gestiÓn por procesos modulo 1

Instructor: MsF. Econ.Félix Campoverde Vélez

GESTIÓN POR PROCESOS MODULO 1

C&C

CONSULTING EMPRESARIAL

“Existen dos tipos de organizaciones:

aquellas que cambian y las que desaparecen.”

Peter F. Drucker

C&C

2

ADMINISTRACIÓN Y MEJORA DE

PROCESOS

1. Principios fundamentales de la empresa y su entorno

2. Enfoque basado en procesos

3. Procesos basados en la creación de valor

4. ¿Cómo planificar el sistema de gestión de la calidad de los

procesos ? C&C

MsF.Econ. Félix Campoverde Vélez

(CONSULTORIA Y ASESORIA EMPRESARIAL Y GUBERNAMENTAL)

“Quién no conoce sus procesos empresariales no

puede evaluar, y mitigar los riesgos empresariales.

OBJETIVO

3

UTILIZAR CONCEPTOS Y

HERRAMIENTAS DE GESTIÓN POR

PROCESOS, A FIN DE GARANTIZAR LA

OPTIMIZACIÓN Y EL MEJORAMIENTO

CONTINUO DE LOS PROCESOS EN EL

NEGOCIO, PARA LA GESTIÓN Y

CONTROL DE LOS RIESGOS EN LA

EMPRESA.

C&C



4

PRINCIPIOS

FUNDAMNETALES DE LA

EMPRESA Y SU ENTORNO

C&C



5

C&C



6

C&C



7

C&C



8

C&C



9

C&C



10

¿POR QUE LA GESTIÓN POR PROCESOS?

Gestión por procesos es una forma de organizar el

trabajo para que la gente pueda concentrar su esfuerzo

en alcanzar resultados significativos para sus clientes.

La gestión por procesos es responsabilidad de todos los

integrantes de la organización

Por que las empresas y/o las organizaciones son tan eficientes

como lo son sus procesos.

C&C



11

FACTORES DE IMPACTO PARA LA GESTION POR PROCESOS FACTORES EXTERNOS

•Globalización de la competencia

•Homogeneidad Consumidores

•Impacto en la tecnología

•Madurez mercado

•Económicos y políticos

•Sociales y culturales

•Hechos Fortuitos

FACTORES INTERNOS

Introducción de nueva tecnologías

•Nuevos Productos

•Expansión hacia nuevos mercados

•Sistema organizacional

•Tipo de liderazgo administrativo

•Dirección y Control

Profundos

Cambios

Procesos

QU

E I

MP

LIC

AN

…

Mayor innovación

Incremento productividad

Capacidades Humanas

Una nueva forma de dirigir

ISO 9001:2008 dice,

"El diseño y la implementación

del sistema de gestión de la

calidad de una organización

están influenciados por el

entorno de la organización, los

cambios en ese entorno y los

riesgos asociados con ese

entono”

C&C



12

En tendiendo estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un

valor añadido sobre una ENTRADA para conseguir un resultado, y una SALIDA que

a su vez satisfaga los requerimientos del Cliente.

Producto

Terminado

Flujo de Caja

Ganancias

Cliente

Satisfecho

Materia Prima

Recurso

Humanos

Maquinaria

Habilidad

gerencial

Requisito de los

clientes

Seguimiento y control

Riesgo

Proceso(ISO9000:2000): Conjunto de actividades mutuamente relacionada o

que interactúan los cuales transforman elementos de entrada en resultados

C&C



13

Males comunes en las organizaciones

Excesiva jerarquía

Enorme burocracia

Lentitud

Proteccionismo

Excesiva tolerancia a Errores o fallas

Amarrada a viejos dogmas

Excesivo énfasis en la división

del trabajo

Tareas satisfacen necesidades

internas

Eficiencia de unos a costa de

otras

Coordinación es fuente de

conflictos

Tareas de impacto sin

responsables

La gestión por procesos marca la pauta del

funcionamiento de una empresa e influye en

la concienciación de sus empleados en del

desempeño de sus labores.

C&C



14

Elaborar modelos de procesos muy complejos, con una documentación exigente.

No llevar los procesos al día a día de las personas,

Los procesos se quedan en los manuales, no se aplican.

Ansiedad por automatizar de tareas rutinarias.

Falta de alineación del plan de carrera y desarrollo del personal.

Falta de un modelo de compensación variable, premiando la acción.

Falta de armonía con otras iniciativas (ej. calidad, costos ABC, scorecarding)

No se incorpora en la cultura de la organización:

– Legitimar comportamientos funcionales

– Premiar el esfuerzo y no el logro

–Reconocer mas la capacidad para resolver problemas que para evitarlos

– Agilizar el trabajo mas por favoritismos que por responsabilidad

¿En qué han fallado las empresas?

C&C



15

Los beneficios de la Gestión por Procesos Simplificar operaciones y métodos de trabajo

Evaluar la eficiencia, eficacia, calidad y productividad de los procesos

Identificar y analizar los riesgos Fortalecer la autonomía de gestión

Mejorar la satisfacción del usuario e integrar la cadena de operaciones

en repuesta al cliente.

Reducir la exposiciones al riesgo

Clarificar roles y responsabilidades (accountability).

Identificar oportunidades de innovación y aprovechar las competencias

de cada colaborador para operar la especialidad de cada proceso

Minimizar las quejas de los usuarios

Obtener mejores controles no más controles

Orientar el esfuerzo de cada proceso hacia su misión o razón de ser,

reconociendo el apoyo de otros procesos para lograr un objetivo común.

