SADRZAJ:

I GLAVA

OSNOVNA POLAZISTA U PREDSTAVLJANJU MENADZMENTA

1.1.POLAZNE OSNOVE MENADŽMENTA ............................................. 3

1.2. POJMOVNO ODREĐENJE MENADŽMENTA ................................... 3

1.3. RAZVOJNE FAZE MENADŽMENTA ................................................ 5

1.3.1. Naučni pristup ....................................................................................... 6

1.3.2. Bihejvioristički pristup .......................................................................... 9

1.3.3. Kvantitativni pristup ............................................................................. 9

1.3.4. Sistematski pristup ................................................................................ 10

1.3.5. Situacioni pristup .................................................................................. 10

1.3.6. Kontigentni pristup ............................................................................... 11

1.3.7. Upravljanje putem cilja ......................................................................... 11

1.4. PERSPEKTIVE RAZVOJA MENADŽMENTA ................................... 11

1.5.MENADŽMENT PRINICIPI INFORMATIČKE PRIVREDE .............. 12

1.6.NAJNOVIJI INSTITUCIONALNI OKVIRI MENADŽMENTA .......... 13

1.7. MENADŽMENT DANAS ..................................................................... 17

II GLAVA

MENADŽMENT I MENADŽERI

2.1. MENADŽMENT I MENADŽERI ......................................................... 18

1

2.2.ORGANIZACIJE I POTREBE ZA MENADŽMENTOM ........................ 18

2.3.PROCES MENADZMENTA .................................................................... 21

2.4.TIPOVI MENADŽERA ............................................................................. 24

2.5.NIVO MENADŽMENTA I VJEŠTINE .................................................... 24

2.6. RAZLIČITI POGLEDI NA MENADŽMENT .......................................... 26

2.7.ORGANIZACIONA I PRIRODNA SREDINA ...................................... 28

2.7.1.Organiazacione sredine ............................................................................ 30

2.7.2.Prirodna sredina ........................................................................................ 31

2.8.GLOBALNO OKRUŽENJE ...................................................................... 33

2.9.GLOBALIZACIJA I MENADŽMENT ..................................................... 35

2.10. GLOBALIZACIJA I KONKURENTNOST ........................................... 36

2.11. KAKO VLADE UTIČU NA KONKURENTNOST ............................... 37

LITERATURA ................................................................................................... 38

2

I GLAVA

OSNOVNA POLAZISTA U PREDSTAVLJANJU MENADZMENTA

1.1.POLAZNE OSNOVE MENADŽMENTA

Kada govorimo o menadzmentu mozemo da kazemo da govorimo o realnosti u kojoj se nalaze svi pocev od domacice pa do predsjednika. Pa tako mozemo reci da motiv za neprestano izucavanje menadzmenta lezi u cinjenici da smo okruzeni stalnim promjenama.

Polazna tacka kada krecemo u defInisanje menadzmenta je da je to misaono svjesna upravljačka aktivnost ljudi u najrazličitijim oblicima i vrstama organizacija i institucija domaćeg i međunarodnog (globalnog) nivoa i značaja.

Prema tome polazišta u predstavljanju menadžmenta su uvijek vezana za konkretnu društvenu strukturu koju karakteriše odgovarajući model ili sistem menadžmenta. Takodje imamo sredinu odredjene drustvene strukture koju karakterisu brojene promjene koje uslovljavaju nove razvojne faze sa specifičnim uslovima i komunikacijama. U njima treba realizovati odgovarajuće nove modele i koncepte menadžmenta.

Promjene, koje mogu biti fizičke, društvene i ekonomske, uslovljavaju i promjene djelovanja i organizovanja ljudi, organizacija, društvenih zajednica i sistema kako bi na kvalitetniji način zadovoljili svoje potrebe.

Pa otuda proizilaze i motivi ljudi da neprestano izučavanje pravila, metode i koncepte menadžmenta koji će im omogućiti kvalitetnije življenje tj zadovoljavanje potreba.

Kada govorimo o nastanku menadzmenta tj. o njegovim korijenima, njih mozemo prepoznati u prvim svejsnim djelovanjima i organizovanjima ljudi. Na osnovu toga i kazemo da je menadzment star koliko i ljudsko drustvo. Prvo konkretno definisanje menadzmenta ako koncepta naučnog upravljanja datira sa početka dvadesetog vijeka čiji je osnivač F. Tejlor. Ovo se smatra početkom definisanja menadžmenta kao naučne oblasti. U svom nastajanju nauka o menadžmentu prešla je dug put razvoja od svojih početaka preko klasičnog, inovativnog, strategijskog, preduzetničkog do ljudski orjentisanog menadžmenta kao najnovije teorije o menadžmentu danas.

1.2. POJMOVNO ODREĐENJE MENADŽMENTA

Naziv menadžment potiče od engleske riječi „to manage“ što u stvari znači upravljati, ali osim ovog znacenja u nasem jeziku postoje i sinonimi kao što su: upravljati,

3

rukovoditi, raspolagati sa nečim, odlučivati, regulisati, planirati, kontrolisati, organizovati, vladati, postizati ciljeve, motivisati, sprovoditi, dominirati, zapovijedati i drugo (Isak Adižes).

Po autoru I. Adižesu svi navedeni sinonimi izuzev rukovoditi i motivisati, karakterisu jednosmjernost procesa «menadžer- šef govori podređenom šta da radi..., menadžer ima superiorno a podređeni inferiorno viđenje stvari». Menadžeri su u klasičnoj teoriji menadžmenta i nadzornici ili supervizori. Samo sinonimi motivisati i rukovoditi nemaju hijerarhijske i jednosmjerne karakteristike. Oni zapravo predstavljaju želju menadžera ili rukovodioca na koji način i kako da rukovode i motivišu za rad. Mora se naglasiti da neke ranije teorije o rukovođenju rukovođenje ne tumače kao proces odlučivanja tj donošenja odluka, već kao proces upravljanja podređenima sa kojima prethodno donesene odluke ne treba ni razmatrati.

Isak Adižes pojam menadžmenta objašnjava prema svojstvu funkcije koju obavlja funkcionalistički prictup (Funkcionalizam- učenje prema kome su određena bića (sistemi) samo u funkciji drugih bića (sistema). Funkcionalizam je zastupljen u teorijama socijalnog djelovanja, u teoriju uzajamnog djelovanja institucija i teoriji sistema) bez ikakvih vrijednosnih kriterija jer to je konceptualno jedinstven i istovetan proces. Po Isaku Adizesu stalne promjene stvaraju probleme koje se rjesavaju procesom upravljanja koji podrazumijeva donosenje i sprovodjenje odluka (bitno je donositi kvalitetne odluke i efiksano ih sporovditi u djelo), pa dijagram procesa menadžmenta izgleda ovako:

Slika 1. Dijagram procesa menadžmenta

Izvor: Boskovic J. (2010), Osnovi (principi) mendadzmenta, Pobjeda, Podgorica

Ono sto je bitno za pojmovno odredjivanje mendazmenta je da se menadzment prvo konstituisao kao nauka, zatim kao praksa (upavljanja) i danas na menadzment gledamo kao na proces koji podrazumijeva donosenje kvalitetnih upravljackih odluka. Zbog navedenog kada treba da definisemo menadzment susrijecemo se sa brojnim definicijama jer iste zavise

4

od ciljnih pristupa, razlika u stavovima, interesa autora i momenta kada su definicije nastajala. Pa tako Piter Drucker (Piter Draker) definise menadzment na sledeci nacin:

«Menadžment je nezavistan od vlasništva, položaja i moći. Menadžment je profesionalan, to je funkcija, disciplina i zadatak koji treba uraditi a menadžeri su profesionalci koji menadžment sprovode u praksi. »

Ova definicija govori o menadžmentu kao o funkciji, profesionalizmu, disciplini, zadatku ili djelatnosti kreiranja i realizaciji procesa i ljudi prema unaprijed fiksiranim ciljevima osnovnih sistema.

Sa druge strane o menadzmentu Mary Parker Folet (Meri Parker Folet) govori om menadzmentu sledece:

„Menadzment je sposobnost upravljanja pomocu ljudi“

1.3. RAZVOJNE FAZE MENADŽMENTA

Iz pregleda definicija o menadžmentu može se zaključiti da je menadžment «star» kao i ostale oblasti znanja kao što su ekonomija, fizika itd. Pa tako i oblast menadzmeta pociva na osnovima tj. principima koji su se vremenom razvijali. Tako da razvojene faze menadzmenta mozemo podijeliti na dva segmenta. Prvi je istorijska pozadina menadzmenta, adrugi su same teorije menadzmenta.

Na osvrt na menadzment pocecemo od istorijske pozadine koja datira jos od vremena prije hiljadu godina. Pa tako o menadzmentu tj. organizovanju, planiranju, vodjenju, kontroli mozemo govoriti jos od vremena nastajanja piramida, Kineskog zida, trgovackog grada Venecije... Sledece prepoznavanje menadzmeta tj. njegove prve obrise mozemo vidjeti 1776.g. i to pojavljivanjem knjige Bogatstvo nacije autora Adama Smita, u kojoj je autor razmatrao argumente za ekonomske prednosti koje bi organizacije i drustvo imale od podjele rada, od rasporedjivanja poslova na djelove i zadatke koji se ponavljaju. Zatim, sljedece prepoznavanje menadzmenta prije definisanja istog kao nauke je pronalazak parne masine, nasovne proizodnje i efiksanog prevoza tj. industrijskom revolucijom. Ovim se zavrsava prestavljanje menadzmenta kao neceg sto je potrebno i definisanje menadzmenta kao nauke i to kroz pristupe koji predstavljau osnove za izucavanje menadzmenta. Razlika izmedju pristupa se ogleda u stavovima, intersima istrazivanja autora, ciljevima. Treba naglasiti da sest pristupa koji ce biti objasnjeni su tacni i svaki je pojedinacni aspekt sveobhvatnog razumijevanja menadzmenta, ali je i svaka perspektiva ujedno i ogranicena vizura jedne velike oblasti. Pristupi (teorije) menadzmenta koje razlikujemo su:

○ naučni pristup

5

○ bihejvioristički pristup

○ kvantitativni pristup

o sistematski pristup

○ situacioni pristup

○ kontigentni pristup

o upravljanje pomoću ciljeva

1.3.1. Naučni pristup

Ovo je trenutak kada se javlja prva formalna potreba za naucnom teorijom koja bi usmjeravala rad u velikim organiazacijama. Ovaj pristup je poznat kao naucni pristup koji spaja po prvi put inzenjerske i ekonomske struke. Za godinu nastanka naucnog pristupa uzima se 1911.g. To je godina izlaska knjige Frederika Tejlora – Principi naucnog menadzmenta kojom se teorija naucnog menadzmenta objasnjava kao koriscenje naucnih modela sa ciljem definisanja najboljeg nacina za obavljanjae poslova. Kada govorimo o naucnom pristupu govorimo o klasicnoj skoli koja se dijeli na: naucno upravljanje (Frederik Tejlor i Lilijan i Frenk Gilber) i klasicna teorija organizacije (Henri Ford i Maks Veber).

