guía dirección de equipos de trabajo 2015...

Dirección de Equipos de Trabajo 1

Dirección de Equipos de Trabajo

Julio 2015

ICIC, Ciudad Victoria, Tamaulipas


Presentación

Hola, buenos días, soy el Dr. Ramón Aguirre Vara y seré tu asesor en este proceso de aprendizaje, donde tienes tres retos que cumplir:

1.- Estudiar Reflexivamente sobre los temas propuestos. 2.- Sacar Conclusiones. 3.- Reflexionar sobre aplicaciones a tu ámbito laboral.

Mucho éxito en esta capacitación, que estás iniciando.

Dr. Ramón Aguirre Vara


Temario OBJETIVOS DE APRENDIZAJE INTRODUCCIÓN PRÁCTICA 1 TEMA 1: FUNCIONES DEL DIRECTIVO TEMA 2: OCHO HÁBITOS DIRECTIVOS TEMA 3: SIETE CUALIDADES IMPORTANTES PARA DIRIGIR TEMA 4: TIPOLOGÍA DE DIRECTIVOS TEMA 5: LECCIONES DE LA EXPERIENCIA BIBLIOGRAFÍA PRÁCTICA FINAL DE LA CAPACITACIÓN


Objetivos de Aprendizaje

Después de estudiar este manual y realizar las prácticas, el participante: Conocerá y aplicara conceptos y recomendaciones específicas en aspectos básicos y claves, sobre dirección de equipos de trabajo.


Introducción

Cuando uno acepta la responsabilidad de dirigir personas, no debe olvidar que adquiere la responsabilidad de que sus decisiones, influirán sobre otras personas. Hay muchos directivos que ascienden a esta categoría después de desempeñar muy bien su trabajo, han sido muy buenos en el aspecto técnico de su

trabajo, conocen todos los recursos instrumentales de su tarea, pero no tienen ni idea de cómo dirigir a otras personas (¿es su culpa? ¿o tal vez de la empresa que no tiene en cuenta que esa persona no ha recibido formación para dirigir? ¿Es qué dirigir es tan “fácil” que se da por supuesto?). Por ello las empresas no deberían de olvidar que a la gente se la debe LIDERAR, y esto no debe confundirse con GESTIONAR, se gestionara, unos recursos materiales, un presupuesto, etc., pero la dirección de personas debe estar basada en el liderazgo Qué significa liderazgo? La curiosidad por el tema del liderazgo no es algo propio de nuestros días, sino que ha sido ampliamente estudiado, y en especial desde el campo de la psicología social, así como de la psicología del trabajo y de las organizaciones y de ciencias afines. Son muchas las investigaciones que han pretendido clarificar el concepto de liderazgo, sin embargo, tal y como señalaba Bennis a finales de la década de los cincuenta «De entre todas las áreas oscuras y confusas en psicóloga social, la del liderazgo lucha indudablemente por alcanzar el primer puesto. E, irónicamente, probablemente sea el Liderazgo más que cualquier otro tópico en ciencias sociales, el tema del que más se ha escrito, pero sobre el que menos se conoce...»


De manera práctica consideraremos aquí que es la capacidad de un directivo para influir en sus colabores y conseguir que realicen sus tareas con entusiasmo para la consecución de objetivos en pro del bien común. ¿Pero influir en los demás cómo?

1. Con PODER. La capacidad de forzar o coaccionar a alguien, para que éste, haga tu voluntad debido a tu posición o fuerza. (Jefe).

2. Con AUTORIDAD. El arte de conseguir que la gente haga voluntariamente lo que tú quieres debido a tu influencia personal. (Líder)

Sin duda todas las personas que somos dirigidas tenemos claro como nos gusta que nos influyan, y sin embargo en cuando se nos asciende parece que nos olvidamos de cómo nos gustaba, o nos hubiese gustado que nos dirigiesen a nosotros y nos ponemos a cometer los mismos errores que las personas que un día criticamos por “dirigirnos tan mal”... Vamos a diferenciar ambos conceptos pero no porque sean antagónicos sino porque nos ayudan a establecer y delimitar las conductas (competencias) de éxito que están relacionadas con la gestión de personas y de equipos. Pues un buen gestor/a de personas demuestra conductas de dirección y de liderazgo dependiendo de situaciones y personas, y muy especialmente, de las necesidades organizacionales de carácter estratégico Por tanto, no es lo mismo «Dirigir» que «Liderar». Mientras el concepto de Dirigir (Directivo/Mando) tiene las connotaciones de Autoridad y Poder, Liderar no lo implica necesariamente, siendo en muchos casos, determinante la Influencia. Ahora bien, en muchas ocasiones, se le atribuye un poder personal más profundo que el poder formal inherente al cargo que ocupa. Esto surge, como consecuencia, de la integridad y coherencia reconocida y otorgada por los demás. Una persona puede actuar como líder de un grupo sin ser directivo o mando, sin embargo difícilmente será un directivo/mando eficaz sino es, al mismo tiempo, líder de su equipo y de las personas que gestiona. La principal característica de un «gestor/a de personas» es la posibilidad de combinar las competencias propias del directivo (directivo-ejecutivo), con las del líder (directivo-líder).