Orientar el esfuerzo de los equipos hacia sus especialidades y

necesidades prioritarias.

C&C



16

Norma ISO 9001-2008 El diseño y la implementación del sistema de gestión de la calidad de una

organización están influenciados por: su entorno de negocio, cambios en ese

entorno, o riesgos asociados con ese entorno;

sus necesidades cambiantes;

sus objetivos particulares;

los productos que proporciona;

los procesos que emplea;

su tamaño y la estructura de la organización

Conceptos Básicos

•Todos estamos involucrados en algún proceso de la organización

•Una organización es una cadena de procesos

•No existe producto y/ o servicio sin un proceso.

•No existe proceso sin un producto o servicio

C&C



QUE SON LAS NORMAS ISO

17

ISO Internacional Standard Organization

ISO la Organización Internacional para la Estandarización, fue creada en 1947

con sede en Ginebra, Suiza.

ISO 9000 fue publicada en 1987

ISO está compuesta por 91 países miembros y sus objetivos es desarrollar y

promover estándares internacionales.

La ISO 9001: 2000 Sigue un enfoque basado en “procesos”

Los estándares ISO son elaborados a través de comités técnicos, subcomités y grupos de trabajo.

La norma ISO 9001:2008 no contiene nuevos requisitos a los ya incluídos en la

versión anterior del año 2000 , pero proporciona aclaraciones a los requisitos

existentes tras la experiencia adquirida en 8 años de aplicación de la norma

ISO 9001:2000 por empresas de todo el mundo, e introduce cambios al objeto de

mejorar la consistencia con la norma ISO 14001:2004. (Gestión ambiental)

C&C



18

CASO: Proceso de podar el césped

Entrada Resultado Preparar

podadora

Podar el

césped

Deshacerse

De los

recortes

Podar el

césped

Para describir y analizar el desempeño de proceso tenemos:

Práctica, medición, y permisor

LA GESTIÓN POR PROCESOS

Examina una actividad para verificar que las entradas, el proceso y las salidas se

están ejecutando de acuerdo con los requisitos definidos. También para ver la

necesidad de tomar acciones correctivas o la posibilidad de mejoras.

C&C



19

Una práctica es un método o técnica que se emplea para desarrollar un paso

de proceso. Las prácticas describen cómo se realiza un paso dentro de un

proceso de trabajo

El ejemplo siguiente muestra dos prácticas que se asocian al proceso de

podar el césped: una podadora motorizada de gasolina y un patrón

rectangular de cortes.

Paso del proceso

Podar el césped

Cómo se realiza el trabajo:

•Podadora motorizada a gasolina

•Patrón rectangular de poda

¿Qué es una PRÁCTICA?

C&C



20

¿Cómo se relaciona una práctica con un proceso?

Por lo general, un proceso contiene muchas prácticas. ¿por qué ? Debido a

que cada proceso consiste de múltiples pasos, y que cada uno de ellos

contiene una o más prácticas.

•Podadora motorizada a gasolina

•Patrón rectangular de poda

Podar el césped Eliminación de Recortes

de césped

Reciclar

¿Qué es una Medición? Cuantifica el desempeño de un proceso. En el proceso de podar el

césped, se podría tener interés en medir el tiempo de ciclo, es decir, el

tiempo total que transcurre desde el inicio hasta la conclusión del

proceso.

C&C



21

¿Cómo se relaciona una práctica con una medición?

Una medición cuantifica el efecto de instalar y utilizar una o más prácticas.

Suponer que existe interés en el uso de combustible. En tal caso, dos

mediciones posibles para el proceso de podar el césped podrían ser:

El costo por unidad de combustible ( Litros o galones).

Numero de veces que se llena el tanque en cada poda.

Un cambio en la práctica de una poda motorizada de gasolina por una

eléctrica o de impulso manual, se revelaría de inmediato en ambas

mediciones.

Relación entre práctica y medición

PRÁCTICA

Podadora

Motorizada a

Gasolina

•Costo por litro o galón

•Cantidad de veces que se llena el

tanque en cada poda

MEDICIÓN

Reconocer que la medición revela el efecto de utilizar una o más prácticas para realizar un paso de proceso, es

un aspecto importante también en el benchmarking

C&C



22

¿Qué es un permisor?

Un permisor es cualquier condición o factor que influye en la eficacia de una

práctica.

Para la práctica ( podadora motorizada a gasolina), la condición del césped

(humedad, carencia de basura), la claridad y accesibilidad de las instrucciones

escrita para operar la podadora, además de la eficacia de la capacitación y

experiencia de la persona, influyen de manera directa en los resultados que se

esperarían.

Instrucciones de

operación de

la podadora

Podar el

césped

Podadora motorizada de gasolina

Capacitación

y experiencia

del operario

del jardinero

Condición

del Césped

Muchas veces, es la calidad de los permisores presentes lo que suponen que

una “mejor práctica” determinada sea eficaz

C&C

Proceso Procedimiento Transforman entradas en salidas por medio de

recursos

Definen las secuencias de pasos para realizar

una tarea

Los procesos se comportan, son dinámicos Los procedimientos existen, son estáticos

Están impulsados por lograr resultados Están impulsados por finalizar la tarea

Los procesos se operan y gestionan Los procedimientos se implementan

Se centran en la satisfacción de los Stakeholders Se centran en el cumplimiento de la Norma

Contiene actividades hechas por diferentes

personas que tienen objetivos comunes

Contienen actividades hechas por diferentes

personas que tienen diferentes objetivos

23

Procesos vs. Procedimiento

Proceso.-

Conjunto de actividades o que

interactúan, las cuales transforman

entradas en salidas.