Naucno upravljanje karakterise koriscenje naucnih metoda kako bi se odredio „najbolji nacin“ da posao bude uradjen. Za glavnog predstavnika ovog pristupa uzet je Frederik Tejlor koji je definisao kasnije poznata „Cetiri Tejlorova pricipa“ za efiksanu proizvodnju. To su“

1. Razvijete strategiju za svaki element rada pojedinca koja ce da zamijeni pravilo metode koriscenja palca

2. Izaberite, a potom vjezbajte, ucite i razvijte radnika

3. Svesrdno saradjujte sa radnicima da biste odigurali obavljanje posla u saglasnosti sa vec razvijenim naucnim principima

4. Podijelite ravnomjerno posao i odgovornosti izmedju menadzera i radnika.

Racionalizacija proizvodnje automobila “MODELA T” (Henry Ford) predstavlja izvornu menadžmentsku varijantu iako je inovativna varijanta General Motors – a kao odgovor na “MODEL T” imala veći uspjeh.

6

Automobil “MODEL T” je simbol uvođenja standarizovane masovne proizvodnje putem racionalizacije troškova, izmjene tehnologije (uvođenje proizvodnih traka) i standardizacije rada (normi) kako bi se uvećala proizvodnja (produktivnost).

Tvorac klasične organizacione teorije je francuz Fajol, inžinjer i dugogodišnji menadžer rudnika uglja koji je koristio praktična iskustva za građenje pomenute teorije, što je predstavio u svojoj knjizi „Opšti i industrijski menadžment“. Ovaj autor formulisao 14 principa menadžmenta. Posebno je istako značaj institucionalizovanja praktičnih iskustava koja su se odniosila na priocedire, principe, pravila i metode.

Istovremeno je Fajol postavio temelje funkcionalne organizacije definišići osnovne funkcije industrijske organizacije kao što su tehnička, komercijalna, finasijska, obezbeđenje, računovodstvena, administrativan i druga.

Fayol je razvijajući klasičnu teoriju menadžmenta pokušao da diferencira poslovne operacije na 6 međusobno zavisnih aktivnosti i to:

1. Tehničke aktivnosti (proizvodnja)

2. Komercijalne akt (nabavka sirovina i prodaja proiizvoda)

3. Finans aktivnosti (prikupljanje i korišćenje kapitala)

4. Aktivnosti obezbjeđ (zaštita zaposlenih i imovine)

5. Računovodstvo aktiv. (evid. troškova i prihoda i izrada finan. izvještaja

6. Menadžerske akti

Ovaj autor je težište stavljao na menadžmentske aktivnosti koje su po njemu bile zapostavljane u poslovanju. Pod pojmom menadžment aktivnosti podrazumijevao je 5 funkcija i to:

○ Planiranje

○ Organizovanje

○ Naređivanje

○ Koordiniranje

○ Kontrolisanje

7

Planiranje: određivanje kursa akcija da organizacija ostvari ciljeve.

Organizovanje: mobilisanje ljudskih i materijalnih faktora radi ostvarenja planova.

Naređivanje: izdavanje naređenja za obavljanje poslova.

Koordiniranje: harmonizacija u korišćenju resursa i aktivnosti kako bi se ostvarili ciljevi.

Kontrolisanje: praćenje planova kako bi se uspješno ostvarili.

Fayol je u svojoj knjizi „ Industrijsko i opšte upravljanje“ definisao 14 menadžment principa.

1. Podjela rada

2. Autoritet

3. Disciplina

4. Jedinstvo komande

5. Jedinstvo pravaca akcije

6. Podređenost pojedinačnih interesa opštem dobru

7. Nagrađivanje prema rezultatima

8. Centralizacija

9. Hijerarhija

10. Poredak

11. Pravednost

12. Stabilnost personala

13. Inicijativnost

14. Timski duh (espirit corps)

Maks Veber (Max Weber, 1864-1920), socijalista, ekonomista, politolog, bavio se i religijom, smatra da birokratija a ne autoritet treba da ima i predstavlja prednost odnosno koncept funkcionalne organizacije i to je njegov novi doprinos razvoju klasične teorije organizacija. Iako se dugo bavio i legitimnim autoritetom kojeg je diferencirao na: racionalno

8

- pravni, uvažavanje institucionalnog ranga (predsjednik), tradicionalni (carevi i kraljevi), harizmatični (lična moć).

Max Weber razvio je teoriju birokratskog menadžmenta (rad: „Teorija socijalne i ekonomske organizacije”). Ova teorija podrazumijeva striktno definisanu hijerarhiju, jasna pravila i liniju autoriteta. To je Weberova idealna organizacija koja nije vidjela svjetlost dana, ali danas svaka organizacija ima ponesto od nje.

1.3.2. Bihejvioristički pristup

Razvijajući kritiku klasične škole menadžmenta koja se zasnivala na uvođenju naučnog metoda upravljanja došlo se do saznanja, da ti modeli menadžmenta nisu dovoljni za sveobuhvatnije upravljanje organizacijama. Naime, praksa i iskustva su pokazala da međuljudski odnosi zaposlenih odtređenih grupa ili u odnosu menadžer, podređeni-zaposleni igraju važnu ulogu za povećanje produktivnosti rada. Pa tako pristup koji se razvio je bihevioristicki pristup ili skola medjuljuskih odnosa.

Skolu medjuljudskih odnosa mozemo podijeliti da rane mislioce i hotoronsku studiju. Kada govorimo o radnim misliocima, mislimo, izmedju ostalih na Roberta Ovena, Meri Parker Folet koji su vjerovali da su ljudi najvazniji faktor organizacije i da bi sanjima trebalo postupati tako Da budu motivisani (programi koji motivisu zaposlene, radni timovi zaposlenih...)

Dok je projekat Hotoronske studije (autor - Harvardski profesor psihologije Džordž Mejo) zasnovan na seriji studija koja su pruzila nova dostignuca za individualna i grupna ponasanja. Iz ove studije je proizasao Hotoronski efekat – efekat gdje je dokazano da grupa utice na individualno ponasanje. To znači putem motivisanja navesti ljude na željena ponašanje i zadovoljstava koji će uvijek dovesti do uvećanja rezultata rada i poslovanja. Stimulisanje ljudi na obrazovanje, premještaj na bolja radna mjesta, izgradnja osjećaja njihove važnosti, poboljšanje uslova rada i ukupnih životnih zadovoljstava predstavlja osnovu modela međuljudskih odnosa.

Ova teorija ili pristup menadžmentu uključuje ljudske odnose, tj. njihov uticaj na produktivnost. Bihevioristicki pristup je znacajno uticao na danasnje organiazacije. Bihejvioristi su pružili saznanja menadžerima u novim oblastima kao što su: liderstvo, konflikti interesa, stvaranje i korištenje moći, organizacione promjene i komunikacije.

1.3.3. Kvantitativni pristup

Na početku II svj. rata Velika Britanija radi novonastalih problema pribjegla je nekonvencionalnom pristupu njihovog rješavanja tj. vlada je formirala multidisciplinarne timove eksperata prirodnih nauka kao načina (stila) upravljanja i rješavanja problema. Kvantitativni problemi su izražavani preko matematičkih modela, a zatim statistički

9

obrađivani (operaciona istraživanja). To su u stvari bile matematičke tehnike za modeliranje, analizu i rješavanje menadžment problema. Rat je u americi donio tehniku operacionih istraživanja koja su po završetku rata postala komercijalna - taktički nivo rješenja problema. Ova vrsta istraživanja i taktika poslužili su za rješavanje problema proizvodnih programa, kontrola neizvjesnih poduhvata, upravljanja zalihama, budžetiranja kapitala, upravljanje gotovinom, optimizacija transporta i dr.

Nova grana kvantitativnog pristupa koja ulazne podatke prilagođava zahtjevima i mogućnostima računara zove se nauka o upravljanju (Management Science ).

1.3.4. Sistematski pristup

Treba naglasiti da klasični, bihejvioristički i kvantitativni pristupi predstavljaju 3 okvira za razvitak terije menadžmenta.Svi pristupi iako su nastali u različito vrijeme međusobno se dopunjuju.

Novi savremeni pristupi menadžment teorije su:

○ Sistemski pristup i

○ Kontigentni pristup

Sistemski pristup predstavlja kompleksnu misaonu varijantu svih teorija upotrebljenih u menadžmentu koji organizaciju tretira kao CJELINU – SISTEM i kao dio eksternog okruženja. Aktivnosti u jednom segmentu okruženja različito utiću na aktivnosti u drugom pa su sistemi (organiazacija) najćešće otvoreni – povezani sa okruženjem. Granice sistema su granice sa okruženjem i one su uvijek otvorene i fleksibilne (da bi opstale na trzistu). Tokovi resursa i informacije su obostrane na relaciji sistem – okruženje i u okviru sistema organizacione jedinice.

1.3.5. Situacioni pristup

Situacioni pristup, je pristup koji su razvili Pol Hersi (Paule Hersey) i Kenet Blankard a odnosi se na ponašanje zaposlenih koji će uticati na stil upravljanja i zasniva se na spremnosti i sposobnosti zaposlenih da uspješnoo obave zadatke. Naime, zaposalenium sa niskom spsobnošću ili nesigurnošću odgovara drugačiji stil rukovođenja u odnosu na sposobnije, voljnije i spremnije za rad.

Model dovodi u vezu ponašanje lidera i spremnost sljedbenika da dvosmjerno komuniciraju u smislu kako lider pruža podršku sledbeniku govoreći mu kako nešto uraditi. Iz takovog odnosa (ponašanja) ovog situacionog modela proističu odgovarajući stilovi lidera kao što su:

○ Upućujući (Telling) stil, daje instrukcije

10

○ Uvjeravajući (Selling) stil, gaji dobar odnos

○ Participativni (Participating), učešće sledbenika u kreiranju odluka

○ Delegirajući (Delegating), delegira potčinjenom i odgovornost

1.3.6. Kontigentni pristup

Situacioni pristup se dopunjuje na nacin da polazi od pretpostavke da su sve organizacije razlicite, da se suocavaju sa razlicitim, nepredvidivim situacijama i zahtjevaju razlicite nacine upravljanja. Ovaj pristup nazvan Kontigentni pristup predstavlja primjenu „realnog pristupa“ na konkretne situacije jer različite tehnike nemaju istu efikasnost u različitim situacijama. Pa tako razlikujemo cetiri popularne kontigentne varijable: Velicina organizacije, rutina u tehnologiji izvrsavanja, nesigurnost okruzenja i indiviualane razlike.

