1

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LOS MOCHIS

INGENIERIA INDUSTRIAL

ALUMNO:

Joel Naim Fierro Rosas

PROFESOR:

Brígido González Cota

Tema:

Herramientas administrativas para el control de la calidad

Materia:

Control estadístico de la calidad

SEPTIEMBRE DE 2014

2

Contenido HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD ........................................... 3

Diagrama de Afinidad ....................................................................................................................... 4

Diagrama de Interrelaciones ............................................................................................................. 5

Diagrama de Árbol ............................................................................................................................ 7

Diagrama de Matriz ........................................................................................................................... 9

Diagrama de flujo ........................................................................................................................... 13

Lluvia de ideas ............................................................................................................................... 14

PORQUE-PORQUE ......................................................................................................................... 15

COMO-COMO ................................................................................................................................. 17

LAS 5W 1 H .................................................................................................................................... 18

Conclusión: .................................................................................................................................... 22

Fuentes de información: ................................................................................................................. 23

3

HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD

Las herramientas administrativas sirven para apoyar la función de liderazgo de la calidad,

mientras que las siete herramientas básicas se usan más en problemas operativos. Las siete

herramientas administrativas son: diagrama de afinidad o método KJ, diagrama de relaciones,

diagrama de árbol, diagrama matricial o de matriz, diagrama de flujo, tormenta de ideas, porqué-

porqué, como-como y w una h . Estas herramientas son de tipo cualitativo, y más complejas de

utilizar que las básicas. Consisten en las siguientes tres fases:

Primera fase: Identificar el problema del producto o proceso. Diagramas de afinidad y gráficos de

interrelaciones.

Segunda fase: Determinar la acción necesaria para solucionar el problema del producto o del

proceso, descubiertos en la primera fase. Diagrama de árbol, diagrama matriz y matriz análisis de

datos (portafolio).

Tercera fase: En esta etapa se desarrollan una secuencia de tiempos y planes contingentes para las

acciones desarrolladas en la segunda fase. Comprende el análisis del cuadro del programa de

decisión del proceso y diagrama de flechas.

Tienen dos requisitos:

• La creación del valor agregado para la satisfacción del cliente.

La prevención en lugar de la corrección de todas las operaciones.

4

Diagrama de Afinidad

Creado por Kawakita Jiro, el diagrama de afinidad es una forma de organizar la información

reunida en las sesiones de lluvia de ideas. Está diseñado para reunir hechos, opiniones e ideas

sobre áreas que se encuentran en un estado de desorganización. Este ayuda a agrupar aquellos

elementos que están relacionados de forma natural. Como resultado cada grupo se une alrededor de

un tema o concepto clave. El uso de un diagrama de afinidad produce un consenso por medio de la

clasificación que hace el equipo en lugar de una discusión.

Su objetivo es generar, organizar y consolidar una extensa y desorganizada cantidad de información

verbal (hechos, opiniones, intuición y experiencias); todo esto referente a un problema del producto o

proceso.

Utilidades:

• Promueve la creatividad de todos los integrantes del equipo de trabajo en todas las fases del

proceso.

• Derriba barreras de comunicación y promueve conexiones no tradicionales entre ideas y

asuntos.

• Promueve la apropiación de los resultados que emergen porque el equipo crea tanto la

introducción detallada de contribuciones como los resultados generales.

Ventajas:

• Se pretende abordar un problema de manera directa.

• Se quiere organizar un conjunto amplio de datos.

• El tema sobre el que se quiere trabajar es confuso.

Construcción: Comienza con la identificación de un problema y con los miembros adecuados de un

equipo.

5

Pasos:

1. Seleccionar un miembro del equipo que sea líder.

2. El líder escribe una pregunta sobre un problema del producto o proceso.

3. Exhortar a pensar individualmente y discutir como equipo el problema presentado,

colocando la información en tarjetas.

4. Colocar todas las tarjetas sobre una mesa de trabajo sin ningún orden.

5. Todos los miembros del equipo mueven las tarjetas formando pilas, que dentro de las

mismas se tenga relación.