En otras palabras, tal y como se indica en el Cuadro 1.2, es alguien que sabrá combinar de forma extraordinaria una serie de competencias y el compromiso emocional necesario. La consecuencia es que conseguirá los resultados, bien sean de carácter organizacional (estratégico), de equipo o individuales, por encima de lo esperado. Para tener éxito es necesaria la combinación de los siguientes comportamientos o enfoques:


Práctica 1

El asesor te pide:

1-Piensa en una persona que haya influido en tu vida, alguien que haya dejado en ti un gran influjo, quizás tu madre, tu padre, aquel profesor... analiza seis características tenía como persona, que cualidades recuerdas de él. 2- Ahora piensa en esa persona a la que nunca te gustaría volver a ver, aquella persona que ha marcado tu vida negativamente, que quiso imponerse ante ti piensa en seis características de esa persona que hicieron que “casi” llegases a odiarle.


Tema 1: Funciones del Directivo

Comenzaremos haciendo una clasificación y una distinción entre cuales son las funciones de un directivo, e indicar, que para desarrollar esas funciones las personas deben tener ciertas habilidades (o bien trabajar para desarrollarlas) que les permitan estar capacitados para ello. El objetivo máximo de cualquier directivo es conseguir los objetivos que tiene

encomendados por su empresa, eso es indudable. Para ello debe desarrollar dos tipos de funciones con su equipo, y estas son 1.- Funciones Directivas. (Instrumentales o de gestión) 1. Prever y Planificar 2. Organizar 3. Decidir- Ejecutar 4. Coordinar 5. Asesorar 6. Controlar 7. Evaluar. Pero claro para realizar estas funciones debe desarrollar unas habilidades o capacidades : 1.1.- Habilidades Directivas de Tarea.

1. Capacidad para percibir y dirigir el cambio. 2. Capacidad para prever, organizar, coordinar y controlar. 3. De gestión del tiempo. 4. Claridad de objetivos. (Distinguir lo principal de lo secundario). 5. Capacidad de análisis de problemas y la toma de decisiones. 6. De supervisión y el control sin agobiar. 7. Capacidad para delegar.


Estas capacidades suelen ser las que antes comentaba, y pueden poseerse en general cuando eres un trabajador con buenos resultados (aunque no siempre es así), y por ello la empresa decide promocionarte para dirigir un grupo de trabajo. Pero no podemos olvidar que vamos a dirigir personas por vamos a tener otras funciones que son : 2.- Funciones Directivas (Interpersonales o de relación)

1. Trabajar en Equipo. 2. Formar. 3. Escuchar / Informar / Comunicar. 4. Motivar. 5. Evaluar.

Y claro para ello también es necesario tener o desarrollar unas habilidades o capacidades específicas que son 2.1.- Habilidades Directivas Interpersonales.

1. Liderazgo. 2. Comunicación. 3. Motivación. 4. La evaluación. 5. La gestión de conflictos. 6. Negociación. 7. Trabajo en equipo. 8. Dirección de reuniones.


Práctica 2

El asesor te pide:

1.- Reflexiona en tus conclusiones de este tema


Tema 2: Ocho Hábitos Directivos

Ahora que ya conocemos que funciones y habilidades sería bueno tener o mejorar, el directivo debe tomar conciencia de unos hábitos que le pueden ayudar,

marquen su camino, serían los faros que le deben dirigir mientras desarrolla sus funciones.

1º Hábito Estratégico.

a) Quizá la mejor definición de este hábito fuera el plan para lograr clientes satisfechos .

b) La misión, en plan de visión común para todos los empleados, y las

estrategias racionales de cada unidad de negocio casi nunca suelen estar lo suficientemente claras ni coherentes ni ser lo suficientemente desafiantes, el directivo tiene que marcarse que esto no ocurra, formar a su equipo para que pueda tenerlo claro y desarrollar esta misión.

c) El lograr una visión empresarial común en todos los empleados es un

desafío de buen calibre y el primer índice de un liderazgo realmente eficaz. 2º Hábito de los Resultados

a) Casi todos los directivos son trabajadores incansables, aunque a veces ineficaces porque se empeñan en hacer un buen trabajo basándose en el esfuerzo, en lugar de orientarse hacia los resultados.

b) ¿Porqué no se definen mensualmente (¡ojo!, no anualmente) los dos o tres

RESULTADOS que debe alcanzar?

c) La ausencia de este hábito no es sólo la ineficacia, sino algo todavía más grave: la falta de integración de todas las funciones y operativas que desempeña que parecen estar cada una por su lado.


3º Hábito de la Delegación

a) Es el hábito del desarrollo de los colaboradores por excelencia.

b) La delegación es el que primer habito a desarrollar por los profesionales, sin este hábito es inútil hablar de liderazgo, gestión del cambio, o del talento, etc.

c) Este comportamiento conlleva obligatoriamente un alto nivel de exigencia

de responsabilidades, no sería bueno delegar sin determinar responsabilidades, tanto del delegado como de la persona que delega.

d) Exigir un trabajo serio y bien hecho es una de las mejores formas de

desarrollar a las personas. 4º Hábito de las prioridades.

a) Si los hábitos anteriores se llevan a la práctica, éste funciona con facilidad.

b) El centrarse sobre lo importante y las oportunidades trabajando sobre ello, en vez de centrarse en los continuos problemas, exige una nueva mentalidad, otra forma de ver las cosas.

c) Desarrollar personas, desarrollar el negocio, potenciar la productividad y

ejercer el liderazgo exige centrarse en lo importante.

d) Un buen profesional sólo tiene tiempo para realizar lo importante. 5º Hábito del Auto desarrollo.