1.3.7. Upravljanje putem cilja

Ovaj pristup sedamdesetih godina razvio je Robert Haus (Robert House) i zasniva se na odgovornosti lidera kako da poveća motivisanost potčinjenih a sve u svrhu ostvarivanja ciljeva organizacije. Ciljevi se uspješnije mogu realizovati kroz: preciziranje puta (Lider precizira šta sledbenici moraju da urade da bi se ostvarili ciljevi. Precizira radnu ulogu sledbenika. Sledbenik povećava znanje i uvjerenost za ostvarivanje rezultata.) i povećanje nagrada (Lider spoznaje sledbenikove potrebe. Usklađuje potrebe slednbenika sa nagradam ako je rezultat ostvaren. Lidere povećava vrijednost radnih rezultata sledbenika.).

1.4. PERSPEKTIVE RAZVOJA MENADŽMENTA

Ekonomski rast preduzeća se više ne vezuje za velika preduzeća već za mala visoke tehnologije, niti je ekonomija obima dominantna u poslovanju. Konkurentske prednosti na bazi znanja i inovacija danas predstavljaju strategije poslovanja i razvoja menadžmenta. Rađa se tzv. mrežna organizacija koja je fleksibilna i inovativna. Inovativni menadžeri i njihovo znanje predstavljaju najskuplji i najvredniji resurs. Za nove promjene uvijek su potrebni novi menadžment pristupi. U protivnom nema uspješne transformacije privrede. Osim navedenih principa tj. pristupa, pomenut ćemo još neke koje više znače elemente menadžmenta iako neki od nijih jesu razvojni pristupi menadžmenta kao što su:

○ Principi funkcionalne hijerarhije (vertikalna povezanost više nivoa)

○ Princip decentralizacije (podjela organizacije na centralizovane korporativne grupe i divizije – decentralizovane jedinice)

○ Princip vođstva (vrh menadžmenta formuliše strategiju)

11

○ Strateški princip (organizacija proizvodnje i distribucija proizvoda i usluga)

○ Princip aktivnosti (sve aktivnosti se obavljaju u okviru funkcije)

○ Princip vremenskog perioda (aktivnosti se oročavaju)

○ Princip vrste radnika (diferenciraju se na administrativne i proizvodne radnike)

○ Informatički princip (informacije slijede lanac komandi)

○ Princip komuniciranja (komuniciranje definisano )

○ Princip kontrole (izvršioci se posmatraju direktno, strogo definisan pristup širine kontrole)

○ Princip nagrađivanja (nagrađivanje definisano)

1.5.MENADŽMENT PRINICIPI INFORMATIČKE PRIVREDE

1. Princip vođstva (menadžment putem projekta koordinira viziju preduzeća)

2. Princip širine kontrole (širina kontrole je ograničena resursima)

3. Princip kontrole (kontrola se vrši preko rezultata)

4. Princip nagrađivanja (nagrađivanje zavisi od rezultata, a ne od pozicije)

5. Princip vrste radnika (svi radnici se tretiraju kao jedinstven misleći aparat)

6. Princip stvaranja vrijednosti (sve aktivnosti usmjerene na stvaranje vrijednosti)

7. Informatički princip (svi članovi kolektiva imaju otvoren pristup informacijama)

8. Princip koordinacije (koordinacija teće shodno informatičkim tokovima)

9. Princip dinamičke ravnoteže (višak vrijednosti se raspoređuje u realnom vremenu vlasnicima)

10. Princip aktivnosti (sve aktivnosti se organizuju u projekte)

11. Princip arhitekte organizacije (menadžerski vrh oblikuje strukturu preduzeća)

12

12. Princip strateške orijentacije (preduzeće je na usluzi potrošaća)

13. Timski princip (na ćelu tima eksperti koji iznalaze druge eksperte kako bi se ostvarili ciljevi preduzeća)

14. Princip komunikacije (komunikacija brza, spontana od tačke do tačke)

15. Princip autoriteta (autoritet se mijenja u zavisnosti od uspješnosti)

16. Princip vremenskog perioda (odluke se donose u realnim, a ne tekućim rokovima)

17. Princip povratne sprege (kontrola se vrši na bazi povratne sprege i sistema nagrađivanja koji motivišu rezultate)

18. Principi rješavanja konflikta (vrhovni menadžer rješava konflikte)

19. Princip oportuniteta (aktivnosti se koncentrišu prema tržištu umjesto na rješavanje organizacionih inertnosti)

20. Princip granica (granice preduzeća i okruženja su promjenjljive)

1.6.NAJNOVIJI INSTITUCIONALNI OKVIRI MENADŽMENTA

Pod uticajem svjetskih trendova kao što su internacionalizacija i globalizacija poslovanja, integracija tržišta i organizacija, dolazi do nove sadržine (strukture) sistema upravljanja koji sadrži: Preduzetništvo - preduzetnik, Menadžment – Menadžer, Preduzetničko društvo i ekonomija

Preduzetništvo, preduzetnički menadžment, menadžer, preduzetničko društvo i ekonomija su nove konceptulalne strukture upravljanja preduzećem, preko preduzetničkih ekonomija i društava zasnovanim na permanentnim inoviranim znanjima i inovacijama. Promjenjuju preduzetničke strategije usmjerene na tržište, vođene su tržišno pa je i način donošenja odluka odnosno upravljanja - tržišan.

Preduzentik je subjektivni nosilac prduzetništva.Posjeduje stalno inovirana znanja, upravlja ljudima koji upravljaju procesima.

Menadžer delegira akcije, nadgleda i kontroliše procese. Kpacitet njegovog znanja i stručnost opredjeljuju njegov raspored u organizaciji.

Preduzetnički menadžment realizuje novu ulogu menadžmenta kroz kreiranje i sprovođenje procesa novog tipa ekonomskih veza između preduzeća i države odnosno

13

novouspostavljenih veza na tržištu kao posledica internacionalizacije i globalizacije poslovanja.

Preduzetničke ekonomije nastaju putem opredmećenih inovacija i preduzetništva na svim nivoima i strukturama društva. Preduzetničke ideje u preduzetničkim društvima i ekonomijama institucionalzuju nova preduzeća koja fokusiraju tržište i kupce, rješavajući razvoj i zaposlenost (mala i srednja preduzeća Amerike, Japana, Evropske unije). Investitranje u nova znanja i nov način mišljenja postaju osnova u izgradnji preduzetničkog društva.

Preduzetnička društva, probleme i relane potrebe rješavaju inovacijama, novim znanjima i preduzetnuičkim ekonomijama. Inovacije i preduzetništvo postaju suština aktivnosti preduzeća, privrede i društva u cjelini. Nijedna zemlja ne može biti inovativna i preduzetnička ako ne izgradi preduzetničku ekonomiju i preduzetničko društvo. Preduzetničko društvo daje odgovore šta neće moći da funkcioniše na strari način, koje je probleme moguće riješiti preduzetničkom ekonomijom, koje su socijalne inovacije potrebne, i koje su obaveze svakog pojedinca u predfuzetničkom društvu.

Opšta definicija kaže da je preduzetnik „osnivač“ novog poslovnog poduhvata i nove organizacije za taj poduhvat (Stoner J.).

Preduzetnik mora posjedovati poslovnu sposobnost da najprije obezbijedi faktore proizvodnje i investicije kako bi stvorio proizvode i uslu-ge koje tržište prihvata i koji su nastali kao rezultat prethodne analize tržišta.

Preduzetnik je „uvijek u potrazi za izmjenom, reaguje na nju i ekspoatiše je kao mogućnost“ (Peter Drucker).

Restrukturiranje kao najnoviji institucionalni okvir menadzmenta kreira levridž diversifikovanog preduzeća i njegovih poslovnih jedinica. Kreieranjem strategijskog levridža povećava se “ekonomska vrijednost” koja rezultira u konkurentskim prestižima, povećanju učešća na tržištu koje uvećava rast prinosa, to jest vrijednosti. Dakle, promjenama koje znače adaptiranje preduzeća dinamičkom okruženju kreira se strategijski leveridž koji obezbjeđuje konkurentsku prednost. U svakom slučaju preduzeće se transformiše interno i u odnosima sa okruženjem, bilo da se taj process naziva restruktuiranje, ili prestruktuiranje, reorganizacija, revitalizacija, zaokret itd. Bitno je da se na novoupsostavljenim “osnovama” uspostavlja kompatibilnost između zahtijeva i okruženja, mogućnosti preduzeća i koalicije interesa uključenih

14

TQM1 (Total Quality Management) je najviši (četvrti) nivo upravljanja kvalitetom uključujući primjenu principa menadžmenta kvaliteta na aspekte poslovanja koji uključuju kupce i dobavljače. TQM je nova filozofija menadžmenta koja usmjerava strategije na konkurentska poboljšanja performansi i prema kupcima uz angažovanje svih zaposlenih i svih nivoa organizovanja uključujući i lanac dobavljača i kupaca.

Bencmarking je jedan od projekata upravljanja i načina rješavanja problema i implementacije promjena tekućeg i razvojnog puta uslovljenog tekućim performansama i turbulentnim promjenama okruženja kojima se preduzeće definisanim strategijama prilagođava odnosno transformiše. To je proces dijagnosticiranja mogućnosti po osnovu kojih se kreiraju rješenja koja treba implementirati. Na nivou preduzeća bencmarking se odnosi na vrednovanje i ocjenu tekuće poslovne strategije i poslovnog porttblia koji se upoređuje po djelovima, oblastima, organizaciji, troškovima, profitu kao najbolja praksa i pokazatelji koji se mogu primijeniti i ostvariti u ostalim dijelovima preduzeća (interni bencmarking). Upoređivanje preduzeća u okviru svoje grane ili postojećeg tržišta predstavlja: konkurentske ili granske benčmarkinge. Ako se upoređivanje odnosi na najbolje načine realizacije pojedinih funkcija aktivnosti ali ne u okviru grane ili tržišta već šire to onda nazivamo funkcionalnim benčmarkingom.

Osnovni cilj benčmarkinga je, prema lome, definisanje najboljeg načina izvršavanja aktivnosti. “Bencmarking se može definisati kao sistematičan proces traženja najboljih poslovnih praksi koje će se upotrebili kao sredstvo ... postizanja najboljih performansi u praksi” .

