UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE

Magistrska naloga

Informacijska podpora odločanju pri ravnanju z ljudmi

Mentor: prof. dr. Vladislav Rajkovič Komentor: prof. dr. Jože Florjančič Kandidat: Matej Kuharič

Kranj, marec 2006

POVZETEK Raziskave so pokazale, da kadroviki porabijo 80% svojega časa za administrativna in rutinska opravila (Forrester Research, 2004). Kaj storiti, da temu ne bo tako? Opisana je metodologija prenove kadrovskega informacijskega sistema in uporaba odkrivanja zakonitosti iz podatkov procesa razvoja človeških virov. Razvoj človeških virov postaja čedalje pomembnejši vidik uspešne organizacije, ki mora krmariti med zahtevami zunanjega okolja in internimi potrebami. Pri tem je odločilnega pomena, da je kadrovska funkcija integrirana v strategijo poslovanja organizacije, tako na strateškem nivoju, nivoju vizije, kakor pri pripravi letnih planov! Ob ustrezni opredelitvi kadrovskega procesa so ustvarjeni vsi predpogoji, da se proces razvoja človeških virov sinhronizira z drugimi procesi v podjetju, kar pomeni, da so znani vhodni in izhodni parametri vsakega procesa v podjetju. Nenazadnje so bili za področje človeških virov podani številni ključni cilji, ki so merjeni in se prilagajajo potrebam ostalih procesov, v skladu s sprejeto strategijo, vizijo in plani v podjetju. Da bo proces razvoja človeških virov voden, organiziran, koordiniran in usklajen skladno s strategijo, vizijo in cilji podjetja, pa je potrebno zagotoviti ustrezno informacijsko podporo, ki se navezuje na ustrezno strojno opremo (strežniki, delovne postaje, omrežje), na ustrezno programsko opremo (poslovni sistem, kadrovski sistem, ekspertni sistem), na ustrezno znanje ključnih uporabnikov in kadrovskih specialistov. V ta namen je bila izvedena prenova kadrovskega informacijskega sistema, njegova povezava s sorodnimi aplikacijami in nadgradnja z modulom za podporo pri odločanju glede postopka odpuščanja zaposlenih ter zaposlovanje novih kadrov. Kadrovski informacijski sistem je zgrajen na osnovi petih stebrov, in sicer s področja zaposlovanja, izobraževanja in usposabljanja, razvoja kadrov, motivacije kadrov in področja splošnih zadev ter varovanja zdravja pri delu. Omenjeni stebri tvorijo ključne kazalnike procesa razvoja človeških virov. Ključne besede: Proces razvoja človeških virov Kadrovski informacijski sistem Ekspertni sistem Prenova procesa

ABSTRACT Some research indicate that HR managers spend around 80% of their working time for administrative and routine tasks (Forrester Research, 2004). What can be done to change the current situation? This article describes the methodology of the HRM information system renovation and the usage of data mining for discovering rules from the current data of the HRM process. HRM is becoming one of the most important aspects of a successful company, which needs to cope with increased impact of the outside environment and internal needs. The key element for success is in the HRM function, which is integrated into the company business strategy on the strategic level, through the vision and yearly plans as well. With the appropriate definition of the HRM process we get all the prerequisites that are needed to synchronize the HRM process with other running processes inside the company. This means that we have defined all input and output parameters for each process in the company. Numerous aims have also been defined which have been measured and adapted in a way to support other processes in connection with the written and accepted strategy, the vision and the yearly plans of the company. In order to organize, guide, coordinate and synchronize the HRM process with the current strategy, the vision and the current aims of company, we need to provide the appropriate information system support which consists of suitable hardware (server, working station, network) and suitable software (enterprise system, HRM system, expert system) and which relies on the knowledge of appropriate key users and HRM users. That is why the renovation of the HRM information system has been made which includes similar applications and upgrades with the new decision support module for employing and firing workers. The HRM information system has been built on the basis of five pillars, including employment, education and qualification, development of workers, motivation, general affairs, health and safety at work. All five pillars represent key success factors of the HRM process. Keywords: Human Resources Management process

HRM information system Expert system Process reengineering

ZAHVALA Za strokovno pomoč pri nastajanju naloge se zahvaljujem mentorju prof. dr. Vladislavu Rajkoviču in komentorju prof. dr. Jožetu Florjančiču. Hkrati se zahvaljujem družbi Valkarton d.d., Logatec za dostop do poslovnih in ostalih kadrovskih podatkov, ki so mi omogočili kvalitetno izdelavo raziskovalne naloge. Zahvaljujem se izvoljenki Marjeti in vsem domačim, ki so mi stali ob strani in pripomogli k uspešnemu zaključku raziskovalne naloge. Hvala lepa!

1

KAZALO

1.- UVOD 1 1.1. Izhodišče naloge 3 1.2. Cilj in namen raziskave 4 1.3. Delovne predpostavke 5 1.4. Metode raziskave 5 1.5. Utemeljitev raziskave in možni prispevki k razvoju znanosti 5 2. DEFINICIJA KADROVSKEGA SISTEMA IN EKSPERTNEGA 7

KADROVSKEGA SISTEMA 2.1. Definicija podatka 7 2.2. Definicija informacije 7 2.3. Definicija podatkovne baze 8 2.4. Definicija informacijskega sistema 9 2.5. Definicija kadrovskega informacijskega sistema 10 2.6. Definicija umetne inteligence 12 2.7. Definicija ekspertnega kadrovskega sistema 13 2.8. Lupina ekspertnega sistema DEX 15 3. KORAKI ZA NADGRADNJO KADROVSKEGA INFORMACIJSKEGA 20

SISTEMA V EKSPERTNI KADROVSKI SISTEM 3.1. Identifikacija procesov kadrovske funkcije 21 3.2. Prenova procesov kadrovske funkcije 23 3.3. Prilagajanje kadrovskega informacijskega sistema potrebam procesov kadrovske funkcije 26 3.4. Razvoj ekspertnega kadrovskega sistema za podporo odločanju

procesom kadrovske funkcije 28 3.5. Letni razvojni pogovori za krmiljenje razvoja kadrov 29 3.6. Ocenjevanje delovne uspešnosti za spremljanje razvoja kadrov 31 4. ANALIZA STANJA KADROVSKE FUNKCIJE IN INFORMACIJSKE 34

PODPORE 4.1. Namen in izhodišče analize 34 4.2. Analiza področja kadrovske strategije in dejavnosti 34 4.3. Analiza področja informacijske podpore kadrovski dejavnosti 41 4.4. Povzetek in sklep analize 44 5. PRAKTIČNA PRENOVA KADROVSKEGA INFORMACIJSKEGA 46

SISTEMA 5.1. Posnetek stanja aktivnosti na področju kadrovske dejavnosti 48 5.2. Analiza uporabniških zaslonov kadrovskega informacijskega sistema 51 5.3. Analiza uporabe obstoječega kadrovskega informacijskega sistema 52 5.4. Razčlenitev podatkov za potrebe kadrovske dejavnosti 54 5.5. Povezava kadrovskega informacijskega sistema z ostalimi

informacijskimi sistemi v podjetju 55 5.6. Izvedbeni plan za dopolnitev kadrovskega informacijskega sistema 56 5.7. Testiranje prenovljenega kadrovskega informacijskega sistema 59 5.8. Rezultat prenove sistema 61 6. RAZVOJ, IZGRADNJA IN IMPLEMENTACIJA EKSPERTNEGA 64

KADROVSKEGA SISTEMA ZA ZAPOSLOVANJE IN IZBOR PRESEŽNIH DELAVCEV

6.1. Priprava podatkov iz kadrovskega informacijskega sistema 65 6.2. Uporaba metode odkrivanja zakonitosti iz podatkov 67

1

6.3. Orodje za uporabo metod odkrivanja zakonitosti iz podatkov 69 6.4. Odločitvena drevesa 74 6.5. Rezultati praktičnega primera 77 6.5.1. Model za zaposlitev novih kandidatov 78 6.5.2. Model za odpuščanje kandidatov 87 7. KRITIČNA ANALIZA RAZVOJA ČLOVEŠKIH VIROV IN 91

KADROVSKE INFORMACIJSKE PODPORE 7.1. Analiza SWOT za področje razvoja človeških virov 92 7.2. Analiza SWOT za področje kadrovske informacijske podpore 93 8. ZAKLJUČEK IN NAPOTEK ZA NADALJNJE DELO 95 9. LITERATURA 97 10. POJMOVNIK 100

1

1 UVOD Podjetja, ki želijo biti dolgoročno uspešna, se morajo biti sposobna prilagajati in učiti hitreje kot je stopnja sprememb v okolju. Da bi to v podjetju dejansko bilo možno, je potrebno, da management sprejme organizacijo in njeno okolje kot mrežo medsebojnih vplivov in povezav. Povratne zanke, sistemski arhetipi in simulacije na osnovi sistemske dinamike pomagajo managerjem razumeti odnose v organizaciji in poiskati ključne vzvode, s katerimi lahko organizacija doseže svoje cilje (Biloslavo, R., 2000). Mednje zagotovo spada metoda učeče se organizacije, katero pa mora promovirati vodilni management ob ustrezni implementaciji v proces razvoja človeških virov. Ustrezen vodilni management naj bi tako posedoval približno polovico konceptualnih, tretjino kadrovskih in dobro šestino tehničnih izkušenj (Bernik, M., 2003). Slovenska podjetja čedalje pogosteje uporabljajo sodoben pristop za razvoj kadrov, pri čemer izstopata predvsem redni letni razgovor in svetovanje. Vse pomembnejša pa postaja tudi naloga kadrovskih služb usklajevanja delovnega in zasebnega življenja zaposlenih (Brečko, D., 2004). Temeljna načela pri planiranju kadrov so znanstvenost (predvidevanja okoli neznank), integralnost (upoštevajoč razvojno, inovativno, alokacijsko in adaptivno podzvrst kadrovskega planiranja), realnost, kontinuiteta (kontinuirano planiranje in realno zastavljanje ciljev), elastičnost in konkretnost (možnost medsebojnega usklajevanja in rebalansiranja v konkretnih sredinah) (Florjančič, J.,; Ferjan, M.; Bernik, M., 1999). Danes se srečujemo z izrazitim pritiskom na obstoječi socialni sistem, ki je odvisen od štirih skupin, in sicer od zaposlenih, od države kot institucije, od različnih združenj in od pričakovanj prebivalstva (Rubery, J.; Grimshaw, D., 2002). Zato mora kadrovska strategija podjetja združevati zahteve internega in zunanjega okolja. Poslanstvo koncerna Valkarton na področju človeških virov je omogočanje razvoja samozavestnih, konkurenčnih in zadovoljnih sodelavcev, ki v dobro lastnikov delnic podjetja in kupcev uspešno in učinkovito proizvajajo izdelke in storitve na področju kartonske embalaže. Vizija koncerna Valkarton na področju razvoja človeških virov so inovativni in visoko produktivni sodelavci, ki s partnerskimi odnosi ustvarjajo ugodno okolje, v katerem z veseljem delajo ter si nenehno pridobivajo nova znanja in izkušnje. V podjetju izvajamo več aktivnosti v smeri naslednjih strategij:

- Kreiranje in sistematično uvajanje sprememb v delo in vedenje sodelavcev za uspešno prilagajanje razvojnim trendom.

- Optimalna strokovna izobrazba ter aktiven sistem izobraževanja in permanentnega funkcionalnega usposabljanja sodelavcev.

- Strokovno usposobljeni vodje za uspešno in učinkovito vodenje sodelavcev. S tem omogočajo optimalno izrabo človeških virov za doseganje strateških in delovnih ciljev podjetja.

- Samozavestni sodelavci, ki se ravnajo po kodeksu načel za oblikovanje partnerskih medosebnih odnosov. To jim omogoča, da s sodelovanjem ustvarjajo sinergične učinke pri doseganju ciljev.

2

- Oblikovan sistem učinkovite interne komunikacije, v katerem na profesionalen način poteka formalna in neformalna komunikacija med sodelujočimi v delovnih procesih.

- Optimalno motivirani sodelavci. - Delovanje notranjega trga delovne sile, ki omogoča zagotavljanje strukturne

skladnosti in uveljavljanje interne konkurenčnosti zaposlenih. - Tržna usmerjenost zaposlenih, ki se bo odražala na notranjem in zunanjem trgu

na zadovoljnih internih in eksternih kupcih in v zadovoljstvu lastnikov. - Vzpostavitev konkurenčne delovne sile na notranjem in zunanjem trgu

zaposlitev. - Varovanje zdravja delavcev; motivirani, usposobljeni in zdravi delavci v primeru

izrednih razmer; in varovanje okolja. - Izboljšanje notranje in zunanje komunikacije ter dvig prodornosti zaposlenih. - Izboljšanje usposobljenosti zaposlenih za uporabo informacijske tehnologije in

dvig produktivnosti. Vizija delovnega področja kadrovskega specialista v Valkartonu je:

- doseči visoko stopnjo pripadnosti zaposlenih; - doseči zavedanje in sprejemanje sprememb kot priložnosti za napredek in

razvoj ter doseči naklonjenost za stalno pridobivanje novih znanj; - dvigniti nivo notranjega komuniciranja in informiranja; - vzpostaviti ustrezno organizacijo dela na nivoju celotnega koncerna; - optimiranje delovnih nalog invalidov in hendikepiranih oseb v delovnem

procesu; - vzpostaviti transparenten in kvaliteten sistem denarnega in nedenarnega

nagrajevanja; - informacijsko izpopolniti proces kadrovskega področja; - zagotoviti vpetost kadrovske funkcije v vse funkcije podjetja in s tem doseči

optimalno strukturo zaposlenih. Konkretni cilji kadrovskega specialista v Valkartonu so:

- doseči enako ali višjo vrednost vseh faktorjev merjenja organizacijske klime (SiOK), kot jo imajo primerljiva podjetja v Sloveniji;

- vzpostavitev merjenja učinkovitosti usposabljanja in izobraževanja (ankete o usposabljanju, poročila, predavanja naših slušateljev);

- vzpostaviti sistem notranjega komuniciranja in informiranja (sistem formalnega komuniciranja, neformalne oblike komuniciranja – neformalna srečanja, izleti, športne dejavnosti);

- zagotoviti ustrezno organiziranost koncerna in matične družbe; - povečati število ur izobraževanja in usposabljanja na zaposlenega (povprečje

na zaposlenega brez formalnega izobraževanja naj bi znašalo 25 h/leto in delež stroškov izobraževanja v kosmatem donosu naj bi znašal 0,30 %);

- pomladitev in oblikovanje optimalne strukture zaposlenih (znižanje povprečne starosti zaposlenih na 40 let, poudarek na ključnih kadrih);

- zagotavljanje večopravilnosti delavcev, tako da bo 30 % zaposlenih v koncernu usposobljenih za opravljanje več delovnih opravil (posledično vpliva na dvig produktivnosti);

- optimirati razmerje invalidov in hendikepiranih delavcev v delovnem procesu na nivoju koncerna do višine 6 % in zagotoviti ustrezno optimizacijo poslovanja invalidskih podjetij v skladu s spremembami zakonodaje;

3

- dopolniti sistem denarnega nagrajevanja s sistemom nedenarnega nagrajevanja;

- izpopolniti organiziranje dela, komuniciranje, informiranje, motiviranje in reševanje operativnih problemov na nivoju vodja–izmenovodja–vodja stroja–delavec v proizvodnji in na relaciji komercialist–embalažni inženiring–operativna priprava proizvodnje–proizvodnja–skladišče;

- redno izvajanje letnih razvojnih pogovorov (izvajanje v ciklu enega leta); - izločanje stroškovno zahtevnih dejavnosti, ki jih lahko kvalitetno in po ustrezni

ceni izvajajo zunanji izvajalci (kuhinja, varstvo in zdravje pri delu, zavarovanja, počitniške kapacitete, pravne zadeve, požarno varovanje in varovanje premoženja);

- vzpostaviti ustrezno informacijsko podporo in avtomatizirati splošna administrativna opravila v splošno kadrovskem oddelku.

V svoji raziskovalni nalogi sem sledil ciljem, ki se odražajo tako v transformaciji splošno kadrovskega oddelka kakor tudi koncerna Valkarton. Za uspešno nadaljnje poslovanje moramo izpolnjevati naslednje pogoje (Sedej, M., 1997):

- postati moramo inovativni; - sposobni moramo biti hitrih adaptacij; - imeti moramo ustrezno fleksibilno strategijo razvoja; - uporabljati moramo kooperativni stil vodenja; - hitro se moramo učiti in spreminjati svoje postopke; - sprejemati moramo načela, koncepte in vrednote človeka in - imeti moramo kadre, ki so sposobni hitrega učenja.

1.1 Izhodišče naloge Dobre tri četrtine slovenskih podjetij koristi kadrovski informacijski sistem (KIS), ki služi za vnašanje, ažuriranje, brisanje in poizvedovanje podatkov o delavcih, strokovnem, delovnem in osebnem razvoju, o delu in delovni uspešnosti, hrani socialne podatke, podatke o varstvu pri delu in druge podatke, ki se navezujejo na posameznika v delovnem procesu (Možina, S., 1998). Ustrezen KIS mora zagotavljati vzdrževanje kadrovske evidence, kadrovskih pregledov in seznamov, kadrovskih analiz po organizacijskih enotah, stroškovnih mestih, plačilnih razredih, ocenjevanje dosežkov in podobne zvrsti podatkov. Čedalje več izzivov in priložnosti ima uporaba KIS pri planiranju kadrov, pri analizi dela, izbiri in razvoju kadrov, pri sistemizaciji delovnih mest, na področju motivacije in nagrajevanja delavcev, na področju sociale in kakovosti življenja, na področju pravne in splošne dejavnosti, na področju izobraževanja in usposabljanja delavcev. Uporaben KIS mora tako zagotoviti ustrezen nabor podatkov in možnost njihove nadaljnje obdelave v povezavi z ustreznim ekspertnim kadrovskim sistemom (EKS). Pomembno se je zavedati, da informacijska tehnologija predstavlja sistem za shranjevanje in prenos znanja, ga pa ne odkriva. To ostaja v domeni človeka kot osrednjega akterja pri upravljanju z znanjem (Bernik, M., 2003). Ekspertni sistem je računalniški program, ki ob pomoči umetne inteligence rešuje probleme z uporabo znanja s kakšnega običajno ozkega problemskega področja in se

4

pri tem obnaša kot ljudje – izvedenci. V ta namen ekspertni sistemi modelirajo tiste elemente človekovega reševanja problemov, za katere sodimo, da so plod človekove inteligence, in sicer: sklepanje, presoja in odločanje (Možina, S., 1998). Vse skupaj naj bi zagotavljalo, da se bo strategija organizacije kapitalizirala v smeri pridobivanja konkurenčne prednosti tudi pri planiranju kadrov (Florjančič, J.; Bjorn, P., 2002). 1.2 Cilj in namen raziskave Namen raziskave je proučiti stanje na področju uporabe kadrovskih informacijskih sistemov in ekspertnih kadrovskih sistemov ter raziskati dejanske potrebe na področju upravljanja človeških virov v Sloveniji. Cilj raziskave je vzpostaviti delujoč ekspertni sistem za podporo odločanju pri ravnanju s človeškimi viri, ki se navezuje na podatkovno zbirko v okviru prenovljenega KIS. V raziskavi sem se primarno osredotočil na zbirko podatkov, ki se navezujejo na posamezno zaposleno osebo oziroma kandidata za zaposlitev. V tej domeni sem obravnaval tudi delovno uspešnost posameznika in izsledke letnih razvojnih pogovorov. Pri vsem skupaj ne gre zanemariti, da plani precizirajo cilje in omogočajo kontrolo njihove realizacije. So kompromis med vizijo in možnostjo, ki garantira razvoj in rast, upoštevaje možne dogodke iz okolice. Tako ima informacija tri različne aspekte, in sicer vrednost, stroškovno komponento in zanesljivost, odvisno pač od časovnega horizonta, ki je pomemben za vsak odločitveni proces (Kljajić, M., 1994). Hkrati so obstoječi podatki, zbrani z analizo oziroma sistemizacijo delovnih mest, priročen vir za urejanje, hitro in racionalno uporabo v postopku zaposlovanja in prerazporejanja kandidatov (Belčič, F., 2002). Ena izmed nalog prenove kadrovskega informacijskega sistema je bila tudi implementacija omenjenih podatkov v obstoječo bazo podatkov. Delovna uspešnost se navezuje na merjenje in ocenjevanje rezultatov dela posameznika v delovnem procesu, letni razvojni pogovori pa so namenjeni pregledu dogajanj na področju dela delavca v preteklosti, pregledu doseženih rezultatov dela, dogovoru o ciljih, projektih in ključnih nalogah, o pobudah za spremembe za povečano uspešnost in učinkovitost dela, za izboljšanje organizacijske klime in povečanje zadovoljstva pri delu ter za krepitev kakovosti izdelkov in storitev ter odličnosti poslovanja podjetja (Klobučar K.; Terpin, M., 2004). Ekspertni kadrovski sistem za podporo zaposlovanju in prerazporejanju oz. odpuščanju kadrov je implementiran v obstoječi kadrovski informacijski sistem, ki bo naknadno še dodatno dopolnjen v skladu z najnovejšimi smernicami razvoja področja človeških virov in potrebami podjetja.

5

1.3 Delovne predpostavke Dobro zastavljena strategija podjetja temelji na treh osnovnih področjih, to so področje »Temelji« (vizija, vrednote, cilji), področje »Napori« (ljudje, procesi, infrastruktura) in področje »Dosežki« (stranke, zaposleni, inovacije, zunanja razmerja in finančni rezultati). Naloge kadrovskih specialistov so pri tem sledeče (Kos, E., 2000): - sodelovati pri izdelavi strategije podjetja z zbiranjem, klasifikacijo in obdelavo

podatkov z njihovega področja; - zagotoviti usposobitev sodelavcev drugih poslovnih funkcij za zastavljanje

uporabnih vprašanj v smeri iskanja odgovorov na vprašanja, ki pomagajo definirati odgovore za posamezni steber znotraj področja.

Tako nam obstoječi kadrovski informacijski sistem ob ustreznem reinženiringu lahko omogoči izkoriščanje zmožnosti do nivoja, ki bo ustrezal zahtevam procesa razvoja človeških virov in omogočal izrabo podatkov za potrebe ekspertnega kadrovskega sistema oz. vrhunsko podporo odločanju pri ravnanju s človeškimi viri. V ta namen je bil oblikovan proces razvoja človeških virov, katerega tvori pet osnovnih stebrov, in sicer 1. zaposlovanje, 2. usposabljanje in izobraževanje, 3. razvoj zaposlenih, 4. motivacija zaposlenih ter 5. splošna opravila in varstvo pri delu. Obstoječi kadrovski informacijski sistem smo združili s konkretnimi cilji procesa razvoja človeških virov in ga nadgradili z ekspertnim sistemom za podporo odločanju pri zaposlovanju, prerazporejanju oz. odpuščanju delavcev. 1.4 Metode raziskave S pomočjo obstoječe literature so bile opravljene ustrezne primerjave dosedanjih ugotovitev, s sodelovanjem na strokovnih konferencah s področja človeških virov pa so bile te primerjave še podkrepljene z najnovejšimi pristopi na tem področju. Ob pomoči mentorjev, s pomočjo vprašalnika, ki je bil razposlan v večja slovenska podjetja, in ob pomoči sodelavcev v splošno kadrovskem sektorju podjetja Valkarton je potekalo zbiranje vseh relevantnih podatkov, izvajati se je pričela prenova kadrovskega informacijskega sistema in nadaljnji razvoj ter implementacija ekspertnega kadrovskega sistema v obstoječi kadrovski informacijski sistem. Ob tem je pričakovati, da se bo nadaljnja prenova sistema v bodoče še izvajala, predvsem v smeri dostopnosti sistema do vseh ključnih uporabnikov na nivoju koncerna Valkarton (intranet v koncernu). 1.5 Utemeljitev raziskave in možni prispevki k razvoju znanosti Raziskava je prispevala aktualne podatke s področja uporabe kadrovskega informacijskega sistema in ekspertnega kadrovskega sistema v slovenskih podjetjih. Poleg tega se naloga dotika reinženiringa obstoječega kadrovskega informacijskega sistema in implementacije ekspertnega kadrovskega sistema za podporo odločanju pri ravnanju s človeškimi viri. Naloga za izgradnjo ekspertnega kadrovskega sistema obravnava izgradnjo baze podatkov za distribucijo podatkov med KIS in EKS, postavitev ustrezne baze znanja in ustreznega mehanizma sklepanja. Teoretično oblikovani model, ki je bil praktično

6

testiran v DEX-iju, je bil naknadno premeščen v okolje Access in zapisan v programsko kodo Visual Basic. V praktičnem pomenu ta raziskava služi za aktivno povezovanje potreb slovenskih podjetij na področju ravnanja s človeškimi viri z možnostmi razvoja kadrovskih informacijskih sistemov in ekspertnih kadrovskih sistemov. Raziskava prikazuje tudi praktično možnost vpeljave izboljšav pri obstoječi informacijski podpori tudi za kompleksnejše odločitve pri ravnanju s človeškimi viri.

7

2 DEFINICIJA KADROVSKEGA INFORMACIJSKEGA SISTEMA IN EKSPERTNEGA KADROVSKEGA SISTEMA Management kadrovskih virov temelji na številnih, največkrat kompleksnih in dinamičnih procesih, katerih uspešnost je odvisna od uporabe ustreznih kadrovskih tehnik, metod in postopkov, vedno bolj pa tudi od kakovosti kadrovskega informacijskega sistema. Glede na to, da je večina kadrovskih informacijskih sistemov danes računalniško podprtih in da lahko z informacijsko tehnologijo učinkovito podpiramo izvajanje različnih kadrovskih postopkov in opravil, mora kadrovska dejavnost spoznati temeljne možnosti, značilnosti in posledice uvajanja informacijske tehnologije v njeno dejavnost. V to območje lahko štejemo tudi vse bolj uporabne računalniške sisteme, katere predstavljajo tudi ekspertni sistemi. Ti postajajo čedalje bolj komercialno uspešni, od tega uspeha pa je v veliki meri odvisna tudi njihova frekvenca uporabe na področju kadrovske dejavnosti. Tako lahko za področje kadrovske dejavnosti pričakujemo:

- povečanje kakovosti, storilnosti in učinkovitosti kadrovske dejavnosti, - zagotavljanje pravočasnih in kakovostnih informacij za sprejemanje dolgoročnih

in kratkoročnih kadrovskih odločitev, - popolno ali delno avtomatizacijo določenih kadrovskih opravil, - zmanjšanje števila napak pri izvajanju rutinskih kadrovskih postopkov in opravil, - analiziranje podatkov in podporo kadrovskim odločitvenim procesom, - pridobivanje novega znanja in sposobnosti kadrovskih delavcev.

Dejansko preoblikovanje podatkov nam omogoča računalniška tehnologija. Ta vsebuje strojno in programsko opremo, ki podpira izvajanje določenih informacijskih in odločitvenih procesov, kot so vnašanje, prenašanje, hranjenje, pregledovanje, obdelovanje, izpisovanje, rangiranje in razporejanje podatkov. Izbor opreme je v veliki meri odvisen od vrste Kadrovskega Informacijskega Sistema (KIS) in Ekspertnega Kadrovskega Sistema (EKS), informacijskega koncepta organizacije, obsežnosti sistema, velikosti in obsega podatkov, števila zaposlenih, strukture sistema in podobno. 2.1 Definicija podatka Podatek je zapis, opis ali predstavitev nekega dogodka pojava ali dejstva iz realnega sveta v numerični, besedni ali grafični obliki. Predstavitev ali opredmetenje nam omogoča delo s podatki, kot je na primer prenos, preoblikovanje, pomnenje in podobno. 2.2 Definicija informacije Informacija je znanje o stvareh, pojmih in predmetih, torej o stvarnosti, ki nas obdaja. Je vsako usmerjeno sporočilo, ki prejemniku nekaj pove. Med podatki in informacijami je hierarhični odnos. V informacijskem sistemu se obdelujejo podatki.

8

Prejeta informacija: - spremeni naše znanje, - vpliva na naše odločitve in - vpliva na naše ravnanje.

Informacija je za organizacijske sisteme enako pomembna kot drugi dejavniki: material, energija, orodja, stroji, kadri; poraja pa se iz podatkov v sistemu, ki ga imenujemo informacijski sistem. 2.3 Definicija podatkovne baze Je zbirka, skupina medsebojno povezanih podatkov, ki služijo različnim potrebam neke organizacije in so shranjeni brez nepotrebnega podvajanja. Baza podatkov zagotavlja neodvisnost podatkov od programov (spreminjanje, prestrukturiranje), splošno uporabnost (bodoče informacijske potrebe) in njihovo medsebojno povezanost.

Slika 1: Sistem, osnovan na bazi podatkov (Bohanec, M., internet gradivo)

Na trgu imamo danes množico različnih krmilnih sistemov baz podatkov Access, Oracle, Paradox, MySQL, SQL in podobno. Vsak krmilni sistem baze podatkov je zasnovan za določen model podatkov. Večina do sedaj razvitih krmilnih sistemov baz podatkov temelji na enem izmed naslednjih podatkovnih modelov: hierarhični model, mrežni model, relacijski model in objektni model v razvoju.

9

Najpogostejši podatkovni model je t. i. relacijski model. V relacijski bazi podatkov so lahko podatki iz različnih virov med seboj povezani. V okviru informacijskega sistema lahko na primer sestavimo poročilo, ki vzame sorodne podatke o delavcu iz ene datoteke, nato pa od njih odvisne in povezane podatke o njegovem delovnem mestu in podobne relacije. Relacijska baza nam omogoča:

- preproste in razumljive predstavitve podatkov, - ne vsebuje elementov fizičnega shranjevanja podatkov, - relativne neodvisnosti od konkretne izvedbe, - osnove na formalnih matematičnih strukturah – relacijah, - dobro definirane operacije nad podatki: relacijska algebra, relacijski račun, - standardiziranost povpraševalnega jezika: SQL (Structured Query Language).

Realna stvarnost:

- Enote (entitete): stvari ali dogodki, ki obstajajo v realni stvarnosti. Enote imajo različne lastnosti.

- Relacije (povezave): vzročne, časovne in druge povezave med enotami. Ponavadi podatkovno bazo delavca sestavljajo naslednje tabele: delavec–napredovanje, delavec–splošni podatki, delavec–šolanje, delavec–delovno mesto in delavec–programi. 2.4 Definicija informacijskega sistema Informacijski sistem je kompleks medsebojno povezanih ljudi, strojev in procedur, katerega namen je ustvarjanje, zbiranje, arhiviranje in distribucija informacij iz organizacije in njenega okolja za potrebe načrtovanja, kontrole in podpore odločanja pri reševanju strukturnih in nestrukturiranih problemov. Informacijski sistem preoblikuje podatke v uporabne informacije z orodji in metodami za obdelavo podatkov (Gradišar, Resinovič, 1996). Informacijski sistem postaja v moderni organizaciji pomemben zaradi naslednjih razlogov (Kolar, D., 2003):

- možnost pridobiti konkurenčno prednost, - prodornost informacijske tehnologije v organizacijah, - kritična odvisnost organizacij od dnevnih operacij informacijskega sistema, - rast medorganizacijskih sistemov, - integracija telekomunikacij s funkcijami informacijskega sistema.

Informacijski sistem je sestavljen iz naslednjih sestavin (Kolar, D., 2003):

- Vhodni blok je namenjen zajemanju podatkov, ki vstopajo v informacijski sistem, kjer se obdelajo z metodami in sredstvi, uporabljenimi pri njihovem zbiranju. Vhodi so predvsem transakcije, zahteve, poizvedbe, navodila in obvestila.