6. Se selecciona de cada pila una tarjeta que resuma la información de la misma,

convirtiéndose dicha tarjeta en la cabecera de la pila. Si no hay ninguna, el líder la prepara.

7. El líder transfiere la información de las tarjetas a la pizarra y traza un círculo alrededor de

cada pila, conectándolas entre sí mediante líneas.

Diagrama de Interrelaciones

Permite identificar las conexiones lógicas y secuenciales entre el problema de un producto o

proceso y las ideas relacionadas con el mismo. El grupo genera muchas ideas referentes al

problema, luego identifica los patrones entre las ideas generadas.

Ayuda a solucionar problemas, ya que muestra las variables que intervienen en ellos y como están

interrelacionadas. Además, señala como una variable afecta a otras, identifica las “causas raíces” y

las distingue de los “efectos” de los problemas.

Puede utilizar como punto de partida la información generada en el diagrama de afinidad requiere

que el equipo de trabajo conozca a fondo el problema a analizar. La diferencia entre el diagrama de

afinidad y el de interrelaciones es que el primero requiere un proceso más creativo y el segundo un

proceso lógico.

6

Con el uso de esta herramienta se busca identificar la “causa raíz” de un problema e identificar

claramente la relación de las causas con sus efectos y determinar un camino de acción a seguir para

alcanzar algún objetivo.

Esta forma no presenta ninguna restricción formal. Su única regla es disponer los factores

interrelacionados de forma que el diagrama resulte claro y armónico. Su utilización está

especialmente indicada cuando el problema o la situación representada constan de varios efectos u

objetivos principales y de igual importancia.

Su construcción consiste en los siguientes pasos:

1. La gerencia identifica un problema del producto o del proceso.

2. La gerencia identifica un equipo apropiado para dar una solución.

3. Los miembros del equipo eligen un líder, el cual escribirá el problema.

4. El enunciado del problema colocado en el centro trazando una línea circular doble alrededor

de él.

5. Si el enunciado del problema se extrajo del diagrama de afinidad deben ordenar las tarjetas

de modo que estén más cerca las que tengan relación.

6. Cuando la punta de la flecha esté apuntando hacia la tarjeta será el efecto, lejos de ella será

la causa.

7. Contar para cada tarjeta el número de flechas lejos y apuntando hacia ella. Colocar ambas

cuentas encima de la tarjeta

8. Identificar el factor clave de causa y efecto.

9. Analizar el diagrama.

Interpretación del Diagrama de Interrelaciones: Dado que el diagrama no está restringido a una

estructura específica, en ocasiones resulta muy difícil interpretarlo debido a la gran cantidad de

7

flechas, en estos casos se utiliza la matriz de entrada y salida, con la que se evita el problema de

estar siguiendo líneas, pues en un cuadro se explica el diagrama. Se trata de otra forma más clara

de presentación. Al final se suman el total de entradas y de salidas, así se determinan las causas

raíces (mayor números de salidas) y los efectos (menor números de salidas). Una característica

funcional o un valor para un cliente son representados por un círculo. Una flecha que sale de un

círculo indica un efecto. Una característica funcional o un valor que tenga un mayor número de

salidas será la causa principal y aquella que tenga un mayor número de entradas y pocas salidas

será el efecto principal.

Diagrama de Árbol

El diagrama árbol parte de un objetivo principal y consiste en encontrar los medios necesarios para

alcanzarlos siguiendo una secuencia lógica. Se busca encontrar el modo más apropiado y efectivo

desplegando el objetivo principal en sub-objetivos, todo esto en un formato ordenado que va de lo

general a lo específico. El objetivo principal puede tomarse de algún encabezado o nombre del

diagrama de afinidad o la causa central de un diagrama de relaciones. A partir del cual se desglosan

los sub-objetivos tratando de alcanzar el mayor grado de detalles posible. El trabajo se realiza en

equipo, el cual debe conocer a fondo el problema o situación analizado siguiendo un proceso lógico.