Bencmarking nije samo prikupljanje znanja i upoređivanje sa konkurencijom već je to proces unapređivanja kvaliteta proizvoda i usluga unutar, i izvan, svoje grane. To je upoređivanje sopstvenih performansi sa konkurentima na čitavom tržištu

Postoje različite prakse benčinarkinga u zavisnosti šta se i sa čim upoređuje kao što su:

○ procesni (upoređivanje poslovnih procesa, prakse, operacija)

○ proizvodni (upoređivanje proizvodnih ili uslužnih ponuda)

1 TQM sistem donosi:

– orijentaciju na kupce kome se povinuju svi zaposleni.– menadžeri preduzeća kreiraju novu kulturu organizacije, strategiju učenja i uvođenja promjena koje će sprovoditi svi sa

ciljem postizanja izvrsnosti rezultata – obavezu uvođenja znanja, inovacija, učešće i kreaciju svih zaposlenih koji sprovode kreaciju kvalitete mjera i

menadžerakog Tima – dugoročnu perspektivu razvoja tj. unapređenje poslovanja zadovoljavajući kupca i obezbjeđujući maksimalne finansijske

efekte – stalna poboljšanja i brze reakcije na promjene tržišta kako bi se održala i povećala konkurentska prednost – itd i dr. (Dr. Sievo Janošević: Izazovi menadžmenta i marketinga u globalnom okruženju, Ekonomski Fakultet, Beograd,

1998. i Vojislav Stojiljković, Bratislav Veljković, M. Heleta: ibid)

15

○ strateški (upoređivanje organizacione strukture menadžmenta iposlovne strategije)

Izazovi integracije kapitala, roba, radne snage i drugih oblika poslovanja neprestano podstiču transformacione procese prilagođavanja tim izazovima. Franšizing pripada složenom obliku saradnje i zajedničkih ulaganja kao oblika povezivanja preduzeća.

To je sistem (model poslovanja) u kojem franšizing sistem (davalac) ugovara sa primaocima franšize način uspostavljanja i realizaciju ckonomsko-finansijskog i organizacionog poslovnog sistema. Franšizing sistem može da se realizuje po sljedećem organizaciono-strukturnom modelu.

Šema modela sub franšizinga pokazuje njegovu proširenu strukturu koja predstavlja prilično proširen sistem funkcija razvojnih komponenti samog modela. Za naš ambijent poslovanja najadaptivniji su modeli2 subfranšizing (master), akvizicija, konverzacioni frašizing, izvozni i drugi. Ipak izvozni franšizing postaje najdominantniji model poslovanja.. Ovaj kooperativni sistem osnova je multinacionalnog poslovanja.

Međunarodni marketing-koncept savlađivanja gepa između tranzicije i globalizacije poslovanja - Tranzicija predstavlja evoluciju nove ekonomske ere, odnosno, strateško usmjeravanje preduzeća, konceptom međunarodnog marketinga. Osnovni pravac usmjeravanja tranzicionih procesa treba da bude: poslovanje prema svjetskim kriterijumima jedinstvenog zajedničkog tržišta. Tranzicija počiva na promjenama i usaglašavanjima sa okruženjem, kako smo to već opisali na promjenama mikro i makro sistema. Dinamičkim promjenama, koje se uvećavaju, ne može se upravljati postojećom transformacionom praksom, odnosno, modelima upravljanja, koji se moraju zamijeniti dinamičkim formama organizacija i strategija, odnosno modelima upravljanja koji se još nijesu precizno iskristalisali. Prema tome, nova paradigma “ekonomske ere’’, podrazumijeva orijentaciju na internacionalizaciju i globalizaciju poslovanja. Globalizacija je transformacija nacionalnih tržišta u jedinstveno svjetsko tržište, transformišući i organizaciju preduzeća koja nadnacionalno posluju na velikim prostorima prilagođavajući se, ne gubeći nacionalni identitet.

1.7. MENADŽMENT DANAS

2 Supfrašizing (master) je generalni (glavni) primalac franšize pri čemu ima pravo da u našoj zemlji poslije osposobljavanja bude davalac frašize, tj. sklapa ugovore sa novim primaocima franšize i na taj način obezbjeđuje franšizing model poslovanja. Na taj način se produžava kreativno angažovanje matičnog franšizanta na uvođenju inovacija poslovanja (marketingu, menadžmentu, novoj tehnologiji, razvoju, finansijama informativnon sistemu i drugom). uspješan primalac franšize u našoj zemlji može biti davalac franšize i u drugim zemljama čime se može doprinijeti procesu internacionalizacije poslovanja.Akvizicija je kupovina cijelog ili jednog dijela franšizing sistema od drugog radi posjedovanja, kontrole proširivanjem novog asortimana i usluga i primjene odabrane strategije koja će obezbijediti rast i razvoj franšizing sistema (prodaja poslovnih prostora velikim sistemima u svijetu). Konvezacioni franšizing počiva na principima vezivanja (ugovaranja) vlasnika postojećih biznisa sa postojećim franšizing sistemom obezbjeđujući konkurentsku prednost.

16

Pod uticajem realnih promjena koje sve više internaconalizuju privređivanje, rađa se novi stil menadžmenta tkz. ljudski orjentisan menadžment ili menadžment orjentisan prema ljudima.

Svjetski izazovi globalizacije i procesi internaconalizacije objektivo utiču na oblikovanje unutrašnjih aktivnosti Međuzavisnost i međupovezanost danas karakteriše skoro cio svijet na svim nivoima i po cjelokupnim strukturama. Jedan od mehanizama realizacije reformi je i prelazak sa klasičnih oblika menadžmenta na ljudski organizovan menadžment.

II GLAVA

17

MENADŽMENT I MENADŽERI

2.1. MENADŽMENT I MENADŽERI

Ogroman broj ljudi, upravlja porodicom, institucijama, organizacijama, državom i dr, zbog čega su upravljači – manadžeri, tj. politika, razvoj i struktura menadžmenta izloženi stalnim promjenama. Menadžment i menadžere je zbog toga teško definisati u obliku samo jedne ili više definicija, koncepata, strategija, politika jednom za uvijek.

Pri obavljanju upravljačkih aktivnosti (donošenja i sprovodjenja odluka) menadžeri se dnevno suočavaju sa brojnim izazovima. Zato je neophodno najprije upoznati razvoj menadžmenta i njegova praktična dostignuća danas. Sa stanovišta programski definisanog cilja izučavanja principa menadžmenta važno je upoznati i vešestruke veze radnog mjesta – menadžera – organizacije sa unutrašnjom i spoljnom sredinom u okviru kojih donosi menadžerske odluke. Mora se zapravo saznati kakva je interaktivana svijest u sredini u kojoj realizujemo menadžerske procese i odluke (etiku, kulturu, raznolikost, globalizam, kvalitet svih elemenata i nivo upravljanja). Osim proučavanja razvojnog puta menadžmenta i njegovih dostignuća u praksi moramo znati i povezanost vremena, ljudskih odnosa i odluka kroz realizaciju menadžment procesa.

Menadžment je proces i politika funkcionisanja različitih oblika organizovanja postoji od kao postoji najraniji oblik ljudskog organizovanja. Krajem XX vijeka, pod uticajem novih promjena i izazova, procesima globalizacije i internacionalizacije poslovanja izrastaju nove organizacione i tehnološke strukture u funkciji kreiranja globalnih kvaliteta proizvoda i usluga na velikim tržistima za šta je trebao globalni menadžment. Sve te nove izazove i promjene morali su realizovati novi (obrazovani) profili menadžera. Jasno je danas da su novi tipovi i stilovi upravljanja menadžera doveli do stvaranja i razvoja kako malih i srednjih tako i velikih privrednih institucija uopšte.

2.2. ORGANIZACIJE I POTREBE ZA MENADŽMENTOM

Da bi ljudi zadovoljili svoje egzistencijalne, društvene, kulturne i druge potrebe, udruživali su se (organizovali u različite organizacije i institucije kako bi realizovali svoje definisane ciljeve). Uspješno realizovanje programiranih ciljeva kroz udruženo organizovanje, podrazumijevalo je, upravljanje zajedničkim organizacijama. Zato upravljanje ljudima na svojim radnim mjestima i zajednička organizacija čine jedinstven sistem upravljanja čije djelove (ljude, organizaciju, menadžment) ne možemo posmatrati parcijalno.

Navedene veze možemo pokazati na:

18

Slika 2. Povezanost ljudi organizacija i menadžmenta

Izvor: Stoner J et al.(2000), Menadzment, Zelind, Beograd

Značaj menadžmenta proističe iz životne potrebe da se ljudi organizuju u formalnim ili neformalnim organizacijama, svjesni koristi zajedničkog djelovanja radi ostvarivanja cilja organizacije (prodaja proizvoda i usluga i dr.).

Ne postoje organizacije bez ciljeva koji se ostvaruju na osnovu programa, procesa, procedura ili planova organizacije. Za ostvarivanje planiranih ciljeva organizacija potrebna su odgovarajuća sredstva. Zajednički ciljevi i interesi kod privrednih organizacija se nalaze u vlasnicima, zaposlenima, menadžerima, potrošačima, dobavljačima, sindikatima, vladama i dr. Ti objedinjeni interesi se nazivaju zajedničkim imenom stejkeholdersi (stakholers). Dakle sistem upravljanja čine:

1. Organizacija ( dvoje ili vise ljudi koji rade na strukturiran nacin da bi ostvarili svoj cilj)

2. Ciljevi (zeljeno stanje cijem ostvarenju tezimo)

19

3. Menadžeri (ljudi odgovorni za usmjeravanje napora ka ostvarenju planiranih ciljeva)

4. Menadžment (planira, organizuje, vodi, kontroliše poslove ...)

Prema tome, ovi navedeni elementi predstavljaju širi okvir sistema upravljanja koji moemo definisati vise nacina: „Menadžment je praksa svjesnog i stalnog modelovanja organizacije“ (Stoner J.) „Menadžeri su pak, ljudi koji su zaduženi da pomognu da se ostvare planirani ciljevi.“ (Stoner J.)

Život i praksa neprekidno nameću nove razloge izučavanja menadzmenta zato se manadžment ponekada definiše kao „specijalnost za pitanje vremena i međuljudskih odnosa“. Uvijek se u vremenu i slici međuljudskih odnosa mjere „menadžerski i organizacioni učinci“. Pa tako za bolje razumijevanje ovih ucinaka njih cemo i obrazloziti na sledeci nacin:

Menadzerski ucinak predstavlja mjeru koliko je efikasan i efektivan menadzer tj koliko i kako postize ciljeve

Organizacioni ucinak je mjera koliko je efikasna i efektivna organizacija tj. koliko i kako postize zadatke

Pa tako mozemo reci da se značaj menadžmenta ogleda u specifičnoj sposobnosti efikasnog organizovanje i funkcionisanja organizacija tj. racionalnog korišćenja resursa i energije.

