1.1. DE LAS PRINCIPALES DEFINICIONES

A continuación se presentan las definiciones de los términos que se utilizaran en el presente documento:

2.1 Actividad.- Acciones o tareas que se realizan para generar un determinado resultado dentro de un proceso o subproceso. Es el conjunto de tareas.

Administración.- “La administración es un proceso distintivo que consiste en la planeación, organización, ejecución y control, ejecutados para determinar y lograr los objetivos, mediante el uso de gente y recursos.”

2.2 Cliente.- personas naturales o jurídicas, instituciones públicas y privadas que reciben los productos que genera la Institución.

2.3 Datos.- “Es cualquier forma de registro electrónico, óptico, magnético, impreso o en otros medios, susceptible de ser capturado, almacenado, procesado y distribuido”.

Diagrama de Flujo: Permite visualizar en forma gráfica un proceso, facilita la comprensión de todo el documento midiendo a su vez los puntos de calidad y riesgo.

Entradas: Son los insumos del proceso, lo que necesitamos para generar un producto o servicio.

Estatuto: Ordenanza o conjunto de normas legales por las que se regula el funcionamiento de una institución.

2.4 Evento de riesgo operativo.- “Es el hecho que puede derivar en pérdidas financieras para la institución controlada”.

2.5 Factor de riesgo operativo.- “Es la causa primaria o el origen de un evento de riesgo operativo. Los factores son los procesos, personas, tecnología de información y eventos externos”.

2.6 Información.- “Es cualquier forma de registro electrónico, óptico, magnético o en otros medios, previamente procesado a partir de datos, que puede ser almacenado, distribuido y sirve para análisis, estudios y toma de decisiones”.

Información crítica.- “Es la información considerada esencial para la continuidad del negocio y para la adecuada toma de decisiones”.

Instructivo: Son similares a los manuales con un contenido menor, y pueden formar parte de un proceso documentado en otro manual, para este caso deberán mantener el mismo esquema que para el caso de los manuales en general, pudiendo no registrarse las políticas y la diagramación, dependiendo de la extensión del mismo.

2.7 Insumo.- Bienes o servicios que utilizan los procesos de la institución para generar productos para los clientes.

2.8 “Es el conjunto de materiales, datos o información que sirven como entrada a un proceso”.

Línea de negocio.- “Es una especialización del negocio que agrupa procesos encaminados a generar productos y servicios especializados para atender un segmento del mercado objetivo definido en la planificación estratégica de la entidad”.

Macroproceso.- Conjunto de dos o más procesos que se orientan a cumplir un mismo objetivo. Agrupación de procesos al más alto nivel de generalización (menor nivel de detalle) que debe operar el negocio para generar valor al cliente.

Manual: Es el documento que contiene políticas, diagramas de flujo, detalle de procedimientos y anexos relacionados con un proceso determinado.

Manual del Usuario: En este manual se describen las opciones del sistema que son necesarias para desarrollar las tareas específicas. Se describe en forma detallada todos los datos y comandos que se registran para realizar una transacción.

Método: Es la guía que utiliza una persona para ejecutar una actividad.

Políticas: Son las orientaciones o directrices que rigen las actividades de la Institución en un asunto o proceso determinado. Hacen referencia a las normas instituidas, guías de acción, restricciones, prohibiciones, entre otros.

Procedimiento: Es la acción de proceder, la guía que utilizan dos o más personas para ejecutar una actividad. Es la descripción secuencial de actividades o tareas que deben seguirse en la realización de las funciones de la unidad administrativa, o de dos ó más de ellas.

En los procedimientos se debe incluir además los puestos o unidades administrativas que intervienen precisando su responsabilidad y participación.

Las opciones de los sistemas informáticos utilizadas para realizar las actividades descritas en los procedimientos pueden ubicarse como parte de estos o pueden representarse por separado en un “Manual de Usuario”, para el caso de los manuales elaborados en la Cooperativa, estas opciones, formarán parte de los procedimientos.

Proceso.- “Es el conjunto de actividades que transforman insumos en productos o servicios con valor para el cliente, sea interno o externo”, utilizando recursos de la Institución.

En la concepción más común, por proceso se entiende cualquier actividad, o conjunto de actividades de ENTRADA, donde se agrega valor a través de una transformación, suministrando un producto o servicio a la SALIDA.

Más formalmente, podemos decir que un proceso es un conjunto de actividades realizadas en una secuencia lógica con el objetivo de producir un bien o un servicio que tiene valor para un cliente.

Todo proceso para ser considerado como tal, debe cumplir como mínimo con las siguientes características:

El nombre debe indicar lo que se quiere hacer con el proceso, para ello es necesario considerar cuales son las salidas y los clientes;

Debe tener un inicio y un fin (límites); La finalidad de un procesos es generar un producto o servicio; Los procesos son desarrollados para satisfacer las necesidades de un

cliente; Todo proceso tiene un propietario o dueño; Los procesos transforman o complementan las entradas (generan un

valor agregado); Todo proceso debe estar representado en un diagrama; Deben ser evaluados; y, Pueden ser mejorados.

Producto.- Es todo bien o servicio que genera la Institución y que entrega al cliente.

