guía para el liderazgo práctico

LIDERAZGO PASO A PASO Por Cristhian Castillo M. 2014

Una guía llena de consejos para mejorar como líderes.

LIDERAZGO PASO A PASO

1

ÍNDICE Introducción ........................................................................................................................................ 3

1. Líder por primera vez .................................................................................................................. 3

1.1 Reuniones efectivas ............................................................................................................ 5

1.2 Plan 1: liderazgo estratégico ............................................................................................... 6

1.3 Plan 2: liderazgo facultativo ................................................................................................ 6

1.4 Plan 3: liderazgo personal ................................................................................................... 7

2. Los componentes de la tarea de liderar ...................................................................................... 8

3. Plan inicio: gerente por primera vez ......................................................................................... 13

3.1 Liderando el desarrollo de la Misión ................................................................................. 16

3.2 Liderando el desarrollo de la Visión .................................................................................. 17

3.3 Liderando el desarrollo de los Valores .............................................................................. 19

3.4 Impulsando el Sistema de Gestión .................................................................................... 23

4. Liderazgo y Equipos ................................................................................................................... 24

4.1 Fase 1: Pre-formación ....................................................................................................... 25

4.2 Fase 2: Formación ............................................................................................................. 25

4.3 Fase 3: Tormenta ............................................................................................................... 25

4.4 Fase 4: Normalización ....................................................................................................... 26

4.5 Fase 5: Actuación .............................................................................................................. 26

5. El líder y su equipo .................................................................................................................... 26

5.1 Liderazgo situacional ......................................................................................................... 27

5.2 El líder que brinda poca dirección y apoyo ....................................................................... 28

5.3 Herramientas de Liderazgo ............................................................................................... 30

5.4 Competencias de Dirección de Equipos ............................................................................ 31

6. El modelo DiSC .......................................................................................................................... 33

7. El modelo Belbin........................................................................................................................ 33

8. Modelo de Liderazgo Delta (MLD) ............................................................................................ 34

9. Plan de Acción e Iniciativa ......................................................................................................... 36

9.1 Trabajo preliminar ............................................................................................................. 37


2

9.2 Agenda típica ..................................................................................................................... 37

9.3 Modelo básico ................................................................................................................... 38

9.4 ¿Qué pasos implica? .......................................................................................................... 38

9.5 Pensando profundamente los pasos en equipo ................................................................ 39

9.6 ¿Cuándo se deben realizar los pasos?............................................................................... 39

9.7 ¿Quién será el responsable? ............................................................................................. 40

9.8 ¿Qué aportaciones/recursos se necesitan? ...................................................................... 40

9.9 Del plan de acción al plan de negocios ............................................................................. 40

Referencias ........................................................................................................................................ 42


3

Introducción

Tanto si hay crisis como si no, nuestra obligación como directivos es asegurar la

supervivencia sostenible de las organizaciones, así como la continuidad de las

operaciones, y para ello debemos utilizar el potencial existente, en la vigilancia y/o

transformación del modelo de negocio existente, para el aumento de la propuesta de valor

a los grupos de interés, en la generación de nuevos nichos de mercado, en los procesos de

gestión y de apoyo al negocio o servicios, en los nuevos canales de comercialización o

comunicación, en la promoción y capitalización de las experiencias de éxito, en los

sistemas de relación e implicación con clientes, aliados y competidores.

Como líderes deberemos concentrarnos en la gente, no sólo en la tarea; necesitamos

confiar en otros, no sólo en sí mismos; debemos ser orientadores del equipo y del

panorama general que se vive, mientras que los que actúan de forma individual y haciendo

hincapié en los detalles, serán lo opuesto a lo que un verdadero líder debe hacer.

1. Líder por primera vez

Abstenerse de hacer cambios inmediatos en el método de operación.

Mantener el control, yo estoy a prueba no el equipo.

Crear una comunicación efectiva hacia abajo (inicialmente es la más importante) y

hacia arriba.

No asumir que necesito usar la autoridad para solicitar algo.

Solicitar reunión con los distintos equipos para la segunda semana, en la cual se

presenten como equipo, presenten su procesos o tareas a cargo, quien está a cargo

de c/u.

Dentro de los primeros 60 días (pero no la primera semana), debo tener una

reunión privada con c/trabajador, permitiéndoles presentar alguna inquietud,

intereses, ambiciones dentro del organismo, ellos deben liderar la conversación

pero siempre orientándoles hacia lo laboral.

Tener una persona de confianza por departamento.

Alabe en público o en privado (dependiendo del desenvolvimiento del individuo y

la dinámica de su equipo); critique o llame la atención en privado aprovechando de

desarrollar un coaching positivo y orientador.


4

El liderazgo es el conjunto de capacidades que un individuo tiene para influir en la forma

de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo

trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos. También se entiende como la

capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y

evaluar a un grupo o equipo de personas. En la administración de empresas el liderazgo es

el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste

personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organización).

Richard L. Daft, en su libro La Experiencia del Liderazgo, define el liderazgo como: “La

relación de influencia que ocurre entre los líderes y sus seguidores, mediante la cual las

dos partes pretenden llegar a cambios y resultados reales que reflejen los propósitos que

comparten. Los elementos básicos de esta definición son: líder, influencia, intención,

responsabilidad, cambio, propósito compartido y seguidores”.

Mientras que Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), Diccionario de Ciencias

de la Conducta (1956), lo define como: "El liderazgo es un intento de influencia

interpersonal, dirigido través del proceso de comunicación, al logro de una o varias metas

u objetivos”.

Así, en términos más simples, podemos decir que Liderazgo es el arte de movilizar a otras

personas, para que ellas quieran esforzarse y lograr aspiraciones compartidas. A partir de

esta definición, la cual es aplicable a diferentes ámbitos y tipos de empresas, es posible

desarrollar una caracterización de los principales atributos que distinguen el liderazgo de

excelencia.


5

1.1 Reuniones efectivas


6

1.2 Plan 1: liderazgo estratégico

1. Encarnar y sostener el sentido – El Para Qué.

2. Definir el qué – La Misión y los Objetivos. En caso de que ya estén definidos

asegurar que se conozcan y el equipo se empodere en sus labores (El Cómo y

Cuándo).

3. Organizar el Cómo – El Plan o Planes Estratégicos y Operativos.

4. Seguimiento, Monitoreo y Control en la Ejecución.

1.3 Plan 2: liderazgo facultativo

Se entiende como la capacidad de abastecer a las personas del equipo de las condiciones

organizacionales necesarias para el buen desempeño de su trabajo. Estas condiciones son

de tres tipos:

a. Condiciones de resultados: comunica los resultados esperados y construye un

sentido de equipo donde esa meta organizacional sea apropiada para los

integrantes del equipo. Determina el sentido de urgencia, los indicadores medibles

que darán cuenta de los resultados y la exigencia. Genera el necesario nivel de

tensión para movilizar hacia los resultados.

b. Condiciones emocionales: modela y establece la emoción organizacional

predominante del equipo. Marcial Losada, creador de la Losada Line, concluyó que

lo que determina matemáticamente los resultados de un equipo son la


7

conectividad y la positividad. La rentabilidad, la satisfacción de los clientes y el

clima laboral están causalmente determinados por el clima positivo dentro de un

equipo y por la capacidad de vinculación activa y frecuente entre los

colaboradores. Se trata de crear un tejido energético comunicacional sobre el cual

se construya y sostenga el equipo. Ese tono emocional marcado por la confianza y

la apertura es una responsabilidad esencial del líder facultativo.

c. Condiciones de aprendizaje: fomenta el desarrollo de las competencias técnicas y

personales de sus colaboradores, entendiendo que su rol como líder es administrar

el aprendizaje permanente de las personas. El líder facultativo debe ofrecer

oportunidades; establecer desafíos exigentes; entregar retroalimentación positiva y

negativa permanente; brindar aliento; dar oportunidades de estudios y

capacitación; y enseña en el trabajo.