Osim pojmova menadzeskog ucinka i organizacionog ucinka trebamo razumjeti i razlikovati jos meke kako bi nam pomogli u razumijevanju i objasnjavanju menadzmenta koa oblasti. Pa tako trebamo razumjeti pojmove rasta i razvoja i vidjeti da li su oni sinonimi ili se razlikuju. Moramo reci da sve ono sto je rast ne mora da znaci i da je razvoj. Odgovor lezi u raumijevanju ovih pojmova.

Rast – je kvantitativna odrednica koja predstavlja promjenu u velicini organizacija (ukupan prihod, broj zaposlenih, velicina kapaciteta ...)

Razvoj – je kvalitativna odrednica koja predstavlja ukupnost promjena koje organizacija dozivljava tokom rasta (djelatnost, veza sa okruzenjem, obrazovni nivo zaposlenih idr)

Takodje neophodno je razlikovati jos dva pojma koji se konstantno provlace kroz teoriju o menadzmentu, a to su efikasnost i efektivnost. Prvo se treba reci da pomenuta dva pojma nijesu sinonimi.

20

Efikasnost (doing things right) predstavlja unutrasnju odrednicu sistema i to je odnos izmedju inputa i outputa. Ovaj pojam u sustini znaci raditi stvari na pravi nacin, a pokazatelji efiksnosti su produktivnost, stepen koriscenja kapaciteta, idr.

Efektivnost (doing right things) predstvalja spoljasnju odrednicu sistema , koja dobija svoju potvrdu na trzistu. Ovaj pojam daje odgovor na pitanje znati zasto raditi prave stvsri, a pokazatelji efektivnosti su nivo profitabilnosti, stepen zadovoljavanja potreba isl.).

Nakon poznavalja osnovnih pojmova mozemo preci na definisanje menadzmenta kao procesa i dublje poznavanje ove oblasti.

2.3.PROCES MENADŽMENTA

Menadzment kao proces predsavlja realizaciju četiri osnovne funkcije koji su interaktivne prirode:

○ planiranje

○ organizovanje

○ liderstva

○ kontrole

21

Slika 3. Interaktivna priroda procesa menadžmenta

Izvor: Stoner J et al(2000), Menadzment, Zelind, Beograd

Menadžment proces je „sistematizovan metod kojim se obavljaju aktivnosti“ (Stoner J.) planiranja, organizovanja, liderstva i kontrole. Predstavljeni odnosi funkcija procesa menadžmenta pokazuju interaktivnu povezanost svih menadžerskih aktivnosti da bi se:

○ planirali – ostvarili unaprijed definisani ciljevi

○ dizajnirala saglasno ciljevima struktura organizacije tj. njeni ukupni kapaciteti i resursi

○ obezbijedilo liderstvo tj. usmjeravanje i motivisanje zaposlenih na poslove i procedure

○ kontrola – ocjena da li se planirano ostvaruje.

U literaturi i praksi postoji i prošireni model menadžment procesa predstavljen na na slici koja slijedi koji posmatra menadzment sa aspekta samog mendazera njegovog znanja i vjestina.

22

Slika 4. Prošireni model procesa menadžementa

Izvor: Stoner J et al (2000), Menadzment, Zelind, Beograd

Ovaj model su razvili Stiven Kerol i Denis Drilen sa aspekta angažmana samih menadžera. Te aktivnosti menadžera su:

1. radna agenda (plan – spisak suštinskih aktivnosti menadžera)

2. metode rada i uloge (spisak uloga)

3. osnovna znanja i vještine menadžera.

Menadžment procesi koji se u praksi realizuju na različite načine ne mogu se svi ukomponovati u jedan kalup ili model.

Prema tome uloga menadžera da u praksi realizacije menadžment procese je specifična i različita i zavisi od konkretnog stanja i problema a podrazumijeva široka iskustva u ostvarivanju rezultata.

Henry Minzberg analizira menadžerske programe rada i aktivnosti kao procese koje mogu biti:

○ iterpersonalne

○ informativne

○ odlučivanja

23

○ veza

○ kontrola

○ pregovarača

2.4.TIPOVI MENADŽERA

Menadžeri nijesu samo ljudi odgovorni za realizaciju menadžment procesa kroz odnose i vrijeme vec oni rade na različitim nivoima organizacija i institucija i na različitim rasponima „organizacionih aktivnosti“, za šta su potrebne specifične vještine i uloge.

Tipovi menadžera saglasno nivoima organizovanja mogu biti:

1. menadžer prve linije - prvi nivo: odgovaraju samo za rad zaposlenih i ne nadgledaju druge menadzere, najniži stepen u hijerarhiji menadžera

2. srednji menadžeri - menadžeri na srednjem nivou hijerarhije organizacije, odgovaraju za rad menadzera prve linije i podnose izvještaj višim menadžerima

3. glavni menadžeri - menadžeri odgovorni za sveukupno rukovođenje organizacijom, utvrđuju politiku i realizuju saradnju između organizacije i okruženja

4. funkcionalni menadžeri: rukovode u okviru skupa sličnih aktivnosti unutar organizacije (marketing, proizvodna funkcija, funkcija razvoja, finansija, idr)

5. glavni menadžer - pojedinac zadužen za sve funkcije

2.5.NIVO MENADŽMENTA I VJEŠTINE

Svi navedeni i drugi profili menadžera moraju posjedovati određene vještine za uspješno upravljanje i rukovođenje koje mogu biti:

○ tehničke: sposobnost da se koriste procedure, tehnike znanja jedne specijalizovane oblasti – za menadzere prve linije

○ ljudske: sposobnost za saranju, razumijevanje i motivaciju – za menadzere druge linije

24

○ konceptualne: sposobnosti integracije i koordinacije, svih interesa i aktivnosti organizacije – za top menadzment

Treba naglasiti da osim ove tri navedene vještine, s obzirom na to da se promjene u organizacijama i okruženju dešavaju stalno te da su izazovi menadžmenta takođe stalni, rađaju se novi sistemi vještina.

Naime, menadžment uvijek ima:

○ potrebu za vizijom - menadžer uvijek mora imati viziju za budućnost, sposobnost da savladjuje i opservira promjene

○ potrebe za etikom - sve odluke moraju biti etične i korisne za sve

○ potrebu pravilnog reagovanja na različite kulture - različitosti su izvor podsticaja i napretka a ne barijere. Globalizacija i internacionalizacija poslovanja preduzeća to upravo potvrđuje.

S toga zaključujemo, da uvijek postoji potreba za novim mendžmentom i menadžerima jer se slika radnog mjesta ili ambijenta tj. obaveze zaposlenih neprekidno mijenja.

Zaključujemo da obrazovanje menadžera jeste uslov uspješnog obavljanja posla.

Tipovi menadžera se mogu razlikovati i po horizontali:

○ funkcionalni

○ generalni

○ projektni.

Čarls Samer govori o tri grupe faktora značajnih za razvoj menadžera i vještina i to:

1. faktori znanja: ideje, koncepti, principi koji se stiču iskustvom i obrazovanjem

2. faktori stavova: vjerovanja, osjećanja, želje, vrijednosti, zasnovani su na emocijama, a neki od stavova se mogu razviti i sistemom obrazovanja

3. faktori sposobnosti: vjšstina, umjetnost, rasuđivanje i mudrost.

Sva znanja menadžera se mogu svrstati:

1. funkcionalna, vezana za uspješno obavljanje funkcija

25

2. sistematska, uspješno analiziranje i upravljanje

3. znanja iz situacione analize, koriste znanja i analize za uspješno rješavanje problema.

2.6. RAZLIČITI POGLEDI NA MENADŽMENT

Kako su u knjizi Prof. Boskovica Osnovi (principi) menadzmenta sistematizovani razliciti pogledi na menadzment tako smo ih mi i prenijeli jer je ovo dovoljno za izucavanje menadzmenta ovog nivoa.

„Peter Drucker koji je značajno doprinio razvoju američke privrede kaže „Menadžment će ostati osnovna i dominantna institucija zapadne civilizacije sve dok bude postojala“. Menadžment se vezuje za ljude na vrhu bilo koje organizacije (šef – bos) ili na one ljude koji tjeraju da drugi rade što u suštini menadžment diferencira na dva nivoa posmatranja i to:

1. menadžment bilo koje organizacije, državna administracija, vojska, crkva, škole, bolnice, sportska društva itd.

2. menadžment privrednih organizacija: upravljanje preduzećima, tj. donošenje odluka i preduzimanje akcija

Harbison i Majers definišu menadžment kao moćnu ljudsku aktivnost ili ga posmatraju „kao skup više stvari istovremeno“ (struka). Po njima postoje tri načina posmatranja menadžmenta i to:

1. ekonomski resurs: pogledi ekonomista na upravljanje pri čemu se menadžment tretira kao resurs proizvodnje pored faktora zemlje, rada i kapitala, za čiju racionalnu upotrebu trebaju menadžeri

2. sistem autoriteta: upravljanje se vezuje za sistem autoriteta i moć menadžera

3. klasa ili elita: sociološki pogled na upravljanje koji upravljače tretira kao posebne klase ili elite.

T. Watson se pita šta je to upravljanje? I veže ga za prirodu posla dajući četiri odgovora:

1. upravljanje kao umjetnost (uspješni menadžeri su intuitivni i inteligentne ličnosti, lideri i vođe (oni se rađaju)). Stoner J. smatra da umjetničku aktivnost karakterišu tri komponente: umjetnička vizija, znanje i vještine, sposobnost umjetničkog komuniciranja. Shvatanje upravljanja kao

26

umjetnosti proističe iz saznanja da se vještine umjetnosti teško mogu naučiti iako zahtijevaju određeni trening i praksu (sportisti, umjetnici) od menadžera se očekuje da uvijek budu „dobitnici u igri“ i slijede određenu politiku

2. upravljanje kao magija: menadžer stvara iluziju o dobrim rezultatima, menadžer koristi povoljnu situaciju da ostvare svoju viziju

3. upravljanje kao nauka: predstavlja naučni pristup u upravljanju na osnovu principa menadžmenta naučno potvrđenih kroz odgovarajuće metodologije, koncepte i prakse, a koje su podložne promjenama i evaluaciji

4. upravljanje kao profesija: Stoner J. kaže da upravljanje kao profesija ima tri bitne karakteristike: profesionalci zasnivaju svoje odluke na opstim principima, profesionalci postižu rezultate kroz svoj lični rad, profesionalci poštuju striktne etičke principe i štite interese svojih klijenata

Zaključujemo da su opšti principi upravljanja prihvaćeni kao nauka i kao profesija odnosno kao praksa.

