heurísticos y sesgos cognitivos en la dirección de

Revista Venezolana de Gerencia (RVG)Año 16. Nº 55, 2011, 390 - 419

Universidad del Zulia (LUZ) � ISSN 1315-9984

Heurísticos y sesgos cognitivos en ladirección de empresas: un meta-análisis

Urra Urbieta, José Anastasio*Medina Lorza, Aida**

Acosta Naranjo, Alejandro***

ResumenEn la actualidad, los trabajos sobre el papel que representan los heurísticos y sesgos cogniti-

vos en su relación con la Dirección de Empresas son escasos, fragmentados y parciales. En conse-cuencia, el objetivo del presente artículo es realizar un meta-análisis sobre los principales hallazgosque marcan el estado de la cuestión y la frontera del conocimiento en dicha relación, haciendo énfa-sis en los efectos perniciosos de algunos heurísticos sobre el proceso de adopción de decisiones es-tratégicas, y en la forma de contrarrestar dichos efectos. La metodología empleada, consistente conel objetivo, es el análisis de contenido. Los principales resultados ponen de relieve que, sin duda, elmejor antídoto contra los efectos de los heurísticos y sesgos cognitivos es conocerlos, ser conscien-tes de cómo actúan y de sus consecuencias. Además, aunque los heurísticos y sesgos cognitivosson inherentemente humanos en su naturaleza, y por tanto difícilmente suprimibles, por su carácterde procesos pueden ser incididos junto a sus efectos (sesgos). Sin embargo, para todo ello, debenser comprendidos e interiorizados, cuestión no exenta de dificultad dado que resultan conceptual-mente abstractos, intangibles, inaprehensibles e inefables. En este sentido, se concluye que las es-trategias didácticas interactivas se han demostrado especialmente útiles. Así, mediante una sencillaprueba empírica, además de demostrar como una gran parte de ellos son culturalmente transversa-les y resistentes al conocimiento.

Palabras clave: Heurísticos, sesgos cognitivos, dirección de empresas, adopción de decisionesestratégicas, procesos.

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Recibido: 07-12-10. Aceptado: 30-05-11

* Doctor en Organización de Empresas. Profesor Titular de Escuela Universitaria. Universidadde Valencia – España. E-mail: [email protected]

** Profesora Tiempo Completo. Departamento de Ciencias Económicas y Administrativas. Uni-versidad ICESI (Colombia). E-mail: [email protected]

*** Profesor Hora Cátedra. Universidad ICESI (Colombia). Consultor Organizativo.E-mail: [email protected]

Heuristics and Cognitive Biases in BusinessManagement: A Meta-Analysis

AbstractNowadays, studies about the role of heuristics and cognitive biases in relation to business

management are scarce, fragmented and partial. Consequently, the objective of this article is to per-form a meta-analysis about the main findings that establish the state of the matter and the frontier ofknowledge in such a relationship, emphasizing the pernicious effects of some heuristics on the pro-cess of adopting strategic decisions, and methods for counteracting these effects. The methodology,consistent with the objective, is content analysis. Principle results show clearly that the best antidotefor the pernicious effects of heuristics and cognitive biases is to know them, be aware of how theywork and of their consequences. Furthermore, although heuristics and cognitive biases are inherentlyhuman in nature and therefore, difficult to elude, due to their process character, they, as well as theireffects (biases), can be influenced by management. To do this, however, they must be understoodand interiorized — not an easy task, considering that they are conceptually abstract, intangible, hardto grasp and ineffable. Through a simple empirical proof, the study demonstrates that heuristics andcognitive biases are culturally transversal and knowledge resistant, and concludes by offering someinteresting didactic clues for explaining and describing them.

Key words: Heuristics, cognitive biases, business management, strategic decision adoption,processes.

1. Introducción

Desde la filosofía, en Platón (SigloIV a. de C.), se puede distinguir en su es-tudio una diferenciación entre lo racional(actividad consiente intelectiva) y lo irra-cional (representado en lo sensitivo), am-bos como procesos clave de caráctercognitivo para la interpretación del mun-do en el que nos encontramos inmersoslos individuos.

En este sentido, y refiriéndose aPlatón, Walter Lippmann (1922), en suobra Opinión Publica, Cap. XXVIII, “El lla-

mado a la razón”, pone de manifiesto laslimitaciones de la racionalidad para abor-dar lo irracional, y la participación de la in-tuición en la adopción de decisiones.

De manera contraria, la teoría eco-nómica clásica ortodoxa (1870-1920), da

paso a la Teoría de la Utilidad SubjetivaEsperada, al asumir que los individuossomos capaces de comprender totalmen-te el entorno en el que nos desenvolve-mos, y de calcular de manera sorpren-dente las diferentes opciones para en-contrar el mejor curso de acción, desco-nociendo lo que hasta entonces se deno-minó irracional y su participación en laadopción de decisiones.

Años más tarde, el estudio de losprocesos de decisión directiva, desde losplanteamientos de la teoría del comporta-miento organizativo liderada por la “Es-cuela de Carnegie”, cuestionó esa visióneconómica ortodoxa y demostró que lasdecisiones directivas complejas tambiéndependen, además de factores económi-cos, de factores de conducta (Simon,1957, 1983; Cyert & March, 1963). En

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_______________________ Revista Venezolana de Gerencia, Año 16, No. 55, 2011

este sentido, Simon (1957, 1983) indicaque las personas somos parcialmente ra-cionales, actuando en muchos de los ca-sos por impulsos emocionales, ya que laracionalidad se ve limitada por la disponi-bilidad de la información, por la capaci-dad cognoscitiva y por la disponibilidadde tiempo para tomar las decisiones.Consecuentemente, Simon (1957, 1983)propone el Modelo del ComportamientoSatisfactor, antecedente ya del conceptode racionalidad de proceso, tomandocomo punto de partida los supuestos,más preceptos, de la Teoría de la UtilidadSubjetiva Esperada, y sometiéndolos acrítica profunda, realista y analítica.

Posteriormente, Simon (1978) for-maliza esa forma de racionalidad, la ra-cionalidad de proceso, menos restrictivaque la subyacente en la Teoría de la Utili-dad Subjetiva Esperada y más acordecon la concepción de racionalidad limita-da. Aportación, ésta, valiosa para la com-prensión sobre los procesos de adopciónde decisiones en las organizaciones, y lafijación de bases para el posterior trata-miento de los procesos de simplificacióncognitiva (Schwenk, 1984, 1988). Sin em-bargo, dichos aportes, adolecen aún dereferencias teóricas o empíricas que per-mitan una aproximación comprensiva alfuncionamiento cognitivo del juicio huma-no y la adopción de decisiones bajo incer-tidumbre.

A través de los años, el conceptode heurísticos ha venido reflejando cam-bios desde su concepción ontológicahasta su estructuración lingüística comosignificante y significado en su relacióncon la racionalidad. Desde la preocupa-ción por el concepto de la filosofía hastasu adopción por la dirección de empre-

sas, pasando por su desarrollo en el cam-po de la Psicología. En la dirección deempresas se reconoce la misma natura-leza propiamente humana de los heurísti-cos y sesgos cognitivos, y su papel nor-mativo y simplificador, de selección, pro-cesamiento y ajuste de la información,sobre la percepción y el juicio humano ensituaciones de riesgo e incertidumbre. Apartir de estas premisas de partida, lapreocupación ha devenido en intentarcomprender los parámetros organizati-vos y de gestión que pueden influir sobreel desarrollo de ciertos heurísticos cogni-tivos, ya que, como demostramos conuna pequeña prueba empírica, una granparte de ellos son culturalmente transver-sales.

Desde la dirección de empresas seha adoptado el testigo obligatorio en el te-rreno de los heurísticos cognitivos, paraencontrarnos con una actualidad enfoca-da en contribuir a su comprensión y ges-tión, ya que, conocerlos, ser conscientesde cómo actúan, de sus consecuencias, ygestionar los factores de contingencia,configurables y por tanto controlables porla dirección, bajo cuya influencia parecenencontrarse, es el mejor antídoto contrasus efectos perniciosos en los procesosorganizativos de adopción de decisiones.Para ello se recurre a conocimientos de lapsicología, de la psicología social y de lasociología, y se requiere que dichos heu-rísticos y sus efectos, sean enseñados yexplicados mediante una estrategia di-dáctica interactiva, basada en experi-mentos y simulaciones de adopción dedecisiones sencillas.

Sin embargo, los factores profun-dos que rigen estos procesos, sus verda-deras causas y patrones, siguen sin reve-

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Heurísticos y sesgos cognitivos en la dirección de empresas: un meta-análisisUrra Urbieta, José Anastasio; Medina Lorza, Aida y Acosta Naranjo, Alejandro_______

lar. Quizás en espera de mayores desa-rrollos en los campos de la neurología, lagenética u otras ciencias que agreguenvalor al actual cuerpo de conocimiento.