a) La exhortación “Conócete a ti mismo” esculpida en el templo de Delfos y fue tratada por los clásicos griegos además de Buda, Confucio y Lao-Tzé.

b) Es esencial analizar los propios Puntos Fuertes y Débiles:

o El cómo trabaja, cuáles son sus valores. o Qué cosas debe corregir que le hacen reaccionar mal, cuáles son la naturaleza

de sus principales prejuicios. o Si piensa racional o emocionalmente, si su razonamiento sigue un esquema

lógico o intuitivo, etc.


c) Un directivo eficaz se audita a sí mismo; revisa la propia evolución de su

rendimiento, incluso debería llegar más lejos a la evaluación 360º, dejar que sus colaboradores, sus superiores y sus compañeros le evalúen, de esta manera tendría una visión mucho más clara de que aspecto debe desarrollar.

6º Hábito de la Comunicación.

a) Éste es el hábito que da lugar a la comunicación, motivación, trabajo en equipo, buenas relaciones y calidad personal.

b) Y dentro de la comunicación hay que prestar mayor importancia a la

ESCUCHA ACTIVA.

c) El Hábito de la Confianza debe ser común para Directivos y Empleados. 7º Hábito de la Información.

a) La información influye poderosamente en la visión del empleado, le brinda nuevas oportunidades.

b) Neutraliza el “poder” y hace que la posición en el organigrama no sea tan

relevante.

c) La información no son datos. Son datos interpretados y enriquecidos.

d) Una buena práctica es construir y cuidar una buena red de información conscientemente forzándose a captar y encontrar nuevas informaciones externas importantes y trasladarla a otros.

8º Hábito del Cambio.

a) Toda empresa tiene que estar transformándose constantemente, entonces como no entender que sus directivos también se tengan que transformar.

b) En el mundo actual cada 2 años como mínimo y entorno a 5 como máximo,

según el campo en el que uno trabaja, o ha adquiere nuevos conocimientos o se ha quedado obsoleto.

c) Estar siempre formándose potenciaría mucho sus actuales puntos fuertes.

Le convertiría de profesional bueno en excelente. Analice su mejor oportunidad.


Estoy totalmente convencido que con estos hábitos se puede comenzar a trabajar para desarrollar las capacidades o habilidades necesarias para llegar a desarrollar una función directiva casi perfecta, pero si no somos capaces de mentalizarnos de que estos hábitos son imprescindibles como punto de partida, como pilares de una buena dirección, por mucho que tengamos claras las habilidades necesarias personalmente no creo que lograremos desarrollarlas. Síntomas de que algo va mal. Muchas veces metemos la pata, no por querer hacer las cosas mal, sino por que no sabemos que lo estamos haciendo mal, en un aeropuerto hay señales azules que marcan la pista correcta serían el equivalente de los hábitos citados anteriormente, luego hay otras rojas que nos indican que allí hay peligro, en cualquier profesión hay señales que nos deberían hacer percibir el peligro de equivocarnos, que estamos cometiendo un error. Cuando sabré que me puedo estar equivocando:

a) Sobrevaloro mis puntos fuertes e ignorar las debilidades y amenazas. b) No presto atención al mundo emocional de las personas con las que

trabajo. c) Metas excesivamente altas o poco realistas. d) Reducida o nula capacidad de reciclaje y aprendizaje. e) Tengo falta de empatía y escasa capacidad de comunicación. f) Autoritarismo y rigidez. g) Falta de improvisación y poca capacidad para enfrentarse a situaciones

difíciles. h) Visión localista. i) Falta de autoestima. j) Ausencia de responsabilidades k) Poco autocontrol. l) Pocos vínculos. m) No saber compartir logros ni reconocer los méritos de los subordinados.


Práctica 3

El asesor te pide:



Tema 3: Siete Cualidades Importantes para Dirigir

Hay cualidades personales que sin duda pueden ayudarnos a tener una mayor facilidad a la hora de desarrollar la tarea de dirigir personas.

Lograr desarrollar estas cualidades exige

a) QUERER ADQUIRIRLOS (deseo) b) CONOCERLOS (qué y por qué) c) CAPACIDAD Y VOLUNTAD (cómo asumirlos).

“Sólo de ti depende, sí haciendo lo que debes hacer, tú mismo te vas a realizar o perderás la oportunidad. Tu eres el autor, de ti dependes, tu te sitúas, tu te dominas, a ti mismo te posees...Nadie te robará a ti mismo, pero tú si puedes robarte” Tadeusz Styczen 1.- EMPATÍA.

a) Sólo puedo ayudar a que se motive a quien entiendo.

b) Empatía es identificar lo que desean los demás, para ello necesitamos:

o “Salir” de mi propio entorno y aceptar que no soy el modelo universal. “Hay otras visiones válidas”

o A continuación ponerme las gafas del otro, para observar la realidad desde su ángulo.

c) No es identificar lo que los demás desean desde nuestra visión de la vida, no todos ven en el dinero, la fama, el prestigio los valores para la motivación.


