cirugía de tórax, cirugía vascular y angiológica. Los servicios fueron habilitados.

Visita previa de verificación de condiciones de habilitación por parte de la DSSA quimioterapia. El servicio fue habilitado.

Se realizo la Inscripción en el portafolio de servicios y autoevaluación de 88 servicios según normatividad vigente, en la Secretaria Seccional de Salud y Protección Social de Antioquia.

El Hospital realizo las siguientes novedades de habilitación durante el año 2014.

Cierre definitivo toma de muestras de citologías cervico uterinas, cirugía oral, consulta especializada endocrinología, psiquiatría, medicina general, salud ocupacional, nefrología pediátrica, nutrición y dietética (modalidad móvil domiciliaria), cirugía de mama y tumores de tejidos blandos, lactario alimentación, sala de yesos, sala general de procedimientos menores.

Cierre de 12 camas en cuidado intermedio neonatal.

Apertura de cirugía de tórax, cirugía vascular y angiológica, quimioterapia, cuidado básico neonatal, protección especifica – atención del parto, protección especifica – atención al recién nacido, consulta especializada reumatología.

Apertura de 12 camas de cuidado básico neonatal y 14 camas adultos

13

Inscripción del servicio de trasplante de tejido osteomuscular ante la red de donación y trasplante N° 2.

Apertura nueva sede ambulatoria, servicios habilitados: Consulta especializada nefrología, consulta medicina general, psicología, nutrición y dietética, toma de muestras de laboratorio.

Adicionalmente el Hospital participo en la revisión de la resolución 1441 de 2013 y 2003 de 2014 con clínicas y hospitales de la ciudad de Medellín y la Secretaria Seccional de Salud y Protección Social de Antioquia. 2.1.2. Programa de Auditoría para el Mejoramiento de la Calidad (PAMEC). Se realizaron auditorias externas e internas que han permitido gestionar las estrategias para la implementación del PAMEC y sus resultados, se realizo seguimiento a los planes de mejoramiento de Acreditación, Buenas Prácticas de Manufactura de Gases Medicinales (BPM), NTC ISO 14001, Sistema de Gestión Ambiental, OHSAS 18001 de Seguridad y Salud Ocupacional, Premio a la Gestión Transparente Antioquia Sana y auditorías internas. A continuación se presentan las actividades realizadas dentro de las 11 estrategias establecidas en el Programa de Auditoría para el Mejoramiento de la Calidad (PAMEC) en el año 2014.

14

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Auditorías Internas de

procesos del SGIC

Desempeño de los

procesos del SGICControl Interno

BPM

SYSO

AM

BIE

NTAL

BPE

Visitas de Calidad

Desarrollo y cumplimiento

de los estándares de

calidad adoptados por la

Institución

Calidad y Planeación

Calidad de la Historia Clínica

Calidad del registro acorde

con requisitos legales y

estándares de calidad

definidos por la Institución

Subgerencia de

Procesos

Asistenciales

Paciente Trazador

Calidad de la atención

integral al paciente durante

el proceso de atención.

Oficina de Calidad y

Planeación

Adhesión a Guías e

Instructivos de práctica

clínica

Adherencia a los

estándares definidos en la

Institución para la atención

con calidad.

Subgerencia de

Procesos

Asistenciales,

Directores

Asistenciales y

Coordinadoras de

Enfermería

Auditorías externas de

Aseguradores

Cumplimiento de los

componentes del SOGC y

de los términos

contractuales.

Subgerencia de

Procesos

Asistenciales, Calidad

y Planeación y

responsable del

proceso evaluado

CO

LPATRIA

SAVIA

Auditorías de vigilancia y

control

Cumplimiento de

condiciones legales

Control Interno,

Calidad y Planeación

HABIL

ITACIO

N

CO

NTRALO

RIA

HABIL

ITACIO

N

SIS

TEM

A D

E

INFRO

MACIU

ON

Auditorías externas de

Certificación y Acreditación

Cumplimiento de requisitos

definidos por los entes

certificadores y

acreditadores

Gerencia,

Subgerencias,

Calidad y Planeación,

Control Interno,

Directores y Líderes

de Procesos

BPM

ACRED

ITACIO

N

SYSO

Y

AM

BIE

NTAL

Autoevaluación componentes

del Sistema de Gestión

Integral de Calidad - SGIC

Cumplimiento de

estándares del SGIC

Gerencia,

Subgerencias,

Calidad y Planeación,

Control Interno,

Directores y Líderes

de Procesos

HABIL

ITACIO

N

ACRED

ITACIO

N

Seguimiento al Plan de

DesarrolloGestión de la Institución

Subgerentes,

Directores y Líderes

de proceso

Comités institucionales

normalizados

Promoción y Seguimiento

del mejoramiento de la

calidad en los procesos y

acciones relacionadas

Coordinadores de los

Comités

90%

6

38

2

3

4

19

35

85%

109

2

TIPO DE AUDITORIA

O ESTRATEGIA¿QUÉ EVALÚA?

RESPONSABLE

RESULTADOS

2014 - MES NUMERO DE

ACTIVIDADES

REALIZADAS

15

2.1.3. Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad (SOGC) (ACREDITACIÓN). El ICONTEC realizo la primera visita de seguimiento del tercer ciclo, manteniendo al Hospital General de Medellín la categoría de Institución Acreditada y el certificado de Acreditación en Salud. Algunas de las fortalezas institucionales, resaltadas por la Junta de Acreditación en salud y los evaluadores del ICONTEC se relacionan a continuación:

El mantenimiento y avances en diferentes frentes del mejoramiento de la calidad, que demuestran que la intitución, tiene un proceso de transformación cultural maduro y con resultados visibles.

Un claro direccionamiento estrategico con un cuidadoso análisis del entorno, objetivos estrategicos y proyectos alineados con la visión institucional y de ciudad.

Mejoras en la infraestructura física, orientada a prestar un servicio de alto nivel técnico sin perdern de vista la humanización de la atención y la intervención de riesgos; se evidencia una gestión adecuada del ambiente físico, que s erfeleja en unas instalaciones ordenadas, limpias y confortables, que contribuyen a prestar un servicio seguro y cálido.

Han logrado desarrollar un modelo de mejoramiento de la calidad que toca los niveles operativos y que permite el despliegue en todos los niveles y promueve el mejoramiento sistémico.

Igualmente se destacan los avances en seguridad de pacientes, humanización de la atención, gestión de la tecnologia y del riesgo, que permiten evidenciar el proceso de transformación cultural y de mejoramiento continuo centrado en el usuario que tiene la institución.

En el 2014 se realizaron actividades como:

Conformación de los nuevos grupos de mejoramiento institucional, capacitación y entrenamiento a los mismos para la implementación del modelo.

Seguimiento a los planes de mejoramiento por grupo de estándares e institucional

Jornadas de revisión de la caracterización de procesos

Revisión, ajuste y documentación de los nuevos procesos y procedimientos.

Constructcción y/o ajuste de enfoque para los diferentes grupos de estándares

Autoevaluación y calificación de estándares de acreditación.

Elaboración Informe de Acreditación visita de seguimiento.

2.1.4. Fortalecer la gestión clínica: seguridad del paciente. Para el desarrollo de la Cultura de Seguridad como compromiso con el paciente y su familia, la Institución ha documentado y desplegado un Modelo de Atención sistemático que incluye la seguridad del paciente como uno de sus objetivos principales. La definición del modelo del Hospital tiene como eje la atención centrada en el paciente y su familia, comprometidos con su seguridad y el seguimiento a riesgos, para lo cual el Hospital dispone de todos sus recursos para el desarrollo de este Modelo, en coherencia

16

con la Política de Seguridad del Paciente. Estas dos directrices han sido el soporte para las acciones desarrolladas por la Institución en la implementación del Programa de Seguridad del Paciente. Su aplicabilidad se evidencia en:

Identificación, prevención e intervención de los factores de riesgo para los usuarios, durante los procesos de atención.

Elaboración y aplicación de estrategias que permiten disminuir el riesgo y mejorar la seguridad de los usuarios atendidos, definiendo competencias y responsabilidades.

Adopción e implementación de recomendaciones avaladas por los entes gubernamentales e instituciones reconocidas en los ámbitos nacional e internacional y requeridas por las diferentes evaluaciones externas a las que el Hospital se ha comprometido en forma voluntaria y en cumplimiento de normatividad vigente.

Definición de la atención centrada en el usuario y su familia como una prioridad inmersa en todos los procesos y procedimientos que tiene la Institución y que contribuyen a la información y satisfacción del usuario de nuestros servicios.

Así mismo, siendo la Política de Seguridad del Paciente la expresión del compromiso de la Institución con la mejora de las condiciones estructurales y de sus procesos en busca de niveles de excelencia en esta materia, el Hospital ha incluido este compromiso dentro del contexto de la Política Integral de Calidad, congruente con su direccionamiento estratégico. Entre las estrategias que han permitido que la Política de Seguridad del Paciente sea aplicada, controlada y mantenida, se tiene el Programa de Seguridad del Paciente, que promueve el autocontrol y la autodisciplina en materia de seguridad, la identificación y control de los riesgos en las áreas de trabajo y el reporte y análisis de los eventos adversos y casi eventos que se presentan. El Programa de Seguridad del Paciente contiene pilares fundamentales como la cultura del reporte, justa y no punitiva. Por lo anterior, el Hospital, en su cultura de seguridad, decidió gestionar todos los reportes de fallas que ocasionaron daño y también, de aquellas que no llegaron a ocasionar daño, permitiendo de esta manera identificar, intervenir y prevenir fallas en el proceso de atención, aceptando que, en parte, los fallos se originan en un sistema inseguro y no en el individuo en el que se observa el error, y por eso muchos de ellos son prevenibles. Las fallas son entendidas como una oportunidad para el aprendizaje individual y para la mejora del sistema. Como evidencias de la implementación de la cultura de seguridad, para el 2014 se tiene:

17

Cultura del reporte (Proporción de reportes de Casi eventos y eventos adversos) –

Índice de eventos adversos:

Nivel de apropiación en capacitaciones sobre Política de Seguridad del Paciente,

donde se evidencia un mayor conocimiento, previo a las capacitaciones (pretest):

Resultado en Encuesta de Percepción del Cliente Interno 2014. AON.

18

Cumplimiento en implementación de la Lista de Chequeo de Prácticas Obligatorias

requerida por el Ministerio de Salud y Protección Social desde noviembre 2013.

2.1.5. Sistemas de Gestión en Seguridad y Salud Ocupacional (NTC OHSAS 18001:2007) y de Gestión Ambiental (NTC ISO 14001:2000) mantenidos

Se realizaron las auditorias de recertificación por parte del ICONTEC a los sistemas de gestión bajo las normas OHSAS 18001:2007 de Seguridad y Salud Ocupacional y NTC ISO 14001:2004 de gestión ambiental, obteniéndose resultados satisfactorios, los cuales permitieron la renovación de las certificaciones. A continuación se presentan algunas de las actividades realizadas y logros obtenidos en las diferentes acciones asociadas a éstos componentes del sistema de gestión integral del HGM.

Seguridad y Salud Ocupacional.

Gestión del cuidado ósteomuscular. Actividades:

Implementación de la metodología MAPO (riesgo de lesión discal por movilización de pacientes) en todos los servicios de Hospitalización del HGM.

Rediseño y cambio de puestos de trabajo: Áreas asistenciales (10). Áreas administrativas: 3

Evaluaciones ergonómicas de puestos de trabajo: 39 Pausas activas en áreas asistenciales y administrativas: 737 personas. Dotación de accesorios ergonómicos en puestos de trabajo. Capacitación en estándares de seguridad. Seguimiento a recomendaciones laborales: 48 colaboradores, cumplimiento del

100%.

El Hospital adquirió equipos biomédicos ergonómicos por valor de $1.243 millones, para contribuir a la disminución del riesgo ósteomuscular, lo que demuestra el compromiso del hospital con el bienestar de sus trabajadores.

19

En el sistema de control de riesgo ósteomuscular se obtuvieron los siguientes resultados:

Gestión del riesgo biológico

82% de casos cerrados de accidentes de trabajo por riesgo biológico por la ARL. Capacitaciones y sensibilización en Bioseguridad (uso de mascarilla filtro Hepa,

aislamiento, estándar de seguridad, uso del micro método a 315 personas con un cumplimiento del 78%.

Se realizaron observaciones de comportamiento con una adherencia del 91% de comportamientos positivos (seguros)

Se ha intervenido el 95% de las acciones de mejoramiento por la investigación de los de accidentes de trabajo por riesgo biológico.

Gestión del Riesgo Biológico N° de eventos por AT biológico 2010 - 2014

Se evidencia disminución en la tasa de riesgo biológico por el aumento en la población expuesta al riesgo biológico, (inclusión a nueva planta de cargos).

2013 2014

La incidencia de eventos

osteomusculares (Artropatías y

dorsopatías), de origen común

en un 20%

64 79 13.49 6.81 49.52%

Índice de severidad de eventos

osteomusculares (Días de

ausencia/expuestos), de origen

común en un 30%.

