guÍa del trabajo prÁctico final - orientación al...
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GUÍA DEL TRABAJO PRÁCTICO FINAL
Nombre:
Administración y Control en las Organizaciones
Consignas:
A modo de introducción, resuma lo analizado en los TP anteriores.
Identifique en la organización estudiada, las funciones básicas de
administración.
Analice y describa los procesos de control existentes en la empresa, de
corresponder. Analice y describa procesos y variables de importancia que es
importante controlar.
Analice, reflexione y concluya realizando un informe reflexivo- sobre:
1. Plantee un proyecto para mejorar el control de lo analizado en el
apartado anterior. Enumere los objetivos que persigue este nuevo
procedimiento de control. Mencione cómo lo implementaría teniendo
en cuenta: recursos, tiempos, procesos. Ejemplo: control de ventas,
control de cumplimiento objetivos 2011.
Recuerde: todos los temas requieren: análisis bibliográfico y conclusiones
reflexivas y analíticas.
Objetivos primarios:
Aplicar los contenidos teóricos vistos en clase utilizando técnicas de
investigación y relevamiento en organizaciones
Perfeccionar la aptitud de observación y búsqueda de información
Desarrollar la capacidad de reflexionar y analizar una situación real o simulada.
Aprender a fundamentar sus opiniones y elecciones entrenándose en el manejo
y correcto uso de la información disponible, seleccionando la información
adecuada y trascendente. Elaborar informes.
Objetivos secundarios:
Analizar la comunicación en las organizaciones. Tanto interna como hacia su
entorno.
Analizar la función Control en las organizaciones.
Fecha de entrega: Una semana antes del Examen Final.
Materialización
En folio, no anillado: (tamaño A4)
Carátula. (según modelo estandarizado)
Breve descripción de la organización a estudiar a modo de introducción.
Incluir cuestionario de evaluación inicial o material de investigación utilizado en
el caso de no realizarse entrevista presencial.
Desarrollar e incluir información adicional utilizada para analizar y relevar tanto
la información real de la organización, como la bibliografía consultada.
Otra información que considere relevante y valiosa para su análisis.
Síntesis con observaciones, aportes y conclusiones.
Bibliografía de consulta (incluir las páginas web que se consulten).
Versión digital enviar por mail (peso inferior a 2mb) a [email protected].
Anexo a la carpeta:
Carátula. (según modelo estandarizado – ver recuadro en esta Guía)
Información de la organización y modo de contacto y selección de la misma.
Otra información obtenida relevante (en tamaño A 4)
Normas de presentación
El Trabajo se presentará en una carpeta, no anillada, se realizará en hojas de
papel blanco de tamaño A4, utilizando Microsoft Word, letra Arial, cuerpo 11,
interlineado1 y ½.
La documentación obtenida que se considere útil incluir, será presentada en un
anexo dentro de la misma carpeta, con todas las referencias pertinentes.
Todas las hojas presentarán el rótulo correspondientes a la UP.
Criterios para la Evaluación del Trabajo
Presentación en tiempo y forma.
Dedicación y preparación de acuerdo a las consignas.
Calidad tanto del trabajo como de su presentación.
Actitud y argumentación en la defensa del trabajo.
Rótulos, Etiquetas y Portadas
Estandarización de las presentaciones de los estudiantes de Diseño y
Comunicación
(ver en: http://www.palermo.edu/dyc/rotulos/)
Natalia Morano y Lola Canavosio
Campaña Otoño-Invierno 2008
Campaña Otoño-Invierno 2009
Campaña Primavera-Verano 2008/09
INTRODUCCIÓN
Para la realización del presente Trabajo Práctico Final
se ha seleccionado a la empresa DELAOSTIA, con la
cual se ha trabajado durante el cuatrimestre, y de la
cual se hará una breve reseña a modo de introducción.
RESEÑA DE LA EMPRESA
DELAOSTIA es una empresa de indumentaria femenina que nace en octubre de 2005
de la mano de las diseñadoras Natalia Morano y Lola Canavosio, quienes trabajan de
forma conjunta con dos socios inversores Claudio
Manzi y Marcelo Mazzini. El estilo de la firma
puede definirse como glam trash urbano, y es un
balance entre los estilos de las dos diseñadoras
que combina prendas clásicas con otras
recargadas y rockeras, funcionando como una
balanza en equilibrio. Según Lola es una marca
con la cual “quien quiere lookearse logra hacerlo, y
quien no, pasa desapercibido”.
La misión de la compañía es diseñar para mujeres
glamorosas, urbanas y fashionistas. Mientras que su
visión es afianzarse dentro del mercado de la moda
como una marca referente en cuanto al diseño de
indumentaria femenino, logrando instalarse así dentro
de la mente de cada consumidora meta, siempre
respetando su estilismo e identidad. Sus valores
son calidad, diseño, innovación y
diferenciación en cuanto a sus productos; y en
relación a su gestión empresarial: trabajo en
equipo, unidad, creatividad, respeto y
valoración. La filosofía DELAOSTIA es estar en
Campaña Otoño-Invierno 2010
Local de Paseo Alcorta
constante movimiento, es decir, readaptar su producto a los
constantes cambios y tendencias del mundo de la moda, sin
perder el estilo característico de la marca, y
simultáneamente, orientarse hacia un crecimiento
progresivo y sustentable de la firma.
El target de la marca es una mujer de entre 18 y 25 años de
edad, independiente, con mucha vida social nocturna, culta
e informada, que conoce sobre las últimas tendencias en
moda y vanguardia, que brilla por ser única y marca la
diferencia. Las diseñadoras caracterizan a su clienta como no fiel, ya que consume
DELAOSTIA al igual que consume otras marcas. Reconocen además, que las
consumidoras reales tienen una franja etaria mucho más amplia, que se extiende
desde los 14 a los 50 años.
PRODUCTO, PRECIO, DISTRIBUCIÓN Y COMPETENCIA
La marca se encarga de producir y comercializar productos que incluyen: indumentaria
urbana, calzado, carteras y accesorios. Para la temporada Otoño-Invierno 2010 por
ejemplo, produjeron un total de 40.000 prendas divididas en tres líneas: la primera,
que representa el 50% de la producción total, son básicos de continuidad –jeans,
remeras básicas y estampadas-; la segunda línea es el 20% y abarca artículos de moda
exclusivos –vestidos y prendas de noche-; y la tercera, el 30% restante, está
conformada por modelos con tendencia, es decir, productos propios de cada
temporada.
El precio de los artículos hace referencia a un producto premium que no resulta
accesible a la totalidad de la sociedad, sino que está orientado a un público específico
con una alta posición económica y poder adquisitivo.
La empresa cuenta con un Sistema de
Distribución Multicanal, posee locales
de venta directa al público en la Ciudad
Autónoma de Buenos Aires, que se
encuentran estratégicamente ubicados
Local de Unicenter Shopping
en zonas que le permite posicionarse en base a su competencia y son los siguientes:
Palermo Soho: El Salvador 4625
Paseo Alcorta
Unicenter Shopping
Showroom: El Salvador 4627 –
Palermo Soho (aquí también
funcionan las oficinas comerciales de
la empresa, donde se realizan las
ventas mayoristas)
Además, utiliza un sistema contractual de
franquiciados y de venta mayorista a boutiques multimarcas en el interior del país.
El Análisis de la Competencia ayuda a entender la dinámica
de la totalidad del entorno en que la compañía está
inmersa, a través del cual se identificaron las marcas que
compiten directamente con la empresa en la mente del
consumidor objetivo, para luego estudiar las actividades que
desarrollan correctamente y las brechas de necesidades que
no se encuentran satisfechas de manera exitosa. Este estudio
resulta fundamental para saber qué está ofreciendo el
mercado y qué no, y a partir de allí plantear diferentes Estrategias de
Posicionamiento. Dentro de la competencia directa de la empresa, es
decir las marcas que compiten a través de las variables precio,
producto y distribución se encuentran Jazmin Chebar, Maria
Cher, Paula Cahen D’Anvers y Ayres.