Este líder cambia sustancialmente el perfil habitual de las jefaturas y supervisores de

equipos. Ya no es el jefe tradicional y el capataz que controla personas, tiempos y tareas.

Es el coach que monitorea indicadores de resultados y acompaña procesos de trabajo y de

aprendizaje. Por ello, Daniel Goleman, autor del libro "Inteligencia emocional", lo llama el

líder resonante, ese que sabe que los resultados dependen de la creación de sentido y de la

construcción de emociones positivas para el despliegue del talento, la innovación y el

esfuerzo de las personas.

Lo esencial del líder facultativo son sus competencias relacionales, la capacidad de

producir coordinaciones de personas y equipos para orientarlos a las metas de la empresa.

Su manejo técnico es de buen nivel, aunque no es lo distintivo. Lo distingue la capacidad

de hacer que las personas traduzcan la estrategia en actos concretos.

1.4 Plan 3: liderazgo personal

A nivel individual se aplica el liderazgo personal, entendido como la capacidad de

gestionarse para evolucionar en mis competencias personales y crecer como persona. El

liderazgo facultativo se construye sobre el liderazgo personal, pues la positividad que

requieren los equipos para alcanzar sus resultados emana de cómo la persona es y vive su

vida. Doy lo que soy y nadie da lo que no tiene.

Definir las tareas diarias, mensuales, semestrales y anuales que debo perseguir para

destacar como líder y profesional, y satisfacer así mis necesidades intelectuales para seguir

avanzando.


8

2. Los componentes de la tarea de liderar

1. Visión: establece el tono y la dirección general de la organización.

Visionario: ve el big picture al desarrollar una visión para el futuro (visión 360°).

Empresario: realiza contantemente nuevos programas y proyectos.

Persuasivo: presenta nuevas ideas de tal forma que crea “compra” por parte de los

involucrados.

Ingenioso: utiliza los recursos existentes para crear nuevas empresas exitosas.

Mirada global: piensa más allá de las fronteras nacionales y culturales.

Visionario Empresario Persuasivo Ingenioso Mirada Global

Conocer los

procesos,

tiempos y sus

costos.

Desarrollar

programas y/o

proyectos de

optimización de

procesos,

tiempos y costos.

Saber vender la

idea, de manera

interesante,

creativa, etc.

Utilizar

recursos

existentes.

Estrategia de

interacciones

internas y externas.

2. Administración: seleccionar las metas específicas y enfocar los recursos organizacionales

para alcanzarlas.

Dedicado: posee una fuerte determinación para alcanzar el éxito; es capaz de hacer

sacrificios personales por la visión.

Delega: asigna responsabilidades y da autoridad a otros de modo efectivo.

Cumplidor: cumple con sus compromisos. Cumple con fechas y plazos.

Focalizado: establece prioridades claras de trabajo para sí mismo y para los otros.

Sistemático: desarrolla sistemas y procedimientos para organizar eficientemente a

las personas y los recursos.

Dedicado Delega Cumplidor Focalizado Sistemático

Llevar planilla

de tareas y

compromisos

al día, ligadas

a la matriz de

lo urgente e

importante.

Asignar tareas.

Hacer

seguimiento y

apoyar en su

realización.

Cerrar ciclos.

Preparar con

tiempo la

entrega de

compromisos.

Planificar

el corto,

mediano y

largo

plazo.

Repasar cada punto,

mail, tarea, informe,

etc., antes de

entregar.


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3. Empowerment (Empoderamiento): seleccionar y forma colaboradores comprometidos

con las metas de la organización.

Alentador: ayuda a otros a lograr más de lo que pensaron.

Mentor: asigna tareas desafiantes brindando capacitación adecuada.

Perceptivo: reconoce rápidamente el talento y brinda oportunidades de

crecimiento.

Brinda apoyo: ayuda a otros a enfrentar situaciones personales difíciles.

Confiado: ve lo mejor en los otros; no sospecha de las diferencias.

Alentador Mentor Perceptivo Apoyar Confiado

Mostrar la

visión y

misión de

nuestro

trabajo,

ligando a

evaluación de

desempeño y

KPI.

Mostrar el

camino para

entregar lo

solicitado y

enseñar

(reuniones de

seguimiento

personalizadas).

Ver los talentos

disponibles y

ayudarles a

mejorar sus

falencias.

Puertas

abiertas.

Confiar en los

compromisos

tomados por las

áreas y personas.

4. Diplomacia: formar alianzas con componentes internos y externos como pares,

superiores, subordinados, potenciales aliados de la organización y otros importantes

ejecutores externos.

Diplomático: comprende los matices de las decisiones importantes; rápidamente

involucra a grupos y personas que se verán afectados.

Respetuoso: obtiene buenas respuestas de las personas porque no es ofensivo aun

cuando esté en desacuerdo.

Confiable: tanto las personas como los grupos en conflicto confían en él como

mediador justo.

Bien contactado: conoce a gran cantidad de personas que pueden ayudar a que las

cosas se hagan bien.

Sensibilidad cultural: desarrolla equipos de trabajo entre personas de diferentes

culturas, razas, religiones y naciones.

Diplomático Respetuoso Confiable Contactado Empático

Pensar en los

matices de las

decisiones y

discursos,

Saludar a todos

respetuosamente

al llegar y salir, o

hablar por

Reservado en

cuanto a

problemas y

confidencias,

Trabajar

siempre en

ampliar la

cadena de

Atento a las

emociones que

puedes provenir de

acciones y temas de


10

respecto de las

personas e

involucrados,

haciéndoles

partícipes en

lo posible.

teléfono.

Golpear puertas

antes de entrar.

Al asignar

tareas, solicitar

avances y

explicaciones.

alentador. contactos y

su

mantención.

conversación.

5. Retroalimentación: observar y escuchar cuidadosamente a los clientes, empleados y

miembros del equipo, entre otros, y compartir la información, de modo que todos los

afectados puedan percibir su utilidad.

Buen entrenador: da retroalimentación constructiva que beneficia a las personas.

Buen maestro: comunica a los grupos información fundamental y oportunamente

para un buen desempeño.

Franco y honesto: no oculta información, aunque ésta lo perjudique en lo personal.

Sabe escuchar: abierto y receptivo a las ideas de otros.

Numéricamente diestro: organiza datos de modo informativo para mostrar

tendencias en el desempeño individual y organizacional.

Entrenador Maestro Franco/Honesto Escuchar Diestro

Retroalimentar

y guiar.

Corregir

enseñando la

manera más

apropiada.

Difundir

información de

manera directa y

oportuna.

Siempre

escuchar y

hablar poco,

para luego

comentar

brevemente.

Organizar todo en

planillas maestras

para mostrar

tendencias,

promedios y

resultados.

Lo que no se mide

no se puede

mejorar.

6. Emprendimiento: encontrar oportunidades futuras, incluyendo el aumento de

ganancias, la expansión del mercado o más probabilidades de obtener buenos resultados a

través de nuevos proyectos, programas o políticas, resultados como la paz internacional,

un medio ambiente mejor o la creación de belleza.

Aventurero: tiene disposición a asumir riesgos con métodos de buenas

perspectivas, aunque no comprobados.