2.- SERENIDAD.

a) La serenidad es no dejarse llevar por los impulsos.

b) Exige decidir en orden, establecer la importancia de mis acciones “Intentar trasladarse 10 años hacia delante. ¿qué valor tendrá esta decisión de hoy?”.

c) También es importante tener voluntad para asumir ese orden, no sólo

pensar lo que sería mejor, sino poner en práctica lo que se decide, el camino a seguir.

d) Todo esto exige reflexión, resistir incluso presiones, conteniendo los

nervios y los impulsos pero sin esperar pasivamente. 3.- PACIENCIA.

a) La paciencia es la tranquilidad que surge de vivir con orden.

b) La fortaleza tiene dos funciones: acometer y resistir. Es precisamente función de la paciencia resistir, dar tiempo al tiempo, pero sin perder la visión de la decisión.

c) Sólo sabrá ser paciente quien lo es consigo mismo. Porque el autodominio

me proporciona la capacidad de entender que también los demás tendrán problemas.

d) “ Quien es inaguantable para sí mismo, se hace insoportable para los demás”.

e) Pero, la paciencia está tan alejada de la intranquilidad como de la

resignación pasiva. 4.- SINCERIDAD . La sinceridad depende de la confianza. Es más, sin sinceridad no hay confianza y viceversa. 4b.- PROMOVER CONFIANZA

a) Mostrarse leal a los principios que he asumido. Y para generar confianza debo exigirme una regularidad en el comportamiento. ( Pues un solo fallo la puede romper y resulta muy difícil recuperarla).


b) ¿Qué debo hacer? Debo estar atento a lo que sucede, debo facilitar la

sinceridad de los demás, abrir vías de comunicación y, sobre todo, gestionar adecuadamente los datos. (Cuando me llegan noticias de dificultades, problemas, errores, “NO MATAR AL MENSAJERO POR LAS MALAS NOTICIAS”.)

c) La sinceridad siempre supone el respeto a la verdad.

d) La sinceridad implica, en primer lugar, sinceridad en las palabras, y la

sinceridad en las palabras me exige no decir lo contrario de lo que pienso.

e) La sinceridad también implica sinceridad en los comportamientos. Las contradicciones internas entre lo afirmado y lo asumido des-conciertan a los subordinados y dañan su escala de valores.

f) La mentira expulsa la confianza de las relaciones interpersonales y

estropea las organizaciones, todo se convierte en apariencia.

g) La sinceridad supone también saber reconocer errores.

h) Cuando el error que se ha cometido incluye un acto injusto no vale solamente con reconocer el hecho y pedir disculpas, es obligatorio restituir.

o Si por ejemplo me he apropiado de los méritos de un empleado, debo

hacer público que los méritos eran suyos; si me he apropiado de dinero, debo restituirlo íntegramente.

i) Ser sincero es también es decir “a la cara” verdades que ayuden a los

otros. 5.- LEALTAD

a) Lealtad es básicamente coherencia con la palabra dada, la disposición de responder de los compromisos asumidos.

b) La lealtad me hace más persona. El hombre es el único ser capaz de

comprometerse de cara al mañana y que a continuación pone los medios para cumplir.

c) Si abandono mi palabra ante el primer contratiempo lo más probable es que

cada vez sea más corto el tiempo en que soy fiel a mis compromisos. Aquellos que ya me conozcan dudarán de mi palabra y de cara a mi mismo generaré un estrés continuo al estar cambiando continuamente de intenciones.


6.- DISCRECIÓN .

a) Respetar la confidencialidad de mis compañeros, de mis empleados; nunca ganaré confianza si aireo a los cuatro vientos sentimientos o sucesos íntimos de otra persona.

b) Rechaza la murmuración, sea en forma de difamación o de calumnia.

¿Evito dejar en mal lugar a las personas con lasque trabajo?.

c) El “control de la lengua”, es esencial para cualquier directivo. Los objetivos fundamentales de esta habilidad son:

o Decir lo que hay que decir. o Decirlo a quién hay que decírselo. o En el momento y en la forma oportunos.

7.- PRUDENCIA Etimológicamente, el término prudencia procede de procul-videre, ver lejos. La responsabilidad de una organización el anticipar el futuro, para tomar las medidas que permitirán superar los obstáculos. Los enemigos de la prudencia son: 1. La precipitación, que procede de la falta de consejo y da lugar a la temeridad. 2. La pasión. Los propios intereses ciegan la toma de decisiones. 3. La obstinación en mis propias ideas. 4. La inconstancia. 5. La vanidad, que impide la objetividad.


Práctica 4

El asesor te pide:



Tema 4: Tipología de Directivos

Hay muchas definiciones en cuanto a estilos directivos, en el fondo todas están basadas en el tipo de gestión predominante a la hora de desarrollar las funciones directivas. Uno de esas definiciones puede ser esta (Encontrada en Internet claro...) de un estudio realizado en la Comunidad Económica Europea, entre los directivos, resumiendo se han determinado cinco tipologías de directivos:

a.- Los Innovadores Sociales (27%)

a) Directivos abiertos a numerosos cambios en la cultura de su Empresa.

b) Consideran a las personas como un recurso clave. Se preocuparán por el bienestar de los hombres y mujeres así como por el respeto de los valores sociales.

c) Sus empresas intentarán mejorar su productividad mediante la formación y

la evaluación de competencias. Pedirán a sus colaboradores que sean capaces de auto formarse.

d) La capacidad de comunicarse será un factor clave del éxito.

e) Este directivo cree en los hábitos que hemos comentado para desarrollar su

trabajo y potencia sus funciones de relación y las habilidades interpersonales.