La elaboración del diagrama puede hacerse por asociación, por lluvia de ideas y un

diagrama de afinidad, o lluvia de ideas y un diagrama causa – efecto. Cualquier método usado parte

de la definición del objetivo básico. En sí, la diferencia radica en la forma de determinar los medios.

Cuándo se realiza por asociación, los medios se definen haciendo la pregunta ¿Qué hacer? y

¿Cómo lograrlo? La respuesta a la primera pregunta es el objetivo y la de la segunda, es el medio.

El uso de este diagrama es recomendable cuando no es posible estructurar la secuencia de los

medios mentalmente y es necesario hacerlo por escrito para comprenderlo mejor y no dejar pasar

ningún detalle, así como para verificar si los medios son factibles o no. En estadística Thomas Bayes

desarrolló un concepto útil al calcular ciertas probabilidades valiéndose del diagrama de árbol; para

medir la posibilidad o probabilidad de ocurrencia de eventos futuros.

8

La principal ventaja de utilizar el diagrama sistemático es que permite visualizar y enfocar de

manera clara y detallada las metas, sub-metas, así como los procesos y medios que se requieren

para lograrlas, también determina las causas de un problema y origina un plan que solucione el

problema determinado con los medios más efectivos para alcanzar un objetivo.

Construcción:

1) La administración selecciona un problema.

2) Se forma el equipo para estudiar el problema. Se elige un líder para coordinar las

actividades.

3) Los miembros del equipo tienen una sesión de tormenta de ideas para comprender el

problema. diagrama de afinidad y diagráfico de interrelaciones.

4) El equipo construye el diagrama sistemático.

a) Colocando la tarjeta del problema en el lado izquierdo del área de trabajo.

b) Encontrando las ideas relacionadas más de cerca con el problema haciendo

preguntas como:

i. “ ------debe suceder para lograr-------”

ii. “-----------------causa que---------------”

c) Colocando las ideas del paso b a la derecha del problema en forma de diagrama de

árbol. se tiene que tomar en cuenta la consideración cuidadosa de los medios hacia

un objetivo o las causas con un efecto.

5) Se estudia el diagrama sistemático para encontrar temas de acción que resolverán el

problema.

9

Diagrama de Matriz

Al ver el diagrama de afinidad y el diagrama de relaciones nos damos cuenta de que, a

pesar de ser ambos de gran ayuda en la búsqueda de soluciones, es necesario presentar la

información en una forma más fácil de comprender y que muestre la fuerza de las relaciones

existentes. Estas necesidades se eliminan usando la matriz de relaciones, que tiene un formato

sencillo además asigna un peso a las relaciones, determinando así cuales son las de mayor

impacto. Son muy empleadas dado que sirven para ordenar grandes cantidades de datos

relacionados con dos o más problemas de productos o de procesos facilitando la identificación de la

relación que pueda existir entre los factores de dicho problema, debido a que son esquemas que

permiten relacionar, mediante un sistema de columnas e hileras, los diferentes elementos o factores

del problema que se analiza. El análisis se realiza con el propósito de identificar las acciones más

convenientes a tomar para solucionar el caso en estudio.

Esta matriz es un método gráfico que facilita la información entre una cantidad de elementos. Para

su elaboración partimos de dos conjuntos y colocamos cada uno en los vectores de la matriz. La

intersección entre los elementos de ambos conjuntos es la relación entre ellos. El tipo de relación se

representa colocando un símbolo en la intersección. El símbolo será diferente dependiendo de sí la

relación es fuerte, mediana, o débil. También debemos tomar en cuenta que la relación puede ser de

causa – efecto, de responsabilidad o un efecto negativo. Como se tienen todas las relaciones, debe

asignarse un peso numérico a cada una de ellas, para obtener los totales por columnas. Los más

altos son los “pocos vitales” o las actividades de mayor impacto.