Creativo: piensa de manera distinta y sugiere ideas originales.


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Persistente: persiste frente a la crítica o el fracaso; es difícil desalentarlo.

Buen recaudador de fondos: apto para conseguir fondos destinados a nuevos

proyectos.

Innovador global: disfruta cuando se plantean desafíos como crear nuevos

programas y proyectos que traspasen fronteras regionales y nacionales.

Aventurero Creativo Persistente Recaudador Innovador

Emprender en

nuevos

proyectos e

ideas.

Reuniones de

desarrollo

creativo

(pensamiento

lateral,

divergente,

convergente o

sistémico).

Apoyar hasta

sacar a delante.

Cadena de

contactos.

Ser un innovador

orquestador del

futuro.

Los dos componentes personales del liderazgo organizacional

7. Estilo personal: señalar para la organización un matiz de competencia, optimismo,

integridad e inspiración.

Creíble: posee ética, es digno de confianza, tiene pocos motivos ocultos.

Experimentado: tiene habilidades, experiencia y conocimiento acerca de las

actividades centrales de la organización.

Un modelo de función visible: comprende el valor simbólico de la visibilidad

personal en los marcos cotidianos y ceremoniales.

Optimista: visualiza posibilidades de logro; tiene una constante actitud positiva.

Proyecta una imagen efectiva de liderazgo global: a través de categorías culturales

y fronteras internacionales.

Creíble Experimentado Modelo Optimista Líder visible

Ser coherente. Contar y/o

desarrollar

experiencia real.

Estar presente

como líder real y

comprometido.

Siempre

positivo y

empujando

al equipo

hacia

nuevos

niveles.

Reuniones de

seguimiento

semanal – breves.


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8. Energía personal: vivir un estilo de vida sano y disciplinado, proveer de energía y

encargarse permanentemente de la demanda física del liderazgo: largas horas de trabajo,

decisiones estresantes, manejo de conflictos, viajes desgastadores, etcétera.

Equilibrado: administra las demandas de trabajo y de conflicto personal.

Energético: es activo, sigue adelante, irradia energía.

Buena forma física: posee buena salud, es físicamente fuerte y no tiene adicciones

complejas.

Buena impresión pública: posee encanto e imagen de liderazgo energético; es buen

orador.

Internacionalmente flexible: se adapta fácilmente a nuevas costumbres y otras

culturas. Se siente cómodo al cruzar zonas horarias y consumir alimentos

diferentes.

Equilibrado Energético Estado Físico Visible Flexible

Centrado en

el logro y la

resolución de

conflictos.

Mantener una dieta

sana y Suplementada.

Beber agua.

Leer la prensa

diariamente. Buscar

nuevos hitos de

perfeccionamiento de

manera constante.

Hacer ejercicio

anaeróbico y

aeróbico.

Dormir 6 horas

como mínimo.

No fumar ni

beber.

Presente y

activo, para

con: el

personal,

jefes, colegas

y

stakeholders.

Empático y

abierto al

dialogo.

Componente multicultural

9. Conciencia multicultural: tener experiencia y sentirse cómodo trabajando con personas y

gerencias a través de diferentes fronteras geográficas, demográficas y culturales.

Mirada global: piensa más allá de las fronteras nacionales y culturales.

Sensibilidad cultural: desarrolla equipos de trabajo entre personas de diferentes

culturas, razas, religiones y naciones.

Innovador global: disfruta cuando se plantea desafíos como crear nuevos

programas y proyectos que trasciendan fronteras regionales y nacionales.

Proyecta una imagen efectiva de liderazgo global: a través de categorías, culturas y

fronteras internacionales.

Internacionalmente flexible: se adapta fácilmente a nuevas costumbres y otras

culturas. Se siente cómodo al cruzar zonas horarias y consumir alimentos

diferentes.


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Mirada

Global Sensible Innovador

Proyectar

Imagen Flexible

Visionar

soluciones y

alternativas

de contactos.

Empatía. Ver que han hecho

otros, tanto

nacional como

internacionalmente.

Mostrar lo

que se está

haciendo

(branding

personal).

Empático y abierto

al dialogo.

3. Plan inicio: gerente por primera vez

1. Estar preparado para cooperar.

2. Asumir responsabilidades.

3. Liderar y tomar decisiones rápidamente.

Crear un clima que promueva el comportamiento de los tres puntos anteriores. No sólo

aportando desde mi propia experiencia a los programas de innovación y mejora existentes,

sino que también añadiendo a los resultados de cada proyecto al manantial de sabiduría

de la compañía, ya que el verdadero aprendizaje depende del total de las contribuciones

individuales del equipo y de su uso compartido.

Impulsar y dar soporte a la organización con el fin de:

Implementado una estrategia clara, con objetivos definidos y con un claro enfoque

a los grupos de interés (accionistas, clientes, empleados, entorno social, etc.).

Se fomente la calificación, el compromiso y el éxito de las personas, a nivel

individual y de equipo, para que aseguren la consecución de los objetivos.

A. Aquí definimos roles, tareas, plazos, compromisos, KPI, etc., (ver tabla).

Área Objetivo

Operacional Tareas

Fechas Inicio

Tentativas

Fecha Culminación

Tentativa Responsable

Presupuesto Sugerido

KPI

1 1. 2. 3.

A B C

KPI.1 KPI.2 KPI.3

Ni 1. 2. 3.

A B C

KPI.1 KPI.2 KPI.3


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Se gestionen apropiadamente los planes, proyectos y procesos, como base del

sistema de gestión de la organización.

Aquí debo conocer:

A. Las distintas divisiones y quienes los componen.

B. Los procesos llevados por c/u de estas áreas.

C. La manera en las que han venido midiendo la calidad de sus procesos y

los resultados de a lo menos el año anterior.

D. Informes de seguimiento productivo, en donde quede plasmado que se

está haciendo para que sucedan las cosas, que se ha hecho hasta el

momento y que falta por hacer, lo que además debe incluir un

cronograma actualizado de avance, éste debe contener hitos y

compromisos ligado a KPI’s.

E. El presupuesto y su distribución anual (año anterior), los niveles de

aprobación y responsabilidades, quienes tienen caja chica, etc.

Se identifiquen y establezcan las alianzas para asegurar el éxito de la estrategia.

Asegurar la comunicación estratégica (trabajo en equipo con stakeholders):

A. Autoridades con competencia.

B. Usuarios del servicio.

C. Etc.

Se utilicen herramientas de innovación y mejora de forma sistemática.

A. Analizar las competencias del equipo y su antigüedad en el servicio.

Se gestione el conocimiento y se aplique el aprendizaje continuo en toda la

organización.

A. Medir y hacer el seguimiento del punto anterior.

Se obtenga el máximo aprovechamiento de los avances tecnológicos y de todo tipo

de recursos.

A. Hacer seguimiento y control.

Seamos reflexivos y se identifiquen, evalúen y gestionen los riesgos.


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A. Pensamiento estratégico.

Se mida y evalúe la percepción de los grupos de interés.

A. Encuesta de satisfacción de los stakeholders, conocer si se ha hecho años

anteriores, etc.

Se cuantifiquen, exploten y protejan los resultados obtenidos.

A. Mapas Estratégicos.

B. CMI (Desarrollar).

C. Plan de Acción e Iniciativas.

D. Gestión de Calidad.

En el Modelo EFQM de Excelencia la base es el líder, que desarrolla todos los aspectos de

la gestión de la compañía (relación con grupos de interés, estrategia, sistema de gestión,

personas, aliados, recursos y procesos) para asegurar la máxima satisfacción y fidelidad de

los grupos de interés (de forma genérica: clientes, accionistas, empleados y entorno social)

en su recorrido hacia la Excelencia.