- Temeljna sestavina informacijskega sistema je sklop proceduralnih, logičnih in matematičnih metod, s katerimi se obdelujejo podatki, da bi dosegli želeni rezultat.

- Izhodni blok je vodilni in vplivni blok, ker je načrtovanje vseh drugih blokov oblikovano glede na zahteve, ki se oblikujejo v tem bloku, in zajema vse, kar se kaže kot rezultat informacijskega procesa.

10

- Tehnološki blok omogoča dejansko izvedbo transformacije podatkov. Sestavljen je iz: 1. strojne opreme, ki vsebuje različne računalniške dele, ki skrbijo za fizično podporo blokov; 2. programske opreme, ki jo sestavljajo programi za delovanje računalnika in navodila za izvajanje modelov. V sklopu podatkovnih zbirk so zbrani vsi podatki potrebni za zadovoljevanje informacijskih zahtev uporabnikov.

- Kontrolni blok je skrbnik nad informacijskim sistemom in ga sestavljajo vgrajeni mehanizmi, ki mu zagotavljajo zaščito, zavarovanje, celovitost in nemoteno delovanje.

- Ljudje, ki skrbijo za nemoteno izvajanje informacijskega procesa, ga upravljajo in uporabljajo njegove rezultate, so tudi vključeni v informacijski sistem.

Informacijski sistem v organizaciji, če ga obravnavamo kot celoto, je sestavljen iz več manjših podsistemov. Nekateri od njih so medsebojno povezani, nekateri so lahko v celoti samostojni. Na osnovi teh lastnosti jih lahko razdelimo po različnih kriterijih na več klasifikacij, in sicer glede na:

- organizacijsko strukturo, - funkcijsko področje, - sistemsko arhitekturo, - podporo, ki jo dajejo.

Poslovni informacijski sistemi največkrat ne izpolnjujejo vseh informacijskih potreb, zato organizacije poleg teh sistemov razvijajo še druge informacijske sisteme, ki predstavljajo njegovo nadgradnjo (vodstveni sistemi, odločitveni sistemi, CRM sistemi, ekspertni sistemi in podobno). 2.5 Definicija kadrovskega informacijskega sistema Razvoj kadrovskega sistema so spodbudile kadrovske službe. Silni razvoj omenjenega področja je botroval različnim računalniškim rešitvam z omenjenega področja. V začetku je bila kadrovska funkcija v ozadju zanimanja programskih hiš, v zadnjem obdobju pa so se po svetu in v Sloveniji pojavila številna podjetja, ki so pričela razvijati specialne programske rešitve za kadrovsko področje, čedalje več pa je tudi integriranih programskih rešitev, ki se lahko neposredno vkomponirajo v obstoječe poslovne informacijske sisteme. Danes se podjetja srečujejo že s prvimi zamenjavami zastarelih računalniških sistemov z novimi in sodobnejšimi orodji, zato pri prehodu na nov sistem uporabljajo štiri osnovne pristope (Možina, S., 1998):

- Vzporedno delovanje starega in novega sistema v času uvajanja, ki je hkrati zelo naporno, vendar varno.

- Neposreden prehod iz starega na nov sistem je najhitrejši in najdražji, a tudi najbolj tvegan.

- Postopni prehod na nov sistem pomeni, da med uvajanjem postopoma vključujemo posamezne module novega sistema, ki polagoma prevzemajo delo na starem sistemu.

- Pilotno uvajanje izvede po navadi manjša skupina uporabnikov, ki so neobremenjeni z delovanjem in uvajanjem novega sistema.

11

Temeljna predpostavka zasnove kadrovskega informacijskega sistema je povezanost organizacijske in kadrovske baze podatkov. Organizacijska baza temelji na podrobnem opisu delovnih mest, zato vsebuje, z vidika KIS, številne in pomembne podatke. Z vidika KIS je zanimiv zlasti mikroorganizacijski vidik, ki vključuje:

- razvid delovnih mest, - opis delovnih mest, - razporejanje ciljev, nalog in opravil na delovna mesta, - pogoje za napredovanje, - merila za nagrajevanje, - interno nomenklaturo poklicev.

Slika 2: Zasnova kadrovskega informacijskega sistema (Možina, S., 1998)

Za kadrovski informacijski sistem so pomembni predvsem podatki, ki jih vključuje podroben opis posameznega delovnega mesta. V grobem lahko te podatke delimo na podatke o delu in podatke o delavcu (kadrovski podatki: podatki o pogojih za sklenitev delovnega razmerja oziroma podatki o pogojih za napredovanje). Z vidika povezave

ORGANIZACIJSKO INFORMACIJSKI SISTEM

PODATKOVNA BAZA ZA POTREBE KIS podatki o makro- in mezoorganiziranosti

podatki o mikroorganiziranosti podatki o nagrajevanju

podatki o pogojih napredovanja šifranti

KADROVSKI INFORMACIJSKI SISTEM

PODATKOVNA BAZA O DELAVCIH

Podatki o strokovnem, delovnem in

osebnostnem razvoju

Podatki o delovni

uspešnosti

Matični podatki

Kadrovsko -socialni podatki

Podatki o upravnih in družbenih

dejavnostih

Podatki o strokovnem, delovnem in

osebnostnem razvoju

KADROVSKA SLUŽBA

SLUŽBA ZA

ORGANIZACIJO IN

NAGRAJEVANJE

SPLOŠNO PRAVNA SLUŽBA

SLUŽBA ZA VARSTVO

PRI DELU

Oddelek za razvoj kadrov

Organizacijske enote

12

med organizacijskim in kadrovskim informacijskim sistemom sta zanimivi zlasti dve skupini podatkov:

- podatki o delovnih mestih (vrsta dela, področje ali lokacija dela, predmet dela, delovna sredstva, varnostna sredstva, mikro delovno okolje, tarifna skupina in plačilni razred, pričakovani delovni rezultati);

- podatki o delavcu (strokovna usposobljenost, delovne izkušnje, funkcionalna znanja in sposobnosti, odgovornost, socialne delovne razmere, dejanski delovni rezultati, poskusno delo, preizkus usposobljenosti, primernost dela).

Osnovni predmet organizacijskih podatkov je delovno mesto, ki ga opredelimo s primarnim ključem, šifriramo pa tudi posamezna opravila. Osnovna entiteta kadrovskih podatkov pa je delavec. Tudi ta predmet podatkov opredelimo s primarnim ključem, zanj pa določimo še sekundarni ključ. Kadrovski informacijski sistem nam tako omogoča podporo za:

- zajem in evidenco podatkov o kandidatih za zaposlitev ali napredovanje, - izbor možnih kandidatov na določeno delovno mesto, - razvrščanje možnih kandidatov, - povezavo z ekspertnimi kadrovskimi sistemi, - planiranje kadrov in izobraževanja, - analizo dela, izbiranje in razvoj kadrov, - sistemiziranje dela in varstva pri delu, - motiviranje in nagrajevanje, - razvoj področja socialne dejavnosti in kakovosti življenja, - področje splošne in pravne dejavnosti.

Zelo pomembno pa je pravilo, da pri uvajanju kadrovskih informacijskih sistemov upoštevamo obstoječe stanje na področju kadrovske dejavnosti in poskušamo obvezne procese dopolniti, nepotrebne ukiniti, ključne pa ob uvajanju novega sistema bistveno izboljšati. V kolikor reinženiringu procesov ne posvetimo vodilne vloge, smo zgrešili ključni pomen uvajanja novih kadrovskih informacijskih sistemov. 2.6 Definicija umetne inteligence Ideja o uporabi inteligentnih orodij je stara že več kot sto let, vendar pa so do večjega razmaha omenjena orodja prišla z nastopom pete generacije računalniških sistemov (vsebujejo sistem reševanja problemov in sklepanja, sistem za upravljanje baze znanja in inteligentni vmesnik), s katerimi je Japonska želela doseči primat na svetovnem trgu računalnikov, drugi razlog pa je v uspehu ekspertnih sistemov in sorodnih aplikacij. Umetna inteligenca je temelj naslednji generaciji informacijskih orodij in rešitev. Naziv umetna inteligenca pomeni pojav inteligence, ki je bil dosežen na umeten način, vendar pa pomeni umetna inteligenca v računalništvu tudi raziskovalno področje, ki se ukvarja s programiranjem računalnikov za reševanje logično zahtevnih nalog. Na tem področju so nastali številni programski sistemi, ki vsaj na videz kažejo znamenja inteligentnega obnašanja. Raziskave umetne inteligence potekajo na več področjih: razumevanje naravnega jezika, inteligentni roboti, reševanje splošnih problemov, učenje, vzporedne računalniške arhitekture in visoko nivojski jeziki.

13

Na področje umetne inteligence štejemo (Jereb, E., 2000): - hevristično reševanje problemov, - predstavitev znanja in mehanizme sklepanja, - ekspertne sisteme, - procesiranje naravnega jezika, - avtomatsko učenje in sintezo znanja, - inteligentne robote, - računalniški vid, - programski jeziki za umetno inteligenco, - avtomatsko programiranje, - avtomatsko dokazovanje izrekov.

Slika 3: Nekatera področja umetne inteligence

Vsekakor je umetna inteligenca prišla do te razvojne stopnje, ko so njene tehnike in metode postale splošno uporabne v raznovrstnih računalniških aplikacijah, mednje zagotovo spadajo tudi ekspertni sistemi. 2.7 Definicija ekspertnega kadrovskega sistema Ekspertni sistemi podpirajo delo strokovnjakov, ki se ukvarjajo z oblikovanjem, postavljanjem diagnoz ali obvladovanjem kompleksnih situacij, pri čemer je potrebno znanje strokovnjaka na ozkem, dobro opredeljenem področju. To dosežejo z zagotavljanjem modelov, analitičnih orodij in podatkovnih zbirk za strokovnjake. Uporabljajo tehnike umetne inteligence, ki so bile razvite na osnovi preučevanja računalniške predstavitve znanja izvedencev. S tem omogočajo, da je to znanje dostopno tudi tistim, ki ga ne posedujejo oz. imajo premalo izkušenj. Namenjeni so individualni uporabi, stopnja oblikovanosti problemov, ki jih rešujejo, je relativno visoka, saj gre za ozka in dobro opredeljena problemska področja (Kolar, D., 2003). Pri ekspertnih sistemih se srečujemo z odločanjem, ki je izbor ene od možnih optimalnih rešitev iz množice variant. Elementi odločitvene situacije predstavljajo model (opis odločitvene situacije). Kriteriji so odraz ciljev, omejitve pa predstavljajo robne pogoje, ki omejujejo naš odločitveni prostor.

UMETNA INTELIGENCA

Roboti

Govor Vizija

Umetni nevronski

sistemi

Ekspertni sistemi

Razume-vanje

Naravni jezik

14

Metodologija ekspertnih sistemov je razširila spekter uporabe računalnikov tudi na področja, ki niso dosegla zadostne stopnje formalizacije, potrebne za natančne algoritmične rešitve. Na teh področjih (npr. medicina, armada, proizvodnja, kemija, geologija, matematika) strokovnjaki rešujejo probleme z uporabo obsežnega znanja, v veliki meri pa tudi z intuicijo in izkušnjami. V tem primeru gre za mehko znanje, ki ni dobro formalizirano, sistemizirano in dopušča veliko možnosti za subjektivno presojanje. Nasprotno pa velja za trdo znanje, da je zanesljivo, popolno in gre za nekaj, kar je splošno znano in česar ne moremo spreminjati. Med ta znanja lahko štejemo definicije, formule, aksiome in podobne primere. Ena najpomembnejših lastnosti ekspertnih sistemov je zmožnost pojasnjevanja rešitve, s čimer postane sistem transparenten, to je prozoren oziroma uporabniku razumljiv. To jih razlikuje od konvencionalnih aplikacij, ki delujejo kot »črne škatle«. Na mehkih področjih nam zmožnost inteligentne komunikacije med uporabnikom in sistemom omogoča zanesljivejšo uporabo sistema, ki mora pojasniti svojo rešitev v taki obliki, da jo uporabnik lahko preveri. V kolikor se uporabnik z rešitvijo ne strinja, mora ugotoviti vzroke napake, saj bi bil v nasprotnem primeru sistem zavajajoč in škodljiv (Jereb, E., 2000). Ekspertni sistem sestavljajo:

- Baza znanja, ki vsebuje znanje o specifičnem problemskem področju: dejstva, pravila, ki opisujejo relacije med dejstvi, lahko pa tudi metode in hevristike za reševanje problemov v izbrani domeni.

- Mehanizmi sklepanja omogočajo aktivno uporabo znanja za reševanje problemov, na primer za izpeljavo novih dejstev, ki so eksplicitno shranjena v bazi znanja. Mehanizmi sklepanja v bistvu predstavljajo programe, ki so sposobni uporabiti bazo znanja za reševanje problemov te ekspertne domene. Poleg rešitev problema pa omogočajo tudi argumentacijo rešitev – zakaj je rešitev taka, kot je in ne drugačna.

- Komunikacijski vmesnik omogoča komunikacijo človeka s sistemom, je del, ki zbliža človeka in računalnik. Uporabnika mora razbremeniti, kolikor se le da, bremena uporabe računalnika, da se le-ta laže osredotoči na ekspertni problem sam. Interakcija s sistemom mora biti prijazna, omogočati pa mora tudi pojasnjevanje sklepanja oziroma rešitve problema.

Slika 4: Struktura ekspertnega sistema (Jereb, E., 2000)

Ekspertni sistem

Komunikacijski vmesnik

Baza znanja Mehanizem sklepanja

Uporabnik

15

Strokovnjaki ponavadi gledajo na nek problem globalno. Človek obvladuje dolgotrajen spomin, v katerem ima shranjene informacije za dalj časa. Problem pa je, da vseh teh informacij ne moremo doseči. Informacija je v glavi, le priklicati je ne moremo. Iskanje podatkov lahko vzpodbudimo s polnjenjem ekspertnih sistemov. Lahko se sprehajamo po področjih našega dolgotrajnega spomina, saj nas računalnik spomni na tisto, česar bi se sami zelo težko ali se sploh ne bi spomnili v odločilnem trenutku. Računalniški sistemi pa zato omogočajo pregled nad celoto in preprečujejo oddaljevanje od problema. Cilj uporabe ni v nadomeščanju računalnika namesto človeka, temveč v pomoči računalnika, da bi se človek bolje znašel v novih in nepredvidljivih situacijah. Gre za dopolnjevanje človeka in stroja za širši in učinkovitejši pogled v svet informacij. Tako lahko omenjeno poglavje zaključimo z mislijo, da ekspertni kadrovski sistem (EKS) omogoča pregled nad specifičnim kadrovskim vidikom (npr. absentizem, napredovanje, nagrajevanje, razpored kadrov, odpuščanje in podobno) z namenom, da se zaobjame široka baza podatkov, ki jo računalnik lažje prebavi kot človek, in nam ob tem predoči različne alternativne rešitev. Ekspertni kadrovski sistem nam mora ob tem zagotoviti ustrezno interpretacijo omenjenih rešitev, na osnovi katerih se bo strokovnjak za človeške vire lažje odločil za tisto varianto, ki je bolj ustrezna v dani situaciji. 2.8 Lupina ekspertnega sistema DEX V ekspertnih sistemih je znanje ločeno od algoritmov, ki ga uporabljajo. To je koristno, ker je baza znanja odvisna od problemskega področja, mehanizmi sklepanja in uporabniški vmesnik pa večinoma ne. Ta neodvisna modula skupaj imenujemo lupina ekspertnega sistema. Ko imamo lupino, lahko v principu dobimo nov ekspertni sistem tako, da ji preprosto dodamo novo bazo znanja. Seveda mora biti baza zapisana v takem formalizmu, da jo lupina »razume«. V posameznih primerih je potrebno nekoliko spremeniti tudi lupino, vendar se glavni principi pri tem ne spreminjajo. Število ekspertnih sistemov v vsakodnevni uporabi ne narašča tako hitro, kot so pričakovali. Razlog za to so težave, ki jih prinaša proces izgradnje posamezne baze znanja. To je najzahtevnejša faza, po navadi ozko grlo pri izdelavi ekspertnega sistema. Ta problem je spodbudil številne raziskave na področju avtomatske sinteze znanja. Razvile so se že metode in orodja, ki omogočajo avtomatsko zajemanje znanja (Jereb, E., 2000). Pri izgradnji ekspertnih sistemov moramo že pri izdelavi lupine izbrati:

- Formalizem, v katerem bo predstavljeno znanje tako, da bo primerno za reševanje problemov, hkrati pa razumljivo za uporabnika in enostavno za preverjanje, spreminjanje in dopolnjevanje.

- Mehanizem sklepanja, ki bo primeren za reševanje problemov in bo ustrezal izbranemu formalizmu za predstavitev znanja, ustrezno obravnaval nezanesljive in nepopolne informacije in omogočal primerno razlago.

Za razvoj lupine je tako potrebno:

- Izbrati formalizem, v katerem bo predstavljeno znanje (običajno pravila oblike »če–potem«).

- Razviti mehanizem sklepanja, ki ustreza izbranemu formalizmu za predstavitev znanja.

16

- Razviti vmesnik, po katerem bo lahko sistem pojasnjeval svoje odločitve in odgovarjal na vprašanja kot npr.: »Kako si prišel do te rešitve?« in »Zakaj potrebuješ to informacijo?«

- Razviti metodo za obravnavanje nezanesljivih in nepopolnih informacij. Lupina ekspertnega sistema DEX (Decision Expert) je namenjena reševanju kompleksnih večparametrskih odločitvenih problemov. Nastala je s pomočjo uporabe zbirke programskih orodij za modeliranje preferenčnega znanja za večparametrsko odločanje z imenom DECMAK. Slednji vsebuje mehanizme za izgradnjo baze znanja, mehanizme sklepanja in vmesnik. Sama baza znanja je prazna. Za konkreten primer ekspertnega delovanja je treba bazo znanja šele zgraditi. Plod številnih uporab tega sistema v preteklih letih so tudi različne baze znanja. V splošnem nam te baze služijo le kot vzorci, ne pa kot baze, ki bi jih lahko vzeli s police in uporabili. DEX je bil razvit na začetku osemdesetih let v sodelovanju med Institutom Jožef Stefan in Fakulteto za organizacijske vede (Rajkovič V.; Bohanec, M., 1988). V lupini DEX je večparametrski odločitveni postopek obogaten z elementi ekspertnih sistemov in avtomatskega učenja. Program DEX v osnovi sestavljata dva dela. Prvi se ukvarja z zajemanjem znanja in izgradnjo baze znanja. Uporabniku pomaga hierarhično razporediti kriterije v drevo kriterijev in izraziti odločitvena pravila. To je proces strukturiranja odločitvenega problema in procesa izražanja preferenčnega znanja in je računalniško podprt. Drugi del pa obsega vrednotenje in analizo variant na osnovi znanja, ki smo ga zbrali v bazi znanja. Na začetku opišemo vsako varianto z ustreznimi vrednostmi kriterijev, ki se nahajajo na listih drevesa kriterijev. Nato DEX oceni vsako varianto v skladu z bazo znanja, to je strukturo kriterijev in odločitvenimi pravili. Za vsako varianto dobimo oceno primernosti. Sledi lahko analiza rezultatov, ki jo sestavlja ena ali več naslednjih aktivnosti (Jereb, E., 2000):

- Razlaga ocen: DEX lahko pojasni, kako je prišlo do izračuna posamezne ocene. Pojasnilo sestavljajo vrednosti kriterijev v procesu ocenjevanja, uporabljena odločitvena pravila in besedni opisi postopkov, ki jih je izvedel DEX.

- Kaj–če analiza praviloma poteka interaktivno s spreminjanjem opisov variant, ponovnim ocenjevanjem in primerjavo tako dobljenih rezultatov s predhodnimi.

- Selektivna razlaga ocene: DEX poišče in prikaže tista poddrevesa kriterijev, ki izražajo le najbolj vplivne karakteristike posamezne variante in njene ocene, tako v pozitivnem kot negativnem smislu. Glavni namen te razlage je uporaba in prikaz le najbolj relevantnih informacij.

V grobem lahko strukturo sistema za ocenjevanje opišemo kot skupek lupine DEX (ocena variant, razlaga ocen in kaj–če analiza) ter baze znanja (zajemanje, razlaga in uporaba znanja). Osnovne komponente baze znanja so drevo kriterijev (kriteriji, drevo kriterijev in domene kriterijev) ter funkcije koristnosti. Kriteriji so hierarhično razvrščeni v drevesu kriterijev in so osnova za sestavo baze znanja. Vsak kriterij je, ne glede na vrsto, določen z imenom, opisom in domeno. Kriterij vsebuje vrednosti, s katerimi so opisane variante. Osnovni kriterij je prikazan kot stopnja v drevesu parametrov, izpeljani kriterij pa predstavlja notranje vozle

17

drevesa. Vsak izpeljani kriterij ima enega ali več nižje ležečih kriterijev, ki so zopet osnovni ali izpeljani. Za vsak izpeljani kriterij uporabnik določi funkcijo koristnosti. Drevo kriterijev predstavlja strukturo določenega problema odločanja in okostje ostalim komponentam. Drevo vsebuje kriterije (X1, X2, …, Xn), s pomočjo katerih merimo in ocenjujemo variante. V drevesu so kriteriji strukturirani glede na njihovo medsebojno odvisnost. Kriteriji na višjem nivoju so odvisni od tistih na nižjem nivoju drevesa. Vsak kriterij je definiran z imenom in domeno vrednosti, ki je dodeljena kriterijem v procesu vrednotenja variant. Identifikacija drevesa kriterijev je naporno kreativno delo. Pomoč računalnika je pri tem minimalna, ponavadi le v smislu urejevalnika besedil, ki omogoča grafično predstavitev drevesa. Domene kriterijev predstavljajo vrednosti posameznih kriterijev. Vsaka vrednost je določena z imenom, opisom in razredom v kvalitativni ali kvantitativni obliki. Vrednosti določi uporabnik (npr. slabo, dobro, odlično; ali pa 0, 10, 20). Funkcija koristnosti Fi opisuje, kako so višje ležeči kriteriji v drevesu odvisni od nižje ležečih kriterijev. Funkcijo koristnosti določi uporabnik. Vsak izpeljani kriterij mora imeti svojo funkcijo koristnosti, ki je sestavljena iz osnovnih pravil odločanja. Vsaka kombinacija nižje ležečih kriterijev v drevesu predstavlja eno pravilo. Pravilo lahko predstavlja posamezna vrednost ustrezne domene kriterija ali interval vrednosti.

Slika 5: Drevo kriterijev s funkcijo koristnosti in variantami (Rajkovič, V.; Bohanec, M., 1990)

X1

F1

X2 X3 X4

F4

X6 X5

v1

v1 v1

v1

v1 v1

Xi – kriterij vi – varianta Fi – funkcija koristnosti

18

Koraki v procesu odločanja z uporabo lupine DEX so (Jereb, E., 2000): - Identifikacija problema: imamo problem, ki ga želimo rešiti, in določimo nekaj

začetnih kriterijev. Uporabnik ne sme imeti preveč obsežne liste kriterijev. - Identifikacija kriterijev: pripravimo spisek in strukturo kriterijev ter merske

lestvice. - Zajemanje funkcij koristnosti oz. določanje pravil: vnos »če–potem« pravil, ki

prikazujejo odnose med različnimi kombinacijami elementov iz domene kriterijev. DEX ponudi vse možne kombinacije vrednosti, uporabnik pa se odloči, kakšne so vrednosti teh kombinacij. Ta in naslednji korak se lahko večkrat ponovi.

- Opis ter vrednotenje in analiza variant: glede na kriterije, katere je uporabnik definiral pri drugem koraku, DEX ovrednoti vse variante. Vrednotenje je postopek, pri katerem se izračuna končno oceno variante. Izračuna se koren semantičnega drevesa. Vrednoti se od posameznega lista proti korenu drevesa na podlagi odločitvenih tabel. DEX nam poleg ocene posamezne variante prikaže tudi povezavo med oceno in posameznimi pravili, zato lahko uporabnik zlahka ugotovi, če je kakšen kriterij preveč ali premalo poudarjen in kateri kriteriji še manjkajo. Če uporabniku ni kaj všeč, se lahko vrne na drugi ali tretji korak in spremeni kriterije ali pravila.

Prednosti uporabe sistema DEX (Jereb, E., 2000):

- DEX v primerjavi z ostalimi odločitvenimi modeli, kjer se znanje zajema predvsem s pomočjo opisovanja, ponuja tudi možnost zajemanja znanja s pomočjo induktivnega učenja.

- Omogoča enostavno računalniško predstavitev znanja, ki je funkcijsko usmerjena. Poudarek je na zajemu in verifikaciji znanja, ki mora biti transparentno za neposrednega uporabnika.

- Omogoča večjo kakovost odločitev v primerjavi z drugimi podobnimi sistemi, ker le-ti ne vsebujejo mehanizmov kot na primer zajemanje znanja s primeri, razlaga odločitev ali načinov primerjalne analize. Odločitev je zavestna, lahko jo utemeljimo sebi in drugim.

- Omogoča večjo kakovost postopka odločanja, kjer gre za kakovost postopka od nastanka problema do njegove rešitve. DEX zagotavlja kratek zagonski čas, omogoča sodelovanje večjega števila ljudi ter uporabo dodatnih virov.

- Omogoča kakovostno realizacijo odločitve. Pri uresničevanju izbrane variante se lahko pojavi cela vrsta težav, zato je zelo pomembno, koliko je izbrana odločitev odporna na take spremembe. Program nam omogoča postavljanje različnih vprašanj, kaj bi se dogodilo, če bi se pojavile določene spremembe. Na ta način zagotovimo, da se izbrana varianta sproti prilagaja novo nastalim spremembam.

- Omogoča uporabo numeričnih in opisnih podatkov. - Je fleksibilen, saj omogoča gradnjo lastne baze znanja, njeno spreminjanje in

sodelovanje več odločevalcev, ki z medsebojnim sodelovanjem in uporabo ekspertnega sistema zgradijo bazo znanja, ki je obširnejša in preglednejša od klasičnih osnov za odločanje.

Slabost sistema DEX je, da je pri kompleksnih primerih, ki se jih ne da minimizirati in je potrebno navesti več kot pet kriterijev v posameznem vozlišču drevesa, podajanje odločitvenih pravil zaradi njihovega števila, ki je ranga sto ali več, zamudno in odvrača pozornost uporabnikov.

19

Sklenemo lahko, da je orodje DEX primerno za mnoge odločitvene procese, s katerimi se srečujemo pri našem vsakdanjiku. Zaradi transparentnega pregleda odločitvenega postopka in preprostega spreminjanja kriterijev ter dobre razlage rezultatov ocenjevanja sem se odločil za uporabo omenjenega orodja tudi pri izgradnji modela, ki bo prikazan v nadaljevanju naloge.

20

3 KORAKI ZA NADGRADNJO KADROVSKEGA INFORMACIJSKEGA SISTEMA V EKSPERTNI KADROVSKI SISTEM Konkurenca sili podjetja v racionalizacijo poslovanja. Dela na eno zaposleno osebo je vedno več. Zaposleni moramo poleg rednih nalog opravljati še razne dodatne naloge. Od nas se pričakuje, da vse te naloge opravljamo dobro, vestno, natančno, skratka – profesionalno. Po naravi smo ljudje takšni, da svoje delo radi dobro opravimo. Vedno se trudimo po najboljših močeh, da je naloga dobro opravljena, poročila pravočasno oddana. Ker je število zadolžitev vedno večje, se je potrebno organizirati tako, da bomo uspeli vse dobro opraviti. Zakonski predpisi, kolektivne pogodbe ter interni akti podjetij od nas zahtevajo vodenje različnih podatkov in poročil ter obrazcev, ki jih je potrebno pripraviti za posamezne aktivnosti in priložnosti. Pogosto je potrebno omenjene postopke izvesti nemudoma. Zaradi omenjenega razloga so se v poznih devetdesetih letih preteklega stoletja pričeli pojavljati prvi specializirani kadrovski informacijski sistemi, ki na enem mestu hranijo vse kadrovske podatke in podatke širših dimenzij za iskanje, zbiranje ali urejanje v različne oblike, analize in poročila. S pomočjo računalniških sistemov se je pohitrilo standardizirano administrativno delo kadrovskih oddelkov in ustvarili so se prvi zametki še bolj specializiranih in razvojno usmerjenih sistemov, ki so se pričeli po letu 2000 pojavljati tudi v integriranih poslovnih sistemih, kot celota bodočega poslovno informacijskega sistema. V tem obdobju se je v vseh večjih slovenskih podjetjih razmahnila uporaba klasičnih KIS in uporaba integriranih KIS sistemov, kar bo pozneje prikazano tudi v analizi stanja KIS in EKS v Sloveniji. V zadnjem obdobju se je močno razširila uporaba letnih razvojnih pogovorov, pristop merjenja in ocenjevanja delovne uspešnosti, ki naj bi ob ustrezni medsebojni uporabi zagotavljala aktivno postavljanje ciljev posameznika v delovnem procesu in beležila ter merila razvoj posameznika v skladu s cilji in usmeritvami razvoja podjetja. Zato so se na trgu za omenjeno področje pojavile tudi mnoge programske rešitve, bodisi v okviru obstoječih KIS ali ločeno od omenjenih sistemov. Sistemi pa so se razvijali naprej in danes že ponujajo najvišje varnostne standarde, ki jih zahteva aktualna zakonodaja s tega področja, saj sistemi za dostop do zaupnih podatkov zahtevajo posebna avtorizacijska dovoljenja. V aktivni uporabi so tudi že posamezni odločitveni sistemi, ki slonijo na umetni inteligenci in so prilagojeni za odločitvene procese v okviru kadrovske dejavnosti. Omenjeni sistemi so ponavadi dokaj zapleteni in omogočajo kreiranje naključnih kombinacij pogojnih pravil in izjem, ki pa so omejeni glede števila različnih kombinacij pravil oz. izjem. Tako pravzaprav na trgu ni nekega instant orodja, ki bi v kratkem roku omogočil ekspertno analizo za podporo kadrovskemu odločanju, pač pa obstajajo programske rešitve, ki so predprogramirane in kot fiksen modul vključene v programski izdelek.