ESTRUCTURA DE DECISIONES Y DEFINICIÓN DE OBJETIVOS
En cuanto a la organización, la empresa Farlowin S.A. es la dueña de la marca
DELAOSTIA, cuyo Presidente es el Sr. Claudio Manzi; Vicepresidente el Sr. Marcelo
Manzzini y accionistas en partes igualitarias la Sra. Natalia Morano y la Srta. Lola
Canavosio. Internamente la empresa está conformada por las Áreas de Diseño,
Administración, Comercial y de Relaciones Públicas, con sus respectivos Gerentes; y
además cuenta, a nivel externo, con la Asesoría Comercial de Marcela Naón, y
Asesoramiento Contable a cargo de un Contador Público, quienes concurren a las
reuniones con el fin de orientar los objetivos de la firma hacia el mejor y más fructífero
camino para lograr el crecimiento sustentable de la misma. Además cuenta también
con el Área de Legales y personal de Seguridad, ambos también de tipo outsourcing.
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES Y OBJETIVOS
La toma de decisiones en cuanto a los objetivos generales de la empresa recae en el
Presidente, el Vicepresidente y las dos accionistas/diseñadoras, es decir, que las
decisiones se toman de forma conjunta; mientras que en referencia a las colecciones y
al estilismo de la marca, las decisiones se centran en las diseñadoras.
Dentro de la Jerarquía de Objetivos de la empresa, en la cúspide se encuentra el
propósito socioeconómico; luego, su misión de diseñar para mujeres glamorosas,
urbanas y fashionistas; debajo están los objetivos generales a largo plazo, es decir, la
visión de la empresa que es afianzarse dentro del mercado de la moda como una
marca de referencia. Debajo se encuentra el objetivo específico para el año 2011, que
apunta hacia un crecimiento de los ingresos mediante el aumento de las
oportunidades de entrada de dinero que representa la apertura de dos nuevos puntos
de venta.
PLANEACIÓN
La Planeación para llevar a cabo este objetivo, que consiste en el proceso de la toma
de decisiones, sigue los cuatro pasos planteados por Koontz, en primera instancia se
desarrollaron las alternativas, luego se evaluaron dichas alternativas, para seleccionar
una de ellas, y por último la elección de una alternativa que implica tomar una
decisión, que es la apertura de:
Local en Alto Palermo Shopping
Outlet en Villa Crespo
El primer punto de venta implica una gran inversión, pero al mismo tiempo,
proporciona a la empresa de muchos y nuevos potenciales consumidores, dado que es
uno de los shoppings con número de visitas más alto de Argentina, representando un
considerable posible incremento en los ingresos de la marca. La apertura del outlet
también tiene muchos beneficios debido a que, al adicionar un nuevo punto de venta a
los que la empresa ya posee, está aumentando la cantidad de saldos de temporada,
resultando necesario un espacio físico para su venta y al mismo tiempo, generando
una nueva fuente de ingresos.
Cabe aclarar que la toma de decisiones es sólo un paso de la planeación, que aparece
una vez conocidas la oportunidad y la meta que se quiere alcanzar.
FACTOR HUMANO: CONDUCTA Y MOTIVACIÓN
ESTRUCTURA DE LA EMPRESA
DELAOSTIA está formada por cuatro socios en partes igualitarias, revistiendo uno de
ellos el carácter de Presidente; son dos socios inversores y dos socias creativas –
diseñadoras-, donde todos supervisan los distintos departamentos que la conforman:
DEPARTAMENTO DE DISEÑO
A cargo de Lola Canavosio –Gerente- y Natalia Morano, de quienes dependen
un Asistente de Diseño y un Responsable de Producto; y cuenta con la Asesoría
Comercial de Marcela Naón. Esta área es la encargada de todas las actividades
inherentes a la elaboración del producto terminado, además del inventario del
depósito a cargo del Encargado de Depósito.
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN
El Gerente Administrativo es el encargado de las Relaciones Humanas dentro
de la empresa, y representa a sus subordinados ante el Presidente. De este
sector dependen la Supervisora de los locales, las Encargadas de locales, las
vendedoras (cuatro por local), y las Encargadas de Limpieza.
DEPARTAMENTO COMERCIAL Y DE MARKETING
Este departamento posee una secretaria encargada de llevar a cabo los deseos
de la Asesora Comercial externa, y aquí se realiza la fijación de precios;
seguimiento de los ingresos y egresos de la empresa; presupuesto comercial;
comunicación, promoción, venta y distribución de los productos.
DEPARTAMENTO DE RELACIONES PÚBLICAS
Se encarga de la comunicación de DELAOSTIA con su entorno, se realizan
actividades como la organización de eventos; el desarrollo de campañas
publicitarias (de forman conjunta con el Área de Diseño); promociones; prensa;
entrevistas de la diseñadoras en distintos medios; Product Placement;
comunicación en redes sociales, blogs de moda; y otros.
Cada una de estas áreas depende de un Gerente a quien deben reportarse los
subordinados; y a su vez, tanto los Gerentes como los enlaces externos de la empresa,
responden al Presidente de la Sociedad Anónima, Claudio Manzi.
AUTORIDAD DE LÍNEA/STAFF
La autoridad es el derecho propio de un puesto de trabajo y su persona a ejercer
discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas. Mientras que
el poder es la capacidad de inducir o influir en las opiniones o acciones de otras
personas o grupos. Las relaciones de autoridad presentes en DELAOSTIA, sean estas
verticales u horizontales, son factores que hacen posible la organización, facilitan las
actividades departamentales y permiten la coordinación de la empresa. El poder de
las capas gerenciales está dado por el puesto que ocupan, razón por la cual se trata de
un poder legítimo.
Las funciones de línea son aquellas que tienen impacto directo en el cumplimiento de
los objetivos de la empresa, y las funciones de staff son las que contribuyen a que el
personal de línea sea más eficaz en ese cumplimiento. En la empresa analizada se dan
relaciones tanto de línea como de staff, en la autoridad de línea un superior ejerce
supervisión directa sobre un subordinado como es el caso de los Gerentes de cada área
sobre sus subordinados. Y la relación de staff es de asesoría, como la que se da en el
Área Comercial con Marcela Naón, el asesoramiento de Legales y Escribanía,
Contabilidad y Seguridad de la empresa. Cabe aclarar que la Asesora Comercial posee
autoridad funcional sobre los departamentos de Diseño y Comercial y de Marketing
aunque se trate de una situación de staff.
La autoridad no debe estar centralizada en una sola persona, y la descentralización
implica la selección de qué decisiones pueden ser tomadas en los niveles inferiores de
la organización y cuáles mantener en la cima. DELAOSTIA posee un tipo de
centralización departamental, que refiere a la concentración de actividades
especializadas en un departamento.
ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO
Un cambio implica una transición de un estado a otro, y dentro de las organizaciones,
pueden provenir de los propios individuos que la conforman, de su interior o de
condiciones externas.
El objetivo de DELAOSTIA planteado para el 2011, que es la apertura de dos nuevos
puntos de venta, implica una situación de conflicto o cambio al cual debe enfrentarse
la empresa. El incremento de la producción, del personal y del presupuesto anual de la
compañía para estos nuevos puntos de venta, genera cambios que afectan las distintas
áreas que conforman la organización. Todos los departamentos tendrán más trabajo
que el habitual, y deberán contemplar la posibilidad de sumar personal dentro de cada
uno para cumplir con los objetivos planteados por la organización de manera eficaz y
eficiente.
El proceso de cambio se compone de tres pasos, según plantea Kurt Lewin:
Descongelamiento
En este primer paso se generan motivaciones de cambio. Las fuerzas
impulsoras que lo promueven son los socios y gerentes de área que cuentan
con el apoyo del personal de staff; mientras que las fuerzas restrictivas están
representadas por el personal de depósito y de los locales.
Movimiento o cambio
Es el cambio en sí mismo y en DELAOSTIA se da por la asimilación de la
información por parte del personal, quien debe comprender que el mismo
apunta al crecimiento de la empresa y al cumplimiento de sus objetivos.
Recongelamiento
Se da cuando el cambio se estabiliza y el personal comienza a ver los réditos
del crecimiento de la compañía, sintiéndose una parte esencial de ella.