Conceptos Fundamentales de la Excelencia (EFQM-2010):

Lograr resultados equilibrados.

Añadir valor para los clientes.

Liderar con visión, inspiración e integridad.

Gestionar por procesos.

Alcanzar el éxito mediante las personas.

Favorecer la creatividad y la innovación.

Desarrollar alianzas.

Asumir la responsabilidad de un futuro sostenible.

Para asegurar el éxito de este concepto de liderazgo, la implantación de los “conceptos

fundamentales de la excelencia” no es algo que tenga que hacerse “además de” las

actividades habituales, sino que debe ser la base para una buena gestión de nuestro trabajo

(integración en el día a día) de cara a la obtención de los resultados previstos (orientación

a resultados sostenibles) para cada grupo de interés.

Debo cumplir como líder con:

Tener pocas ideas, muy claras y coherentes, lo que me permitirá poder explicarlas

de una manera sencilla a sus colaboradores.


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A. Desarrollar y poner a prueba cada idea, antes de compartirla y exponerla al

final.

Motivar a las personas hacia esas ideas y promover la automotivación, a través de

su entusiasmo, de su convencimiento, de su capacidad de comunicación, etc.

A. Describir el cómo.

Debe ser colaborador y dar el ejemplo.

A. Nuevamente el cómo.

“Esto es lo que me dará coherencia y credibilidad como Líder”

3.1 Liderando el desarrollo de la Misión

Independientemente del tipo de organización (grande o pequeña, pública o

privada, con o sin ánimo de lucro) así como del tipo de productos y/o servicios que

se pongan en el mercado, existen varias orientaciones o niveles básicos para definir

la misión, y es responsabilidad de los líderes realizar la elección más adecuada,

normalmente en función de los requisitos de los propietarios de la organización.

Estos “niveles” son los siguientes:

Orientación al producto / servicio

En este nivel lo más importante es que los productos / servicios cumplan con las

especificaciones iniciales, y posteriormente convencer al mercado de que estos

productos / servicios son necesarios.

Ejemplo: Diseñar, fabricar y comercializar sistemas de iluminación avanzados.

Orientación al cumplimiento de requisitos de los clientes / usuarios

En este nivel lo más importante es que los productos / servicios cumplan con los

requisitos de los clientes, y posteriormente convencer al mercado de que la

organización es capaz de asegurar este cumplimiento.

Ejemplo: Diseñar, fabricar y comercializar sistemas de iluminación a medida de los

clientes.


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Orientación a la satisfacción del cliente / usuario

En este nivel lo más importante es cumplir con todas las necesidades de los clientes

(respecto al producto, a los servicios, a las personas, a la organización, …) que

inciden en su satisfacción, y convencer al mercado de que este nivel de satisfacción

es superior que el de otras organizaciones.

Ejemplo: Asegurar la satisfacción de los clientes suministrando sistemas de

iluminación a su medida.

Orientación al compromiso con los clientes / usuarios

En este nivel lo más importante es mantener la confianza de los clientes y asegurar

una relación de beneficio mutuo a largo plazo, y convencer al mercado de la

ventaja competitiva que supone este compromiso.

Ejemplo: Contribuir al éxito de nuestros clientes mediante el desarrollo conjunto de

soluciones de iluminación avanzados.

Orientación al compromiso con los grupos de interés

En este nivel lo más importante es conseguir mantener la confianza de todos los

grupos de interés relevantes y asegurar una relación de beneficio mutuo a largo

plazo, y convencer a otros grupos de interés de la ventaja competitiva que supone

este compromiso.

Ejemplo: Contribuir al desarrollo de la comunidad y de los clientes mediante el

desarrollo de soluciones de iluminación innovadoras.

3.2 Liderando el desarrollo de la Visión

La “visión” es el estado deseado de la organización a medio plazo, lo que pretende

ser o alcanzar, el gran objetivo a conseguir a medio plazo. Es algo que requerirá

progreso y cambios significativos para alcanzarlo.

La visión se puede definir en términos cualitativos o cuantitativos, según el

planteamiento de la Dirección de la organización:


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¿Ser Líder en...? ¿Ser Referencia en...? ¿Ser como...? ¿Conseguir...?

Y puede referirse a rentabilidad, crecimiento, cuota de mercado, posición

competitiva, satisfacción de clientes, fidelidad de clientes, imagen, reputación o

cualquier otro parámetro relevante en la Misión de la organización, siendo crítica

la labor de los líderes en asegurar la coherencia no sólo con la misión, sino también

con los cambios y transformaciones que deban llevarse a cabo para conseguir la

visión.

Ejemplo: Ser líder en ventas en la región de XXX.

Ejemplo: Ser líder en ventas y reconocidos por nuestros grupos de interés como la

empresa más fiable y profesional.

La responsabilidad de los líderes en este proceso consiste en que se defina de

forma clara lo que se considera como “el éxito” de la organización, ya que

posteriormente esta definición actuará como catalizador para la realización del

análisis del entorno, la definición de prioridades y la toma de decisiones (proceso

de elaboración y despliegue de la estrategia). Y la mejor forma para ello es

establecer objetivos a medio plazo.

A la hora de definir estos objetivos existen unas reglas básicas para asegurar su

coherencia, comprensión y, sobre todo, su desarrollo en forma de planes. La regla

mnemotécnica para esta definición de objetivos se denomina SMART, de las

iniciales (en inglés) de:

S – Specific -> Concreto

M – Measurable -> Medible

A – Achievable -> Alcanzable

R – Relevant -> Relevante

T – Time limited -> Duración controlada

La consecución de la visión, y de sus objetivos asociados, es el fin último al que

deben ir dirigidos todos los esfuerzos, tanto a nivel estratégico como operativo,

por lo que los líderes deben implicarse activamente en todas las fases del sistema

de gestión para asegurar su coherencia con la misión y con el avance sistemático

hacia la visión.


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3.3 Liderando el desarrollo de los Valores

Los valores son los comportamientos y principios éticos que constituyen la base

sobre la que se asienta la cultura de la organización. La forma de trabajar de la

organización, tanto internamente como en sus relaciones externas, debe ser

coherente con estos valores, por lo que se hace necesario establecer los sistemas

adecuados para definirlos y asegurar que todas las personas los conocen, los

comparten y están comprometidas con su cumplimiento. Y esto es también

responsabilidad de los líderes.

Los valores pueden desarrollarse directamente en forma de comportamientos o

bien en forma de código de conducta o de código de buen gobierno, pero el

principio básico es siempre el mismo:

Conseguir el compromiso de las personas de la organización con su cumplimiento.

Y, evidentemente, todos los líderes deben actuar como “ejemplo a seguir” de la

aplicación de estos valores.

Los líderes que actúan coherentemente se preocupan de averiguar si sus

colaboradores han entendido, comparten y están comprometidos con la misión,

visión y valores de la organización, ya que si esto no fuese así, la probabilidad de

que la organización tenga éxito, más allá de la “buena suerte” o de cualquier otro

elemento externo no controlado, es muy baja.