21

Tako lahko ugotovimo, da se je HRM v zadnjih letih močno razvil, informacijski sistemi za to področje pa temu koraku sledijo z delnim zamikom. 3.1 Identifikacija procesov kadrovske funkcije Kadrovski viri so zaposleni, tako njihove sposobnosti, znanja, motiviranost, vrednote, veščine kot tudi njihova navezanost na skupino, organizacijo, pripravljenost za sodelovanje in podobno (Možina, S., 1998). Management kadrovskih virov je splet različnih programov in aktivnosti, s katerimi želimo doseči, da je ravnanje s kadrovskimi viri uspešno, to pomeni, da je v korist in zadovoljstvo posamezniku, organizaciji in družbi (Možina, S., 1998). Kadrovski proces je skupek aktivnosti pri ravnanju s kadri, ki ima na eni strani vhod, preko katerega merimo vložena sredstva, na drugi strani pa izhod, kjer izmerimo dosežene učinke vložnih sredstev v proces. Organizacija je sestavljena iz mreže podsistemov, procesov, dogodkov in aktivnosti. Enega izmed mnogih podsistemov v organizaciji tvori tudi kadrovski sektor. Tako kadrovski podsistem pri svojem delovanju pripomore k uspešnemu delovanju ostalih organizacijskih procesov. Najpogosteje se pojavljajo naslednji kadrovski procesi (Bernik, M., 2000):

- proces kadrovanja in razvoja kadrov, - proces planiranja kadrov, - proces izbire novih delavcev, - proces pridobivanja in izpopolnjevanja strokovne izobrazbe, - proces usposabljanja, - proces štipendiranja, - proces pripravništva, - proces napredovanja, - proces spremljanja in analiziranja odsotnosti z dela in fluktuacije, - proces motivacije, - proces izgradnje sistema delitve plač, - proces vzdrževanja sistema delitve plač, - proces analiziranja delovne discipline, - proces varstva pri delu, - proces zagotavljanja celovitega varstva pred požarom, - proces varstva invalidov, - proces odpravljanja in preprečevanja alkoholizma, - proces varstva družin s slabšim materialnim stanjem, - proces ergonomije, - proces vodenja delovno pravnih postopkov, - proces vodenja pogodbenih odnosov, - proces normativne dejavnosti, - proces reševanja stanovanjske problematike, - proces zagotavljanja prehrane med delom, - proces organiziranja kulturne dejavnosti, - proces zagotavljanja organiziranega letovanja, - proces zagotavljanja rekreacije,

22

- proces javnega obveščanja, - proces stikov z javnostjo, - proces tiskanja, tehničnega urejanja in administrativnih nalog, - proces varovanja objektov in materialne koristi, - proces opravil za organe upravljanja, - proces splošnih opravil, - proces arhiviranja poslovne dokumentacije.

Danes se podjetja srečujejo s šestnajstimi karakterističnimi elementi kadrovskega področja, ki bodo odločilno vplivali tudi na prilagoditve modelov kadrovske funkcije. To so varnost zaposlitve, izbira in premeščanje, višina osebnega dohodka, nagrade, lastniška razmerja zaposlenih, razširjenost informacij, participacija, oblikovanje teamov in delovnih mest, izobraževanje, rotacije na delovnih mestih, enakopravnost, omejevanje plač, perspektiva zaposlenih, napredovanje, količina izkušenj, organizacijska filozofija (Bernik, M., 2003). Mnogi avtorji poudarjajo, da bo imela odločilno vlogo pri pridobivanju konkurenčne prednosti organizacija, ki bo imela kakovostne kadre, ki bodo posedovali sposobnosti, znanje, ustrezne osebnostne lastnosti. Poleg tega ne gre zanemariti kakovosti organizacije in dela, vodenja in uvajanja sprememb ter prilagajanja. Tu gre za povezovanje kadrovskih virov s strateškim vodenjem organizacije (Možina, S., 1998).

Slika 6: Konkurenčna prednost organizacije (Možina, S., 1998)

V okviru kadrovskih procesov ni zanemarljiva tudi pomembnost izoblikovanja mehanizma odločanja in podpore odločitvam. Kadrovski strokovnjaki tako skrbijo za ustrezno sprejemanje odločitev glede kadrovske politike in pridobivajo informacije o kadrovskih potrebah od ostalih podsistemov in skupaj z ostalimi odgovornimi ob ustreznem konsenzu pripravljajo obrise bodoče organizacije. V tem smislu je kadrovska politika opredeljena kot celota sprejetih načel in smernic, ki se nanašajo na kadre s posebnim poudarkom na čim učinkovitejšem sprejemanju in razporejanju kadrov na ustrezna delovna mesta in na čim stimulativnejšem odnosu do strokovnega in osebnostnega razvoja kadrov. Vsekakor je potrebno zagotoviti ustrezno povezavo med kadrovsko strategijo, strategijo organizacije in zunanjimi sistemi.

KADRI

Ključ do uspeha

Kakovost organizacije in

dela

Kakovost strateškega

vodenja

Kakovost usposabljanja in

razvoja

Kakovost prilagajanja in

spremljanja

23

Na osnovi opredeljenih procesov se lahko makro-organiziranost kadrovskega sektorja opredeli na tri nivoje:

- nivo vodilnega delavca (bela), - nivo specialistov, ki pokrivajo 9 področij (svetlo siva), - strokovno-administrativno-operativni nivo (temno siva).

3.2 Prenova procesov kadrovske funkcije S tujo besedno zvezo »Business Process Reengineering« izražamo prenovo poslovnih procesov. Pri tem ni dvoma, da še tako dober reinženiring propade brez ustreznega managementa. Tako se moramo resno vprašati, ali naj se sploh lotimo prenavljanja poslovnih procesov, ne da bi poprej prenovili tudi proces managementa. Hammer in Champy, začetnika in znana strokovnjaka s področja reinženiringa, sta zapisala naslednjo definicijo: »Pri prenovi procesa celovito preverimo oz. premislimo in domislimo poslovne procese in jih radikalno preoblikujemo, da bi tako dosegli dramatično izboljšanje strogih skupnih meril uspešnosti, kot so stroški, kakovost, storitve in hitrost.«

INFORMIRANJE RAZVOJ VODILNIH IN VODSTVENIH

KADROV

RAZVOJ OSTALIH KADROV

SISTEM MOTIVIRANJA

IN NAGRAD

TEHNIČNO, ZDRAVSTVO,

SOCIALNO VARSTVO

PRAVNA DEJAVNOST

KAKOVOST ŽIVLJENJA

VAROVANJE IN ZAŠČITA

PREMOŽENJA

SPLOŠNA OPRAVILA

OPERATIVNA DELA

STROKOVNA – ADMINISTRATIVNA DELA

OPERATIVNA DELA

OPERATIVNA DELA

OPERATIVNA DELA

VODENJE KADROVSKEGA SEKTORJA

Shema 7: Predlog organiziranosti običajnega kadrovskega sektorja

(Florjančič, J.; Ferjan, M.; Bernik, M., 1999)

24

Največji učinki reinženiringa so se pojavili na področju skrajšanja pretočnih časov v proizvodnji, pri izdelavnih stroških, pri zmanjšanju transportnih materialov, na stanju zalog, pri zmanjšanju nedokončane proizvodnje, pri usklajenosti realizacije in planov ter pri odnosu zaposlenih do obdelovancev in do dela. Hkrati je zastrašujoče dejstvo mnogih raziskav, da več kot polovico projektov s področja prenove poslovnih procesov lahko štejemo za zgrešene ali propadle. Zanimivo je, da so v prenavljanje poslovnih procesov zajeti predvsem proizvodnja, razpečava in distribucija, računovodstvo in kontroling, raziskave in razvoj, splošna uprava, marketing in komerciala, kadrovska dejavnost ter finance. Če želimo z reinženiringom dosegati trajne uspehe, ne smemo hlastati le za hitro dosegljivimi učinki, ki jih prinašajo »trdi«, bolj ali manj tehnični dejavniki, temveč moramo osrednjo pozornost namenjati »mehkim« dejavnikom, pa najsi bodo zunanji ali notranji. Mehki dejavniki pa vsi po vrsti zahtevajo dolgoročno obravnavanje in povsem svojski pristop, ki je nekoliko skregan z mislijo o radikalnem preoblikovanju zadev. Zatorej se zdi, da je uspeh reinženiringa odvisen predvsem od tega, kako bo management znal in hotel uravnavati, kajpak na kar se da kompleksni ravni, navedene »mehke« vire (Mikeln, P., 2000). Nekaj načel kadrovanja, ki jih moramo vsekakor upoštevati pri reinženiringu procesov kadrovske funkcije (Sedej, M., 1997):

- Osnova kadrovanja so zahteve, ki izhajajo iz razvida delovnih mest. Omenjeno načelo spodbuja podjetje k realizaciji procesa sistemizacije, racionalizacije in učinkovitosti.

- Delavce je treba na delovna mesta sprejemati in razporejati v skladu z njihovo primernostjo. Načelo »vsak po svoji primernosti« izhaja iz ugotovitve o specifičnih osebnostnih lastnostih delavcev, med katere štejemo sposobnosti, znanja, osebnostne poteze in poklicne interese delavcev. Iz tega izhaja, da je treba nalagati delavcem takšne naloge in jih zaposlovati na takih delovnih mestih, za katera so relativno najbolj primerni.

- Kadre je treba pri sprejemu strokovno selekcionirati, tako da strokovna služba odbere tiste kandidate, ki po svojih osebnostnih kvalitetah najbolj ustrezajo zahtevam delovnega mesta, na katerega bodo sprejeti, kar je povezano z načelom »vsak po svoji primernosti« in pomeni osnovo strokovnega kadrovanja.

- Potreba po izdelavi sistema selekcije za posamezne skupine delovnih mest. Sem spadajo kriteriji kadrovanja, ki jih delimo v dve skupini, in sicer na odločilne ali primarne in na soodločujoče ali sekundarne.

- V proces kadrovanja spada tudi sistem poklicnega usmerjanja, ki ga moramo obvezno upoštevati zlasti tedaj, kadar sprejemamo v proces mlade delavce, invalidne osebe, osebe motene v duševnem in telesnem razvoju, pa tudi v drugih primerih, kadar gre za usmerjanje delavcev.

- Vrednotenje kandidatov z vidika proizvajanja in z vidika upravljanja. - Perspektivnost kandidatov v procesu dela. V potencialnih kandidatih je

potrebno odkriti tiste osebnostne kvalitete, ki nakazujejo njihov strokovni razvoj v procesu dela.

- Na vseh področjih dela se kadrovanje opira v prvi vrsti na notranje vire, zato ga lahko povežemo tudi z napredovanjem. Izvajanje tega načela zahteva temeljito

25

poznavanje lastnih kadrov in uvajanje raznih oblik strokovnega izpopolnjevanja ter izdelan kadrovski informacijski sistem.

Pri izbiri ključnih procesov prenove je potrebno upoštevati (Kern, T., 2001):

- disfunkcijo procesa (raztresenost, urejenost in redosled postopkov); - pomembnost procesa z vidika poslovnega sistema (identifikacijski proces,

prednostni proces, procesi v ozadju, obvezni procesi, zgodovinsko pogojeni procesi);

- vrednost, ki se z izvajanjem procesa dodaja v poslovni sistem (procesi, ki prinašajo dodatno vrednost s svojim izvajanjem, in procesi, ki obremenjujejo poslovni sistem s svojim izvajanjem);

- pomembnost procesa z vidika zadovoljevanja potreb odjemalca (relativna pomembnost procesa z vidika odjemalca);

- podpora vodstva in zaposlenih za prenovo procesa; - izvedljivost prenove procesa in verjetnost uspeha prenove; - zmerna širina področja, ki ga proces pokriva in možnost uspeha.

Zelo zmotno je mnenje, da so ključni procesi le tisti temeljni transformacijski procesi v ožjem smislu, ki v sistem dodajajo vrednost. V nasprotnem primeru bi tako povsod okoli nas obstajali le transformacijski procesi, ki ustvarjajo ključno dodano vrednost, ki se izraža v relativnem pomenu zmožnosti obstanka. Pa temu še zdaleč ni tako, kar velja tudi za mnoge kadrovske, socialne, storitvene in ostale sorodne procese. Zato je zelo pomembno vlaganje v kapital, ki se vedno ne meri le v denarnih ali kvantitativnih enotah. Bolj pomemben je pristop, ki mora omogočiti izboljšanje procesa v smislu zmanjšanja njegove disfunkcije, povečanja njegove pomembnosti za okolje, ali sistema ali njegove vrednosti. V idealnem primeru pomeni prenova napredek v pogledu vseh zgoraj naštetih kriterijev. Za uspešno sprejemanje strateških kadrovskih odločitev je potrebna povezanost informacijskega, odločitvenega in izvedbenega procesa.

Slika 8: Povezanost informacijskega, odločitvenega in izvedbenega procesa (Bernik, M., 2003)

KADROVSKI INFORMACIJSKI PROCES

ODLOČITVENI PROCES

IZVEDBENI PROCES

Podatki o kadrih

Informacije o kadrih

Informacije o kadrih

Odločitve

Kadri Proizvodi, storitve, podatki o izvedbi

Podatki o okolju

26

Informacijski proces zagotavlja izluščenje informacij iz podatkov o kadrih, odločitveni proces zagotavlja kdo, kako in kdaj se mora lotiti odločanja, izvedbeni proces pa izvršuje dodeljene naloge v skladu z obsegom pristojnosti in delegiranja le-teh. Vsekakor je najbolj pomembno, da reinženiring zagotovi model celovitega procesa in strukture, ki bo zagotavljal za okolje sprejemljive izdelke, storitve oz. učinke. 3.3 Prilagajanje kadrovskega informacijskega sistema potrebam procesov kadrovske funkcije Kadrovski procesi so zelo raznoliki, ravno tako pa se pri vhodih in izhodih posameznih kadrovskih procesov uporablja in ustvarja gmota podatkov, iz katerih se luščijo pomembne informacije za različne situacije. Podatke o kadrih delimo splošno na dva dela. Prvi del obravnava tako imenovane splošne (statične) podatke, kot so npr. bivališče, spol, starost, delovni staž, delovno mesto, družinski podatki, zdravstveni podatki in podobno. Drugi del sestavljajo specifični (dinamični) podatki kot npr. dosedanji rezultati, interesi, vrednote, dosedanje izkušnje, funkcionalna znanja in podobno. Kadrovski procesi tako sprožajo različne aktivnosti znotraj KIS in baze podatkov:

- zajem in evidenco podatkov, - izbor in izločanje podatkov, - razvrščanje podatkov, - obdelavo in dopolnjevanje podatkov, - logično razporejanje in odbiranje podatkov, - pregledovanje strukture podatkov, - preprosto analiziranje podatkov, - arhiviranje podatkov, - varovanje podatkov, - distribuiranje podatkov.

Ključni dejavnik pri uvajanju KIS za kadrovsko področje je poznavanje komponent za umestno rešitev. To pomeni, da imamo v strokovnem teamu, ki razvija sistem, poleg strokovnjakov informatikov vključene tudi kadrovske strokovnjake, saj poznavanje vsebine zagotavlja, da so pri načrtovanju in uporabi vključeni vsi vidiki in je tako upoštevano ustrezno razmerje posameznih vidikov. Procesi in postopki so v večini podjetij opisani v pravilnikih, zato mora biti rešitev sistema zasnovana tako, da večino postopkov lahko zajamemo, po potrebi pa ga lahko dopolnimo po lastnih željah. Ker obstaja velika možnost, da se procesi v podjetju preoblikujejo bodisi zaradi predpisov, reinženiringa ali drugih potreb, je zelo pomembno, da nas KIS pri tem ne ovira in ima možnost odstranjevanja, spreminjanja ali dodajanja različnih modulov (Kegelj Kovačič, N., 2003). Zelo pomembna je izraba vseh funkcionalnosti, ki jih omogoča KIS. Celovito vpeljan in izrabljen sistem naj bi tako omogočal deloma znižati stroške poslovanja in zvišati prihodke poslovanja, izvajati podporo pri upravljanju znanja, učinkovitejše izrabljanje kadrovskih virov in izvajanje kreativnega ter strokovnega dela sodelavcev.

27

Ravno tako pa kadrovski procesi poleg podatkov o kadrih zahtevajo splošne podatke (podatke poslovnega sistema), ki niso neposredno vezani na kadrovsko področje. Mednje lahko štejemo podatke, kot so podatki v okviru sistema kakovosti (npr. ISO, HACCP, itd.), finančno-računovodski podatki, podatki s področja proizvodnje, podatki plana in analiz, strateško-razvojni podatki, investicijski podatki, podatki z raziskave trga, podatki s področja komerciale, podatki in odločitve s področja vodenja, zakonodajne zahteve in podobno.

Slika 9: Kadrovski proces poteka v interakciji s poslovnim in kadrovskim sistemom.

Pri uvajanju ali prilagajanju obstoječega sistema velja izpeljati naslednje faze (Kegelj Kovačič, N., 2003):

- Analizo stanja in potreb na področju upravljanja kadrovskih virov in drugih področjih: pokaže se najbolj pereče vidike, ki jih mora KIS podpreti in pri tem upošteva specifičnost ciljnega okolja. Analiza lahko pokaže tudi na morebitne omejevalne dejavnike, povezane na primer z velikostjo podjetja ali razpoložljivimi viri. Sledi analiza procesov, postopkov, pravilnikov in aktov podjetja. Vedeti je potrebno, ali je rešitev dovolj široka in ali zajema dovolj aktivnosti in je hkrati prilagodljiva.

- Predlog uvedbe rešitve: upošteva stanje (analizo stanja in potreb) in želene cilje. Predlog uvedbe ali dopolnitve določa organizacijsko, strokovno, tehnološko zasnovo rešitve ter načrt usposabljanja oz. uporabniškega izobraževanja. Določimo tudi merilo uspešnosti projekta, mednje zagotovo sodi tudi uporabnost rešitve.

- Priprava vsebine: Po obsegu in vložkih je najzahtevnejša faza postavitve in delovanja sistema. Pomemben je prispevek kadrovskih in ostalih strokovnjakov, pač glede področja, ki ga pokriva posamezni modul sistema. Razvoj in dopolnjevanje vsebin časovno presega fazo samega uvajanja.

- Pomoč pri uvajanju, dopolnitvah in vzdrževanju sistema: znati je potrebno uporabljati izdelane rešitve. Pomoč uporabnikom je potrebna zaradi številnih specifičnih vrst znanja, ki ga podjetje, ki to rešitev potrebuje, praviloma nima. Sodelovanje ponavadi poteka skozi vse faze dopolnitve in uvajanja sistema.

POSLOVNO INFORMACIJSKI SISTEM

BP

KADROVSKI PROCES

KADROVSKI INFORMACIJSKI SISTEM

BP

VHOD

IZHOD

Podatki poslovnega sistema

Podatki o kadrih

28

Zelo pomembno je sodelovanje tudi po končanem uvajanju sistema zaradi hitrega tehnološkega razvoja in novih vsebin oz. modulov v sistemu.

- Zadnji koraki so ponavadi še instalacija, testiranje, tehnična dodelava, friziranje in nato validacija s strani uporabnika sistema.

Ob zaključku tega poglavja je potrebno poudariti, kar velja za večino podjetij, da so si številni kadrovski procesi medsebojno zelo podobni, zato tudi na trgu obstajajo mnoge sorodne in že izdelane programske rešitve, ki se le v manjši meri popravijo in so že pripravljene za uporabo. Vendar pa se pri tem lahko odkrito vprašamo, ali je primerno, da se procesi prilagajajo določenim omejitvam že izdelanih sistemov, ali pa bi bilo bolje obrniti celotno dogajanje pri uvajanju in dopolnitvah sistemov. 3.4 Razvoj ekspertnega kadrovskega sistema za podporo odločanju procesom kadrovske funkcije Ekspertni sistemi za podporo odločanju kadrovske dejavnosti so se že pojavili, vendar v večji meri še niso zaživeli. Vsekakor predstavljajo ekspertni sistemi zajeten tehnološki izziv, iz dneva v dan pa postajajo omenjene rešitve tudi bolj praktične za reševanje vsakodnevnih izzivov. Ob tem moramo opozoriti na to, da je na kadrovskem področju ekspertni sistem oz. računalnik lahko kadrovskim strokovnjakom le v pomoč, medtem ko končne odločitve ostajajo v domeni človeka. Ekspertne sisteme lahko kadrovski strokovnjaki uporabljajo za področje (Jereb, E., 2000):

- izbire kandidatov v procesu zaposlovanja, - ocenjevanja ustreznosti kandidatov za določeno delovno mesto, - izbire sodelavcev v procesu napredovanja, - ocenjevanja delovne uspešnosti delavcev, - vrednotenja različnih prošenj in vlog, - usmerjanja zaposlenih v nadaljnji razvoj, - svetovanja zaposlenim pri načrtovanju poklicne poti, - izbora članov delovnih ali projektnih skupin, - oblikovanja skupin in porazdelitev skupinskih vlog na posamezne člane, - iskanja najustreznejših kandidatov za določeno delovno mesto, - iskanja najustreznejšega dela za določenega kandidata, - oblikovanja povprečnih kadrovskih profilov delovnih skupin ali organizacije.

Managerske odločitve se nanašajo na osnovne elemente vodenja organizacije (planiranje, organiziranje, izvrševanje, spremljanje in nadzorovanje dejavnosti organizacije) in predstavljajo podaljšek upravljavskih odločitev, ki imajo značaj podjetniško političnih odločitev. Za to področje se je v preteklem obdobju izdelalo tudi nekaj odločitvenih modelov, ki presegajo že omenjene modele HRM področja. Pri postopku sprejemanja upravljavskih in managerskih odločitev se srečujemo s sledečimi poslovnimi fazami (Bernik, M., 2003):

- Identifikacija problema – v tej fazi se pojavi potreba po sprejetju določene odločitve, ki je rezultat integriranja posameznih informacij v obliki signalov na odločevalca.

29

- Formulacija problema – zajema strukturiranje problema v posamezne pod probleme, ki pa ne smejo biti niti preozko niti preširoko definirani, saj lahko s tem problem izgubi svojo jasnost in naravnanost.

- Definiranje ciljev – namen te faze je uskladitev organizacijskih ciljev s cilji reševanja problema.

- Določitev variant – variante večinoma niso določene, zato jih je potrebno raziskati. To pa zahteva iskanje dodatnih informacij in s tem večjo porabo časa in stroškov.

- Vrednotenje variant – če so bile predhodne faze bolj abstraktne kot ne, pa se ta faza konkretno nanaša na izgradnjo logično-strukturnega modela. Ta se oblikuje na osnovi večkriterijskega evalvacijskega modela, ki omogoča vrednotenje različnih atributov in prikaže njihov vpliv na končni rezultat.

- Izbira najboljše variante – največkrat je izbranih več variant z vsemi njihovimi prednostmi in pomanjkljivostmi, ki so posredovane izvršnemu managementu v presojo in sprejetje odločitve.

- Implementacija – izbira variante vodi v njeno izvajanje, kar predstavlja določeno reorganizacijo časa, energije in resursov za njeno realizacijo.

- Kontrola – predstavlja povratno informacijo o uspešnosti realizacije odločitve in o njeni pravilni oziroma napačni izbiri.

Kjer razmere za uporabo ekspertnih sistemov na kadrovskem področju še niso dovolj zrele, je mogoče ustvariti razmere za njihovo postopno uvajanje s pripravo posameznih segmentov. Tako bomo z metodo majhnih korakov v daljšem razdobju dosegli cilje, ki jih lahko ustrezno razvite organizacije – ob podpori ekspertnih računalniških sistemov – dosežejo že danes (Možina, S., 1998). 3.5 Letni razvojni pogovori za krmiljenje razvoja kadrov Letni razvojni pogovor (LRP) je poglobljen pogovor med vodjo in sodelavcem, ko se pogovorita o vsem, kar bi utegnilo izboljšati njun odnos, pogoje dela ter motivacijo in uspešnost sodelavca. Razgovor je pregled preteklosti, sedanjosti in načrtov za prihodnost. Izvaja se redno v enakih časovnih obdobjih, toda najmanj enkrat letno. V nekaterih organizacijah prakticirajo razgovore pogosteje. Priporočljivo je začeti z letnim razmikom in skrajševati ta obdobja postopoma, ko so vodje in sodelavci na razgovore že navajeni (Kunc, P., 2003).

Slika 10: Medsebojna povezanost kompetenc, delovne uspešnosti in delovnih ciljev z LRP (Majcen, M., 2004)

KOMPETENCE

DELOVNA USPEŠNOST DELOVNI CILJI

LRP

30

Naloga kadrovske službe pred razgovorom je priprava načrta, informiranje, priprava obrazcev in dokumentacije ter organiziranje usposabljanj za vodje letnih razvojnih pogovorov. Med razgovori zagotavlja kadrovska služba organizacijsko podporo, po razgovorih pa arhivira dobljeno gradivo, evidentira dobljene predloge za usposabljanje in napredovanje kadrov in pripravi načrt njihovega razvoja. Tekom leta se kadrovska politika izvaja po sprejetem načrtu. Za letne razvojne pogovore je značilno, da se kompetence, cilji in delovna uspešnost ne obravnavajo posamično, kot izoliran element sistema razvoja kadrov, temveč se prepletajo in povezano delujejo v smeri delovnega, strokovnega in osebnega razvoja zaposlenega ob podpori njegovega vodje (Majcen, M., 2004). Pri obravnavanju kompetenc ali zmožnosti moramo strogo ločiti med kompetencami za delovno mesto in dejanskimi, osebnimi kompetencami zaposlene osebe. Pri delovni uspešnosti gre za merjenje in ocenjevanje le-te, delovni cilji pa predstavljajo najpomembnejše dolgoročne in letne cilje podjetja ter posameznika. Pogoji za uspešno izvajanje letnih razvojnih pogovorov so (Turk, D., 2004):

- Prostor naj bo prijeten, zračen, pospravljen, sogovornika naj sedita v enakovrednem položaju. V prostoru ne sme biti motenj in morebitnih zunanjih prekinitev razgovora.

- Termin pogovora naj bo določen sporazumno in na dan, ko se noben od sogovornikov ne ukvarja s kakšno pomembno ali obširno nalogo.

- Najprimernejša dolžina razgovora je med eno in dvema urama, odvisno od zgovornosti in nivoja zahtevnosti dela sogovornika.

- Zaradi boljše kvalitete razgovorov je priporočljivo opraviti le en letni razgovor, dobrodošla je enodnevna prekinitev med dvema razgovoroma.

- Vrstni red sodelavcev naj bo prilagojen postopnemu prehodu od manj zahtevnih do bolj zahtevnih razgovorov, saj z vsakim pogovorom utrjujemo spretnosti vodenja razgovorov.

- Na letnem razgovoru sta venomer prisotni le dve osebi, neposredni vodja in sodelavec. Tretja oseba poruši razmerje moči in negativno vpliva na zaupljivost in sproščenost.

Pred izpeljavo razgovora moramo izdelati navodila za krmiljenje procesa letnega razvojnega pogovora s sodelavcem, pripraviti in izšolati moramo vodje, izvesti moramo letni pogovor s sodelavcem, upoštevati vsebinske dejavnike letnega razvojnega pogovora s sodelavcem, ustvariti moramo ugodno okolje za uspešno izvedbo razgovora in upoštevati moč komunikacijskega dejavnika letnega razvojnega pogovora (Klobučar, K.; Tepin, M., 2004). Orodje letnih razvojnih pogovorov že dolgo ni več le modna muha v slovenskih podjetjih, kljub vsemu pa omenjeno orodje podjetja različno obravnavajo. Tako ga podjetje Merkur iz Kranja uporablja kot učinkovito orodje, ki je povezano z ocenjevanjem delovne uspešnosti in sistemom nagrajevanja, hkrati pa ima vodja letnih razvojnih pogovorov na voljo tudi katalog izobraževanja in ustrezno informacijsko podporo. Omenjeno orodje se uporablja za vse zaposlene v podjetju. V podjetju Petrol iz Ljubljane pa strogo ločujejo postopek ocenjevanja delovne uspešnosti od letnih razvojnih pogovorov, ki jih izvajajo le na nivoju managerjev (Turk, D., 2004). V Gorenju iz Velenja pa poskušajo z razgovorom ustvariti večje zaupanje med vodjo in

31

sogovornikom ter spodbuditi sodelavca, da razmišlja o svojih poklicnih željah, strokovnih ambicijah in razvoju dogodkov v prihodnosti. S pogovori dorečejo posamezne razvojne korake, vključno s potrebami usposabljanja, spremembami delovnega okolja in področja stimulacije (Vodopivec, I.; Mayer, J., 2001). 3.6 Ocenjevanje delovne uspešnosti za spremljanje razvoja kadrov Določitev ciljev in formalno ocenjevanje delovne uspešnosti sta jedro sistema obvladovanja dosežkov, pri čemer so individualni cilji in odgovornosti povezani s cilji dela organizacijske enote ter temeljnimi cilji celotne organizacije. Organizacije z uveljavljenim sistemom obvladovanja uspešnosti imajo jasno oblikovano poslanstvo, s katerim so seznanjeni vsi zaposleni (Miglič, G., 2002). Delovno uspešnost obravnavamo kot rezultat, ki ga v delovnem procesu dosežejo posameznik, delovno povezana skupina ali kolektiv. Ima več oblik, in sicer lahko ocenjujemo učinek, kakovost, gospodarnost dela, inovativnost, fleksibilnost, poslovni izid ali druge pojavne oblike. Vsako izmed naštetih pojavnih oblik ugotavljamo na različnih ravneh, in sicer na ravni posameznika, skupine ali kolektiva. Strokovnjaki s področja upravljanja človeških virov ravno tako ugotavljajo, da se v zadnjih dveh desetletjih prevladujoča oblika obračunavanja plač po učinku počasi umika bolj liberalnemu pristopu, ki uporablja norme kot instrumentarij za krmiljenje in terminiranje delovnih procesov, zaposleni pa so stimulirani na osnovi dolgoročnejših motivacijskih kategorij, kot so napredovanje, stalnost zaposlitve in podobni motivatorji.

Slika 11: Vpliv časovne komponente na diferenciacijo, racionalnost, administracijo in razprave

(Kuharič, M., 2004)

Motivacijska vrednost in učinkovitost sistema ocenjevanja sta v veliki meri odvisni od pogostosti ocenjevanja. Tako velja, da prepogosto ocenjevanje povzroča nenehne razprave o delovni uspešnosti in o plačah, delavci lahko postanejo nervozni in ustvarjajo se lahko nepotrebne zamere. Poleg tega je pogosto ocenjevanje tudi izjemno neracionalno, saj zahteva veliko umske energije, sproščenosti in koncentracije od ocenjevalcev ter povzroča veliko administrativnega dela. Po drugi strani pa ocenjevanje delovne uspešnosti na predolga časovna obdobja zmanjšuje

32

motivacijsko vrednost diferenciacije med delavci pri plačah in tudi učinkovitost celotnega sistema obračunavanja in izplačevanja osebnega dohodka. Motiviranost je za učinkovito storilnost bistvenega pomena in je tesno povezana z delovno uspešnostjo posameznika. Pri tem gre za vprašanja, ali so ljudje predani svojemu delu in kako si prizadevajo, da bi dosegli zastavljene cilje. Tako je motivacija zbujanje hotenj človeka, da bi s svojim delovanjem izpolnil potrebe in dosegel zastavljene cilje. Motivacija ni neodvisna od družbe (okolice), ampak je družbeno pogojena (Florjančič, J.; Novak, V., 2002). Teorija ocene delovne uspešnosti opredeljuje dve ločeni kategoriji: normiranje in presojanje. Normiranje delovne uspešnosti je mogoče uporabiti v vseh standardnih delovnih procesih, pri katerih je možno delovni rezultat vnaprej predvideti po količinskem obsegu, časovnih normativih, normativih kakovosti in tudi gospodarnosti pri delu. Presojanje je v nasprotju z merjenjem manj omejeno s količinskimi opredelitvami, zato ocenjevalec upošteva nemerljive pojavne oblike, ki imajo na poslovanje podjetja ravno tako velik vpliv (samostojnost, komuniciranje, odzivanje v različnih situacijah, sodelovanje, odnos do dela, itd.). Pri uvajanju sistema ocenjevanja delovne uspešnosti moramo izbrati primerno metodo ocenjevanja, ki bo temeljila na podatkih iz kataloga delovnih mest in bo horizontalno ter vertikalno povezovala sorodna delovna mesta. Odločiti se moramo za ustrezen delež merljivih in subjektivnih meril, ustrezno obdobje veljavnosti merila, poskrbeti moramo za transparenten sistem zapisovanja in distribucije podatkov ter ustrezno povezavo z letnimi razvojnimi pogovori. Pri vsem skupaj ni zanemarljiva tudi poraba časa, ki nam je na voljo za testiranje in dopolnjevanje ocenjevanja delovne uspešnosti ter integracijo v poslovanje podjetja (Kuharič, M., 2004). Najprimernejše metode ocenjevanja dosežkov so metoda kritičnih dogodkov, vedenjsko sidrane lestvice in metoda vodenja s cilji. Pri izboru metode imajo pomembno vlogo organizacijska kultura, dejavnost in velikost podjetja.