CONFLICTOS
Los conflictos organizacionales dentro de DELAOSTIA suelen darse por la falta de
comunicación, como por ejemplo los constantes errores que se producen a causa de
supuestos confusos entre los locales y el depósito. Otro conflicto frecuente se suscita
entre la Supervisora de los locales y las vendedoras a causa de las inasistencias
injustificadas sin previo aviso, las llegadas tarde, la falta de compromiso con las tareas
a realizar, etc.
Mientras que el conflicto entre recompensas y modalidades de trabajo que se
presenta, se da con las empleadas de los locales de venta al público por la carga
horaria de la jornada laboral en los fines de semana y por la manera en que distribuyen
los días francos entre las mismas. Tanto las encargadas como las vendedoras
presentan quejas sobre esta situación a la Supervisora, quien luego de reiterados
reclamos eleva la situación al Gerente de Administración de la empresa.
Debido a que la situación laboral no puede modificarse en carga horaria ni en un
aumento de la comisión por venta, es necesario apelar a la creatividad para superar el
problema, para lo cual se sugiere:
Otorgar dos horas de descanso de las cuales gozan las empleadas de los locales
(una en el turno mañana y otra en el turno tarde) los días sábado y domingo,
se extiendan a una hora y media cada una.
Ser más permisivos en situaciones especiales.
Dar franco el día del cumpleaños.
Cada mes, otorgar un descuento especial del 50% sobre determinados
artículos.
Realizar visitas de las socias/diseñadoras a los locales semanalmente.
Si bien DELAOSTIA pertenece al Sindicato de Empleados de Comercio, no existe un
Delegado Sindical dentro de la organización, razón por la cual los conflictos se
resuelven mediante el diálogo entre las partes.
FACTORES HUMANOS Y MOTIVACIÓN
Las empresas deben tener en cuenta los factores humanos dentro de la organización,
deben tener en cuenta los deseos de los empleados para satisfacerlos, para así
inducirlos a actuar hacia el objetivo de la empresa. Los motivadores son las
recompensas e incentivos que intensifican el impulso a satisfacer los deseos de los
individuos.
La motivación es un factor de gran importancia dentro de la organización analizada,
ésta promueve el sentido de pertenencia, la retroalimentación en la comunicación, el
respeto entre todas las áreas e individuos sin importar su cargo, la participación de los
empleados en las decisiones, la creatividad e iniciativa, un ambiente de trabajo
positivo, el crecimiento personal con capacitaciones y cursos, entre otras. Entre las
técnicas motivacionales especiales que aplica DELAOSTIA se encuentran:
DINERO
Entre las vendedoras de cada local, se otorgan bonos de $ 300.- a quien vendió
la mayor cantidad de artículos en el transcurso de un mes.
PARTICIPACIÓN
Las Encargadas de los locales tienen una participación activa en el desarrollo de
las colecciones, porque forman parte de las reuniones generales que definen
las directivas de las mismas. Por otra parte, la Supervisora concurre a
reuniones del Área Administrativa y aporta opiniones sobre el manejo de
personal.
CALIDAD DE VIDA LABORAL –CVL-
En DELAOSTIA la comunicación es una herramienta esencial para el crecimiento
de la empresa y de sus empleados porque promueve la cultura organizacional.
Se alienta la participación e interacción de los subordinados entre las distintas
áreas y se les otorga responsabilidad sobre sus tareas. Así mismo, los Gerentes
y socios alientan la retroalimentación mediante charlas y visitas a las distintas
áreas para alentar la confianza, solidaridad y colaboración de las partes.
COMITÉS, EQUIPOS Y TOMA GRUPAL DE DECISIONES
Un comité es un grupo de personas que se encarga de un asunto como grupo, y donde
cada integrante desempeña una función específica. La empresa creó un comité de
staff, lo cual implica que su relación de autoridad con los superiores se limita a la
asesoría y no implica la toma de decisiones. La Asesora Comercial y el Contador
Público participan de las reuniones con los socios, y dan su punto de vista sobre las
decisiones que puede tomar la organización; sin embargo, la toma de decisiones reside
en los cuatro socios dueños de la empresa. Éste es un comité informal porque, al no
tener autoridad, realizan acciones de análisis grupal sobre un problema particular, y no
forma parte de la estructura organizacional.
También existe un comité de línea de carácter formal, conformado por los Gerentes de
cada área de la empresa y los dueños.
Los grupos de personas que poseen facultades complementarias y apuntan al
cumplimiento de metas grupales se denominan equipos de trabajo; y dentro de la
organización el equipo de colecciones participa en actividades interfuncionales de
áreas como diseño, comercial y administración. De éste forman parte las
socias/diseñadoras, la Asistente de Diseño, el Responsable de Producto, las Encargadas
de Locales y la Asesora Comercial; y su función es la implicación de todas las áreas en el
desarrollo de las colecciones.
PLANTEO DE UNA PROPUESTA
La propuesta sugerida en el Trabajo Práctico Nº3, además de la ya desarrollada en la
página 13, es la Capacitación para las Supervisoras y Encargadas de Locales. El Curso
de Capacitación integrará no sólo al personal actual, sino también a quienes formarán
parte de los nuevos puntos de venta. Para su desarrollo se contratará a un Consultor
Externo especializado en Recursos Humanos, quien será el encargado de elaborar el
plan y dictar el curso, contando con el apoyo del Gerente Administrativo y los socios
para el dictado de algunas charlas. El curso tendrá una duración de dos días –jueves y
viernes- y se propone que se realice fuera de la empresa para promover actividades de
integración, además los objetivos del mismo, que apuntan a lograr un fortalecimiento
de la cultura de la empresa, la conducción de las metas individuales hacia las metas
organizacionales, capacitar a las encargadas y supervisoras de los locales para que
puedan resolver los problemas internos de cada local y sepan cómo manejarse ante los
posibles inconvenientes que puedan surgir.
Para reforzar lo expuesto, se propone realizar reuniones entre las Encargadas, las
Supervisoras, el Consultor de Recursos Humanos, el Gerente Administrativo y los socios
durante los seis meses subsiguientes, para comprobar la aplicación de lo aprendido y
reforzar conceptos.
AUDITORÍA DE COMUNICACIÓN
La comunicación, como citan Koontz y Weihrich, es “la transferencia de información de
un emisor a un receptor, el cual debe estar en condiciones de comprenderla”.
Mientras que la comunicación organizacional es concebida como un grupo de factores
de comunicación que se relacionan con las metas de la organización. No es
considerada de manera aislada, sino como un medio para que se cumplan las metas de
la organización, y su función es integrar las funciones administrativas de planeación,
organización, integración de personal, dirección y control; además de unir a la empresa
con su entorno.
La Auditoría de Comunicación se emplea debido a las fallas que ocurren en el proceso
de comunicación, “es un instrumento para el examen de políticas, redes y actividades
de comunicación”. Mejora la misma tanto a nivel interno como externo, pero
principalmente a nivel interno, para lograr la conducción de todas las áreas de la
empresa hacia el mismo fin.
COMUNICACIÓN INTERNA
La comunicación dentro de las organizaciones fluye en varias direcciones, de manera
descendente, es decir desde las capas altas hacia los niveles inferiores; ascendente,
cuando es a partir de los subordinados. O puede ser cruzada, ya sea de manera
horizontal, entre pares o entre similares niveles organizacionales; o diagonalmente,
entre personas de diferentes niveles sin relaciones directas de dependencia entre sí.
La comunicación cruzada acelera el flujo de la información, procura una mejor
comprensión, coordina esfuerzos para el cumplimiento de los objetivos de la empresa
y complementa el flujo vertical. Ésta, es la que se da en DELAOSTIA, ya que todas las
áreas se comunican entre sí, además de verticalmente.
La comunicación dentro de las organizaciones circula por distintos medios que pueden
ser escritos y orales, así como también de manera gestual o no verbal. La
comunicación escrita utilizada dentro de la empresa se da en mails internos;
documentos de contratación de empleados; Curriculum Vitae; justificativos médicos
por inasistencias; órdenes de pedido de materias primas y avíos; órdenes de pedido de
mercadería; fichas técnicas de producto; presupuestos de las colecciones; planillas de
costos de producción; planillas de stock; planillas de ventas diarias, mensuales y
anuales, y demás datos duros proporcionados por la matriz de colección que utiliza
DELAOSTIA, entre otros.