Su construcción consiste en los siguientes pasos:

Paso 1: Clarificar el objetivo de la construcción del Diagrama Matricial. En primer lugar es necesario

clarificar el objetivo del estudio a realizar, para poder identificar los tipos de factores que deben

intervenir en su análisis. Denominamos “Tipo” a un conjunto de factores que tienen una

10

característica común para su agrupación (Ej.: Tipo A: características de un producto. Tipo B:

necesidades de los clientes. Tipo C: causas de un efecto, etc.). El número de tipos implicados será

dos, tres o como máximo cuatro.

Paso 2: Determinar el Diagrama Matricial a utilizar. En función del resultado del paso anterior

(número de tipos de factores implicados en el estudio) se elige el tipo de Diagrama Matricial

adecuado, entre los cuales tenemos los siguientes modelos:

Diagrama Matricial en "L

Diagrama Matricial en "A”

Diagrama Matricial en "T":

Diagrama Matricial en "Y":

Diagrama Matricial en "X"

Diagrama Matricial en "C":

Paso 3: Identificar los factores correspondientes a cada uno de los tipos que están implicados en el

estudio. La identificación de los factores integrantes de cada tipo no tiene una metodología definida

ya que pueden ser de muy diversas clases. En general, es necesario el uso de otra herramienta para

desarrollar este paso, como por ejemplo:

• Análisis sobre Diagramas de Flujo.

• Tormenta de Ideas.

• Diagramas de Árbol.

• Encuestas.

• Estudios de Mercado.

• Lista o información ya existente.

La elección de la más idónea dependerá de la naturaleza del tipo de factores a identificar.

11

Paso 4: Dibujar el Diagrama Matricial. El diagrama se dibujará según el modelo elegido, y en

analogía a la secuencia que se detalla a continuación para el diagrama en "L".

a) Establecer qué tipo debe ser representado en las filas y cual en las columnas. Para otros

tipos de diagramas se tendrán en cuenta las agrupaciones dos a dos que deben ser

realizadas.

b) Dibujar tantas filas y columnas como factores tengan los tipos correspondientes, añadiendo

un espacio para la rotulación de cada tipo.

c) Rotular la notación o título correspondiente a cada tipo.

d) Rotular los factores pertenecientes a cada tipo en las filas y columnas.

Los rótulos serán claros y auto-explicativos, ejemplo:

Paso 5: Identificar y marcar las relaciones entre los factores de ambos tipos.

a) Se toma el primer elemento de las filas y se repasa cada uno de los elementos de las

columnas, identificando todos los que están relacionados con aquél.

12

b) Se determina la intensidad de la relación mediante datos existentes o el juicio de expertos en

el tema estudiado. Se manejarán escalas con un mínimo de dos niveles de intensidad y un

máximo de cuatro. Las más usuales son:

c) Dibujar el símbolo correspondiente a la intensidad en la casilla de intersección entre

la fila y la columna de los elementos relacionados.

d) Repetir este proceso para los elementos de las filas segunda, tercera, etc

Paso 6: Rotular el Diagrama y añadir la información relevante. El diagrama debe "hablar por sí

mismo", por tanto se incluirá toda la información relevante para su interpretación

Interpretación: Un Diagrama Matricial proporciona información sobre la existencia e intensidad de las

relaciones entre diversos aspectos relacionados con un tema en estudio. Esta información da una

visión global muy completa sobre dicho tema, y permite tener en cuenta las implicaciones derivadas

de la acción sobre cualquiera de los elementos implicados en el mismo.

Utilización: Debido a las características principales del Diagrama Matricial su construcción es útil

cuando:

• Es necesario recoger en un estudio, diferentes puntos de vista sobre el mismo tema.

• Se requiere información simultánea sobre relaciones de factores implicados en dicho tema.

Como consecuencia de los dos puntos anteriores se puede decir que es una herramienta útil para

cualquier acción de planificación.

Esta herramienta es muy útil para:

• Evaluación de posibles soluciones.

• Priorización de causas.

• Diseño de soluciones y controles.

13

La herramienta es muy útil para:

• Identificación de problemas.

• Identificación de proyectos.

• Análisis de síntomas.

• Tratamiento de la resistencia al cambio.

• Definición de equipos.