639 948 111.91 73.37 34.44%

Los AT de origen ergonómico

en 20%.

14 14 2.45 1.08 55.91%

Meta Resultado

2013

Resultado

2014

Tasa Disminución

porcentual

20

Gestión de la accidentalidad

Proporción de accidentes de trabajo investigados: 97%. Se presentaron 89 accidentes de trabajo por comportamiento inseguros y 10

accidentes de trabajo por condiciones inseguras El índice de severidad en el año 2014 fue de 20, observándose una disminución

significativa con relación al año 2013 que fue de 67 La tasa de accidentalidad en el año 2014 fue de 7.7%, observándose una

disminución significativa con relación al año 2013 que fue de 12%. La tasa del sector es de 9.5%

Se capacitaron 569 personas en comportamientos inseguros, prevención de accidentalidad y cultura del autocuidado.

Accidentalidad

(vinculados y prestación de servicios) Tasa de accidentalidad 2013 - 2014

Gestión del ausentismo laboral por causa medica

La meta del año 2014 es del 2.1% y obtuvimos un resultado del 2.2%. Enfermedades que generan un alto ausentismo: Artropatías: 2177 días: 27% -

Traumas extralaborales: 1210 días 15%. Eventos severos: 59, generaron 2755 días que representa el 34%. Personal con recomendaciones 2705 días: 33.5 %.

Proporción de Ausentismo 2008 -2014 Severidad por Primeras Causas de Diagnostico

21

Vigilancia de radiaciones ionizantes

Dosimetrías: A la fecha 60 funcionarios ocupacionalmente expuestos

(incluyendo técnicos de imágenes diagnósticas, radiólogos, auxiliares y enfermeras del angiógrafo, ortopedistas y neurocirujano). Todos con dosis de exposición por debajo a los niveles permitidos.

4 funcionarios realizaron capacitación de radio protección (enfermeros) y se gestionó el carné de radio protección.

Todos los equipos con licencias de equipos de Rayos X vigentes. Evaluación médica de seguimiento y exámenes de laboratorio a todo el personal

ocupacionalmente expuesto.

Programa manejo integral de los residuos hospitalarios

80 visitas de inspección aplicando lista de chequeo a los servicios asistenciales y de apoyo.

Capacitación en el tema de manejo de residuos sólidos de forma presencial: a 859 personas (personal asistencial, servicios generales, administrativos y estudiantes).

Pedidos, cambio y entrega de diferentes recipientes para los servicios según necesidades encontradas.

Inspección a proveedor y vehículos de transporte de residuos peligrosos.

Programa manejo seguro de las sustancias químicas

Se realizaron 59 inspecciones a los sitios de almacenamiento de sustancias químicas, con lista de chequeo. 100% cumplimiento.

51,8

24,7 23,5

52,5

22,125,4

50

23

0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

R. Peligoso R. Reciclable R. Ordinario

Proporción de residuos 2013 - 2014

2013 2014 Meta

233167,8

Kg

98403.6

Kg

112729,2

3 Kg

205570,6 Kg

98258 Kg 93225

Kg

22

Durante el año se presentaron dos incidentes por manejo inadecuado de sustancias químicas.

Se capacitó a 470 personas en el tema, 40% corresponde a personal de áreas críticas en manejo de sustancias químicas.

Inspección a los vehículos que transportan sustancias químicas. Verificación de la aplicación de la lista de chequeo mes a mes de cada uno de

los contratistas que hace recepción de sustancias químicas.

Manejo seguro de sustancias químicas

Uso Racional de los Recursos Naturales. Este programa hace parte de la Gestión Ambiental del Hospital, se han implementado diferentes estrategias y acciones que permiten tener un uso eficiente de los recursos naturales, tratando de tener o generar el menor impacto posible negativo al medio ambiente, El Hospital cuenta con un software que administra los mantenimientos del Hospital y permite tener mayor eficiencia en los mantenimientos preventivos y reducir los correctivos, incluso en tiempos de ejecución (AM), lo cual contribuye a la vez en la eficiencia del programa. Se estableció tablero de indicadores con seguimiento mensual. Entre las acciones están: GAS

Monitoreo trimestral a trampas de vapor de la red de condensados de vapor con analizador electrónico.

Mensualmente se realizan mediciones de los consumos de gas del Hospital, se realizan inspecciones para detección rápida de fallas y se realizan controles preventivos de las unidades de aire acondicionado.

Uso alternado de calderas, definiendo como principal la de menor capacidad.

Mantenimiento de los paneles solares, con los cuales se obtiene el calentamiento de agua y se logra disminuir el consumo de gas.

Cambio de tablero de la caldera para mejorar la eficiencia.

23

PARÁMETRO 2012 2013 2014

m³/año 413.084 365.338 338.084

AGUA

Mantenimiento de griferías con sensores en todo el hospital y compra de 30 grifos de sensor nuevos, en diferentes pisos según el deterioro de los existentes.

Mantenimiento y arreglo de los tanques de almacenamiento de agua potable de fibra de vidrio.

Mantenimiento y renovación de la estructura interna del tanque de agua caliente de torre sur.

Mantenimiento de la red contra incendio y de las bombas.

PARAMETRO 2013 2014 m³/año 83670 85688

ENERGIA

Mensualmente, se realizan mediciones de amperaje, con el propósito de evitar pérdidas de energía.

Instalación de nuevos equipos tales como aires acondicionados, calentadores de agua y la termodesinfectora.

Se continúa en el proceso de cambio de la iluminación por LED: Auditorio de la Salud, tecnología más eficiente en el tema de iluminación.

Se ha evidenciado cómo el factor climático incide directamente con el incremento de la energía eléctrica y considerando las altas temperaturas de los últimos meses esto puede generar más uso del confort del aire acondicionado. Se instalaron unidades nuevas de aires acondicionados y el cambio de los compresores de la central de aire medicinal.

Calentamiento agua con energía solar.

Reemplazo de tecnología de alto consumo por equipos más eficientes.

PARÁMETRO 2012 2013 2014

KWH/año 5.622.418 5.737.493 5.442.300

2.1.6. Responsabilidad Social Empresarial

Se elaboro un manual de responsabilidad social, el cual definio las acciones que realiza la institución en responsabildiad social para la elaboración del informe anual.

24

Acciones de responsanbilidad social realizadas por la institución en el año 2014

PARÁMETRO RESULTADO

Programa de Apoyo al Paciente Hospitalizado Damas Voluntarias

Más de $42 millones invertidos en actividades de apoyo

Programa de Psicopedagogía Se atendieron 642 niños

Actividades de apoyo de las Promotoras Sociales

Se realizaron más de 67.368 actividades e intervenciones

Actividades de Desarrollo del Talento Humano, Recreación y Deportes y de tipo Social y Cultural

8.996 personas entre funcionarios y sus familias beneficiados

Capacitaciones entre las que incluyen temas de humanización

3.265 funcionarios capacitados en conferencias, programa sirvo de corazón, tierra de líderes y habilidades para la vida

Programa Madre Canguro En 2.373 consultas programas se ejecutaron 2.074 e ingresaron 348 pacientes nuevos

Programa de bienestar Inversión de $448 millones

Orientaciones de la oficina de Atención al Usuario

Se atendieron 28.259 contactos en forma presencial, línea directa, línea nacional, página web en contáctenos y correo directo de atención al usuario

Adquisición y mejoramiento de la dotación hospitalaria

Inversión de $ 4.153 millones

Programa Palabras que acompañan 1614 niños atendidos con lectura y música

Programa Risoterapia 1.040 niños

Balance social $115.019.365

Atención de visitas de referenciación Se atendieron 65 instituciones, 277 personas, solicitando información en 19 procesos

Espacios amigables

Accesibilidad.

Sala de lactancia materna

Sala familiar Ronald Mcdonals

Sala de espera para el banco de leche

Participación en el programa “Plan Padrino” de la cámara de comercio de Medellín

Acompañamiento a IPS odontológica en la identificación y estructuración de sus elementos estratégicos, modelo de operación por procesos y autoevaluación de los estándares del sistema único de habilitación.

2.1.7. Gestión de Reclamos, Sugerencias, Felicitaciones y Agradecimientos. Estas manifestaciones se reciben a través de los diferentes medios que el HGM dispone para tal fin, se relacionan, clasifican, analizan, radican y se envían a los respectivos jefes para gestionar la respuesta.

MANIFESTACIÓN E F M A M J J A S O N D TOTAL % Prom

AGRADECIMIENTOS 130 135 159 164 141 81 108 121 117 142 111 157 1566 35,47% 130

FELICITACIONES 114 61 111 131 127 80 93 110 129 134 93 173 1356 30,71% 113

RECLAMO 88 67 97 99 85 76 143 124 120 128 105 103 1235 27,97% 102

SUGERENCIA 33 7 55 30 30 18 18 14 7 10 15 21 258 5,84% 21

TOTAL 365 270 422 424 383 255 362 369 373 414 324 454 4415 100,00% 368

Total expresiones de los usuarios año 2014

Para el año 2014 la Oficina de Atención al Usuario recibió un total de 4.415 manifestaciones de los usuarios, de las cuales el 35,47% (1.566) son Agradecimientos, el 30,71% (1.356) Felicitaciones, el 27,97% (1.235) Reclamos y 5,84% (258) Sugerencias.

25

Comparado con 2013, observamos que en los totales generales las manifestaciones aumentaron en un 175,77% superando en mas del doble el año anterior; sin embargo, entrando en detalle con respecto al mismo año, encontramos que los Agradecimientos se incrementaron en un 162,31%, las Felicitaciones en 391,30%, los Reclamos en 94,79% y las Sugerencias 174,47%. Como puede observarse las manifestaciones positivas sobre la prestación de los servicios aumentaron de forma importante de un año a otro.

NOVEDAD / AÑO 2013 2014 Incremento 2013-2014

AGRADECIMIENTOS 597 1.566 162,31%

FELICITACIONES 276 1.356 391,30%

RECLAMOS 634 1.235 94,79%

SUGERENCIAS 94 258 174,47%

TOTALES GENERALES 1.601 4.415 275,77%

Indicador de Promedio de Tiempo de Respuesta Reclamaciones y Sugerencias

Este es un indicador decreciente y mide la oportunidad de la respuesta brindada al usuario. La meta es de máximo 10 días. Si bien para el período Enero – Diciembre de 2014 presenta un promedio acumulado de 9,29 días, se evidencia un incremento con respecto al 2013 que fue 8,97, permaneciendo sin embargo por debajo de la meta.

Periodo

ConceptoEne Feb Mar Abr May Jun 1 Sem Jul Ago Sep Oct Nov Dic 2 Sem Total

Sumatoria de tiempo de respuesta

a reclamos y sugerencias484 364 1.341 732 1.715 753 5.389 1.518 1.491 1.354 1.645 1.016 1.444 8.468 13.857

Total reclamos y sugerencias 121 74 152 129 115 94 685 160 138 127 138 120 124 807 1.492

Indicador 4,00 4,92 8,82 5,67 14,91 8,01 7,87 9,49 10,80 10,66 11,92 8,47 11,65 10,49 9,29

Meta < 10 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00

PROMEDIO DE TIEMPO DE RESPUESTA A RECLAMOS Y SUGERENCIAS

2014

0,00

2,00

4,00

6,00

8,00

10,00

12,00

14,00

16,00

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

26

Índice Combinado de Satisfacción

Se llama Índice Combinado Satisfacción (ICS) a la relación que se establece entre las diferentes posiciones que asumen las manifestaciones de los usuarios con respecto a los servicios y al trato recibido en su interacción con la institución. La meta es mantener el indicador por encima de 7. Para el período Enero – Diciembre del año 2013 el acumulado del ICS fue de 7,33, mientras que para 2014 es de 12,47, lo que evidencia un notable incremento, demostrando que el HGM, progresivamente, viene generando y aumentando la opinión positiva de sus usuarios.

Orientación y Atención al Usuario. Esta actividad hace referencia a la escucha activa al usuario, su familia y/o partes interesadas, solicitando información adicional, con el fin de que le demos solución a sus requerimientos, para lo cual se hace uso de la información, normatividad vigente, herramientas, mecanismos y recursos disponibles, contactando funcionarios de otros servicios, virtual o telefónicamente, buscando apoyo en otras entidades cuando esto fuere necesario, sensibilizando sobre los procesos a seguir y ofreciendo otras alternativas, cuando no sea posible resolver la necesidad del usuario y respondiendo satisfactoriamente sus solicitudes.