2. Heurísticos y sesgoscognitivos

En este sentido, el análisis de lacognición, que tiene sus orígenes en lapsicología, se ha comenzado a exploraren el campo de la estrategia y de la direc-ción de empresas, teniendo como una desus principales corrientes de investiga-ción la relativa a los procesos cognitivos,que se refieren a la manera en que el co-nocimiento es adquirido y utilizado(Schneider & Angelmar, 1993), y quedesde la Behavioural Decision Theory hasupuesto el origen de la línea de trabajoque se ha ocupado del estudio de losefectos de los heurísticos y sesgos cogni-tivos sobre la estrategia y sobre la adop-ción de decisiones, tratando de catalogarla miríada de formas en que los individuosviolamos sistemáticamente los axiomasde la Teoría de la Utilidad Subjetiva Espe-rada, como la consistencia y transitividadde las preferencias, y/o sus predicciones(Kahneman & Lovallo, 1993). A continua-ción, en el Cuadro 1, se presenta una sín-tesis de los principales heurísticos y ses-gos cognitivos asociados a ellos y de susefectos sobre la adopción de decisiones.

Entre los trabajos que han configu-rado las bases teóricas de esta línea deestudio en el seno de la psicología, cabedestacar los de Tversky & Kahneman(1974), Langer (1975, 1994), y Nisbett &Ross (1980), entre otros.

Tversky & Kahneman (1974) sugie-ren que los heurísticos cognitivos son

ciertas normas simplificadoras de selec-ción y procesamiento de la informaciónque, en situaciones de riesgo e incerti-dumbre, conducen a determinados ses-gos de valoración y predicción. Señalan,adicionalmente, que, aunque los heurísti-cos pueden proporcionar atajos eficien-tes en el procesamiento de información,en ocasiones conducen a errores seve-ros y sistemáticos. Además, definen, des-criben, explican, y ofrecen ejemplos delos heurísticos de representatividad, dedisponibilidad, y de anclaje y ajuste, y delos múltiples sesgos cognitivos asocia-dos a dichos heurísticos. En su desarro-llo, se remiten recurrentemente a la evi-dencia derivada de experimentos de la-boratorio, y concluyen que el origen delos sesgos cognitivos con efectos perni-ciosos sobre los procesos de adopción dedecisiones individuales se encuentra enel uso de esos heurísticos combinado condeficiencias de la intuición. Cabe señalarcómo algunos investigadores (Gigeren-zer, 1991, 1993, 1994) han tratado decuestionar y desvirtuar tales hallazgos,obteniendo, de manera contraria a supropósito, un rechazo contundente, de-mostrado, fundamentado y público a susplanteamientos, tal como se establece enla crítica al primero por Tversky & Kahne-man (1996).

Por su parte, Langer (1975, 1994)establece, igualmente mediante experi-mentos de laboratorio, que, enfrentados adistintas tareas de decisión, los sujetostendemos a sobrestimar la influencia o im-pacto de nuestras capacidades y habilida-des sobre los resultados de sucesos pura-mente aleatorios, debido a dos razones:1) las personas mantenemos una fuertemotivación por controlar el entorno, para

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Cuadro 1Principales heurísticos y sesgos cognitivos y sus efectos

sobre la adopción de decisiones

Heurísticos y sesgoscognitivos

Descripción Efecto

Heurístico derepresentatividad

Los juicios de probabilidad sobre un su-ceso se ven afectados por el grado enque un caso particular es representativode una clase.

El uso de este heurístico puede generaruna alta propensión a desarrollar am-plias, y en ocasiones muy detalladas,generalizaciones sobre una persona ofenómeno con base en sólo unos pocosatributos de tal persona o fenómeno.

Insensibilidad a laprobabilidad previade los resultados

Pasar por alto la probabilidad previa delos resultados (base-rate frequency),que no tiene efecto sobre la representati-vidad y sí lo tiene sobre la probabilidadactual.

Conduce al error de obviar la distribuciónbase de la población en la estimación deprobabilidad de un caso particular.

Ley de los “pequeños”números

Sobrestimación del grado en que peque-ñas muestras son representativas de lapoblación.

Conduce al error de extraer conclusio-nes firmes a partir de un número reduci-do de inputs de información.

Efectos del azar Esperar que una corta secuencia de su-cesos aleatorios sea representativa delas características esenciales del proce-so global.

Conduce al error común de contemplarel azar como un proceso autocorrectoren el que una desviación en una direc-ción induce una desviación en la direc-ción opuesta para restaurar el equilibrio.Sin embargo, en el desarrollo de un pro-ceso aleatorio las desviaciones no soncorregidas, son meramente diluidas.

Efectos de regresión Pasar por alto el fenómeno de regresióna la media: las desviaciones positivaspersistentes pueden deberse a razonesaleatorias que, de ser así, aumentan laprobabilidad de una desviación negati-va; de forma similar, las desviacionesnegativas podrían aumentar la probabili-dad de una desviación positiva.

Conduce a la invención de explicacionescausales espurias.

Heurístico dedisponibilidad

Los juicios de probabilidad sobre un su-ceso se ven afectados por la informacióndisponible.

El uso de este heurístico puede generarjuicios basados en información fácilmen-te disponible en la memoria o a través defuentes externas y coartar una búsque-da y recolección razonables de informa-ción.

Sesgo de proximidad Los acontecimientos más próximos,temporal, espacial y/o afectivamente,predominan sobre los más distantes,que son minimizados e ignorados.

Conduce a una fácil y pronunciada dis-torsión de la probabilidad asignada a unsuceso.

Sesgo de confirmación Tendencia a buscar la información queconfirma las creencias y puntos de vistaprevios.

Conduce a limitar la búsqueda de infor-mación y a descartar la información queapunta contra las creencias establecidas.

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Descripción Efecto

Correlacionesilusorias

La facilidad con que se desarrollan lasoperaciones mentales de recuperación yasociación de información pueden llevara creer que sucesos no relacionados es-tán correlacionados.

Conduce a establecer relaciones causa-les entre sucesos que en realidad no tie-nen relación alguna.

Heurístico de anclajey ajuste

En numerosas situaciones las estima-ciones se realizan comenzando por unvalor inicial que se ajusta hasta alcanzarla estimación final.

El uso de este heurístico genera que, de-pendiendo del punto de partida, se al-cancen diferentes estimaciones sobredeterminado suceso.

Sesgo de anclajeo de conservadurismo

Las estimaciones o pronósticos se “an-clan” en la información inicial, a la que sele atribuye un valor excesivo en el proce-so de diagnóstico.

Conduce a no revisar las estimaciones opronósticos a la luz de la nueva informa-ción.

Sesgos en laevaluación desucesos conjuntosy disjuntos

Error en estimación de probabilidades.La probabilidad de un suceso conforma-do por sucesos conjuntos es siempre in-ferior a la probabilidad de cada uno delos sucesos elementales que lo forman;la probabilidad de un suceso conforma-do por sucesos disjuntos es siempre su-perior a la probabilidad de cada uno delos sucesos elementales que lo forman.

Como consecuencia del anclaje en laprobabilidad de los sucesos elementa-les, se tiende a sobrestimar la probabili-dad en los problemas conformados porsucesos conjuntos y a subestimar la pro-babilidad en problemas conformadospor sucesos disjuntos.

Exceso deconfianza

No se trata de un heurístico sino de unproceso por el cual una familia de ses-gos cognitivos genera una confianza fal-sa o ilusoria en el propio juicio.

Los sesgos que conducen al exceso deconfianza generan la sobrestimación delas habilidades propias, del conocimien-to propio, de las posibilidades de éxito ydel grado de control sobre los sucesos ylas situaciones.

Ilusión de control Mantener una expectación de éxito per-sonal superior a lo que la probabilidadobjetiva garantiza.

Conduce a sobrestimar el grado de con-trol sobre los resultados de un curso deacción y el grado en que las habilidadespropias influirán en los resultados.

Ilusión deoptimismo

Tendencia a mantener un optimismoirrealista en la determinación de las posi-bilidades de experimentar resultados fu-turos favorables.

Conduce a sobrestimar la probabilidadde los resultados futuros favorables.

Ilusión deintensificaciónpersonal

Tendencia a sobrestimar las capacida-des y habilidades personales propiasfrente a las de los demás.

Conduce a sobrestimar el grado de con-trol sobre los resultados de un curso deacción y el grado en que las habilidadespropias influirán en los resultados.

Percepciónselectiva

En la aprehensión del contexto exterior,las creencias y esquemas actúan comofiltro de la percepción.

Las creencias y expectativas puedensesgar la observación de variables rele-vante en los problemas.

Cuadro 1 (Continuación)Principales heurísticos y sesgos cognitivos y sus efectos


evitar las consecuencias negativas comola ansiedad y la depresión que acompa-ñan la percepción de no mantener el con-trol (Langer, 1975), y generar una mayorautoestima (Langer, 1994), lo que Men-guzzato & Urra (2004) ven como una cau-sa legítima de la necesidad de los sujetosdecisores de creer en nuestras habilida-des; y, 2) los factores de habilidad o capa-cidad y los factores aleatorios están tanestrechamente asociados en la experien-cia de las personas que a menudo tene-mos verdaderas dificultades para discri-minar entre unos y otros (Langer, 1975).