Tabela 1: Različne metode ocenjevanja delovne uspešnosti in njihove karakteristike (Možina, S., 1998)

Ocena delovne uspešnosti tako služi za proces nagrajevanja, napredovanja, usposabljanja, premeščanja, odpuščanja in povratno informiranje ob rednem izvajanju letnih razvojnih pogovorov (Gorišek, K.; Tratnik, G., 2003). Tudi slovenska podjetja želijo izboljšati delovne rezultate, zagotoviti skušajo natančne povratne informacije zaposlenim, trudijo se spodbuditi uspešne zaposlene in delovne skupine z višjo stimulacijo in različnimi nagradami, opozoriti želijo na uspešne

33

posameznike in skušajo povezati uspeh posameznika z uspehom podjetja (Kuharič, M., 2004). Podjetje Revoz iz Novega mesta si je tako zadalo cilj, da zaposleni v podjetju čutijo, da so uspehi in prizadevanja posameznikov priznani in da je prispevek vsakega posameznika pomemben. S tem namenom so leta 1999 uvedli sistem nedenarnega nagrajevanja ali »sistem priznavanja«. Tako so opredelili nagrajence za področje kakovosti dela, varstvo pri delu, strokovnost, napredek, zniževanje stroškov, varstvo okolja, pripadnost podjetju, posebne naloge, itd. Tako uspeh podjetja nikakor ni naključen, odvisen je od številnih dejavnikov, med katerimi si zaposleni zaslužijo prav posebno pozornost. Omogočiti jim moramo doseganje dobrih rezultatov, podpirati njihov poklicni in osebni razvoj, občutek sposobnosti in odgovornosti, ustvarjalnost ter predanost podjetju. Krepiti moramo posameznikovo pozitivno samopodobo (Kužnik, A., 2004). Domača podjetja aktivno povezujejo izsledke sistema ocenjevanja delovne uspešnosti z letnimi razvojnimi pogovori, za ocenjevanje delovne uspešnosti in izpeljavo letnih razvojnih pogovorov pa skrbijo predvsem nadrejeni. Večina slovenskih podjetij uvaja sistem ocenjevanja delovne uspešnosti ločeno od sistemizacije delovnih mest. Imajo velike potenciale pri razvoju denarnega, materialnega in nedenarnega nagrajevanja. Večina podjetij ima sisteme ocenjevanja in nagrajevanja, ki pa očitno še niso dovolj sprejeti med zaposlenimi.

34

4 ANALIZA STANJA KADROVSKE FUNKCIJE IN INFORMACIJSKE PODPORE Rezultati merjenja organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih v slovenskih podjetjih izpostavljajo slabše rezultate na področju organiziranosti dela, več kot očitno je tudi pomanjkanje v sistemu notranjega komuniciranja, saj je večina sistemov nagrajevanja in razvoja kariere v podjetjih opredeljenih, vendar pa so premalo prepoznavni in so neizraziti. Omenjeni dejavniki vplivajo na (ne)zadovoljstvo zaposlenih in kažejo potrebo po izboljšanju situacije.

KATEGORIJA ORGANIZACIJSKE KLIME 2003 2004 Organiziranost 3,28 3,20

Notranje komuniciranje in informiranje 3,00 2,91 Nagrajevanje 2,82 2,75 Razvoj kariere 2,82 2,73

Tabela 2: Slabše ovrednotene kategorije organizacijske klime

(SiOK, 2004) To pomeni, da bodo morala naša podjetja večjo vlogo posvečati povezovanju poslovne in kadrovske strategije ter jo združevati z razvojem in ambicijami posameznika. To pa hkrati pomeni, da se bo morala opolnomočiti kadrovska dejavnost v slehernem slovenskem podjetju. 4.1 Namen in izhodišče analize Temeljni namen raziskave je ugotoviti ključne dejavnike, ki vplivajo na kakovost izvajanja kadrovske funkcije v slovenskih podjetjih. Prvi sklop analize se nanaša na področje kadrovske strategije in kadrovske dejavnosti, drugi sklop pa na področje informacijske podpore za kadrovanje. Analiza stanja na področju kadrovske funkcije in informacijske podpore je bila izvedena v začetku leta 2005 v organizacijah po Sloveniji. V raziskavi so sodelovale službe s področja upravljanja in razvoja človeških virov iz 44 večjih in srednje velikih podjetij. V raziskavi je sodelovalo 23 organizacij s proizvodno dejavnostjo in 21 organizacij s področja storitvene dejavnosti. Sodelujoča podjetja so imela v letu 2004 zaposlenih 47.907 oseb. To število predstavlja 6,1 % delovno aktivne populacije v Sloveniji. Izhodišče analize sloni na podatkih nekaterih drugih raziskav s področja trga kadrovskih sistemov in pripadajoče opreme, raziskave glede razmerja med številom zaposlenih in kadrovskih specialistov, razmerja med nadrejenimi in podrejenimi, raziskave s področja človeškega kapitala, prepletanja vloge človeka in računalnika, s področja oblikovanja sistemizacije delovnih mest in nekaterih lastnih raziskav, ki so bile izvedene v preteklosti. Glavnina podatkov pa izhaja iz aktualne raziskave. 4.2 Analiza področja kadrovske strategije in dejavnosti Analiza kadrovske strategije in kadrovske dejavnosti odgovarja na številna vprašanja umeščenosti kadrovske dejavnosti v slovenskih organizacijah in v zvezi s povezavo poslovne strategije s strategijo razvoja kadrovske dejavnosti ter jih v določenih primerih povezuje z izsledki sorodnih raziskav doma in iz tujine. Izsledki raziskave

35

nakazujejo, da kadrovski strokovnjaki sodelujejo pri strateškem soodločanju in vodenju podjetja v slabih devetih desetinah vseh podjetij. Kadrovski strokovnjaki tako redno sodelujejo na kolegijih najvišjega vodstva organizacije v 62 %, občasno sodelujejo v 27 %, le v primeru 11 % ne sodelujejo na kolegijih.

SODELOVANJE KADROVIKOV NA KOLEGIJIH

62%27%

11%

redno

občasno

ne sodeluje

Graf 1: Sodelovanje kadrovnikov in njihova udeležba na kolegijih

Kadrovska dejavnost v organizacijah po Sloveniji obsega naslednje aktivnosti, naštete od najbolj do najmanj pogostih: 98 %–75 % pogostost dosegajo (c) izbira novih delavcev, (a) kadrovanje in razvoj, (k) analiza delovnih mest in sistemizacija, (e) usposabljanje, (n) varstvo pri delu, (b) planiranje kadrov, (g) pripravništvo, (A) delovno pravni postopki, (d) pridobivanje, izpopolnjevanje izobrazbe, (I) javno obveščanje in piaring, (s) notranje komuniciranje in obveščanje, (f) štipendiranje, (B) pogodbeni odnosi, (h) napredovanje in kariera, (t) razvojni pogovori; 73 %–52 % dosegajo (j) motiviranje delavcev, (E) prehrana med delom, (O) arhiviranje poslovne dokumentacije, (o) varstvo invalidov, (N) splošna opravila, (J) administrativne in tehnične naloge, (M) ocenjevanje delovne uspešnosti, (l) sistem delitve in vodenja plačil, (u) obvladovanje sistemov kakovosti, (z) pridobivanje predlogov in izboljšav, (G) organiziranje letovanj; obseg 48 % ali manj odstotkov dosegajo (L) opravila za organe upravljanja, (p) odprava in preprečevanje alkoholizma, (H) zagotavljanje rekreacije, (l) sistem delitve in vodenja plačil, (K) sistem varovanja in zaščite, (C) normativne dejavnosti, (m) analiza delovne discipline, (F) organiziranje kulturnih dejavnosti, (x) BSC kazalniki, (q) ergonomija, (D) reševanje stanovanjske problematike, (y) TQM model, (v) sistem ključev, (r) varstvo družin s slabšim socialnim položajem.

IZVAJANJE AKTIVNOSTI S KADROVSKEGA PODROČJA

0%

20%40%

60%80%

100%

Niz1 98 93 91 89 89 86 84 84 82 82 80 77 77 75 75 73 73 73 70 70 68 68 52 52 52 52 48 45 45 43 43 36 32 30 25 20 20 18 16 14

c a k e n b g A d I s f B h t j E O o N J M l u z G L p I H K C m F x q D y v r

Graf 2: Aktivnosti v okviru kadrovske dejavnosti Največji izzivi in hkrati najpomembnejši procesi s področja kadrovske dejavnosti naj bi bili v prihodnje povezani z razvojem vodstvenih kadrov, sistemom nagrajevanja in motiviranja delavcev, razvojem ostalih kadrov in ustreznim informiranjem zaposlenih v

36

podjetju. Med manj pomembne dejavnike pa spadajo še splošna kakovost življenja, pravna dejavnost, tehnično, zdravstveno in socialno varstvo, varovanje in zaščita premoženja ter splošna opravila.

POMEMBNI KADROVSKI PROCESI V PRIHODNOSTI139 129 125 119

90 86 8574

60

0

40

80

120

160ra

zvoj

vods

tven

ih

kadr

ov

sist

em

mot

ivira

nja

in

nagr

ajev

anja

razv

oj o

stal

ih

kadr

ov

info

rmira

nje

kako

vost

živl

jenj

a

prav

na

deja

vnos

t

tehn

ično

,

zdra

vstv

eno

in s

ocia

lno

vars

tvo

varo

vanj

e in

zašč

ita

prem

ožen

ja

splo

šna

opra

vila

Graf 3: Najpomembnejši kadrovski procesi Vključenost kadrovske strategije v poslovno strategijo in dnevno poslovanje podjetja je iz dneva v dan čedalje večja. Tako vsa sodelujoča podjetja (b) vključujejo podatke s kadrovskega področja v letne poslovne plane, dobre štiri petine podjetij ima v (a) dolgoročni poslovni strategiji zapisano kadrovsko strategijo, slabe štiri tretjine organizacij pa obravnava (c) podatke s področja kadrovske dejavnosti v mesečnih poročilih poslovanja podjetja. Ni podjetja, ki bi izjavilo, da (d) ne vključuje podatkov s kadrovskega področja v ostala poročila ali strategijo poslovanja.

VKLJUČENOST KADROVSKE STRATEGIJE

84,1%100,0%

65,9%

0,0%0%

40%

80%

120%

a b c d

Graf 4: Povezanost kadrovske strategije z drugimi področji V poslovno strategijo in letne načrte podjetja najpogosteje vključujejo (100 %) število zaposlenih, (91 %) izobraževanje, (82 %) stroške dela, (52 %) razvoj ključnih kadrov, (50 %) bolniško odsotnost, (43 %) odsotnost z dela, (39 %) varstvo pri delu ter še problematiko delovnih invalidov, fluktuacijo in analizo starostne strukture. Sistem merjenja in nagrajevanja je v slovenskih podjetjih zelo razširjen model dodatne stimulacije zaposlenih. Tako velika večina podjetij uporablja denarni način nagrajevanja zaposlenih, manj kot polovica pa izkorišča potenciale nedenarnega nagrajevanja. Manj kot 5 % podjetij pa ne koristi nikakršnega sistema nagrajevanja zaposlenih. Vsekakor je iz raziskave razvidno, da se v Sloveniji uporabljajo različne oblike denarnega nagrajevanja, sistemi nagrajevanja pa postajajo čedalje pomembnejši faktor motivacije zaposlenih. Temu sistemu se čedalje pogosteje

37

pridružuje sistem nedenarne oblike nagrajevanja, ki počasi postaja nadgradnja obstoječih denarnih sistemov nagrajevanja v različnih medsebojnih kombinacijah.

SISTEM NAGRAJEVANJA V PODJETJIH

4,5%

40,9%

90,9%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

dena

rni

nede

narn

i

nim

ajo

sist

ema

Graf 5: Prisotnost sistemov nagrajevanja v slovenskih podjetjih

Zanimivi so izsledki glede povprečnega števila kadrovskih specialistov in vodilnih kadrov na celotno število zaposlenih v organizacijah. Tako je v ZDA v povprečju 1 kadrovski specialist na 200 zaposlenih (Florjančič, J.; Ferjan, M.; Bernik, M., 1999), medtem pa imamo v Sloveniji v povprečju 1 kadrovskega specialista na 99 zaposlenih. Kadrovski specialisti v ZDA posvetijo največ časa (33 %) za proces sprejema in razporejanja delavcev, sledi (25 %) problematika dohodkov, (11 %) izobraževanje in še preostali delež za druga splošna opravila. V ZDA imajo v povprečju 1 vodstveni kader na 216 delavcev (Florjančič, J.; Ferjan, M.; Bernik, M., 1999), medtem ko je to razmerje v Sloveniji 1 vodstveni kader na 20 zaposlenih. Med človeški kapital štejemo znanje, kompetence, vrednote, izkušnje zaposlenih, pripadnost in motiviranost zaposlenih, sodelovanje v podjetju. Še posebej sta pomembni sposobnost in kredibilnost managementa. Na človeški kapital ima izredno pomemben vpliv sposobnost podjetja za pritegnitev, razvoj in zadržanje ključnih kadrov. Bistvo človeškega kapitala je, da je njegov lastnik zaposlena oseba, ki z odhodom svoj del odnese s seboj (Ložar, B., 2003).

NAJPOMEMBNEJŠI ČLOVEŠKI KAPITAL V PODJETJIH

141 138100 94 93

63 50

193

040

80120

160200

znan

je

kom

pete

nce

mot

ivira

nost

izku

šnje

vred

note

sode

lova

nje

prip

adno

st

kom

unik

ativ

nost

Graf 6: Najpomembnejši človeški kapital v slovenskih podjetjih

V raziskavi so podjetja opredelila kot daleč najpomembnejši kapital zaposlenih njihovo znanje, temu sledijo kompetence in motiviranost. Med pomembne lahko štejemo še delovne izkušnje, vrednote in sposobnost dobrega sodelovanja. Med manj pomembne pa štejemo še pripadnost in komunikativnost delavcev.

38

Ocenjevanje in spremljanje ravnanja s kadrovskimi viri v slovenskih podjetjih se izvaja s pomočjo: (b) ciljev (določijo se specifični cilji in oceni se uspešnost njihovega doseganja), (e) analize vzdušja (merjenje splošnega vzdušja, zadovoljstva, predanosti in drugih spremenljivk z vprašalniki – npr. SiOK in podobno), (f) spremljanja stroškov za ravnanje s kadrovskimi viri (stroški izobraževanja, nagrad v primerjavi z notranjimi in zunanjimi dejavniki, npr. dohodek od prodaje). Precej manjši delež pa pripada (a) analizi stroškov in koristi (primerjava stroškov programov in služb za ravnanje kadrovskih virov s koristmi, ki jih prispevajo), (i) merilom uspešnosti (povezovanju ključnih meril ravnanja s kadrovskimi viri z organizacijsko uspešnostjo, vključno s storilnostjo in kakovostjo), (c) k napredku usmerjenemu pristopu (ocena učinkovitosti notranjega delovanja funkcije ravnanja kadrovskih virov), (d) presoji kadrovskih virov (natančna analiza preko daljšega obdobja trajanja dejavnosti ravnanja kadrovskih virov v primerjavi z določenimi osnovnimi oz. izhodiščnimi podatki), (h) na ugledu temelječem pristopu (povratne informacije od uporabnikov, ki se jih presodi na podlagi določenih primerjav), (g) uporabi računovodskih metod pri ravnanju s kadrovskimi viri (računovodska načela, vključno z upoštevanjem človeških zmožnosti).

SPREMLJANJE RAVNANJA S KADROVSKIMI VIRI V PODJETJIH

0%

20%

40%60%

80%

100%

Niz1 68,18% 68,18% 61,36% 31,82% 31,82% 29,55% 29,55% 25,00% 9,09%

b e f a I c d h g

Graf 7: Spremljanje ravnanja s kadrovskimi viri v slovenskih podjetjih

Zakonodaja s področja varovanja in zaščite podatkov je čedalje strožja, zato ni zanemarljiva niti funkcija nadzora in varovanja poslovnih ter osebnih podatkov. Tako za omenjene podatke v največji meri odgovarja (66 %) vodja kadrovske funkcije, temu sledi (41 %) vodja informatike, (18 %) vodja sistemov kakovosti, v določenih primerih pa sploh (14 %) ni odgovorne osebe. Za varovanje podatkov skrbijo še različni vodje, varnostni inženir, strokovni delavec za varovanje, vodje za svoje področje, delavci s posebnimi pooblastili, osebje računovodstva. Na splošno pa je v slovenskih podjetjih prisotno načelo, da zaposleni poslovnih informacij ne odnašajo izven podjetja. Za področje sistemizacije delovnih mest je bilo v preteklosti opravljenih že več raziskav. Zanimivo je, da leta 1999 nekatera (7,6 %) podjetja niso imela sistemizacije, druga so imela (18,1 %) aktualno sistemizacijo, (24,3 %) sistemizacijo staro od 3 do 5 let, (27,8 %) sistemizacijo staro od 5 do 8 let in (19,4 %) starejšo od 9 let. Omenjena podjetja so imela najpogosteje opredeljeno (92,5 %) opis nalog, (86 %) vrsto in stopnjo strokovne izobrazbe, (65,7 %) odgovornosti, (59,7 %) funkcionalno izobrazbo in znanja, (55,2 %) psihofizične zahteve, (46,3 %) pristojnosti in (41,8 %) napore (Kejžar, I., 2001). Zanimivo je, da kar 69,2 % organizacij uvaja sistem ocenjevanja delovne uspešnosti popolnoma ločeno in neodvisno od projekta sistemizacije delovnih mest (Kuharič, M., 2004).

39

Namen priprave in izdelave nove sistemizacije delovnih mest je (c) v prilagoditvi opisov in razporeditvi delovnih mest na mikro nivoju organizacije, in sicer dejanskim potrebam podjetja, (a) v formalno-pravni ureditvi razporedov in opisov delovnih mest v soskladju z zakonskimi in varnostnimi zahtevami, (b) zmanjšanju števila opisov delovnih mest in obsega administrativnega dela pri zaposlitvenih pogodbah in drugih sorodnih opravilih. Najmanj pa podjetja pri prenovi sistemizacije upoštevajo (d) mnenja in zahteve socialnih partnerjev.

OSNOVNI NAMEN PRENOVE SISTEMIZACIJE V PODJETJIH

119

94

54

129

0

40

80

120

160c a b d

Graf 8: Namen prenove sistemizacije delovnih mest v slovenskih podjetjih Aktualna raziskava pa je razkrila, da je imelo veliko podjetij (63,6 %) aktualno sistemizacijo, (22,7 %) sistemizacijo staro od 3 do 5 let, (6,8 %) sistemizacijo staro od 5 do 8 let in (6,8 %) starejšo od 9 let. Omenjeni podatki pričajo, da se je v zadnjem petletnem obdobju izvajal proces celovite prenove sistemizacije delovnih mest, v veliki meri tudi kot posledica izvedene prenove zakonodaje s področja delovnih razmerij, zdravstvenega varstva, invalidskega in socialnega področja.

Graf 9: Prenova sistemizacije delovnih mest po letih (merjeno januarja 2005) Zanimivi so tudi izsledki vpliva prenove sistemizacije delovnih mest na obseg denarnih sredstev, namenjenih za izplačilo osebnih dohodkov. Tako 64 % podjetij trdi, da so ostali stroški dela nespremenjeni, 30 % jih trdi, da so se stroški dela povečali, 6 % podjetij pa je uspelo stroške dela celo znižati. Strateške usmeritve podjetij so raznolike. V ta sklop sovpadajo tudi izzivi, s katerimi se bodo v prihodnosti srečevala naša podjetja. Za podjetja po Sloveniji pomenijo omenjeni izzivi tudi mejo med nadaljnjo rastjo in ekspanzijo podjetja ali pa stagnacijo oziroma nazadovanjem le-teh. Tako se bo največ podjetij posvetilo (d) zniževanju

40

stroškov – pridobivanju konkurenčnih prednosti z obvladovanjem in nižanjem stroškov, temu pa v precej manjši meri sledijo še povečanje (b) kakovosti – pridobivanje konkurenčnih prednosti z uvajanjem novih metod dela na področju obvladovanja kakovosti, (a) diverzifikacija – pridobivanje konkurenčnih prednosti z različnimi in dodatnimi storitvami oziroma različnimi proizvodi, (c) usmerjanje k potrošnikom – močnejša usmerjenost in upoštevanje potreb potrošnikov in (e) usmerjenost na določene trge – iskanje tržnih vrzeli in zadovoljevanje izbranih potrošnikov. Iz navedenega sledi, da se že in se bo večina podjetij v Sloveniji srečala z notranjo konsolidacijo poslovanja, predvsem na področju obvladovanja in racionalizacije stroškovnih postavk, temu pa bodo sledila osvajanja potencialov za nadaljnjo rast podjetja ob pomoči izboljšanja kakovosti, ponudbe dodatnih storitev oz. izdelkov (inovacijami, izboljšavami, izumi) kot pot do povečanja dodane vrednosti trenutnim storitvam oz. proizvodom. V ospredje se postavlja tudi moč kupca in delovanja komercialne sfere in s tem povezano iskanje tržnih vrzeli, ki so velika priložnost tudi za slovenska podjetja v smislu delovanja globalnega trga. V tej luči bomo v Sloveniji potrebovali izobražene in racionalne kadre, z veliko mero drznosti in poguma, da plasirajo na trg kakovostne ter izboljšane izdelke, poleg tega pa bodo le-ti obvladovali širše področje razumevanja filozofije kupca in globalnega trga.

IZZIVI ZA PODJETJA V BLIŽNJI PRIHODNOSTI

0%

20%

40%

60%

Niz1 45,5% 27,3% 22,7% 20,5% 18,2%

d b a c e

Graf 10: Izzivi, s katerimi se bodo spopadla slovenska podjetja.

Hote ali nehote se situacija v podjetjih odraža tudi v številu zaposlenih. Glede na izzive in bodoče aktivnosti bo 43,2 % podjetij zmanjšalo število delavcev, 43,3 % podjetij pa bo število delavcev povečalo.

V NASLEDNJEM OBDOBJU BO ŠTEVILO LJUDI

0%

10%

20%

30%

Niz1 13,6% 18,2% 11,4% 13,6% 20,5% 20,5% 2,3%

preko -4% do -4% do -1% enako do +1% do +4% preko +4%

Graf 11: Pričakovan obseg zaposlovanja in zmanjševanja števila zaposlenih

41

Iz sorodnih raziskav je razvidno, da največ novih zaposlitev zagotavljajo mala in hitro rastoča podjetja. V omenjeni raziskavi pa je delež velikih podjetij zelo visok, zato situacija nakazuje normalen trend rasti, zatona oz. zrelosti posameznih podjetij. Znižanje števila zaposlenih ni neposredno povezano z enim, ampak z večino od zgoraj omenjenih ukrepov. Pomen omenjenega podatka je še toliko večji, saj se zaposlitvene možnosti tudi v podjetjih z ustaljeno tradicijo in panogo korenito spreminjajo, ravno tako potrebe po različnih profilih kadrov. Zanimivi so tudi izsledki, da se je v 32 % osebje kadrovskega področja spreminjalo oz. je prihajalo do zamenjav, drugje pa je ostala sestava kadrovskih specialistov nespremenjena. Število kadrovskih specialistov je ostalo nespremenjeno v 75 % organizacij, pri 14 % se je njihovo število povečalo, pri 11 % pa se je število kadrovskih strokovnjakov celo zmanjšalo. 4.3 Analiza področja informacijske podpore kadrovske dejavnosti Informacijska podpora kadrovske dejavnosti zajema širši pojem, in sicer programsko ter strojno opremo, vključno z usposobljenimi kadrovskimi strokovnjaki, ki aktivno koristijo možnosti, ki jim jih ponujajo nove tehnologije in izsledki s področja informatike ter razvoja človeških virov. Izsledki raziskave iz Singapurja leta 1997 razkrivajo, da je takrat le polovica podjetij uporabljala KIS. Od tega je 72 % sodelujočih potrdilo, da so v KIS statični podatki potrebni predvsem za izračun osebnih dohodkov in ne za širšo podporo odločanju kadrovskih specialistov. Leta 1998 je bilo v Avstraliji 71 % delno računalniško podprtih KIS. V Veliki Britaniji je leta 2001 uporabljalo KIS 63 % podjetij, od tega pa 80 % predvsem za statično zvrst podatkov (Bernik, M., 2003). Raziskava iz leta 2004 za področje Slovenije pa je razkrila, da 74,2 % vseh organizacij uporablja KIS za potrebe kadrovskih oddelkov. Najnovejša raziskava je odkrila, da vsa podjetja koristijo programsko opremo za podporo kadrovanju, predvsem za izvajanje kadrovske evidence. Zanimivi so tudi rezultati, da največ (41 %) podjetij uporablja modul za kadrovsko dejavnost v okviru obstoječega poslovno informacijskega sistema, sorazmerno veliko koristijo module izven sistema (38 %) in manjši del (21 %) tudi kombinirano varianto.

UPORABA KADROVSKE PROGRAMSKE OPREME

41%

38%

21%

znotraj inf. sistema

ločeno

kombinirano

Graf 12: Celovitost programov za podporo kadrovske dejavnosti

Podjetja, ki uporabljajo KIS, najpogosteje koristijo sistem za (a) kadrovsko evidenco zaposlenih, (f) evidenco družinskih članov, (b) obračun plač in davkov, (z) vodenje po stroškovnih mestih, (j) evidenco tečajev in izobraževanja, (p) izpiske, poročila in analize, (c) sistemizacijo in evidenco delovnih mest, (d) beleženje prisotnosti in

42

dopustov, (k) zdravstvo in invalidnost, (o) personalno mapo – dokumente, (r) sklepe, pogodbe in obvestila, (h) prevoze, (x) interni šifrant telefonskih številk, (l) ocenjevanje delovne uspešnosti, (t) organigram po delovnih mestih, (u) varstvo in zdravje pri delu, (n) razvojne pogovore, (s) e-zaposlovanje preko portala, (v) požarno varnost, (g) letovanja in kapacitete, (i) projekte, (m) inovacije, izboljšave in razvoj, (e) vodenje evidence za društva in interesne skupine ter (y) mehanizme sklepanja.

PODROČJA, KI JIH PODPIRA KADROVSKI INFORMACIJSKI SISTEM

0%

20%

40%60%

80%

100%

Niz1 100 75% 73% 73% 68% 64% 61% 61% 57% 57% 52% 50% 45% 41% 36% 34% 23% 18% 11% 9% 9% 9% 7% 5%

a f b z j p c d k o r h x l t u n s v g i m e y

Graf 13: Funkcionalnosti kadrovskih informacijskih sistemov

Slovenska podjetja najpogosteje uporabljajo naslednje poslovno-informacijske sisteme: Kopa, Sap in Oracle E-Business Suite. Delež aktivne uporabe omenjenih treh poslovnih sistemov dosega 47,5 %.

POSLOVNO INFORMACIJSKI SISTEMI V PODJETJIH

15,0% 15,0%

5,0%2,5% 2,5% 2,5% 2,5% 2,5%

35,0%

17,5%

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

KO

PA

SA

P

OR

AC

LE E

-

BU

S.

PA

NT

HE

ON

NA

VIS

ION

BA

AN

MIK

RO

PIS

PE

RF

TE

CH

MA

OP

OS

TA

LO

Graf 14: Poslovno informacijski sistemi v slovenskih podjetjih

Raziskava je pokazala, da je največ kadrovskih informacijskih sistemov (40,9 %) lastne izdelave, temu sledi (15,9 %) Oracle HRMS, (6,9 %) Kopa, (2,3 %) Atkam in (2,3 %) Ris4. To pomeni, da v organizacijah potrebujejo KIS, ki odgovarja specialnim potrebam kadrovskih služb. Podatek v določeni meri potrjuje tezo, da svetovno priznani informacijski sistemi zahtevajo veliko vlaganja v denarna sredstva, veliko umskih naporov, veliko časa, veliko znanja in drugih resursov. V tem pogledu imajo poglavitno prednost finančni moduli, proizvodni moduli, moduli za skladiščno poslovanje, moduli za računovodstvo, moduli za komuniciranje s strankami, tehnološko in operativno planiranje. Nekje proti koncu uvajanja informacijskega sistema se pojavlja potreba po modulu za razvoj človeških virov, ki v mnogih primerih še ne zadovoljuje specialnih potreb kadrovskih strokovnjakov. Od tu tudi toliko lastnih sistemov za kadrovsko funkcijo.

43

KADROVSKI INFORMACIJSKI SISTEMI V PODJETJIH

15,9%

2,3% 2,3%6,9%

31,7%

40,9%

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

LAS

TN

A

IZD

ELA

VA

OR

AC

LE

HR

M

AT

KA

M

RIS

4

KO

PA

OS

TA

LO

Graf 15: Kadrovski informacijski sistemi v slovenskih podjetjih

Čedalje pogosteje prihajajo v ospredje orodja za spletno kadrovanje; ta se pojavljajo v obliki forumov, svetovalnic in razpisov novih delovnih mest ter iskanja delavcev iz obširne baze podatkov, vse to preko svetovnega spleta. Tako kar 71,4 % podjetij koristi možnost spletnega kadrovanja, in sicer s pomočjo spletnega portala E-kariera, Mojedelo, Adecco, preko lastne spletne strani in spletnega portala Atama.

SPLETNO KADROVANJE - RAZPIS PROSTIH MEST

40,5%35,7%

4,8% 2,4%

28,6%

50,0%

0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

E-

KA

RIE

RA

MO

JE

DE

LO

AD

EC

CO

LAS

TN

I

SP

LET

AT

AM

A

NE

Graf 16: Spletno kadrovanje slovenskih podjetij

Računalniki ne morejo nadomestiti zmožnosti uma človeka, človeka eksperta v procesu odločanja. Vsekakor pa je pomembno prepletanje človekovega uma in logike programskih algoritmov, ki sta v procesu odločanja za reševanje določenih problemov nepogrešljiva partnerja. Zato lahko učinkovit management človeških virov pripomore k boljšemu ekonomskemu uspehu celotnega podjetja. V tem pogledu je videti, kljub vsemu, kar velika odstopanja, saj 82 % podjetij ne uporablja sistemov za podporo odločanju kadrovske dejavnosti. V veliki meri temu botruje dokaj zapletena uporaba odločitvenih modelov, ki se od primera do primera opazno razlikujejo; tako je potrebnega tudi veliko časa in drugih resursov za uspešno implementacijo teh modelov. Po drugi strani pa so glede na velikost slovenskih podjetij omenjeni modeli slabše izkoriščeni in so tako manj zanimivi za naša podjetja. Vložen trud v izgradnjo modela se tako težje povrne. V določenih primerih pa se kljub vsemu pojavljajo ekspertni sistemi oz. mehanizmi sklepanja, ki se uporabljajo za področje izbora novih kadrov, deloma pa tudi za potrebe izobraževanja in napredovanje delavcev.