Diagrama de flujo

Un diagrama de flujo es una representación gráfica de un proceso. Cada paso del

proceso es representado por un símbolo diferente que contiene una breve descripción de la

etapa de proceso. Los símbolos gráficos del flujo del proceso están unidos entre sí con

flechas que indican la dirección de flujo del proceso. El diagrama de flujo ofrece una

descripción visual de las actividades implicadas en un proceso mostrando la relación

secuencial ente ellas, facilitando la rápida comprensión de cada actividad y su relación con

las demás, el flujo de la información y los materiales, las ramas en el proceso, la existencia

de bucles repetitivos, el número de pasos del proceso, las operaciones de

interdepartamentales… Facilita también la selección de indicadores de proceso.

14

Lluvia de ideas

La tormenta de ideas (lluvia de ideas o brainstorming) es una técnica de

pensamiento creativo utilizada para estimular la producción de un elevado número de ideas,

por parte de un grupo, acerca de un problema y de sus soluciones o, en general, sobre un

tema que requiere de ideas originales.

Los principios para el desarrollo de la tormenta de ideas son:

La crítica no está permitida

La libertad de pensamiento es indispensable

La cantidad es fundamental

La combinación y la mejora deben ponerse en práctica

La creatividad y la producción de un gran número de ideas es el elemento central de esta técnica. El

hecho de obtener un elevado número de ellas no parece influir negativamente sobre la calidad.

De forma muy general las fases de una sesión de tormenta de ideas son:

15

1. Presentación de la sesión de tormenta de ideas.

La sesión debe comenzar con una explicación de la tarea, de sus objetivos, del procedimiento a

seguir y de la duración de la sesión de trabajo.

2. Generación de ideas.

El tema se muestra de manera visible en una pizarra, soporte o pantalla, de modo que no haya

dudas sobre el mismo. Hay que asegurar que se ha comprendido correctamente por parte de todos

los participantes. Es aconsejable que esté planteado en forma de pregunta.

Es conveniente establecer un objetivo sobre el número de ideas a alcanzar. Como mínimo, proponer

que se produzcan 40 ó 50 ideas para un grupo en torno a 6 personas. Está demostrado que el

objetivo tiene a cumplirse.

3. Mejora de ideas

El papel dinamizador del facilitador es aquí crítico. Una vez expuestas todas las ideas, es preciso

asegurarse de que han sido comprendidas. Para ello se revisarán, preguntando a los participantes si

hay dudas o se quiere hacer algún comentario.

Se aplica la combinación, la reelaboración, la síntesis de una o más ideas…

4. Evaluación

La evaluación de las ideas puede hacerse en la misma sesión de tormenta de ideas en un momento

posterior. Resultado de la evaluación es la reducción de la lista de ideas hasta un número en el que

es factible trabajar con ellas, siendo el voto individual para la selección de las ideas finales es el

mejor método para predecir las ideas de éxito. En este sentido es imprescindible contar con un

procedimiento estructurado, como el de Votación Múltiple.

PORQUE-PORQUE

Es un método que nos permite identificar la causa raíz y poder así, encontrar soluciones.

Esta herramienta es útil cuando el grupo requiere encontrar la causa raíz, cuando se requiere un

16

análisis más profundo y cuando existen muchas causas lo que provoca que el problema se torne

confuso.

Es una técnica sistemática de preguntas utilizada durante la fase de análisis de problemas

para buscar posibles causas principales de un problema. Durante esta fase, los miembros del equipo

pueden sentir que tienen suficientes respuestas a sus preguntas. Esto podría convertirse en un

inconveniente al identificar las causas principales más probables del problema debido a que no se

ha profundizado lo suficiente.

OBJETIVO

Descubrir información vital de modo sistemático.

Analizar causas ocultas

Desarrollar preguntas perspicaces que requieren soluciones.

TÉCNICA DE LOS PORQUE

Paso 1: Identifique el dato, la oportunidad, problema o situación.

Paso 2: Pregunte el porqué del dato, de una oportunidad, un problema o una situación.

Verificación de los hechos

Mediante la inspección personal del hecho de un problema (de producto / equipo) en el sitio

en que se presentó.