Obaveza menadžmenta je da ostvaruje ciljeve organizacije. U tom cilju donosi odluke i rješava probleme.

Isak Adižes u svojoj najnovijoj knjizi „Stilovi dobrog i lošeg upravljanja“, Stilos Novi Sad 2006, koja je zavidno predstavljena sa svojim autorom i u Crnoj Gori zaključuje sljedeće: „Klasični teoretičari menadžmenta uključujući Huarda Kunca, Vilijama Nujmana, čak i Peter Druckera, iznose, šta bi menadžeri ili rukovodioci trebali da budu kao da svi menadžeri imaju isti stil i mogu da se obuče da rukovode na isti način. Zaključuje da takve osobe u realnosti ne postoje.

Teorija ovog autora prezentira metodologiju razjašnjenja stilova rukovođenja, identifikuje njihove jače i slabe strane i predviđa načina na koje ce svaki stil da donese odluke, upošljava ljude, motiviše i komunicira, ili, jedno riječju rukovodi.

Isak Adižes, četiri osnovna stila upravljanja, određuje permutaciju četiri uloge koje treba obavljati da bi organizacija bila zdrava tj. efektna, efikasna, kratnoročno i dugoročno.

27

Tabela 1. Kakve su četiri bitne uloge i stilovi upravljanja koje predstavlja Isak Adižes pokazuje njegova tabela o stilovima upravljanja

Izvor: Boskovic J (2010), Osnovi (principi) menadzmenta, Pobjeda, Podgorica

Uloge PAEI su vitamini organizacije koji djeluju kompleksno i integrativno jer samo zajednično djelovanje svih uloga održava zdravu organizaciju. Isti autor tvrdi: obuka menadžera velika zabluda.

Mogu se završiti najveće skole iz oblasti menadžmenta a da se ne postane veliki menadžer. Ljudi su nesavršena i specifična bića. Ono što je jasno jeste: „da sebe učinimo sto kompletnijim i potpnijim“, mislim da je jako opasno vjerovanje u genije (Ralf Ablon). Isak Adižes dalje kaže da potpuno zaokružen PAEI ne postoji jer je umijeće savršenstva nedostižan cilj – „svako je dobar vođa (u određenim situacijama) i niko nije dobar vođa (zauvijek u svim mogućim okolonostima)“.

Rezultatsko i izvodljivo rješenje je prema ovom autoru: komplementaran tim, moraju se obavljati sve četiri uloge (PAEI), ali je neizbježno da to radi nekoliko ljudi. Formula ovog autora je da liderstvo funkcionise po sistemu palca na rucu: palac pomaže da rade zajedno kao šaka.

Integrativna funkcija menadžera je važna uloga bez koje nema liderstava. Šira razrada Adižesovog koncepta i metodologije stilova upravljanja biće u budućnosti najvjerovatnije detaljnije analizirana u sklopu nastavnih programa o menadžmentu jer je već institucionalizovana kao naučno dostignuće i uspješna praksa.

2.7. ORGANIZACIONA I PRIRODNA SREDINA

Svaka organizacija koju čine

28

ljudi , koji treba da ostvare programirane ciljeve.

resursi koje koristi

različite aktivnosti i poslovi i

upravljanje – menadžment koji usmjerava ljude, resurse, aktivnosti ka ciljevima, pretpostavlja svoju, organizacionu i prirodnu sredinu.

Organizacija se posmatra kao otvoren sistem „koji kontaktira“ sa sredinom (okruženjem) u kojem živi. Iz okruženja organizacija crpi resurse i u njemu ostvaruje svoje rezultate.

Organizaciono okruženje predstavlja skup velikog broja faktora internog i eksternog karaktera koji utiču idrektno ili indirektno na funkcionisanje i rezultate organizacije.

Interno okruženje, obuhvata faktore koji se najčešće nalaze pod kontrolom upravljačkih i drugih funkcija kao sto su:

○ ljudski resursi

○ finansijski i materijalni resursi

○ tehnologija

○ kultura

○ organizaciona struktura i dr.

Eksterno okruženje se odnosi na eksterne faktore koji su povezani ili utiču na funkcionisanje organizacije:

○ konkurentni

○ potrošači

○ dobavljači

○ vlada

○ sindikati

○ kreditori

○ povjerioci

○ finansijske i obrazovne institucije i dr.

29

Slika 5. Izgled organizacija i njihovo okruženje

Izvor: Stoner J et al (2000), Menadzment, Pobjeda, Podgorica

Postoje, i druge specifične šeme predstavljanja odnosa organizacije i njenog okruženja. Poznato je da spoljašnje okruženje (izazovi – trendovi) vrše pritisak na organizacionu strukturu, organizacija i institucija koje se moraju prilagođavati u skladu sa spoljašnjim razvojem događaja. Navedeni i mnogi drugi faktori predstavljaju elemente organizacionog okruženja koje menadžeri moraju skenirati i naci adekvatne odgovore na novonastale trendove.

Istovremeno svijet se suočio sa velikim promjenama prirodne sredine za koju se do skora vjerovalo da je neiscrpna. Međutim, danas je sasvim jasno da menadžeri moraju voditi računa o zašiti životne sredine tj. moraju prirodnu sredinu sačuvati za buduće generacije. Iako organizacije djeluju u organizacionoj a i prirodnoj sredini koje su povezane, izvešćemo distinkciju ovih sredina radi boljeg razumijevanja odnosa organizacija i okruženja (sredina) tj. međusobnih uticaja i stepena izazivanja promjena u organizacijama i načinu funkcionisanja menadžmenta u novim izmjenjenim uslovima.

2.7.1. Organiazacione sredine

Organizacije ne mogu ostvarivati svoju ciljeve samostalno (bez interakcije sa spoljasnjom sredinom npr. trazistem) jer zavise od spoljašje sredine sa kojom razmjenjuje sredstva i druge faktore potrebne za njen rad.

Organizacije uzimaju inpute (sirovine, novac, rad i energiju) iz spoljašje sredine pretvarajućiih u proizvode i usluge – outpute koje vraćau u spoljašnu sredinu. Stoner J. elemente spoljašnje sredine diferencira na elemenate:

30

○ direktne akcije (stejkeholderi – akcionari, sindikati, dobavljači i dr. koji direktno utiču na rad organizacije)

○ indirektne akcije (tehnologija, ekonomija, politika drustva koji indirektno utiču na rad organizacije a koji mogu postati i elementi direktne akcije)

Elementi direktne akcije sačinjavaju svi stejkholderi koji se dijele na:

○ spoljašnje: sindikati, dobavljači, konkurencija, grupe sa posebnim interesima i vladine agencije

○ unutrašnje: zaposleni, akcionari i savjet direktora

Specijalna uloga menadžmenta se sastoji u tome da uravnoteži odnose između ključnih interesnih grupa.

Elementi sredine indirektne akcije mogu da djeluju na organizaciju sa dva aspekta: mogu da diktiraju stvaranje grupe koja može da postane interesna i mogu da stvore klimu (tehnologija se mijenja, ekonomija pada ili raste, miijenjaju se odnosi prema radu idr.

Elementi indirektne akcije su elementi na koje organizacije ne može direkitno da utiče ni da ih mijenja i svode se na četiri faktora i to:

○ socijalni: obuhvata varijable kao što su: demografija, stil života, socijalne vrijednosti

○ ekonomski: opšti ekonomski uslovi, ambijent i trendovi su važni faktori uspjeha organizacije

○ politički: obuhvataju prirodu političkog procesa i njegovih budućih promjena (uticaja)

○ tehnološki: novi razvoji u oblasti proizvoda – usluga ili procesa i nauci i kako utiču na aktivnost organizacije

Drugim riječima stalno se moraju pratiti promjene u socijalnim, političkim, ekonomskim, tehnoloskim varijablama kako bi se definisala budućnost organizacije.

2.7.2. Prirodna sredina

Menadžment danas, više nego ikad, s obzirom na postojeće stanje prirodne sredine mora da vodi računa o zaštiti čovjekove okoline. Postavlja se, međutim, uvijek aktuelno pitanje: koliko organizacija sama može da zaštiti ili očisti okolinu i koliko sredstava treba da izdvoji za tu namjenu.

31

Najveću opasnosti po okolinu predstavljaju vrste:

1. zagađivača

2. promjena klime

3. uništavnje ozona

Postoje druga globalna pitanja prirodne sredine kao što su:

○ raznolikost atmosfere

○ obezbjeđenje dovoljne količine vode

○ stanovništvo

○ obezbjeđenje dovoljnih količina hrane.

.

Menadžeri danas moraju da nađu mjeru između:

1. naučne analize stanje prirodne sredine, opasna nije opasna

2. javnosti pri programiranju misije tj. ciljeva organizacije.

Uzimajući značaj i uticaj na poslovanje organizacija menadžeri moraju uvijek nalaziti odgovore na „brigu za okolinu“ koja se kreću između:

○ model trošak – korist,

○ održivi razvoj.

Model trošak – korist pretpostvalja sljedeće: u koliko su troškovi proizvodjnje veći od cijene koju kupac hoće da plati onda organizacija ne ostvaruje dovoljno profita ili/i u koliko koristi nadmašuju cijenu, organizacija može da radi. Model trošak-korist uvijek je bio model rentabilnog poslovanja.

Održivi razvoj je bavljenje organizacija onim aktivnostima i djelatnostima koje se mogu održati tokom dužeg perioda ili se same automatski obnavljaju. Ekonomski razvoj koji uništava prirodna bogastva nije održiv.

U UN-u postoje organi –koji razrađuju direktive i koncepte održivog razvoja kao standardne procedure. Jedan od načina da se realizuje održivi razvoj tkz. „ozelenjavanje organizacija“ koje trebaju prema Stoneru da imaju četiri stava:

○ legalni stav (da će primjenjivati zakone, regulative o okolini dobrovoljno i bez pogovora),

32

○ tržišni stav (udovoljiti željama svojih kupaca u vezi sa okruženjem),

○ stav svih interesnih grupa o zaštiti okoline,

○ tamno-zeleni stav (ne treba da ekspoatišemo prirodna bogatstva radi lične koristi).

2.8.GLOBALNO OKRUŽENJE

Globalno okruženje predstavlja, makrookruženje integrisanih organizacija, trišta i drugih globalnih faktora i izazova koje djeluju i utiču na razvoj i poslovanje kompanija. Ti faktori koji se u najnovijoj literaturi nazivaju SILAMA koje se dijeli na: mikrookruženje i makrookruženje.