La comunicación oral se sucede en un encuentro frente a frente entre dos personas, y
se da de manera constante dentro de la firma, ya sea mediante las reuniones que se
realizan periódicamente, como cuando se suscitan de manera accidental entre los
diferentes integrantes de las distintas áreas. Este tipo de comunicación muchas veces,
presenta inconvenientes por malos entendidos, o por una falta de entendimiento de la
terminología empleada por los distintos departamentos.
Por comunicación no verbal se entienden las expresiones faciales y los movimientos
corporales que, se supone, apoyan la comunicación verbal. Dado que no siempre es
así, DELAOSTIA tiene reuniones con los nuevos empleados para informarles cuáles son
las mejores posturas corporales que pueden adoptar frente a determinadas
situaciones posibles de suceder en los locales con la clientela.
COMUNICACIÓN EXTERNA
La Comunicación Corporativa es la herramienta de intervención por excelencia dentro
de las organizaciones, y se ocupa de la gestión de los mensajes efectivamente emitidos
por la corporación, sean éstos voluntarios o involuntarios. DELAOSTIA cuenta la
siguiente presencia en los medios, a través de las Relaciones Públicas y Prensa:
Eventos de Prensa (Presentación de campañas publicitarias, lanzamiento de
colecciones, apertura de locales, etc.)
Entrevistas de las diseñadoras a distintos medios
Publicidad
Diarios y revistas de moda
Web 2.0 www.delaostia.net
Product Placement
Moda.com
Web 2.0
Blogs de moda
PROBLEMAS DE COMUNICACIÓN DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN
Las barreras y fallas de la comunicación son uno de los principales problemas que
deben enfrentar los administradores dentro de las organizaciones; aunque suelen
derivar de problemas más profundos.
Las barreras a la comunicación pueden darse en el emisor, en la transmisión del
mensaje, en el receptor o en la retroalimentación. Dentro de la empresa, se
encuentran las siguientes barreras comunicacionales:
SUPUESTOS CONFUSOS
Son aquellas cosas que se suponen de cualquiera de las partes, y que pueden
generar confusión, como se da en la comunicación de los locales con el
depósito en relación al pedido de determinada mercadería. Pero no es así
cuando es desde el depósito hacia los locales, porque cuentan con remitos y
documentación escrita que los obliga a chequear la producción a transportar.
MENSAJES DEFICIENTEMENTE EXPRESADOS
Cuando el emisor elige mal las palabras del mensaje, hace omisiones, utiliza
términos innecesarios, falta de claridad, etc. Muchas veces la comunicación
emitida desde el Área de Diseño hacia los locales contiene demasiados
términos técnicos que no resultan comprensibles para las vendedoras.
BARRERAS A LA COMUNICACIÓN EN EL ÁMBITO INTERNACIONAL
Esta barrera es causa de la diferencia de idiomas, culturas y normas de cortesía
propias de cada país. Como DELAOSTIA trata con proveedores brasileros e
hindúes, la diferencia idiomática genera confusiones relacionadas con la
producción, que pueden tener consecuencias económicas catastróficas.
ESCUCHA DEFICIENTE Y EVALUACIÓN PREMATURA
En la empresa muchas veces se realizan juicios precipitados sobre decisiones
que atañen la confección de las prendas, dando por sentadas las decisiones que
tomarán las diseñadoras.
DESCONFIANZA, AMENAZA Y TEMOR
Esta situación se da cuando surgen rumores entre los empleados, a través de
los cuales creen correr el riesgo de perder su puesto de trabajo, o que no
podrán tomarse vacaciones cuando lo desean, entre otros casos.
PERÍODO INSUFICIENTE PARA LA ADAPTACIÓN AL CAMBIO
Cuando la empresa abrió los locales de Unicenter y Paseo Alcorta, dos de las
vendedoras de la Casa Central fueron enviadas cada una, a una de las nuevas
sucursales. Este hecho generó una deficiencia en sus respectivos desempeños
laborales porque no se encontraban cómodas con sus nuevas compañeras.
SUGERENCIAS PARA MEJORAR LA COMUNICACIÓN EN DELAOSTIA
Luego de la Auditoría de Comunicación, se observa que la empresa implementa un
eficiente Plan de Comunicación a nivel externo; pero no sucede lo mismo a nivel
interno. Por este motivo, se sugiere el desarrollo de un nuevo Plan de Comunicación
Interna, cuyo objetivo es mejorar la comunicación dentro de la empresa, evitar los
ruidos que se puedan generar y fomentar la retroalimentación.
Si bien la cultura de la empresa es clara y fuerte, la mayoría de las falencias en la
comunicación se generan en las directrices provenientes del Área de Diseño y dirigida
hacia los talleres y proveedores de la empresa, que repercuten en las otras áreas que
la componen. La propuesta consiste en una reestructuración de la metodología de
trabajo del Área de Diseño, a través de la contratación de un Consultor Externo de
Recursos Humanos especializado en Comunicación que capacite a las capas gerenciales
para brindar a los empleados la información pertinente, a fin de evitar errores en la
producción. Se desarrollarán sistemas de retroalimentación de comunicación
ascendente que tengan como fin detectar las fallas en la comunicación descendente, y
mejorar de esta manera la misma.
Para evitar la evaluación prematura en relación a las órdenes de trabajo, se apelará a
la comunicación escrita, dejando documentados todos y cada uno de los artículos que
la empresa confeccione. También se buscará generar momentos de comunicación más
distendidos entre los socios y los subordinados, con el objeto de promover la
confianza, y evitar el temor y la actitud defensiva por parte de estos últimos.
Al mismo tiempo, se propone capacitar en idiomas a la Asistente de Diseño, para
eliminar las barreras de comunicación idiomática existentes, que se dan por tratar con
proveedores y talleristas de distintos países del mundo. Y un período de medición de
resultados, de entre seis y ocho meses, que es la duración aproximada del desarrollo
de una colección.
FUNCIONES BÁSICAS DE LA ADMINISTRACIÓN
PLANEACIÓN
Es la primera función básica de la administración, e implica, en primera instancia, la
definición del negocio a través de su propósito o misión; para luego plantear hacia
dónde se dirige –objetivos-; formular con qué estrategias va a hacerlo; qué políticas va
a seguir –guía para la toma de decisiones-; a través de qué procedimientos, reglas y
programas; y realizar un presupuesto para su concreción.
Para una correcta planificación, la empresa debe tener conciencia de las
oportunidades, establecer objetivos, desarrollar premisas, determinar Cursos de
Acción alternativos, seleccionar uno de ellos, formular Planes Derivados y expresar los
planes numéricamente a través del Presupuesto. Estos pasos son elementales para
saber si el proyecto puede concretarse o no.
La planeación es la primera función que elabora el Área Administrativa porque
permite prevenir cambios y desarrollar distintas estrategias para emplear ante cada
posible situación.
DELAOSTIA tiene definida su misión y objetivos generales desde su fundación en el año
2005, sin embargo los objetivos específicos para cada temporada se plantean
bimestralmente en las reuniones generales que tienen los cuatro socios que integran el
comité de toma de decisiones, junto al comité de staff formado por la Asesora
Comercial y el Contador Público. Luego de estas reuniones, las decisiones son
comunicadas al comité de línea integrado por los Gerentes de cada área y los socios, y
allí se definen los objetivos de cada división, para orientarse todos hacia el objetivo
específico de la temporada y hacia el objetivo general de la compañía.
ORGANIZACIÓN
Como citan Koontz y Weihrich, las personas organizadas en equipos trabajan mejor si
saben si saben cuál ha de ser su desempeño y cómo se relacionarán las funciones entre
sí. Organizar los grupos consiste en identificar y clasificar las actividades; agruparlas
para el cumplimiento de los objetivos; asignar a una autoridad para supervisar cada
grupo; y estipular la coordinación vertical y horizontal dentro de la organización.