Procedimiento.-

Forma específica para llevar a cabo

una actividad o procesos.

ISO.9000-2000

C&C



24

Enfoque basado

en procesos Dentro de la ISO 9001:2000,

Apartado 0.2:

C&C



../../../Documents and Settings/FELIXCAMPOV/My Documents/felix/IDEPRO CURSOS/GESTION POR PROCESOS/efqm.htm

25

Esta norma internacional promueve la adopción de un enfoque basado en

procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un

sistema de gestión de calidad, para aumentar la satisfacción del cliente

mediante el cumplimiento de sus requisitos.

Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que

proporciona sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro del

sistema de procesos, así como sobre su combinación e interacción.

Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de gestión

de la calidad, enfatiza la importancia de:

a) la comprensión y el cumplimiento de los requisitos

b) la necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor

c) la obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso

d) la mejora continua de los procesos en base a medidas objetivas.

El enfoque basado en los procesos

C&C

26

MEJORA CONTINUA DEL

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

RESPONSABILIDAD

DE LA DIRECCIÓN

GESTIÓN DE

RECURSOS

C

L

I

E

N

T

E

S

R

E

Q

U

I

S

I

T

O

S

C

L

I

E

N

T

E

S

S A T I S F A C C I Ó N

MEDICIÓN ANÁLISIS Y MEJORA

REALIZACIÓN DEL

PRODUCTO Entrada Salida

Producto

ISO 9001:2000 Actividades que aportan valor

Flujo de información

C&C


(CONSULTORIA Y ASESORIAS

EMPRESARIALES Y

GUBERNAMENTALES) 27 ISO 9001:2000

MODELO SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD BASADO EN

PROCESOS

C&C



EMPRESARIALES Y

GUBERNAMENTALES) 28

Organización funcional a la organización por proceso

Un sistema organizacional se asemeja al sistema biológico por

una marcada interdependencia entre sus componentes, de tal

manera que un cambio en una parte causa impacto en las otras.

C&C



EMPRESARIALES Y

GUBERNAMENTALES) 29

Características de la Gestión por Procesos

C&C

30

Enfoque basado en Procesos

Se ha identificado tres tipos indicadores que permiten la

evaluación de la gestión a diferentes niveles, áreas, funciones, componentes o

puntos de observación en general:

EFICIENCIA: de utilización de recursos e insumos;

EFICACIA: de obtención de resultados en productos o servicios;

EFECTIVIDAD: de generación de impactos en el entorno.

C&C



Participación del personal Concientización

Comunicación

Trabajo en equipo

Pensar en bien estar común y no individual

Involucramiento de todos

ISO TRABAJA CON LAS PERSONAS ,

SI NO EXISTEN PERSONAS COMPROMETIDAS LOS PROCESOS NO FUNCIONAN

31

El enfoque basado en los procesos

C&C



Sistema de gestión de calidad en los procesos

32

El apartado 4.1: Requisitos generales.

“La organización debe:

a) identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión

de la calidad y su aplicación a través de la organización.

b) determinar la secuencia e interacción de estos procesos

c) determinar los criterios y métodos necesarios para

asegurarse de que tanto la operación como el control de estos

procesos sean eficaces.

d) asegurarse de la disponibilidad de recursos e información

necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de estos

procesos

C&C



Sistema de gestión de calidad en los procesos

33

e) realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos

f) implementar las acciones necesarias para conseguir los resultados

planificados y la mejora continua de estos procesos.”

• El apartado 8.2.3.: Seguimiento y medida de los procesos.

“La organización ha de aplicar los métodos necesarios para el

seguimiento y, cuando sea aplicable, la medida de los procesos del

sistema de gestión de calidad.

Estos métodos deben demostrar la capacidad de los procesos para

alcanzar los resultados planificados. Cuando no se alcancen los

resultados planificados, deben llevarse a cabo correcciones y acciones

correctivas, según sea conveniente, para asegurarse de la conformidad

del producto.”

C&C



34

METODOLOGÍA PARA DEFINIR PROCESOS

PASO 1: Selección de un proceso

Ejercicio I:

a) En la fila “Objetivo de la unidad administrativa” anota un

objetivo de tú unidad.

a) En la columna procesos escoge 3 procesos considerando el

objetivo de tu unidad.

b) En las columnas Inicio /fin define los límites de tú proceso

contestando a la siguiente pregunta:

¿Desde donde y hasta dónde tengo control del proceso?

c) En la columna tipo clasifica tú proceso en: clave, estratégico

soporte

C&C



35

C&C



36

Los modelos de gestión y el enfoque basados

en procesos

SISTEMA DE GESTIÓN

Sistema para establecer las

políticas y los objetivos, y para

lograr dichos objetivos. ISO

9000:2000

SISTEMA DE GESTIÓN

Esquema general a procesos

y procedimientos que se

emplean para garantizar que

la organización realiza todas

las tareas necesarias para

alcanzar sus objetivos.