Proceso crítico.- “Es el indispensable para la continuidad del negocio y las operaciones de la institución controlada, y cuya falta de identificación o aplicación deficiente puede generarle un impacto financiero negativo”.

Proveedor.- Persona u organización que entrega un bien o un servicio a la Institución.

Reglamento: Conjunto ordenado de reglas o preceptos dictados por la autoridad competente para la ejecución de una actividad o para el funcionamiento de una organización.

Salidas: Es el producto o servicio que resulta de las actividades realizadas en el proceso dirigido a nuestros clientes.

Subproceso.- Conjunto de actividades relacionadas entre sí que producen un bien o servicio que se integra o complementa a otro producto de mayor valor agregado. Descomposición del proceso al más bajo nivel.

Tarea.- “Es el conjunto de pasos o procedimientos que conducen a un resultado final visible y mesurable”.

GESTIÓN DE PROCESOS

Los resultados de un proceso dependen de su correcta definición y, fundamentalmente de cómo es gestionado.

El modelo de gestión más conocido es el PDCA, iníciales de las palabras inglesas to Plan, to Do, to Check y to Act.

El significado de cada etapa del ciclo PDCA es el siguiente:

PLAN (planificar): establecer los objetivos y los procesos necesarios para obtener resultados conformes a los requisitos del cliente y las políticas de la organización.

DO (hacer): efectuar los procesos.

CHECK (verificar): monitorear y medir los procesos y el producto en relación con las políticas, los objetivos y los requisitos relativos a los productos registrando los resultados.

ACT (actuar): adoptar las acciones para mejorar en modo continuo el desempeño de los procesos.

Las etapas de planear, hacer, verificar y mejorar, de la Gestión de Procesos se describen a continuación por medio de las siguientes fases:

Definición de los elementos del proceso (Objetivo, propietario, etc.); Clasificación de procesos; Elaboración del mapa de procesos; Caracterización de procesos; Elaboración de un inventario de procesos; Documentación de procesos; y, Mejoramiento de procesos.

Ventajas de la gestión de procesos

Ventajas de la gestión por procesos:

Para el cliente: El proceso se diseña en función de sus necesidades; Tiene un solo interlocutor dentro de la organización.

Para la empresa: Prioriza los objetivos globales sobre los parciales de cada actividad; Define único responsable de todo el proceso; Permite conocer el valor aportado por cada tarea al producto / servicio; Reduce el protagonismo de los departamentos; Reduce el tiempo de respuesta; Permite mayor flexibilidad para adaptarse al cambio; Simplifica la gestión.

Para los empleados y funcionarios: Conocen cómo contribuye su trabajo al objetivo global; Posibilita organizarse internamente en función del cliente; Posibilita el desarrollo profesional al conocer todo el proceso.

Lo más importante es el cambio que se produce en la cultura de la organización al focalizar todos los esfuerzos a maximizar el valor para el cliente.

Gestión funcional Gestión por procesos

Organización por departamentos o áreas Organización orientada a los procesos

Los departamentos condicionan la ejecución de las actividades

Los procesos de valor añadido condicional la ejecución de las actividades

Autoridad basada en jefes departamentales

Autoridad basada en los responsables del proceso

Principio de jerarquía y de control Principio de autonomía y de autocontrol

Orientación interna de las actividades hacia el jefe o departamento

Orientación externa hacia el cliente interno o externo

Principios de burocracia, formalismo y centralización en la toma de decisiones

Principios de eficiencia, flexibilidad y descentralización en la toma de decisiones

Ejercicio del mando por control basado en la vigilancia

Ejercicio del mando por excepción basado en el apoyo o la supervisión

Principio de eficiencia: ser más productivo

Principio de eficacia: ser más competitivo

Cómo hacer mejor lo que venimos haciendo

Para quién lo hacemos y qué debemos hacer

Las mejoras tienen un ámbito limitado: el departamento

Las mejoras tienen un ámbito transfuncional y generalizado: el proceso

Las etapas de planear, hacer, verificar y mejorar, de la Gestión de Procesos se describen a continuación por medio de las siguientes fases:

DEFINICIÓN DE LOS ELEMENTOS DEL PROCESO

Para definir un proceso es necesario identificar sus elementos, los mismos que se presentan a continuación:

Nombre del proceso; Objetivo; Propietario; Alcance; Proveedores; Entradas; Actividades/Tareas; Clientes; Salidas.

1.2. NOMBRE DEL PROCESO

El nombre debe indicar lo que se quiere hacer con el proceso, para ello es necesario considerar cuales son las salidas (productos y servicios que genera el proceso) y los clientes (internos y externos) a los cuales va dirigido;

1.3. OBJETIVO DEL PROCESO

El objetivo del proceso responde a las siguientes preguntas:

o ¿para qué? del proceso;o ¿cuál es la razón de ser?, del proceso;o ¿Cuál (es) son el o los productos que suministra?; y,o ¿Quiénes son los beneficiarios?

Los objetivos son los resultados que el propietario quiere alcanzar con el proceso;

Los objetivos deben definirse en términos del cliente;

El objetivo debe estar definido por un verbo de acción en infinitivo, el mismo que denota la cualidad de imperativa (terminaciones ar, er, ir); y,

Para medir el progreso hacia la consecución de los objetivos, el propietario debe definir indicadores representativos con el cumplimiento de estos.