EVENTOS REGISTRADOS 2012 2013 2014

Presencial 10.500 5.196 2.275

Línea Directa: 384 74 75 10.495 13201 19.996

Línea Nacional: 018000411124 – 2621743 118 413 1.362

Correo electrónico Contáctenos 2.372 5028 4.201

Correo electrónico atención al usuario 470 875 425

TOTAL EVENTOS (registrados) 23.955 24.713 28.259

Periodo

ConceptoEne Feb Mar Abr May Jun 1 Sem Jul Ago Sep Oct Nov Dic 2 Sem Total

(Número total de sugerencias * 3) +

(Número total de felicitaciones *5)1.319 1.001 1.515 1.565 1.430 859 7.689 1.064 1.197 1.251 1.410 1.065 1.713 7.700 15.389

Número total de reclamaciones en

un periodo 88 67 97 99 85 76 512 142 124 120 128 105 103 722 1.234

Indicador 14,99 14,94 15,62 15,81 16,82 11,30 15,02 7,49 9,65 10,43 11,02 10,14 16,63 10,66 12,47

Meta > 7 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00

ÍNDICE COMBINADO DE SATISFACCIÓN - (INDICADOR DE IMAGEN INSTITUCIONAL)

2014

0,002,004,006,008,00

10,0012,0014,0016,0018,00

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

27

Evaluación de la satisfacción a usuarios externos.

Para este indicador se aplica el formato de encuesta diseñado por la Institución. La meta de este indicador es del 95%. Para el año 2014 el promedio es del 98,38%. Este resultado demuestra que nuestros usuarios tienen una percepción de que la institución presta servicios de salud en términos de calidad, oportunidad, calidez y seguridad. 2.1.8. Modelo Estándar de Control Interno (MECI 1000/2005) en consolidacion El control interno se define como un proceso integrado y dinámico llevado a cabo por la gerencia, las direcciones y demás personal del hospital, diseñado con el propósito de proporcionar un grado de seguridad razonable sobre el logro de los objetivos relacionados con las operaciones, el reporte y el cumplimiento y que permiten a la empresa minimizar los riesgos y maximizar las utilidades. El programa de auditoria interna definido en el año 2014 se cumplió en un 100%, se realizó auditoría a los siguientes procesos de la entidad; gestión de facturación, gestión de crédito y cobranza, gestión de tesorería, gestión de compras, gestión de activos fijos, gestión contable, gestión de costos, gestión humana, contrato de savia salud y gestión de glosas. Se ha incorporado a las auditorias de control interno el monitoreo y la evaluación de los procesos en la herramienta SAP tanto en el ERP como en la vertical salud. La organización avanza en el reconocimiento de la evaluación independiente de la oficina de control interno y se percibe mayor aceptación al ejercicio de las auditorías, aportándole valor a la organización y se convierte en una magnífica herramienta de mejoramiento de los procesos. Se coordinó y asesoro el programa de auditorías de calidad propuesto por la administración para auditar diez procesos, generando 75 oportunidades de mejoramiento de riesgo bajo, medio y alto los cuales se han socializado con los líderes de procesos,

Periodo

ConceptoEne Feb Mar Abr May Jun 1 Sem Jul Ago Sep Oct Nov Dic 2 Sem Total

Número de Usuarios Satisfechos 958 1.066 1.010 912 1.056 893 5.895 693 769 919 679 1.020 554 4.634 10.529

Total de Usuarios Encuestados 974 1.083 1.022 925 1.072 903 5.979 706 782 935 687 1.051 562 4.723 10.702

Indicador 98,36% 98,43% 98,83% 98,59% 98,51% 98,89% 98,60% 98,16% 98,34% 98,29% 98,84% 97,05% 98,58% 98,12% 98,38%

Meta > 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95%

PROPORCIÓN DE USUARIOS SATISFECHOS

2014

93%

94%

95%

96%

97%

98%

99%

100%

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

28

estos hallazgos y oportunidades de mejoramiento le ayudaran a la institución ajustar sus procesos. La oficina de control interno ha incorporado el seguimiento regular a los hallazgos de las auditorías internas con una periodicidad trimestral lo que nos permite evaluar la eficacia y efectividad del modelo de mejoramiento Institucional y la contribución al logro de los objetivos estratégicos. En el proceso de autoevaluación de las auditorías internas se aplicó encuesta de satisfacción a los líderes, directores y subgerentes de los procesos auditados y se obtuvo una la máxima calificación, excelente en la pregunta, el informe de auditoría es coherente con la auditoría realizada y le aportó valor agregado a su proceso. Igualmente se surtieron las cinco fases definidas por el decreto 943 de mayo 21 de 2014 con respecto a la actualización del nuevo Modelo Estándar de Control Interno (MECI), obteniendo en la fase cinco, fase de cierre, una calificación total de 4.93 puntos sobre 5, calificación que se soporta a través de los productos mínimos definidos para cada elemento de los diferentes componentes. En el HGM, el MECI es uno de los componentes del Sistema de Gestión Integral Calidad, lo que ha favorecido su mantenimiento y consolidación. Como reto importante de la institución en el 2015 con respecto a éste Modelo, está el fortalecimiento de la gestión de riesgos en todos los niveles y la adherencia a los procesos y procedimientos caracterizados en el nuevo mapa de proceso. 2.2 Mantener la certificación en buenas prácticas de elaboración (BPE) y

BuenasPracticas de Manufactura en aire medicinal (BPM)

Se realizó auditoria interna en BPM en el mes de abil.

El Hospital fue certificado nuevamente en BPM por el INVIMA en el mes de mayo.

Se realizaron actividades de seguimiento a cronograma de garantia de la calidad del servicio farmaceutico que incluye controles microbiologicos y mantenimiento preventivo y correctivo de equipos y areas y validación de procesos.

Se realizo auditoria interna en BPE en el mes de diciembre. Otros reconocimientos

Galardón al cuidado de la salud materno infantil, categoría plata

Premio a la Gestión Transparente Antioquia Sana, categoría plata

Puesto 26 en el ranking de Clínicas y Hospitales de la Revista América Economía

2014. Primer Hospital público de América latina.

Reconocimiento de la ACHC, premio “Galardón Hospital Seguro” por la mejora

continua de la seguridad de pacientes, colaboradores y sociedad en general.

29

Galardón al Cuidado de la Salud Materno Infantil

Premio a la Gestión Transparente Antioquia Sana

30

OBJETIVO 3. Mantener las condiciones técnico científicas, que faciliten la gestión tecnológica y el desarrollo de los sistemas de información orientados a la eficiencia, la efectividad y la seguridad, en un marco de aplicación acorde con las posibilidades institucionales y las necesidades de la comunidad. PROGRAMA 3. CONSOLIDACIÓN Y RENOVACIÓN TECNOLÓGICA. 3.1. Gestión de mantenimiento y seguridad de equipos biomédicos, industriales y de soporte asistencial De 3.766 mantenimientos preventivos programados de equipo médico se realizaron 3.563 para un cumplimiento del 94,6%.

Se programaron 2.124 equipos médicos para control metrológico, se realizaron 2.285 calibraciones para un cumplimiento del 108%. Fueron capacitadas 621 personas en el uso seguro de equipos.

3.2. Reposición, renovación y adquisición de Equipos Biomédicos, industriales y de Soporte Asistencial.

Se realizó la evaluación de obsolescencia de la tecnología existente y se aplicó a los servicios del hospital.

Acompañamiento técnico a la compra de los equipos biomédicos. Los equipos adquiridos durante el año 2014, han permitido el mejoramiento en la prestación de los servicios de salud, con una inversión de $ 4.153 millones.

2014 ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGST SEPT OCT NOV DIC TOTAL

Programado 56 362 167 157 215 213 210 176 237 301 138 1534 3.766

Ejecutado 56 253 162 140 200 199 206 158 231 291 137 1530 3.563

31

Equipo Cantidad Valor

Divanes exámenes de ginecología 3 6.394.500

Infusor calentador de líquidos 1 3.900.000

Compresores de aire medicinal 4 153.460.000

Mezcladores de aire y oxigeno 6 42.580.000

Thermodesinfectora teteros 1 27.840.000

Monitor de CO 1 4.500.000

Monitor de punto de rocio 1 5.500.000

Cámaras perimetrales 9 59.338.116

Cámaras perimetrales 9 59.338.116

Central de monitoreo 1 42.831.294

Ventilador mecánico 1 51.040.000

Sistema de video 1 50.166.694

Monitor signos vitales 12 106.800.000

Camilla de transporte 10 40.800.000

Camilla de recuperación 6 39.000.000

Baño de flotación 1 6.264.000

Electrocardiógrafo 1 7.123.000

Desfibrilador 1 17.383.560

Criostato 1 75.000.000

Monitor signos vitales welch allyn 1 6.200.000

Desfibrilador bifásico 1 17.500.000

Reguladores de vacío 20 10.000.000

Bomba de gases marca accuro 1 1.600.000

Calentador de sueros marca resista 1 1.300.000

Camillas de transporte 3 54.000.000

Electrocardiógrafo 1 11.000.000

Equipo de órganos de los sentidos 1 2.200.000

Msv 9 73.000.000

Lámpara cielítica led 1 20.500.000

Bacto incinerador 3 4.800.000

Calentador de teteros 1 1.300.000

Secador frigorífico kaeser 1 3.100.000

Lámpara gs 300 4 4.400.000

Central de monitoreo con pantallas 1 44.500.000

Equipo calentador de mantas 1 4.176.600

Ventilador taema extend 1 51.100.000

Desfibrilador 3 51.000.000

Electrobisturí 2 60.000.000

Incubadora de transporte 1 28.000.000

Monitor de signos vitales 6 54.000.000

Cama cuna 4 24.000.000

Camas de uci adultos 17 340.000.000

Telepack 1 60.000.000

Videobroncoscopio 1 63.000.000

Camillas ginecoLOGIA 6 43.152.000

Telepack 1 52.000.000

Nocheros, mesas puente y 30 18.000.000

Electocardiógrafo 1 10.000.000

Flujómetros 35 8.750.000

Camilla de transporte 1 7.000.000

Carro de paros 1 1.000.000

32

3.3. Modelo integral de gestión de la tecnología. Con el propósito de garantizar una adecuada ejecución de los procesos relacionados con la gestión de la tecnología, y de articular dichos procesos con la estrategia organizacional para mejorar la calidad de los servicios asistenciales con criterios de eficacia, eficiencia, calidad y seguridad, el Hospital General de Medellín se compromete en asignar los recursos disponibles para garantizar el cumplimiento de los procesos de planeación, adquisición, incorporación, monitorización y control de los diversos tipos de tecnologías existentes en la institución que garanticen la prestación de los servicios de salud en condiciones seguras, con eficiencia técnica y administrativa. Por lo anterior se hizo necesario la consolidación de un modelo que permite condensar no solo las actividades, sino que también los diferentes criterios del estándar de gestión de la tecnología. Mediante el trabajo continuo y aplicado del grupo interdisciplinario de gestión de la tecnología, se logra llevar a cabo la planeación, diseño y aplicación de un modelo de gestión de la tecnología integral que abarca todas las etapas del ciclo de gestión, en los diferentes tipos de tecnologías utilizadas y aprobadas en la institución.

Componentes del modelo de gestión de la tecnología.

.

33

OBJETIVO 4. Fortalecer la gestión de la información de manera que asegure la continuidad en la prestación de servicios, la toma de decisiones basada en hechos y datos y facilite la articulación de la información de las instituciones integradas en red. PROGRAMA 4. DESARROLLO DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN E INFORMÁTICA. 4.1 Fortalecimiento y Desarrollo del Sistema de Gestión Documental: Plan de eficiencia administrativa y cero papel (PEAYCP)

TRD Elaborada e Implementada.

Estos productos se trabajaron en varias etapas y sus resultado en el 2014 fueron:

Primera Etapa Investigación Preliminar sobre el HGM y sus fuentes documentales:

Compilación de la información institucional:

Se actualizaron las resoluciones de los 36 comités existentes.

Se formularon las observaciones para su correcta elaboración.

Se actualizaron los actos administrativos de cada comité.

Estructura interna vigente del HGM (Normatividad, manuales de funciones y de procedimientos).

Se revisó la normatividad interna y externa del HGM

Se revisó el manual de funciones, mapa de procesos y procedimientos del SGIC y la estructura organizacional vigente.

Se realizaron 262 encuestas a las 46 áreas productoras de documentos en el HGM.

Se Identificación y definieron series y subseries documentales producidas por cada área, oficina o proceso. En total se identificaron 22 series documentales, 113 subseries y 10 tipologías documentales por cada subserie, es decir 1.130 tipologías documentales.

Segunda Etapa Análisis e interpretación de la información recolectada: Series documentales, subseries documentales y tipologías documentales.

Se analizó la producción y el trámite documental, con base en manuales de procedimientos de las diferentes áreas.

Se identificaron los valores primarios de la documentación.

34

Se conformaron las series y subseries con sus respectivos tipos documentales, teniendo como base la encuesta estudio unidad documental y el resultado del análisis de los manuales de procedimientos.

Se establecieron tiempos de retención en cada fase del archivo: De gestión, central e histórico

Se valoraron y seleccionaron documentos con base en la misma encuesta

Tercera Etapa Elaboración y presentación de la TRD para su aprobación:

Se presentó propuesta al responsable del proceso.