Finalmente, Nisbett & Ross (1980)discuten sobre los heurísticos y los ses-gos cognitivos a los que aquéllos condu-cen, las reglas normativas de inferencia,los factores emotivos y los factores cogni-tivos subyacentes en los sesgos o erroresde inferencia, los costes personales y so-ciales de los sesgos humanos de inferen-

cia, y las posibilidades de mejora de losprocesos de inferencia.

En síntesis, la investigación hasta lafecha permite ofrecer una acotación delconcepto de heurísticos cognitivos comoprocesos normativos simplificadores de se-lección, procesamiento y ajuste de la infor-mación, que conducen a sesgos de valora-ción y predicción, entendiéndose éstosdesde su connotación negativa o de des-viación1. Además, tales heurísticos y ses-gos cognitivos parecen ser interculturales yresistentes al conocimiento, tal como de-mostraremos con una sencilla prueba em-pírica realizada en dos países a partir deuna muestra de universitarios y directivos.

3. Heurísticos y sesgoscognitivos en la direcciónde empresas

A partir del concepto de Estrategia

Emergente de Mintzberg (1998), y tras la

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Descripción Efecto

Sesgo de retrospectiva En retrospectiva tendemos a racionali-zar los sucesos pasados.

Conduce a una sobrestimación de laprobabilidad de los acontecimientos pa-sados que se proyecta y extiende a losacontecimientos futuros.

Fuente: Elaboración propia (2010).

Cuadro 1 (Continuación)Principales heurísticos y sesgos cognitivos y sus efectos


1 Schwenk (1984) señala que donde algunas aportaciones utilizan el término “sesgos cognitivos”otras usan el de “heurísticos cognitivos” porque el primero sugiere que tales procesos generalmen-te tienen un impacto negativo sobre las decisiones. Sin embargo, como se ha discutido, las aporta-ciones de la psicología son claras en cuanto a la distinción entre ambos conceptos: los heurísticoscognitivos son ciertas normas simplificadoras de selección y procesamiento de la información queconducen a determinados sesgos de valoración y predicción (Tversky & Kahneman, 1974).

explicitación y formalización de la estrate-gia como conjunto de decisiones estraté-gicas por Eisenhardt (1999), el denomi-nador común de los trabajos que puedenadscribirse al estudio de los heurísticos ysesgos cognitivos en el campo de la Di-rección de Empresas, con su base y fun-damentos en las aportaciones de laBehavioral Decision Theory, viene sien-do, en general, la consideración de losefectos de los heurísticos y sesgos cogni-tivos sobre las decisiones estratégicas y,por ende, sobre la estrategia. En estesentido, Mintzberg et al. (1998) señalanque es del interés de la academia circuns-crita a la Escuela Cognitiva del pensa-miento estratégico la forma en que los in-dividuos simplificamos la informaciónmediante el empleo de sesgos en la for-mulación e implantación de las estrate-gias organizativas. En esta misma línea,Weick et al. (2005) plantean que, median-te procesos retrospectivos de imágenes(interpretaciones) como mecanismo paradisminuir la incertidumbre y mediante sig-nificados que tienen como base sesgoscognitivos compartidos individual o colec-tivamente, las personas racionalizamoslo que pensamos y hacemos en las orga-nizaciones.

Ahora bien, en relación a la incerti-dumbre y la adopción de decisiones,Schwenk (1984) sugiere que cuando seenfrentan a decisiones estratégicas, losdirectivos de empresa alteran sus per-cepciones del entorno de manera queéste aparezca más cierto; y dado que elestado psicológico de incertidumbre rela-tiva a una decisión importante es tremen-damente doloroso, los sujetos decisoresutilizamos procesos perceptivos que sim-plifican la situación de decisión. Así, los

heurísticos y sesgos cognitivos estaríanen el origen de los procesos de simplifica-ción cognitiva en la adopción de decisio-nes estratégicas (Schwenk, 1984, 1988).Este hecho, que sin duda puede actuarcomo facilitador en el proceso de adop-ción de determinadas decisiones estraté-gicas, complejas y comprometidas por sumisma naturaleza, puede ocasionar efec-tos devastadores ante la ausencia de me-didas de previsión frente a los riesgos.

Como prueba de lo anterior, se pue-den observar organizaciones que con fre-cuencia perseveran invirtiendo recursos enuna solución “aparente”, pese a la existen-cia de potente evidencia sobre su disfun-cionalidad (Fernández, 2009). Para Ross &Staw (1993), esa tendencia a continuar de-sarrollando acciones ineficaces cuando noes probable que se pueda revertir la situa-ción insatisfactoria, esa “escalada del com-promiso” con determinados cursos de ac-ción, se apoya, entre otras, en determinan-tes psicológicas tales como: sesgar los he-chos para apoyar decisiones anteriores,asumir más riesgos cuando una decisiónse presenta en términos negativos (pararecuperar pérdidas), e involucrarse de ma-nera exagerada en un determinado proyec-to. De esta manera, y por temor al fracaso(deterioro de la autoestima), las personasno prestamos atención a las señales deriesgo y continuamos (Fernández, 2009).Los efectos de los heurísticos y sesgoscognitivos en la dirección de empresas,han sido recogidos en diversos trabajos.Con el fin de ampliar la perspectiva y clari-dad, en el Cuadro 2 se presenta una sínte-sis de las principales aportaciones al estu-dio de los heurísticos y sesgos cognitivosdentro del campo de la dirección de empre-

sas y de la estrategia.

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Cuadro 2Principales aportaciones al estudio de los heurísticosy sesgos cognitivos dentro del campo de la dirección

de empresas y de la estrategia

Fuentes Objeto de estudio Naturaleza Principales resultados y/o conclusiones

Kiesler &Sproull (1982)

Procesos de percep-ción de los directivos

Teórico Proponen que la forma en que operan los procesosde cognición social hace que el proceso de percep-ción de los directivos sea propenso a determinadosheurísticos y a la ocurrencia de ciertos errores.

Starbuck &Milliken (1988)

Teórico Plantean que la percepción está sujeta a numerososfiltros como el tiempo, los procesos de racionaliza-ción, y distorsiones en función de distintos factores.

Makridakis(1990)

Proceso de formulaciónde la estrategia

Teórico Plantea el papel de los prejuicios y limitaciones deljuicio en el establecimiento de pronósticos y la planifi-cación en la formación de estrategias.

Schoemaker(1990)

Teórico Expone el papel de los heurísticos y sesgos cogniti-vos en la racionalidad para la obtención de rentaseconómicas en la empresa.

Lant, Milliken& Batra (1992)

Empírico Establecen el papel mediador de los procesos de atri-bución egoprotectores de los directivos en la influen-cia de la performance pasada de la empresa sobre lareorientación estratégica de la misma.

Bukszar (1999) Teórico Propone un modelo donde el sesgo de retrospectivaintroduce rigidez y coarta la flexibilidad para la formu-lación de estrategias.

Zapata & Canet(2009)

Teórico Concluyen que los cambios en el diseño organizativono sólo corresponden al condicionamiento de las va-riables contextuales, sino que también son el fruto delos procesos, sesgos y mapas cognitivos que se danen las mentes de los agentes decisores.

Schwenk(1984)

Proceso de adopciónde decisiones estratégi-cas

Teórico Induce los efectos de algunos heurísticos y sesgoscognitivos sobre las diferentes fases del proceso deadopción de decisiones estratégicas.

Schwenk(1988)

Teórico Propone la Integración de la cognición en el procesode adopción de decisiones estratégicas.

Clapham &Schwenk(1991)

Empírico Establecen la relación entre el patrón de atribuciónegoprotectora en el procesamiento de la informaciónpor parte de los directivos y la performance empresa-rial generalmente negativa.

Zajac &Bazerman(1991)

Teórico Presentan los errores de juicio de los sujetos deciso-res, al considerar las decisiones de la competencia.

Russo &Schoemaker(1992)

Teórico Discuten las causas, coste y posibles remedios delexceso de confianza en la adopción de decisiones, ylas posibles bondades de éste durante la implemen-tación de las decisiones.

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Amit &Schoemaker(1993)

Teórico Sugieren la Influencia de los sesgos cognitivos en lasdecisiones de los directivos sobre los comportamien-tos subóptimos, la imitabilidad imperfecta, y las ren-tas organizativas.

Corner, Kinick& Keats (1994)

Teórico Identifican el papel central de la percepción selectivay los sesgos cognitivos en las fases de atención y co-dificación de la información, dentro del proceso orga-nizativo de decisión.

Burke &Steensma(1998)

Teórico Plantean el papel mediador del exceso de confianzay del sesgo de escalada del compromiso en la rela-ción entre la experiencia funcional de los componen-tes del equipo directivo decisor y la performance de laempresa.

Das & Teng(1999)

Teórico Plantean la incidencia de los sesgos cognitivos deanclaje, de la exposición a alternativas limitadas, dela insensibilidad a la probabilidad previa de los resul-tados y de la ilusión de control sobre los modelos deadopción de decisiones Racional, de Evitación de laIncertidumbre, del Incrementalismo Lógico, del Polí-tico y del de Papelera o Garbage Can.

Jones &Roelofsma(2000)

Teórico Proporcionan una perspectiva sobre cómo afectanlos sesgos del falso consenso, el groupthinking, lapolarización de grupo y la escalada del compromisoen el proceso de adopción de decisiones en equipo, ysobre cómo dichos sesgos son promovidos por lapresión del tiempo y los altos niveles de incertidum-bre.