1.4. PROPIETARIO

Propietario de un proceso es la persona designada como responsable de su gestión. Son funciones del propietario del proceso:

o Planificar (definir tareas y asignar responsabilidades);o Definir los objetivos del proceso;o Definir cómo hay que llevar a cabo las actividades;o Comprobar que las actividades se llevan a cabo según lo establecido;o Analizar los resultados y definir acciones correctivas;o Asegurar que el proceso está debidamente documentado y que la

información se distribuye a todas las personas afectadas;

o Informar de los resultados obtenidos, así como de la adecuación y eficacia del proceso;

Ser propietario del proceso no implica llevar a cabo todas las actividades ni que se lleven a cabo por personas dependientes jerárquicamente de él;

En la determinación del propietario del proceso se debe definir el área que tiene más peso específico en el proceso, el nivel al que está definido el proceso y su importancia;

Como propietario de un proceso se designará a nivel de Jefaturas o Direcciones.

1.5. ALCANCE

El alcance del proceso responde a las preguntas ¿en qué se aplica el proceso?, ¿cuál es su inicio? y ¿cuál es su final?;

Para cada proceso, hay que definir su alcance y límites, es decir, en qué casos es de aplicación o qué limitaciones tiene su aplicación (a qué áreas de la organización afecta, a qué productos / servicios, ámbitos geográficos, hasta que cuantía económica, entre otros);

Debe identificarse claramente cuál es el inicio y final del proceso, ya que de ello depende cuáles sean las entradas y, por tanto, las salidas, las tareas a realizar, entre otras. Pero, sobre todo, para evitar conflictos con otros procesos ya que las entradas de un proceso por lo general son salidas de otros y viceversa.

Ejemplo de proceso: “Atención de reclamos”Alcance: De aplicación para el responsable de atención de

reclamos de los clientes, durante los horarios de atención establecidos de lunes a viernes.

Límites: Inicio: la solicitud de un reclamo Final: la solución al reclamo.

1.6. PROVEEDORES

Los proveedores son las personas quienes nos suministran los insumos o entradas para el proceso;

Un proceso puede tener uno o varios proveedores y pueden ser internos o externos, dependiendo del proceso;

Las personas o empresas que suministran las entradas son los proveedores del proceso a los que debemos transmitir nuestras necesidades y acordar las características de su suministro.

1.7. ENTRADAS

Las entradas son los insumos del proceso, lo que necesitamos para generar las salidas;

Las entradas son todas las salidas de otros procesos internos / externos necesarios para realizar las actividades de nuestro proceso;

Las entradas son definidas por sustantivos concretos. Ejemplo: informes, documentos, entre otros;

Tienen características medibles; y,

Las entradas más importantes son aquellas que se transforman en el proceso, siempre existe una entrada que hace de resultado de un proceso.

1.8. ACTIVIDADES / TAREAS

Las actividades y las tareas son lo que se hace en el proceso;

Para transformar las entradas en salidas debemos realizar diferentes tareas que podemos agrupar, por actividades;

Existen actividades de añadir valor al cliente, así como otras actividades: planificar, controlar, mejorar, que son fundamentales para conseguir los objetivos del proceso;

La definición de las actividades se realizará gráficamente por medio de diagramas de flujo, y el detalle de estas (las tareas) se incluirá en los procedimientos;

En la definición de las actividades y/o tareas deben participar todos los implicados en el proceso y deben tenerse en cuenta los objetivos y políticas del proceso; y,

Las diferentes tareas de un proceso son realizadas por personas de diferentes áreas funcionales, con diferentes responsabilidades, por lo que es necesario definirlas cuidadosamente para evitar problemas de relación que generen una baja en la eficacia y eficiencia del proceso.

1.9. CLIENTES

La razón de ser de un proceso es dar respuesta adecuada a las necesidades o expectativas de los clientes;

Los clientes se definen como las personas para quiénes se desarrollan las actividades;

Se definen también como las personas, puestos o áreas para quién se crea la salida del proceso;

Cliente es el destinatario del producto/servicio que prestamos. Puede ser interno o externo en función de su pertenencia a la empresa:

o Clientes internos, son quienes participan en el proceso, los que reciben los productos o servicios para utilizarlos en sus labores habituales; y,

o Clientes externos son los clientes finales, a quienes va dirigido el producto o servicio final (está fuera de la empresa).

Un proceso puede tener uno o varios clientes.

1.10. SALIDAS

La salida es lo que se genera en el proceso para los clientes;

Es el producto o servicio que resulta de las actividades realizadas en el proceso dirigido a nuestros clientes. Se pueden considerar además, como salidas del proceso a la información, registros, entre otros, para el propio cliente;

Las salidas se deben expresar en formato de nombre / verbo. Por ejemplo: informes presentados. Tiene que expresar tanto lo que se produce como la acción realizada;

Las salidas tienen características medibles; y,

Toda salida tiene uno o más clientes:

Ejemplo de proceso: “Servicio de atención al cliente reclamos”Cliente: Cliente que presenta el reclamoSalidas: La respuesta al reclamo planteado

MAPEO DE PROCESOS

Para desarrollar una estructura basada en procesos, primero necesitamos entender cuál es el contexto de la organización y como se relacionan las distintas áreas. En resumen debemos conocer las Entradas y Salidas de la organización, para identificar los procesos clave.