Modelo EFQM (Total

Quality Management)

C&C



37

C&C



38

Procesos basados en

la creación de valor La alta dirección debe asegurarse de que los requisitos del

cliente se determinan y cumplen con el propósito de aumentar

la satisfacción del cliente Norma ISO.9001:2000 (7.2.1 y 8.21)

C&C



39

Identificar clientes y sus necesidades y expectativas,

porque “EL CLIENTE ES LA PIEDRA ANGULAR DE TODO NEGOCIO”.

“Quién no conoce sus procesos empresariales no puede

evaluar ni mitigarlos los riesgos empresariales.

SI CONOCEMOS NUESTROS PROCESOS, EMPRESARIALES

CONOCEMOS EL TIPO DE CLIENTES QUE TENEMOS

POR ESO NUNCA DES DE LO QUE NO QUIERES RECIBIR

C&C



40

Análisis del Valor Agregado Es una herramienta diseñada con el propósito de medir la eficiencia de los

procesos, determinados en cada una de las actividades, la contribución que

tiene en la satisfacción de las necesidades del cliente.

Las etapas de este análisis se dividen en:

Eliminar: Los procesos o actividades que no agregan valor

Combinar: Las actividades que no se puedan eliminar, buscando que

puedan ser ejecutadas de las forma más eficiente y con el menor costo

posible.

Mejorar: Las actividades restantes que agregan valor y no pueden ser

eliminadas

Actividades que agregan valor.

a) Actividades que agregan valor al

Cliente

b) Actividades que agregan valor a

la Empresa

Actividades que no agregan valor

• Actividades de Preparación

• Actividades de Inspección

• Actividades de Espera

• Actividades de Movimiento

• Actividades de Archivo

C&C





EMPRESARIALES Y

GUBERNAMENTALES) 41

Perfil competitivo.- Factores determinante de la rentabilidad de un negocio

Figura 2. La cadena de valor genérica. Fuente: Porter, M. E. Estrategia Competitiva (Primera ed.). CECSA. México, 1982.

La cadena de valor puede ser descrita como un conjunto de eslabones

que representan los diversos procesos que se llevan a cabo en una

organización para proporcionar al consumidor un producto y un

servicio de calidad.

El último eslabón de la cadena de cadena es el consumidor, quién es el

que impulsa el resto de los procesos hacía la satisfacción de sus propias

necesidades.

La cadena de valor

C&C

42

Deseos, necesidades y

expectativas del cliente

Captación de lo que el cliente

quiere

Creación y entrega de valor del

Proveedor hacia el cliente

Juicio de valor esperado para

Seleccionar el proveedor Oferta de producto y/o servicios

Valor percibido comparado con

Esfuerzo realizados

Satisfacción del cliente

Proceso de creación de valor para la

satisfacción del cliente

El consumo es el único fin y propósito de la producción. Se debe prestar

atención a los intereses del productor sólo en la medida en que aquellos

estimule los del consumidor. Adam Smith 1776

C&C

EL METODO DE LOS SIETE PASOS PARA LA

MEJORA DE PROCESOS

1. Definir los limites del proceso.

2. Observar los pasos del proceso

3. Recolectar los datos relativos al proceso

4. Analizar los datos recolectados

5. Identificar las áreas de mejoras

6. Desarrollar mejoras

7. Implementar y vigilar las mejoras

GUBERNAMENTALES)

43

•Los sistemas de gestión de calidad tienen que ver con el

modo como se dirige la empresa.

•No se debe confundir las normas del sistema de gestión de

calidad con las normas de producto

C&C





EMPRESARIALES Y

GUBERNAMENTALES) 44

Caso: Fabrica de trajes de seguridad industrial El director general de la empresa “Seguridad Industrial S.A” está impaciente por usar el nuevo

sistema microcomputacional que acaba de adquirir la empresa. Recuerda que un amigo le

recomendó a una compañía desarrolladora de software muy eficiente y llama para solicitar sus

servicios.

El tiene en mente implementar un sistema de facturación al cliente que le permita emitir facturas

y notas de ventas automáticamente, así como le ayude a llevar un registro de ventas realizadas.

Al llegar el analista de sistemas al negocio es invitado a pasar y se establece una entrevista que en

forma general se desempeña de la siguientes manera:

Analista:¿Tiene usted una idea de la aplicación que le puede dar su hardware?

Director: Si creo que sería útil ayudándonos a facturar y registrar las ventas.

Analista: ¿Cuál es su volumen de ventas?

Director: Facturamos de 2 a 3 veces por semana, pero las cantidades de cada venta es

considerable.

Analista:¨¿Podría explicarme de manera general cual es la operación de su negocio?

Director: Nuestro giro principal es la producción y venta de trajes de seguridad industrial, en

pocas palabras nuestro proceso operativo es como sigue: recibimos las ordenes de compra de los

clientes, cotizamos y establecemos fechas de entrega a la brevedad posible, si el cliente acepta

nuestras propuestas concretamos la operación y procedemos a fabricar los trajes. Una vez

terminados, se efectúa la entrega.

C&C

45

Caso: Fabrica de trajes de seguridad industrial Analista: ¿A tenido problemas en algunas fases de este proceso?

Director: Así es, en primer lugar el proceso de cotización es tardado y porque es difícil checar la

cantidad de materia prima que lleva cada pedido. Así como el costo real de ésta al momento de

cotizar y por lo tanto es difícil fijar un precio que deje el porcentaje de ganancia deseado. Además

al momento de establecer la fecha de entrega hacemos estimados debidos a falta de información

acerca de la existencia de materia prima en nuestro almacén.