Hodgkinson,Maule, Bown,Pearman &Glaister (2002)

Teórico Ratifican las bondades del uso del mapeado causalcomo una ayuda para la adopción de decisiones es-tratégicas, al mostrar que dicha técnica ayuda a con-trarrestar los efectos perniciosos de los heurísticos ysesgos cognitivos.

Urra (2009) Teórico Concluye que la función de los directivos no debe li-mitarse a tomar decisiones sino que ha de extender-se a intentar controlar los procesos de adopción dedecisiones para, a través de ellos, vigilar el procesode formación de la estrategia de la empresa. Proponeun modelo del proceso de adopción de decisionesque integra los modelos del Actor Racional Único, Or-ganizativo, Político, y Anárquico o Garbage Can.

Cuadro 2 (Continuación)Principales aportaciones al estudio de los heurísticosy sesgos cognitivos dentro del campo de la dirección

de empresas y de la estrategia.

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March &Shapira (1987)

Valoración del riesgo enla adopción de decisio-nes estratégicas

Teórico Plantean las diferencias entre la perspectiva del ries-go que mantienen los directivos y las mantenidas porlas teorías normativas de la decisión, debido a que,en general, los directivos son insensibles a las esti-maciones de probabilidad de los posibles resultados,a que sus decisiones se ven afectadas por el modoen que se centra su atención en los niveles críticos deperformance, y a que establecen una fuerte distin-ción entre la asunción de riesgos y las “apuestas”.

Kahneman &Lovallo (1993)

Teórico Discuten las implicaciones de los heurísticos y ses-gos cognitivos en los procesos de adopción de deci-siones organizativos, y señalan que resultan másperniciosos los sesgos que conducen a decisionesarriesgadas que los que propician comportamientosconservadores frente al riesgo.

Krueger &Dickson (1994)

Empírico Establecen la percepción de más oportunidades y laasunción de más riesgo por parte de los sujetos enlos que se inducen sentimientos de autoconfianza enlas capacidades propias, y se evidencia el sesgo porel que las expectativas de los resultados de la deci-sión dependen de las valoraciones previas de losmismos.

Busenitz(1999)

Empírico Establece que la asunción de riesgos por parte de losemprendedores puede ser explicada porque éstosson más proclives a los sesgos de representatividady al exceso de confianza, lo que les lleva a percibirmenos riesgo en las situaciones de decisión.

Cooper, Woo& Dunkelberg(1988)

Decisiones de empren-dimiento

Empírico Establecen que la percepción optimista de los em-prendedores sobre sus posibilidades de éxito se pro-duce por la tendencia de los sujetos decisores a sos-tener e inflar el atractivo de una opción una vez queésta ha sido seleccionada, y a creer que pueden con-trolar su propio destino.

Shaver & Scott(1991)

Teórico Presentan un enfoque integrador que explica cómo ladependencia del comportamiento individual del em-prendedor es contingente sobre los rasgos persona-les, los procesos cognitivos y el contexto externo.

Palich & Bagby(1995)

Empírico Determinan que los emprendedores contemplan lassituaciones arriesgadas de forma más optimista de-bido a que están más expuestos a ciertos sesgoscognitivos asociados con el exceso de confianza; yaque no se encuentran diferencias significativas entreaquéllos y los sujetos no emprendedores en cuanto asu propensión o aversión al riesgo.



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Busenitz &Barney (1997)

Empírico Establecen una mayor susceptibilidad en los em-prendedores, frente a los directivos de organizacio-nes grandes, al empleo de los heurísticos de repre-sentatividad y a los efectos de los sesgos que gene-ran el exceso de confianza durante la adopción dedecisiones.

Simon,Houghton& Aquino (1999)

Empírico Establecen que la percepción alterada del riesgo enla decisión estratégica de iniciar un nuevo negocio oempresa se produce por la concurrencia del excesode confianza, la ilusión de control, y la ley de los “pe-queños” números. Además, proponen que los ses-gos cognitivos actúan como facilitadores emociona-les de la decisión.

Bryant (2007) Empírico Sugiere que la heurística usada mediante el empleode habilidades de autorregulación posibilita a los em-presarios el desempeño en ambientes dinámicos yde incertidumbre, permitiéndoles evaluar y explotarefectivamente oportunidades a pesar de las presio-nes del límite de tiempo e información.

Duhaime& Schwenk(1985)

Decisiones deadquisición ydesinversión

Teórico Plantean los efectos simplificadores de algunossesgos cognitivos en los procesos de adquisición ydesinversión empresariales.

Jemison &Sitkin (1986)

Teórico Inducen el papel bloqueador del sesgo de “escaladadel compromiso” en los procesos de adquisición, enel que dicho sesgo puede operar en contra del buendesarrollo de la integración.

Lyles (1987) Decisiones deAlianzasEstratégicas

Empírico Concluye que algunos errores en las distintas fasesde desarrollo de las joint-ventures condicionan elaprendizaje organizativo, y que son ocasionados porlas deficiencias de desarrollo cognitivo, bien por lafalta de comprensión de la situación o bien por la rápi-da evolución de la misma.

Schwenk(1994)

Teórico Plantean la incidencia de algunos heurísticos y ses-gos cognitivos en el desarrollo de las fases inicialesde formación de las Alianzas Estratégicas.

Barr, Bogner,Golden-Biddle,Rao & Thomas(1997)

Teórico Plantean y argumentan los efectos de la simplifica-ción cognitiva que puede tener lugar durante el desa-rrollo de las Alianzas Estratégicas sobre la perfor-

mance de las mismas.

Menguzzato &Urra (2004)

Teórico Presentan un modelo, con un papel central de unaserie de heurísticos y sesgos cognitivos, en el que ex-plican la realidad de los procesos intraorganizativosde adopción de decisiones en las fases iniciales de laformación de Alianzas Estratégicas,



Como se desprende de la síntesisrecogida en el Cuadro 2, lo reciente delestudio del papel de los procesos cogniti-vos en la dirección de empresas y en laestrategia se plasma en ciertas peculiari-dades que caracterizan a los trabajos queconforman este campo de investigación.

Así, en primer lugar, la naturalezade los trabajos adscritos a este campo es,

en general, predominantemente teórica.Sin embargo, en las dos últimas décadasla mayor madurez y elaboración de lasbases teóricas se ha traducido en un in-cremento de las aportaciones empíricassobre el papel de los heurísticos y sesgoscognitivos en la estrategia empresarial.No obstante, los estudios empíricos con-tinúan siendo comparativamente esca-

402



Thomas, Eden,Hitt, & Miller(2007)

Decisiones deinternacionalización

Empírico Establecen el papel pernicioso que juegan los ses-gos cognitivos de percepción selectiva, y anclaje yajuste, sobre las decisiones de una empresa en rela-ción a la entrada en nuevos mercados internaciona-les.

Wickham(2003)

Decisionesfinancieras

Empírico Establece que pese al conocimiento que se tenga so-bre una materia y al uso de reglas practicas, el heu-rístico de representatividad podría entorpecer la cali-dad de las decisiones empresariales, especialmentelas relativas a la inversión en nuevas empresas.

Schwartz(2004)

Empírico Concluye que es necesario mejorar la forma en quese aprecia la valía de la racionalidad en las decisio-nes pasadas y la forma racional de proceder en el fu-turo, para que el uso de los heurísticos sea consisten-te con un proceso racional de adopción de decisionesfinancieras.

Miller & Saphira(2004)

Empírico Demuestran, mediante evidencia sobre desviacio-nes sistemáticas de los valores de compra espera-dos, la incidencia perniciosa de los heurísticos cogni-tivos en las evaluaciones subjetivas de venta de ac-ciones, y sugieren pautas para desarrollar una teoríareal de venta.

Korte (2003) Decisiones para eldesarrollo derecursos humanos

Teórico Plantea que para lograr un proceso de adopción dedecisiones riguroso referido al desarrollo de recursoshumanos, se debe incluir un examen explícito y retarlas hipótesis y sesgos que subyacen al proceso y a laprescripción, para mitigar los efectos negativos deorientaciones diversas producto de las característi-cas de los accionistas, de los decisores y de los ana-listas mientras interactúan para definir un problema ygenerar una solución.

Fuente: Elaboración propia (2010).



sos frente a las aportaciones teóricas y laevidencia derivada de la casuística.