Los Mutantes Voluntarios (14%)

a) Creen en cambios importantes en su Empresa


b) Intentarán reducir los costes de mano de obra a través de

reestructuraciones y disminución de los contratos de duración indefinida.

c) Se avanzará hacia una mayor personalización de las remuneraciones de los asalariados, el interés de éstos a los resultados, y una reducción del horario de trabajo.

d) Están preocupados por la formación y la satisfacción de sus empleados

e) Desarrollan su labor directiva basándose en las funciones instrumentales o

de gestión, pero también valoran y procuran desarrollar las funciones de relación.

Los Normativos (27%)

a) Se muestran poco abiertos a cambios que pueden alterar el modo de funcionamiento o la cultura de las empresas.

b) Reticentes a cualquier incremento de la autonomía de sus empleados.

c) La promoción está frecuentemente vinculada a la titulación.

d) Prevén menos reestructuraciones.

e) Son directivos que toda su labor se basa en función de dirección

instrumental, sin valoran mucho la habilidad de delegación , para nada le preocupa desarrollarse en las habilidades de relación.

Los Fríos (11%)

a) Son altamente reticentes a modificar ya sea su cultura, o bien el tipo de relaciones existentes entre personas.

b) Los fríos están por encima de la media a la hora de poner en marcha

reestructuraciones y reducir el número de sus empleados fijos.

c) Los « fríos » se preocupan menos por el bienestar de sus empleados como del respeto de los valores sociales.

d) Se suelen encontrar en empresas grandes o muy grandes.

e) Nos encontramos con los dinosaurios de la dirección, lo único importante

son los beneficios, y la función que mejor desarrollar son la de ejecutar y decidir.


LOS INQUIETOS (21%)

a) Este tipo de Dirigentes reacciona a las presiones del entorno sin estrategia claramente preestablecida.

b) La cultura de estas empresa apenas evolucionará.

c) Sólo una débil proporción se preocupa de comunicar valores de su

empresa.

d) Las personas y sus competencias no representan aquí una apuesta determinante para el futuro de la empresa .

e) No se preocupan de propuestas de mejora de la satisfacción de sus

empleados.

f) Estos directivos ni se preocupan por ningún tipo de función, ni de gestión, ni de relación es el típico directivo que sólo se preocupa por su sueldo, el que no se mueve para no salir mal en la foto.


Práctica 5

El asesor te pide:



Tema 5: Lecciones de la Experiencia

Introducción El concepto de equipos de trabajo está de moda. Mucho se ha hablado acerca de sus virtudes, de como un equipo es capaz de obtener mayores logros a los de cualquier individuo o grupo, de como la unidad hace la fuerza. Actualmente es difícil, casi imposible, no toparse con el tema en casi cualquier ámbito, especialmente en el mundo de las empresas, organizaciones e instituciones. Las publicaciones están repletas de artículos relacionados, los departamentos de capacitación lo incluyen invariablemente en sus programas de desarrollo, y muchos de nosotros hemos pasado por uno, sino es que varios, talleres de trabajo en equipo. Sin embargo (y tristemente), los verdaderos equipos de trabajo, al menos los altamente funcionales, son poco comunes. Esto quizá se deba a nuestra ignorancia sobre lo que se requiere realmente para crear y dirigir a un equipo de trabajo y/o a nuestra renuencia para llevarlo a cabo. Definitivamente, agrupar a un número de personas técnicamente capaces, ya sea por función o geografía, y realizar algún esfuerzo aislado de fomento de trabajo en equipo—llámese taller, seminario, retiro, curso, entrenamiento o plática—no genera equipo. Lo que un evento aislado así genera es una experiencia pico, la cual, con el tiempo, se desvanece y desaparece. Muchos empresarios, ejecutivos y empleados entienden la importancia de contar con equipos de trabajo efectivos, pero en la práctica consideran el esfuerzo requerido poco práctico y prefieren, en sus propias palabras, “no perder el tiempo” con esas cosas y “ponerse a trabajar” en lo que realmente importa. ¡Nada podría estar más alejado de la verdad! La realidad es que los grupos de trabajo no funcionales le cuestan mucho más tiempo y dinero a las organizaciones de lo que costaría cualquier esfuerzo real y continuo de fomento de trabajo en equipo. Según estudios realizados por la firma de consultoría e investigación de desempeño empresarial Gallup, la falta de involucramiento de los empleados, un síntoma común de los grupos de trabajo no funcionales, le cuesta a las empresas estadounidenses cerca de 500 mil millones de dólares al año. Aunque no existe una cifra al respecto para las empresas mexicanas, es predecible que ésta sea similarmente catastrófica.