PRESIDENTE-Claudio Manzi-
VICEPRESIDENTE-Marcelo Manzzini-
SOCIA ACCIONISTA
-Lola Canavosio-
DTO. DE DISEÑO
Asistente de Diseño
Responsable de Producto
Talleres de Confección
-outsourcing-
Estampería y Sublimado
-outsourcing-
Etiquetería-outsourcing-
Encargado de Depósito
DTO. ADMINISTRACIÓN
Encargadas de Limpieza
Supervisora de Locales
Encargadas de Locales
Vendedora 1
Vendedora 2
Vendedora 3
Vendedora 4
DTO. COMERCIAL
Secretaria
DTO. DE RRPP
SOCIA ACCIONISTA
-Natalia Morano-
La función organizacional debe tener objetivos verificables porque son parte de la
planeación; y consiste en la identificación y clasificación de las actividades requeridas,
la agrupación de dichas actividades para el cumplimiento de las metas, la asignación de
una autoridad para supervisar cada grupo, y la estipulación de coordinación vertical y
horizontal dentro de la organización.
DELAOSTIA posee una estructura formal porque está organizada en relación con las
funciones que se desempeñan; pero no posee un detalle escrito que establezca las
distintas jerarquías que la conforman -organigrama formal-. Este tipo de estructura
debe reflejar los objetivos y planes de la empresa, debe estar diseñada de manera tal
que permita que las contribuciones de los miembros y haga posible que se cumplan
eficientemente los objetivos. A pesar de lo cual, se ha desarrollado el organigrama de
la empresa que se encuentra a continuación.
LEGALES Y ESCRIBANÍA
CONTADOR PÚBLICO
ASESORA COMERCIAL -Marcela Naón-
SEGURIDAD
La departamentalización, que es uno de los aspectos de la organización, dentro de
DELAOSTIA ha surgido de manera espontánea, porque los departamentos han sido
creados en base a las funciones específicas que desarrollan, pero como consecuencia
de que cada uno de los socios se dedicó al área que más conocía, para
complementarse entre sí. Y se ha dado por función empresarial, porque sus
actividades se encuentran agrupadas de acuerdo con las funciones que realiza la
empresa, en este caso son: Departamento de Diseño, de Administración, Comercial y
de Marketing y de Relaciones Públicas, que se encuentran detallados en la página 9.
Dentro de la empresa, también se puede encontrar la departamentalización por
tiempo, que consiste en la existencia de turnos de trabajo. Mientras que las
encargadas de los locales cumplen con una jornada laboral de nueve horas de lunes a
viernes, las vendedoras tienen turnos rotativos de seis horas, de 10 a 16 hs. y de 16 a
22 hs. los días de semana. Ambas trabajan sábados y domingos dos turnos de seis
horas seguidos, con una hora de descanso en cada uno de ellos; y además, tienen un
día franco por semana que deben tomarse de lunes a viernes.
DIRECCIÓN
La dirección consiste en influir a las personas para que contribuyan al cumplimiento de
las metas organizacionales y grupales y, al mismo tiempo, crear y mantener adecuadas
condiciones de trabajo. Por esta razón, esta función está relacionada con los factores
humanos dentro de las empresas, con la motivación y el liderazgo. Los
administradores deben ayudar a las personas a darse cuenta que al satisfacer sus
necesidades y emplear su potencial, contribuyen al cumplimiento de los propósitos de
la empresa.
Dirigir implica liderar y respaldar a los subordinados, así como orientar su desempeño
hacia la visión de la organización. Logra la realización efectiva de la planeación a través
de una autoridad capaz de tomar decisiones, y de supervisar que el correcto
cumplimiento de las directrices.
En DELAOSTIA la dirección está en manos del Presidente, y bajo la supervisión
constante del Gerente Administrativo, quien es el encargado de los Recursos Humanos
dentro de la empresa. Este último además, posee autoridad ante sus subordinados, y
actúa como enlace porque es quien eleva las quejas y reclamos al Presidente,
convirtiéndose en quien debe lidiar entre las partes para que ambas satisfagan sus
deseos.
INTEGRACIÓN DE PERSONAL
La evaluación de desempeño es una de las claves principales para la correcta función
de integración de personal, y es una forma objetiva y sistemática de apreciar el
rendimiento de los empleados de una empresa. Permite además, la retroalimentación
entre superiores y subordinados, aporta información sobre cómo se está realizando el
trabajo y qué puede modificarse para lograr un cumplimiento eficaz de los objetivos.
Una de las deficiencias de la empresa, es que lleva a cabo evaluaciones de desempeño
sólo dentro de los locales comerciales de la firma, y no dentro de todas las áreas que la
integran. Estas evaluaciones se realizan cada tres meses y consisten en un formulario
que las vendedoras de los locales deben completar con distintos datos relacionados
con el cumplimiento de las metas del local, unidades vendidas, cumplimiento de
horarios, y posibles reacciones antes situaciones dadas, que aportan rasgos
psicológicos de su personalidad. Éstas son revisadas por la Encargada del local, y luego
elevadas a la Supervisora General, quien las analiza y reporta al Gerente Administrativo
y los socios con la periodicidad mencionada.
La empresa realiza rotación de puestos de trabajo entre los distintos locales, con el fin
de promover las relaciones entre las distintas empleadas de los distintos locales, así
como rotación de horarios dentro de un mismo local. También crea equipos de
trabajo para el desarrollo de las colecciones, que promueven las relaciones entre las
distintas áreas de la empresa. Además, y con el fin de mejorar esta función dentro de
la organización, se ha desarrollado en la página 14 una propuesta de Capacitación para
las Encargadas y Supervisoras de los locales.
CONTROL
Esta función implica la medición y corrección del desempeño para garantizar que se
han cumplido los objetivos de la empresa y la planeación ideada para alcanzarlos. Está
estrechamente relacionada con la función de planeación, dado que sin planes y
objetivos, el control resulta imposible porque el desempeño debe medirse en base a
ciertos criterios establecidos.
El control es función de todos los administradores, desde el Presidente hasta los
supervisores, ya que son los responsables de ejecutar los planes. Y el proceso de
control básico implica tres pasos que son: establecimiento de normas, medición de
desempeño con base en esas normas, y corrección de las variaciones respecto de
normas y planes.
Dentro de la empresa analizada el esta función se da en todas las áreas y es ejercida de
manera continua, como se desarrollará en la siguiente parte del presente Trabajo.
CONTROL
SELECCIÓN DE LOS PUNTOS CRÍTICOS DEL CONTROL
Las normas se utilizan para medir el desempeño real o esperado. Los administradores
deben elegir aquellos puntos que requieren atención y vigilarlos para cerciorarse que
todo marcha de acuerdo a lo planeado. Estos puntos elegidos deben ser críticos, es
decir, que deben constituir factores limitantes de las operaciones o mostrar mejor que
otros factores si los planes se están ejecutando correctamente. Son aquellos cuya falla
o error o cambio, pueden influir seriamente en el desarrollo del proceso.
El principio de control de puntos críticos sostiene que “para ser eficaz, el control
implica particular atención a los factores críticos para la evaluación del desempeño con
base en los planes” como cita Koontz.
Otro medio de control es la comparación del desempeño de la organización con el de
otras empresas denominado benchmarking, que está relacionado con el
establecimiento de metas y medidas de productividad con base en las mejoras
prácticas de la industria.
Volviendo a los puntos críticos, su selección depende del administrador, de su
capacidad de discernir qué factores reflejarán mejor las metas de cada departamento,
y cómo se comprobará que se están siguiendo correctamente. Sin embargo, existe un
conjunto de normas que se suelen seguir, dentro de las cuales se analizarán aquellas
que se toman en cuenta dentro de DELAOSTIA:
NORMAS DE COSTOS
Son medidas monetarias comunes en el nivel operativo que atribuyen valores
monetarios a aspectos específicos de las operaciones. Este tipo de normas
permite el control sobre los costos directos e indirectos por unidad de producto
terminado, el costo laboral por hora trabajada, el costo de materias primas por
unidad, el costo de la distribución en los distintos locales, el costo de un evento
lanzamiento de colección, entre otros.