En relación con la misión, visión y valores, es una buena práctica preguntar

directamente, usando los canales disponibles, a las personas de la organización si:

Los entienden

Los comparten

Están comprometidos

con ellos

Consideran que los

líderes son ejemplo a

seguir de estos Valores

La relación con los Grupos de Interés

Estos grupos de interés se clasifican en, al menos, las siguientes categorías:

Clientes / Usuarios

Accionistas / Dirección

Empleados

Proveedores y Aliados

Entorno Social


20

Aunque adicionalmente se pueden identificar subgrupos en cada uno de ellos, con

tipologías diferentes en función de sus requisitos, necesidades y expectativas,

dependiendo de los propios intereses de la organización.

Independientemente del nivel de excelencia de la organización, el punto de partida

para establecer el “camino hacia la visión” es siempre el mismo: el conocimiento,

análisis, evaluación y priorización de los requisitos, necesidades y expectativas de

todos los grupos de interés relevantes, adecuadamente segmentados.

Los líderes son responsables de establecer el tipo de relación que se quiere tener

con cada grupo de interés para dar respuesta al compromiso adquirido, y para ello

se suele seguir un proceso similar al siguiente:

Ejemplo de proceso para gestionar grupos de interés:

1. Identificar todos los grupos de interés con relevancia para la organización.

2. Priorizar y seleccionar aquellos grupos de interés que sean relevantes para el

cumplimiento de la misión y la visión.

3. Definir explícitamente el compromiso que se quiere adquirir con cada uno de los

grupos de interés relevante.

4. Establecer el tipo de relación que es necesario tener con cada grupo de interés

prioritario, para asegurar el cumplimiento de los compromisos definidos.

5. Desarrollar e implantar los planes, procesos y/o sistemas necesarios para dar una

respuesta adecuada a cada grupo de interés.

Un ejemplo clásico de niveles genéricos de relación se basa en el grado de

implicación mutua, aunque también se pueden definir niveles de relación

diferentes en función de cada grupo de interés.

Ejemplo de modelo básico de niveles de relación con clientes

I. Contrato: Se centra en el cumplimiento de requisitos.

II. Mejora interna: en función de los requisitos, necesidades y expectativas de

los clientes. Se centra en la satisfacción.

III. Trabajo conjunto con los clientes: en función de acuerdos marco en los que

se establecen los requisitos a satisfacer por ambas partes. Se centra en la

fidelización.

IV. Mejora conjunta con los clientes: creando equipos de mejora con personas,

objetivos, procesos y recursos compartidos. Se centra en la satisfacción y el

reconocimiento mutuos, así como en la fidelidad.


21

V. Alianzas estratégicas con los clientes: Se centra además en la confianza

mutua.


22

A partir de la elección del tipo de relación necesario con cada grupo de interés, es

responsabilidad de los líderes desarrollar, implantar y controlar los procesos

necesarios para gestionar esa relación en cada caso, y si es necesario, someterlos a

revisión y mejora.


23

Se debe hacer notar que los clientes pueden ser tanto externos como internos y que

se deben resolver los problemas de agencia y de precio de transferencia para una

correcta alineación con la estrategia.

3.4 Impulsando el Sistema de Gestión

Con todas estas responsabilidades, las implicaciones para los líderes a la hora de

impulsar el desarrollo del Sistema de Gestión son:

1. Lo que se hace debe estar bien fundamentado con información basada en

hechos y datos; se debe saber en cada caso qué objetivos se persiguen y por

qué se hace así y no de otra manera.

2. Una vez elegida la forma de hacer las cosas, ésta debe ser sistemática. No

conviene actuar cada vez de una manera distinta sin razones que lo

aconsejen. En caso contrario, difícilmente se podrá controlar y/o mejorar.

3. Se debe medir lo que se hace, para saber si se avanza hacia los objetivos, y

compararse con otros a fin de determinar si se hace suficientemente bien.

4. Cuando no se produzcan los resultados deseados, se debe modificar y

mejorar la forma de hacer las cosas, aunque es bueno ser previsor y revisar

de vez en cuando lo que se hace y lo que se consigue con ello.


24

5. Dado que “es mejor prevenir que curar”, conviene pensar en todas las

consecuencias importantes de las actividades, sobre todo si pueden ser

desfavorables para alcanzar el cumplimiento de la misión y la visión.

6. Y, finalmente, lo que nos propongamos debemos hacerlo plenamente,

nunca de forma incompleta.

4. Liderazgo y Equipos

Una de las pocas certezas absolutas que existen en la gestión de las organizaciones,

independientemente de su tamaño, actividad o naturaleza, es que no puede haber

líderes si no existen equipos que deban ser liderados.

En la acepción más clásica, se concebía a las organizaciones con una perspectiva

vertical, en la que interactuaban dos grupos de personas claramente diferenciados:

los jefes y los trabajadores. Estos últimos no tenían capacidad para tomar

decisiones ni aceptar responsabilidades, o no podían o no querían hacerlo. No les

gustaba trabajar y para que obtuviesen resultados se hacía necesario tratarlos con

“mano dura”, es decir, que el trabajo de los jefes (líderes), consistía en que los

demás trabajasen, dándoles órdenes y asegurándose de que éstas eran cumplidas.

Actualmente, en muchas situaciones el líder más adecuado es alguien que guía a

los demás para que se auto dirijan. Esta perspectiva sugiere un nuevo modo de

medir la fuerza de liderazgo: la capacidad para aumentar al máximo la

colaboración de los demás, ayudándolos a orientar eficazmente su propio destino,

sin doblegar la voluntad de otros ante la propia.

“Los Líderes Excelentes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la

visión, desarrollan los valores y sistemas necesarios para que la organización logre

un éxito sostenido y hacen realidad todo ello mediante sus acciones y

comportamientos. En periodos de cambio son coherentes con el propósito de la

organización; y, cuando resulta necesario, son capaces de reorientar la dirección de

su organización logrando arrastrar tras ellos al resto de las personas.” Modelo

EFQM de Excelencia

Los líderes tienen la capacidad de elegir cómo quieren que funcionen sus equipos,

pero si ponen su empeño en desarrollarlos para convertirlos en equipos

autodirigidos de alto rendimiento, la probabilidad de llegar al éxito (establecido en

la Misión y la Visión) aumenta significativamente.


25

4.1 Fase 1: Pre-formación

Se forma un grupo de personas con:

Habilidades personales

Expectativas propias

Propia experiencia

Conocimientos propios

Prejuicios personales

Aspiraciones y deseos

propios

El líder debe tomar el mando absoluto, y poner orden y concierto.

4.2 Fase 2: Formación

El grupo de personas cuenta con:

Un propósito y unos objetivos

Una estructura de funcionamiento

Un liderazgo

Un comportamiento de sus miembros aceptado

El líder debe definir el funcionamiento del grupo y ayudar a los miembros en la

aceptación de este funcionamiento.

4.3 Fase 3: Tormenta

El grupo de personas pasa por un periodo de insatisfacción con:

Conflictos dentro del grupo

Oposición a todo lo que va contra lo individual

Conflictos acerca del liderazgo del grupo

El líder debe clarificar las situaciones y ayudar a que el propio grupo resuelva sus

conflictos, animando a los miembros a expresar sus sentimientos de frustración y

confusión, y dándoles soporte para que puedan manejarlos y superarlos.


26

4.4 Fase 4: Normalización

El grupo de personas consigue:

Ocupar su rol en el equipo

Interconectarse positivamente

Cohesión hacia un objetivo común

Armonía, confianza, apoyo y respeto

Autoestima y confianza en uno mismo

Logro individual a través del logro común

Identidad propia como equipo

El líder debe fomentar la diversidad en las opiniones (e incluso el desacuerdo) y

ayudar al equipo a negociar constructivamente para que el propio equipo se

esfuerce en dirigirse a sí mismo, dándoles ejemplo de eficacia.