Slika 6. Diagram makro i mikro okruženja kompanije

Izvor: Boskovic J (2000), Osnovi (principi) menadzmenta, Pobjeda, Podgorica

Naglašavamo da su faktori mikrookruženja predstavljeni u okviru teme organizaciona sredina kao faktori neposrednog okruženja ili poslovnog sistema koji direktno utiču na iskorišćavanje šansi i smanjivanje opasnosti da se efikasno i uspješno posluje (dobavljači, distributeri, kupci, konkurenti i drugi).

Makrookruženje se sastoji od faktora ili sila koje osim što utiču na efikasnost i efektivnost kompanija utiču i na faktore u okviru mikkrookruženja. Te sile su:

Ekonomske

33

Društvene

Političko zakonske

Fizičke

Tehnološke

Ekonomske sile čiji uticaj i dimenziju uticaja organizacija treba da prati su: ekonomski rast i nezaposlenost, kamatne stope i devizni kursevi, razvoj ekonomskih oblasti (širenje).

Ekonomski rast i nezaposlenost imaju značajan uticaj na rast i razvoj organizacija. Treba reći da nacionalne i međunarodne ekonomije imaju svoje razvojne cikluse koji su uslovljeni određenim faktorima tj. silama. Primjera radi povećanje proizvodnje automobilske industrije to najbolje pokazuje što je prouzrokovalo i porast prodajnih i drugih kapaciteta. Rast kineske ekonomije povećao je tražnju za automobilima, stambenim prostorom ili proizvodima trajne potrošnje, menadžment organizacija ima najteži zadatak da predvidi (analizira stadijume razvoja ili cikluse određenih privreda) kada nastupa rast i šta ima za posledicu ako nastupi stagnacija.

Niska stopa rasta prouzrokuje nisku stopu zaposlenosti što dalje implicira smanjenje kupovne moći potrošača odnosno tražnje. Istovremno, recesiona stanja privrede izazivaju smanjenje kupovne moći potrošača.

Kamatne stope i devizni kursevi, kao cijene pozajmljenog kapitala predstavljau važnu polugu kontrole ekonomije svake vlade. Jasna tendencija u svijetu koja se ogleda u što primjerenijem sniženju kamatnih stopa radi povećanja prinosa vlasnika kapitala i pospješivanja potrošnje, ima za posledicu zaduživanje ili prezaduživanje zemalja, organizacija odnosno potrošača. Ovakav trend uvijek dovodi do porasta cijena nekretnina, automobila i drugih potrošnih roba.

Devizni kursevi, predstavljaju, cjenovni odnos po kojem se jedna valuta može kupiti za drugu.

Širenje ekonomskih oblasti, predstavlja stvaranje okvira za uspješnije ostvarivanje profita uvećavanjem - širenjem tržišta, u suštini povećavanjem broja potrošača. Širenje ekonomskih oblasti nije ništa drugo nego šire integrisanje tržišta kao što su: EU, NAFTA (zemlje sjeverne amerike), ASEAN, zemlje jugoistočne Azije i drugo. Procesi globalizacije i integracije poslovanja preduzeća pretpostavljalo je i imalo za posledicu širenje ekonomskih oblasti koje su kompanijama omogućile da nadnacinalno posluju.

34

Kao društvene sile koje utiču na sudbinu i poslovanje kompanija pominju se: demografska struktura i promjene stanovništva, kulturne razlike između različitih nacija, društvena odgovornost i etika, uticaj pokreta potrošača.

Demografska sila predstavlja realnu strukturu stanovništva i promjene njegove populacije. Najznačajniji elementi demografske sile koji utiču na privredne trendove su: Porast stanovništva u svijetu, Promjena starosne, Porast broja domaćinstava sa dva prihoda (muž-žena) podrazumijeva i porast prihoda domaćinstava

Kulturne razlike koje predstavljau skup različitih vrijednosnih stavova koji su istovjetni na nivou određenih grupa ili grupacija dominanto utiču na opredjeljenje i zahtjeve potrošača.

Korporativno-društvena odgovornost i marketing etika koja se ne odnosi samo na zadovoljavanje kupca već i na zadovoljavanje šire društvene zajednice.

Etičnost poslovanja predstavlja, značajnu kulturnu silu (balansiranje između profita i poslovnih akcija) koja utiče na kompetentnost i značaj organizacije.

Političke i zakonske sile (odluke vlada i zakoni) utiču na potencijalne mogućnosti poslovanja organizacija. One se odnose na suprostavljanje stvaranja monopola i spajanja koja utiču i sprečavaju konkurentnost.

U fizičke sile spada organizovana zaštita fizičke okoline (ekološki pokret).

Tehnološka dostignuća su najdominantnije doprinjela promjeni ponašanja ljudi, razvoju organizacija i ekonomija (pronalasci-internet, tehnološke mreže, mreže znanja i mreže organizacija

2.9. GLOBALIZACIJA I MENADŽMENT

U posljednoj deceniji razvoja nacionalnih i svjetskih privreda povećani su razlozi za internacionalizaciju poslovanja preduzeća zbog potraga za novih tržistima, mogućnosti pristupa novim resursima stranih zemalja i korišćenja savršenosti konkurentskih prednosti i menadžerskih strateških sposobnosti, (J. Bošković). Prema tome, globalizacija podrazumijeva „rušenje“ barijera nacionalnih tržista, mogućnost poslovanja u više zemalja i susretanje sa sve većom globalnom konkurencijom (D. Erić).

Globalizacija uključuje tri međusobno povezana faktora (J. Stoner, E. Freman, D. Gilbert) i to:

1. blizina,

35

2. lokacija,

3. stav.

Blizina – Zahvaljujući savremenim komunikacionim tehnologijama, menadžeri i drugi mogu ostvarivati kontakte širom svijeta za nekoliko minuta. Na taj način menadžeri konkurišu ili saradjuju s novim postavama svjetskih igrača.

Lokacija – U globalizaciji spada lokacija i integracija operacija neke organizacije preko više međunarodnih granica. Naime, proizvodi se dizajniraju u jednoj, proizvode u drugoj i prodaju širom svijeta.

Stav – U globalnom smislu predstavljaju nov pristup pune otvorenosti prema „praksi menadžmenta u međunarodnim okvirima“.

2.10. GLOBALIZACIJA I KONKURENTNOST

Konkurentnost je relativni položaj jednog konkurentna naspram drugog (J. Stoner). Menadžeri moraju stalno brinuti o položaju svojih organizacija na tržištu. Zbog konkurentnosti koja ne implicira samo ekonomski položaj, odnose cijena, kadrova i drugih internih faktora poslovanja već je to u globalnim uslovima „interesovanje poslovnog svijeta“ za uspješnu – konkurentsku organizaciju.

Konkurentnost je „takmičarski“ odnos među vladama i državama.

Majkl Porter, stručnjak iz oblasti konkurentnosti tvrdi da bez uspješne nacionalne konkurentnosti ne može biti ni globalne, te da svi ljudi nemaju iste kriterijume o konkurentnosti iako svi govore o konkurentnosti „ među nacijama“. Za razumijevanje globalizacije i menadžmenta značajna su dva različita kriterijuma:

◊ gledanje u budućnost,

◊ gledanje u prošlost.

Kriterijum gledanja u budućnost znači posjedovati spremnost i imati šansu za pobjedu na budućim nadmetanjima. Dva su mjerila ovog kriterijuma: troškovi rada u okviru jedne nacije (preseljavanje proizvodnje u druge prostore gdje su troškovi rada manji i povećavaju konkurenciju.) i stepen obrazovanja radne snage (ako je nacija obrazovanija konkurentnost i investicije će prije doći.).

Kriterijum gledanja u prošlost podrazumijeva saznanje da je neko uspio u prošlosti. Zauzimanje položaja od strane japanskih firmi na ino tržištima podrazumijeva saznanje da su

36

uspješni tj. konkurentne i u prošlosti. Drugo mjerilo kriterijuma gledanja u prošlost jeste ostvareni životni standard u odnosu na druge nacije.

2.11. KAKO VLADE UTIČU NA KONKURENTNOST

Vlade odnosno države, imaju sve veći uticaj na konkurentnost preko stvaranja optimalnog ambijenta za poslovanje i investicije. Dakle vlade različitm mjerama i politikama stimulišu povećanje konkurentnosti svoje privrede. Čak se vlade pojedinih zemalja direktno konsultuju o zajedničkim mjerama radi povećanja sopstvene i globalne konkurentnosti.

Porter dalje zaključuje da uspjeh leži u:

○ privrednoj klimi,

○ investicijama i

○ politici koju propisuju vlade pojedinih zemalja.

37

LITERATURA

1. Adižes I., Upravljanje životnim ciklusom preduzeća, Adižes, Novi Sad, 2004.

2. Adižes I., Dijagnoza stilova upravljanja: dijagnoza i tretman problema upravljanj (kao

riješiti krizu lošeg upravljanja), Grmeč – Privredni pregled, Beograd, 2001.

3. Adižes I., Upravljanje promenama, Prometej, Novi Sad, 1996.

4. Adižes I., Životni ciklusi preduzeća: kako i zašto preduzeća rastu i umiru i kako ih

lečiti, Prometej, Novi Sad, 1994.

5. Ansoff I., McDonell E., Implaniting Strategic Management, 2nd Ed., Prentice Hall,

New York, 1990.

6. Ansoff I., Corporate Strategy, Mc Graw – Hill Inc, New York

7. Armistead C., Rowland P., Managing Business Processes, in Armistead C., Rowland

P., (ed.), Mananig Business Processes: BPR and Beyond, John Wiley and Sons, Ltd.,

England, 1996.

8. Babić M., Osnovi organizacije, Svetlost, Sarajevo, 1980.

9. Babić V, Strategijsko odlučivanje, Institut za ekonomiku i finansije, Beograd, 1995.

10. Bartunek J., The Multiple Congnition and Conflicts Associated with Second Order

Organizational Change, Working Paper, Boston College, 1992.

11. Bass B., M., Avolio B., J., Full Range Leadership Development: Manula for the

Multifactor Leadership Questionnaire, Redwood City, CA: Mind Garden, Inc., 1997.

12. Beckhard R., Organizational Developement: Strategies and Models, Reading MA:

Addision – Wesley, Reading, MA

13. Bergman B., Klefsjo B., Quality from customer needs to customer satisfaction, Mc

Graw Hill Book Co, london, 1994.

14. Bogićević B., Prestrukturiranje organizacije preduzeća u tranziciji, u: Milisavljević

M., Hanić H., (redaktori), Menadžment i startegije transformacije preduzeća,

Ekonomski fakultet, Beograd, 1997.