NORMAS DE CAPITAL
Son producto de la aplicación de medidas monetarias a objetos físicos; y se
relacionan con el capital invertido en la empresa, es decir, que se relaciona más
con el balance general de la sociedad antes que con el estado de pérdidas y
ganancias. Dentro de las normas de capital, la que se utiliza es el control a
través del rendimiento de la inversión; el costo del traslado de mercadería de
India y Brasil a Argentina, etc.
NORMAS DE INGRESOS
Son el resultado de la atribución de valores monetarios a las ventas. Permiten
determinar el ingreso por prenda vendida, el ingreso promedio por cliente, la
venta promedio de cada vendedora y de cada local, entre otros.
NORMAS DE PROGRAMAS
Se refiere a las normas que se desprenden de ciertos programas, ya que
permiten evaluar entre otras cosas, el tiempo que se tarda en concretarse de la
manera deseada, si se hace correctamente, cuál es el punto débil. Como es el
caso del control del funcionamiento del Curso de Capacitación propuesto para
las Supervisoras y Encargadas de locales; y del Curso en Idiomas para mejorar la
comunicación de la Asistente de Diseño con los proveedores extranjeros.
NORMAS INTANGIBLES
Al tratarse de normas que no fueron formuladas con normas físicas ni
monetarias, resultan más difíciles de establecer. Y también por el hecho de
que, las relaciones humanas cuentan en el desempeño, y es sumamente difícil
medir objetivamente. Por este motivo existen estudios y técnicas que hacen
posible su medición en base a la evaluación de actitudes psicológicas e
impulsos humanos, como es el caso de la Evaluación de Desempeño que
realizan las empleadas de los locales.
METAS COMO NORMAS
Los administradores han descubierto que es posible definir metas por medio de
la investigación y la reflexión susceptibles de ser usadas como normas de
desempeño. Por ejemplo, el plan y las características planteadas en el
Programa de Capacitación para Supervisoras y Encargadas de locales
desarrollado previamente, brindan normas objetivas que resultan tangibles y,
por ende, susceptibles de control.
PLANES ESTRATÉGICOS PARA EL CONTROL ESTRATÉGICO
El control estratégico comprende la vigilancia sistemática de puntos de control
estratégico, y la modificación de la estrategia con base en esta evaluación.
Como ya se mencionó, la planeación y el control están estrechamente
relacionados, razón por la cual es sumamente necesario vigilar que los planes
estratégicos se desarrollen correctamente y que apunten hacia sus objetivos.
Balance scorecard es una herramienta que permite definir objetivos de control
de un plan estratégico, y así determinar si se cumplen o no; y por lo general
analiza a la empresa a través del cliente, de las Relaciones Humanas y desde el
ámbito financiero. Y se sugiere su implementación en DELAOSTIA para la
vigilancia de la creación de los dos nuevos puntos de venta.
CONTROL DE CORRECCIÓN ANTICIPANTE
El control es también, un sistema de retroalimentación que permite controlar la
información obtenida del desempeño y compararlo con la norma existente, para así
poder desarrollar acciones correctivas para las desviaciones.
Un control eficaz debe dirigirse al futuro, lo cual ilustra el problema de emplear
únicamente la retroalimentación de la producción como medio de control, así como la
deficiencia de los datos históricos. Se necesita un sistema que indique que surgirán
problemas, con tiempo, como para emprender acciones correctivas.
Dentro de las modalidades de control anticipante, se encuentran las siguientes:
PRONÓSTICOS Y PRESUPUESTOS
Uno de los medios más comunes es el uso de pronósticos basados en la
información disponible más reciente, conde se compara con la situación
deseable, para que los administradores puedan introducir cambios de
programa que vuelvan más promisorios los pronósticos. En DELAOSTIA, los
datos duros aportados por la Matriz de Colección permiten entre otras cosas,
saber qué artículos se venden más, en qué talle y en qué color, para poder
basarse en ellos ante el desarrollo de la próxima colección.
PROYECCIÓN FINANCIERA
El control del flujo financiero es esencial dentro de las organizaciones, para
saber si dispondrán del dinero necesario para concretar los objetivos. El
Asesoramiento Contable es imprescindible en la empresa analizada, dado que
es él, el encargado de realizar y analizar el cashflow, y de determinar dónde
podría recortarse el presupuesto de ser necesario. Así como del seguimiento
de los ingresos y egresos de la empresa.
Para el correcto funcionamiento del control anticipante en la administración resulta
relevante realizar un sistema de variables críticas; elaborar un modelo y actualizarlo
permanentemente, recolectando e incorporando datos al modelo, evaluando las
variaciones y realizar correcciones.
PRESUPUESTACIÓN
Uno de los recursos más amplios para el control administrativo es el presupuesto.
Consiste en la formulación en términos numéricos de planes para un período futuro
dado, son estados de resultados anticipados en términos financieros (ingresos y
egresos de capital) y no financieros (mano de obra directa, materiales, volumen de
ventas o unidades de producción).
Con la formulación de planes en términos numéricos y su división en las distintas
partes que integran la organización, la presupuestación correlaciona la planeación y
permite delegar autoridad sin perder el control. Es decir que obliga a un orden,
porque allí se determina claramente qué capital será gastado por quién, dónde y qué
egresos e ingresos implican los planes.
Los tipos de presupuestos básicos que se realizan en DELAOSTIA son:
PRESUPUESTOS DE INGRESOS Y GASTOS
Éstos determinan los planes de ingresos y gastos de las operaciones, y se
formulan en términos monetarios. El más elemental es el presupuesto de
ventas, basado en el pronóstico de ventas que se desprende de los datos de la
colección anterior aportados por la Matriz de Colección, sumado a la
expectativa de crecimiento durante la temporada siguiente.
PRESUPUESTOS DE TIEMPO, ESPACIO, MATERIALES Y PRODUCTOS
Muchos presupuestos que se expresan mejor en cantidades que en términos
monetarios, y son mucho más significativos en cierta etapa de la planeación y
control. En ellos puede determinarse por ejemplo, cuántas prendas se
producen con cuántos kilos de tela, cuántos metros cuadrados son asignados a
cada línea de la colección, etc.
PRESUPUESTOS DE GASTOS DE CAPITAL
Estos presupuestos determinan los gastos de capital para planta, maquinaria,
equipo, inventarios y otras partidas. Dan forma definitiva a los planes de gasto
de fondos de una empresa y deben vincularse con la planeación a largo plazo.
En DELAOSTIA no se realizan inversiones en equipos o maquinarias porque la
mercadería se produce en talleres externos a la firma, sin embargo, se realizan
presupuestos que determinan los gastos de capital como mejorar las
condiciones del depósito de mercadería, remodelaciones de los locales
comerciales, actualización del software que integra la información de todos los
locales y del depósito.
PRESUPUESTOS DE EFECTIVO
Es un pronóstico de ingresos y egresos en efectivo con base en el cual medir la
experiencia real de efectivo. Es uno de los controles más importantes de las
empresas porque implica la disponibilidad de efectivo para el cumplimiento de
obligaciones a su vencimiento, que es requisito para la sobrevivencia de una
compañía. También revela la disponibilidad en efectivo excedente, que hace
posible planear la inversión del superávit para la generación de utilidades. El
Área Comercial y de Marketing es la encargada de realizar este presupuesto y
de que los pagos y cobranzas se realicen en tiempo y forma.
En la presupuestación existen ciertos riesgos que se deben contemplar, como la
sobrepresupuestación, el atropellamiento de las metas de la empresa, el ocultamiento
de ineficiencias y la inflexibilidad que se produce porque el personal se acota tanto al
presupuesto, que no acepta otra cosa.
PROCESOS DE CONTROL EN LAS DISTINTAS ÁREAS
Departamento de Diseño
Como se ha sugerido en el Trabajo Práctico Nº 4 con el Plan de Comunicación Interna,
este departamento deberá implementar comunicación escrita como son las órdenes
de trabajo, para documentar la producción y permitir el control tanto de las materias
primas y avíos, talleres, cantidades, costos, plazos de entrega etc. por la Gerencia.