44

UPORABA EKSPERTNEGA KADROVSKEGA SISTEMA

7,7% 2,6%

82,1%

12,8%

0,0%

25,0%

50,0%

75,0%

100,0%

izbo

r no

vih

kadr

ov

izob

raže

vanj

e

napr

edov

anje

ne

upor

ablja

jo

Graf 17: Uporaba ekspertnih sistemov za potrebe kadrovske dejavnosti

Kadrovski specialisti najbolj cenijo naslednje karakteristike kadrovskega informacijskega sistema in njihovega zastopnika: varnost podatkov, podatki na enem mestu, poenostavitev administracije, izbiro in selekcijo podatkov, hitro distribucijo podatkov, usklajenost z zakonodajo, prilagajanje lastnim potrebam, preprosto in prijazno uporabo, analizo podatkov, povezljivost z drugimi sistemi, šolanje in razvoj kadrov, planiranje kadrov, mehanizme sklepanja in zunanje podpore ter svetovanje pri uporabi sistema.

POMEMBNE KARAKTERISTIKE KADROVSKEGA INFORMACIJSKEGA SISTEMA

0

25

50

75

100

Niz1 96 90 84 83 78 78 78 77 76 67 66 64 53 49

varnost podatki poenost izbira in hitra usklajen prilagaj preprost analiza povezlji šolanje planiran mehaniz zunanja

Graf 18: Najpomembnejše karakteristike KIS in njihovega zastopnika

Hkrati kadrovski specialisti pričakujejo več od nadaljnjega razvoja programske opreme na področju (54 %) uvajanja sistemov za podporo odločanju, sledi (23 %) želja po enostavnejšem in učinkovitejšem ter prijaznejšem uporabniškem vmesniku, (21 %) želja po širšem krogu uporabnikov sistema ter možnost (3 %) izločanja (outsorcinga) določenih opravil. Vsa sodelujoča podjetja uporabljajo za administrativna pisarniška opravila pisarniški paket Microsoft Office. 4.4 Povzetek in sklep analize Raziskava je potrdila domneve, da so področja organiziranosti, notranje komunikacije in informiranja, nagrajevanja ter razvoja kariere odločilna za izboljšanje organizacijske klime v slovenskih podjetjih. Še več, veliko podjetij se je znašlo v začaranem krogu in iščejo odgovore, kako v ospredje postaviti kadrovsko strategijo, ki bo ustrezno dopolnjevala in podpirala poslovno strategijo podjetja. V takšni situaciji prihaja v ospredje vprašanje moči kadrovske dejavnosti, saj morajo kadrovski strokovnjaki sodelovati na kolegijih in drugih pomembnejših sestankih, ki so namenjeni nadaljnjim

45

usmeritvam razvoja podjetja. V tem pogledu podjetja najpogosteje planirajo število zaposlenih, izobraževalne programe in predvidene stroške dela. Tudi kadroviki so postavili v ospredje pomen razvoja kadrov, sistem nagrajevanja in motiviranja, informiranje, izbiro ustreznih sodelavcev, kadrovanje, analizo delovnih mest, varstvo in zdravje pri delu. Motivacija zaposlenih je povezana tudi z ustreznim sistemom nagrajevanja, ki je v Sloveniji močno prisoten v obliki denarnih stimulacij. Kadroviki štejejo med najpomembnejši človeški kapital znanje in kompetence. V tem pogledu je večina podjetij prevetrilo sistemizacije delovnih mest in izpostavilo ključna znanja ter pogoje za njihovo zasedbo. Na osnovi dobro opredeljenih delovnih mest se bodo podjetja koreniteje lotila tudi različnih analiz ter ukrepov, ki so vezana na zmanjševanje stroškov dela, storitev in vhodnih inputov. Vse zato, da bi bila konkurenčnejša tudi na globalnem trgu. Za nemoteno delo kadrovskih strokovnjakov je izjemnega pomena tudi ustrezna strojna in programska oprema. Še več, v mnogih podjetjih nastajajo vidne vrzeli med znanjem kadrovskih specialistov in zmožnostmi tehnologije, ki nam je na voljo. Po eni strani specialisti ne poznajo dovolj vseh funkcionalnosti in zmogljivosti omenjene tehnologije, po drugi strani pa je na trgu veliko programskih rešitev, ki so generalno dobro pripravljene, slabše pa so prilagojene specialnim zahtevam vsakega posameznega podjetja. Od tu so zanimivi tudi izsledki raziskave, da obstaja na trgu največ kadrovskih evidenc s podatki statične narave, še več, kar 41 % omenjenih sistemov je bilo izdelanih v lastni režiji. Tako le 41 % podjetij premore poslovno informacijski sistem, ki podpira večino potreb kadrovskih specialistov. Vsekakor so kadrovski specialisti postavili na prvo mesto varnost podatkov, temu sledi centralno hranjenje podatkov na enem mestu, možnost izbiranja in selekcije podatkov ter njihovo hitro distribucijo. Sisteme za podporo odločanju, ki so nadgradnja klasičnih kadrovskih sistemov, uporablja slabih 18 % organizacij, se je pa v zadnjem obdobju zato močno povečala uporaba spletnega kadrovanja. Podjetja sicer najraje posegajo po poslovno informacijskih sistemih znamke Kopa, SAP in Oracle E-Business. Iz naštetega lahko sklenemo, da so slovenska podjetja v obdobju osvajanja novejših tehnologij, poleg tega pa se čedalje pogosteje zavedajo, da bodo največje prihranke in izboljšave dosegala pri stroškovnih kazalnikih, vendar ob ustreznem in primernem ravnanju s človeškimi viri. Namreč, izobražen, motiviran, usposobljen, zdrav in zadovoljen delavec lahko zadosti potrebe dveh manj izurjenih in demotiviranih delavcev, ki uporabljata starejšo tehnologijo. In na koncu, nova tehnologija se lahko uvaja le ob ustrezno izpopolnjenih delavcih, v nasprotnem primeru se vložena sredstva v novo tehnologijo dolgoročno ne bodo povrnila.

46

5 PRAKTIČNA PRENOVA KADROVSKEGA INFORMACIJSKEGA SISTEMA Kadrovski procesi se danes v večini podjetij odvijajo s pomočjo informacijske tehnologije, ki je poenostavila delovanje kadrovske službe. Kadrovski strokovnjaki se največkrat poslužujejo uporabe računalnika, predvsem pri shranjevanju podatkov o kadrih in pri njihovi analizi. V ta namen uporabljajo računalniško zasnovan kadrovski informacijski sistem, ki je prilagojen določenemu podjetju. Ta mora biti oblikovan tako, da kar se da poenostavi administrativna dela, hkrati pa zagotovi višji nivo izvajanja kadrovske funkcije (Bernik, M., 2000). Življenjski cikel razvoja sistema (Kolar, D., 2003):

- načrtovanje (v tej fazi pogledamo, če je projekt izvedljiv, postavimo roke in dodelimo odgovornosti),

- analiza (tu pregledamo zahteve, jih analiziramo in na koncu predlagamo rešitev),

- oblikovanje (ta faza zajema oblikovanje izhodov, vhodov ter bazo podatkov), - izvedba (sledijo razvoj in namestitev ter ocena dela), - delovanje in vzdrževanje (po zaključku projekta sistem deluje in ga je treba

vzdrževati). Kadrovski informacijski sistem ni statičen sistem, temveč se spreminja na osnovi dveh dejavnikov (Bernik, M., 2003):

- notranjih dejavnikov, kamor spadajo vsi zaposleni s svojimi značilnostmi in gibanjem znotraj organizacije,

- zunanjih dejavnikov, kamor spada razvoj informacijsko komunikacijske tehnologije, pravna zakonodaja, ki je določena s strani države, ter zunanji trg kadrovskih virov.

Poslovni proces opredelimo kot sestavo logično med seboj povezanih izvajalskih in nadzornih postopkov, katerih posledica oziroma izid je načrtovani izdelek ali storitev. Poslovni proces lahko definiramo kot proces, ki je bistven za ustvarjanje dodane vrednosti, saj pretvori inpute (material, informacije, energija) v outpute (izdelki, storitve). Model opredelimo kot sliko originala, ki jo izdelamo in uporabimo kot sredstvo za: pridobivanje spoznanj, prenos znanj in preizkušanje brez tveganja za original. Modeliranje poslovnega procesa predstavlja: zajemanje in izbiranje znanja o procesu, natančno definiranje dogajanja v procesu. Namen modeliranja poslovnega procesa je: opis poslovnega procesa, specificiranje ustreznih podatkov, funkcij in poslovnih pravil. Prenova poslovnega procesa pomeni: »Temeljni vnovični premislek o poslovnem procesu« (zakaj delamo to, kar delamo – zakaj to delamo tako, kot delamo) in »Korenito preoblikovanje poslovnega procesa« (pozabiti na vse obstoječe strukture in postopke ter izumiti popolnoma nove načine izvajanja dela).

47

Slika 12: Proces razvoja človeških virov v koncernu Valkarton

Merilo uspešnosti informacijske tehnologije je tako sledeče:

- končni uporabniki (zadovoljstvo s storitvijo IT, prihranek časa);

48

- skrbniki poslovnih procesov (uspešnost podpore poslovnih procesov, stroški informacijske tehnologije);

- vodstvo podjetja (strateška vrednost podpore, podpora pri uresničevanju strateške vizije, vrednost za delničarje);

- poslovni partnerji (uspešnost podpore poslovnim procesom, odzivnost); - zaposleni v oddelku IT (zadovoljstvo pri delu, organizacija dela,

obremenjenost). Centralni informacijski sistem podjetja Valkarton (IS) pokriva vso informatiko družbe in je podlaga za njeno celotno poslovanje. Najpomembnejši del IS in vsa poslovna informatika se odvija na centralnem računalniku ALPHA. Ta računalnik je operativen od leta 2000. Podatki so hranjeni v obliki VMS/RMS datotek. Aplikacije so napisane v programskem jeziku COBOL in so zasnovane v okviru programskega paketa MIKE. Sistem je enovit, kar pomeni, da se podatki zajemajo samo na mestu nastanka in so na razpolago vsem ostalim uporabnikom sistema. V podjetju imamo nameščenih preko 100 delovnih postaj, ki uporabljajo operacijski sistem Windows. Poleg tega uporabljamo za grafično oblikovanje delovne postaje Mac. Za administrativno delo uporabljamo pisarniški paket Office, za grafično oblikovanje pa programske pakete Corel Draw, Photoshop, FreeHand, QuarkXPress. Za optimiranje in terminiranje proizvodnje uporabljamo programski paket OMPartners. Za tehnološko pripravo proizvodnje uporabljamo program in tehnologijo Computer to plate, MarbaCad in Artios. Uporaba programskega pakete MIKE poteka preko terminalskega emulatorja Reflection in Humingbird. Za podporo delovanja komercialnega sektorja imamo izdelano intranet aplikacijo CRM proizvajalca ICE Cube. Za potrebe kadrovske funkcije imamo v uporabi predvsem Pisarniški paket in program MIKE. 5.1 Posnetek stanja aktivnosti na področju kadrovske dejavnosti Bistveni nalogi Splošno kadrovskega sektorja sta: izvajanje kadrovske funkcije (zaposlovanje, izobraževanje in usposabljanje, razvoj in motivacija) ter izvajanje ostalih nalog sektorja (pravno organizacijske zadeve, splošne zadeve, sistem kakovosti in ravnanja z okoljem, varnost in zdravje pri delu, dejavnost kuhinje in dejavnost počitniških objektov). Pri koncernskem načinu vodenja družbe je nujno, da so te naloge koordinirane, saj tako lahko dosegamo sinergije in ekonomije obsega ter nujen prenos znanja med družbami, ki so članice koncerna Valkarton.

NAZIV DELOVNEGA MESTA TR IR

Direktor splošno kadrovskega sektorja VII IP Referent v splošno kadrovskem sektorju V 2,00 Referent arhivar V 1,80 Razpis dokumentacije in poanterska služba IV 1,60 Vodja splošnih zadev in sistemov kakovosti VII 3,60 Referent varstva in zdravja pri delu V 2,00 Vodja kuhinje V 1,80 Kuhar I IV 1,45 Kuharski pomočnik II 1,25

Tabela 3: Razporeditev delovnih mest v splošno kadrovskem sektorju

Za posamezna kadrovska opravila imamo v uporabi naslednjo programsko opremo:

49

- obračun plač (priprava podatkov za obračun, kontrolni izračun, vnos bremenitev in izplačilna prepoved): Obračun Pučko (terminalska emulacija);

- urejanje nove zaposlitve (vnos podatkov delavca v sistem, vnos potrebe, zdravstveno in pokojninsko zavarovanje, družinski člani, dodatno in prostovoljno zavarovanje): MIKE (terminalska emulacija), Obračun Pučko, s. p. (terminalska emulacija), Valkis (kadrovski informacijski sistem v Accessu), različne zbirke podatkov v Wordu in Excelu, uporaba pisalnega stroja za obrazce M1, M2, M3 in M-DČ;

- prenehanje delovnega razmerje (sporazumno, redno in izredno prenehanje, invalidska ali starostna upokojitev, razdolžitev, delovna knjižica, potrdilo o dopustu in regresu, ostala dokumentacija, obvestila kreditorjem, odjava zdravstvenega in pokojninskega zavarovanja, dodatno zavarovanje): MIKE (terminalska emulacija), Obračun Pučko, s. p. (terminalska emulacija), Valkis (kadrovski informacijski sistem v Accessu), različne zbirke podatkov v Wordu in Excelu, uporaba pisalnega stroja za obrazce M1, M2, M3 in M-DČ;

- vodenje mesečnih evidenc in mesečno poročanje glede dodatnega zavarovanja, delo praktikantov, delo preko študentskega servisa, krediti in izplačilna prepoved, izterjave dolžnikov, obračun bolniške odsotnosti, cena mesečnih vozovnic za štipendiste, usklajevanje preživnin: MIKE (terminalska emulacija), Obračun Pučko, s. p. (terminalska emulacija), Valkis (kadrovski informacijski sistem v Accessu), različne zbirke podatkov v Wordu in Excelu, uporaba pisalnega stroja za različne obrazce;

- priprava statističnih podatkov za plane in analize s področja kadrovske funkcije, izračun dopusta in izdaja različnih odločb ter formalnih dokumentov interne narave, podaljševanje zavarovanja za družinske člane, ki so starejši od 18. leta pa se redno šolajo: Valkis (kadrovski informacijski sistem v Accessu), različne zbirke podatkov v Wordu in Excelu, uporaba pisalnega stroja;

- potrjevanje kreditnih pol, izdajanje potrdil o prejeti plači, potrjevanje različnih pol zunanjih institucij (regresiranje prehrane, vrtci, plačilne in kreditne kartice): različne zbirke podatkov v Wordu in Excelu;

- arhiviranje podatkov (vodenje arhiva na več lokacijah za potrebe podjetja, hramba celotne dokumentacije glede na zahteve aktualne zakonodaje, hramba po dejavnostih in letih): ročno voden arhiv;

- vodenje in obvladovanje sistema kakovosti ISO 9001 in 14001, notranje in zunanje presoje, organizacijski predpisi in register zakonodaje, počitniške kapacitete pod okriljem podjetja: programska aplikacija za razdeljevanje ISO dokumentacije v Windows okolju, različne zbirke podatkov v Wordu in Excelu;

- vzdrževanje in kontrola storitev čiščenja, kuhinje, fizičnega in tehničnega varovanja objektov: različne zbirke podatkov v Wordu in Excelu;

- vzdrževanje in kontrola storitev varstva in zdravja pri delu, poučevanje delavcev, kontrola uporabe zaščitnih sredstev, protipožarna varnost, priprava navodil za varno delo, napotitve na preventivne zdravstvene preglede – medicina dela, izvedba postopkov ob poškodbi na delu in prijava poškodbe, deratizacija, dezinsekcije, sodelovanje z Republiško inšpekcijo za delo, Inšpekcijo za protipožarno varnost, Republiško inšpekcijo za varstvo pred naravnimi nesrečami, civilna zaščita in prva medicinska pomoč, dogovor in izvedba preventivnih vaj z gasilskim društvom, meritve letne in zimske mikro klime ter kemičnih škodljivosti, periodične preglede delovne opreme, proizvodnih in pomožnih prostorov, preglede transportnih sredstev – meritve emisij CO2 in NOX, izvajanje celostne ocene stanja varnosti in zdravja pri delu

50

in protipožarne varnosti, meritve hrupa in emisij v naravnem in življenjskem okolju, vodenje različnih evidenc, ki jih določa Zakon o varstvu in zdravju pri delu, izdelava rednih in izrednih revizij ocene tveganja in s tem izjave o varnosti, meritve elektronskih instalacij in strelovodnih naprav: različne zbirke podatkov v Wordu in Excelu, uporaba pisalnega stroja za različne obrazce;

- vzdrževanje in kontrola izvajanja zavarovalniških storitev, zavarovalne police, arbitražni postopki pri zavarovalnicah, prijava in izterjava škodnih primerov: različne zbirke podatkov v Wordu in Excelu, uporaba pisalnega stroja za različne obrazce;

- sodelovanje s tehničnim sektorjem pri pripravi varnostnih listin za nevarne snovi in kontrola ustreznosti varnostnih listin, dostavljenih od dobaviteljev, priprava dogovora za skupna delovišča: različne zbirke podatkov v Wordu in Excelu različne zbirke podatkov v Wordu in Excelu, uporaba pisalnega stroja za različne obrazce;

- postopek za priznanje invalidnosti (izpolnitev obrazca DD1 in DD1A, strokovno mnenje strokovnjaka medicine dela, posredovanje dokumentacije na Zavod za pokojninsko in invalidsko zavarovanje, komisijska obravnava in izpolnitev obrazca Izjava predstavnika delodajalca): različne zbirke podatkov v Wordu in Excelu, uporaba pisalnega stroja za različne obrazce;

- evidenca in plan formalnega izobraževanja, zunanjega in notranjega usposabljanja, seminarjev in tečajev, izpiti za voznike viličarjev, upravljavce energetskih naprav, tuji jeziki, računalniško usposabljanje, pridobitev potrebnih in zahtevanih certifikatov, vzpodbujanje internih predavanj: različne zbirke podatkov v Wordu in Excelu;

- administrativna podpora za pravne postopke (predlogi za izvršbe, terjatve za stečaje in prisilne poravnave, dopisi sodiščem, predlogi za izvršbe, pooblastila za pravne zastopnike, evidenca pravnih zadev, komuniciranje s pravnimi zastopniki): različne zbirke podatkov v Wordu in Excelu, uporaba pisalnega stroja za različne obrazce;

- vodenje in evidenca letovanja v počitniških kapacitetah, priprava napotnic, obveščanje policijskih postaj, plačilo turistične takse, sodelovanje s posredniki kapacitet, plan vzdrževanja počitniških kapacitet: različne zbirke podatkov v Wordu in Excelu;

- evidenca delovnega časa zaposlenih v podjetju, zahteva za dostavo ustreznih potrdil v primeru službene, privatne ali druge oblike odsotnosti, priprava plačilnih list, predaja plačilnih list delavcem z obračunano delovno uspešnostjo, objavljanimi nagrajenci, inovatorji in mesečnimi novicami: različne zbirke podatkov v Wordu in Excelu, Pučko, s. p. (terminalska emulacija);

- evidenca in sodelovanje pri kontroli bolniškega staleža in ostale odsotnosti z dela, sodelovanje s sindikatom in svetom delavcev, priprava različnih internih aktov za potrebe podjetja, sistemizacija delovnih mest in vrednotenje, ocena delovne uspešnosti, sistem spodbujanja inovacij in nagrajevanja: različne zbirke podatkov v Wordu in Excelu;

- evidenca razporeditev zaposlenih oseb, kontrola in prenova pogodb o zaposlitvah, pogodb o izobraževanju, pogodb o štipendiranju, poskusnega dela, programa pripravništva in praks: različne zbirke podatkov v Wordu in Excelu;

- sodelovanje na različnih projektih na nivoju podjetja (reorganizacija, projekti reinženiringa in uvajanje novih tehnologij v podjetju, pridobivanje delovne sile na vpoklic – zaposlovalne agencije, projekti rekrutiranja zunanjih sodelavcev,

51

priprava različnih pravnih dokumentov, projekti s področja kadrovanja in organizacije): različne zbirke podatkov v Wordu in Excelu;

- sodelovanje na kolegijih in ostalih sestankih znotraj in zunaj podjetja, priprava strategije, plana in poročila o delu splošno kadrovskega sektorja (število zaposlenih oseb, izobrazbena struktura zaposlenih, plan prihodov in odhodov, kontrola stanja invalidov in delavcev s telesno okvaro, plan izobraževanja in usposabljanja, štipendiranja, razvoj in motivacija delavcev v sistemu, planirani stroški dela, stroški usposabljanja in izobraževanja, delež bolniške odsotnosti in skupne odsotnosti, podpora letnim razvojnim pogovorom, kontrola za kvaliteto ter stroške izvedbe zunanjih storitev, stroški storitev in delovanja splošno kadrovskega sektorja in aktivno sodelovanje z ostalimi sektorji v družbi na nivoju koncerna): različne zbirke podatkov v Wordu in Excelu.

Slika 13: Organizacijska struktura splošno kadrovskega sektorja

5.2 Analiza uporabniških zaslonov kadrovskega informacijskega sistema Moduli »Kadrovanje«, »Razvoj delavcev« ter »Šifranti in tabele« so daleč najbolj obsežni, saj prvi vsebuje kar 141 različnih funkcij, drugi 99 in tretji modul 121 funkcij. Modul »Delovno mesto« obsega 18 funkcij, »Prenosi zapisov« 6 funkcij in »Obdelave« 21 funkcij. Modul »Kadrovanje« je namenjen vnosu in ažuriranju osnovnih podatkov za delavca, delovno mesto, družinske člane, izobrazbo, zdravstveno zmožnost in stanje, sposobnosti in dodatna znanja, disciplinske ukrepe, jubileje, absentizem, povprečno starost, štipendiste, upokojence, kandidate, različne zahtevane kriterije in odstopanja od kriterijev, prenehanja in vzpostavitve delovnih razmerij, razporeditev delavcev po tarifnih razredih in po organizacijskih področjih oziroma stroškovnih mestih. Ravno tako je podprto grafično prikazovanje rezultatov in kreiranje različnih formalnih dokumentov, pogodb in drugih aktov za potrebe delovanja podjetja in kadrovanje. Modul »Razvoj delavcev« se uporablja za urejanje študija ob delu, prakso, vnos seminarjev in drugih izobraževalnih programov oz. usposabljanja, sodelovanje na projektih, tuje jezike, funkcionalna znanja, stroške izobraževanja, letne razvojne razgovore, delovno uspešnost, napredovanje, dopust, poskusno delo, predavatelje, pripravništvo, štipendije, mentorje, delavce na projektih, izobrazbeno strukturo, grafični prikaz izobrazbe in različna potrdila o izobraževanju.

52

Modul »Delovno mesto« pokriva področje posebnih potrdil in izpitov, opravila na delovnem mestu, posebna znanja, zahtevane sposobnosti za zasedbo delovnega mesta, nevarnosti na delovnem mestu, zaščitna sredstva na delovnem mestu, seznam delovnih mest ter prijavo potrebe na delovnem mestu. Modul »Šifranti in tabele« omogoča vnos in ažuriranje podatkov, ki so vezani na delavca, delovno uspešnost, delovna mesta, družinske člane, šolanje, upokojence, kandidate, štipendiste, absentizem, delovno dobo, razmerje, disciplinske ukrepe, odgovornost, tarifne razrede, vplive okolja, zahtevnost dela, različne vrste izobraževanja, različne kriterije izbire, zavarovanje delavcev, prevoz, napredovanje, zdravstvene omejitve in različne obveznosti posameznika v delovnem procesu. Modul »Prenosi zapisov« je namenjen manipuliranju s podatki v tabelah. Manipulacija se navezuje na prenos podatkov pri odhodu delavca, vključitvi med kandidate, pri upokojitvi delavca, vrnitvi delavca, zaposlitvi kandidata in zaposlitvi štipendista. Modul »Obdelave« je namenjen različnim izračunom, kot npr. starosti delavcev, družinskih članov, za izračun dopusta, izračun delovne dobe, ažuriranje razporedov, sistemizacije, plačilne tabele, skupne tabele in ostalih ključnih podatkov v tabelah.

Slika 14: Groba razporeditev uporabniških zaslonov v KIS

Vsak uporabniški zaslon ima dve možnosti, in sicer korak v globino ali pa korak proti glavnemu menuju. Na nivoju glavnega menuja je omogočen izhod iz programa. V programu je veliko funkcij, ki se pri kadrovskih opravilih bodisi redko uporabljajo, po drugi strani pa je opazno pomanjkanje uporabniških zaslonov, ki bi na enem mestu omogočali zbiranje in ažuriranje skupka različnih podatkov. 5.3 Analiza uporabe obstoječega kadrovskega informacijskega sistema Obstoječi kadrovski informacijski sistem je bil v aktivni uporabi od leta 1998 pa vse do leta 2000. V nadaljevanju se je program redno dopolnjeval in njegova koda prevedla v obliko Visual basic 2000, saj je bil za aktivno uporabo v obstoječi obliki že zastarel in

53

neprimeren. Program se je v naslednjih letih dopolnjeval v skladu s spremembami zakonodaje na omenjenem področju. V obdobju po letu 2003 se je uporaba programa zmanjšala predvsem na modul »Glavni podatki«, ki vsebuje področje za ažuriranje matičnih podatkov, naslove, izobrazbo in poklic, delovno mesto, delovno dobo, zdravstvo in razporeditev. Evidence o osebnih dohodkih (bruto in neto osebni dohodek ter nadomestila in podatek v breme koga se nadomestila izplačujejo) se ne vodijo v kadrovskem programu, ravno tako ne evidence o poškodbah pri delu (podatki o poškodovanem delavcu in podatki o poškodbi). Sistem varstva podatkov je zagotovljen z dostopnostjo podatkov le preko ene delovne postaje, do katere se dostopa s pomočjo vnosa zagonskega gesla, program pa je trenutno nameščen le lokalno in ne v obliki strežnik–odjemalec. Kadrovski informacijski sistem pa se uporablja za pripravo sklepov o rednem letnem dopustu (starost, delovna doba, število otrok, zahtevnost delovnega mesta, ipd.), za preračun delovne dobe (pretekle zaposlitve in sedanja zaposlitev) in vnos podatkov v delovno knjižico.

Slika 15: Modul za kadrovanje pred prenovo kadrovskega informacijskega sistema

Deloma koristimo obstoječi sistem za različne statistične obdelave podatkov in izdelavo ustreznih kadrovskih poročil. V programu je dejansko veliko funkcij, ki pa niso v delujočem stanju ali pa so bodisi zastarele oz. neuporabne za sodobne potrebe razvoja človeških virov in s tem namenom smo se tudi odločili za prenovo kadrovskega informacijskega sistema.

54

5.4 Razčlenitev podatkov za potrebe kadrovske dejavnosti Podatki so razdeljeni v štiri delovne datoteke:

- accsrk1.mdb na odjemalcu – vsi elementi za delo z bazo podatkov (forme, poizvedbe, reporti, makroji, moduli in povezane tabele);

- accsrk1.mdb na strežniku – povezane tabele kadrovske baze in šifrantov; - accsrk2.mdb na strežniku – tabele kadrovske podatkovne baze; - accsrk3.mdb na strežniku – tabele šifrantov.

Slika 16: Model organizacije baze podatkov v kadrovskem informacijskem sistemu

V delovni datoteki »accsrk1.mdb« so naslednje pomembnejše tabele: delavec–absentizem, delavec–delovno mesto, delavec–disciplina, delavec–družina, delavec–invalidnost, delavec–študij, delavec–preizkus, delavec–razvoj, delavec–sociala, delavec–šolnina, delavec–splošni podatki, delavec–štipendist, delavec–usposabljanje, delavec–zdravstveni pregledi, delovno mesto–definicija, kandidat–splošni podatki, komisije, lestvica, obrazci, otroci, plačilna tabela, praktikant, predavatelj, pregledi, pripravnik, programi, šifrant, vračila. V delovni datoteki »accsrk2.mdb« so naslednje tabele: delavec–absentizem, delavec–anketa, delavec–delovna uspešnost, delavec–disciplinski ukrepi, delavec–delovno mesto, delavec–družina, delavec–invalidnost, delavec–kandidat, delavec–porodi ali vojska, delavec–poskusno delo, delavec–preizkus, delavec–pripravnik, delavec–projekt, delavec–razvoj, delavec–sociala, delavec–šolanje, delavec–splošni podatki, delavec–stanovanje, delavec–štipendist, delavec–testiranje, delavec–VZD in

55

zdravstveni pregledi, delovno mesto, kandidat–splošni podatki: leta dobe, obrazci, poizvedbe, predavatelji, pregledi, programi, razpis, pogodbe, zdravje. V delovni datoteki »accsrk3.mdb« so naslednje tabele: anketa, plan izobraževanja, delovna doba, izobrazba, otroci, plačilna tabela, poklicne skupine, razporeditve, šifrant kandidat, šifrant prevoz, oddaljenost, poklicna nomenklatura, potni stroški, šole, funkcionalna znanja, strokovna znanja, tarifni razred, seminarji, cilji, delovni čas, delovno razmerje, invalidnost, izobrazba, naslednik, poskusno delo, delovna uspešnost, odgovornost, poskusno delo, praksa, predavanje, projekt, sociala, sorodstvo, spol, telesna okvara, stan, status, stopnja izobrazbe, test, nevarnost, omejitve, ukrepi, vrsta stroška, potrebe, banke, plače, plačilno mesto, organizacijske enota, STRM, delovni čas, ekologija, nevarnosti, pogoji dela, sredstva, zahtevnost, država, kraj, rojstvo, narodnost, občina, krajevna skupnost, zaposlitev.

Organizacija podatkov je urejena v stilu strežnik–odjemalec, kar omogoča enostavno inštalacijo KIS odjemalca na več delovnih postaj znotraj podjetja, na voljo pa je ena skupna baza podatkov, kjer se dopolnjujejo, vnašajo, brišejo in drugače ažurirajo aktualni kadrovski podatki, hkrati pa je poskrbljeno za sprotno arhiviranje podatkov. 5.5 Povezava kadrovskega informacijskega sistema z ostalimi informacijskimi sistemi v podjetju Baza podatkov kadrovskega informacijskega sistema je ločena od ostalih sistemov v Valkartonu, kar predstavlja največjo oviro za aktivno uporabo kadrovskega sistema. Namreč, dogaja se, da se vnos identičnih podatkov izvaja v več različnih sistemov, kar pa povzroča veliko nepotrebnega administrativnega dela, pa še to se izkazuje, da so v različnih sistemih medsebojno neusklajeni podatki, kar povzroča dodatne dvome v pravilnost podatkov. Poslovni informacijski sistem (Msoft) je dostopen v terminalski emulaciji vsem računalniškim uporabnikom v podjetju. Kadrovski informacijski sistem je dostopen na treh osebnih računalnikih preko omrežnega dostopa, dostop do podatkov pa je zaradi velike obremenitve omrežja občasno tudi otežen. Ločeno od kadrovskega sistema je vzpostavljen sistem evidence delovnega časa, v katerem so shranjeni podatki o prisotnosti zaposlenih na delu, ti podatki pa se izvozijo preko povezovalne datoteke v program za obračun plač. Program za evidenco delovnega časa ni aktivno povezan z uro za beleženje prisotnosti na delu, saj so vsi trije sistemi za beleženje časa že precej zastareli in še ti so nameščeni za posamezno lokacijo na svojem strežniku. Program je bil inštaliran brez dodatnih popravkov že v začetku devetdesetih let, na tako imenovanih XT računalnikih. Za razdeljevanje dokumentacije (ISO dokumentacija, pravilniki, notranja organizacija, sistemizacija in ostali interni akti podjetja) se uporablja manjša aplikacija, katera bazira na SQL podatkovni bazi. Sistem je ob hkratni uporabi več uporabnikov dokaj nestabilen.