La falta de trabajo en equipo genera ineficiencia, inefectividad, baja moral, rotación de personal, poca productividad, mal uso de los recursos y, finalmente, un impacto negativo en la ganancia neta de la empresa. ¿Qué se requiere, entonces, para crear un verdadero equipo de trabajo y hacerlo funcionar con un alto desempeño? Lección 1.- Ocho prácticas de la experiencia 1. Decide si estás dispuesto y puedes dedicarle tiempo, dinero y esfuerzo a la creación y gestión de equipos de trabajo y, en caso afirmativo, comprométete incuestionablemente a ello. Formar y gestionar equipos de trabajo altamente efectivos no es nada fácil. Ningún esfuerzo aislado, reorganización funcional, política o mandato puede crear un equipo de trabajo de alto desempeño. Para ello, es necesario realizar un proceso largo y continuo. Decide desde el inicio si estás dispuesto a ello y, si no, no pierdas tu tiempo. 2. Al principio no hagas nada, solo observa, toma nota y diagnostica. Una vez que decidas incuestionablemente crear y gestionar equipos de trabajo y en caso de que las personas ya trabajen juntas, te sugiero primero no hacer nada y observar a ese grupo con el fin de diagnosticarlo. Aunque tu primer impulso sea tomar acción, es de sabios no hacerlo. En lugar de ello tómate el tiempo para distinguir y determinar cuáles son las fortalezas y debilidades del grupo tanto en términos técnicos como humanos, tanto individual como colectivamente. En especial, vale la pena observar y analizar la dinámica humana que existe entre los diferentes miembros: cómo se comunican, establecen acuerdos, resuelven conflictos, etcétera. 3. Establece una meta inspiradora y clara con objetivos accionables para el equipo Ningún equipo de trabajo se forma porque reunimos a un grupo de personas, mucho menos porque les decimos que tienen que trabajar en conjunto. Para lograr el esfuerzo colectivo y alineado que caracteriza a un equipo de trabajo es necesario establecer una meta inspiradora y clara que transforme y conmueva a todos los involucrados y que sea lo suficientemente clara para que no quede duda en ellos de lo que representa. Paso seguido, asegúrate de establecer objetivos accionables, es decir, que involucren una serie de acciones a tomar para lograrlos.


Declarar un aumento del X% en ventas, por ejemplo, no establece claramente qué acciones debemos tomar; visitar a X número de clientes y hacer X número de cotizaciones y llamadas, sí lo hace. 4. Crea convenios de interacción con tu equipo que regulen la manera en la que trabajan juntos Una de las razones más importantes por las que los grupos laborales no funcionan es porque no existen reglas básicas de interacción. Así las cosas, cada quien actúa como cree que debería o le conviene actuar. Algunos puntos clave a incluir en los convenios son puntualidad, responsabilidad, comunicación, resolución de problemas y conflictos, uso de la palabra, empleo de tecnología (teléfonos, computadoras, email), entre otros. Te sugiero que dichos convenios estén basados en valores, tales como confianza, respeto, honestidad y transparencia, y que, una vez establecidos, los publiques para conocimiento de todos. 5. Crea un fundamento de confianza entre los miembros del equipo que sea suficientemente fuerte para sostenerlos en la búsqueda de los retos que enfrentarán La base de todo logro es la relación y la base de toda relación es la confianza. Asegúrate de crear estos fundamentos esenciales entre los miembros de tu equipo reuniéndolos a menudo con el fin de fortalecer vínculos, hablando a menudo de la confianza en su presencia y practicando su existencia siendo un ejemplo de ello y exhortando a otros a serlo, especialmente en situaciones reales de trabajo, tales como aquellos momentos en los que la confianza se ve mermada. 6. Fomenta el conflicto saludable Uno de los mitos más comunes en nuestras interacciones humanas es pensar que el conflicto es negativo. Creemos, erróneamente, que tener roces con otros es malo para el equipo y el clima laboral. Así, la mayoría de las personas evitan el conflicto prefiriendo, en cambio, guardarse su molestia y resignarse a la situación actual. Sin embargo, y contrario a lo que creemos, el conflicto es saludable. Éste genera la tensión creativa para ir más allá de nuestros límites actuales de pensamiento, visión y desempeño, y es absolutamente necesario para crecer como equipo y producir nuevos y mejores resultados. Ahora, hay de conflictos a conflictos. Es importante que la expresión de dicho conflicto sea respetuosa e impersonal, lo cual implica criticar la idea, el punto de vista o el comportamiento, pero nunca a la persona. 7. Mantén un ambiente de rendición de cuentas Una de las razones por las que ningún evento aislado de trabajo en equipo funciona a largo plazo, es porque los seres humanos somos seres de hábitos. Para lograr crear las condiciones (ambiente, comportamientos, acuerdos,


responsabilidad, etc.) necesarios para crear un verdadero equipo de trabajo, es necesario que constantemente practiquemos las habilidades requeridas con el apoyo de nuestros compañeros de equipo. La mejor y más poderosa manera de hacer esto es llamarnos a cuentas, recordándonos todos en tiempo real cuando estamos violando los compromisos establecidos. 8. Revisa, reconoce e integra constantemente todo durante el proceso Para generar el momentum y aprendizaje necesarios durante el proceso de formación de equipo, es esencial que revises y reconozcas lo logrado, lo no logrado, lo aprendido y, en forma de círculo virtuoso, alimentes el proceso. Una sugerencia importante al respecto es aterrizar las buenas prácticas que vayan creando en tus políticas, procedimientos y procesos de manera tal que se vuelvan parte de los sistemas de tu organización. Por último, te recomiendo que desarrolles y practiques la paciencia, la compasión y la tolerancia al mismo tiempo que el rigor. Formar un equipo de trabajo de alto desempeño es un trabajo titánico, pero que vale mucho la pena. Hacerlo requerirá mucho más de ti de lo que crees. Henry Ford dijo: “Reunirse como equipo es un inicio. Mantenerse juntos es un avance. Trabajar juntos es lograr el éxito”. Lección 2.- Cuatro Consejos Uno de los consejos más conocidos y eficaces sobre liderazgo dice que “siempre debes ser la persona menos inteligente del cuarto”. Si lo haces, sólo tendrás que dirigir y encargarte de darle dirección al rumbo de tu compañía; pues sabrás que todo está en manos de expertos. Sin embargo, podría parecer difícil administrar a un grupo de personas mas inteligentes. Ante esta interrogante, Ian McAllister, general manager en Amazon, explica que no hay que administrar, sino dirigir. “El IQ y la experiencia son dos atributos deseados en los miembros de cualquier equipo. Pero hay muchos otros atributos que también importan, como el juicio, la ética, las habilidades de comunicación y el trabajo en equipo”. A diferencia del IQ, éstas son habilidades que se pueden desarrollar en un empleado. El trabajo de un líder, entonces, consiste en proporcionar orientación a cada uno de los miembros del equipo en las áreas que necesitan para desarrollarse. Y estos son algunos consejos para guiar a las personas muy inteligentes:


No les digas cómo hacer las cosas Explica cuál es la importancia del trabajo que realizan y acuerda con ellos cuáles son las prioridades y los resultados que se necesitan. Una vez hecho esto, dales la libertad para decidir como alcanzar esos objetivos. Lidera haciendo preguntas Recuerda que, como líder, una de las responsabilidades más importantes es desarrollar a tu gente. Pues el desarrollo afectará de manera positiva su rendimiento y el tuyo. Y preguntar es un buen modo en que los miembros de tu equipo pueden aprender de ellos mismo y de otros. Aprovecha su experiencia Establece procesos para aprovechar la experiencia de los demás. Esto apoya el aprendizaje y el desarrollo de todos y también asegura el crecimiento de la empresa, pues la experiencia de uno se convierte en la herramienta del equipo. Modera conversaciones Las discusiones y debates llevan a la forma correcta de hacer las cosas, sin embargo, esto es productivo hasta cierto punto; ya que pueden generar tensión en el equipo. Tú trabajo es no dejar que estos debates se extiendan, escuchar los diferentes puntos de vista y tomar una decisión. Si no estás preparado para hacerlo, busaca ayuda de un especialista. Pero no dejes que las conversaciones de equipo se vuelvan personales. Lección 3.- 12 cosas que no se permiten A pesar de que la tolerancia es un buen rasgo y de que las diferencias nutren nuestras vidas y organizaciones, Lolly Daskal, presidenta y CEO de Lead From Within, asegura que para lograr un liderazgo significativo existen cosas que nunca debes tolerar para alcanzar el éxito. Daskal propone que, no permitiendo estas cosas, verás cambios significativos en tu vida y en tu compañía.


1. La falta de honradez Vivir una vida honesta te permite estar en paz con los demás y contigo mismo. Por otro lado, la deshonestidad impone una falsa realidad en tu vida. 2. El aburrimiento Las personas exitosas están, generalmente, explorando algo nuevo. La vida es demasiado corta para la inactividad y para permanecer en tu zona de confort. 3. La mediocridad Es fácil conformarse con menos. Pero lo que distingue a las personas exitosas es la disposición de tomar decisiones que los llevan a triunfar. 4. La negatividad Todo pensamiento negativo te impide mejorar. 5. La toxicidad Un ambiente tóxico, literalmente, hace que te enfermes. Y si no te sientes bien, estás cansado o tienes miedo, no podrás alcanzar tus objetivos. 6. La desorganización El desorden causa estrés y afecta a tu bienestar emocional y mental. 7. Los alimentos poco saludables Los alimentos o los hábitos poco saludables te harán menos productivo y menos dispuesto a la acción. Para alcanzar el éxito, necesitas energía y estar en forma. 8. El arrepentimiento No se puede avanzar hacia el futuro si estás viviendo en el pasado. Aprende de ello y déjalo atrás. 9. La falta de respeto Las relaciones son la base del éxito y el respeto es el corazón de las buenas relaciones. Al contrario, la falta de respeto es una de las fuerzas más destructivas que se pueden albergar.


10. La desconfianza La desconfianza se genera poco a poco, después de fallar en pequeñas cosas. Volverla a construir toma tiempo, así que toma tus precauciones. 11. La ira Aprende a dirigir el enojo hacia los problemas, no a las personas y luego supéralo. 12. El sobre-control No te preocupes por las cosas que no puedes controlar. Concentra tu energía en lo que puedes hacer bien y aprende a dejar de lado el resto.

Lección 4.- 10 cosas que debes saber para dirigir equipos Dirigir equipos no es tarea fácil, las empresas se encuentran cada vez más con dificultades para conseguir que los equipos consigan resultados, por lo que las inversiones de tiempo y recursos en este área siempre tendrán un alto ROI. Aunque no existen formulas mágicas, sí que podemos esbozar claves del éxito de los mejores equipos, de lo que tienen que hacer los líderes para obtener buenos resultados de los equipos que dirigen. Sigue leyendo para conocer las 10 cosas que debes saber para dirigir equipos. Tendrás que crear una actitud favorable en el equipo.

Normalmente tendemos a etiquetar a los equipos, “motivados”, “poco implicados”, y un largo etc…. sin embargo, se demuestra que un equipo responde a su líder en una gran medida, es decir, que el propio líder crea un sentimiento en el equipo mediante su actitud y comportamiento. Hay un dicho que dice “Los comportamientos que encuentras son un reflejo de tu actitud”. Los grandes líderes crean a su alrededor una actitud que favorece que el equipo y las personas consigan resultados. Los mejores líderes son un espejo de lo que hay que hacer, de lo que quieren ver en su equipo. Si quieren compromiso, son los primeros en comprometerse.