Analista: ¿Esto le ocasiona problemas con sus clientes?

Director:¿Ciertamente si, de hecho a habido casos en que no cumplimos con la fecha de entrega

prometida debido a la falta de materia prima.

Analista: Además del servicio al cliente. ¿qué otro problemas le ocasiona esta situación?

Director: Bueno, en algunos pedidos hemos tenido que sostener precios a nuestros clientes que

están por debajo de nuestros costos.

Analista: Creo poder hacerle una sugerencia de una aplicación que puede ayudarle a resolver

estos problemas.

Director: Explíqueme por favor.

1.- Cree que la idea inicial del director de “Trajes Industriales S.A” sacaría el provecho adecuado

a su nueva microcomputadora?,Explique.

2.- ¿Qué sugerencia piensa que le hará el analista al director?

C&C



46

C&C



EMPRESARIALES Y

GUBERNAMENTALES) 47

C&C



GUBERNAMENTALES) 48

¿Cómo planificar el

sistema de gestión de la

calidad de los procesos ? Norma ISO 9001:2000 Numeral 5.4.2

C&C



EMPRESARIALES Y

GUBERNAMENTALES) 49

El GRADO DE PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD DEPENDE DE

SI LOS PRODUCTOS QUE USTED ELABORA O LOS SERVICIOS

QUE PRESTA SON:

De la naturaleza repetitiva

Orientados hacia un proyecto

De naturaleza innovadora; o

Una combinación de las anteriores

Consideraciones:

Todo proceso debe tener una persona encargada de

garantizar la eficiencia del mismo

La empresa deberá seleccionar los procesos críticos, así

como los responsables de que aquellos engranen en el

funcionamiento integral de la institución.

C&C



GUBERNAMENTALES) 50

El Mapa de procesos

El mapa de procesos es la identificación de la estructura de

proceso que conforman el sistema de gestión.

Cli

ente

s /

Pro

vee

dore

s

Procesos

Estratégicos

Procesos

Operativos

Procesos

De Apoyo

Cli

ente

s

Cli

ente

s /

Pro

vee

dore

s

Proceso de

planificación

Proceso de

Gestión de

Recursos

Proceso de

Medición y Análisis

Cli

ente

s

Proceso de

Realización

del Producto

C&C



51

Secuencia Encargado del proceso Tiempo Descripción del proceso Observación

DESCRIPCIÓN ANALITICA DEL PROCESO

C&C



52

1 BAJO

2 MEDIO

3 ALTO

PROCESO

GRADO DE IMPORTANCIA

FASE DE SELECCIÓN DEL PROCESO

PR

IOR

IZA

CIO

NCRITERIO DE VALORACIÓN

C&C



53

TIPOS DE PROCESOS

Según el cliente al cual vayan dirigidos se dividen en:

1.- Clave: Son aquellos que afectan de modo directo la prestación de un

servicio y por lo tanto a la satisfacción del cliente.

Ejemplos: procesos relacionados con la enseñanza-aprendizaje.

2.- Estratégicos: Son aquellos que permiten desarrollar e implantar la

estrategia de una institución.

Ejemplo: procesos relacionados con el Programa Institucional de Calidad.

3.- Soporte: Son aquellos que permiten la operación de la institución.

Ejemplo: procesos administrativos, pagar nómina.

C&C



54

TIPOS DE PROCESOS

C&C



55

EL PROCESO POR ÁREA INVOLUCRADAS

1.- Macro procesos : Proceso global, de gran alcance que normalmente

suele atravesar las delimitaciones de una unidad o área de trabajo.

2.- Micro procesos : Un proceso más definido compuesto de una serie de

pasos y actividades detalladas. Podría ser llevado a cabo por una sola

persona.

Un micro proceso puede convertirse en un subproceso de un macro proceso.

Ejemplo:

Sistema: Control Financiero y Administrativo

Proceso: Gestión de la tesorería

Recursos: Contables, administrativos/ ordenadores, caja, software

Subproceso: Pago a proveedores.

Actividad: Registro de facturas

Tarea: Comprobación de facturas con pedido

C&C



COMPRENSIÓN DE JERARQUÍA DE

LOS PROCESOS

56

•Los procesos tiene una jerarquía:

•macro-procesos, procesos, sub-procesos y actividades

PROCESO

MACRO-

PROCESO

SUBPRO

CESO

ACTIVIDAD

ES

A

B1

B C

B2 B3

B2.1 B2.2 B2.3

B2.2.1 B2.2.2 B2.2.3

CLIENTE

C&C



57

Selección de procesos

Con frecuencia se pierde tiempo y esfuerzo al trabajar con

procesos equivocados.

La dirección debería prepara una selección de procesos en

relación a:

•Problema y/o quejas del usuario

•Problemas y/o quejas del cliente interno

•Procesos de alto costo

•Procesos de nueva tecnología

•Procesos con tiempos prolongados

C&C



58

Criterios de selección

1. Que sea importante para el cliente

2. Que puedan ser modificados

3. Que sea importantes para la empresa

4. Que permitan mejorar la eficiencia de los recursos

disponibles

Michael Porter propuso el concepto de cadena de valor para

identificar formas de generar más beneficios para el

consumidor

C&C



59

Funciones del responsable del proceso

• Determinar los objetivos que permitan mejorar la eficiencia y la

efectividad del proceso

• Garantizar que las metas del proceso se cumplan

• Definir los alcances del proceso

• Preparar las reuniones de trabajo

• Definir los subprocesos y sus responsables

• Identificar y ejecutar los cambios requeridos por la empresa y el

cliente

• Solucionar los problemas que surjan en el manejo del proceso.