Podría decirse entonces, que aquí se realizan los controles de Producción, Calidad,
Costo, Cumplimiento de los objetivos específicos del área, y control del Stock existente,
a cargo del Encargado de Depósito.
Departamento de Administración
Dado que esta división es la encargada de los Recursos Humanos dentro de la
empresa, su función es vigilar a todo el personal mediante el control de los sueldos,
asistencia, vacaciones; y que el desempeño de los individuos esté orientado hacia las
metas de la organización.
Así mismo, el Gerente Administrativo, deberá ejercer control tanto sobre la evolución
de las Supervisoras y Encargadas de los locales participantes en el Curso de
Capacitación propuesto a través de las reuniones estipuladas; como de las
Evaluaciones de Desempeño que se realizan dentro de la organización.
Departamento Comercial y de Marketing
Aquí se realizan controles a través de la presupuestación en todo lo relacionado a la
empresa, también se controlan los egresos e ingresos; el pago en término; los costos
de producción; la producción en términos numéricos; las ventas por artículo, por talle,
por color, por sucursal, por vendedora; además del control de los objetivos específicos
del sector.
Departamento de Relaciones Públicas
Este departamento tiene a cargo el control de toda la comunicación efectivamente
emitida por la empresa a nivel externo. De la repercusión de los eventos realizados en
las ventas, del posicionamiento de la firma dentro de su mercado meta, de su continua
presencia en los medios, de la actualización de su página web, del feedback con las
consumidoras en las redes sociales, de las campañas publicitarias, y de que cada uno
de ellos se acote al presupuesto.
Área de Dirección
Es función de los socios el control del cumplimiento de los objetivos generales y
específicos de la organización, así como del control del proceso de toma de decisiones,
de la planeación, del rendimiento de los empleados de manera conjunta con el Área
Administrativa.
CONTROL DE CALIDAD
El control de calidad es un sistema de métodos de producción que económicamente
genera bienes o servicios de calidad, acorde con los requisitos de los consumidores.
Implica “desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea
el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor”, como
plantea Ishikawa. Para su éxito es necesario que todas las áreas de la empresa
participen en él, y siempre debe estar orientado hacia el consumidor.
En DELAOSTIA se entiende por calidad, la calidad del trabajo de todos los integrantes
de la empresa, entendido como el trabajo bajo un clima laboral armónico, de respeto,
libertad, confianza, que promueva la creatividad y el desarrollo personal. La calidad de
diseño, que evita la copia de productos europeos apelando a la creatividad y el
desarrollo de un producto argentino de vanguardia. La calidad de las materias primas
y avíos empleados, relacionados con la búsqueda de proveedores que sigan las normas
básicas de calidad preestablecidas, pero que también tengan parámetros laborales que
se identifiquen con la empresa. La calidad de confección, que implica la selección de
los talleres para que la colección se materialice correctamente al menor costo. La
calidad de los individuos dentro de la organización, que cada uno sea responsable de
su trabajo y respetuoso con el resto de los empleados sin importar la posición que
ocupan dentro de la empresa. La calidad de ellos con su entorno, relacionado con el
trato hacia el personal de otras empresas con las cuales se relaciona DELAOSTIA. La
calidad del trato de las vendedoras con las clientas debe prestar especial atención al
cliente. La calidad de la empresa, que se traduce en una cultura institucional fuerte y
clara común a todos los integrantes.
El control de calidad implica lograr que el producto cumpla con la calidad requerida por
los consumidores; y está estrechamente relacionado con el control de costos, razón
por la cual la empresa debe esforzarse por ofrecer un producto de calidad justa a un
precio justo y en la cantidad justa. Hacer control de calidad significa emplear el control
de calidad como base en primera instancia; hacer un control integral de costos, precios
y utilidades; y por último controlar las cantidades y las fechas de entrega.
Aplicación del Control de Calidad
Para la aplicación del control de calidad se deben seguir los siguientes pasos: entender
las características de calidad reales; fijar métodos para medirlas y probarlas; y
descubrir características de calidad sustitutas y entender la relación entre éstas y las
características de calidad reales.
Una vez determinadas las características de calidad reales, debe seleccionarse el
lenguaje que se empleará para expresarlas:
Determinar la unidad de garantía: hay que establecer una unidad de garantía
para poder dar una garantía, para lo cual es preciso identificar no solamente a
los productos como diferentes artículos mediante su respectiva descripción,
sino también, a través de la composición de cada uno, con la aplicación de una
etiqueta interna, tal como lo indica la ley.
Determinar el método de medición: las características de calidad reales son muy
difíciles de medir. Algunas pueden medirse con procedimientos químicos como
es el caso de la composición de los tejidos que se emplean en los distintos
artículos producidos; o las percepciones sensoriales de cómo son las prendas a
través del tacto, de la vista o del olfato, para lo cual a todas las prendas se les
hace un proceso de lavado final con un perfume que identifica la marca.
Determinar la importancia relativa de las características de calidad: es muy raro
que un producto posea una sola característica de calidad, por lo cual es
necesario darle un orden de prioridad a las mismas para reconocer los distintos
tipos de defecto. Éstos pueden ser críticos, relacionado con la vida y la
seguridad, los cuales resultan inaceptable en DELAOSTIA, se dan en productos
que están mal cortados, lo que implica una confección defectuosa. Puede
tratarse también de un defecto grande, que afecta el funcionamiento del
producto, como sucede cuando algún artículo es confeccionado con otro tejido
diferente al elegido. O un defecto menor, que no afecta el funcionamiento del
producto, pero no es aceptado por los clientes, que puede darse en situaciones
donde los avíos empleados no son los seleccionados, o están mal colocados.
Llegar a un consenso sobre defectos y fallas: dado que las opiniones respecto
de los defectos y fallen suceden en relación a los fabricantes y consumidores, la
mejor solución es que ambos hagan consultas amplias y fijen los límites
permisibles para referencia futura. Para esto es necesario un consenso entre
las partes involucradas en el desarrollo de los productos, desde toda el Área de
Diseño a nivel interno, como los proveedores de materias primas y avíos,
talleres de confección, estamperías, lavaderos, etc. para poder ofrecer al
consumidor un producto acorde a sus estándares de calidad en la relación
precio-diseño-calidad.
Revelar los defectos latentes: es una de las metas básicas del control de calidad.
Se considera que un producto es defectuoso sólo cuando es inutilizable y hay
que descartarlo; sin embargo, los artículos corregidos, los de aceptación
especial y los ajustados, también son productos defectuosos. Se entiende por
un buen producto, a aquel que pasa directamente del primer proceso hasta el
final sin ajustes ni modificaciones. La tasa de productos buenos se llama
porcentaje de paso directo. Si bien se corren muchos riesgos por el hecho de
no contar con talleres internos para la confección de los productos, la manera
en que la empresa reduce los productos defectuosos es mediante una
contramuestra. De cada artículo se hacen muestras, pero si estas se modifican
porque no quedaron como se estableció, se realizan contramuestras para evitar
hacer una producción sobre una muestra con modificaciones, sin saber
realmente cómo quedará.
A pesar de lo expuesto, la empresa tiene un porcentaje del 3,5% de productos
defectuosos que serán enviados, junto con el remanente de cada temporada, al
nuevo outlet que abrirá DELAOSTIA en el año 2011.
Observar la calidad estadísticamente: los productos no son todos idénticos, en
su elaboración influyen factores como las distintas partidas de materias primas,
las diferentes máquinas con que se confeccionan o cortan, las distintas manos
de las costureras, etc. La calidad para cada unidad es importante, pero en la
práctica se considera la calidad en grupos de docenas o centenares de artículos.
Las Supervisoras de los locales llevan un control de los cambios que tuvieron
que realizar por artículos defectuosos; estas cifras son luego elevadas
mensualmente al Área Comercial, encargada de determinar las estadísticas de
productos defectuosos por temporada. Obviamente se trata de disminuir este
porcentaje de colección a colección, al identificar cuál fue la principal causa.
Calidad de Diseño y Calidad de Aceptación: la calidad de diseño o calidad
objetivo implica que un aumento en ella corresponde a un aumento en el costo.