Mediante la verificación del estado del problema y la recolección de datos y evidencia física.

Mediante el análisis de los datos

Mediante la comparación contra el Procedimiento Estándar de

Operación (PEO), los estándares, o los requerimientos de especificación que justifiquen su

condición.

Por comparación contra los principios técnicos o de ingeniería o reglas para justificar su

conformancia.

Paso 3: pregunte por qué respecto de la respuesta dado en el primer porqué.

Paso 4: Pregunte por qué respecto de la respuesta dad en el segundo porqué.

Paso 5: Pregunte por qué respecto a la respuesta dada en el tercer porqué.

17

Paso 6: Continúe este proceso hasta que llegue a un punto donde se vislumbre una idea o

solución creativa posible.

Paso 7: Analice e interprete los resultados.

COMO-COMO

Este diagrama constituye un complemento del por qué-por qué, dado que se combina con éste para

encontrar solución a las causas previamente ubicadas, yendo más allá de las estrategias de

implementación obvias, al promover modos de pensamiento divergente.

Para concretar un diagrama cómo-cómo:

El coordinador prepara la sesión convocando a las personas que pueden ayudar a obtener

información sobre el problema.

Explica al grupo el procedimiento.

El grupo toma una causa y explora posibles formas de eliminarla, preguntando en cada

etapa ¿Cómo?

Frente a cada ¿Cómo?, puede ser recomendable una tormenta de ideas para

encontrar las soluciones más creativas.

18

En general, el análisis no se extiende más allá de los cinco ¿Cómo?

Cada etapa es encarada, aquí, como un proceso divergente, por lo que necesita

ser complementada por un proceso de tamizado convergente que permita

disminuir las alternativas.

El grupo analiza todas las soluciones del diagrama, para determinar la más conveniente.

Terminada la sesión, el coordinador agradece a los participantes, y encara la organización

de nuevas reuniones que permitan evaluar técnica y económicamente las soluciones

seleccionadas.

LAS 5W 1 H

5W1H (quién, qué, dónde, cuándo, por qué, cómo) es un método de hacer preguntas acerca

de un proceso o un problema asumido para mejorar. Cuatro de los de W (quién, qué, dónde,

cuándo) y la H se emplea para comprender los detalles, analizar las inferencias y el juicio para llegar

a los hechos fundamentales y las declaraciones de guía para llegar a la abstracción. La última W

19

(por qué) se pregunta con frecuencia cinco veces lo que uno puede profundizar para llegar a la

esencia de un problema.

Técnica en la cual se responde a las siguientes preguntas: que, quién, porque, cuando, donde,

como, para la solución de problemas.

5W1H significa las seis palabras con que comienzan las preguntas que deben responderse para

describir correctamente un hecho:

What - Qué

Why - Por qué

When - Cuándo

Who - Quién (persona)

Where - Dónde

How - Cómo (método)

Haga preguntas detalladas a ir con las ideas principales.

• Para cada una de las principales ideas que se han identifica en una lectura, pregúntate a ti mismo

preguntas, comenzando con el de 5 W y 1 h palabras interrogativas.

Quién: Identificar los personajes de la lectura y hacer una lista de ellos.• Dibujar las líneas

de conexión entre los personajes y describir a sí mismo la relación entre los personajes.

Qué: Identificar los eventos o acciones y hacer una lista de ellos. Dibujar las líneas de

conexión entre los eventos o acciones para mostrar la relación entre ellos.•Dibujar las líneas

de conexión entre los personajes y los acontecimientos que usted describe a usted la

relación entre ellos.

Dónde: Identificar todos los lugares de la lectura y hacer una lista de ellos.• Dibujar las

líneas de conexión entre lugares, acontecimientos y personajes como usted la describe a

usted la relación entre ellos.

Cuándo: Identificar todos los factores de tiempo en la lectura y hacer una lista de ellos.•

Dibujar líneas de conexión entre los factores de tiempo, lugares, acontecimientos y

personajes a medida que describe a sí mismo la relación entre ellos.