Se presentó para aval por parte del Comité Interno de Archivo del HGM

Se remitieron al Consejo Departamental de Archivos para su aprobación

Cuarta Etapa Aplicación de la tabla de retención documental difusión y capacitación:

Se definió cronograma de seguimiento para verificar la aplicación de las TRD: Actualmente se está dando aplicación en la producción documental de los archivos de gestión.

Se elaboró el plan de mejoramiento a medida que se fueron analizando los procesos, procedimientos, organigrama y manual de funciones frente a la producción documental que se encontró. .

Se realizaron modificaciones a las TRD en casos de cambios en la estructura organizacional del HGM.

Se definieron ocho (8) procedimientos para el área de gestión documental con sus diferentes instructivos.

Se definió el manual de gestión documental acorde a la normatividad vigente y el instructivo para la organización de historias laborales.

TVD Elaborada e Implementada.

Se realizó la selección documental: Identificación de comprobantes de egreso relacionados con la nómina. Identificación de faltantes en los consecutivos de comprobantes de egreso.

Se identificaron las fuentes documentales como actas de recibo a satisfacción de contratos, contratos originales, diplomas originales de asistencia a seminarios.

Se elaboró un proyecto para adecuación de archivos con el fin de poder realizar la disposición final de los documentos de los diferentes archivos

Se terminaron de organizar los expedientes de contrato, expedientes de historias laborales y unidades de conservación de los archivos de gestión documental

35

PEAYCP (Plan de Eficiencia Administrativa y Cero Papel) definido e iniciado en su aplicación

Se definió el manual de gestión documental para el HGM donde se establecieron las

políticas que deberán regir para el tema documental como: directrices generales para

la producción documental, técnicas de impresión y escritura, diplomática documental,

entre otros.

Se promovió el cambio de cultura frente al consumo de papel.

Software de gestión documental con avance en su implementación

Se definió el alcance de la fase I del proyecto con los procesos prioritarios a

implementar en la plataforma: Gestión de correspondencia, gestión de archivo, gestión

documental de calidad, control de compromisos, workflow de las facturas de

acreedores, manejo de expedientes laborales, expedientes de contratos, proceso de

compras, integración con la vertical de salud.

Se seleccionó el software de gestión documental Eurodoc debido a que cumplía con

las necesidades de los procesos del HGM y adicionalmente se integra con SAP.

En proceso la fase I: Puesta en producción del software de gestión documental, fase

II articulación del software de gestión documental con SAP.

Se realizó la instalación del software, configuración de ambientes, la planeación del proyecto y las primeras pruebas.

4.2 Gestionar, fortalecer y desarrollar el sistema de información

Se redefinió el modelo de información del hospital el cual se diseñó a partir de un modelo esquemático integrado por tres componentes: gestión de necesidades de información, gestión de datos y gestión documental.

Se revisaron los indicadores del tablero de indicadores identificando las fuentes de información, integrando nuevos tableros por requerimientos de habilitación.

Se diseñó la matriz de fuentes de datos para los indicadores establecidos en el manual, se modificaron y ajustaron los tableros de mando y se actualizó el manual de indicadores institucionales.

Se evaluaron las fuentes de datos de los tableros de indicadores de la Supersalud y promesas de servicio.

4.3 Gestión Plataforma SAP

En este proyecto se refleja el mejoramiento y soporte del sistema SAP. Debido a que parte del año se ejecutó en paralelo el proyecto de Update de SAP.

Se ejecutó plan de choque para trabajar con una metodología de proyectos denominada Scrum. En esta metodología se disminuyen los tiempos de

36

documentación y el contacto entre usuarios, analistas y consultores es más directo. Este plan se va actualizando de acuerdo a los incidentes que se presentan y adquieran mayor prioridad.

Se ejecutaron recursos por valor de $ 1.950 millones en la gestión de la plataforma SAP.

Como otra forma de mejorar la plataforma SAP se hizo el montaje del aula virtual para todo el personal asistencial que ingreso el 1 de julio y ahora es un proceso obligado para todo el personal asistencial que ingresa. Personas matriculadas y con certificado por el aula virtual: 651, de los cuales fueron médicos y especialistas 525. Enfermeras 126. Con un promedio de calificación de 3,75. Se continuó con la capacitación presencial con una asistencia de 1667 personas.

4.4 Administración de la infraestructura informática Se ejecutaron el 100% de los mantenimientos programados, se realiza el seguimiento al desempeño de la mesa de ayuda, oportunidad de atención y solución de casos, atención a llamadas a la mesa de ayuda, se controla el inventario de equipos, se monitorea la disponibilidad del sistema SAP y los servidores no SAP y el comportamiento de las impresiones.

Disponibilidad Servidores SAP en UNE

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

Meta 99,80 99,80 99,80 99,80 99,80 99,80 99,80 99,80 99,80 99,80 99,80 99,80

Indicador 100,00 100,00 98,60 100,00 98,50 100,00 100,00 100,00 100,00 99,30 100,00 100,00

97,50

98,00

98,50

99,00

99,50

100,00

% D

isp

on

ibili

dad

37

Disponibilidad de servidores ubicados en HGM

4.5 Trazabilidad a medicamentos hasta la administración al paciente: El objetivo es comenzar a hacer las mejoras al sistema SAP que permitan tener la trazabilidad de los medicamentos desde la llegada al hospital hasta la administración al paciente buscando fortalecer la seguridad en todo el ciclo de atención.

Se realizó la contratación con la empresa SOLUTIONS & BUSINESS CONSULTING S.A.S.

Se documentó el proyecto

Se realizó visita de referenciación a la Fundación Valle de Lili para conocer como implementaron el proyecto, como funciona y cuál fue el impacto.

Se recibe de la consultoría el proceso documentado y con el detalle de lo que se debe desarrollar, se cambia el alcance del proyecto, por lo tanto, se comenzó a revisar el proceso de reposición automática del almacén general, este mismo proceso aplicará para el inventario de medicamentos y dispositivos médicos.

Se saca a producción el proceso de reposición automática del almacén general y se estabiliza su operación.

4.6 Desarrollo de Aplicaciones Específicas Se puso en funcionamiento la nueva página web del hospital, construida siguiendo los lineamientos de la estrategia de Gobierno en Línea. Se construyó la nueva intranet, la que se ha alimentado en un 90% de información. 4.7. Renovación de tecnología informática

Se realiza la migración de la plataforma PACS, incluyó la renovación de servidores, almacenamiento, dispositivos de backup y actualización del software.

Se hizo renovación de estaciones de trabajo y renovación de dispositivos de red.

La plataforma RIS no se actualiza debido a que el proveedor anuncia que está en pruebas la última versión liberada y no es recomendable instalarla en el Hospital.

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

Meta 99,90 99,90 99,90 99,90 99,90 99,90 99,90 99,90 99,90 99,90 99,90 99,90

Indicador 99,99 98,86 99,98 99,99 100,00 100,00 100,00 99,97 99,86 98,16 99,47 99,39

97,00

97,50

98,00

98,50

99,00

99,50

100,00

% D

isp

on

ibili

dad

38

Anuncia que para final de año se tendrá lista, de tal forma que la renovación se haga en el 2015.

4.8. Seguridad de la Información

Con la empresa UNE se tiene la consultoría para realizar la evaluación y elaborar el plan de acción para el cumplimiento del estándar ISO 27000.

Se hace capacitación a 10 personas de las áreas de Calidad, gestión documental, asesoría jurídica, estadística y sistemas.

Se retoma plan de mejoramiento para la implementación del sistema de gestión de seguridad de la información.

Se evidencia un avance del 12%. Este es un proyecto que continuará por varios años. 4.9 Mantenimiento y Actualización (upgrade) SAP

Se migraron los servidores hacia el data center de UNE, actualizando la plataforma SAP a la última versión, mejorando la funcionalidad de Medication, refacturación y glosas. Los servidores que se tenían en su momento ya habían perdido su periodo de garantía y era un riesgo muy alto continuar soportando SAP en ellos. El proyecto comienza su implementación en el año 2013 y continúa por todo el año 2014 hasta el mes de diciembre en el cual sale a producción la funcionalidad de glosas. El modulo más impactado fue el de Medication, sin embargo se trató con desarrollos de suplir este impacto. En la gráfica se muestra el desarrollo del proyecto y los productos entregados.

Proyecto de Mantenimiento y Actualización (upgrade) SAP

39

4.10 Implementación del Programa Gobierno en Línea

En la implementación de la Estrategia de Gobierno en Línea se alcanzó un 54% de cumplimiento del 52% que debía alcanzar la estrategia según normatividad, para un cumplimiento de la meta del 103%.

Se avanzó en los componentes de criterios transversales, información e interacción.

Se hizo capacitación en la estrategia y se avanzó en el manejo de indicadores, el 38 % de los contenidos de los fans son retroalimentaciones.

Se hizo estudio de vulnerabilidad de ataques informáticos y el hospital no tiene riesgo. 4.11 Gestión del Plan Comunicacional. En la Gestión Comunicacional el Hospital trabaja en dos grandes frentes como son consolidación de la imagen institucional, y en la ejecución del plan de comunicaciones.

En la consolidación de la imagen institucional, en fortalecer el Hospital en redes sociales se logró llegar a 3169 fans en facebook, con un predomino de post de interacción, seguidos de post positivos y neutros.

En la ejecución del plan de medios se desarrollan diversas acciones como las once jornadas de promoción y prevención donde se atendieron 1310 personas, de las cuales al 9% se les identificó algún riesgo para su salud y se les realizó demanda inducida a su EPS, esta actividad tuvo una satisfacción del 99%.

Se puso en funcionamiento el canal de televisión y se realizaron 18 videos con contenidos propios de la institución.

Se realizó promoción de la salud y prevención de la enfermedad a la comunidad con la celebración de días clásicos de salud y con la entrega de volantes educativos, algunos de ellos son: celebración del día del corazón, EPOC, diabetes, cáncer de mama y manejo de residuos; igualmente se realizaron 30 volantes para preparaciones de imagenología, 12 con recomendaciones nutricionales y uno sobre dengue.

Se planeó y ejecutó todo el plan de medios para dar a conocer el Banco de Leche Humana y la jornada de donación que permitió llegar al 2014 con 101 madres donantes.

Se realizaron cinco eventos académicos y se patrocinaron con el préstamo del auditorio siete eventos.

En cuanto a la ejecución del plan de comunicaciones con el público interno se realizó las primeras Olimpiadas de la Calidad donde Participaron 1186 personas y se acertaron 2290 preguntas, para una apropiación con los conocimientos del 75 %.

Se fortalecieron las pantallas informadoras de cirugía y ginecobstetricia y se puso en funcionamiento una nueva pantalla para Triaje obstétrico.

Se mantuvieron programas como palabras que acompañan con el que se atendieron 1614 niños, y el de Risoterapia del cual se beneficiaron con la estrategia 1040 personas.

40

OBJETIVO 5. Fortalecer la gestión del conocimiento, a través de la investigación y la relación docencia – servicio, como estrategias para la generación de innovaciones. PROGRAMA 5. GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN. 5.1 Investigaciones

Tabla Resumen Estado Proyectos Investigación 2012 - 2014 HGM

Incremento notable del número de proyectos de investigación presentados y aprobados.

Incremento notable del número de investigación de origen propio del HGM; este incremento se encuentra especialmente inducido, y así estaba previsto, por el sistema de incentivos y estímulos concentrados en la investigación y la innovación.

Fortalecimiento del Grupo Investigación Clínica HGM-CES: El Grupo de Investigación Clínica HGM-CES se encuentra participando actualmente en la convocatoria de COLCIENCIAS relacionado con la medición y escalafonamiento de grupos de investigación (cierre de la convocatoria febrero 2015). La Universidad CES dispuso un recurso especial para la actualización de las hojas de vida de los integrantes del Grupo de Investigación.

Número de integrantes formalizados: 18 (16 del HGM – 2 del CES).

Número de Hojas de Vida en CvLAC: 18.

Gestión de Ensayos Clínicos

Centro de Ensayos Clínicos formalmente constituido: Dos Investigadores Principales, un subinvestigador, dos coordinadores de estudios. El Centro ha sido seleccionado por la industria farmacéutica para la ejecución de los siguientes nuevos ensayos clínicos en el 2015:

Enfermedad Gaucher. Patrocinador Genzyme.

Año

Proyectos

Presentado

s

Proyectos

Aprobado

s

Proyectos

Terminados

Publicados

Proyectos

Terminad

os No

Publicado

s

Proyectos

Retirados

Proyectos

Suspendi

dos

Investigacion

es Propias

2012 23 23 8 7 1 0 4

2013 30 26 4 7 1 0 7

2014 59 45 7 0 1 0 18

41

Optivate Hemofilia. Patrocinador BPL Bio Products Laboratory.

HALT. London School of Hygiene & Tropical Medicine.

Distribución del estado de estudios del Centro de Estudios del Centro de Ensayos Clínicos 2014 (n=63)

La Gerencia aprobó la realización del nuevo Curso de Buenas Prácticas Clínicas BPC operado por la Universidad CES; el HGM patrocinará 20 cupos, los cuales se concentrarán en especialistas y personal de apoyo para la ejecución de ensayos clínicos.