Tendrás que hacer que otros consigan objetivos.

Los resultados no los consigues por ti mismo, los consigue tu equipo. De forma que tendrás que conseguir resultados a través de las personas, lo que quiere decir que tendrás que conocer como hacemos las personas para conseguir resultados, de qué depende nuestra motivación, implicación y actitud. Y sobretodo evitar la mayor parte de los 4 problemas del liderazgo, ya que ellos bloquean tu capacidad de influir. Al dirigir equipos tienes un gran poder de influencia sobre ellos y necesitas mantener afilada dicha capacidad. Si los equipos que diriges son equipos comerciales, además tienes que tener en cuenta otros factores, la distancia, la desmotivación, etcétera. Tendrás que tomar decisiones difíciles. Es parte de tu trabajo y está incluido dentro de las funciones de tu puesto. Si no estás dispuesto a hacerlo, estarás poniendo en peligro al equipo al completo. La responsabilidad es respons-habilidad o HABILIDAD para RESPONDER. Un buen líder asume el riesgo, no le da miedo, no teme perder el cargo, no ser elegido una próxima vez, es una persona valiente. Tendrás que orientarte a la acción. Las estructuras se aplanan, de nada sirve ser un líder reflexivo, que no se pone manos a la obra para conseguir un objetivo en el menor tiempo posible. La reflexión es necesaria, pero te van a valorar por tu capacidad de conseguir objetivos. Saber qué es el coaching de equipos y qué tecnicas utilizar para desarrollar presonas es fundamental en el trabajo de un líder capaz de dirigir equipos. Tendrás que lidiar con la complejidad, con el disenso (y no con el consenso). A medida que el mundo avanza, todo ocurre más rápido y se hace más complejo. Mientras que antes la complejidad y los procesos de cambio eran puntuales, ahora son la constante. Si estás dispuesto a estar enconstante cambio y a navegar en aguas turbulentas, esto es lo tuyo. Tendrás que autorregularte y tener un gran autocontrol. El líder de un equipo en algunas ocasiones encuentra soledad, desánimo y además no tiene ningún hombro sobre el que llorar, esto hace que la capacidad del líder para autorregularse tiene que ser mayor. Aunque hay que evitar la conocida “soledad del líder”, si es cierto que tu rol te puede hacer ser percibido de forma diferente y tienes que ser consciente de esto.


Tendrás que orientarte al desarrollo. De nada sirve que en tu equipo las personas hagan lo que tu les dices si en realidad no tienen la autonomía, ni posibilidades de desarrollo. El equipo es más potente que la suma de las partes, los equipos que actúan con autonomía, responsabilidad y creatividad, son aquellos orientados al desarrollo. Decía Ralph Nader que la función del líder no es tener más seguidores, sino crear más líderes. Para ello, un estilo de liderazgo que lo hará posible es el líder como coach, ese líder que consigue que las personas reflexionen, se comprometan y consigan resultados. Tendrás que cambiar la mirada. Podemos mirar a los demás desde la capacidad o desde la incapacidad, si los miramos desde la capacidad encontraremos personas capaces a nuestro alrededor. El mejor líder consigue que las personas se sientan capaces y no duda de su capacidad para dirigir equipos. Si te fijas durante mucho tiempo en algo lo verás más a menudo, lo potenciarás. Aprende a valorar, a mirar lo que funciona, lo que mejor sale y tendrás más de eso. Si te fijas mucho en la mediocridad, te rodearás de ella. Tendrás que aprender a lidiar con las dinámicas del grupo. Conocer los grupos, sus fases, roles, disfunciones, saber como hacer para que las personas trabajen juntas de forma óptima. Es muy sencillo llevar a cabo un único proyecto, pero cuando estamos años trabajando juntos, aparecen dinámicas ocultas en los equipos, conflictos que en muchos casos destruyen una gran cantidad de energía.

Tendrás que tener paciencia.

El liderazgo es una carrera de fondo, de nada sirve querer ir muy deprisa, actúa de forma estratégica y ves avanzando paso a paso. Como decía Shackleton, “no pierdas de vista la última meta, pero concéntrate en objetivos a corto plazo”. Aquí la perseverancia será clave, ánimo, ¡lo puedes conseguir!


Práctica 6

El asesor te pide:



Práctica Final de la Capacitación

Finalmente hemos llegado al final de un interesante viaje reflexivo, donde hemos revisado los conceptos y, experiencias dirección de equipos de trabajo. Hemos, también sacado conclusiones personales que nos enriquecen. Para finalizar este

curso es recomendable recordar las ideas más importantes vistas y las conclusiones de cada tema obtenidas El asesor te pide: 1.- Has una síntesis de tus conclusiones y realiza la evalución en línea


Bibliografía Liderar Equipos de alto desempeño: un gran reto para las organizaciones actuales Universidad & Empresa ISSN: 0124-4639 [email protected] http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=187229746004 Liderazgo y motivación de equipos de trabajo 8va Edición Mª Teresa Palomo Vadillo Editorial ESIC El libro de las Habilidades Directivas Puchol,. (2006), España Ediciones Díaz de Santos Eduardo Lan Revista Liderazgo Mar, 24/03/2015 César Piqueras Gómez de Albacete 5 de julio 2012 en Liderazgo

guía dirección de equipos de trabajo 2015...

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