20

Por qué: Identificar las causas de los acontecimientos de las acciones y hacer una lista de

ellos

Responda a las preguntas usando un esquema o de organizadores gráficos.

• Revise todos los detalles que figuran.

• Haga un bosquejo de las ideas generales o principal y luego seleccionar los detalles de sus listas

que son importantes y escribir en ellos las ideas principales. Usted no tiene que incluir todos los

detalles que ha identificado.

Es posible que desee utilizar diferentes lápices de colores (o fuentes si usted es el

procesamiento de textos) y escribir la idea principal de un solo color (verde), el que los detalles en

otro color (rojo), los detalles de lo que en otra (azul), el que ayuda a ver la relación entre toda la

información. Cuando se completa su esquema, usted debe tener un cuadro completo de las ideas

generales y de cómo los detalles relacionados con éstos.

También podría ser útil para dibujar líneas que integran todos los detalles.

Para establecer qué se va a atacar, su justificación o por qué, los detalles del plan en el tiempo

(cuándo) y el lugar (dónde), qué recursos estarán involucrados (quiénes) y las acciones a seguir

(cómo).

EJEMPLO DE APLICACIÓN 5W1H

La definición de un problema se lleva a cabo formulando y respondiendo las siguientes preguntas:

21

¿Qué problema

Se tiene?

¿Dónde ocurre?

¿Cuándo

Ocurre?

¿Quién es

Responsable?

¿Cómo ocurre?

Las comandas

no se llenan

correctamente

En las mesas

Durante la

hora de la

comida

Los meseros

Los meseros están llenando

las comandas al mismo

tiempo que están recibiendo

a otros comensales o

atendiendo otras solicitudes

de ayuda de los demás

Comensales.

¿ Por qué es

Problema?

¿Por qué ocurre

ahí?

¿Por qué

ocurre

Entonces?

¿Por qué es

responsable

esta persona?

¿Por qué ocurre así?

El alimento

servido

no e s lo que el

Cliente ordenó.

Ahí es donde se

Toman las

órdenes.

Hay mucha

Gente que

viene

a comer

Porque ellos

son quienes

le toman las

órdenes a

los clientes

No hay suficientes meseros

durante la comida y tratan

de responder a las

necesidades de muchos

Clientes al mismo tiempo.

22

Conclusión:

• Las Herramientas Administrativas para el Control de la Calidad y cada una de sus fases, nos

proporcionan un medio para poder tomar las mejores decisiones en una empresa, y aún

más los ingenieros industriales deben de conocerlas ya que están llamados a darle

solución a los problemas, en cualquiera que sea el campo en el cual desempeñen un

trabajo.

• Es de suma importancia conocer un poco como están estructuradas cada una de las

herramientas y los pasos que se deben de seguir para poder desarrollarlas, ya que esta

información de carácter general nos ayudará a comprender cómo identificar problemas,

para darles solución.

• Varias de estas herramientas se realizan con la participación de cada uno de los empleados

de una organización, convirtiéndolos de esta manera, en un factor importante en el

proceso de toma de decisiones y partícipes de los logros de la misma.

23

Fuentes de información:

http://www.monografias.com/trabajos13/genecal/genecal.shtml

http://xa.yimg.com/kq/groups/24790741/1967054477/name/7+Herramien%20tas+administrat

ivas+de+la+calidad+-+Equipo+%23+6.pdf

http://homepage.cem.itesm.mx/alesando/index_archivos/MetodolDisMejoraDeProcesos/7Ms.

pdfhttp://www.google.com.mx/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=7&cad=rja&uact=

8&sqi=2&ved=0CEUQFjAG&url=http%3A%2F%2Fwww.icicm.com%2Ffiles%2FHERR-

ADM_SOLUCION_PROB.doc&ei=VqEIVNiGC4a2ogTI1YCADQ&usg=AFQjCNHUVcQCBPG

eZhGZuOOhKVtNwWCmaA&bvm=bv.74649129,d.cGU

http://es.slideshare.net/yossana_ps/herramientas-administrativas-presentation