• Establecer mecanismo de control del proceso

• Suministrar entrenamiento para respaldar los nuevos procesos.

• Tener conciencia de la necesidad de mejoramiento

C&C



60

Objetivos ¿Qué se quiere?

Sistema

de Gestión

por procesos Resultados

¿Qué se logra?

¿Cómo?

Insumos

Actividades ¿Qué?

Responsabilidades ¿Quién?

Recursos ¿Con que?

Metodologías ¿Cómo?

Programas ¿Cuánto?

Presupuesto ¿Cuánto?

¿Qué insumos se

usan?

Mejoramiento continuo y los procesos de negocio

C&C



61

METODOLOGIAS PARA EL MEJORAMIENTO

DE LOS PROCESOS

ISO.9000: Formalización y documentación de los Procesos y Funciones de la

Organización.

Reingeniería de Procesos: Redefinición del modelo de negocio con el fin de

romper las actuales paradigmas que limitan el performance del mismo. Enlace.http://www.gsi.dit.upm.es/~fsaez/intl/capitulos/5%20-

Reingenier%EDa%20_I_.pdf

Seis Sigma: Minimización de los factores de variabilidad en la calidad de los

productos (Variación y Defectos)

Enlace. http://www.aec.es/web/guest/formacion/catalogo/listado/for0520

Lean Manufacturing: Cambio en la estructura de los procesos a fin de ganar

Flexibilidad y Agilidad (Flujo y velocidad).

Enlace. http://lean-esp.blogspot.com.es/2008/09/qu-es-lean-manufacturing.html

Enlace. http://www.imagenesadictos.com/imagenes09/lean-manufacturing.gif

C&C

http://www.aec.es/web/guest/formacion/catalogo/listado/for0520
































http://lean-esp.blogspot.com.es/2008/09/qu-es-lean-manufacturing.html























http://www.imagenesadictos.com/imagenes09/lean-manufacturing.gif















CASO: IBM Credit Corp. 1

Subsidiaria de propiedad total de IBM

Su negocio es financiar los computadores, los programas y los servicios que

vende IBM Co. ( negocio muy lucrativo de financiar las compras de los

clientes).

En sus primeros años muy burocrático, con un proceso para financiar al

cliente que demoraba seis días en promedio y hasta dos semanas.

62

2

El cliente podía perderse fácilmente ya que en ese periodo

perfectamente podría encontrar fuentes alternativas de financiamiento,

o peor ser seducido por otro vendedor de computadoras, o en último de

los casos desanimarse de la compra.

El Vendedor alegaba : ¿ Qué pasa con mi negocio?, ¡ Cuando va a salir

?, ¿ Quién lo tiene?

La solicitud se perdía en algún lugar de la cadena.

C&C



CASO : IBM Credit Corp.

3

Se trataron de hacer variadas cosas: como instalar una oficina de control que contestará a los vendedores, pero terminó por agregársele un paso más al proceso.

Dos ejecutivos concibieron una idea brillante: tomar la solicitud y llevarla por todo el ciclo. Determinó que el proceso duraba solo 90 minutos, contra 7 días, que se consumían al pasar un expediente de una oficina a otra ( de un escritorio a otro).

EMPRESARIALES Y

GUBERNAMENTALES) 63

4

•El problema no estaba en las tareas ni en las personas, sino que era de la

estructura del proceso en sí.

•IBM Credit cambió a sus especialistas por generalistas, que tomaban unas

solicitudes de principio a fin, sin realizar más pases laterales.

•Contando, eso sí, con el apoyo de un sistema computacional fácil de

manejar, y que diera el acceso y herramientas que los especialistas

utilizaban.

C&C



CASO: IBM Credit Corp. Se desarrollo también un nuevo sistema para apoyar a los generalistas,

que en la mayoría de las situaciones les entrega una guía para proceder.

En casos realmente difíciles pueden interactuar con especialistas, pero

sin pases laterales, sino trabajando en equipo.

De 7 días se paso a 4 horas!!!!!!!

64

Logrado sin aumento de personal, con una pequeña disminución de este.

El número de negociaciones se centuplicó

IBM no se preguntó:

¿ Como mejoramos la manera de calcular una cotización de financiamiento?.

ó ¿ Cómo mejoramos el proceso de investigación de crédito?

Lo que se preguntó realmente fue:

¿Cómo mejoramos el proceso de otorgar créditos?

C&C



65

Concesión de un crédito IBM:

proceso antiguo

RECEPCION

SOLICITUD

ANALISIS

CREDITO

EMISION

CREDITO

REVISION

SOLICITUD

C&C



66

Concesión de un crédito IBM: proceso reestructurado

Especialistas

responsable

directo/único

SOLICITUD

RESPUESTA

C&C



GUBERNAMENTALES) 67

C&C



68

MATRIZ PROBABILIDAD-IMPACTO- MPI

1

2 3

4 5 6

7

8 9

I M P A C T O

Explicación de los campos o Cuadrantes de la Matriz Probabilidad Impacto No -1 Probabilidad alta –impacto bajo