En segundo lugar, como extensiónde la tradición que configura sus raíces,el objeto de estudio de los trabajos queconforman este campo de investigaciónha estado centrado, fundamentalmentey salvo excepciones, en los procesos deadopción de decisiones estratégicas. Eneste sentido, cabe señalar que, sin salir-se de tal objeto de estudio, las excepcio-nes se han centrado más en el análisis ydiscusión de la percepción de los ejecuti-vos per se. En cuanto al nivel de análisis,a partir de una unidad de análisis indivi-dual o de grupo, la mayor parte de los tra-bajos se han extendido a un nivel de aná-lisis organizativo, lo que introduce la con-trovertida cuestión del vínculo entre lasdecisiones organizativas y la performan-

ce organizativa.En tercer lugar, a pesar de que la

gran mayoría de los trabajos se han cen-trado en los procesos de adopción de de-cisiones estratégicas como objeto de estu-dio, como consecuencia de la considera-ción subyacente en todos ellos de la estra-tegia como conjunto de decisiones estra-tégicas, los tópicos de interés difieren sus-tancialmente entre los trabajos. Dichos tó-picos apuntan principalmente en varias di-recciones: identificación de los diferentesfactores que favorecen la ocurrencia delos heurísticos, los que, a su vez, afectanla percepción de los directivos; papel querepresentan algunos procesos de simplifi-cación cognitiva y sesgos en la racionali-dad para la formulación de estrategias, ysus consecuencias en la performance dela empresa; propuestas de modelos delproceso de adopción de decisiones estra-tégicas de grupos e individuos, en los que

se incluyen algunos heurísticos y sesgoscognitivos, y su incidencia en dichos pro-cesos; efectos de algunos heurísticos ysesgos cognitivos sobre la percepción delriesgo en los sujetos decisores, y sus re-percusiones en la adopción de decisio-nes; participación y efectos de algunosheurísticos y sesgos cognitivos en laadopción de decisiones de emprendi-miento; efectos de algunos sesgos cogni-tivos en la adopción de decisiones de de-sarrollo de recursos humanos, y de ad-quisición y desinversión; incidencia de al-gunos sesgos cognitivos, y su modula-ción a partir de ciertos factores de contin-gencia, en la ocurrencia de errores en al-guna de las fases de las Alianzas Estraté-gicas y en la performance de las mismas;incidencia de algunos heurísticos y ses-gos cognitivos en la adopción de decisio-nes sobre la entrada o no de una empresaen mercados internacionales. Ahora bien,sin duda debido al catalizador financierode la crisis, y a la inestabilidad e incerti-dumbre internacional en que ésta ha de-venido, desde 2003, en los últimos añospredominan los estudios de los heurísticosy sesgos cognitivos en campos como lasfinanzas y las decisiones de carácter fi-nanciero, la política, particularmente inter-nacional, y el riesgo y su evaluación.

En cuarto lugar, respecto de la evi-dencia empírica aportada por esta co-rriente de trabajos, podemos constatarque los trabajos de campo constituyen laexcepción más que la regla. En este sen-tido, la mayor parte de la evidencia empí-rica se deriva de experimentos de labora-torio (Krueger & Dickson, 1994; Simon et

al., 1999), o de investigaciones con un di-seño marcadamente experimental (Bu-senitz & Barney, 1997; Palich & Bagby,

403


1995; Busenitz, 1999; Wickham, 2003;Miller & Saphira, 2004).

Finalmente, aunque algunos traba-jos señalan que los heurísticos y sesgoscognitivos podrían tener efectos benefi-ciosos durante la formulación de las deci-siones estratégicas (Busenitz, 1999; Si-mon et al., 1999; Menguzzato & Urra,2004; Zapata y Canet, 2009), o inclusodurante la propia implementación de lasmismas (Russo & Schoemaker, 1992; Si-mon et al., 1999; Bryant, 2007), la ideacomún y recurrente que las conclusiones,tanto teóricas como empíricas, de los tra-bajos de esta corriente de literatura su-gieren es la del carácter pernicioso de losefectos derivados de los heurísticos y delos sesgos cognitivos. Entre estos efec-tos destaca la alteración de la percepcióndel riesgo inherente a las situaciones dedecisión, siendo esta percepción el factorprincipal con efectos directos sobre laelección final (decisión adoptada). Aun-que, hasta donde sabemos, tales ideaspermanecen pendientes de un mayorcontraste empírico, sí parece claro que sibien los heurísticos son no suprimiblespor su naturaleza humana intrínseca, porsu carácter de procesos podrían ser inci-didos junto a sus efectos (sesgos).

4. La gestión de los procesosde decisión

Sin duda, una de las mayores tau-tologías en el campo de la dirección deempresas es la que se refiere a la evalua-ción, o juicio, de las decisiones a partir desus resultados: “tal decisión fue buena, omala, porque sus resultados fueron bue-nos, o malos”. Juzgar las decisiones deesta forma conlleva, por un lado, obviar

los procesos que llevan a la adopción delas mismas, y por otro, pasar por alto la in-cidencia del entorno sobre tales procesosy sobre el desarrollo de las propias deci-siones. Además, resulta en juicios estéri-les, pues introduce un determinismo deacción que impide el análisis y la gestiónde los procesos mediante los que las de-cisiones se adoptan.

Consecuentemente, equiparar lapropia estrategia con un proceso globalde adopción de decisiones estratégicasinterrelacionadas, como ya apuntamos,conlleva asumir dos ideas básicas, perofundamentales, respecto a la propiaadopción de decisiones, a saber: 1) queprocesos diferentes generan eleccionesdiferentes, y 2) que diferentes eleccionesgeneran resultados diferentes.

La primera asunción, que los pro-cesos de adopción de decisiones estánrelacionados con la elección efectuada,puede no resultar tan obvia si considera-mos que las constricciones del entornojuegan un papel clave determinando lasalternativas y, por tanto, reducen la im-portancia de los procesos de elección(Hannan & Freeman, 1977; Pfeffer & Sa-lancik, 1978; DiMaggio & Powell, 1983).Sin embargo, algunos autores han argu-mentado que, a pesar de las constriccio-nes impuestas por el entorno, los directi-vos mantienen un grado significativo decontrol sobre las elecciones posibles(Schoemaker, 1990; Oliver, 1991, 1997;Child, 1997). Lo cierto es que una exten-sa casuística pone de manifiesto que, so-metidos a las mismas circunstancias ex-ternas, algunos directivos realizan elec-ciones con consecuencias devastadorasmientras que otros realizan elecciones dela misma naturaleza con consecuencias

404


más benignas. Dado que esta variaciónen las decisiones no parece tener su ori-gen en las constricciones externas, esmás que probable que las elecciones de-pendan en gran medida del proceso deadopción de decisiones seguido.

Respecto de la segunda asunciónque apuntábamos, que la elección reali-zada influye sobre los resultados, de nue-vo diferentes argumentos dejan pocasdudas de que las fuerzas externas tam-bién influyen sobre los resultados de laelección realizada (Pfeffer & Salancik,1978; DiMaggio & Powell, 1983). En estesentido, también una extensa casuísticapone de manifiesto que cambios repenti-nos en las estrategias de los competido-res o en la demanda han convertido endesastre determinadas elecciones o, a lainversa, las han convertido en éxitos ro-tundos. Sin embargo, dado que resulta di-fícil pensar en una decisión en la que to-das las posibles alternativas tengan lasmismas probabilidades de éxito o fraca-so, más bien parece poco probable quelas contingencias externas eliminen total-mente la influencia de la elección efectua-da sobre su eficacia.

Dado que ambas asunciones resul-tan plausibles, es razonable esperar quelos procesos de adopción de decisionesinfluyan en la eficacia de las decisiones,de manera que estos procesos permitana los decisores anticipar con mayor preci-sión los factores externos y realizar elec-ciones más exitosas que aquéllos que nosigan esta dinámica. Es más, el papel dela discreción directiva ante la crecienteturbulencia del entorno radica fundamen-talmente en buscar cursos de acción via-bles frente a las constricciones del entor-no (Schoemaker, 1990; Amit & Schoema-

ker, 1993), siendo ésta, precisamente, laesencia de los sistemas de gestión, laesencia de la Dirección de Empresas.

Por otra parte, una de las caracte-rísticas más centrales de las decisionesestratégicas es su carencia de estructura(Schwenk, 1984). El carácter casi unáni-me de la extensa literatura sobre estepunto permite afirmar que, casi por defini-ción y tratándose de una cuestión de gra-do, las decisiones estratégicas se carac-terizan por su naturaleza idiosincrásica ypor su falta de estructura. Por tanto, escomún en ellas la carencia de una solu-ción calculable mediante algoritmos ma-temáticos, su gran complejidad e incerti-dumbre, sus efectos a largo plazo y, portanto, su carácter difícilmente reversible acorto y medio plazo.

Basándose implícitamente en elconcepto de racionalidad de proceso, ycentrándose en los límites de la capaci-dad individual de procesamiento de infor-mación, Galbraith (1973) ya sugería quelas organizaciones deben procesar másinformación en la medida que aumentanla complejidad e incertidumbre de sus ta-reas. Normalmente, las normas, planes ypolíticas suponen las guías iniciales paratratar los problemas, y representan el gra-do de preplanificación racional en el senode la organización para la anticipación deproblemas futuros; sin embargo, no sonsuficientes para afrontar todas las situa-ciones que puedan surgir (Schoemaker,1993). Para Weick (1979), el énfasis estáen la idea de que lo que ocurre en una or-ganización fue esperado o planeado enalgún momento de tiempo anterior. Ade-más, dado que las distintas formas de ra-cionalidad limitada inherentes al ser hu-mano no resultan incompatibles con la ra-

405


cionalidad de proceso (Eisenhardt & Zba-racki, 1992)2, el reto cotidiano de los di-rectivos se convierte en contribuir a quesus organizaciones desarrollen procedi-mientos que amortigüen frente a los efec-tos negativos de tales limitaciones duran-te los procesos de adopción de decisio-nes estratégicas.