4.5 Fase 5: Actuación

Equipo cohesionado en el que:

Las reglas y roles son aceptados por todos

Cada uno sabe lo que tiene que hacer, tanto individualmente

como apoyando al resto

Las tareas se ejecutan sin conflictos entre los componentes del

equipo

Existe entusiasmo por participar

Existe una gran confianza en la capacidad del equipo

Se comparte el liderazgo

El líder debe abandonar gradualmente la posición de “jefe del equipo” a medida

que el equipo vaya evolucionando, guiando la aparición de nuevos “líderes de

equipo” que sean capaces de recorrer el mismo camino con nuevos grupos.

5. El líder y su equipo

“Los auténticos líderes no se distinguen por su talento innato o su dominio técnico,

sino por su capacidad de inspirar en otros energía, pasión y entusiasmo. Y estos


27

sentimientos se extienden rápidamente en los equipos de trabajo, estimulando a los

demás.” El líder resonante crea más – D. Goleman.

Todo líder debería preocuparse de conseguir que en sus equipos se fomente una

cultura de:

Objetivos claros

Participación de todos -

Consenso en las

decisiones

Escucha activa

Desacuerdo civilizado

Comunicación abierta

Funciones y tareas

claras

Liderazgo compartido

Relaciones externas

Comportamiento grupal

Autoevaluación y

mejora

Y para ello es fundamental que actúe de forma ordenada y sistemática como

impulsor y potenciador de todos estos elementos culturales, utilizando procesos

sencillos pero eficaces, como el de “la cadena de motivación”.

Para entender bien los conceptos, es buena práctica hacerse en cada fase algunas

preguntas clave, adaptando la respuesta a cada situación particular.

5.1 Liderazgo situacional

El liderazgo situacional asume que para conseguir las metas previstas para un

equipo es mucho más efectivo que los líderes adapten sus comportamientos al

comportamiento de los miembros de sus equipos, que intentar lo contrario: que los

miembros de los equipos se adapten siempre a los líderes.

En este contexto la palabra madurez designa la capacidad y deseo de las personas

de asumir la responsabilidad de dirigir su propio comportamiento. Consta de dos

componentes: madurez para el trabajo y madurez psicológica.


28

La primera comprende los conocimientos y destrezas, y los que la poseen tienen el

conocimiento, la capacidad y la experiencia para realizar su trabajo sin la dirección

de otros.

La madurez psicológica denota la disposición o motivación para hacer algo.

Quienes la poseen en alto grado no necesitan un fuerte entorno externo que les

impulse, pues ya están intrínsecamente motivados.

El liderazgo situacional se basa en dos dimensiones del líder, por un lado los

comportamientos centrados en la tarea (productividad), y por otro, los

comportamientos centrados en las relaciones interpersonales.

Se clasifica cada una de estas dos variables como alta o baja, y luego se combinan

en cuatro estilos específicos de liderazgo:

Ordenar: Líder con alta orientación a la productividad y baja

orientación a las relaciones interpersonales.

El líder define los roles, e indica a las personas cuándo, cómo y qué cosas hacer. Se

pone de relieve el comportamiento directivo.

Persuadir: Líder con alta orientación a la productividad y alta


El líder tiene un comportamiento directivo y de apoyo a la vez.

Participar: Líder con baja orientación a la productividad y alta


El líder y el seguidor participan en la toma de decisiones, siendo la función

principal del líder facilitar y comunicar.

Delegar: Líder con baja orientación a la productividad y baja


5.2 El líder que brinda poca dirección y apoyo

El uso de uno u otro estilo de liderazgo dependen inicialmente de las

características innatas del líder, pero para poder obtener el máximo rendimiento


29

del liderazgo situacional los líderes deben aprender a dominar los cuatro estilos

básicos y elegir voluntariamente cómo aplicarlos en función del nivel de madurez

de las personas del equipo.

El último componente en esta teoría es definir cuatro etapas de la madurez de los

seguidores:

M1: el individuo no puede y/o no quiere asumir la responsabilidad de

hacer algo, no es competente y/o no tiene seguridad en sí mismo.

M2: el individuo no puede y/o no quiere hacer las tareas necesarias del

puesto. Se siente motivado, pero le faltan las habilidades apropiadas.

M3: el individuo puede pero no quiere hacer lo que se le pide.

M4: el individuo puede y quiere hacer lo que se le pide.

A medida que los seguidores alcanzan altos grados de madurez, el líder no solo

sigue disminuyendo su control sobre las actividades, sino que además hace lo

mismo con las relaciones interpersonales.

En la etapa M1, los seguidores requieren instrucciones claras y específicas. En la

etapa M2 se necesita a la vez una conducta muy orientada a la producción y a las

relaciones.


30

El primer tipo de comportamiento trata de que los seguidores se adhieran

psicológicamente a los deseos del líder, mientras que el segundo tipo compensa la

falta de actividad de los seguidores.

La etapa M3 origina problemas motivacionales, que se resuelven mejor por el estilo

de apoyo, no directivo y participativo.

Por último, en la etapa M4, el líder tiene poco que hacer, pues los seguidores

quieren y pueden asumir la responsabilidad del trabajo.

El estilo de liderazgo apropiado a una situación dada se determina identificando

previamente el nivel de madurez del individuo o del equipo en relación al objetivo

o tarea específica de esa situación.

La aplicación del liderazgo situacional conlleva la responsabilidad del líder de ir

desarrollando a sus seguidores hacia niveles superiores, y debe realizarlo paso a

paso, premiando cada mínimo rasgo de conducta apropiada que la persona siga en

la dirección deseada. Cuando la persona llega a asumir una responsabilidad

significativa y rinde como individuo de moderada madurez, no solo es capaz de

proporcionar por sí mismo su propia dirección para las actividades que

desempeña, sino que también comienza a dar cumplida satisfacción a sus propias

necesidades emocionales e interpersonales.

5.3 Herramientas de Liderazgo

Asumir la responsabilidad de crear y desarrollar una visión clara a seguir.

Solicitar la opinión de sus colaboradores sobre su visión, pero sin

abandonar su autoridad.

Consideras la “venta” de su visión como parte esencial de su trabajo.

Utilizar un feedback tanto positivo como negativo.

Buscar la creación de un ambiente de trabajo agradable.

Interesarse en gran medida por las necesidades y preocupaciones de los

miembros de su equipo

Utilizar el feedback positivo

Valorar las características personales y profesionales.

Confiar en las habilidades y capacidades de sus colaboradores para

trabajar en la dirección adecuada.

Buscar la opinión y el consenso en la toma de decisiones.

Mantener muchas reuniones.


31

Utilizar un feedback positivo, y en algunos casos también negativo.

Ayudar a sus colaboradores a ver sus puntos fuertes y débiles.

Tener en cuenta sus aspiraciones.

Animar a buscar objetivos a largo plazo, estableciendo puentes entre los

objetivos personales y los de la organización.

Orientar y preocuparse por el desarrollo de sus colaboradores a largo

plazo.

Establecer objetivos desafiantes y estimulantes.

Dirigir dando ejemplo.

No gustarle el rendimiento bajo.

Marcar estándares altos.

Dudar en delegar si no se encuentra seguro de si los colaboradores serán

capaces de llevar a cabo la tarea a delegar al mismo nivel que él.

Dar órdenes directas, sin capacidad de objeción u opinión.

Controlar férreamente mediante una supervisión muy cercana.

Esperar obediencia inmediata.