Con el mapeo de la organización se identifican todos los procesos y la interacción entre ellos.

En el siguiente esquema se visualiza la pirámide de procesos, desde los niveles más altos hasta los más bajos de la organización:

Los mapas de proceso desarrollados en la empresa Mercamax registrarán información a los siguientes niveles:

o De Macroprocesos;o De procesos; y,o De Subprocesos.

Las actividades se registrarán en los diagramas de flujo y a nivel de subproceso; y,

Las tareas se describirán en los procedimientos de cada uno de los subprocesos.

Como parte de la elaboración de un mapa de procesos de una institución es necesario elaborar los siguientes documentos:

o Mapa de Contexto, está formado por los dos siguientes documentos:

o Diagrama contextual de la organización; o Mapa de contexto de primer nivel; y,o Mapa de contexto de segundo nivel.

o Mapa de Macroprocesos;o Mapa de Procesos;o Diagramas de Flujo ( a nivel de subproceso); y,

Colocaciones

Crédito

Concesión del Crédito

Evaluación

Macro proceso

Proceso

Sub Proceso

Actividad

Elaboración de InformeTarea

o Caracterización de procesos.

4.1. MAPA DE CONTEXTO

El mapa de contexto nos permite visualizar la relación de la organización con los clientes, proveedores, instituciones, socios, más allá de las relaciones internas.

A partir del análisis de contexto es posible entender cómo funciona realmente la organización, teniendo la noción del todo y no solo de partes individuales;

Una vez puesto en claro cuales son los agentes externos a la organización, podemos iniciar la elaboración del mapa de contexto, detallando la empresa en relación con su entorno externo e interno. De esta manera podemos definir la empresa en sus distintos niveles; y,

DIAGRAMA CONTEXTUAL DE LA EMPRESA

Proveedores

Socios

CLIENTESCOOPMEGO

DIAGRAMA CONTEXTUAL

Competencia

Insumos

Servicios

Productos

Servicios

Productos

Servicios

Necesidades

ServiciosInformación Normas

BechmarkingFeedback

Fondos

4.1.1. Mapa contextual de primer nivel

El mapa contextual de primer nivel se define a partir del organigrama estructural de la empresa, teniendo en cuenta sus niveles jerárquicos;

En este diagrama se representan todas las áreas de la empresa y su relación entre ellas y con los proveedores y clientes;

En este diagrama se registran los principales macroprocesos que se desarrollan en la empresa;

Los bloques representan áreas o departamentos, mientras que en las flechas se representan los procesos;

Al final de esta tarea cualquier persona de la empresa debe ser capaz de comprender, de una forma general, como funciona la empresa;

Por medio del análisis del mapa de contexto podemos reconocer la importancia de cada sector dentro de la organización, facilitando la identificación de los procesos clave; y,

Podemos descender en el análisis de los macroprocesos hasta las tareas elementales. Sin embargo en la práctica será suficiente con llegar hasta los macroprocesos o procesos cuando se justifique.

Consejo de

Administración

Tribunal Electoral

Comité de Ética

Comité Integral

de Riesgos

Comité de Auditoría

Asamblea General

Gerencia General

Unidad de Atención

al Cliente

Auditoria Interna

Unidad de Riesgos

Unidad de

Cumplimiento

Dirección de

Negocios

Dirección

Administrativa Financiera

Departamento de

Operaciones

Asesoría

LegalSecretaria General

Dirección de

Gestión y Desarrollo

Dirección de Tecnología

Auditoria Externa

Comité de Crédito

RR HH

ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL

MAPA DE CONTEXTO DE PRIMER NIVEL

Gerencia General

Dirección de

Negocios

Dirección Administrativa

Financiera

Dirección de

Gestión y Desarrollo

Dirección de Tecnología

Departamento de

Operaciones

Unidad de Atención

al Cliente

Unidad de

Cumplimiento

Asesoría

Legal

RR HH

Secretaria General

Unidad de Riesgos

Auditoria Interna

PROVEED.

SERVICIOS

PROVEED.

INSUMOS

PROVEED.

FONDOS

CLIENTES

DEPÓSITOS

MediciónSatisfacción

CRÉDITOS

CAPTACIONES

CAPTACIONES

SERVICIOS

INVERSIONES

Suministros

Solicitud de personal

Solicitud de personal

Atención Reclamos

InvestigaciónPublicidad

Proveedores

CAPACITACIÓN

Desarrollo Productosservicios

Desarrollo Productosservicios

CAPACITACIÓNContratos

Contratos

CONTRATACION

Adquisiciones

Soporte Tecnológico

Desarrollo TecnológicoSoporte

Desarrollo TecnológicoSoporte

Pagos

Pagos

Control

Informes

INFORMES

Control

Control

Planeación

Requerimientoestudios

4.1.2. Mapa contextual de segundo nivel

Descendiendo un nivel más en la organización se pueden conocer los subprocesos de cada departamento, esto se refleja en el diagrama de

contexto de segundo nivel, podemos denominar a éste como Mapa de Contexto de segundo nivel;

El mapa de contexto de segundo nivel nos muestra los principales procesos/subprocesos de una unidad de negocio (área o departamento);

Sin duda, en un primer análisis, surgen procesos que aparecen como más importantes que otros, en todo caso se registrarán todos los que se logre identificar;

Este diagrama sirve para que cualquier funcionario o empleado de la Cooperativa sea capaz de comprender, de una forma general, como funciona un área o departamento específico.