Esta concepción de “racionalidadintencionada”3, ha devenido en una co-rriente de investigación que ha tratado dedeterminar cómo se adoptan las decisio-nes organizativas importantes y por quése adoptan de la forma en que se hace.En esta corriente de investigación se en-marcan, entre otros, los trabajos de Fre-drickson & Laquinto (1989), Dean & Shar-fman (1993), Eisenhardt (1999), y Men-guzzato & Urra (2004).

Con sus diferencias, estos trabajosmantienen en común la idea general, quesuscribimos, de que las decisiones orga-nizativas difícilmente pueden ser raciona-les en el sentido de la Teoría de la UtilidadSubjetiva Esperada. Así, aunque pocasdecisiones pueden ser racionales en elsentido de la Teoría Económica Clásica,la racionalidad de proceso, o el grado derecolección de información y el análisisde la misma, varía sustancialmente entreellas (Dean & Sharfman, 1993). Adicio-nalmente, el proceso de adopción e im-plementación, independientemente del

contexto, influye en los resultados de lasdecisiones estratégicas, estando fuerade duda su papel fundamental en la rela-ción con la eficacia de las mismas (Men-guzzato & Urra, 2004). Una comprensiónmás amplia del proceso genera decisio-nes más efectivas, aparentemente conuna mayor efectividad en entornos esta-bles que en entornos inestables (Men-guzzato & Urra, 2004).

Ahora bien, durante el proceso deadopción de decisiones estratégicas, elempleo por parte de los sujetos decisoresde determinados heurísticos cognitivosperniciosos no es neutro. Esto es, existenciertos factores de contingencia, configu-rables y controlables por la dirección portanto, con efectos directos sobre el mayoro menor desarrollo de ciertos heurísticoscognitivos durante el proceso de adopciónde decisiones. Estos factores de contin-gencia configuran, a partir de la gestión delos procesos de adopción de decisiones,la estructura del grupo decisor, la dinámi-ca del grupo decisor, y determinados ele-mentos institucionales.

La estructura del grupo decisorcomo factor de contingencia encuentrasu base en las ideas de Hambrick & Ma-son (1984). A partir de esta aportación seha configurado un cuerpo de trabajoscentrados en las implicaciones de la com-posición demográfica de los equipos di-

406


2 Como ya se ha apuntado, el propio Simon (1978) reconoce la racionalidad de proceso como elgrado en el que el proceso de adopción de decisiones refleja la intención y los esfuerzos del su-jeto decisor para realizar la mejor decisión posible.

3 Caracterizada por el intento contextualmente razonable de recolección de la información nece-saria para la formación de las expectativas relativas a las diferentes alternativas y por el uso deesa información en la decisión final (Dean & Sharfman, 1993).

rectivos sobre el proceso de adopción dedecisiones. Estos trabajos adoptan comopremisa general que la composición de-mográfica del equipo es un indicadorfuerte de su composición cognitiva y envalores, y que, por tanto, la diversidad de-mográfica del grupo resulta indicativa desu diversidad cognitiva. En este sentido,diferentes argumentos sugieren que la di-versidad cognitiva del equipo decisorafecta al proceso de adopción de decisio-nes que desarrolle. Sin embargo, la evi-dencia empírica es aún inconclusa encuanto al signo de tales efectos (Men-guzzato & Urra, 2004).

Como justificación del efecto posi-tivo de la diversidad cognitiva sobre losprocesos de adopción de decisiones, seargumenta que dicha diversidad tiendea crear desacuerdos cuando se tratanasuntos estratégicos (Lant et al., 1992),lo que permite una comprensión másamplia del proceso de adopción de deci-siones (Miller et al., 1998) y la genera-ción de diversas posturas frente a lacuestión a decidir, disminuyendo así laposibilidad del groupthink (Janis &Mann, 1977) y del exceso de confianza(Burke & Steensma, 1998). Otro argu-mento en este sentido está relacionadocon los costes. Se sugiere, desde estaconsideración, que el proceso de adop-ción de decisiones estratégicas incre-mentaría en su comprensión al reconci-liar las posturas divergentes y lograr unacuerdo para la acción (Menguzzato &Urra, 2004), mediante una mayor inver-sión de recursos en análisis, consultas ydiscusiones (Fredrickson & Mitchell,1984). Adicionalmente, aportaciones dela psicología social sugieren que lacohesión del equipo directivo decisor se

verá influida de manera negativa por la di-versidad cognitiva (Condon & Crano,1988), lo que a su vez, al propiciar el de-bate entre los integrantes del equipo deci-sor (Miller et al., 1998), aumenta la com-prensión del proceso de adopción dedecisiones y reduce las probabilidadesdel groupthink (Janis y Mann, 1977).

En cuanto a la justificación del efec-to negativo de la diversidad cognitiva so-bre los procesos de adopción de decisio-nes, se argumenta, por un lado, que la ra-dicalidad en las posturas de los integran-tes del equipo podría conducir a desa-cuerdos irreconciliables en las cuestio-nes a decidir (Lant et al., 1992; Miller et

al., 1998). Por otro lado, y en relación a lacomunicación y al carácter idiosincráticode ésta (Cyert & March, 1963), la diversi-dad en las estructuras cognitivas de losintegrantes del equipo decisor conlleva,en buena medida, diferencias en sus es-quemas psicolingüísticos (Berger &Luckmann, 1967), produciendo dificulta-des y bloqueos en la comunicación. Todolo anterior llevaría a negociaciones seg-mentadas fuera del espacio de debate delequipo, disminuyendo así la discusiónpública y transparente, y, por ende, lacomprensión del proceso de adopción dedecisiones (Miller et al., 1998).

Desde estas consideraciones, ensíntesis, la estructura del grupo que desa-rrolla el proceso de adopción de decisio-nes, que está estrechamente relacionadacon elementos de la estructura organiza-tiva formal e informal y se traduce en unamayor o menor diversidad cognitiva entresus miembros, determina la variedad depuntos de vista con que se afronta un pro-blema e incide sobre el uso de ciertosheurísticos cognitivos.

407


Como factor de contingencia, la di-námica del grupo se asienta en el plan-teamiento de que la calidad de las deci-siones estratégicas influye en la perfor-

mance de la empresa. Desde esta consi-deración, una línea de trabajo se ha cen-trado en los efectos de la dinámica delequipo directivo sobre el proceso deadopción de decisiones y sus resultados(Menguzzato & Urra, 2004). La idea co-mún en esta línea de trabajo radica enque la calidad de las decisiones estratégi-cas depende de la capacidad cognitivadel equipo directivo tanto como de su pro-ceso de interacción para producir las de-cisiones (Amason, 1996).

Dentro de este cuerpo de trabajosse pueden distinguir dos posiciones. Unprimer grupo ha analizado empíricamen-te los efectos comparativos de diferentestécnicas de interacción orientadas a po-tenciar la diversidad cognitiva del grupo apartir de la gestión del conflicto intragrupo(Schweinger et al., 1989; Cosier &Schwenk, 1990; Murrel et al., 1993; Ei-senhardt, 1999). Estos trabajos muestranque las técnicas de elevado conflicto in-crementan la comprensión del procesode adopción de decisiones, y sus conse-cuencias favorables sobre el proceso ysobre la calidad de la decisión; pero, almismo tiempo, propician una mayor insa-tisfacción y un peor clima entre los miem-bros del equipo (Menguzzato & Urra,2004). Algunos investigadores, con res-pecto a estos resultados, cuestionan laposibilidad de alcanzar de manera simul-tánea calidad y consenso en la adopciónde decisiones estratégicas (Eisenhardt &Zbaracki, 1992).

Tratando de ofrecer respuesta alanterior trade off, un segundo conjunto de

trabajos ha ahondado sobre los efectosdel conflicto en los procesos grupales deadopción de decisiones estratégicas. Laconclusión de esta línea de trabajo es queel conflicto es un constructo constituido,al menos, por dos dimensiones interrela-cionadas: 1) conflicto concerniente a latarea (Jehn, 1995, 1997), o conflicto cog-nitivo (Amason, 1996); y, 2) conflicto con-cerniente a las relaciones (Jehn, 1995,1997) o conflicto afectivo (Amason,1996). En cuanto al conflicto cognitivo,sus efectos en el desempeño del equipodecisor (Amason, 1996) dependen deltipo de tarea (Jehn, 1995). Con respectoal conflicto afectivo, independientementedel tipo de tarea que realice el equipo de-cisor, sus efectos sobre su desempeñoson negativos (Jehn, 1995, 1997; Ama-son, 1996). Consecuentemente, la reco-mendación sería evitar el conflicto afecti-vo y promover el conflicto cognitivo entreel equipo decisor (Jehn, 1995, 1997;Amason, 1996). Sin embargo, ciertascuestiones permanecen irresolutas(Menguzzato & Urra, 2004): algunos re-sultados indican que no hay una relaciónlineal entre el rendimiento del grupo y elnivel del conflicto cognitivo, ya que losmejores resultados en el rendimiento delequipo decisor se producen ante nivelesintermedios de conflicto cognitivo (Jehn,1995); también se ha encontrado que, in-cluso cuando las tareas son no rutinarias,el conflicto cognitivo produce malestar enel grupo (Jehn, 1995); adicionalmente, esposible que el conflicto cognitivo, en lapropia dinámica del equipo, derive enconflicto afectivo (Amason, 1996; Jehn,1997), sin que se tengan conocimientossobre tal dinámica (Menguzzato y Urra,2004).