5.2 Gestión Proyecto Hospital Universitario:

El 30 de diciembre de 2014, se envió por correo certificado al Ministerio de Salud y Protección Social, la solicitud formal de visita de evaluación para reconocimiento como Hospital Universitario, de acuerdo con lo establecido en la Resolución 3409 de 2012.

La misma documentación fue enviada a un evaluador externo, el mismo que ya respondió sus observaciones y comentarios, los cuales que fueron entregados a la Gerencia para su evaluación.

El Comité Docencia Servicio ha realizado autoevaluación de la relación docencia servicio según Acuerdo 000003 de 2003. Se dispone de plan de mejoramiento para cumplir con lo establecido en el acuerdo.

5.3 Gestión del Proyecto Centros de Excelencia HGM.

Procedimientos por especialidad definidos y entregados por estadística a las siguientes especialidades médicas: Cirugía general, ginecología y ortopedia.

42

Objetos de conocimiento especializado involucrados por acuerdo con equipo de trabajo de centros de excelencia: Cirugía general, ortopedia, neonatología, nutrición UCI.

5.4 Gestión de la Innovación:

Alianza HGM, Ruta N y Living Lab en curso:

Proyecto Escuela de Ingenieria de Antioquia – Universidad CES evaluación dispositivos re-uso en curso.

Proyecto Telesalud-Telemedicina en curso. Capacitados telemedicina grupos protección renal y hemofilia. Especialistas capacitados telemedicina: Nefrólogos. Visita referencia Telemedicina: Fundación Cardio-Vascular de Colombia FCV

Santander realizada 20-11-2014.

Suscrita membresía HGM con Advisory Board Company, para referenciacion en temas de gestión clínica.

Alianza HGM - Universidad de Oregon – Nacer – FundaRed Materna: Unidad Materno Fetal, Centro Nacional de Perinatología (Convocatoria. COLCIENCIAS).

Convenio HGM – Instituto Nacional de Cancerología INC: Para que el Hospital sea piloto del modelo de atención en cáncer del INC en Antioquia.

HGM beneficiario Sistema General de Regalías en los siguientes proyectos de investigación: Investigación de detección de apnea neonatal en curso. Con Ruta N se participa en el proyecto de investigación de Meta-Repositorio

Historia Clínica Electrónica

Participación en Red de ETES -Evaluación de Tecnologías en Salud – Cluster Servicios Medicina y Odontología.

En curso participación en Hemocentro: Sociedad de Economía Mixta.

En curso participación en Distrito de Ciencia, Tecnología e Innovación Salud.

43

OBJETIVO 6. Disponer de los recursos físicos, tecnológicos y de infraestructura que respondan a las necesidades y características técnicas requeridas para la prestación de servicios, garantizando un ambiente humanizado para los usuarios y empleados. PROGRAMA 6. ADECUACIÓN Y MEJORAMIENTO DE LA INFRAESTRUCTURA FÍSICA.

6.1 Ejecutar programa de mantenimiento preventivo y correctivo de la infraestructura física.

Se realizaron las siguientes actividades en la adecuación y mejoramiento de la infraestructura física por un valor de $ 3.018 millones.

Proporción de Ejecución Mantenimiento Preventivo Infraestructura Año 2014

OBRA EJECUTADA 2014 UBICACIÓN VALOR

Remodelacion, adecuacion y dotacion del piso 8 sur Piso 8 sur 2.497.710.103,00$

Adecuacion de terraza en grama sintetica Piso 4 Norte 14.166.000,00$

Adecuacion de terraza en grama sintetica piso 3 Sur 5.608.000,00$

Adecuacion de la cubierta del parquedaero Frente a Urgencias 24.381.611,00$

Adecuacion de las instalaciones de local para proyecto de renal Palace con la 33 15.000.000,00$

Adecuacion de infraestructura para proyecto de docencia servicio Piso 11 Norte 4.300.000,00$

Adecuacion de infraestructura para cardiologia Piso 4 sur 8.200.000,00$

Dotación mobiliariao Area Administrativa 3 260.000.000,00$

Cielo raso con dry wall Area Administrativa 3 68.000.000,00$

Adecuación y dotación sala de espera Piso 2 cirugia y obstetricia 121.000.000,00$

Total Inversión en Infraestructura 3.018.365.714,00$

MUROS CIELOS PUERTAS CLOSETS

A EJECUTAR 16000 8500 274 114

EJECUTADO 15227 4337 325 125

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000

16000

18000

44

Dada la alta ocupación del hospital en hospitalización se tuvo que cambiar el cronograma, interviniendo trabajos en otros servicios que no estaban priorizados para 2014, sobre todo en lo referente a muros y cielos rasos, que fueron los dos ítems en los cuales no se llegó a la meta inicialmente trazada, la ejecución del plan de mantenimiento preventivo de infraestructura fue del 80%. 6.2. Ejecutar Plan Maestro de Infraestructura.

Plan Maestro de Infraestructura Física formulado El plan avanzó en lo relacionado con el estudio de oferta demanda de servicios de salud del Hospital General de Medellín y el perfil epidemiológico. Se determinó que el tercer insumo indispensable para poder realizar este plan maestro de infraestructura es el Plan Estratégico, debido a que este marcará los grandes objetivos y proyectos que se trazará el Hospital entre 2016 - 2027.

Rediseño arquitectónico del área de Urgencias Rediseño arquitectónico del área de Gineco-Obstetricia y cirugía

Se realizaron los rediseños de los servicios de urgencias y ginecobstetricia, para lo cual se contó con el apoyo con un arquitecto diseñador especializado en el tema de infraestructura hospitalaria. Además se realizaron varias reuniones con el personal asistencial para que en consenso se determinaran la mejor forma de adecuar el espacio. El proyecto se encuentra en la fase de culminar el presupuesto y de diligenciar la plantilla para ser presentado al plan bienal de inversiones.

Construcción e interventoría del Piso 8 Sector Sur: 1.080 m²

Se terminaron y entregaron en el mes de diciembre las obras de construcción y adecuación del Piso 8 sector sur, con 1080 metros cuadrados intervenidos y con una inversión cercana a los $2.498 millones.

Se entregaron 24 habitaciones, de las cuales 18 son individuales, entre ellas 4 con las condiciones necesarias para aislamiento de pacientes, 6 habitaciones bipersonales, en total se aumentó la capacidad instalada en 30 camas hospitalarias.

Este proyecto fue cofinanciado por la Secretaria de Salud del municipio de Medellín que aportó $2.000 millones y el resto con recursos propios.

45

Construcción del Piso 8 Sector Sur

6.3 Instalación de ascensor sector sur para empleados Se realizaron las obras de infraestructura en el edificio sur para la instalación del nuevo ascensor. Desde el mes de diciembre la empresa Melco se encuentra realizando labores para entregar en funcionamiento el mismo. Se tiene como fecha para la culminación de las obras del 31 de enero de 2015.

46

OBJETIVO 7. Gestionar la sostenibilidad y el desarrollo empresarial con procesos de planeación estratégica que permitan mejorar el posicionamiento en el mercado, la gestión de los riesgos y la calidad institucional. PROGRAMA 7. CONSOLIDACIÓN GERENCIAL Y ORGANIZACIONAL. 7.1 Plan de Mercadeo. El plan de mercadeo del Hospital General de Medellín tiene 7 estrategias a través de las cuales se identifican acciones que determinan un desarrollo institucional en este tema, las siguientes son las actividades desarrolladas en el año 2014: Primera estrategia: Ofrecer paquetes de servicios ambulatorios para patologías crónicas. Vacunación extramural de presupuesto participativo con la SSM. Programa de atención integral al paciente con hemofilia y a su familia. (Savia Salud) Programa de Protección Renal (Savia Salud EPS). Programa madre canguro. Apertura de los servicios de polisomnografia, nefrología pediátrica, neuropediatria,

infectología, toxicología Segunda estrategia: Ofrecer paquetes de servicios quirúrgicos para las patologías requeridas por las EPS. Se han empaquetado los siguientes procedimientos quirúrgicos para ofertar a las EPS con las cuales tenemos contratos Cirugía Bariátrica Prostatectomía radical con apoyo diagnóstico. Prostatectomía radical sin apoyo diagnóstico. Resección Transuretral de Próstata Ureterolitotomía endoscópica neumática con apoyo diagnóstico Ureterolitotomía endoscópica neumática sin apoyo diagnóstico Ureterolitotomía endoscópica con Laser Puente Aborto bifemoral Embarazo Ectópico Parto Artroplastia total de cadera primaria cementada y no cementada Histerectomía abdominal Legrado Obstétrico Curetaje ginecológico Cesárea

47

Cirugía de Epilepsia foco extratemporal Hemisferectomía Neuroestimulación cerebral, psicocirugía Neurocirugía para movimientos anormales Estimulación espinal para espasticidad Nueve diferentes cirugía de P.I.P. (Extracción de implante, remodelación de la mama,

explante implante. Explante-implante-mas mastopexia ( y de estas hay tres tipos) Cirugía de Piso pélvico

Tercera estrategia: Conformar grupos de “excelencia en salud” basados en las necesidades identificadas en las encuestas realizadas a las EPS

Esta estrategia se fundamenta en que los grupos de excelencia generan rentabilidad por la disminución de insumos, maximizan la capacidad instalada; además es un servicio innovador y diferenciado. Se ha avanzado en la revisión sistemática de la literatura sobre capacidades y requisitos para el desarrollo de centros de excelencia en salud, se conformó un grupo de trabajo. Se obtuvo un instrumento para determinar los grupos de especialidades en los que conviene realizar un centro de excelencia, que inicialmente serían Cirugía general, ortopedia, gineco-obstericia. Cuarta estrategia: Cultura del Servicio. Fomentar la cultura del servicio en el personal asistencial y administrativo. Se han realizado las siguientes actividades y programas:

Las evaluaciones periódicas de satisfacción a los usuarios con un logro en el año 2014 del 98,38%.

Talleres de humanización y servicio: sirvo de corazón, tierra de líderes, charlas de humanización, habilidades para la vida, campaña ¿Cómo vivo los valores en el HGM?, entre otras, a las que han asistido 2.519 personas.

Quinta estrategia: Alianzas estratégicas.

El Hospital con 8 Empresas Sociales del Estado del Valle de Aburra conformó la Red Prestadora de Servicios de Salud, “HOSPIRED”, con el fin de prestar servicios de salud integrales, además de incrementar los niveles de eficiencia de las ESEs.

Alianza entre el Hospital General de Medellín, Metrosalud y la Cooperativa de Hospitales de Antioquia COHAN para realizar compras conjuntas de medicamentos y material médico quirúrgico, para optimización de los recursos financieros utilizando economías de escala.

Con la Asociación Colombiana de Hospitales y Clínicas ACHC, la asociación es un gremio que ha influido y construido la historia de la salud en Colombia en las últimas 5 décadas para promover el fortalecimiento técnico y administrativo de las instituciones

48

afiliadas mediante gestiones de concertación, información, comunicación, capacitación y representación, con carácter gremial.

Con la Asociación de Empresas Sociales del Estado AESA, la cual es una entidad sin ánimo de lucro que agremia a toda la red pública hospitalaria del departamento y cuyo objetivo principal es el de representar a sus asociados en todos los espacios ante los diferentes actores del sector salud, gestionando recursos, orientando los esfuerzos y las voluntades de los Hospitales públicos del Departamento en la búsqueda de su crecimiento y desarrollo, aportando al mejoramiento del Sistema de Seguridad Social en Salud. Igualmente como gremio de la red pública, asesoran y capacitan a sus 118 asociados en temas que le apunten al desarrollo hospitalario de la red pública.

Con el Cluster Servicios de Medicina y Odontología Medellín Health City, un proyecto que busca seguir fortaleciendo a Medellín en servicios hospitalarios, odontológicos, de educación e investigación en salud. Desde hace varios años la Ciudad se ha venido destacando por ser altamente emprendedora e innovadora y se ha consolidado como el principal destino de turismo en salud de Colombia.

Con el Instituto Nacional de Cancerología, para el desarrollo del modelo de atención en cáncer del instituto en el Hospital General de Medellín.

Apertura de una nueva sede para prestar servicios de salud del programa de protección renal en conjunto con SAVIA SALUD.

Sexta estrategia: Optimizar la infraestructura subutilizada del Hospital General de Medellín.

Construcción y dotación del piso 8 Sector Sur: 1.080 m². y aumentar el número de camas en 30 para un total de 439 camas hospitalarias y así optimizar la infraestructura subutilizada.

Adecuación de salas de espera en el segundo para cirugía y UCI, en el tercer piso en el área del Banco de Leche Humana.

Construcción de la sala familiar por la Fundación Ronald Mcdonald para los acompañantes de los pacientes pediátricos en el tercer piso.