GESTIÓN Y DESARROLLO

Planeación Institucional

Unidades de Control

Normatividad y Procesos

C CL oI pE eN rT aE tS i v a

Elaboración/SeguimientoPlan Estratégico

Elaboración Seguimiento de Plan Operativo

Elaboración de Campañas Publicitarias

Informes

Seguridad de la Información

Marketing

Gerencia General

Dirección Administrativa

Financiera

Departamento de

Operaciones

Dirección de Tecnología

RR HH

Unidad de Atención

al Cliente

Asesoría

Legal

Levantamiento/documentación

procesos

Proyectos y Productos

Dirección de

Negocios Solicitud estudios

CONTRATOS

GASTOS

Controles

Soporte tecnológico

Desarrollo tecnolog.

Controles

Cumplimiento

Seguimiento

PRESUPUESTOs

MAPA DE CONTEXTO DE SEGUNDO NIVEL

NORMATIVA

Desarrollo de proyectos

Requerimientos personal

Proveedores

INSUMOS

4.1.3. Representación del Mapa de Procesos

El Mapa de procesos proporciona una estructura para que los procesos complejos puedan ser evaluados de manera simple:

o Los equipos pueden “ver” el proceso completo; o Es posible visualizar cambios que provocan grandes impactos; o Pueden identificarse áreas y etapas que no agregan valor;o Pueden medirse los tiempos de cada etapa.

Existen diversas modalidades de mapas. El criterio de elección varía con la naturaleza de la organización, su magnitud y necesidades específicas. En el caso de la empresa Mercamax se utilizará un Mapa de Procesos que tenga la siguiente información:

o Proveedores;o Entradas;o Proceso (Macroprocesos, procesos, subprocesos);o Salidas; y,o Clientes.

A continuación se presenta un ejemplo de mapa de procesos:

Una vez mapeado el proceso debe documentarse, en modo tal que las personas relacionadas al proceso tengan acceso y puedan entender su funcionamiento. Esta documentación se realizará por medio de la caracterización del proceso y posteriormente con los manuales respectivos del proceso;

El mapeo debe retratar la realidad práctica en el momento en que se realiza. Alterar partes del proceso, en ese momento, puede traer más problemas que beneficios;

Cuando el proceso considerado está constituido por algún sub – proceso, no es necesario detallarlo en ese momento. Los detalles excesivos pueden inducir a interpretaciones erróneas y dificultar la comprensión. Los subprocesos se registran a un nivel inferior dentro de otro mapa de procesos, y el detalle de los subprocesos (las actividades) se registrarán en los diagramas de flujo;

El Mapa de procesos se desarrollará a los siguientes niveles;

o Empresa, se registrarán los macroprocesos;o Macroproceso, se registrarán los procesos; y,o Proceso, se registrarán los subprocesos.

Las actividades correspondientes a cada subproceso se registrará en los diagramas de flujo y las tareas en los procedimientos.

El mapeo debe dar una noción general de cómo funcionan las cosas, sin ser superficial pero tampoco con detalles innecesarios;

El mapeo requiere práctica y conocimiento del proceso;

Uno de los grandes beneficios de esta actividad es que permite diseminar el enfoque proceso en toda la organización;

A partir del mapeado se puede continuar con la mejora de los procesos debido a que esta se ve facilitada, ya que las personas involucradas llegan a comprender mejor su importancia en la organización; y,

Pueden mapearse únicamente los procesos más importantes de la empresa, pero siempre se mapearán los procesos críticos.

4.1.4. Etapas para el mapeo de procesos

Determinado él, o los procesos a mapear, es recomendable observar los siguientes pasos:

1° : DEFINIR EL EQUIPO DE MAPEO

Un proceso debe ser mapeado por un grupo de personas y no aisladamente. Estas personas deben tener suficiente conocimiento del proceso a analizar.

2° : COMPRENDER EL PROCESO

Debemos entender cómo funciona el proceso y qué actividades desarrolla realmente, no las que debería hacer. Esta tarea se asemeja a “congelar” el proceso y detallar qué hace, cuál es su desempeño, cuáles son sus puntos críticos;

Siempre debemos considerar las entradas y las salidas del proceso en cuestión, vale decir de dónde llegan los insumos, cómo son procesados, hacia donde van los productos, o servicios que salen;

Todos en la empresa deben entender quiénes son los clientes y los proveedores (internos o externos); y,

Esto significa detallar todo lo que sucede del principio al fin. Para tener una buena comprensión, conviene evaluar el proceso desde el punto de vista de las personas que lo ejecutan, además de conocer bien el lugar donde se realiza.