Utilizar un feedback negativo o correctivo.

Eliminar el temor proporcionando una dirección clara en situaciones

críticas.

5.4 Competencias de Dirección de Equipos

Otro de los modelos de referencia a la hora de evaluar las habilidades de los

líderes, aunque menos utilizado que los anteriores, se basa en un conjunto de

competencias técnicas de dirección de equipos, según el esquema:

Drive: Tomar la iniciativa

Focus: Desarrollar estrategias de éxito

Impact: Buscar y consolidar aliados

Guide: Inspirar y liderar equipos

Drive: Tomar la iniciativa

Iniciativa: Prontitud para actuar cuando se presenta la ocasión.

Orientación a Resultados: Capacidad para establecer metas concretas

y satisfacerlas con criterios de excelencia.

Creatividad: Capacidad para generar nuevas ideas.

Gestión del Cambio: Alentar, promover y encauzar el cambio en una

nueva dirección.


32

Toma de decisiones: Capacidad de definir rápidamente las acciones

necesarias en una situación dada, aún no disponiendo de toda la

información necesaria al respecto.

Focus: Desarrollar estrategias de éxito

Aprendizaje: Predisposición y capacidad de adquirir nuevos

conocimientos en cualquier situación.

Análisis: Capacidad de extraer las conclusiones adecuadas entre un

alud de información.

Orientación estratégica: Capacidad para definir objetivos adecuados

a largo plazo, manteniendo la visión global de todos los aspectos

clave de la organización

Orientación a la organización: Capacidad de darse cuenta de las

corrientes, redes de toma de decisiones y política de la organización.

Impact: Buscar y consolidar aliados

Asertividad: Capacidad de expresar convincentemente las ideas,

opiniones, etc. quedando satisfecho consigo mismo y como

instrumento para la consecución de un fin u objetivo.

Comunicación: Capacidad para transmitir conceptos, ideas y

opiniones obteniendo una respuesta adecuada.

Networking: Cultivar y mantener una red de relaciones.

Foco en el Cliente: Capacidad para reconocer y satisfacer las

necesidades de los demás.

Guide: Inspirar y liderar equipos

Inspiración: Capacidad de esbozar visiones claras y convincentes,

que resulten altamente motivadoras.

Coaching & Mentoring: Capacidad para desarrollar las habilidades

de los demás mediante feedback y la guía adecuada.

Habilidades de equipo: Capacidad para asumir los diferentes roles

dentro de un equipo.

Sensibilidad situacional: Capacidad para percibir el estado anímico

del equipo en una situación dada.


33

6. El modelo DiSC

DiSC está basado en un modelo de cuatro cuadrantes que de una forma fiel

describen cuatro estilos básicos de comportamiento humano: Dominante (D),

Influyente (I), Estable (S) y Concienzudo (C).

D = Dominante

Conducta orientada a las acción (¿QUÉ?), a la rápida solución de problemas, a la

toma de decisiones y a la asunción de riesgos.

i = Influyente

Conducta orientada a a las personas (¿QUIÉN?), a la interacción, a las relaciones

interpersonales, con propensión a usar tácticas de persuasión.

S = Estable

Conducta orientada a los métodos (¿CÓMO? ¿CUÁNDO?), a mantener el

equilibrio, la armonía y el "status quo" en un ambiente seguro.

C = Concienzudo

Conducta orientada a la explicación (¿POR QUÉ?), a la investigación de datos de

información, a la calidad del desempeño propio y ajeno.

7. El modelo Belbin

El modelo Belbin establece un marco de referencia con el fin de que los líderes

puedan identificar la capacidad de un individuo para asumir los diferentes roles

existentes en un equipo de alto rendimiento, de forma que o bien se pueden

desarrollar aquellos aspectos más débiles (mediante formación y entrenamiento), o

bien se pueden equilibrar las carencias de unos individuos con las fortalezas de

otros.


34

Trabajo en equipo

Liderando mejoras en los procesos, la capacidad creativa y la búsqueda de

soluciones que creen valor dependerán entonces del mapa de representaciones

sensoriales que pueda elaborar el líder y su equipo. Lo enfoques alternativos son:

El pensamiento lateral, su aplicación permite la aparición de ideas alejadas de una

solución lógica, evitando las restricciones propias de los modelos mentales

convencionales y debe ser gatillada por alguna herramienta específica que

desbloquee las barreras a fin de que surjan las ideas, entre estas técnicas tenemos,

entre otras, la lluvia y la rueda de ideas.

Podemos solicitar ideas en un ambiente competitivo de grupo, en donde un grupo

aparte rankiara las mejores, las que obtendrán un premio.

El pensamiento divergente, implica abrir opciones desde una primera visión

aunque esta sea lateral o muy disruptiva. Se mira una situación de diversos

ángulos o puntos de vista.

El pensamiento convergente, implica hacer confluir el proceso de pensamiento

para evaluar y seleccionar opciones. Incluye focalizar, agrupar, listar, priorizar,

ordenar y planear para avanzar respecto del foco inicial concretando la idea de un

prototipo. Aunque algunos de ellos sean desechados en la primera fase.

El pensamiento sistémico, es el líder y estratega de lo hasta aquí mencionado.

8. Modelo de Liderazgo Delta (MLD)

El Modelo de Liderazgo Delta (MLD) tiene como propósito que el liderazgo

ejercido y los equipos en los cuales se ejerce, logren resultados y relaciones

excepcionales.

Dichos resultados y relaciones excepcionales serán la consecuencia de un liderazgo

que se haga cargo de desarrollar los siguientes componentes:

Propósito del equipo.

Objetivos claros.

conocidos, comunes y desafiantes 3CD y sus actividades claves.


35

Triángulo de habilidades y el autoliderazgo.

Valores como base de la convivencia.

El Propósito es un elemento esencial del modelo, ya que si se logra un “propósito

compartido”, la acción tiene un sentido, un para qué: importante, apasionante y

descalzado, que impulsa la motivación intrínseca y trascendente, haciendo surgir

la “identificación” con la tarea del equipo u organización.

Los hitos que surgen del Propósito son las estaciones que debe recorrer el equipo u

organización, que se traducirán en objetivos específicos de corto y mediano plazo

que reunirán una serie de características, a fin de que produzca un alineamiento

táctico de la acción del líder y del equipo. Los objetivos, por tanto, deben ser claros,

conocidos, comunes y desafiantes, determinando un conjunto acotado y específico

de actividades y competencias claves que el líder y el equipo deben tener o

desarrollar para asegurar los resultados esperados.

El cumplimiento de los objetivos 3CD descansa en el líder y el equipo quienes,

además de contar con las habilidades técnicas propias de las actividades o tareas

claves que desarrollan, deben tener habilidades personales (autoconocimiento y

autoliderazgo) y sociales (de relación interpersonal). Este conjunto lo hemos

denominado “triángulo de habilidades”, que se sustentan en el liderazgo personal


36

de cada integrante del equipo, haciendo suponer que el liderazgo puede ser

ejercido por cualquier integrante del mismo.

Si bien, el propósito identifica e impulsa la acción tácticamente alineada en

objetivos 3CD, los límites de los medios y la cohesión del equipo están basados en

una declaración instrumental de valores que, junto con establecer los criterios

decisionales, regulan la interacción entre los miembros del equipo y de éstos con su

entorno. Valores que se discuten, trabajan y definen al interior del equipo.

9. Plan de Acción e Iniciativa

La planificación de acción es la que te guía en tu trabajo diario, sin un marco

estratégico no sabes a dónde vas ni por qué. Y por lo tanto, tampoco importa cómo

has llegado allí. Pero sin un plan de acción lo más probable es que el plan

estratégico se quede en un sueño y nunca seas capaz de realizarlo.