56

Slika 17: Poslovni informacijski sistem (Msoft) in ostali sistemi v Valkartonu

Vsa ostala kadrovska opravila se izvajajo ob pomoči nameščenih pisarniških orodij in s pomočjo interne elektronske pošte. Tako ostaja konkreten cilj prenove sistema ureditev dostopnosti in centralno vodenje podatkov kadrovskih aktivnosti v okviru kadrovskega informacijskega sistema, ki bo integriran v poslovni informacijski sistem ob pomoči povezovalnih tabel oz. datotek, ki bodo hkrati zagotavljale enkratno vnašanje, ažuriranje in brisanje podatkov na različnih mestih, dostop do podatkov pa bo hkrati določen na osnovi prioritet in pravic posameznega uporabnika. 5.6 Izvedbeni plan za dopolnitev kadrovskega informacijskega sistema Preden smo se lotili prenove kadrovskega informacijskega sistema, smo si morali odgovoriti na sledeča vprašanja (Kegelj Kovačič, N., 2003): Kakšni so cilji prenove, kaj želimo z vpeljavo prenovljenega informacijskega sistema na področju človeških virov doseči? Cilj koncerna Valkarton je, da vzpostavi kvalitetno, transparentno in ažurno koncernsko obvladovanje procesa razvoja človeških virov in

57

njemu pripadajočih sorodnih splošnih opravil. Zelo pomembno je, da se prenovljeni sistem integrira v obstoječe poslovno informacijske sisteme na nivoju koncerna Valkarton in v sistem Baan, ki ga ima večinski lastnik Belišće, d. d.. Katere podatke bomo zajemali? Na nivoju koncerna Valkarton bodo zajeti vsi ključni podatki s področja »zaposlovanja«, »izobraževanja in usposabljanja«, »razvoja kadrov«, »motivacije kadrov« ter področja »splošnih zadev in varstva ter zdravja pri delu«. Kako bomo podatke obdelali in jih preoblikovali v informacije? Podatki, ki bodo uporabni za interno transformacijo v informacije, se bodo zbirali na posamezni proizvodni lokaciji oziroma lokaciji povezanega podjetja, hkrati pa bodo posredovani v elektronski obliki v splošno kadrovski sektor v Logatec, kjer se bodo centralno vodili. Kako bomo zbirali podatke? Podatki se bodo zbirali centralno na lokaciji v Logatcu s pomočjo zbirnih datotek, ki bodo oblikovane za posamezno dislocirano enoto oz. povezano podjetje na posebnem strežniku. Kdaj bomo podatke obravnavali? Podatke bomo dnevno, mesečno in letno zbirali ter arhivirali za posamezno področje. Ali bomo tako povečali našo konkurenčno prednost? Veliko konkurenčno prednost za podjetje predstavlja elektronsko podprto področje človeških virov, saj tako podjetje pridobi ustrezno informacijo za hitro in kvalitetno odločitev ter za razvoj določenih kompetenc. Organiziranost podjetja je ob tovrstni podpori lahko učinkovitejša in fleksibilnejša. V fazi načrtovanja smo opredelili razsežnost projekta prenove informacijskega sistema za kadrovsko področje, ki se dotika tudi opravil ostalih sektorjev v podjetju (komercialni sektor, tehnični sektor, sektor kakovosti, finančno računovodski sektor in seveda v največji meri splošno kadrovski sektor). Okvirno bo 70 % aktivnosti izpeljanih na področju splošno kadrovskega sektorja. Projekt prenove bo predvidoma zaključen v prvi polovici leta 2006, projekt prenove pri povezanih podjetjih pa bo zaključen okvirno do konca leta 2006. Nosilec prenove je direktor splošno kadrovskega sektorja. V postopku analize so bile podane naslednje ugotovitve:

- obstoječi kadrovski sistem je zastarel; - kadrovski sistem ni integriran v poslovni informacijski sistem; - obstaja veliko število samostojnih aplikacij, ki niso medsebojno povezane; - vnašanje podatkov se podvaja, kar povzroča dodatno administrativno delo; - obstaja veliko evidenc, ki so vodene po posameznih delovnih postajah; - pridobivanje različnih informacij je dolgotrajno in zamudno zaradi dislociranega

vodenja podatkov; - ni podatkovne povezave s povezanimi podjetji v koncernu Valkarton; - zasedenost kadrovskih specialistov z administrativnimi nalogami je zaradi

neurejenega informacijskega sistema večja; - ni elektronske podpore za upravljanje človeških virov za vodstveno strukturo v

podjetju in koncernu; - neurejena omrežna povezava ne zagotavlja dovolj hitrega prenosa podatkov; - zaposleni v podjetju ne uporabljajo orodij za razvoj človeških virov.

58

V postopku analize so bile podane naslednje rešitve:

- prenova obstoječega kadrovskega sistema in njegova integracija v obstoječi poslovno informacijski sistem in priprava na uvedbo novega poslovno informacijskega sistema;

- integracija posameznih dislociranih aplikacij v okvir kadrovskega informacijskega sistema;

- enovito in enoznačno vnašanje podatkov na nivoju podjetja, posledično pa tudi na nivoju koncerna;

- dostopnost kadrovskega sistema posameznim odjemalcem v koncernu na osnovi uporabniškega imena in prioritet;

- izdelava in prenova različnih poizvedbenih ter statističnih orodij; - vzpostavitev »on – line« povezave z vsemi podjetji v koncernu Valkarton in z

večinskim lastnikom Belišće, d. d.; - zagotoviti primerno strojno in programsko podporo kadrovskim specialistom; - za vodstveno strukturo pripraviti sistem upravljanja človeških virov za njihove

zaposlene in ga razširiti v povezana podjetja v okviru koncerna Valkarton; - zagotoviti ustrezno hitrost omrežja na nivoju koncerna; - ustrezno usposobiti uporabnike sistema in jih aktivno vključiti v razvoj človeških

virov na nivoju celotnega koncerna Valkarton oz. Belišće. V fazi oblikovanja poteka prenova obstoječega kadrovskega sistema v smeri njegove poenostavljene in učinkovite uporabe, v smislu zagotavljanja kvalitetnih in enoznačnih podatkov na nivoju celotnega koncerna ter v smislu razširitve orodij s področja razvoja človeških virov na celotno področje zaposlenih v koncernu. Zelo pomembno vlogo pri razvoju človeških virov bodo morali odigrati neposredno nadrejeni v posameznih sektorjih oz. službah. V fazi izvedbe imamo razvoj aplikacije in namestitev posamezne preskusne verzije na strežnik. V tem obdobju je ključnega pomena, da se uporabniki sistema posvetijo testiranju in aktivno sodelujejo pri spremembi sistema. To obdobje je za uporabnike in razvojnike časovno najbolj intenzivno ter zahtevno. Na koncu bo sledila ocena izvedbe prenove in potrebe po dodatnih dopolnitvah v prihodnosti.

V zadnji fazi je potrebno opredeliti pogoje delovanja sistema in zagotavljati redno ter ažurno vzdrževanje, ki je v veliki meri pogojeno s spremembami v podjetju in je odvisno od sprememb na področju človeških virov ter na področju dotične zakonodaje. Vsekakor je pomembno pri prenovi sistema upoštevati ustrezno umeščenost kadrovskega informacijskega sistema, ki mora vsebovati povezave z drugimi sistemi, mednje pa štejemo: kadrovske subfunkcije, ostali sistemi v podjetju, sistem strateškega managementa, informacijski sistem izven podjetja in ustrezna povezava z okoljem (Florjančič, J.; Bjorn, P., 2002). Po Zakonu o evidencah na področju dela, Uradni list RS, št. 17/19–90, je delodajalec dolžan voditi, bodisi elektronsko bodisi papirno, naslednje podatke (Šercer, M., 2005):

- evidenco o zaposlenih delavcih, ki mora poleg osnovnih podatkov vsebovati tudi poklic, izobrazbo, delovni čas, delovni kraj, dela, ki jih opravlja na delovnem mestu, zavarovalno dobo do zaposlitve, itd. (7. člen);

59

- evidenco o osebnih dohodkih (bruto in neto osebni dohodek ter nadomestila in podatek v breme koga se nadomestila izplačujejo – 11. člen);

- evidenco o poškodbah pri delu (podatki o poškodovanem delavcu in podatki o poškodbi – 16. člen). Podatke iz teh evidenc je delodajalec kot upravljavec podatkov dolžan posredovati vsakomur, ki izkaže pravni interes, bodisi da gre za uradni organ, pravno ali fizično osebo.

Kadrovski informacijski sistem naj bi omogočal podporo kadrovskih opravil, planiranje kadrov in izobraževanja, analizo dela, zbiranja in razvoja kadrov, sistemizacije dela, varstva pri delu, področje motiviranja in nagrajevanja, socialne dejavnosti in kakovosti življenja, splošne in pravne zadeve. To bo mogoče le ob ustrezni vzpostavitvi kadrovske baze podatkov na osnovi šifrantov (Možina, S., 1998). V najširšem kontekstu je vloga HRM in pripadajočih informacijskih orodij pri izvajanju poslovne strategije povezana z zagotavljanjem ustreznega vedenja zaposlenih, za to pa potrebujemo ustrezne zmožnosti in spodbude. Za uspešno podjetje je potrebno tako zagotoviti vsa potrebna orodja za razvoj človeških virov, ki zadrži najboljše zaposlene in ohranja razvojni potencial, ki se skriva prav v človeških virih (Zupan, N., 2004). 5.7 Testiranje prenovljenega kadrovskega informacijskega sistema Testiranje je aktivnost, ki je tesno povezana s celotnim procesom razvoja programske opreme od samega pričetka do konca. Prisotno je pri samem definiranju ciljev, pri izvajanju planov, pri preverjanju rezultatov in ukrepanju pri nepravilnih rezultatih. Naloga testiranja je predvsem to, da pokaže, da produkt ustreza zahtevam stranke, hkrati pa odkrije čimveč nepredvidljivih napak. Testiranje izvajamo na več ravneh, pričnemo ga s testiranjem delovanja posameznega računalniškega sklopa, na koncu pa nadaljujemo s testiranjem sistema kot celote. V računalniškem okolju se pojavljajo nevarnosti, ki bi se jih morali programerji in uporabniki zavedati. Te nevarnosti so sledeče (Križnik, K., 2002):

- neustrezna uporaba tehnologije (uporaba in izbor ustrezne tehnologije sta pogojena z velikostjo podjetja, odvisna pa sta od izbora informacijskega in operacijskega sistema, baze podatkov in podobnih opredelitev);

- kaskadnost napak (ena napaka povzroči aktivacijo druge napake, druga napaka ustvari pojav tretje napake in tako dalje, sistem kot celota pa lahko v takšnem primeru delno ali v celoti tudi odpove);

- nelogično procesiranje (avtomatizirane aplikacije nimajo razuma, kot ga ima človeško bitje, zaradi tega prihaja do razlik v pojmovanju človek in stroj);

- nezmožnost prevajanja potrebe uporabnika v tehnične zahteve (ta nezmožnost je predvsem komunikacijska težava med uporabniki in razvijalci aplikacij);

- nezmožnost nadziranja tehnologije (obstaja vrzel med uporabniki tehnologije in samo tehnologijo, ki lahko ponuja veliko več, kot uporabniki od nje zahtevajo, po drugi strani pa obstajajo zahteve uporabnika, ki pa jih ne znajo izluščiti ob pomoči sofisticirane tehnologije, ki se pojavlja na trgu);

- ponavljanje napak (v primeru napake v pravilih bo procesiranje nalog venomer nepravilno);

60

- nepravilno vnašanje podatkov (v primeru napačnih vhodnih podatkov bomo na izhodu pridobili napačne vrednosti);

- koncentracija podatkov (več kot je aplikacij, ki uporabljajo koncentrirane podatke, večja je škoda ob težavah z dostopom do podatkov, ki so bodisi programske ali strojne narave);

- nezmožnost hitrega odzivanja (struktura podatkovnih datotek je nekonsistentna in strošek procesiranja presega vrednost iskane informacije);

- nezmožnost dokazati procesiranje (sistemi potrebujejo procesno sled zaradi eventualnega popravljanja napak in dokaza pravilnosti procesiranja);

- koncentracija odgovornosti (veliko število uporabnikov, katerim se pravice in prioritete za dostop do podatkov lahko podvajajo, administrator pa ima moč le v toliko, da sistem vzdržuje v smislu varnega delovanja).

Nekaterim težavam se lahko preprosto izognemo, če se lotimo sistematičnega testiranja aplikacije. Računalniška tehnologija omogoča računalniškim strokovnjakom dovolj velike procesne kapacitete, te pa morajo ustrezati potrebam uporabnikov v smislu optimizacije. Neskladje med tehnološkimi zmogljivostmi in potrebami namreč povzroča nepotrebno tratenje organizacijskih sredstev. Dejansko smo se ob posodobitvi sistema zavedali naslednjih izzivov:

- ustrezna uporaba tehnologije (uporabili smo že instalirano tehnologijo, ki se nahaja v podjetju, posodobili pa smo starejše delovne postaje odjemalcev, saj aplikacija v Office paketu potrebuje ustrezno zmogljivost tehnologije);

- odprava kaskadnosti napak (v ta namen obstaja v Visual Basic programskem okolju »On Error« dogodek, ki aktivira ustrezno funkcijo in kodni izpis napake na zaslonu, kar naj bi onemogočalo verižne napake);

- logično procesiranje (v aplikaciji so funkcije, statistične metode, poizvedbe in druge kode, ki so bile ustrezno testirane in interpretirane pred dejansko uporabo);

- prevajanje potrebe uporabnika v tehnične zahteve (ker sem hkrati kadrovski specialist, poskušam v sodelovanju z informatiki in ostalimi strokovnjaki kadrovskega področja razviti temu primerno uporabno in preprosto aplikacijo);

- zmožnost nadziranja tehnologije (zaradi uporabe obstoječe strojne opreme ne pričakujemo večjega razhajanja nad nadzorom strojne opreme, večja pa bodo razhajanja pri uporabi programske opreme, ki jo bomo nadomeščali ob ustreznem usposabljanju zaposlenih in z izdelavo ustreznih uporabniških navodil za rokovanje s programom);

- odpravljanje napak (v primeru pojava napake v pravilih bo ob pomoči interpretacije podatka možna sledljivost in odprava morebitnih logičnih napak, ki se bodo pokazale ob redni uporabi aplikacije);

- pravilno vnašanje podatkov (v vnosna polja so vgrajeni posebni filtri, ki uporabniku vsaj deloma onemogočajo vnašanje znakovno nepravilnih podatkov, seveda pa absolutna kontrola podatkov na nivoju filtrov ni možna);

- koncentracija podatkov (ker gre za centraliziran sistem strežnik–odjemalec, bo vladala koncentracija podatkov, kar lahko ob hkratni povečani uporabi povzroči manjše zastoje pri dostopu do podatkov, vendar pa bo sistem arhiviranja skrbel za varnostno kopijo podatkov v izogib večjim tveganjem na tem področju);

- zmožnost hitrega odzivanja (zaradi izgradnje tabel, ki bodo vsebovale veliko gmoto podatkov na centralnem strežniku, ni pričakovati večjih težav pri hitrem

61

poizvedovanju in iskanju ustreznih informacij, saj bo v aplikaciji nameščen poseben iskalnik, ki bo omogočal poizvedovanje po različnih atributih);

- zmožnost dokazati procesiranje (dejansko predstavlja omenjeno področje največji izziv tudi po prenovi sistema, saj bo zaradi velikega števila podatkov in opravljenih transakcij, dolgoročno gledano, tudi na nivoju koncerna sledljivost posameznim procesom otežena in zapletena);

- koncentracija odgovornosti (pravice in prioritete bodo razdeljene po ključu nadrejeni–podrejeni, ki ima dostop do določenih podatkov svojega delavca, hkrati pa bodo pravice in privilegiji dodeljeni na osnovi dodeljenega uporabniškega gesla oziroma uporabniške forme).

5.8 Rezultati prenove sistema Pri povzetku rezultatov reinženiringa velja poudariti, da bodo predvidene nadaljnje aktivnosti prenove sistema in končni rezultati teh aktivnosti poznani koncem leta 2006. V postopku prenove sistema smo dosegli višji nivo izvajanja kadrovske funkcije in njeno umestitev v strateške dokumente, vizijo in plan razvoja podjetja Valkarton.

Slika 18: Glavni zaslon prenovljenega kadrovskega sistema v podjetju Valkarton

Postopek prenove je doprinesel k obravnavi procesa razvoja človeških virov in opredelitvi ključnih opravil. Tako smo opredelili pet ključnih opravil, in sicer 1. zaposlovanje, 2. izobraževanje ter usposabljanje, 3. razvoj kadrov, 4. motivacija kadrov, 5. splošne zadeve in varnost ter zdravje pri delu. Opredelili smo stanje na področju stanja strojne in programske opreme (sistem MSoft, obračun plač Pučko, Valkis, itd. niso medsebojno celovito integrirani, nekateri uporabniki imajo neprimerno strojno opremo, delovanje omrežja je oteženo zaradi povečane obremenitve).

62

Delna reorganizacija splošno kadrovskega sektorja (prerazporeditev opravil, eliminacija določenih opravil, sprememba načina dela z ostalimi sektorji, avtomatizacija določenih preprostih opravil). Popolna prenova kadrovskega informacijskega sistema in zagotovitev centralnega vodenja in arhiviranja podatkov, koncept razvoja človeških virov naj se širi na nivo celotnega koncerna. Grafična prenova uporabniških zaslonov, implementacija novih funkcij, poenostavljena uporaba aplikacije in prevod programa za uporabo v novejši različici pisarniškega paketa. Izboljšava razporeditev delovnih in podatkovnih datotek, ki bodo omogočile razvoj aplikacije v obliki »en strežnik in več odjemalcev« s centralno vodenimi podatki, z opredeljenimi pravicami in prioritetami. Za vse ključne kadre v podjetju in za vodilni management v »on-line« obliki bo zagotovljen dostop do podatkov s področja človeških virov.

Slika 19: Prenovljen zaslon za vnos podatkov o izobraževanju in usposabljanju

Prenova je zagotovila dopolnitev drugih sorodnih aplikacij s področja človeških virov oz. splošnih zadev in varstva ter zdravja pri delu, zagotovljeno je varovanje in evidentiranje vseh ključnih podatkov. Izvedlo se je poglobljeno testiranje programske rešitve še pred končno uporabo sistema, ravno tako pa je pred dokončno implementacijo sistema predvideno usposabljanje uporabnikov v smislu boljše in pravilne uporabe sistema za razvoj človeških virov na nivoju celotnega podjetja, pozneje pa za nivo celotnega koncerna. Vsekakor je pričakovati, da bo do končne implementacije prenovljenega sistema še nekaj izzivov, ki pa bodo ob ustrezni podpori vodilnega managementa v podjetju

63

uspešno izpeljani in implementirani v redno dnevno uporabo, v smislu zagotavljanja razvoja področja človeških virov, ki bo tesno povezano s poslovno strategijo, vizijo in plani poslovanja celotnega koncerna Valkarton, kakor tudi lastnika Belišće, d. d..

64

6 RAZVOJ, IZGRADNJA IN IMPLEMENTACIJA EKSPERTNEGA KADROVSKEGA SISTEMA ZA ZAPOSLOVANJE IN IZBOR PRESEŽNIH DELAVCEV Proces odločanja se izvaja v organizaciji vsakodnevno na različnih vodstvenih, srednje managerskih in izvajalnih položajih. Sprejemanje odločitev samo po sebi ni nič kaj pretresljivo do nivoja, ko naše odločitve ne vplivajo na usodo in dejanja drugih ljudi, ki so posredno ali neposredno vključeni v naš proces odločanja. Tako velja, da po hierarhični lestvici navzgor stopnja odgovornosti naših odločitev narašča. Nič drugače ni pri kadrovskih odločitvah, v konkretnem primeru pri odločitvah za sprejem novih ali odpuščanje že zaposlenih kandidatov. Sami po sebi so mnogi kadrovski postopki vsaj deloma regulirani in usklajeni s poslovno politiko podjetja. Še več, v mnogih primerih jih uravnava tudi aktualna zakonodaja s področja delovnih razmerij, varstva in zdravja pri delu in različne uredbe ter priporočila. Ekspertni kadrovski sistem (EKS) je tako prvotno namenjen podpori kadrovskemu strokovnjaku pri odločanju s kadrovskimi resursi, v konkretnem primeru pa je namenjen celovitemu razreševanju zaposlovanja in odpuščanja zaposlenih v poslovnem sistemu. Sistem je razdeljen na dva popolnoma ločena odločitvena postopka, postopek sprejemanja in odpuščanja kandidata, ki sta medsebojno le ohlapno povezana. Njuna skupna točka leži le v izhodišču, to pa je obravnava kandidata, ki pozna svoje pravice in dolžnosti in ima že določene predispozicije ter osvojene vrednote, znanja, sposobnosti in veščine. Oba modela evalvirata množico kandidatov, ki se potegujejo bodisi za zaposlitev ali pa so se znašli na seznamu presežnih delavcev. Model za zaposlovanje in model za odpuščanje sta bila uporabljena v splošni kadrovski praksi, zaradi mnogih specifičnih izjem pa je bila uporaba slednjega mnogo bolj zahtevna in zapletena in se v vseh okoliščinah ni najbolje obnesla. V teh vrsticah velja poudariti, da je bil sistem zaposlovanja testiran pri izboru prodajnega referenta za področje inozemstva, sistem odpuščanja pa pri izboru presežnih delavcev na področju režijskih delovnih mest. Oba sistema sta plod praktičnih izkušenj na področju kadrovanja in sta bila sestavljena ob pomoči dosegljive strokovne literature in v skladu z obstoječo pravno ureditvijo v Sloveniji. Zanimivo je že to, da je delodajalec pri rekrutiranju novih kandidatov mnogo manj omejen in ima pri tem dokaj proste roke. No ja, ni čisto tako, saj je potrebno ob iskanju novega kandidata praviloma posredovati potrebo po novem kandidatu tudi na Zavod za zaposlovanje RS. Ima pa delodajalec možnost, da izbere opcijo, ki poudarja, da naj Zavod ne posreduje pri iskanju zaposlitve, ampak se le ta zabeleži v evidenco ob postopku zaposlovanja. Vsekakor ima delodajalec tako rekoč proste roke pri iskanju novega kadra, seveda pa ga v tem primeru omejuje dokaj tog trg delovne sile, ki ponuja majhno število že izkušenih, strokovnih in preverjenih kadrov. Pri odpuščanju delovne sile je zadeva precej bolj zapletena, tako za delodajalca kakor tudi obremenjujoča za zaposleno osebo oz. osebo, ki je v postopku izgube zaposlitve. V tem primeru je delodajalec zavezan upoštevati aktualno zakonodajo, ki upošteva omejitve pri odpuščanju zaposlenih. Mnogi delodajalci so mnenja, da je aktualna zakonodaja preveč toga in socialno usmerjena, kar podjetjem ne omogoča fleksibilnega nastopanja na globalnem trgu. Po drugi strani pa imamo sindikalne predstavnike in delavce, ki imajo nasprotno mnenje in kažejo s prstom na

65

bolj razvite države EU, kjer je produktivnost ustrezno višja, vendar so pri tem ustrezno višji tudi osebni dohodki delavcev. Ne glede na to imamo obstoječo zakonodajo, ki opredeljuje omejitve pri odpuščanju varovanih kategorij (invalidne osebe, osebe s telesno okvaro, starejše osebe, sindikalni zaupniki). Zakonodaja ravno tako omejuje odpuščanje večjega števila oseb, tu gre za odpuščanje iz poslovnega razloga večjemu številu oseb (20 ali več oseb v 3-mesečnem razdobju), kjer zakonodaja vključi v postopek odpuščanja poleg delodajalca še sindikat (obvezno mnenje sindikata) in Zavod za zaposlovanje RS (ta lahko spisek presežnih delavcev ravno tako kot sindikat zavrne in preloži aktivnosti odpuščanja za določeno časovno obdobje). Delodajalec je pri tem vezan tudi na kriterije izbora presežnih delavcev, ki so navedeni v splošni kolektivni pogodbi, kolektivni pogodbi dejavnosti oz. podobnem dokumentu. Delavec, ki je včlanjen v sindikat, ima pravico zahtevati od delodajalca, da obvesti sindikat o odpovedi pogodbe, le-ta pa mora svoje mnenje podati v 8-dnevnem roku. Ravno tako pa pri odpuščanju igra veliko vlogo aktualna pokojninska in invalidska zakonodaja, ki omogoča invalidsko upokojevanje, dokup dobe, predčasno upokojevanje, delovna zakonodaja pa celo tako imenovano možnost izpolnitve minimalnih pogojev za starostno upokojitev za starejše delavce, katerim manjkata do upokojitve dve leti ali manj, odvisno pač od zavarovalne dobe in starosti. Zaradi zgoraj omenjenih specifičnosti je postopek priprave spiska presežnih delavcev mnogo bolj zapleten, kakor na prvi pogled izgleda sestavljen model za izbor presežnih delavcev. Zato ima v tem primeru zelo pomembno vlogo tudi kadrovski strokovnjak, ki lahko temeljito presoja vlogo vsakega posameznika, ki bi se potencialno lahko znašel na spisku presežnih delavcev. Pravzaprav velja, da je omenjeni model pripravljen za delo ob predpostavki, da kadrovski strokovnjak spoštuje obstoječo zakonodajo. V tem primeru bo ta model predstavljal pravično orodje, ki bo pripomoglo h kvalitetnemu delu pri pripravi spiska presežnih delavcev. Oba modela sta bila zgrajena na osnovi praktičnih izkušenj pri izboru novih kadrov in sestavi spiska presežnih delavcev. Modela sta bila izdelana za bolj humano in nepristransko managiranje kadrovskih virov, kar predstavlja pomemben člen v rasti, razvoju, zrelosti in prestrukturiranju vsakega podjetja. 6.1 Priprava podatkov iz kadrovskega informacijskega sistema Na osnovi uvoženih podatkov iz (K)adrovskega (I)nformacijskega (S)istema je možna uporaba (E)kspertnega (K)adrovskega (S)istema, ki podpira in interpretira možne variante kadrovskih rešitev ter sprejete odločitve kadrovskega strokovnjaka. Zaradi gmote različnih podatkov je odločilnega pomena, da so v odločitveni proces vključeni najbolj merodajni podatki, ki najbolje odražajo potrebe za postopek sprejemanja in postopek odpuščanja delavcev. V ta namen za postopek odpuščanja zaposlenih koristimo naslednje podatke, dosegljive na nivoju KIS: status zaposlitve (stalna ali ne), delovni čas (enoizmensko, večizmensko delo), članstvo v sindikatu, zmožnost za delo (zdravje), konkurenčna klavzula (omejitev zaposlovanja pri konkurenci), pooblastila (posebna pooblastila delavca), ocena neposredno nadrejenega (mnenje nadrejenega glede delavca), ocena sodelavcev (mnenje sodelavcev glede delavca), zapis v disciplinski kartoteki (morebitne kršitve in ukrepi v preteklosti), deficitarnost (število kandidatov za omenjeni

66

poklic), mnenje delavca (glede odpuščanja), starost (možnost zamenjave delovnega mesta, ustreznost glede na zahteve delovnega mesta), osebni dohodek (strošek dela), denarne obveznosti (stanje glede obveznosti delavca), administracija (ali gre za pretežno administrativno delo z nizko dodano vrednostjo ali delovno mesto z visoko dodano vrednostjo v proizvodnji oz. storitveni dejavnosti), možnost druge zaposlitve (prezaposlitev izven podjetja), razlog odpovedi (močan faktor na sprejeto odločitev), doba v podjetju (trajanje zaposlitve v podjetju), število otrok zaposlene osebe, prizadetost družinskega člana (ali ima delavec v družini osebo, kateri mora prilagajati svoj način dela in življenja), delovna uspešnost (dosežena delovna uspešnost v času zaposlitve v podjetju), podani predlogi (ali je delavec podal koristne predloge za izboljšave, inovacije in ali je aktiven ter razmišlja pri delu), najboljši posameznik (ali je bil delavec izbran v ekipo najbolj uspešnih v preteklem obdobju), znanje tujega jezika, kategorija vozniškega izpita, obseg praktičnih izkušenj delavca, smer pridobljene izobrazbe, stopnja pridobljene in zaključene izobrazbe.

Slika 20: Modul EKS za podporo odločanju pri odpuščanja kandidatov Za postopek zaposlovanja pa koristimo naslednje podatke, dosegljive iz KIS: rezultat testa osebnostnih preferenc, rezultat testa spretnosti, rezultat strukturiranega intervjuja, ocena ključnih vprašanj pri testu osebnostnih preferenc, ocena ključnih vprašanj pri testu spretnosti, ocena ključnih vprašanj pri strukturiranem intervjuju, analiza točnosti ter resničnosti odgovorov (usklajenost sorodnih si vprašanj pri testih), subjektivna ocena kadrovskega strokovnjaka (zabeležena ocena kandidata – splošen vtis kadrovika na osnovi opravljenega intervjuja in testov).

67

Slika 21: Modul EKS za podporo odločanju pri zaposlovanju kandidatov Na splošno pa velja, da je pri postopku odpuščanja na voljo več zanesljivih podatkov, predvsem internega izvora, medtem ko pri postopku zaposlovanja večino podatkov pridobimo v prošnji kandidata, v kontaktu s kandidatom, ki išče zaposlitev, in ob poizvedovanju pri preteklih delodajalcih. 6.2 Uporaba metode odkrivanja zakonitosti iz podatkov Upravljanje z znanjem se ukvarja z zajemom intuitivnega znanja, ki ni zajeto v podatkovni bazi organizacije in ga je možno zajeti le z uporabo ustreznih računalniških tehnologij (oprema in ustrezni programski algoritmi) ter s formalnim znanjem, ki se že nahaja v bazi podatkov. Ko je zaključeno zajemanje intuitivnega znanja, se lahko začne odvijati naslednja stopnja pri organizaciji podatkov znotraj računalniške baze, ki se nanaša na iskanje vzorcev med podatki in na odkrivanje novega znanja. To je tako imenovano podatkovno rudarjenje (Data Mining), ki je del večjega in širšega procesa, namreč procesa odkrivanja znanja (Knowledge Discovery from Data) v podatkovnih bazah. Proces rudarjenja podatkov je definiran kot netrivialni proces identifikacije veljavnih, novih, potencialno uporabnih in v končni fazi razumljivih vzorcev v podatkih in se nanaša na aplikacijo metod (strojnega učenja, genetskih algoritmov in podobno) za odkrivanje vzorcev v podatkih. Proces odkrivanja znanja je definiran širše in je mešanica strojnega učenja, statistike in umetne inteligence (Bernik, M., 2003).

68

S pomočjo procesa odkrivanja znanja je moč pojasniti obstoječe podatke, delati predikcije ali klasifikacije novih podatkov in na ta način podpreti odločitvene procese. Podatkovno rudarjenje je v današnjem času zelo aktualno, saj nam zagotavlja odkrivanje vzorcev, sklepov in povezav med podatki, čemur lahko rečemo tudi odkrivanje grobih ali finih zakonitosti iz podatkov. Proces odkrivanja znanja je sestavljen iz naslednjih faz:

- priprava podatkov (čiščenje podatkov, integracija podatkov, selekcija podatkov in transformacija),

- uporaba metod odkrivanja znanja (statistične metode, vizualizacija, metode strojnega učenja, razvrščanje v skupine, povezovalna pravila),

- interpretacija, vrednotenje in predstavitev podatkov (rezultate praviloma vrednotimo sproti in morajo biti razumljivi, točni ter nenazadnje tudi uporabni za nadaljnje odločitve).