3°: MAPEAR EL PROCESO

El mapa de proceso que se va a utilizar consta de bloques en los cuales se presenta la siguiente información:

o Proveedores;o Entradas;o Proceso (Macroprocesos, procesos, subprocesos);o Salidas; y,o Clientes.

CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS

Luego de mapeados los procesos se puede continuar con la caracterización de los mismos;

La caracterización de procesos en Mercamax se realizará a nivel de sub proceso;

La caracterización tendrá la siguiente información:

o Nombre del proceso / subproceso;o Objetivo;o Proveedores;o Entradas;o Actividades;o Salidas;o Clientes;o Responsable

Se muestra un ejemplo de caracterización de procesos:

RESPONSABLE

ACTIVIDADESPROVEEDORES

Página 1

CARACTERIZACIÓN DE PROCESOSSubproceso: Elaboración del Plan EstratégicoObjetivo: Elaborar el Plan Estratégico Institucional que servirá de guía para la Administración durante el período de planeación

ENTRADAS SALIDAS CLIENTES

Procesos de Soporte

PARÁMETROS DE Control/Medición/seguimiento

DOCUMENTOS

Requisitos a cumplir

Recursos

- Entorno;- Competencia;- SBS;- Directores;- Gerencia General;- Funcionarios;- Empleados

- Información actual;- Información histórica;- Talleres de planeación;- Estudios

- Plan Estratégico

- Directivos;- Gerencia General;- Funcionarios;- Empleados;- Proveedores de servicios;- Aliados estratégicos.

- Director de Gestión y DesarrolloProcedimientos:- Instructivo para elaboración y seguimiento del Plan Estratégico;

Registros:- Formularios;

- Ley General de Instituciones del Sistema Financiero;- Codificación de resoluciones de la SBS;- Circulares de la SBS

- Computador;- Internet;- Publicaciones especializadas;- Estudios varios

- Presupuestos;- Seguimiento del Plan Estratégico;- Plan Operativo;- Seguimiento del Plan Operativo;

- Definir la misión;- Definir la visión;- Identificar los valores;- Realizar un FODA;- Definir la estrategia;- Plantear los Objetivos;- Proponer estrategias;- Elaborar una matriz de Riesgos.

- Cumplimiento de Objetivos estratégicos;- Alcanzar metas establecidas en base a indicadores;- Plan Estratégico actualizado

INVENTARIO DE PROCESOS

El inventario de procesos desarrollado en Mercamax debe contener como mínimo la siguiente información:

o Código del proceso;o Nombre del proceso (Macroproceso, proceso, subproceso);o Tipo de proceso (gobernante, productivo o de apoyo);o Objetivo del proceso;o Alcance del proceso;o Responsable del proceso (Propietario, dueño);o Proveedores (de los insumos para el proceso, pueden ser

internos o externos);o Entradas (insumos para el desarrollo del proceso);o Productos y servicios que genera el proceso (salidas del

proceso);o Clientes internos y externos;o Registros o formularios utilizados en el proceso;

El inventario de procesos se actualizará por las siguientes razones:

o Por las resoluciones adoptadas por los organismos directivos y de control de la empresa;

o Por la creación de un proceso, producto o servicio;o Por la modificación de un proceso;o Por la eliminación de un proceso, producto o servicio;o Por haber transcurrido un tiempo máximo de un año de su

elaboración o actualización; y,o Por disposiciones legales.

CLASIFICACIÓN DE PROCESOS

Con la finalidad de optimizar los recursos y estandarizar las actividades, los procesos se clasificarán por tipo de proceso de la siguiente manera:

Procesos gobernantes o estratégicos: Se considerarán a aquellos que proporcionan directrices a los demás procesos y son realizados por el directorio u organismo que haga sus veces y por la alta gerencia para poder cumplir con los objetivos y políticas institucionales. Se refieren a la planificación estratégica, los lineamientos de acción básicos, la estructura organizacional, la administración de riesgos, entre otros;

Procesos productivos, fundamentales u operativos: Son los procesos esenciales destinados a llevar a cabo las actividades que permitan ejecutar efectivamente las políticas y estrategias relacionadas con la calidad de los productos o servicios que ofrecen a sus clientes; y,

Procesos habilitantes, de soporte o apoyo: Son aquellos que apoyan a los procesos gobernantes y productivos, se encargan de proporcionar personal competente, reducir los riesgos del trabajo, preservar la calidad de los materiales, equipos y herramientas, mantener las condiciones de operatividad y funcionamiento, coordinar y controlar la eficacia del desempeño administrativo y la optimización de los recursos.

De acuerdo al nivel de análisis los procesos se agruparan en los siguientes niveles:

DOCUMENTACIÓN DE PROCESOS

9.1. DE LA ELABORACIÓN DE MANUALES:

Todo manual, instructivo o reglamento emitido por la empresa, cumplirá con los siguientes lineamientos:

a) Elaboración

Los manuales serán elaborados en conjunto por el responsable que designe la Gerencia General y con el responsable de la aplicación del proceso.

b) Revisión

La revisión de los manuales será realizada por el siguiente personal:

Responsable del Proceso; Administrador; y, Contador General.