Séptima estrategia: Formular un Plan de Medios para posicionar la marca HGM En cuanto a las actividades relacionadas con comunicaciones y mercadeo institucional, el hospital realizó actividades que lo posicionaron como una entidad con una atención excelente, sustentable y sostenible. Se realizaron actividades como:

Rendición de cuentas al personal del hospital, los proveedores y la comunidad a través de los medios de comunicación de la ciudad, la página web y el fanspage en Facebook, donde se tienen más de 1.856 fans.

Se diseñaron y produjeron 16 volantes al alta para los pacientes que egresan de cirugía y 12 para los egresos de hospitalización.

Durante el año se han atendido solicitudes de entrevistas para notas de salud y del hospital en diferentes temas de medios como: El Colombiano, El Tiempo, El Mundo, Telemedellín, Hora 13 Noticias, Teleantioquia Noticias, Hora 13, Medellín Ciudad

49

Saludable, Grandes Logros, Noticias Caracol, RCN Radio, Caracol Radio, Todelar, Noticiero Económico y Periódico la Red.

Entrega a los niños nacidos en el hospital una camiseta con el mensaje: “Yo nací en el HGM” y una fotografía.

7.2 Gestión integral del riesgo Apoyados en recursos alternativos con la empresa AON – proveedor de corretaje de seguros y líder mundial en gestión de riesgos y consultor de seguros y reaseguros - se realizó la valoración independiente de los riesgos, para determinar el punto de partida; los resultados definitivos nos anuncian que el Hospital General de Medellín, se encuentra en un nivel Inicial a Básico de Madurez de la Gestión de Riesgos. Esto corresponde a una calificación de 1.5 en una escala de Madurez del 1 al 5 desarrollada por AON, el instrumento aplicado fue validado por la universidad The Wharton School de EUA, este instrumento es la primera vez que se aplica en una institución hospitalaria en nuestro país, otra valoración realizada en gestión de riesgos en la institución se realizo a través del Premio a la Gestión Trasparente Antioquia Sana donde la valoración de este componente por parte de los evaluadores tuvo una calificación 4 en una escala de 5. Los hallazgos del índice de madurez de riesgo exhortan a la institución a una evaluación de riesgos a todos los niveles de la organización para identificar, evaluar y priorizar los riesgos clave de las estrategias y objetivos de la organización y validar un consenso a nivel gerencial sobre los riesgos principales de la organización. Esta autoevaluación de los riesgos por entidades externas e independientes nos permitió identificar la línea de base en la madurez de los riesgos y emprender un plan de trabajo en riesgos que se materializó en los siguientes logros:

Aumentar la concientización de la gestión de riesgos a nivel directivo y ejecutivo definiendo una agenda de trabajo acerca de la importancia de los riesgos en la organización.

Investigar mejores prácticas de gestión de riesgos, para lo cual se realizaron tres referenciaciones en administración de riesgos en UNE telecomunicaciones, Fundación San Vicente (HUSVP) y la empresa XM filial de ISA, lo que nos aportó aprendizajes en las mejores prácticas de riesgos para la industria de los servicios salud.

Desarrollar un plan de trabajo para aumentar las capacidades de gestión de riesgos en toda lo organización y garantizar la constancia de las mismas, ajustando y actualizando los instrumentos disponibles como la política de riesgos, la matriz de riesgos y el instructivo para las áreas administrativas y asistenciales.

Una vez ajustados estos instrumentos de administración de riesgos nos proponemos en el primer semestre del 2015 hacer un despliegue de las herramientas validadas y llevar a cabo una evaluación inicial de los riesgos a nivel de la organización, aplicando la nueva Matriz de riesgo 5x5 que recomienda la DAFP, aprovechando su potencial de valoración de riesgo inherente y residual.

50

Para asegurar la claridad con respecto a la asignación de responsabilidades de gestión y administración de los riesgos y su cumplimiento, se ha propuesto adoptar un modelo de gestión de riesgos propio del Hospital, con base los contenidos del nuevo MECI que permita definir con claridad los roles y responsables de la gestión de los riesgos.

7.3 Formulación del Plan Estratégico 2016 – 2027

El Hospital solicito cuatro propuestas a firmas de consultoría para la formulación del Plan Estratégico 2016 – 2027.

Se contrató a la Fundación ECSIM Centro de Estudios en Economía Sistémica, para que en una primera fase se desarrollaran los siguientes modelos como insumo de información para la formulación del Plan Estratégico en el año 2015: Modelo de demanda, modelo de optimización de recursos y modelo financiero en EXCEL.

7.4 Construcción del Hospital General de Medellín Sede Norte Estado del proyecto a diciembre del 2014

Se formuló la ficha de Estadísticas Básicas de Inversión EBI para radicar el proyecto en el Banco de Proyectos del Departamento Administrativo de Planeación del Municipio de Medellín.

Se formuló en metodología BPIN el proyecto de construcción y dotación del Hospital General de Medellín Sede Norte, zona Nororiental de Medellín.

Se formulo proyecto en metodología MGA, y se inscribió proyecto en el Plan Bienal de Inversiones 2014 – 2015.

El proyecto de construcción y dotación del Hospital General de Medellín Sede Norte se construirá en un lote de 3.000 metros cuadrados perteneciente al Municipio de Medellín y ubicado en la calle 93 con carrera 45 A cerca a la estación Berlín de Metroplus. Actualmente se está en el proceso de adquirir 24 predios por parte del Municipio de Medellín, para darle accesibilidad al lote donde se construirá el Hospital, son 1,700 m2, para un total de área del lote de 4,700 m2

Se realizó consulta a Planeación Municipal sobre el uso de suelos del terreno.

La Junta Directiva del Hospital General de Medellín aprobó la inversión por parte del Hospital y la ejecución del proyecto.

Se inició el proceso de socialización del proyecto a la población objetivo.

Se suscribió acta de entrega del lote entre el Municipio de Medellín y el Hospital General de Medellín.

Creación en la planta de cargos del cargo asesor del proyecto (Arquitecto)

Adición Presupuestal de los recursos que ingresaran por parte del Municipio de Medellín.

Autorización de vigencias futuras.

51

Se perfecciono el convenio interadministrativo marco entre la Alcaldía de Medellín y el Hospital General de Medellín por el cual se definen las condiciones de ejecución del proyecto.

Instalación mesa de trabajo Hospital General de Medellín Sede Norte entre Alcaldía de Medellín y Hospital General de Medellín, integrada por: Vice alcaldía de salud, inclusión y familia Secretaria de Salud de Medellín Secretaria Privada Secretaría de Servicios Administrativos Gerencia Territorial Zona Nor oriental Hospital General de Medellín

Convocatoria privada para diseños arquitectónicos y otros, se invito a las siguientes empresas:

CONDISEÑO ARQUITECTOS ALTERNATIVAS MODULARES ARQUITECTOS S.A.S ARQUITECTOS E INGENIEROS ASOCIADOS

Se presentó solo una oferta por la empresa CONDISEÑO ARQUITECTOS, la oferta fue habilitada por el comité de contratación y adjudicada el 28 de noviembre de 2014, se está en el perfeccionando del contrato, el cual tiene un valor de $ 1.348 millones y un plazo de 120 días. 7.5 Centro Integral de Servicios Ambulatorios para la Mujer y su Familia

La Secretaria de Salud del Municipio de Medellín firmo convenio interadministrativo con la Empresa de Desarrollo Urbano EDU para la construcción e interventoría del Centro Integral de Servicios Ambulatorios para la Mujer y su Familia, a diciembre 31 de 2014 se tiene una ejecución de la obra del 41%.

Se realizaron reuniones conjuntas entre la Secretaria de Salud, Secretaria de la Mujer y Hospital General de Medellín para la definir el modelo de atención del Centro Integral de Servicios Ambulatorios para la Mujer y su Familia.

Se socializo el proyecto del Centro Integral de Servicios Ambulatorios para la Mujer y su Familia, en reuniones convocadas por los colectivos de mujeres de la Ciudad de Medellín.

52

OBJETIVO 8. Fortalecer la cultura organizacional por medio de los procesos de capacitación e incentivos y la gestión por competencias, que contribuya a la satisfacción, motivación y calidad de vida de nuestro recurso humano, para humanizar la prestación de los servicios de salud. PROGRAMA 8. GERENCIA DEL RECURSO HUMANO. 8.1 Gestión del Talento Humano.

Planeación del Recurso Humano.

Estudio Técnico de Suficiencia del Recurso Humano. Se realizo un estudio técnico para la formalización del empleo, dicho estudio incluyo cambios en la escala salarial y la creación de una planta temporal (459 cargos) y el nombramiento en provisionalidad de los cargos vacantes de la planta, adicionalmente a través del Acuerdo 118 del 13 de noviembre de 2014, se aprobó la ampliación de la planta temporal en 155 cargos, así como la prórroga de la vigencia hasta el 31 de diciembre de 2015 de la planta temporal.

Digitalización de Hojas de vida del personal. Se inició el proceso de implementación del software de gestión documental que permitirá la digitalización de las hojas de vida del personal.

Programa de inducción y reinducción En el año 2014 se realizaron las inducciones al personal que ingreso a laborar en el Hospital y a los estudiantes y residentes de diferentes universidades, así como estudiantes de otras instituciones académicas que rotaron por el Hospital. Como requisito institucional se solicitó a todo el personal que ingresa nuevo a la institución realizar la inducciones virtuales: Inducción General, inducción Sistema de Gestión Integral de Calidad, inducción SAP Durante el año 2014 se registraron en el proceso: Inducción General 3.101 personas, Inducción Sistema de Gestión Integral de Calidad 1136 personas e Inducción SAP 651 personas, para un total de 4.888 personas. La institución realizo el proceso de reinducción, para lo cual utilizo el aula virtual de la Universidad CES. La Reinducción dio inicio el 15 de noviembre del presente año con un cumplimiento del 52%.

53

Programa de entrenamiento Se hace revisión de los ingresos generados y se verifica sus respectivos entrenamientos evidenciando que el 80% del personal ha sido entrenado.

Programa de Capacitación Ejecutado A lo largo del 2014 la capacitación del personal fue una prioridad para el Hospital General de Medellín, al brindar capacitación a los funcionarios contribuimos a su formación integral, al perfeccionamiento de sus habilidades y competencias, logrando de esta manera elevar los niveles de satisfacción personal y laboral de quienes día a día contribuyen al logro de nuestra misión. Para el año 2014 se presenta el Plan de Capacitación, el cual se elaboró con base en las necesidades de capacitación técnica y corporativa de cada servicio. Se expidieron 1.232 certificados de 4 horas o más de las diferentes capacitaciones dictadas por los profesionales de la institución. Se da un cumplimiento del 90,24% de las capacitaciones programadas. De enero a diciembre de 2014 se generaron 13.078 horas de capacitación, Costo Capacitación- asumido salarios fue $930.339.361 y el Costo Capacitación- asumido valor total (Salario-auditorio-refrigerio-expositor) $ 2.592.544.385. Ejecución presupuestal de recursos asignados a capacitación.

Elaboración del Plan de Bienestar (actividades físicas, actividades sociales y culturales).

Se elaboró el plan de bienestar, de acuerdo con sus posibilidades y prioridades el Hospital da respuesta a las necesidades que en el ámbito laboral, social y familiar presenten los funcionarios, mediante la movilización de recursos internos y externos. Durante el año se realizaron diversas actividades dirigidas a los funcionarios y sus familias, en el programa social y cultural se realizaron 6.145 actividades, en recreación y deportes 2.851 actividades para una total de 8.996 actividades.

Rubro Presupuesto Ejecutado % Ejecución

Capacitación 2014 $230.368.434 $116.229.244 50,5%

54

Ejecución presupuestal de recursos asignados a bienestar laboral.

Actividades realizadas en recreación y deporte que beneficiaron a los colaboradores y sus familias.

Actividades realizadas en programas sociales y culturales que beneficiaron a los colaboradores y sus familias.

Gestión del Fondo de Vivienda Con este este programa se da solución de compra, mejoras y liberación de gravamen hipotecario (deshipoteca) de vivienda para los empleados del Hospital General de Medellín. Para este año se han asignado $1.600.000.000 del presupuesto.