Za odkrivanje zakonitosti iz podatkov smo koristili program Dex-i in v nadaljevanju še program Access. V našem primeru je bila glavnina priprave podatkov izvedena na nivoju KIS, deloma tudi pred neposrednim vnosom podatkov v postopku odkrivanja znanja (velja za postopek zaposlovanja kandidatov), kateri omogoča njihovo statistično obravnavo in vizualizacijo. Uporabnik EKS si ustvari lastno interpretacijo, vrednotenje in predstavitev podatkov.

Slika 22: Vrednotenje variant v programu Dex-i Vsekakor je pri odločanju kadrovskega specialista odločilnega pomena tudi interpretacija podatkov, njihovo vrednotenje in prikazovanje v človeku razumljivem

69

jeziku. Tako je za sprejem ključnih in pravilnih kadrovskih odločitev zelo pomembno, da lahko kadrovski specialist prepričljivo nastopa pred top managementom, kar pomeni, da z argumentirano in pametno prodajo znanja prepriča vodstvo v pravilnost svojih predlogov, ki tako postanejo tehtno sprejete odločitve.

Slika 23: Vizualizacija podatkov v programu Dex-i 6.3 Orodje za uporabo metod odkrivanja zakonitosti iz podatkov Na trgu se nahaja kar nekaj programskih orodij za odkrivanje zakonitosti iz podatkov, med seboj pa se razlikujejo po algoritmih, ki jih imajo vgrajene. Nekateri izmed njih so (Bernik, M., 2003):

- Weka 3 – izdelana je bila kot orodje za pomoč pri iskanju zakonitosti v bazah podatkov za potrebe kmetijstva v Novi Zelandiji. Program je izdelan v Javi in uporaben za delo na vseh platformah.

- Intelligent Miner – izdelek podjetja IBM za vse faze procesa odkrivanja znanja, od priprave podatkov do grafičnega prikaza. Omogoča iskanje povezovalnih pravil, razvrščanje v skupine in gradnjo odločitvenih dreves.

- Clementine – orodje podpira standard Cross Industry Standard Process for Data Mining, ki je standard v industrijskih aplikacijah za iskanje zakonitosti iz podatkov. Omogoča mapiranje podatkov iz produkcijskih podatkovnih baz direktno v proces iskanja zakonitosti.

- Magnum Opus – izdelek za okolje Windows ali Unix in omogoča gradnjo dreves iz datotek s predpisano obliko.

- Crime Stat – namenjen raziskovanju kriminalnih pojavov na določenih področjih. Deluje v okolju Windows in razvršča podatke v bazah tipa MS Access.

70

- Xaffinity – izdelek za prikaz povezovalnih pravil s pomočjo vizualizacije, ki omogoča iskanje večdimenzionalnih pravil in delo z različnimi podatkovnimi bazami.

- DEX – izdelek za okolje Windows omogoča zajemanjem znanja in izgradnjo baze znanja z odločitvenimi pravili ter vrednotenje in analizo variant.

Za omenjeno raziskovalno nalogo smo uporabili orodja, ki jih običajni uporabniki računalnikov pogosto uporabljajo in so zato na programskem trgu izjemno popularna ter glede na širino uporabe tudi univerzalno uporabna, kar pomeni cenovno dokaj ugodno varianto. V uvodnem delu raziskovalne naloge je bil kot osnovno razvojno orodje uporabljen program Dex-i, ki nam ponuja celovito strukturo sistema za ocenjevanje (ocena variant, razlaga ocen in kaj–če analiza) ter celovito uporabo baze znanja (zajemanje, razlaga in uporaba znanja).

Slika 24: Razvoj modela v programu Dex-i V programu Dex-i sta bila razvita modela za zaposlovanje in odpuščanje kandidatov. Na osnovi izdelanih modelov (drevesa kriterijev), ki so bili v nadalje v praksi testirani za potrebe kadrovskega procesa in zaradi potreb po povezljivosti EKS z obstoječim KIS v podjetju Valkarton iz Logatca, smo pričeli lupino ekspertnega sistema prenašati v program Access.

71

Slika 25: Funkcija za pripravo poročila v programu Dex-i

V ta namen smo uporabili funkcijo za pripravo poročila v programu Dex-i, ki vsebuje vse potrebne podatke za izgradnjo modela v programu Access, katerega koristimo v podjetju kot osnovo za kadrovski informacijski sistem. Za statistično obdelavo podatkov smo v nadalje uporabili različne tabele v okviru programa Access, kjer so shranjeni osnovni numerični podatki za vsak kriterij posamičnega kandidata. V tem primeru smo izvedli postopek numeričnega vrednotenja posamičnih opisnih kriterijev v Dex-i, ki so bili glede na svoj pomen tudi procentualno »obteženi«.

Slika 26: Numerično ovrednoteni opisni (kvalitativni) kriteriji v Accessu

Moč vseh kriterijev znaša 100 %. Pri modelu odpuščanja ima kriterij »delovno mesto« 22 % utež, »trenutna situacija« 57,9 %, »znanje in sposobnosti« pa 20,1 %. Pri modelu zaposlovanja je utež kriterija »oseba« 42,1 %, »sposobnosti« 42,1 % in »situacija« 15,8 %. Celoten sistem uteži je grajen na osnovi testnih podatkov modela Dex-i.

72

Slika 27: Query z matematično operacijo, ki koristi podatke iz tabel v Accessu.

Numerični podatki se v nadalje preko »querijev«, v katerih so shranjene različne matematične operacije, preračunajo v rezultat za posamični višje ležeči kriterij oz. vozel v drevesni strukturi, ki na koncu izračunajo rezultat, namenjen za zaposlitev oz. odpuščanje posamičnega kandidata.

Slika 28: Visual Basic koda, ki koristi podatke okvira Rezultat za okvir Opis_1.

73

Numerični podatki se v nadalje za vsak kriterij prevedejo v opisno (kvalitativno) obliko na osnovi »Visual Basic« kode, ki je shranjena v »formi«. V naslednjem primeru je bila uporabljena funkcija Private Sub Form_Load(), ki ponazarja aktivacijo funkcije ob nalaganju oz. odpiranju »forme« na zaslonu in sproži preverjanje numeričnih podatkov, na njihovi osnovi pa se izpiše opisna oblika kriterija z besedami: zelo slabo, slabo, delno primerno, primerno, zelo primerno. Poleg tega omenjena koda zagotavlja ustrezno barvno lestvico, ki ponazarja odstopanje kazalnika, ki vpliva na končni rezultat in posledično tudi na odločitev kadrovskega eksperta. Barvna lestvica je osnovana na kodnih številkah (npr. številka 8454143 pomeni svetlo rumeno barvo).

Slika 29: Grafični prikaz posamičnih kriterijev v Accessu

Program v Accessu omogoča spreminjanje vrednosti posamičnih kriterijev, kar pomeni, da obstaja možnost sprotnega spremljanja sprememb in vrednotenje večjega števila variant, ki jih simulira kadrovski strokovnjak. Poleg tega ima kadrovski strokovnjak možnost interpretacije podatkov, saj so le ti na voljo tudi v grafični obliki, ki ponazarjajo ključne kriterije in hkrati odločilno vplivajo na skupno oceno bodisi za sprejem bodisi odpuščanje kandidata. Vsekakor smo ustvarili primerno orodje, ki kadrovskemu strokovnjaku ponuja ustrezno podporo za uspešno delo v enem okolju, kjer se nahaja tako KIS kot EKS. Več o odločitvenem drevesu in praktični rešitvi pa v nadaljevanju.

74

6.4 Odločitvena drevesa Odločitvena drevesa so sestavljena iz kriterijev, s pomočjo katerih merimo in ocenjujemo variante. Med kriteriji velja medsebojna odvisnost, saj so kriteriji na višjem nivoju odvisni od tistih na nižjem nivoju drevesa. Vsak kriterij je definiran z imenom in domeno vrednosti.

Tabela 4: Drevo kriterijev za odpuščanje kandidatov

Drevo kriterijev za odpuščanje kandidatov je sestavljeno iz treh glavnih izpeljanih kriterijev, in sicer »delovno mesto«, »trenutna situacija« ter »znanje in sposobnosti«. Vsak od omenjenih izpeljanih kriterijev ima svojo funkcijo koristnosti. V nadalje so predstavljene zaloge vrednosti za vsak posamezni kriterij, ki se od kriterija do kriterija razlikujejo, tako glede uteži kakor tudi glede kvalitativnih oz. kvantitativnih zalog vrednosti.

75

Tabela 5: Zaloga vrednosti posamičnih kriterijev za odpuščanje kandidatov

76

Uteži posameznih kriterijev določajo moč kriterija in hkrati vplivajo na končno zalogo vrednosti kriterija »ocena«, ki določa vrednost ustreznosti posamičnega kandidata v postopku njihovega odpuščanja.

Tabela 6: Povprečne uteži posamičnih kriterijev za odpuščanje kandidatov

Drevo kriterijev za zaposlovanje kandidatov je sestavljeno iz treh glavnih izpeljanih kriterijev, in sicer »rezultat intervjuja in testa«, »analiza rezultatov« in »subjektivna ocena«. Vsak od omenjenih izpeljanih kriterijev ima svojo funkcijo koristnosti. V nadalje so podane zaloge vrednosti, ki se razlikujejo med posameznimi kriteriji, najbolj pomembno pa je, da je na koncu opredeljena skupna ocena kriterija »ocena kandidata za sprejem«, ki določa najbolj ustrezno kombinacijo oz. ustreznega kandidata za sprejem, s katerim smo predhodno opravili strukturirani intervju, izvedli opredeljene teste in ga temeljito testirali ter podali končno subjektivno oceno. Rezultat vsega pa je izpeljan kriterij »ocena kandidata za sprejem«.

77

Tabela 7: Drevo kriterijev in zaloga vrednosti kriterijev za zaposlovanje kandidatov

Uteži posameznih kriterijev so globalno porazdeljene in vplivajo na končno zalogo vrednosti kriterija »ocena kandidata za sprejem«, ki določa vrednost ustreznosti posamičnega kandidata v postopku njihovega zaposlovanja.

Tabela 8: Povprečne uteži kriterijev za zaposlovanje kandidatov Kot zaključek tega poglavja bi dodali, da so bila vsa odločitvena drevesa vključena v »tabele«, »querije« in logiko »form« v programu Access, kjer sta bila razvita tako KIS kot nadgradnja obstoječega sistema z EKS za podporo odločanju v postopku zaposlovanja in odpuščanja kandidatov. 6.5 Rezultati praktičnega primera Na osnovi razvitega modela ekspertnega sistema za podporo odločanju pri postopku sprejemanja in odpuščanja kandidatov, prenosa modela iz Dex-i v Access in ustvarjene podatkovne povezave med KIS in EKS imamo vsa potrebna orodja, da smo modele preizkusili tudi v vsakdanji kadrovski praksi.

78

6.5.1 Model za zaposlitev novih kandidatov Model izbora kandidatov smo koristili za iskanje ustreznega prodajnega zastopnika na tujem trgu. Značilnost omenjenega postopka je še ta, da je prodajni zastopnik zaposlen v tujini in naše podjetje predstavlja na zanj domačem trgu. Za ta primer smo imeli v ožjem izboru 3 kandidate za področje Budimpešte na Madžarskem. Kandidat D. C. je star 23 let, živi v Oroshazu na Madžarskem, je samski in državljan Madžarske, trenutno pa živi v Budimpešti. Obiskuje Fakulteto za mednarodni management, ki jo je zaključeval v letu 2005. Pred tem je obiskoval gimnazijo. Zelo dobro obvlada nemški in angleški jezik, zanj je izstavil tudi potrdila. Kandidat je delal kot oblikovalec spletnih vsebin v programski hiši Netshaker, kot potniški zastopnik in radijski napovedovalec na radiu Bekescsaba, ob počitnicah je opravljal delo natakarja. Zelo dobro pozna osnovna računalniška orodja (pisarna Office, Windows sistem, grafične programe in internetne aplikacije). Zelo rad ima poslovne vede, zanima ga tehnika, rad pleše, igra glasbilo, veliko kolesari, igra biljard in potuje. Kandidat A. H. je star 41 let, živi v Budimpešti na Madžarskem, je poročen in ima družino. Zaključil je študij na Univerzi v Budimpešti s področja zgodovine in pridobil potrdilo za pedagoško dejavnost, dodatno je opravil še izobraževanje za področje poslovanja s tujino. Pred tem je uspešno zaključil šolanje na gimnaziji. Dobro govori angleški jezik, zadovoljivo nemški in romunski jezik. Kandidat je delal na področju vodje prodaje za svetlobne produkte v podjetju Lap Studio in razširil dejavnost na Slovaško, pred tem je delal za neko drugo podjetje kot izvozni manager v hčerinskem podjetju Cardex v Romuniji (poštne kartice, čestitke, papirne vreče) in ustvaril prodajno mrežo z 20 sodelavci. Zaposlen je bil v romunsko-švedskem »joint venture« Eurex projektu, kjer je zaposlil 10 delavcev in vodil podjetje za izvoz in uvoz tiskovnih materialov in opreme. Sodeloval je tudi v drugih »joint venture« projektih države Ukrajine in Češke. Prvo zaposlitev je našel pri podjetju za uvoz in prodajo vrtnega pohištva. Pozna računalniško tehnologijo, rad dela v skupinah in z ljudmi, ima dobre organizacijske sposobnosti, je mobilen in fleksibilen. Kandidat S. S. je star 32 let, živi v bližini Budimpešte na Madžarskem, je pravkar poročen. Zaključil je Fakulteto za poslovne vede in administracijo in nadaljeval s študijem na Fakulteti za pravne vede, področje pravo in poslovanje. Ima izkušnje pri prodaji proizvodov za male potrošnike in industrijsko porabo. Zaposlen je bil tudi kot prodajni zastopnik za izvoz v 8 držav (področje severne in osrednje Evrope, nemško govoreče področje). Njegove naloge so bile v smeri B2B marketinga, priprava pogodb, analiza prodajnega trga, prodajni načrti in promocijske aktivnosti. V znanem mednarodnem podjetju Zoltek je bil nagrajen kot najboljši področni delavec leta 2000. V nadaljevanju kariere se je zaposlil v podjetju s področja avtomobilske dejavnosti, glavne naloge pa so bile vezane na raziskavo trga in izpeljavo ustreznih prodajnih aktivnosti. Ob novi zaposlitvi je vodil zastopstvo za Kiko (interier) na Madžarskem in se naknadno zaposlil še v podjetju Orako, ki zastopa prodajo pisarniškega pohištva. Naloge so bile vezane na razširitev prodaje produkta, razvoj prodajne strategije, v izgradnjo prodajnega kanala na vzhodu Madžarske in na analize trga. Kandidat zelo dobro obvlada nemški in angleški jezik, deloma pa zna govoriti tudi ruski jezik. Pozna različna pisarniška in statistična programska orodja. Ob prostem času rad bere, rekreativno teče, igra nogomet in rokomet.

79

Z vsakim kandidatom je bil na osnovi podatkov iz »Curriculum vitae« opravljen »Strukturirani intervju za delovno mesto«, ki vsebuje več rubrik, ki smo jih s kandidati ob razgovoru obravnavali.

Slika 30: Obrazec strukturiranega intervjuja za delovno mesto

Osnovni podatki: ime in priimek kandidata/-tke; datum, kraj in čas intervjuja; za delovno mesto. Vsebina intervjuja: predstavitev namena intervjuja, predstavitev strukture in udeležencev sestanka, predstavitev podjetja (organizacija, strategija, vizija, poslanstvo), predstavitev sektorja, predstavitev pričakovanj v zvezi z delovnim mestom. Osebni podatki: datum rojstva, starost; kratka osebna predstavitev (kdo ste, od kod prihajate). Podatki o izobrazbi: dosežena stopnja formalne izobrazbe; ostali seminarji, tečaji; se želite še izpopolnjevati (kaj in kdaj).

80

Podatki, pomembni za delovno mesto: zakaj ste se prijavili na naš razpis; v čem se razlikujete od drugih (po vašem mnenju); izpolnjevanje posebnih zahtev (različni izpiti, zdravniški pregledi, znanja jezikov); tipične izkušnje (na podobnih delovnih mestih); reference (priporočilna pisma); opišite, kaj si predstavljate, da boste delali na tem delovnem mestu (opis mesta); katero delo najraje opravljate (na splošno); plačilo pri predhodnem delodajalcu; pričakovana plača in ostale ugodnosti; kdaj lahko začnete z delom (odpovedni rok, itd.); kako/s čim boste največ prispevali našemu podjetju; katera opravila so za vas potencialno težavnejša; kaj za vas pomeni servisiranje kupcev? Podatki o karieri: prva redna služba da/ne, kje; prijava na zavodu (katerem, kdaj, zakaj); dosedanje delo in izkušnje (povejte kaj več o tem); zakaj ste zaključili svoje delo pri dosedanjem delodajalcu; kaj je vaša prednost pred ostalimi kandidati za delo; na katerem mestu ste se videli pred petimi leti; kako vidite razvoj svoje kariere (čez 5, čez 10 let)? Osebne lastnosti: samoiniciativnost (ali ste si ogledali našo spletno stran, kaj veste o naši organizaciji); komunikativnost (odgovarja spontano, čaka na vprašanja, povzame, samostojno sprašuje); urejenost (primerna); samopodoba (naštejte svoje največje prednosti in lastnosti, ki bi jih pri sebi želeli spremeniti); kaj vas motivira za to delo; vaš življenjski moto; kateri dosežki so vam prinesli največ zadovoljstva; ali lažje delate sami ali v skupini; vaša največja napaka na prejšnjem delovnem mestu; kako vas bi opisal vaš najboljši prijatelj; organiziranost (kako preživljate prosti čas, kako usklajujete obveznosti in prosti čas); katera dejavnost in kakšno okolje vas motivira; kako vas bi opisal vaš največji nasprotnik (kdo je vaš največji nasprotnik); kakšni so vaši življenjski cilji; poslušanje (empatično/agresivno); pravočasnost na razgovor (pravočasno, zamuja). Neverbalna komunikacija: prvi stik (stisk roke, nasmeh), sproščenost pri komuniciranju (možna stiska zaradi intervjuja); nagnjenost (naprej, nazaj); sedenje, uporaba rok (široko, ozko); katere so karakteristike dobrega poslušalca; kako najpogosteje komunicirate z drugimi sodelavci; pogled (pogleda občasno v oči, pogled vstran, vsiljiv pogled). Situacijska vprašanja: obvladovanje stresa (kako bi se odzvali na novico, da niste ustrezni za to delovno mesto); kateri so razlogi, da boste komunicirali z nadrejenim; katere so pomembne lastnosti pri usmerjanju in sodelovanju z ljudmi; navedite vaš največji riziko, s katerim ste se srečali v življenju; kakšen je vaš običajni pristop odločanja; kaj bi storili z nesrečnim in nezadovoljnim delavcem; povejte kaj o konfrontaciji, s katero ste se srečali pri vašem delu; imate delavca, ki zamuja na delo – kaj bi storili; imate priložnost za dober posel, vendar pa je bil omenjeni kupec v zadnjem obdobju neredni plačnik, kaj boste storili v tem primeru; zakaj bi zapustili službo pri nas že po treh mesecih; podajte en primer za vašo kreativnost; morate rešiti nek problem, pri čemer sodelujete z nekom, s katerim se težko razumete – kako boste rešili situacijo; na koncu razgovora vprašal za nadaljnji postopek in se zahvalil za pogovor; ima telefon izklopljen ali glasno prižgan v času razgovora; katera knjiga vas je najbolj navdušila in zakaj? Analiza intervjuja: potek intervjuja (splošna ocena; tekoč pogovor, veliko izmenjav mnenj, odzivnost); vsebina intervjuja (komentar glede na tipična vprašanja; dobili smo primerne podatke, potreben bo dodaten preizkus oz. test, predvsem na področjih); osebni podatki; podatki o izobrazbi; podatki pomembni za delovno mesto; podatki o karieri; osebne lastnosti; neverbalna komunikacija; situacijska vprašanja; rezultati intervjuja (priporočilo upravi); ostale opombe (datum, kdo).

81

Slika 31: Obrazec testa osebnostnih preferenc

V nadalje smo predložili kandidatom tudi »Test osebnostnih preferenc«, v katerem so na vprašanje »Ali ste nekdo, ki …« odgovarjali z izborom (vedno, skoraj vedno, ponavadi, včasih ali niti ne): je vedno na voljo drugim, tudi ko ste zaposleni; sprejema odgovornost za svoja dejanja; spodbuja sodelavce, naj povedo, kaj mislijo; motivira sodelavce; prevzame več delovnih nalog, kot jih je sposoben izpeljati; rad kontaktira z različnimi ljudmi; ima jasno določene prioritete; načrtuje vnaprej; je sposoben neko stvar spremljati kot celoto; je ambiciozen in želi uspeti; z lahkoto navezuje stike z ostalimi; se popolnoma posveti drugim osebam; razvija svoje sposobnosti in veščine; je odprt za nove ideje; spoštuje in je spoštovan; problem ali nalogo uspešno reši v prvem poskusu; je dosegljiv za pomoč drugim ljudem; je sproščen večino svojega časa; vodi in izobražuje ljudi; vzpostavi pristen prvi stik z ljudmi; pomaga pri reševanju problemov; razume, kaj se od njega pričakuje; učinkovito komunicira; je odprtega duha; hitro priskoči na pomoč; odkrito prizna svoje neznanje; učinkovito delegira naloge; se učinkovito odziva na spremembe; ima pošten odnos do drugih; je

82

hladnokrven; je natančen in vesten; svoje obveznosti jemlje resno; učinkovito uporablja svoje razpoložljive vire; zahteva in daje povratne informacije; je prepričevalen in odločen; rešuje probleme; pokaže pristno zanimanje za ljudi okrog sebe; gospodarno izkorišča čas; pod pritiskom ohrani mirno kri; je odločen, da bo uspel; vedno išče boljše načine za izvedbo nalog; sklepa dolgotrajne medsebojne vezi; prisluhne drugim; spodbuja druge k iskrenosti in odkritosti; svoje strokovno znanje deli z drugimi; je prijateljski in prijazen; je strokoven na svojem področju; sočustvuje z drugimi; prevzema pobudo, da se stvari opravijo; je dobro organizirana oseba; občasno prosi ostale za pomoč; organizira aktivnosti; doseže dogovorjene cilje; je razgledan in ima svoje mišljenje o večini zadev; je zanesljiv; se zadovolji le z najboljšim; izkazuje skrb do drugih; se konstruktivno odzove na kritiko in pritožbe; si postavlja visoke standarde; podpira ostale; išče ravnotežje v medsebojnih odnosih; nenehno išče nove priložnosti; izkazuje intelektualno objektivnost; je rad aktiven; živi v sedanjosti; se zlahka prilagaja spremembam; menja teme pogovorov; se osredotoči na …; išče aktivno povezanost z drugimi ljudmi; se včasih preveč zatopi v stvari; naloge opravlja eno za drugo; se rad ukvarja z ljudmi; ima rad jasne cilje; ima rad direktne predloge; izraža spontanost; vnaprej organizira in planira; je zagovornik logičnih argumentov; živi po nekaterih jasnih načelih; se mu zdijo novosti privlačne; ceni neodvisnost in fleksibilnost; ima rad urnik aktivnosti za opravila, ki jih opravlja; išče smer in smisel; včasih ne mara presenečenj; ceni zmožnost vživljanja v čustva drugih; je energičen in poln navdušenja; je rad družaben in prijateljski; ga čista logika prepriča; verjame v intuicijo; globlje razmišlja o stvareh; je introvertiran in stvari zadržuje v sebi; govori in razmišlja neposredno; uživa v presenečenjih? Ob zaključku srečanja so kandidati izpolnili še »Test spretnosti«, ki je razdeljen na štiri dele, in sicer na »delo s stvarmi«, »delo s podatki«, »delo z zamislimi« in »delo z ljudmi«. Za posamezno rubriko so imeli na izbiro več možnosti, in sicer zelo spretno, spretno, zadovoljivo, premalo usposobljeni. Delo s stvarmi: voziti avtomobil ali motor; uporabljati elektronsko in računalniško opremo; uporabljati ročna orodja; natančno in hitro delati s predmeti; sestavljati stvari, stroje in pohištvo; popravljati gospodinjske stroje; pomagati graditi hišo; odkrivati, kako stvari delujejo; biti telesno močan; usklajevati delo rok z vidom, zadevati tarčo; fizično hitro reagirati; biti ročno spreten; usklajevati gibe, biti telesno okreten; uporabljati razne domače stroje. Delo s podatki: zapomniti si številke; brati in slediti risbe, diagrame, navodila; raziskovati, zbirati informacije; hitro računati na pamet; upravljati z denarjem; iskati informacije v tekstu; organizirati, razporejati, urejati stvari; reševati probleme in uganke; kontrolirati in ocenjevati kvaliteto izdelkov; spoznavati in oceniti probleme; računati; analizirati, urejati, preiskovati informacije; točno opazovati in preiskovati podrobnosti; reševati teste ali vprašalnike. Delo z zamislimi: risati ljudi in situacije; ustvarjati, oblikovati, videti nove alternative; ustvarjalno uporabljati barve; izražati misli ali čustva s sliko ali risbo; igrati glasbo; hitro oceniti ljudi in situacije; imeti občutek ali intuicijo, uganiti pomen; sestavljanje spisov; improvizirati, se znajti pri reševanju problemov; oblikovati stvari in materiale; izražati čustva z obrazom; ustvarjalno delati s prostorom in oblikami; razvijati ideje drugih ljudi; iskati ideje v besedilu. Delo z ljudmi: spodbujati ljudi h govorjenju; delati v skupini ali javnosti; poučevati ali trenirati ljudi; prodajati, se dogovarjati, prepričevati; biti občutljiv za čustva ljudi; organizirati ljudi; poslušati in odgovoriti; skrbeti za ljudi, biti prijazen z ljudmi; pomagati drugim; napraviti prvi korak v medosebnih razmerjih; spodbujati ljudi k

83

spremembam; znati pohvaliti ljudi; motivirati in spodbujati ljudi; voditi in usmerjati ljudi.

Slika 32: Obrazec testa spretnosti

Tako »strukturirani intervju«, »test osebnostnih preferenc« kot »test spretnosti« se zaključijo z listom »analiza«, ki je sestavljen iz kategorije potek intervjuja (testa), vsebina intervjuja (testa), zelo dobri rezultati, slabši rezultati, zanesljivost odgovorov, rezultati intervjuja (testa) in ostale pripombe, ki si jih na osnovi opažanj zapiše kadrovski specialist. Za dodatno kontrolo odgovorov, povezavo med odgovori v intervjuju in pri testih se uporablja obrazec »primerjava – točnost odgovorov«. Obrazec je namenjen preverjanju točnosti, labilnosti in resničnosti odgovorov, katere je podal kandidat za zaposlitev. Večja razlika med istovrstnimi odgovori pomeni manjšo zanesljivost oz. večjo labilnost kandidata. V ta namen se koristi tudi preprosta lestvica odstopanja med sorodnimi vprašanji (veliko odstopanje, odstopanje, zanemarljivo odstopanje, ni odstopanja). Vrednost »ni odstopanja« oz. »zanemarljivo« je popolnoma sprejemljiva za vsakega kandidata, ki se poteguje za zaposlitev. V primeru večjih odstopanj pa je potrebno poseči po dodatnem preverjanju oz. razgovoru s kandidatom ali pa se posvetiti tistim kandidatom, ki so bili pri presoji bolj ustrezni.

84

Slika 33: Obrazec za primerjavo in točnost odgovorov

V postopku zbiranja kandidatov je zelo pomembna tudi orientacija na ključna vprašanja in odgovore, ki so za posamezno vrsto del bolj pomembni kot za drugo. V ta namen so bila opredeljena ključna vprašanja za področje administrativnih del, dela v kontroli, dela v pripravi prehrane, za dela v pripravi proizvodnje, dela v proizvodnji, dela v skladišču, komercialna dela, vzdrževalna dela in za vodenje. Analiza za vsakega od treh kandidatov je podala zanimive smernice in rezultate. Kandidat S. S. je prejel skupno oceno 4,143 oz. primerno. Za področje »rezultat intervjuja in testa« je kandidat prejel oceno 4,065 oz. primerno. Analiza rezultatov je bila ocenjena s 3,919 oz. primerno. Subjektivna ocena kandidata je bila 4,400 oz. primerno.

85

Slika 34: Ocena kandidata S. S. (številka 1111)

Kandidat D. C. je prejel skupno oceno 3,986 oz. primerno. Za področje »rezultat intervjuja in testa« je kandidat prejel oceno 3,747 oz. primerno. Analiza rezultatov je bila ocenjena s 4,594 oz. zelo primerno. Subjektivna ocena kandidata je bila 3,700 oz. primerno.

Slika 35: Ocena kandidata D. C. (številka 2222)

Kandidat A. H. je prejel skupno oceno 4,365 oz. primerno. Za področje »rezultat intervjuja in testa« je kandidat prejel oceno 4,406 oz. primerno. Analiza rezultatov je

86

bila ocenjena s 3,921 oz. primerno. Subjektivna ocena kandidata je bila 4,700 oz. zelo primerno.

Slika 36: Ocena kandidata A. H. (številka 3333) Ocena vsakega kandidata je podana v grafični obliki, ki nakazuje, da je najustreznejši kandidat A. H. s številko 3333. Z omenjenim kandidatom so bili opravljeni dodatni zaposlitveni razgovori in vodstvo ga je v nadaljevanju ocenilo kot najustreznejšega.