Dependiendo del proceso podrá requerirse la revisión de otros empleados.

Como norma general, la revisión será responsabilidad de la instancia inmediata superior a la que elaboró el documento. Todos los responsables de la revisión de documentos deberán hacer llegar sus observaciones en un plazo máximo de 10 días laborables a partir de la fecha de recepción del mismo.

c) Aprobación

La aprobación de la normativa interna le corresponde al Gerente General.

d) Presentación:

La presentación del documento se realizará de acuerdo a las siguientes especificaciones:

Tamaño del Papel : A4 (210 x 297 mm.)Márgenes : Superior 5.00 cm. Inferior 2.50 cm.

Izquierdo 3.00 cm. Derecho 2.50 cm.Encabezado : 1.00 cm.Pie de Página : 1.00 cm.

Tipo de letra : Gill Sans MTTamaño de letra : 12 Título, Mayúsculas, con negrita;

11 Subtítulo, Minúsculas y negrita;11 Texto

Espacio Interlineal : SencilloNo. Página : Parte Inferior Derecha

e) Redacción:

La redacción debe ser clara, precisa y concreta, que permita a los involucrados entender su contenido;

Los procedimientos a redactar deben de tener una secuencia lógica y ordenada de las actividades, tareas y controles; y,

Una vez aprobado el manual, instructivo o reglamento será de conocimiento general para los involucrados en su aplicación.

f) Identificación:

Incluye la siguiente información:

Logotipo de la empresa. Título del documento; Código del documento;

Fecha de elaboración/actualización; Firmas de registro de quien lo elaboro, revisó y aprobó;

La carátula o portada no irá numerada ni con pies de página

El encabezado de las páginas siguientes contendrá:

Logotipo de la empresa, su ubicación será en el centro.

Para fines explicativos, se ingresará el nombre del manual o instructivo a elaborarse, con letras mayúsculas en el recuadro del encabezado.

TÍTULO

Departamento: Departamento al que pertenece Código:Proceso Nombre del proceso general F.

Elaboración/Actualización:

Departamento al que pertenece o por el que fue desarrollado; Nombre del macroproceso / proceso al que pertenece; Código del manual; y, Fecha de Elaboración o actualización.

El pié de página contiene el número de página del total de páginas que forman el documento.

g) Índice o Contenido:

Constituye la lista ordenada de los temas contenidos en el documento, con su indicación del lugar donde aparece, con la finalidad de orientar y direccionar, facilitando la consulta y navegación en los contenidos.

h) Objetivos del proceso:

Un objetivo es un enunciado escrito sobre lo que se pretende alcanzar con el proceso.

Se agrupan en objetivos generales y específicos. Pueden anotarse uno o dos objetivos generales, que corresponderán al proceso y un número similar o mayor de objetivos específicos que corresponderán a los subprocesos documentados.

Como norma general los objetivos siempre serán planteados iniciando con un verbo de acción en infinitivo (ar, er, ir; mejorar, satisfacer, disminuir, etc.).

i) Alcance:

Se definirá el alcance del proceso, de acuerdo a lo descrito en el punto 5.3.1.4 Alcance, del presente documento.

j) Responsables:

Unidades administrativas o cargos específicos, que intervienen en los procedimientos en cualquiera de sus fases.

k) Políticas:

La adecuada definición de políticas permitirá:

Agilitar el proceso de toma de decisiones; Facilitar la descentralización al suministrar lineamientos a niveles

intermedios; y, Servir de base para una constante y efectiva revisión.

Dentro de políticas se registrará las siguientes partes:

Normatividad; Conceptos fundamentales; Disposiciones legales; Excepciones; Políticas de control; y, Cualquier otro texto referente a las normas que rigen la actividad

señalada en el proceso.

l) Diagramación:

Es la graficación de las rutinas de procedimientos en las que se utiliza una serie de símbolos convencionales, cada uno de estos símbolos cumple una función en el diagrama, a la vez que tienen su propio significado.

En el momento del desarrollo de la elaboración de los diagramas de flujo puede haber discordancias sobre el desarrollo del proceso. Es probable que algunas personas afirmen que el proceso va por un camino, mientras que otros indican que se realiza por otra vía alternativa. El diagrama debe contemplar todos los caminos existentes, aunque el mismo no sea la mejor manera de hacer las cosas.

Para la elaboración de los diagramas (flujo gramas, mapeo de procesos, etc.) se deben tener en cuenta los siguientes aspectos:

1. Usar la simbología apropiada para cada actividad de acuerdo a la siguiente nomenclatura:

Terminador: Inicio – Fin

Proceso: recibir, autorizar, elaborar, pagar, entregar, chequear, etc.

Alternativa de decisiones

Datos.

Proceso predefinido

Almacenamiento interno

Formulario, documento, etc.

Multidocumento.