Rubro Presupuesto Ejecutado % Ejecución

Bienestar 2014 $407.702.722 $448.392.019 110%

CONSOLIDADO RECREACION Y DEPORTE 2013 2014

Paseo de la Familia 684 541

Gimnasio 275 1082

Caminadas Ecológicas 704 1027

Torneo Interno de Bolos 40 12

Vacaciones Recreativas 117 140

Rutas Turisticas 272 299

Olimpiadas Municipales 45 0

Juego de la salud 0 73

Canchas de Futbol para los empleados 0 484

Total 2137 2851

PROGRAMAS SOCIALES Y CULTURALES 2013 2014

Fechas Clásicas 850 1735

Alfabetización 23 7

Exequial a funcionarios 0 4

Programa de Prejubilados 15 18

Integración Jubilados 196 194

Feria Artesanal 68 70

Celebración día del niño 127 140

Integración Fin de Año 458 625

Concierto de Navidad 440 626

Concurso de Pesebres 10 6

Almuerzo Navideño 600 800

Cajita Navideña. 1200 1400

Exaltación de los Mejores 520

Total 3987 6145

55

Descuento para los empleados por servicios de salud. El Hospital durante el año 2014 dentro de su plan de bienestar cumplió con el programa del descuento del 50% para todo el personal que se encuentra vinculado en la Institución en exámenes del laboratorio, consulta médica especializada, odontología, entre otros, por un valor de $195.970.635, realizando 1.681 actividades. Descuentos en exámenes diagnósticos para empleados por servicio y cantidad

Se dio un cumplimiento del 100% de ejecución del plan de bienestar y la satisfacción de los participantes en los programas de bienestar fue del 95,91%

Fondo de Vivienda 2014

Total Adjudicado 1.125.025.000

Adjudicado compra Vivienda 773.600.000

Adjudicado mejora de Vivienda 30.800.000

Adjudicado Liberacion hipoteca 311.027.800

saldo desembolsado 277.200.000

Aprobaciones no utilizadas 276.420.712

Saldo en tramite 561.807.088

ACTIVIDADES REALIZADAS SERVICIO

464 Laboratorio Clinico

6 Fonoaudiología

28 Psicología

4 Cardiología

18 Dermatología

12 GineObstetria

26 Medicina Interna

16 Neurología

4 Neurocirugía

50 Oftalmología

10 Ortopedia Trauma

14 Otorrinolaringogía

10 Cirugía Maxilofacial

5 Urología

30 Ortodoncia

558 Odontología

68 Endodoncia

18 Periodoncia

14 Odontopediatra

163 Rehabilitación. Oral

25 Ecografía

26 Ecocardiograma

8 Electromiografía

58 Rayos X

2 Resonancia Magnética

2 Patologia

16 Rehabilitación Física

10 Procedimientos menores

4 Medicina. Fetal

6 Nutrición Dietética

6 Tomografía Axial

1681

56

Programas de estilos de vida saludables.

Ejecución del Plan de trabajo, considerando: Riesgo Cardiovascular evaluaciones nutricionales individuales, talleres de alimentación saludable.

Campañas de promoción y divulgación sobre: adicciones, vacunación, alimentación saludable, habito del ejercicio, patologías como hipertensión, diabetes, entre otras

Riesgo osteomuscular: Caminatas ergonómicas, pausas activas y evaluaciones de puestos de trabajo

Salud Mental: actividades de bienestar Se realizó la 18ª, jornada de la Salud en la cual participaron entidades como. Eps

Sura, Coomeva, Nueva EPS, ARL Sura con las actividades de: Tamizaje de seno, riesgo cardiovascular, salud oral, salud visual, citologías, pausas activas, limpieza facial, tamizaje capilar, masaje en silla, desparasitación, de la cual participaron 353 personas.

Evaluación del Desempeño.

El primero de febrero de 2014 se realizó la evaluación final del desempeño para el periodo a evaluar 2013-2014, y se plantearon los compromisos para el periodo 2014-2015.

El 01 agosto del presente año se realizó la primera evaluación parcial para el periodo 2014-2015 (01 febrero al 31 de julio del presente año) a todo el personal de carrera administrativa, con un cumplimiento de evaluados el 98%

Aplicación de la evaluación del personal en provisionalidad y trabajadores oficiales del periodo 2014-2015, con un cumplimiento de evaluados el 94%.

Aplicación de la evaluación trimestral del personal nuevo que ingreso: cumplimiento de evaluación de provisionalidad: 62% y Temporales 35%

Acuerdos de gestión del personal de libre nombramiento y remoción.

Programa de estímulos e incentivos. Se dio cumplimiento a los planes de incentivos, enmarcados dentro del plan de bienestar programado por el Hospital, otorgando reconocimientos por diferentes categorías, propiciando así una cultura de trabajo orientada a la calidad, seguridad y productividad bajo un esquema de mayor compromiso con los objetivos de la Institución. Se realizó el evento en el mes de agosto y se premiaron las diferentes modalidades establecidas en la resolución.

Se exalto al funcionario de carrera administrativa mejor evaluado en el año anterior, tanto del área asistencial como administrativa.

Desempeño en la parte científica

57

Trabajo en el mejoramiento de la cultura de la seguridad Atención con calidad asistencial y administrativo Atención con calidad de personal por out – sourcing Años de servicio Personal jubilado en el año 2014 Fortalecimiento de la investigación.

8.2 Gestión de la Cultura Organizacional

Programas de cultura, clima y riesgo psicosocial.

Programa de cultura

Con el apoyo de la empresa consultora Coaching, en el mes de septiembre se dio inicio al proyecto de cultura organizacional con las siguientes actividades: Alineación de conceptos sobre cultura organizacional. Definición de atributos de la cultura organizacional HGM. Aplicación del formato de encuesta de cultura organizacional para levantamiento de

información dirigido a todos los funcionarios del Hospital y terceros (se entregaron 1500 encuestas y se recogieron para la tabulación 491)

Creación de la comunidad del saber en torno a la cultura organizacional del Hospital General de Medellín.

Clima laboral Se realizó la aplicación de las encuestas de clima laboral. El instrumento de medición utilizado fue el diseñado por ARL Sura, el cual evalúa tres escalas: Disposición personal Satisfacción laboral Reacciones laborales

Para esta medición se utilizó una muestra con un margen de error del 3% aproximadamente, lo que equivale a 500 personas encuestadas, sin embargo, se recibieron en total 558 encuestas. El proceso actualmente se encuentra en etapa de tabulación.

Riesgo psicosocial El plan de acción tuvo en cuenta los resultados de los diagnósticos de clima y cultura organizacional y se programaron las siguientes actividades:

Conferencias de humanización. Habilidades para la vida.

58

Tierra de líderes. Modelo de gestión por competencias

Programa de Humanización Ejecutado

Se elabora cronograma con temas, fechas y expositores de conferencias aplicables a la humanización.

Se realizaron 9 conferencias de humanización con 1096 participaciones Habilidades para la vida: Se realizó en 6 áreas durante el primer semestre de

acuerdo al cronograma y contó con 236 participaciones. Tierra de líderes: Se realizaron 9 grupos con la participación de 233 personas.

8.3. Selección y vinculación personal planta temporal y vacantes Formalización del empleo, la Junta Directiva del Hospital teniendo como objetivos la vinculación del personal, cumplir con la política municipal de empleo digno y decente y de garantizar la sostenibilidad financiera del Hospital, decidió reestructurar la planta de cargos del Hospital con una nueva escala salarial, y crear una planta de cargos temporal con la que se vincularon 459 personas en cargos de carácter misional y permanente en el mes de julio de 2014. Creación en el mes de noviembre de 2014 de 155 cargos adicionales en la planta temporal para un total de cargos de 614 en la planta temporal. La institución realizo convocatoria pública para proveer los cargos por meritocracia, para lo cual contrato a la Universidad Pontificia Bolivariana para la realización de éste proceso.

PLANTA DE CARGOS HGM- 2014

PLANTA HOSPITAL 725

PLAZAS CREADAS (Acuerdo 118-2014) 3

TOTAL PLANTA 728

PLANTA DE CARGOS TEMPORAL- 2014

PLANTA TEMPORAL 459

PLAZAS CREADAS (Acuerdo 118-2014) 155

TOTAL PLANTA 614

TOTAL PLAZAS 1342

59

OBJETIVO 9. Lograr la sostenibilidad empresarial en el tiempo, mediante el fortalecimiento de la productividad, gestión de costos y racionalidad del gasto, que mejore las ganancias operacionales para garantizar rentabilidad económica y social.

PROGRAMA 9. FORTALECIMIENTO FINANCIERO. 9.1. Facturar el monto suficiente y necesario para garantizar la sostenibilidad

financiera de la empresa.

Lograr una FACTURACIÓN de $16.667millones mensuales.

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC TOTAL

15.851 17.465 17.501 16.340 14.226 15.203 21.130 14.398 21.451 20.103 17.714 17.992 209.379

En millones de pesos

Se obtuvo una facturación de $ 209.379 millones a 31 de diciembre del 2014, para un

cumplimiento de la meta proyectada del 104.7%

Participación Clase Empresas Facturación 2.014

CLASE EMPRESAS PROPORCIÓN VALOR

RÉGIMEN SUBSIDIADO 64,7% 135.537.027.823

RÉGIMEN CONTRIBUTIVO 13,5% 28.321.169.993

VINCULADOS (DSSA) 9,7% 20.229.407.138

SERVICIOS NO MISIONALES 3,4% 7.085.607.395

SOAT 2,9% 6.068.822.141

PARTICULARES 1,3% 2.629.822.928

FOSYGA 1,0% 2.022.940.714

OTRAS ENTIDADES 3,6% 7.484.880.641

TOTAL 100% 209.379.678.772

9.2. Gestión de la Glosa La gestión del área de auditoría médica de cuentas durante el 2.014, tuvo como finalidad garantizar la calidad, oportunidad y pertinencia en la gestión de las devoluciones y/o objeciones planteadas por los pagadores a la facturación por prestación de los servicios de salud, contribuyendo con la identificación de la cartera exigible de la entidad, logrando el cumplimiento de metas propias de la dependencia.

60

Comportamiento de la Glosa Gestionada Año 2014

9.3. Gestión de Cartera (Recaudar el 100% de los Ingresos Presupuestados en

forma eficiente). Lograr una RECUPERACIÓN DE CARTERA de $170.000 millones, equivalentes a $14.067 millones mensuales.

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC TOTAL

9.930 9.915 11.590 15.991 17.302 17.537 14.163 8.664 18.370 8.554 19.117 29.848 179.985

En millones de pesos

Se obtuvo un recaudo de $ 179.985 mil millones de pesos en el año 2014, para un logro

de la meta del 106%.

Vencimientos de cartera 2012 -2014

El valor de la cartera del año 2014 aumento en un 20% con respecto al año 2013.

Indicador, % Responsable Enero Feb Mar Abril May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Promedio

Proporción de Glosa Inicial Auditoría 55 43 54 60 41 38 28 35 31 38 29 22 39,5

Propor de Glosa Final Auditoría 3,3 2,7 3,6 1,9 1,1 1,2 1,3 0,6 0,4 1,2 2,1 0,6 1,6

Propor de Glosa Inicial Vs

Glosa finalAuditoría 5,98 6,28 6,64 3,1 2,57 3,27 4,46 1,64 1,39 3,06 7,13 2,58 4,2

Cumplimiento de tiempos

según la normaAuditoría 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 100% 98%

VENCIMIENTOS DIC.31-2012 DIC-31-2013 DIC-31-2014 CTE VS VENCIDA

SIN VENCER 21.288.493.739 31.390.098.365 28.746.116.376 17%

DE 0 A 30 DIAS 13.889.075.501 4.757.006.922 25.492.016.107 15,30%

DE 31 A 60 DIAS 12.561.425.022 8.317.589.797 11.523.266.584 6,90%

DE 61 A 90 DIAS 15.917.322.386 6.372.233.943 9.243.761.567 5,50%

DE 91 A 180 DIAS 25.190.084.225 17.261.779.383 9.715.986.539 5,80%

DE 181 A 360 DIAS 23.382.971.347 10.099.688.181 15.492.031.830 9,20%

MAYOR A 360 DIAS 56.660.412.327 61.544.204.484 67.704.475.955 40,30%

TOTAL 168.889.784.547 139.742.601.075 167.917.654.958 50,5 VS 49,5

61

9.4. Lograr resultados financieros que permitan una gestión efectiva.

INDICADOR META LOGRO %

Rotación de Cartera < 180 días 162 días 100,0%

Descuentos por pronto pago $2.160 millones $3.195 millones 147,9%

Rotación de cuentas por pagar < 30 días 30 días 100,0%

Rendimientos financieros $4.000 millones 7.442 millones 186,0%

9.5. Gestión de los costos hospitalarios para la toma de decisiones con base en

la información. (metodología ABC). El área de costos en el año 2014, realizó varios avances, convirtiéndose en una herramienta estratégica y operativa valiosa en la toma de decisiones.

Mejorar la información de ingresos, gastos y costos que alimentan el módulo de costos, conciliando y depurando la información con las Direcciones Asistenciales.

En el segundo semestre, se generaron costos unitarios por procedimiento u objeto de costo (inicialmente laboratorio clínico, hemofilia, endoscopias, algunas cirugías), utilizando mecanismos formales para reunir, organizar y comunicar información acerca de las actividades que realiza la organización, además de crear una tabla que permite comparar la tarifa con el costo y generar márgenes de rentabilidad o pérdida, esencial para la toma de decisiones.

Ajustar la automatización de las bases de distribución respectivas. Durante el segundo semestre de 2014, se depuraron y actualizaron las bases de datos y las bases de asignación de los costos distribuibles a todos los centros de costos.

9.6. Implementar las normas internacionales de información financiera (NIIF)

Se capacitaron 32 personas en un Diplomado de 80 horas sobre NIIF.