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En síntesis, la dinámica del grupoque desarrolla el proceso de adopción dedecisiones, que se traduce en un mayor omenor grado de conflicto, tanto cognitivocomo afectivo, entre sus miembros, de-termina la cohesión del grupo e incide so-bre el uso de ciertos heurísticos cogniti-vos. Además, la dinámica del grupo seve, a su vez, influida por la estructura delmismo; pues no basta una estructura deheterogeneidad si ésta no se dinamizapara que aflore, y ante niveles mínimosde heterogeneidad no hay dinámica posi-ble que estimule el conflicto.

Otro de los factores de contingen-cia, más estructural sin duda, pero tam-bién susceptible de gestión, es el confor-mado por los elementos institucionales.Éstos encuentran su base en las teoríasinstitucionales, por las que las organiza-ciones maniobran como una red social derelaciones en donde los valores, las nor-mas y los estándares de comportamiento(DiMaggio & Powell, 1983) condicionanlas decisiones a criterios humanos cons-truidos socialmente (Berger & Luckmann,1967; Weick et al., 2005), haciendo énfa-sis en un comportamiento organizativoirreflexivo y rutinario socialmente defini-do, distinto de la racionalidad propia delos enfoques económicos y estratégicos,preocupados por un comportamiento or-ganizativo económicamente justificado(Oliver, 1997). Estas teorías asumen quelos individuos son susceptibles a la in-fluencia social y buscan la aprobación desus comportamientos (Scott, 1987;Zucker, 1987), lo que incide directamentesobre el uso de ciertos heurísticos cogni-tivos por parte de los sujetos decisores.

Esta línea de pensamiento ha dadoorigen, también, a dos corrientes de estu-

dio complementarias: la concerniente alos factores institucionales externos y laconcerniente a los factores instituciona-les internos (Menguzzato & Urra, 2004).

De acuerdo con la primera corrien-te, los elementos institucionales externos(competidores, universidades, legislacio-nes, entre otros) generan presiones sobrela adopción de decisiones organizativas(DiMaggio & Powell, 1983), pudiendo pro-piciar procesos de adopción de decisionesirreflexivas, con una racionalidad econó-mica limitada (Oliver, 1997).

En relación a segunda corriente,las organizaciones son el origen centralde institucionalización porque, funda-mentado en aspectos aceptados de la co-tidianidad, se produce un proceso de con-formidad que lleva a una institucionaliza-ción de nuevos elementos culturales(Zucker, 1987) que, al incorporarse a losobjetivos organizativos, aumentan la efi-cacia de la organización (Zucker, 1987;Oliver, 1997).

Ahora bien, aunque las bases teóri-cas parecen claras (DiMaggio & Powell,1983), la evidencia empírica es escasa yen ocasiones poco clara (Menguzzato &Urra, 2004).

Desde estas consideraciones, ensíntesis, los elementos institucionalesque hacen referencia a las normas, valo-res, hábitos, costumbres, rutinas y proce-dimientos operativos compartidos colec-tivamente por los miembros de la organi-zación, y que la organización construyecon el paso del tiempo a partir de las rela-ciones sociales internas y externas, inci-den directamente sobre el uso de ciertosheurísticos cognitivos por parte de los su-jetos decisores.

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Finalmente, y como conclusión deeste apartado, al igual que Starbuck & Mi-lliken (1988), Russo & Schoemaker(1992), Bukszar (1999), Menguzzato &Urra (2004) o Bryant (2007), pensamosque el mejor antídoto contra los efectosperniciosos de los heurísticos y sesgoscognitivos en los procesos organizativosde adopción de decisiones es conocer-los, ser conscientes de cómo actúan y desus consecuencias, y gestionar los facto-res de contingencia bajo cuya influenciaparecen encontrarse. Pero para esto, ydado que los heurísticos son conceptual-mente abstractos, intangibles, inaprensi-bles e inefables, se requiere que dichosheurísticos y sus efectos sean enseña-dos y explicados mediante una estrategiadidáctica interactiva, basada en experi-mentos y simulaciones de adopción dedecisiones sencillas, como presentamosen una prueba empírica a continuación.

5. Estrategia didáctica a travésde una prueba empírica

Como ejemplo de estrategia didác-tica, a continuación presentamos unasencilla prueba empírica que evidencia laexistencia, interculturalidad y resistenciaal conocimiento de los heurísticos y ses-gos cognitivos. Para tal fin, se han adap-tado cuatro ejercicios de decisión de Ma-kridakis (1990)4, a saber: 1) % de nacio-nes africanas en la ONU; 2) ingenieros yabogados; 3) despedir 600 empleados; y,

4) identificar n° de F’s. El objetivo para elejercicio 1) consiste en determinar el ses-go de anclaje y ajuste; el ejercicio 2) tratade determinar el sesgo de confirmación yel heurístico de disponibilidad; en el 3), elobjetivo es determinar la coherencia denuestras preferencias frente al marco dela situación; y para el 4), el objetivo radicaen determinar el sesgo de confianza yacierto.

Estos ejercicios se administran enlas aulas, y allí también se explica su lógicay se describen los resultados, de maneraque los alumnos mejoren su comprensiónsobre los heurísticos y sesgos cognitivos alpoder “verlos” y “tocarlos”. Como se apre-cia en el Cuadro 3, cada ejercicio cuentacon dos versiones diferenciadas.

La muestra se descompuso en dospartes simétricas, administrando a cadauna de ellas una de las versiones comple-ta de los 4 ejercicios. Los ejercicios fue-ron administrados, de esta forma, en Cali(Colombia) y Valencia (España) a sendasmuestras estratificadas tal como se pre-senta en el Cuadro 4.

En cada país y en cada estrato dela muestra los grupos se dividieron en dossubgrupos simétricos. Al subgrupo 1 decada estrato se le entrego la Versión 1 delos 4 ejercicios, y al subgrupo 2 de cadaestrato la Versión 2. De esta manera, enla muestra completa se tuvo, aproxima-damente, la mitad de Versiones 1 y la mi-tad de Versiones 2 en todos los estratos yen ambos países. La Tabla 1 presenta los

410


4 Por motivos de extensión y forma se omite el literal de los ejercicios en cuestión y una descrip-ción detallada de los mismos; pueden encontrarse íntegramente en Makridakis (1990).

resultados de los estadísticos descripti-vos asociados a las muestras española ycolombiana en las dos versiones de los 3primeros ejercicios. Como puede obser-varse, las medias son distintas en cadaversión, evidenciando los heurísticos ysesgos cognitivos que los ejercicios tra-tan de determinar.

Sin embargo, cabe la posibilidad deque tales diferencias de respuesta entreambas versiones de los ejercicios fuerandebidas al mero azar. Para contrastar estahipótesis aplicamos la prueba para mues-tras independientes a los datos correspon-dientes a los ejercicios 1, 2 y 3 en la mues-tra colombiana y española. Utilizamos elpaquete SPSS, que utiliza el algoritmo dela prueba de Levene y de la “t de Student”

para contrastar la diferencia en varianzasy medias entre ambas submuestras (Ver-sión 1 y Versión 2). Para el análisis de losdatos correspondientes al ejercicio 4 seutilizaron tablas de contingencia de dobleentrada: Nº de F’s e Intervalo de Confian-za. Los resultados de estos análisis se sin-tetizan en las Tablas 2 y 3.

Tal como reflejan la prueba de Leve-ne y la “t de Student”, la Versión 1 y la Ver-sión 2 son muestras distintas e indepen-dientes (varianzas y medias significativa-mente distintas) sin intervención del azar.Por tanto, si las diferencias de respuestaentre la Versión 1 y la Versión 2 no tienensu origen en el azar, sólo pueden tenerlopor el efecto de los heurísticos y sesgoscognitivos que tratan de determinar.

411


Cuadro 3Versiones 1 y 2 de los ejercicios de decisión

Versión 1 Versión 2

Ejercicio 1 Estimar % de naciones africanas en la ONU: va-lor inicial al azar 10%

Estimar % de naciones africanas en la ONU:valor inicial al azar 65%.

Ejercicio 2 Ingenieros y abogados: composición muestra70% Abogados y 30% Ingenieros.

Ingenieros y abogados: composición muestra70% Abogados y 30% Ingenieros + Informaciónadicional irrelevante.

Ejercicio 3 Despedir 600 empleados: preferencias ganan-cia (A = salvar 200 puestos).

Despedir 600 empleados: preferencias pérdida(A = despedir 400 personas).

Ejercicio 4 Identificar nº de F’s en una sentencia: leer 1 vez. Identificar nº de F’s: sin restricción de lectura.

Fuente: Elaboración propia.