La herramienta de descripción general de planificación nos ayudará a ver cómo

encaja el plan de acción en el proceso total de planificación y a prepararse para

ello. La herramienta sobre seguimiento y evaluación nos ayudarán a ampliar el

proceso de seguimiento y evaluación una vez que hayamos llevado a cabo las

actividades. Una buena planificación de acción dentro de un marco estratégico

claro ayuda a que el impacto en la organización o proyecto sea importante.

La mayoría de los planes de acción consisten en los siguientes elementos:

Una declaración de lo que se debe lograr (la producción o los resultados que

surgen del proceso de planificación estratégica).

Una explicación detallada de los pasos a seguir para lograr este objetivo.

Algún tipo de horario para fijar cuándo se tiene que realizar y cuánto

tiempo es necesario (cuándo).

Una aclaración de quién será el responsable de asegurarse de que se

complete correctamente cada paso (quién);

Una aclaración de las aportaciones/recursos necesarios.

Una vez que se han decidido las opciones estratégicas y los objetivos

(normalmente por el personal profesional y la dirección) y se ha alcanzado un

acuerdo sobre cómo organizar el trabajo, se puede realizar la planificación en


37

equipos funcionales. Estos pueden ser departamentos o unidades o proyectos de

equipos matriciales (funciones para todas las categorías).

9.1 Trabajo preliminar

El objetivo de este cuestionario es ayudar a planificar mejor las actividades futuras

mediante la construcción de lo que pudiera ir bien o mal de acuerdo a la

experiencia de los integrantes del grupo.

Trabaja con otros en tu departamento/equipo/proyecto y responder a estas

preguntas relacionadas con la actividad principal del trabajo seria:

1. ¿Qué resultados queremos conseguir?

2. ¿Qué actividades hemos planificado para conseguirlos?

3. ¿Hemos conseguido el resultado esperado?

4. Si no, ¿a qué se ha debido?

5. ¿Tenían sentido las actividades con respecto a lo que estamos intentando

lograr?

6. ¿Podríamos haber conseguido los mismos resultados a más bajo precio, más

rápido, con menos recursos y con menos presión en el proyecto u

organización?

7. ¿Qué haremos diferente en el futuro?

8. ¿Qué hemos sacado en claro de este análisis?

Planificar la agenda para el proceso de planificación de acción es muy distinto al

proceso de planificación estratégica. En un proceso de planificación estratégica es

importante llevar a la gente a través de un ejercicio de pensamiento estratégico que

le ayudará a enfocar el conjunto total. En un proceso de planificación de acción se

enfoca en detalle para asegurarse que los hechos suceden como deben y cuando

deben.

9.2 Agenda típica

1. Aclarar las áreas resultantes en las que se trabaja.

2. Para cada área resultante, listar los pasos necesarios para conseguirla.

3. Posicionar los pasos en un orden lógico usando una herramienta como el

Gráfico de Gantt.

4. Realizar un resumen de la producción o meta buscada.


38

5. Asignar la responsabilidad para todas las actividades involucradas.

6. Crear un resumen de los recursos humanos necesarios.

7. Elaborar un resumen de los posibles costos.

8. Reunirlo todo en un plan de trabajo.

9.3 Modelo básico

Área resultante:

Indicador:

Medios de verificación:

Indicador de progreso:

Actividades Marco temporal

(Inicio - Termino)

Persona

responsable Costos/Aportaciones

1. .

2. .

3. .

9.4 ¿Qué pasos implica?

Antes de detallar los pasos, necesitas llegar a un acuerdo sobre la estrategia para lograr el

resultado deseado. El mejor modo de hacerlo es probablemente pensar profundamente las

opciones posibles, escribirlas en un rota folios y decidir cuáles son las más lógicas. Para

tomar esta decisión hay que:

Evaluar las ventajas y desventajas de cada opción.

Comparar las opciones según los criterios apropiados de:

Alineación con el enfoque de la organización o del proyecto general.

Capacidad del personal para utilizar la estrategia.

Costo.

Duración.


39

9.5 Pensando profundamente los pasos en equipo

1. Reparte pequeños trozos de papel o tarjetas a cada persona.

2. Pídele a cada uno que escriba los pasos críticos, lo que puede pasar si el

resultado esperado se logra gracias a la estrategia acordada.

3. Pega los trozos de papel o tarjetas en una pared.

4. Organiza o agrupa las tarjetas en orden – el orden lógico para realizar cada

paso.

5. Asegúrate de que no se olvida ningún paso crítico. En ese caso, añade más

tarjetas.

6. Consolida los pasos en tu modelo de planificación de acción básico. Para ver

cómo funciona, dirígete a la siguiente página.

9.6 ¿Cuándo se deben realizar los pasos?

Para resolver cuándo se debe realizar cada paso hay que:

1. Fijar una fecha para lograr los resultados.

2. Establecer una fecha de comienzo realista para iniciar a realizar las actividades

necesarias para lograr el resultado.

3. Calcular cuánto tiempo necesita cada paso.

4. Aclarar lo que se necesita antes de llevar a cabo la actividad y cuánto tiempo

haría falta.

5. Aclarar lo que se necesita después de realizar la actividad y cuánto tiempo

llevaría.

Con esto deberías ser capaz de decidir cuándo se puede realizar una actividad y para

cuándo se debe acabar, una herramienta útil en este punto es la carta Gantt.


40

9.7 ¿Quién será el responsable?

A menos que la responsabilidad esté asignada, es probable que nadie cumpla con su

trabajo. La responsabilidad debe ir con el grado de autoridad. No tiene sentido asignar la

responsabilidad de un informe a no ser que se conceda autoridad para insistir en la

entrega del trabajo de los contribuidores en una fecha determinada. Si los contribuidores

no cumplen su plazo de entrega, entonces el colaborador necesita insistir en que los

supervisores traten el asunto. Sólo puedes hacer que alguien sea responsable si le cedes

tanto responsabilidad como autoridad para realizar el trabajo.

9.8 ¿Qué aportaciones/recursos se necesitan?

Los recursos o aportaciones que normalmente se necesitan para las actividades son:

Financiación.

Gente.

Materiales.

Servicios.

Transporte.

En la mayoría de los casos, lo esencial sería un coste financiero para la organización o

proyecto. Para ver cuál es el coste financiero, hay que mirar todas las aportaciones

requeridas. Esto se trata en detalle en la herramienta de Elaboración del presupuesto.

Para decidir que aportaciones son necesarias, asegúrate de que son adecuadas para

realizar el trabajo. Puedes hacer esto basándote en la experiencia anterior o, si no la tienes

o está fuera de tiempo debido al coste, necesitas realizar un cuidadoso ejercicio de coste.

9.9 Del plan de acción al plan de negocios

Un plan de negocios es simplemente un modo especial de presentar un plan de acción en

el contexto del marco estratégico para otros interesados directos. El plan de negocios sitúa


41

el plan de acción original en un contexto más amplio, siendo, el plan de acción, tema que

queda fuera de los alcances del presente texto.


42

Referencias

Gerente Por Primera Vez, Belker L., y Topchil G., 2007.

Liderazgo Real - de los fundamentos a la práctica, Jordán R., y Garay M.,

2014.

El líder que no tenía cargo, Sharma R., 2010.

Maestría en liderazgo – DALE CARNEGIE TRAINING, 2013.

guía para el liderazgo práctico

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