Se indago en el mercado las empresas con experiencia tanto en el diagnostico financiero como en la implementación SAP, se definió que la corporación HOSPIRED será la encargada de elaborar el diagnostico e impacto de la implementación de las NIIF y se dejó para el año 2015 con base la indagación realizada quien es el implementador de las NIIF en SAP.

Es importante aclarar que el plan de acción 2014 tuvo en cuenta la implementación de NIIF a partir del 2016, situación que fue modificada con la resolución 414 de septiembre de 2014 expedida por la Contaduría General de la Nación donde obliga entre otras a la Empresas Sociales del Estado a implementar las NIIF a partir del 01 de enero de 2015.

62

Evaluación presupuestal, ejecución de ingresos y gastos

Ejecución de Ingresos a Diciembre de 2014

Concepto Disponibilidad Inicial

Ingresos Corrientes

Ingresos de capital

Totales

Presupuesto 2014 138.398.156 87.094.736 100.410.778 325.903.670

Recaudado año 2014 138.398.156 97.305.678 102.927.470 338.631.304

Ejecución en % 100% 112% 103% 104%

Ejecución anual 104%

Superavit anual 12.727.634

En miles de pesos

Ejecución de Gastos a Diciembre de 2014

Concepto Inversión Funcionamiento Totales

Presupuesto 2014 15.996.565 199.040.164 215.036.730

Gastado año 2014 11.132.757 178.319.180 189.451.937

Ejecución en % 70% 90% 88%

Cumplimiento anual 88%

Valor no ejecutado 25.584.792

En miles de pesos

Estados financieros

Balance General a Diciembre de 2014

En miles de pesos

A Diciembre de 2014

Total Activos

$ 430.975.989100%

Total Activos

$ 377.271.407100%

Total Pasivos

$ 53.773.386

14 %

Total Patrimonio

$ 323.498.021

86 %

Total Pasivos

$ 57.608.390

13 % *

Total Patrimonio

$ 373.367.598

87 %

A Diciembre de 2013 – Con contingencias14,1 %

63

Incremento de los activos en el año 2014 en un 14.1% con relación al año 2013

Estado de Actividades Enero – diciembre 2014

En miles de pesos

Excedentes del ejercicio del año 2014 por un valor de $ 48.887 millones, con una

disminución con relación a la vigencia anterior del 16.1%

Enero a Diciembre de 2014

Enero a Diciembre de 2013

Excedente del ejercicio

$ 48.887.438

Excedente del ejercicio

$ 58.258.530

(16,1 %)

Ingresos $ 232.286.205

Costos $ 148.534.562

Gastos $ 34.864.205

Ingresos $ 200.034.111

Costos $ 119.726.308

Gastos $ 22.049.272

64

Indicadores Financieros Comparativos – 2010 -2014

Seguimiento al cumplimiento del plan de acción 2014

INDICADOR 2014 2013 2012 2011 2010 UNIDAD

4,6 VECES

CAPITAL DE TRABAJO Activo corriente - Pasivo Corriente 263.163.523 228.885.277 169.141.981 131.899.275 104.390.500 MILES DE

PESOS

RAZÓN CORRIENTE o PRUEBA DE

SOLVENCIAActivo Corriente / Pasivo Corriente 7,8 7,5 6,4 5,3

2,1 VECES

ROTACION EN DIAS DE CUENTAS POR

COBRAR

360/ (Venta de Servicios / Cuentas

por Cobrar Promedio)179 159 235 181 172 DIAS

ROTACION DE CUENTAS POR COBRARVenta de Servicios / Cuentas por

Cobrar Promedio2,0 2,3 1,5 2,0

10,2 VECES

ROTACION EN DIAS DE CUENTAS POR

PAGAR

360/(Compras Mcias + Compras

Servicios) / Ctas por Pagar

Promedio)

37 43 36 29 35 DIAS

ROTACION DE CUENTAS POR PAGAR

(Compras de Mcías + Compra de

Servicios) / Ctas por Pagar

Promedio

9,8 8,5 10,0 12,3

12,5 VECES

ROTACION EN DIAS DE INVENTARIOS360/(Costo Mercancía Vendida /

Inventario Promedio)32 34 31 24 29 DIAS

ROTACION DE INVENTARIOSCosto de la Mercancía Vendida /

Inventario Promedio11,2 10,7 11,6 14,9

20,0 %

APALANCAMIENTO Pasivo Total / Patrimonio 15,4 16,6 19,0 22,8 24,9 %

ENDEUDAMIENTO Pasivo Total / Activo Total 13,4 14,3 16,0 18,5

10,7 %

DIAS DE FINANCIACION VS DIAS DE PAGO

(Rotación en días de Cartera y de

Inventarios) - (Rotación en días de

Cuentas por Pagar)

175 150 230 176 166 DIAS

RENTABILIDAD DEL ACTIVOExcedentes del Ejercicio / Activos

Totales11,3 15,4 10,2 9,8

N° PROGRAMA HGM

% DE

EJECUCIÓN

PONDERADO

1 ACCIONES ASISTENCIALES 95,7%

2 MANTENIMIENTO DEL SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL DE CALIDAD 96,2%

3 CONSOLIDACIÓN Y RENOVACIÓN TECNOLÓGICA 94,5%

4 DESARROLLO DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN E INFORMÁTICA 94,4%

5 GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN 88,8%

6 ADECUACIÓN Y MEJORAMIENTO DE LA INFRAESTRUCTURA FÍSICA 89,3%

7 CONSOLIDACIÓN GERENCIAL Y ORGANIZACIONAL 95,4%

8 GERENCIA DEL RECURSO HUMANO 96,7%

9 GESTIÓN FINANCIERA 94,5%

94,0%CUMPLIMIENTO DEL PLAN DE ACCION

65

Ejecución Presupuestal Plan de Acción Año 2014

El presupuesto de inversión del año 2014 se ejecutó en un 67.3%, no incluye pago de vigencias anteriores.

PLAN DE ACCION 2014 PLAN DE ACCION 2014 PLAN DE ACCION 2014 PLAN DE ACCION 2014

PRESUPUESTO

INICIAL DE INVERSION

AÑO 2014

PRESUPUESTO

DEFINITIVO DE

INVERSION AÑO 2014

PRESUPUESTO

EJECUTADO DE

INVERSION AÑO 2014

PROPORCION DE

EJECUCION

PRESUPUESTO DE

INVERSION AÑO 2014

1. ACCIONES ASISTENCIALES 0 0 0 0

2. MANTENIMIENTO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD 346.912.510 346.912.510 323.249.792 93%

2.1

SOGC: Sistema Único de Habilitación, Programa de Auditoría para el

Mejoramiento de la Calidad, Sistema de Información para la Calidad, Sistema

Único de Acreditación de acuerdo con la resolución 123/2012 y Modelo

Estándar de Control Interno.

44.080.000 44.080.000 44.080.000 100,0%

2.2Normas de calidad NTC OHSAS 18001:2007 de Seguridad y Salud

Ocupacional y NTC ISO 14001:2004 de Gestión Ambiental302.832.510 302.832.510 279.169.792 92,2%

3. CONSOLIDACIÓN Y RENOVACIÓN TECNOLÓGICA 3.595.000.000 5.184.000.000 4.153.658.966 80%

3,1, Gestión de mantenimiento y seguridad de equipos e instalaciones

3,2, Reposición y adquisición de equipamento 3.500.000.000

Ascensor Mitsubishi 95.000.000

4. DESARROLLO DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN E INFORMÁTICA 5.510.000.000 3.921.000.000 1.998.007.976 51%

4,6, Trazabilidad a medicamentos hasta la administración al paciente 300.000.000

BI (inteligencia de negocios) 350.000.000

Fase 1 cero papel 300.000.000

Renovación servidores NO SAP 300.000.000

Renovación de equipos 200.000.000

Renovación de servidores PAC´s y RIS 2.000.000.000

Control de Contratación 200.000.000

Evaluación de impresión de etiquetas para marcación de tubos de muestras 30.000.000

Activar movilidad en SAP 150.000.000

Diseno e implementacion de la historia c 1.680.000.000

5. GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN 0 0 0 0

6.ADECUACIÓN Y MEJORAMIENTO DE LA INFRAESTRUCTURA FÍSICA.

2.455.000.000 3.655.000.000 2.712.662.914 74,2%

6.1 Ascensor Mitsubishi

6,2, Adecuacion infraestructura 600.000.000 600.000.000

6,3, Adecuaciòn y Dotacion basica Piso 8 sur 1.775.000.000 1.775.000.000

6,4, Plan Maestro de Infraestructura Física formulado 80.000.000 80.000.000

Proyecto Hospital General Norte 1.200.000.000 674.000.000 56,2%

7. CONSOLIDACIÓN GERENCIAL Y ORGANIZACIONAL 0 0 0 0

8. GERENCIA DEL TALENTO HUMANO 300.000.000 1.600.000.000 708.582.088 44,3%

8.6 Programa de Bienestar Social (Fondo de vivienda) 300.000.000 1.600.000.000 708.582.088 44,3%

9 GESTIÓN FINANCIERA 0 0 0 0

12.206.912.510 14.706.912.510 9.896.161.736 67,3%

No PROGRAMAS

2.038.662.914 83,0%

TOTAL INVERSION EN LA VIGENCIA

66

Resultados Cumplimiento del Plan de Acción a diciembre 31 del 2014 del 94 % Obtención del 98,38% de satisfacción de los usuarios, superior a la meta del 95% A diciembre de 2014 se atendieron 138.690 usuarios en los diferentes servicios. Realización de 1.362.743 acciones y procedimientos asistenciales. El índice global de infección intrahospitalaria para el año 2014 fue de 3,1 lo que ha

permitido lograr un resultado del 96.5%. Se obtuvo una facturación de $ 202.294 millones a 31 de diciembre del 2014, para

un cumplimiento de la meta proyectada del 101% Se obtuvo un recaudo de $ 179.985 mil millones de pesos a 31 de diciembre del 2014,

para un cumplimiento de la meta proyectada del 106% Excedentes del ejercicio a 31 de diciembre del 2014 por un valor de $ 49.039 millones. Incremento de los activos a diciembre del 2014 en un 13.9% con relación al mismo

periodo del año 2013 Logros Inversión de $ 2.592 millones en capacitación del personal. Inversión de $ 1.125 millones en el fondo de vivienda. Inversión de $ 643 millones en bienestar laboral. Inversión de $ 9.187 millones en dotación de equipos biomédicos, infraestructura,

medio ambiente, sistema de calidad y sistemas de información e informática. Atención de visitas de referenciación a 65 instituciones y 277 personas. Visita de seguimiento favorable tercer nuevo ciclo de acreditación en salud por el

ICONTEC Certificación por el INVIMA en BPM (Buenas Prácticas de Manofactura para la

producción de aire medicinal in situ). Puesto 26 en el ranking de Clínicas y Hospitales de la Revista América Economía

2014. Primer Hospital público de América latina. Premio a la Gestión Transparente Antioquia Sana 2014 categoría plata. Galardón al Cuidado de la Salud Materno Infantil 2014 categoría plata Reconocimiento de la ACHC, premio “Galardón Hospital Seguro” por la mejora

continua de la seguridad de pacientes, colaboradores y sociedad en general. Mantenimiento de las certificaciones OHSAS 18001:2007 de Seguridad y Salud

Ocupacional y NTC ISO 14001:2004 de Gestión Ambiental. Formalización del empleo, la Junta Directiva del Hospital teniendo como objetivos la

vinculación del personal, cumplir con la política municipal de empleo digno y decente y de garantizar la sostenibilidad financiera del Hospital, decidió reestructurar la planta de cargos del Hospital con una nueva escala salarial, y crear una planta de cargos temporal con la que se vinculó 459 personas en cargos de carácter misional y permanente en el mes de julio de 2014. Creación en el mes de noviembre de 2014 de 155 cargos adicionales en la planta temporal para un total de cargos de 614 en la planta temporal.

67

Apertura de los servicios de polisomnografia, nefrología pediátrica, neuropediatria, infectología, toxicología, programa de hemofilia, programa de protección renal, reumatología.

Solidez financiera de la institución. Remodelación y dotación piso 8° sector sur, apertura de 30 camas hospitalarias.

Actividades asistenciales Personas atendidas: 138.690 (80% Régimen Subsidiado niveles 0, 1, 2 3) Acciones y procedimientos asistenciales realizados: 1.362.743 Total atención inicial urgencias: 77.537 Atención inicial urgencias adultos: 25.324

Atención inicial urgencias pediátricas: 6.868

Atención inicial urgencias obstetricias: 15.593

Atención inicial urgencias norte: 29.752

Egresos: 19.671 Consulta Externa médica especializada: 50.208 Cirugías realizadas: 7.825 Total Partos: 2.959 Cesáreas: 868 Total partos y cesáreas: 3.842 Relación de cesáreas vs partos: 22.5% Total actividades imagenología: 96.679 Total actividades laboratorio: 665.097 Total actividades Banco de Sangre: 199.532 Preparación de Medicamentos Parenterales: 210.184 Nutriciones parenterales: 7.387