No-2 probabilidad alta-impacto medio No- 3 probabilidad alta –impacto alto

No- 4 probabilidad media-impacto bajo

No-5 probabilidad media-impacto medio No- 6 probabilidad media-impacto alto

No -7 probabilidad baja -impacto bajo

No-8 probabilidad baja-impacto medio No- 9 probabilidad baja-impacto alto

Ejemplo: Clasificación de Riesgos, Controles e Indicadores

No Riesgo

MPIControl Existente Acciones Responsable Cronograma Indicadores

57Acceso a información no

autorizado7

Existen políticas paraque el usuario cambielas claves de acceso

Capacitación y soportetécnico permanente a toda laentidad

Funcionarios PermanenteControl

permanente en elmanejo de claves

58Falta de actitudes y aptitudesdel personal para desarrollarsu trabajo con calidad

7Revisión y vistobueno del jefe de laoficina

Capacitación permanente alinterior del área por parte del

jefe.Generar continuamente a los

funcionarios el sentido depertenencia y compromiso

con la Supersolidaria

Jefe de laOPS

Permanente

Grado desatisfacción de los

trabajosdesarrollados

BAJO ALTO

ALTA

BAJA

MEDIO

MEDIO

P

R

O

B

A

B

I

L

I

D

A

D

C&C



69

“ Es imposible resolver los

problemas derivados de

nuestra forma de pensar sin

cambiar nuestra forma de pensar”

A.EINSTEIN

C&C





EMPRESARIALES Y

GUBERNAMENTALES) 70

CADENA DE VALOR

1

RECEPCIÓN DEL

TRÁMITE

Se verifica que la versión del software contenido en el diskette sea la correcta.

Se coteja que las características del vehículo, así como los datos del permisionario, contenidos en el diskette, correspondan a los de la factura.

Si los datos son correctos, se registra la solicitud electrónica en el Sistema y se asigna número consecutivo del trámite.

ALTAS EN EL

SISTEMA POR

MEDIO DEL

DISKETTE

Se elabora “Solicitud

para la

elaboración de

recibo de Pagos”.

Se elabora “Recibo y

contrarecibo de

pago”.

Se verifica que los

conceptos de cobro

en el “Recibo y

Contrarecibo” sean

los correctos.

El usuario acude a

pagar al Banco y

regresa con recibo

Sellado.

ELABORACIÓN

DEL

RECIBO DE PAGO

•Se cotejan datos

contenidos

en el Sistema

contra los

documentos

contenidos en el

expediente.

•El Sistema asigna

número de Permiso

y de Tarjeta de

Circulación.

•Se imprime el

Permiso (por

duplicado) y Tarjeta

de Circulación

(original y copia).

IMPRESIÓN DE

PERMISO Y

TARJETA DE

CIRCULACIÓN

Se coteja Permiso y

Tarjeta de

Circulación contra

documentos

contenidos en el

expediente y es

rubricado por Áreas

participantes en su

validación.

El Director General

de

Autotransporte

Federal

firma el Permiso.

Se entrega al usuario

Permiso,

Tarjeta de

Circulación, Placas

y Engomados.

VALIDACIÓN Y

ENTREGA DEL

PERMISO

PRODUCTO TANGIBLE PARA EL USUARIO:

•PERMISO •TARJETA DE CIRCULACIÓN •PLACAS •ENGOMADOS

S A L I D A

SATISFACCIÓN

2 3 4 5

P R O C E D I M I E N T O S

DISKETTE

Los solicitantes o gestores, capturan previamente datos generales de permisionarios y características de vehículos a incorporar dentro del permiso.

E N T R A D A

REQUERIMIENTOS

REQUISITOS

•Solicitud por escrito •Factura •Póliza de Seguro por daños a terceros •Certificado de baja emisión de contaminantes •Escritura Constitutiva o Acta de nacimiento •Cartilla •Certificado de nacionalidad •Carta de naturalización o pasaporte •Alta y/o modificación ante Hacienda •No adeudos del pago del Impuesto sobre tenencia vehicular. •En caso de no ser el titular quien realiza el trámite: Poder otorgado ante Fedatario Público. •En caso de vehículos de procedencia extranjera: Constancia de regularización. •Para el caso de remolques y semiremolques: Pedimento de importación definitiva.

RECURSOS

HUMANOS

RECURSOS

MATERIALES SISTEMAS CALIDAD ADMINISTRACIÓN

OIC

(ACE, AI, QDRI)

DATOS DE CONTROL PARA LA DIRECCIÓN GENERAL DE AUTOTRANSPORT

E FEDERAL:

•INFORMACIÓN CAPTURADA EN EL SISTEMA

AREÁS DE APOYO Y SERVICIO

SITUACIÓN IDENTIFICADA DE UNA CADENA DE VALOR

EN PROCESO DE EVALUACIÓN

Se verifica cita

pactada mediante

Internet.

PRO-01

Se revisan los

documentos

establecidos como

requisitos del trámite.

PRO-02

Si los requisitos son

completos y

correctos se abre

expediente.