15. Boehnke K., Bontis N., DiStefano J., DiStefano A., Transformational Leadership: an

examination of cross – national differences and simillarities, Leadership and

Organizational Development Journal, 24/1, Bradford, 2003.

16. Bolognese A., F., Employee Resistance to Organizational Change,

www.newfoundations.com/OrgTheory/Bolognese721, 2002.

17. Boskovic J., Osnovi (principi) menadzmenta, Pobjeda, Podgorica, 2010.

38

18. Božidarević D., Dejstvo menadžmenta na globalno okruženje, Poslovna politika,

2003.

19. Braunt R., Jaeger A., Novak M., Priručnik o organizacji preduzeća, Informator,

Zagreb, 1966.

20. Buble M. i dr., Organizacijska praksa, Informator, Zagreb,

21. Bulat V., Teorija organizacije i menadžment, ICIM, Kruševac, 1995.

22. Cambridege University Press, Cambridge Advanced Learners Dictionary, Hardback,

2003.

23. Chinovs1991ki P., Meredith J., E., Strategic Corporate Management for Engineering,

Oxfod University Press, New York, USA, 2000.

24. Certo S., C., Peter J., P., Strategic management: Concepts and Applications, McGraw

– Hill Inc, 1991.

25. Clegg S., Management for 21 st centery, for R. Stone, 1998.

26. Cooke S., Slack N., Modern Management Decisions, Prentice – Hall International,

London, 1984., navedeno prema: Milisavljević M., Osnovi strategijskog

menadžmenta, Poslovna škola Megatrend, Beograd, 1999.

27. Cullion J. W., The concept of marketing mix, Handbook of Modern Markeitng, Buell

V. P., McGraw – Hill Book Company, New York, 1970.

28. Daft R., L., Organizational theory and design, Sixth edition, International Thomson

Publishing Company, Cincinnati, 2004.

29. Dibbs S. et al., Marketing Concepta and Strategies, European Edition, Hought Mifflin

Company, Boston, 1991.

30. Dulanović Ž., Ondrej J., Organizaciona struktura i promene, FON, Beograd, 2005.

31. Dulanović Ž., Ondrej J., Organizaciona struktura – metode i modeli, FON, Beograd,

2002..

32. Dulanović Ž., Proces organizovanja, u: Jovanović P., (red), Menadžment, FON,

Beograd, 1996.

33. Drucker P., Management, Pan Books Ltd, London, 1977.

34. Drucker P., Management in Turbulent Times, 1980.ional Changr and Performance

Improvement, INSEAD Global Managenet Series, Mc Graw-Hill, UK, 1999.

35. Đuričin D., Privrede u tranziciji, Privatizacija i povezane teme, Dečje novine,

Beograd, 1994.

36. Erić D., Uvod u menadžment, Ekonomski fakultet, Beograd, 2002.

39

37. Erić D., Strategije restrukturiranja preduzeća, doktorska disertacija, Ekonomski

fakultet, Beograd, 1995.

38. Flamholtz E., Corporate Culture and the Bottom Line, European Manegement

Journal, Vol. 19, No 3., 2001.

39. Fransis J. And Kelly J.V., Transforming organization, McGraw-Hill Inc., New York,

1995.

40. Hacker P.T. and Vargas L.G., Theory of ratio scale estimation: Saaty´s Analytic

Hierarchy Process, Management Science 33, 1970.

41. Goullart F., J., Kelly J., N., Transforming the Organization, McGraw-Hill Inc, USA,

1995.

42. Gustafson N., Leadership and Organzational Transformation, American Productivity

and Quality Cenet, Houston, Texas, 2001.

43. Hall j., Johnson S., Wysocki A., Kepner K., Transfomational Leadership, The

Transfomational of Managers and Associates, http:/edis.ifas.ufl.edu, 2002.

44. Hill C.W.L. and Jones C.R., Strategic management, Houghton Mifflin Company,

Boston, 1992.

45. Hill C., Jones G., Straegic managementTheory, An Integrated Approach, (4th

edition), Hoghton Mifflin Company, Boston, USA, 1998.

46. Johnson G. And Scholes K., Exploring corporate strategy, Prentice Hall Europe,

London, 1999.

47. Jović M., Backer K., Medjunarodni marketing, Institut ekonomskih nauka, Beograd,

1997.

48. Janićijević N., Upravljanje organizacionim promenama, Centar za izdavačku

delatnost, Ekonomski fakultet, Beograd, 2004.

49. Jaško O., Projektovanje i menadžment organizacionih promena, doktorske disertacija,

FON, Beograd, 2000.

50. Johnson G., Strategic change and management process, Oxford, Basic Blackwell,

1997.

51. Jovanović P., Leksikon menadžmenta, FON, Beograd, 2003.

52. Komazec G., Jovanović M., Upravljanje istraživanjem i razvojem, Megatrend –

univerzitet primenjenih nauka, Beograd, 2005.

53. Kanter R., M., The change Maters, London, Allen and Union, 1997.

54. Kanter R., M., and others, The challange of organizational change, New York, tree

press, 1992.

40

55. Keegan W et al., Markeitng, Prentice – Hall, Englendwood Cliffs, N.Y., 1992.

56. Kotter P.J., Leading change: Why transformation Efforts Fail, Harvard Business

Review, March – April 1995.

57. Kotter P.J., Leading change, Harvard Business Business School Press, Boston, 1996.

58. Kotter P.J., Vođenje promene, Želnid, Beograd, 1998.

59. Kotler P., Marketing menadžment, Prentice Hall, New Jersey, 2000.

60. Lewin K., Field Theory in Social Science, Harper and Row, New York, USA, 1951.

61. Lufthans F., Organizational behavior, McGrow Hill International, Singapore, 1989,

nevedeno u: Simić I., Top menadžment – karakter i organizacija, Ekonomski fakultet,

Nič, 2004.

62. Ljubojević Č., Marketing usluga, Stylos, Novi Sad, 2002.

63. Macmillan H., Tampoe M., Strategic Management: Process, Content and

Implementation, Oxford University Press, Inc, 2000.

64. Marketing News, March 1, 1985.

65. Mašić B., Strategijski menadžment, Univerzitet „Braća Karić“ Beograd, 2001.

66. Malešević Đ., Upravljanje u promenama, Organizacija i menadžment u saobraćaju,

Zbornik radova, Beograd, 2000.

67. Milićević V., Novaković M., Portfolio ciljeva i organizacione promene, medjunarodni

simpozimuj SymOrg, Menadžment i razvoj preduzeća (zbornik radova), FON,

Beograd, 1996.

68. Milisavljević M., Liderstvo u preduzećima, Čigoja, Beograd, 1999.

69. Milisavljević M., Transformacione promene preduzeća u zemljama u tranziciji,

Ekonomske teme, Univerzitet u Nišu, Ekonomski fakultet, Niš, 2001.

70. Petković M., Jovanović – Božinov M., Organizaciono ponašanje – novi koncept

vodjenja preduzeća, Megatrenad – univerzitet primenjenih nauka, Beograd, 2001.

71. Petković M., Janićijević N., Strategijske i organizacione promene u globalnom

preduzeću, u: Maričić B., Petković G., (red), Izazovi menadžmenta i marketinga u

globalnom okruženju, Ekonomski fakultet, Beograd, 1998.

72. Petković M., Janićijević N., Bogićević B., Organizacija – teorija, dizajn, ponašanje,

promene, prvo izdanje, Ekonomski fakultet, Beograd, 2002.

73. Piercy N., Marketing Strategic Change, Oxford, Butteworth – Heineman, 2001.

74. Ralph D., S., Strategic Change Management and Organizational Dynamics, Pitman

Publishing, 1994.

75. Rajkov M., Leksikon menadžmenta, FON, Beograd, 1993.

41

76. Rentzhog O., Temelji preduzeća sutrašnjice – procesima usmerena poslovna

filozofija, Prometej, Novi Sad, 2000.

77. Robbins S.,P., Organizational Behavior, Concepts, Controversies, Applications,

Prentice Hall, New Yersey, 1998.

78. Robbins S., P., Bergman R., Stagg I., Management Prentice Hall Pty, Ltd., Sydney,

Australia, 1997.

79. Robbins S.P., Organizational Behavior, Prentice – Hall International Editions, 1993.

80. Senić R., Upravljanje rastom i razvojem preduzeća, Savremena aministracija,

Beograd, 1993.

81. Schein E., Organizational Culture and Leadership, Jossey – Bass Publishers, San

Francisco, USA, 1985.

82. Senge P., The Fifth Discipline: The Art and Practice of The Learning Organization,

Currency Doubleday, New York, USA, 1990.

83. Silverman L., L., Organizational Architecture: A Framework for Successful

Transfomation, Parners for Progesss,

htpp:/www.parnersforprogress.com/Articles/Organizational_Architecture.pdf, 1997.

84. Simić I., Top menadžment – karakter i organizacija, Ekonomski fakultet, Nič, 2004.

85. Simić I., Uloga menadžmenta u organizacionoj transfomaciji preduzeća, Ekonomski

fakultet, Niš, 1999.

86. Simić I., Transfomational Leadreship – The Key to Successful Management of

Transfomational Organizational Changes, Facta Univeristatis, Niš,

http:/facta.junis.ni.ac.yu/facta/eao/eao98/eao98-06.pdf, 1998.

87. Smither R., D., Houston J., M., McIntire S., A., Organizational Development:

Strategic for Changing Enviroments, Harper Collins College Publishers, USA, 1996.

88. Stefanović Ž., Petković M., Kostić Ž., Janićijević N., Babić V., Organizacija

preduzeća, Ekonomski fakultet, Beograd, 1999.

89. Stoner J., F., Freeman E., R., Gilbert D., R., Menadžment, Želind, Beograd, 2000.

90. Thompson J.C., Strategic Management: Awareness and Change, Champen and Hall,

London, 1990.

91. Todorović J., Djuričin D., Janošević S., Strategijski menadžment, Institut za tržišna

istraživanja, Beograd, 2000.

92. Yin R., Applications of case study research, Beverly Hills, CA: Sage Publishing,

1993.

93. Yin R., Case studyresearch, Beverly Hills, CA: Sage Publishing, 1994.

42

94. Vujačić I., Problemi prirode, tempa i redosljeda tranzicije, Ekonomska misao,

Novembar 1999., Ekonomski fakultet, Beograd, 1999.

95. Willson G., Making Change Happen, London Pitman, 1993.

96. Wren D., A., Voich D., Menadžment: proces, struktura i ponašanje, PS Grmeč –

Privredni pregled, Beograd, 2001.

97. Wren D. A., Voich D. Jr, Menadžment – Proces, Struktura i ponašanje, Poslovni

sistem, Grmeč AD – Privredni pregled, Beograd, 1994.

43