La calidad de aceptación o calidad compatible, es una indicación de la medida
en que los productos reales se ciñen a la calidad de diseño. Si las calidades
mencionadas difieren, significa que hay defectos o correcciones, por lo cual,
cuando la aceptación sube, el costo baja. Mientras que, si se mejora la calidad
de aceptación y disminuyen los productos defectuosos, el costo baja y se
mejora la productividad. Este punto en DELAOSTIA, está relacionado con que
los distintos proveedores y talleres de confección, deben tener los mismos
parámetros para definir la calidad de diseño; para así coincidir con la calidad de
aceptación que el cliente exige.
PROCESO DE CONTROL PARA LOS OBJETIVOS 2011
El control para Ishikawa significa “planear, hacer, verificar, actuar”; y el Círculo de
Control debe estar organizado en base a seis categorías:
DETERMINAR METAS Y OBJETIVOS
Se deben fijar políticas para establecer metas, éstas deben expresarse
concretamente en cifras y deben ser seleccionadas aquellas prioritarias para la
organización.
En el proceso de toma de decisiones, los socios junto a la asesoría comercial y
contable correspondiente, seleccionan de las posibles alternativas aquellas que
apuntan a la concreción de los objetivos generales de la empresa y que
continúan con la estrategia de posicionamiento de la firma en base a los
canales de distribución empleados por su competencia tanto directa como
aspiracional.
El objetivo específico planteado para el año 2011 es la apertura de dos nuevos
puntos de venta:
- Local en Alto Palermo Shopping
- Outlet en la zona de Villa Crespo
Las metas deben ser fijadas en base a problemas que la empresa debe resolver,
y de manera tal que asegure la cooperación entre todas las divisiones que la
componen. Como consecuencia de lo antes expuesto, las metas planteadas por
DELAOSTIA para el próximo año son:
Un crecimiento de los ingresos mediante el aumento de oportunidades de
entrada de dinero.
Llegar a nuevos potenciales consumidores, dado que el shopping elegido es
uno de los más concurridos del país
Generar ganancia con los productos remanentes de las temporadas que
representan una pérdida para la empresa.
Apostar a la integración del personal y solución de posibles conflictos
provocados por estos cambios
DETERMINAR MÉTODOS PARA ALCANZAR LAS METAS
Una vez determinados los objetivos y las metas, el comité debe idear de qué
manera y con qué técnicas se realizarán los procesos de control para vigilar la
consecución de los mismos, éstos deben ser métodos científicos y racionales.
Para ello, se realiza una reunión con el comité de línea integrado por las capas
gerenciales, donde se plantean los objetivos de división y las metodologías de
control que se emplearán en cada departamento. Cada uno de ellos realizará
un Manual de Procedimiento, un programa escrito con las normas a seguir para
su cumplimiento, mediante la determinación de los puntos críticos para su
control.
El control de los objetivos para el año 2011, girará en torno a la iniciativa de
apertura de los dos locales mencionados, y los parámetros a controlar son:
COSTOS DE PRODUCCIÓN: Al abrir dos locales nuevos va a aumenta el
nivel de producción. Control sobre la cantidad de prendas a producir, en
relación con la proyección de la nueva demanda.
VENTAS ANUALES: Proyección de las ventas en los nuevos locales, en
relación con la ventas de años anteriores de los locales ya existentes,
agregando un porcentaje más que hace referencia a la mayor convocatoria
de un shopping más concurrido como lo es Alto Palermo.
CAPACIDAD Y COMPETENCIA DE LOS EMPLEADOS: Tener en cuenta la
necesidad de reclutamiento y selección de nuevas vendedoras, detectar
necesidades de formación y capacitación, comprensión del clima laboral a
través de encuestas, entrevistas con empleados y observación constante
del ámbito de trabajo.
PERSPECTIVA DEL CLIENTE: Una buena manera de medir la perspectiva del
cliente es a través del nivel de convocatoria a los dos nuevos puntos de
ventas, mediante encuestas de atención al cliente en el momento de la
compra, o a través del servicio de mailing y las redes sociales.
El control de los paramentos anteriores va a determinar la positiva o negativa
decisión de apertura de dos nuevos locales en esos puntos estratégicos de la
Ciudad de Buenos Aires, siguiendo adelante con el proyecto o decidiendo tomar
medidas correctivas sobre éste.
DAR EDUCACIÓN Y CAPACITACIÓN
Es función de los superiores educar y desarrollar a sus subalternos. El
propósito es que, una vez educados, se les pueda delegar autoridad y dar
libertad para hacer su trabajo, y así crecer. Para el cumplimiento de los
objetivos se dictarán los siguientes cursos:
Curso de Capacitación para Supervisoras y Encargadas de locales
Curso de Capacitación de las capas gerenciales para la implementación del
Plan de Comunicación Interna
Curso de Idiomas para mejorar la comunicación con los proveedores
Reuniones de las distintas áreas con el fin de observar el cumplimiento de
las normas y el avance del trabajo
REALIZAR EL TRABAJO
Cada individuo dentro de la empresa debe responsabilizarse por su trabajo,
debe hacerlo eficaz y eficientemente, y de acuerdo a las normas pautadas. Y, si
las normas y reglamentos son los adecuados, no deberían surgir problemas.
VERIFICAR LOS EFECTOS DE LA REALIZACIÓN
Muchas veces dar órdenes, impartir instrucciones o capacitar al personal, no
resulta suficiente, y es necesario aplicar una adecuada verificación. Por este
motivo, la Gerencia deberá implementar un sistema de verificación de que las
cosas se desarrollan de acuerdo con las metas y normas fijadas, con el objeto
de descubrir si surgen hechos inesperados. Los Gerentes deben controlar el
avance del proyecto semanalmente, para así poder implementar
modificaciones para su concreción, si fuera necesario. Además, a través de
estas reuniones, se logra fluidez y retroalimentación en la comunicación, lo cual
permite evitar errores, porque se presta a dilucidar dudas y a no caer en
supuestos confusos. Por ejemplo, cuando un proveedor no cuenta con el tejido
elegido por las diseñadoras, a través de las reuniones se les puede consultar, en
vez de elegirlo la Asistente de Diseño, poniendo en riesgo el desarrollo de la
prenda.
TOMAR LA ACCIÓN APROPIADA
Aquí es importante tomar medidas de acción para impedir que las excepciones
vuelvan a repetirse, para prevenirlas. Entonces, siguiendo con el caso anterior,
es necesario que el Área de Diseño cuente con un mínimo de tres alternativas
para la construcción de una prenda, desde su materia prima, talleres de
confección, avíos, etc. De esta manera se evitaría acudir a la
Diseñadora/Gerente para la solución de un problema de falta de stock de un
proveedor, porque en la Ficha Técnica de cada producto figuran las posibles
alternativas a la primera elección.
CONCLUSIÓN
Luego del análisis de las distintas funciones de la administración dentro de la empresa
DELAOSTIA, se puede decir que la misma considera el control como una de las
funciones más importantes en su administración, dado que el mismo, se llevará en los
diferentes niveles y en las distintas áreas que la componen.
Con el estudio de la manera en que DELAOSTIA maneja cada una de estas funciones,
se ha comprendido la importancia de las mismas, pero por sobre todo, que el control
es tan necesario como ellas, ya que sin la implementación de esta herramienta, corre
riesgos de quedar obsoleto cualquier Plan de Acción propuesto.
Se supone que con el Proceso de Control ideado, se cumplirán satisfactoriamente los
objetivos para el año 2011; además de mejorar el rendimiento del negocio en general,
que repercutirá en la productividad de la organización.
Los distintos procedimientos de control se llevan a cabo a través de indicadores que
hacen posible la medición de las variables relativas a la consecución de los objetivos
específicos planteados por la empresa. Pero al mismo tiempo, permite que la empresa
continúe acercándose a su objetivo general de posicionarse como una marca de
referencia en el mercado argentino de la moda, manteniendo el target al que apunta y
continuando fiel a su imagen de marca. Logrando así mantener su filosofía de estar en
constante movimiento y simultáneamente, orientarse hacia un crecimiento progresivo
y sustentable, donde su razón de ser es tan importante para los socios fundadores
como para cada empleado que pertenece a la organización.