PRO-03

C&C

COMPORTAMIENTO DEL PORTAFOLIO DE

CREDITO

0

5

10

15

20

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

MESES

VA

LO

RE

S$

B

A



EMPRESARIALES Y

GUBERNAMENTALES) 71

PORTAFOLIO A

Promedio 6.83

Error típico 0.31

Mediana 7.00

Moda 7.00

Desviación estándar 0.75

Curtosis -0.10

Coeficiente de asimetría 0.31

Rango 2.00

Mínimo 6.00

Máximo 8.00

Suma 41.00

Cuenta 6.00

PORTAFOLIO B

Promedio 7.00

Error típico 1.46

Mediana 8.50

Moda 10.00

Desviación estándar 3.58

Varianza de la muestra 12.80

Curtosis -1.72

Coeficiente de asimetría -0.83

Rango 8.00

Mínimo 2.00

Máximo 10.00

Suma 42.00

Cuenta 6.00

PORTAFOLIO Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio TOTAL

A 6 6 7 8 7 7 41

B 2 10 8 3 10 9 42

CASO:

C&C

RESPONSABILIDAD.- todos los integrantes de la organización, sea esta pública o privada, son responsables directos del

sistema de control interno, esto es lo que garantiza la EFICIENCIA TOTAL.

72

¿QUÉ SE REQUIERE PARA IMPLEMENTAR UN PROGRAMA

ENTERPRISE RISK MANAGEMENT (ERM)?

El CONTROL INTERNO Y REFLEJA LO VALIOSO DE ERM

( Enterprise Risk Management)

1. Conocer

2. Ponderar

3. Evaluar

4. Mapear

5. Tomar

decisiones

6. Adoptar

Se conforma un

equipo

interdisciplinario:

• Para definir riesgos,

causas y efectos.

• Asignarle a cada

riesgo probabilidad de

ocurrencia e impacto

estimados. C&C



73

Ejemplo: Clasificación de Riesgos, Controles e Indicadores

No Riesgo

Impacto Ocurrencia Acciones Responsable Monitoreo Indicadores

A medida que la confianza disminuye, la exigencia de transparencia en la forma de mecanismos de aseguramiento aumenta.

Alta

Baja Alta

Co

nfi

anza

Transparencia

Consistente

Fidedigna Oportuna

Completa Confiable

Tecnología de la

información

Captura

procesamiento

Administración y

transmisión de la

información

Transparencia, Fluidez e Integridad

de la Información:

C&C



EMPRESARIALES Y

GUBERNAMENTALES) 74

Hipervínculo Referenciales:

NORMAS ISO

•http://www.normas-iso.com/categoria/normas-iso

Conceptos sobre gestión de riesgo

https://www.youtube.com/watch?v=jUZIvy_HOfk

¿Qué es BPM?

https://www.youtube.com/watch?v=BU8EYK4NN84

Introducción a BPM (Business process management)

https://www.youtube.com/watch?v=V9Z_ckLUGUI

Crear fácilmente un proceso BPM (Business Process Management

•https://www.youtube.com/watch?v=quVQb995ajQ

Ejemplo: cuándo utilizar BPM (Business Process Management)

•https://www.youtube.com/watch?v=PvZY03Kr0NI

Gestión de Riesgos

• https://www.youtube.com/watch?v=YrpvwueYaAM

Conceptos Basicos de Riesgo Operacional

•https://www.youtube.com/watch?v=ufCQDGYEWMQ



http://www.normas-iso.com/categoria/normas-iso





https://www.youtube.com/watch?v=quVQb995ajQ











https://www.youtube.com/watch?v=YrpvwueYaAM




75

“SI CONOCEMOS NUESTROS PROCESOS EMPRESARIALES,

CONOCEMOS EL TIPO DE CLIENTES QUE TENEMOS”

“ POR ESO, NUNCA DES, DE LO QUE NO QUIERES RECIBIR”

“EL CLIENTE PIEDRA ANGULAR DE LOS

QUE HACEMOS POR NUESTROS CLIENTES” C&C

Conclusiones Generales:



“Quién no conoce sus procesos empresariales no

puede evaluar, y mitigar los riesgos empresariales.



EMPRESARIALES Y

GUBERNAMENTALES) 76

BIBLIOGRAFIA REFERENCIAL.

Gestión Por Procesos Fuente:

http://scholar.google.es/scholar?q=GESTI%C3%93N++POR+PROCESOS+%3A&btnG=&hl=es&as_sdt=0%2C5&as_vis=1

Jeston John and Nelis Johan, (2008), Business Process Management, Second Edition: Practical

Guidelines to Successful Implementations, ISBN 978-0-75-068656-3

Porter Michael E., (1998), Competitive Strategy, The Free Press, New Cork

W.M.P. van der Aalst, Business Process Mining: An Industrial Application Alt Rainer,Österle

Hubert, (2007), Real-time Business: Lösungen, Bausteine und Potenzialedes Business

Networking" Verlag: Springer, Berlin; Auflage: 1 ISBN-10: 3540440992 Hitpass, Richter, (1993),

Ein Stufenkonzept zurStrategischen Informationssystemplanung, AIT Verlag, Alemania, IS BN: 3-

926571-61-6

Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission,

(2004).“Gestión de Riesgos Corporativos” - Marco Integrado.

Subcomité de Normas de Control Interno de la INTOSAI, (2007). “Guía para las

Normas del Control Interno del Sector Público” - Información adicional sobre la

Administración de Riesgos de la Entidad.

José Luis de los Santos Tejero, (2009). El Risk Assesmenten auditoría interna. En“La

información económica-financiera de las Administraciones Públicas: la importancia de los sistemas de

control y las reformas contables”, XVII Jornadas de Presupuestación, Contabilidad y Control Público,

(IGAE).

Organización Latinoamericana y del Caribe de Entidades Fiscalizadoras Superiores, (2002).

“Guía para la evaluación del desempeño de entidades fiscalizadoras superiores”.

























gestiÓn por procesos modulo 1

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