Slika 37: Primerjava kandidatov po posameznih kriterijih in njihova skupna ocena

87

6.5.2 Model za odpuščanje kandidatov Model odpuščanja kandidatov smo koristili v postopku racionalizacije dela režijskega osebja v podjetju. Značilnost omenjenega postopka je ta, da gre za dokaj neprijetno opravilo, s katerim pa se dandanes srečuje večina gospodarstva širom po svetu. Namreč, podjetja se vsak dan srečujejo z uvajanjem novih tehnologij, novih postopkov. Na trg ponujajo nove izdelke in storitve, ki zaradi svežine in novosti prinašajo višjo dodano vrednost. V konkretnem primeru se je podjetje odločilo za mehko zmanjševanje režijskega osebja, ki je vezano na optimiranje administrativnih aktivnosti. Podjetje je upoštevalo aktualno zakonodajo delovno-pravnega področja (»Zakon o delovnih razmerjih« – zaščitene kategorije, status starejše osebe, razlogi za odpoved pogodbe o zaposlitvi, odpoved pogodbe večjemu številu delavcev, kriteriji za izbor presežnih delavcev, sodelovanje sindikata in sveta delavcev, sodelovanje Zavoda za zaposlovanje, zavarovanje za primer brezposelnosti, denarno nadomestilo, denarna pomoč, minimalni pogoji za starostno upokojitev; »Zakon o pokojninskem in invalidskem zavarovanju« – starostna upokojitev, starostni pogoji in zavarovalna doba, pogoji invalidnosti in invalidske upokojitve, prišteta in dodana doba, dokup zavarovalne dobe, plačevanje prispevkov za pokojninsko in invalidsko zavarovanje; »Zakon o zaposlitveni rehabilitaciji in zaposlovanju invalidov« – posebna komisija, obravnava zaposlovanja in odpuščanja invalidov, kvote). Kandidat P. R. zaključuje pripravništvo (star 24 let) in ima sklenjeno pogodbo za določen čas. V času pripravništva je bil razporejen na delovno mesto »Vodja skladišča«, kjer je spoznaval naloge in obveznosti v okviru skladiščno transportne službe. Ker imamo v podjetju zasedena vsa delovna mesta v okviru skladiščno transportne službe in za omenjeni profil (prometni inženir) trenutno ni potreb, se je omenjeni kandidat znašel na listi delavcev, ki niso planirani za nadaljevanje delovnega razmerja. Planira se zaključek pogodbe za določen čas. Kandidat Đ. M. je zaposlen v podjetju že skoraj 28 let (star 50 let) in ima sklenjeno pogodbo za nedoločen čas na delovnem mestu »Voznik viličarja«. Delavec je že dalj časa odsoten z delovnega mesta, pojavljajo se določene zdravstvene težave. Kljub razporeditvi delavca na manj zahtevna dela (nedokončana osnovna šola) pa se je izkazalo, da je glede na svoje zmožnosti pričel zavračati tudi manj zahtevne delovne naloge, ki sodijo v kategorijo lažjih fizičnih del. Delavec ni zainteresiran za delo, hkrati pa se ponavljajo kombinacije delne zmožnosti za delo (skrajšan delovni čas) in bolniške. Delavec ni pridobil invalidskega statusa, saj je bila odločitev zdravstvene komisija glede njegove zmožnosti za delo ugodna in pozitivna. Glede na vse pokazatelje je podjetje zainteresirano za prekinitev delovnega razmerja iz poslovnega razloga ali razloga nesposobnosti. Kandidatka C. D. je zaposlena v podjetju že 32 let (stara 48 let) in ima sklenjeno pogodbo za nedoločen čas na delovnem mestu »Tajnica sektorja«. Delavka izvaja preproste administrativne naloge, katere smo prerazporedili na druge zaposlene delavce. Zaključila je srednjo administrativno šolo. Delavka je zainteresirana, da se jo prezaposli v okviru podjetja, strinja pa se z možnostjo prekinitve delovnega razmerja, v kolikor ni možnosti prezaposlitve. Delavka je bila redno prisotna na delu in je izvajala dodeljene naloge kvalitetno ter vestno.

88

Kandidat P. R. je prejel skupno oceno 5,689 oz. 66 točk, za kategorijo »delovno mesto« oceno 4,397 oz. ustrezno, za »trenutno situacijo« oceno 6,328 oz. pretežno ustrezno, za kategorijo »znanje in sposobnosti« pa 5,262 oz. pretežno ustrezno.

Slika 38: Ocena kandidata P. R. (številka 0)

Kandidat Đ. M. je prejel skupno oceno 3,930 oz. 41 točk. Za kategorijo »delovno mesto« je kandidat prejel oceno 3,052 oz. delno ustrezno. Kategorija »trenutna situacija« je bila ocenjena s 4,529 oz. ustrezna, kategorija »znanje in sposobnosti« pa z oceno 3,164 oz. delno ustrezno.

Slika 39: Ocena kandidata Đ. M. (številka 1)

89

Kandidatka C. D. je prejela skupno oceno 5,851 oz. 69 točk. Za kategorijo »delovno mesto« je kandidatka prejela oceno 5,572 oz. pretežno ustrezno. Kategorija »trenutna situacija« je bila ocenjena s 6,056 oz. pretežno ustrezna, kategorija »znanje in sposobnosti« pa z oceno 5,565 oz. pretežno ustrezna.

Slika 40: Ocena kandidata C. D. (številka 2)

Slika 41: Primerjava kandidatov po posameznih kriterijih in njihova skupna ocena

90

Vodstvo podjetja se je na osnovi pridobljenih podatkov odločilo, da bo v delovnem razmerju obdržalo kandidatko C. D., prekinilo pa bo delovno razmerje s kandidatoma Đ. M. in P. R.. Ne glede na primerno ustreznost kandidata P. R. pa zaradi specifične izobrazbe kandidata in zasedenosti njemu primernih delovnih mest podjetje pogodbe z njim ne bo podaljšalo. Praktične izkušnje obeh modelov dokazujejo, da sprejetje končne odločitve pri kadrovskih opravilih, ki zadevajo bodisi zaposlitev ali odpuščanje kandidatov, ni enodnevno opravilo, pač pa opravilo, ki terja čas, natančnost, etičnost, nepristranskost in občutek za prave odločitve ob primernem času. Ne nazadnje, v to nas zavezuje etični kodeks kadrovikov, sprejeta zakonodaja in interni akti delodajalca. Pravično in spodobno je, da obravnavamo vsakega kandidata po sprejetih postopkih, ki zagotavljajo visoko stopnjo pravilnih odločitev. Oba modela sta bila uporabljena strogo v podporo odločanju, saj noben model, naj bo še tako dobro razvit, ne more posegati v meje človeškega uma. Tako sta bila oba modela v vlogi podpornega orodja, ki kadrovskemu strokovnjaku pomaga potrditi ali ovreči osnutke predlogov, ki se v končni obliki posredujejo top managementu. Za zaključek poglavja navajam še nekaj mnenj o pomenu človeških virov in ustrezni podpori temu procesu s strani slovenskih gospodarstvenikov in strokovnjakov s področja ekonomije (Uhan, S., 2000): Tatjana Fink, direktorica Trimo, Trebnje: »Mirne vesti lahko zatrdim, da sem absolutni zastopnik tako imenovanega participativnega managementa. Le dobro sodelovanje med vodstvom in delavci je porok za uspešno podjetje.« Jože Kozmus, direktor Preventa, Slovenj Gradec: »Uspeh podjetja je v pretežni meri odvisen od vseh zaposlenih. Danes je stroje in tehnologijo mogoče kupiti. Stvar, ki je ni moč kupiti, pa je način razmišljanja ljudi, odnos do dela in do reševanja težav.« Janez Bohorič, predsednik Save, Kranj: »Med vrednotami podjetja je na prvem mestu zadovoljstvo kupca, na drugem zadovoljstvo zaposlenih. Na tretjem mestu je zadovoljstvo delničarjev, na četrtem pa zadovoljstvo okolja, v katerem podjetje dela.« Jože Mencinger, nekdanji rektor ljubljanske univerze: »Ne verjamem, da je popolna prevlada kapitala nad delom moralno upravičena in gospodarsko učinkovita!«

91

7 KRITIČNA ANALIZA RAZVOJA ČLOVEŠKIH VIROV IN KADROVSKE INFORMACIJSKE PODPORE Zakaj želi podjetje z dobro – vendar ne spektakularno – rastjo, dobrimi – vendar ne aromatičnimi – proizvodi, dobro – vendar ne sofisticirano – tehnologijo, dobro – vendar ne dramatično – donosnostjo razviti sistem računovodstva človeških zmožnosti? Računovodstvo človeških zmožnosti je paradigma o ravnanju z zaposlenimi in obenem tudi sistem preskrbe informacij o zaposlenih, ki poslovodstvu omogoča učinkovito in uspešno ravnanje z njimi, kar omogoča le ustrezen informacijski sistem. Odgovor je povezan s tremi medsebojno kritično povezanimi dejavniki, in sicer gre za (Milost, F., 2001):

- racionalnost poslovanja podjetja; - poslovno filozofijo poslovodstva in - omejitve, povezane s klasičnim računovodskim pristopom.

Poslovodstvo se mora zavedati, da lahko podjetje izkoristi svoje primerjalne prednosti glede na konkurenco samo, če izkoristi ustvarjalno sposobnost zaposlenih. Poslovodstvo mora zaposlene v podjetju obravnavati kot pomemben resurs. Tako naj bi vsak poslovodja načrtoval, organiziral in kontroliral tri vrste resursov v podjetju; to so zaposleni, lojalnost poslovnih partnerjev in sredstva v stvarni obliki; in zagotavljal, da s prodajo novih sredstev dosegamo dobiček. Računovodski informacijski sistem, vključen v sklop KIS, naj bi tako ponujal:

- potrebne informacije za poslovno odločanje v zvezi z načrtovanjem in uporabo zaposlenih;

- povratne informacije, ki bi poslovodstvu nakazovale učinkovitost ravnanja z zaposlenimi.

Dinamične in nepredvidljive spremembe v okolju tako terjajo venomer tudi spremembe v aktualnih planih poslovanja vsakega odgovornega in fleksibilno naravnanega podjetja. Ker se podjetja na globalnem trgu lahko razvijajo in obdržijo pri življenju le z ustrezno prerazporeditvijo resursov oz. njihovo uravnoteženostjo, kar pomeni, da morajo vložki v različne resurse prinašati večjo dodano vrednost, kolikor so znašali stroški vložkov v te resurse, postane zadeva tudi na področju človeških resursov izjemno aktualna. Analiza SWOT ima pomembno mesto in vlogo, saj so v tem primeru potrebni specifični prijemi in aktivnosti, kjer je potrebno največ pozornosti usmerjati na prednosti in slabosti ter priložnosti in nevarnosti izbranega področja. SWOT analiza lahko vsekakor predstavlja osnovno podlago tako za strateške odločitve, vizijo in letne plane posameznega podjetja kakor tudi za področje razvoja človeških virov. Namen te analize je predvsem ugotoviti, na katerih področjih ima podjetje prednosti v primerjavi s konkurenčnimi podjetji in kje so njegove slabosti, kar nas napoti h glavnim nevarnostim in priložnostim, s katerimi se bo moralo v prihodnosti podjetje soočiti. Prednost pred konkurenco je vsaka sposobnost podjetja, s katero lahko doseže določene cilje. Slabosti so tiste aktivnosti podjetja, ki lahko ovirajo ali zadržujejo

92

doseganje opredeljenih ciljev. Priložnosti so razmere v zunanjem okolju. Z njihovo pravilno in natančno uporabo ima podjetje možnost, da doseže svoje cilje. Nevarnosti pa so vsi tisti dejavniki v okolju, ki lahko ogrozijo doseganje želenih ciljev in na katere podjetje nima velikega vpliva preko svojih dejanj oz. aktivnosti. Pomembno je, da strategije oblikujemo tako, da prednosti izkoristimo, slabosti odstranimo ter razvijemo strategijo v smeri prihodnjega izrabljanja priložnosti in izogibanja nevarnostim. Analiza SWOT tako predstavlja iskanje odgovorov na naslednja vprašanja:

- Kateri poslovni rezultati podjetja so boljši ali slabši od planiranih v preteklosti oziroma boljši ali slabši od konkurence?

- Katere podstrukture ter procesi (proizvodi oz. storitve, trženje, tehnologija, raziskave in razvoj, finance in računovodstvo, kadrovanje, organizacija) so prispevali k poslovni uspešnosti podjetja?

V nadaljevanju se bom posvetil področju analize SWOT za področje človeških virov in kadrovske informacijske podpore. 7.1 Analiza SWOT za področje razvoja človeških virov Za področje razvoja človeških virov smo v podjetju opredelili sledeča področja: Prednosti (Strength):

- tržna naravnanost koncerna, spremljanje razvoja stroke in uvajanje modernih pristopov ter tehnologij;

- sistem izobraževanja in usposabljanja omogoča nenehno pridobivanje novih znanj, kar omogoča razvoj posameznika in ohranja njegovo konkurenčno sposobnost za zasedanje bolj odgovornih delovnih mest;

- sistem posredovanja inovativnih predlogov in denarnega nagrajevanja delovne uspešnosti na operativnem nivoju;

- pripadnost organizaciji je visoka. Slabosti (Weakness):

- organizacijska klima (SiOK) je slabša zaradi posledic tranzicije in prilagajanja podjetja novim tržnim razmeram;

- zaposleni neradi sprejemajo spremembe; - visok delež zaposlenih v proizvodnji ima le I. ali II. stopnjo formalne izobrazbe; - povprečna starost zaposlenih je visoka.

Priložnosti (Opportunity):

- sistem razvoja in uvajanja novih kadrov; - sistem razvoja kariere; - pridobitev naziva »učečega se podjetja« s poudarkom na »in company«

usposabljanjih; - večja možnost migracije delovne sile (med podjetji v koncernu); - manj zahtevna delovna mesta se zapolnjujejo preko zaposlovalnih agencij oz.

pogodb za določen čas; - sistem nedenarnega nagrajevanja; - zagotavljanje večopravilnosti delavcev na operativnem nivoju; - izvajanje sistema notranje komunikacije in informiranja.

93

Nevarnosti (Threat): - zaostritev socialnih razmer; - zaostritev sindikalnega boja; - nenaklonjenost zaposlenih k uvajanju sprememb zaradi nezadostnega

poznavanja poslovnih razmer; - povečan absentizem zaradi nezadovoljstva in povečane obremenitve na

delovnem mestu; - poslabšanje organizacijske klime zaradi nadaljnje tranzicije; - kadrovska strategija se lahko v času tranzicije prelevi v kadrovsko anomalijo; - zaostreno obravnavanje invalidov in hendikepiranih delavcev; - simptom utrujenosti in neprimernega delegiranja ter izvajanja nalog pri ključnih

kadrih zaradi vse večjega obsega nalog in odgovornosti. 7.2 Analiza SWOT za področje kadrovske informacijske podpore Na področju kadrovske informacijske podpore smo opredelili naslednja izhodišča: Prednosti (Strength):

- različne nameščene aplikacije nam ponujajo izbor najustreznejše na osnovi praktične uporabe;

- širok krog ključnih uporabnikov na nivoju koncerna; - povezana podjetja uporabljajo sodobno informacijsko platformo Pantheon; - nizki stroški vzdrževanja obstoječega kadrovskega sistema; - možnost nadgradnje obstoječega sistema glede na potrebe podjetja; - avtomatiziranje preprostejšega in ponavljajočega se administrativnega dela; - centralno vodeni in arhivirani podatki; - aktivno izvajanje opravil v skladu s strategijo, vizijo in cilji procesa razvoja

človeških virov; - sprotna kontrola podatkov s kadrovskega in splošnega področja; - hitra izvedba poizvedb za izbrane podatke; - podpora pri postopku zaposlovanja, prerazporejanja in odpuščanja kadrov.

Slabosti (Weakness):

- pomanjkanje informatikov in specialistov za razvoj informacijskega sistema; - zasedenost ključnih kadrov z dnevnimi zadolžitvami; - ni izdelanega sistema dostopa do podatkov glede na delovno mesto; - ni izdelanega sistema varovanja in arhiviranja podatkov ter sistema za

ukrepanje v primeru izrednih razmer (katastrof); - ne obstaja dolgoročna strategija razvoja novega informacijskega sistema z

ustrezno rezervacijo potrebnih resursov; - slabša računalniška pismenost nekaterih ključnih uporabnikov sistema; - specializiran kadrovski informacijski sistem, ki ga vzdržuje ozek krog

specialistov; - neizkoriščenost sistema zaradi slabega poznavanja zmožnosti in funkcij

sistema; - zapleten razpored uporabniških zaslonov.

Priložnosti (Opportunity):

- zamenjava poslovno informacijskega sistema; - implementacija sodobne baze podatkov;

94

- implementacija povezovalnih tabel na nivoju koncerna; - večja izkoriščenost intraneta, kot sistema za notranje komuniciranje in

informiranje; - možnost večje elektronske izmenjave podatkov; - izobraževanje uporabnikov za področje informacijske tehnologije in uporabe

kadrovskega sistema; - informatizirano in kvalitetno izvajanje procesa razvoja človeških virov na

osnovi opredeljenih petih stebrov (zaposlovanje, usposabljanje in izobraževanje, razvoj, motivacija in splošna opravila ter varstvo in zdravje pri delu);

- večja prepoznavnost kadrovske funkcije in večja povezava s poslovno strategijo podjetja;

- priprava napredne baze podatkov za potrebe kadrovskega področja na nivoju koncerna.

Nevarnosti (Threat):

- zaradi rigorozne zakonodaje na področju varovanja osebnih podatkov bo oteženo elektronsko arhiviranje in distribuiranje podatkov;

- pomanjkanje resursov za prenovo poslovnega in kadrovskega sistema – aktualizacija sistemov;

- sprememba zakonodaje bo povzročila zahteve za posege v programsko kodo, kar posledično pomeni slabšo stabilnost sistema in podatkov v bazi;

- izpostavljenost sistema na notranje in zunanje vdore; - zaradi obsega koncerna in raznolikosti aplikacij je projekt poenotenja sistema

in centralnega vodenja oz. distribucije podatkov vprašljiv; - neobligatorno sodelovanje pridruženih družb.

Z analizo SWOT smo lažje identificirali prihodnje usmeritve na področju razvoja človeških virov in informacijske podpore temu področju, hkrati smo poudarili aktualne težave, opredelili določene priložnosti, ki se nam ponujajo v bodoče, in seveda nevarnosti, ki pa odpadejo predvsem na zahteve okolja in naše dolgoročne notranje sposobnosti, da se soočimo s predočenimi izzivi na področju razvoja človeških virov.

95

8 ZAKLJUČEK IN NAPOTEK ZA NADALJNJE DELO V nalogi so opisane osnove glede izgradnje in prenove kadrovskega informacijskega sistema ter vključevanja dodatnih funkcionalnosti v obstoječi sitem. Tako sem vanj vključil še modul ekspertnega kadrovskega sistema, ki koristi obstoječo bazo podatkov za razvoj človeških virov. V uvodnem delu naloge so bili opredeljeni izsledki glede uporabe informacijskih sistemov za področje razvoja človeških virov, glede izzivov, s katerimi se organizacije srečujejo na zunanjem in v notranjem okolju. Posebna pozornost je bila posvečena strategiji, poslanstvu, viziji in ciljem kadrovske funkcije v podjetju Valkarton, ki so se dopolnjevali ob izdelavi te raziskovalne naloge. V nalogi sem opredelil, da sodoben kadrovski informacijski sistem omogoča planiranje kadrov, razne preglede in sezname, analize po organizacijskih enotah, stroškovnih mestih in drugih kriterijih, ocenjevanje dosežkov in druga sorodna opravila. Ker predstavlja v moderni organizaciji informacijska podpora osnovo za uspešno poslovanje, sem v nadaljevanju opredelil definicijo podatka, informacije, baze podatkov, informacijskega sistema, kadrovskega informacijskega sistema, umetne inteligence, ekspertnega kadrovskega sistema in podal nekaj informacij tudi o lupini ekspertnega sistema DEX. V nadaljevanju naloge sem se posvetil področju nadgradnje kadrovskega informacijskega sistema z dodatki ekspertnega sistema. V tem poglavju sem opredelil kadrovske procese, ki so povezani s področjem organizacije in dela, usposabljanjem in razvojem, strateškim vodenjem ter tudi prilagajanjem in spremljanjem. V nalogi je bila izpostavljena makro organiziranost kadrovskega procesa, prenova ključnih kadrovskih procesov, obvezno vključevanje letnih razvojnih pogovorov in ocenjevanja delovne uspešnosti v procesu razvoja in motivacije kadrov. V četrtem poglavju so bili predstavljeni izsledki raziskave s področja stanja kadrovske funkcije in informacijske podpore v večjih slovenskih podjetjih. Grobi izsledki kažejo, da slabe tri četrtine podjetij uporablja kadrovski informacijski sistem, od tega je v domeni lastnega razvoja skoraj 40 % kadrovskih informacijskih sistemov v uporabi! Večina slovenskih podjetij vključuje določene podatke s področja kadrovske funkcije v strategijo, vizijo in svoje letne plane. V poslovno strategijo in letne načrte pa podjetja najpogosteje vključujejo število zaposlenih, izobraževanje, stroške dela, razvoj ključnih kadrov, bolniško odsotnost, odsotnost z dela, varstvo pri delu ter še problematiko delovnih invalidov, fluktuacijo in analizo starostne strukture. Sledi prenova kadrovskega informacijskega sistema potrebam podjetja, ki mora poenostaviti administrativna dela in zagotoviti višji nivo izvajanja kadrovske funkcije. V tem delu sem izvedel opredelitev procesa razvoja človeških virov, ki ga sestavlja 1. zaposlovanje, 2. izobraževanje in usposabljanje, 3. razvoj kadrov, 4. motivacija kadrov, 5. splošne zadeve in varstvo pri delu. V skladu z zahtevami procesa se je izvedla prenova informacijskega sistema, ki vsebuje modul kadrovanje, razvoj delavcev, šifranti in tabele, delovno mesto, prenosi zapisov in obdelave. Razporeditev nalog je bila izvedena na osnovi spiska opravil in sistemizacije delovnih mest, datotečni sistem pa je bil prenovljen v obliko strežnik–odjemalec. Izvedena je bila kritična analiza obstoječe programske opreme in podane rešitve v smeri

96

povezovanja množice programov v enovit in povezan sistem. V sklepni fazi se je izvedlo testiranje prenovljene programske opreme. Prenovljeni kadrovski informacijski sistem sem v nadalje nadgradil z modulom za zaposlovanje in odpuščanje kandidatov. Model je bil predhodno razvit v programu DEX-i, nato pa praktično preizkušen pri izboru prodajnih zastopnikov za tujino in pri izboru presežnih režijskih delavcev v podjetju. Za prenos modela v program Access sem izdelal ustrezne komponente, kot so »Queriji, Forme, Tabele, Grafikoni in programska koda Visual Basic«. Omenjene komponente so bile pred končno uporabo testirane na osnovi predhodnih rezultatov v programu DEX-i. V namen zaposlovanja so bili dodatno izdelani še obrazec »Strukturirani intervju za delovno mesto, Test osebnostnih preferenc, Test spretnosti in Primerjava ter točnost odgovorov«. Ob zaključku raziskovalne naloge sem poudaril pomen kritične analize razvoja človeških virov in kadrovske informacijske podpore ob pomoči analize SWOT, predvsem pa sem identificiral prihodnje usmeritve na področju razvoja človeških virov in zahteve glede potrebne informacijske podpore, ki odpadejo na zahteve zunanjega okolja in dolgoročne notranje sposobnosti podjetja. Naloga je pokazala možnost nadgradnje obstoječega informacijskega sistema za podporo razvoja človeških virov v podjetju in širino, ki nam jo ponujajo različni modeli za podporo pri odločanju. Tako se danes pogosto srečujemo z vprašanjem, kateri odločitveni model je najbolj upravičen do razvoja, saj se kadrovski specialisti in ostali sodelujoči pri izgradnji modela srečujemo s časovnimi in drugimi omejitvami resursov. In nenazadnje, danes je glavni izziv področja razvoja človeških virov v krotenju moči ekonomske aktivnosti, ki še zagotavlja sprejemljive okvire vsakdanjega družbenega življenja. Naloga podaja materijo, ki kadrovskemu specialistu omogoča razmišljanje v smeri razvoja lastne variante standardiziranega kadrovskega sistema, ki bo na voljo na svetovnem trgu. To pa pomeni, da bodo v prihodnosti kadrovski informacijski sistemi razviti in hkrati poenostavljeni do nivoja, ki bo omogočal slehernemu in izurjenemu kadrovskemu specialistu prilagajanje informacijskega sistema preko različnih modulov in opcij znotraj uporabniških modulov do nivoja, ki odgovarjajo specifičnim potrebam kadrovskih služb v posamičnih podjetjih. To v nadalje pomeni, da bomo lahko kmalu dočakali dan, ko bo kadrovski specialist brez omembe vredne pomoči informatikov kreiral svojo lastno informacijsko podporo za področje svojega dela.

97

9 LITERATURA Belčič, F. (2002): Proces zaposlovanja kadrov: skripta. Kranj: Fakulteta za organizacijske vede, Moderna organizacija. Bernik, M. (2003): Odkrivanje zakonitosti iz podatkov v procesih ravnanja z ljudmi: doktorska disertacija. Kranj: Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede. Bernik, M. (2000): Izgradnja informacijskega sistema kadrovske dejavnosti v intranet okolju: magistrska naloga. Kranj: Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede. Brečko, D. (2004): Razvitost kadrovske funkcije v Sloveniji: rezultati raziskave 2004. HRM, Letnik 2, št. 4, str. 74–77. Florjančič, J.; Bjoern, P. (2002): Organizacija in management. Kranj: Fakulteta za organizacijske vede, Moderna organizacija. Florjančič, J.; Ferjan, M.; Bernik, M. (1999): Planiranje in razvoj kadrov. Kranj: Fakulteta za organizacijske vede, Moderna organizacija. Florjančič, J.; Novak, V. (2002): Operational management as a key part in the competitiveness of the company. Ostrava: Technical University, Faculty of Economics, št. 9, str. 136–147. Gorišek, K.; Tratnik, G. (2003): Sprostitev moči zaposlenih – priložnost za poslovni uspeh. Ljubljana: Slovenski inštitut za kakovost in meroslovje. Gradišar, M.; Resinovič, G. (1996): Informatika – Učbeniki za visoke šole. Kranj: Moderna organizacija. Jereb, E. (2000): Računalniško podprt večparametrski hierarhični model procesa izbire kadrov: doktorska disertacija. Kranj: Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede. Kegelj, Kovačič, N. (2003): Informacijska podpora upravljanju človeških virov v sodobno organiziranem podjetju. HRM, Letnik 1, št. 1, str. 60, 61. Kejžar, I. (2001): Oblikovanje sistemizacije delovnih mest v podporo razvoju kadrov. Management in globalizacija, 20. znanstveno posvetovanje o razvoju organizacijskih ved, Portorož, Moderna organizacija. Kern, T. (2001): Identifikacija ključnih procesov v poslovnem sistemu – pogoj za uspešno prenovo. Management in globalizacija, 20. znanstveno posvetovanje o razvoju organizacijskih ved, Portorož, Moderna organizacija. Kljajić, M. (1994): Teorija sistemov. Kranj: Fakulteta za organizacijske vede, Moderna organizacija.

98

Klobučar, K.; Terpin, M. (2004): Priročnik za vodenje letnega razvojnega pogovora s sodelavcem v podjetjih poslovnega sistema Valkarton Logatec. Ljubljana: Taktika plus, Efektivni management. Kolar, D. (2003): Razvoj programske rešitve za zaposlovanje novih kadrov. Ljubljana: Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta. Kos, E. (2000): Kako lahko kadrovski delavci sodelujejo pri izdelavi strategije podjetja. 19. posvetovanje organizatorjev dela, Portorož, Moderna organizacija. Košiček, M.; Rajkovič, V. (2003): Uporaba odločitvenega modela pri izboru vodilnega delavca. Zbornik posvetovanja, Dnevi slovenske informatike, Portorož. Ljubljana: Slovensko društvo Informatika, str. 301–306. Križnik, K. (2002): Sistematično testiranje programske opreme v računalniških podjetjih: magistrsko delo. Ljubljana: Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta. Kuharič, M. (2004): Ocenjevanje delovne uspešnosti – orodje za usmerjanje razvoja posameznika in uspešno nastopanje podjetja. Management, znanje in EU, Zbornik 23. mednarodne znanstvene konference o razvoju organizacijskih ved, Portorož. Kunc, P. (2003): Letni razgovori po teoriji izbire: diplomsko delo. Ljubljana: Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta. Kužnik, A. (2004): Sistem nedenarnega nagrajevanja v podjetju Revoz – sistem priznavanja: prepoznavanje posebnih dosežkov in prizadevanja zaposlenih. HRM, Letnik 2, št. 4, str. 52–54. Ložar, B. (2003): Povezovanje strategije HRM s poslovno strategijo podjetja. HRM, Letnik 1, št. 1, str. 20. Majcen, M. (2004): Prepletenost kompetenc, delovne uspešnosti in delovnih ciljev z rednim letnim razgovorom. HRM, Letnik 2, št. 4, str. 36–41. Milost, F. (2001): Računovodstvo človeških zmožnosti. Koper: Visoka šola za management. Miglič, G. (2002): Analiza potreb po usposabljanju. Ljubljana: Ministrstvo za notranje zadeve, Urad za organizacijo in razvoj uprave, Upravna akademija. Mikeln, P. (2000): Business process reengineering ali management process reengineering. 19. posvetovanje organizatorjev dela, Portorož, Moderna organizacija. Možina, S. (1998): Management kadrovskih virov. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede, Zbirka Profesija. Rajkovič, V.; Bohanec, M. (1988): Decision support systems. Organizacija in kadri. Rubery, J.; Grimshaw, D. (2003): The organization of employment: an international perspective. Hampshire: Customer Services Department, Macmillan Distribution Ltd.

99

Sedej, M. (1997): Metode in tehnike kadrovanja: skripta. Kranj: Fakulteta za organizacijske vede, Moderna organizacija. Šercer, M. (2005): Kadrovske evidence in kadrovsko-informacijski sistem. Mojedelo.com, april, str. 24–25. Uhan, S. (2000): Vrednotenje dela II. Motivacija, uspešnost, plača (osebni dohodek). Kranj: Fakulteta za organizacijske vede, Moderna organizacija. Vodopivec, I.; Mayer, J. (2001): Odkrivanje in razvoj obetavnih kadrov v Gorenju. Management in globalizacija, 20. znanstveno posvetovanje o razvoju organizacijskih ved, Portorož. Moderna organizacija. Zupan, N. (2004): Povezovanje strategije HRM s poslovno strategijo podjetja. HRM, Letnik 2, št. 5, str. 14–18.

100

10 POJMOVNIK KIS Kadrovski informacijski sistem je plansko in metodološko zbiranje, urejanje, obdelovanje, hranjenje in posredovanje informacij o kadrih. Sestoji se iz informacijskega, dokumentacijskega in komunikacijskega podsistema. EKS Ekspertni kadrovski sistem je sestavljen iz baze znanja, mehanizma sklepanja in komunikacijskega vmesnika, ki omogoča kadrovskemu specialistu pregled nad specifičnimi kadrovskimi podatki in nam ob tem posreduje različne alternativne rešitve. Ekspertni kadrovski sistem nam zagotavlja interpretacijo posameznih variant. DEX-i Lupina ekspertnega sistema (Decision Expert) je bila razvita na začetku osemdesetih let v sodelovanju med Institutom Jožef Stefan in Fakulteto za organizacijske vede, v nadalje pa razvita za uporabo z grafičnim vmesnikom v operacijskem sistemu Windows. Odločitveni postopek je obogaten z elementi ekspertnih sistemov in avtomatskega učenja. Program v osnovi sestavljata dva dela. Prvi se ukvarja z zajemanjem znanja in izgradnjo baze znanja. Drugi del pa obsega vrednotenje in analizo variant na osnovi znanja, ki smo ga zbrali v bazi znanja. ACCESS Podatkovna zbirka v programskem paketu Pisarna, proizvajalec Microsoft. Podatkovna zbirka omogoča kreiranje obrazcev, tabel, poizvedb, poročil, spletnih strani, posnetih ukazov in programske kode v jeziku Visual Basic. Podatkovno zbirko je možno povezati z drugimi podatkovnimi bazami. VISUAL BASIC Razvojno programersko orodje, katerega je razvilo podjetje Microsoft. Razvojno orodje omogoča kreiranje grafičnega vmesnika v vizualni obliki, ki pa se dopolni s programsko kodo preko vmesnika za vnos programske kode. Programska koda se navezuje na objekte, izvedba kode pa je povezana z dogodki oz. funkcijami oblikovanih objektov. SWOT Analiza predstavlja osnovno podlago za strateške odločitve, vizijo in plane posameznega subjekta. Analiza obravnava prednosti (strength), slabosti (weakness), priložnosti (opportunity) in nevarnosti (threat) obravnavane teme. INTRANET Je interno omrežje skupine računalnikov, ki imajo omogočen dostop, vnašanje, brisanje in izmenjavo različnih vsebin preko TCP/IP protokola. Interno omrežje je ločeno do zunanjega omrežja oz. svetovnega spleta preko ustreznih varnostnih vmesnikov. Intranet je lahko popolnoma ločen od zunanjega omrežja.