Cuadro 4Estratificación de la muestra Colombia-España

Estratificación Colombia Estratificación España

Pregrado 45 sujetos 1er y 2º Ciclo 35 sujetos

Directivos 41 sujetos Doctorado/Directivos 15 sujetos

MBA 47 sujetos MBA/Directivos 21 sujetos

TOTAL 133 sujetos TOTAL 71 sujetos


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Tabla 1Resultados Versión 1-Versión 2 España-Colombia

VersiónColombia España

Ejercicio 1 Ejercicio 2 Ejercicio 3 Ejercicio 1 Ejercicio 2 Ejercicio 3

V 1 Media (% Af.=21,3)21,33

(25% I/75% A),25

(47% B/53% A),47

(% Af.=25,4)25,40

(20% I/80% A),20

(49%B/51%A),49

N 72 73 73 35 35 35

Desv. típ. 21,866 ,434 ,502 19,994 ,406 ,507

V 2 Media (% Af.=36,4)36,42

(67%I/33%A),67

(58% B/42% A),58

(% Af.=35,9)35,89

(44%I/56%A),44

(64%B/36%A),64

N 60 60 60 36 36 36

Desv. típ. 24,196 ,475 ,497 24,469 ,504 ,487

Total N 132 133 133 71 71 71


Tabla 2Prueba de muestras independientes Versión 1-Versión 2

Colombia-España

N1 = VERSIÓN 1N2 = VERSIÓN 2

Colombia

Prueba deLevene para la

igualdadde varianzas

Prueba t para la igualdad de medias

95% Intervalo deconfianza para la

diferencia

F PvalorSig.

t gl P valorSig.(bilateral)

Dife-rencia

demedias

Errortíp. dela dife-rencia

Inferior Superior

Ejercicio1

Se han asu-mido varian-zas iguales

4,218 ,042 -3,759 130 ,000 -15,083 4,012 -23,021 -7,146

No se hanasumido va-rianzasiguales

-3,725 120,325 ,000 -15,083 4,049 -23,101 -7,066

Ejercicio2


4,616 ,034 -5,321 131 ,000 -,420 ,079 -,576 -,264


-5,273 120,995 ,000 -,420 ,080 -,578 -,262

413


N1 = VERSIÓN 1N2 = VERSIÓN 2

Colombia

Prueba deLevene para la

igualdadde varianzas

Prueba t para la igualdad de medias

95% Intervalo deconfianza para la

diferencia

F PvalorSig.

t gl P valorSig.(bilateral)

Dife-rencia

demedias

Errortíp. dela dife-rencia

Inferior Superior

Ejercicio3


1,172 ,281 -1,350 131 ,179 -,118 ,087 -,290 ,055


-1,351 126,539 ,179 -,118 ,087 -,290 ,055

España F PvalorSig.

t gl P valorSig.(bila

teral)

Dife-rencia

demedias

Errortíp. de

ladiferen-

cia

95% In-tervalode con-fianzapara ladife-rencia

Inferior Superior

Ejercicio1


3,509 ,065 -1,975 69 ,052 -10,489 5,312 -21,085 ,108


-1,980 67,035 ,052 -10,489 5,297 -21,061 ,083

Ejercicio2


17,406 ,000 -2,247 69 ,028 -,244 ,109 -,461 -,027

No se hanasumido va-rianzas igua-les

-2,254 66,711 ,027 -,244 ,108 -,461 -,028

Ejercicio3


2,753 ,102 -1,298 69 ,199 -,153 ,118 -,389 ,082

No se hanasumido va-rianzas igua-les

-1.297 68,676 ,199 -,153 ,118 -,389 ,082


Tabla 2 (Continuación)Prueba de muestras independientes Versión 1-Versión 2

Colombia-España

414


Tabla 3Porcentaje de confianza y frecuencia de F’s identificadas en el Ejercicio 4

Versión 1 Colombia Versión 2

% Confianza Número de F’s % Confianza Número de F’s

1 2 3 4 5 6 7 8+ Total 1 2 3 4 5 6 7 8+ Total

100 5 3 2 2 12 100 1 3 8 5 29 3 49

99 0 99 0

95-98 2 2 95-98 2 2

90-94 1 2 1 4 90-94 1 1 2

85-89 1 1 85-89 0

80-84 5 1 4 3 1 14 80-84 1 2 3

75-79 0 75-79 0

70-74 0 1 1 1 2 0 0 1 6 70-74 0 0 0 1 0 0 0 1

60-69 1 1 1 1 4 60-69 1 1

50-59 2 1 3 1 1 1 1 10 50-59 1 1

40-49 3 3 40-49 0

30-39 0 0 0 1 0 0 0 2 3 30-39 0 0 0 0 0 0 0 0

20-29 1 1 2 4 20-29 0

10-19 1 1 2 10-19 1 1

0-9 1 2 3 2 8 0-9 0

Total 1 13 9 11 16 8 5 10 73 Total 1 6 10 9 31 3 60

Versión 1 Colombia Versión 2

% Confianza Número de F’s % Confianza Número de F’s

1 2 3 4 5 6 7 8+ Total 1 2 3 4 5 6 7 8+ Total

100 1 2 3 100 1 2 3 4 10 20

99 0 99 1 2 1 4

95-98 1 1 95-98 2 2

90-94 1 1 2 90-94 2 1 1 4

85-89 0 85-89 0

80-84 2 1 1 1 5 80-84 0

75-79 2 2 4 75-79 0

70-74 0 70-74 0

60-69 1 1 1 3 60-69 2 2

50-59 2 1 1 3 3 2 12 50-59 3 3

40-49 0 40-49 0

30-39 1 1 30-39 1 1

20-29 0 20-29 0

10-19 0 10-19 0

0-9 1 1 1 1 4 0-9 0

Total 0 6 4 4 9 9 0 3 35 Total 0 3 3 4 10 16 0 0 36


Luego, efectivamente, los heurísti-cos y sesgos cognitivos son propios de lanaturaleza humana, e independientesde la cultura país, son interculturales.Adicionalmente, podemos afirmar quelos heurísticos y sesgos cognitivos sonresistentes al conocimiento, ya quecomo se puede apreciar en los resulta-dos, aún en niveles altos de formación,las personas incurrimos en errores sinapercibirnos y convencidos de haberacertado en la diana.

5. Conclusiones

Resulta evidente que las personassomos parcialmente racionales, deci-diendo y actuando en muchos de los ca-sos bajo los efectos de los heurísticoscognitivos. Es decir, incurriendo en pro-cesos normativos simplificadores de se-lección, procesamiento y ajuste de la in-formación, que conducen a sesgos de va-loración y predicción.

La naturaleza de los trabajos ads-critos al campo de estudio del papel delos heurísticos en la Dirección de Empre-sas y en la estrategia es, en general, pre-dominantemente teórica. Sin embargo,en las dos últimas décadas constatamosun incremento de las aportaciones empí-ricas sobre el papel de los heurísticos ysesgos en la estrategia empresarial, so-bre todo en los procesos de adopción dedecisiones estratégicas de emprendi-miento, de alianzas, de adquisiciones; yya en los últimos años, con predominio encampos como las finanzas y las decisio-nes de carácter financiero, la política, par-ticularmente internacional, y el riesgo y suevaluación.

En cuanto a la evidencia empíricaaportada por esta corriente de trabajos,podemos concluir que los de campoconstituyen la excepción más que la re-gla. En este sentido, la mayor parte de laevidencia empírica se deriva de experi-mentos de laboratorio o de investigacio-nes con un diseño marcadamente experi-mental.

Aunque algunos trabajos señalanque los heurísticos y sesgos cognitivospodrían tener efectos beneficiosos du-rante formulación y/o la implementaciónde las decisiones estratégicas, la ideacomún y recurrente que las conclusio-nes tanto teóricas como empíricas su-gieren es la del carácter pernicioso delos efectos derivados de los heurísticosy de los sesgos cognitivos. Sin embar-go, las mismas aportaciones admitenque, si bien los heurísticos son no supri-mibles por su naturaleza intrínseca-mente humana, por su carácter de pro-cesos podrían ser incididos y gestiona-dos. En este sentido, algunos estudiosapuntan que durante el proceso deadopción de decisiones directivas exis-ten ciertos factores de contingencia,susceptibles de gestión, por tanto, la es-tructura del grupo decisor, la dinámicadel grupo decisor y los elementos insti-tucionales. Son factores, configurablesy, por tanto, controlables por la direc-ción, presentando efectos directos so-bre el mayor o menor desarrollo de cier-tos heurísticos cognitivos durante elproceso de adopción de decisiones.

Finalmente, como demostramosempíricamente, los heurísticos y sesgoscognitivos existen, son interculturales yson resistentes al conocimiento. El mejorantídoto contra sus efectos perniciosos

415


en los procesos organizativos de adop-ción de decisiones es conocerlos, com-prenderlos y ser conscientes de cómo ac-túan y de sus consecuencias; además degestionar los factores de contingenciaque inciden en el desarrollo de los mis-mos. Mostrarlos mediante ejercicios sen-cillos y exponer los resultados de su inter-vención se convierte en la mejor estrate-gia didáctica, si no la única, que facilita suaprehensión, su comprensión y su inte-riorización.

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