Preparación Entrada manual

Operación manual Conector dentro de la misma página

Conector fuera de la página

Tarjeta

Y ó

Intercalar Ordenar

Extracto Combinar

Datos almacenados

Retraso

Disco magnético Almacenamiento de acceso directo

Pantalla

2. Usar conectores (flechas) que grafiquen la unión de un proceso con otro (evitando enredos o retrasos en la fluidez del proceso);

3. La simbología contendrá en su interior la actividad que se realiza en forma clara y concreta;

4. El plano en el que se diagrama es de dos ejes, en el vertical se incluyen las actividades y en el horizontal el responsable de desarrollarlas;

5. La hoja del diagrama de flujo (mapeo de procesos, etc.), incluye un encabezado con la siguiente información:

Título del manual al que corresponde; Proceso; Código; y, Dirección, Jefatura o Unidad a la que pertenece.

6. Para su elaboración se pueden utilizar ayuda de sistemas especializados como lo es Microsoft – Visio, o pueden ser desarrollados en Microsoft – Word, Microsoft – Excel, y copiados al manual respectivo, de acuerdo a los conocimientos de la persona que elabora.

m)Procedimientos:

Es la descripción detallada en secuencia lógica y ordenada (paso a paso) de las actividades que permiten ejecutar las acciones, las mismas que se reflejan en la diagramación, en la cual debe considerarse lo siguiente:

Debe especificarse los empleados o funcionarios que realizan la actividad;

Controles que deben formar parte del proceso; Las actividades deben ir numeradas; Para la descripción de las actividades debe considerarse la

separación de funciones, es decir un mismo empleado no puede desarrollar actividades de elaboración, recepción o pago; de revisión o control; y, de aprobación, de un mismo proceso; y,

Opciones de los sistemas informáticos utilizados para realizar las actividades descritas en el procedimiento, y un detalle de su utilización.

n) Anexos:

En esta parte se pueden incluir los siguientes documentos:

Matriz contable; Formatos utilizados dentro del proceso; Detalle de equipos; Tablas; Nombres, direcciones, teléfonos del personal (en caso de ser

necesario); y, Otros documentos necesarios para el desarrollo del proceso descrito

en el manual.

9.2. CODIFICACIÓN:

El sistema de codificación será alfanumérico para lo cual se dispondrá de códigos de 2 letras y 6 dígitos y el criterio para la codificación será el siguiente: XX XX XX XX

La primera y segunda letras: Representan el tipo de proceso.

El tercer y cuarto dígitos: Representan el número del Macroproceso;

El quinto y sexto dígito: Representa el número de proceso.

El séptimo y octavo dígitos: representan el número de subproceso XX XX XX XX

XX Tipo de Proceso;XX Macroproceso;XX Proceso; y,XX Subproceso.

MEJORAMIENTO DE PROCESOS

Los procesos de mejora continua se aplican dando prioridad a los procesos más relevantes de la empresa. De estos procesos se debe recoger datos sobre sus niveles de eficacia y eficiencia, medidos en términos de

desempeño. Por medio de estas actividades se identifican los procesos de más bajo rendimiento y más fuerte impacto en los objetivos del negocio.

Para el desarrollo de esta metodología se debe nombrar a un equipo del proyecto de mejora, el mismo que estará conformado por:

Gerente General; Administrador; Propietario del Proceso; Al menos un empleado que forme parte del proceso; y, El personal que se requiera en el desarrollo del proyecto de mejora.

Para la mejora continua de los procesos se han definido cinco etapas:

Definir; Medir; Analizar; Mejorar; y, Controlar.

La mejora se analizará a nivel de proceso y se priorizarán de acuerdo a la criticidad del proceso.

9.3. DEFINIR

En esta etapa se define el problema y los requisitos del cliente, se organiza el equipo del proyecto, y se desarrollan las siguientes actividades:

9.3.1. El Cuadro de definiciones

El cuadro de definiciones agrupa una serie de información y documentos que suministran propósito para el equipo e incluye lo siguiente:

El impacto en el negocio: Se describe una o dos afirmaciones en las que se explica la razón de llevar a cabo el proyecto y cuáles son los objetivos estratégicos afectados, se pueden describir frases relacionadas con las oportunidades del negocio.

El planteamiento del problema: Es una breve declaración sobre la naturaleza del problema, se debe indicar cuándo se presento y describir la diferencia entre el estado actual y lo que se desea, se debe describir además el impacto del problema, no se debe buscar culpables ni posibles soluciones ni causas;

El alcance del proyecto: Es aquello en lo que el equipo debe concentrarse, y lo que el equipo debe tratar de evitar (en que se va a trabajar y en que no);

Los objetivos: Es lo que el equipo propone alcanzar en el tiempo de duración del proyecto de mejoramiento;

Los hitos del camino: Indican al equipo de mejora donde debe estar el proceso y cuando, se pueden utilizar diagramas de Gantt para la definición de los hitos; y,

Las funciones y responsabilidades del equipo: En primer lugar está el dueño del proceso, el líder del equipo de mejora, el asesor del proceso (sea interno o externo), y el resto de integrantes del equipo.

9.3.2. El cliente sus necesidades y requisitos

Los clientes del proceso tienen una o varias necesidades que se deben satisfacer y estás deben cumplir con ciertos requisitos.

Los requisitos son las características de la necesidad que determinará si el cliente queda satisfecho con el producto o servicio que recibe.

Para cumplir con esta actividad se desarrolla un árbol de requisitos del cliente en base a cada necesidad, el mismo que constará de dos niveles, el primero en el cual se registra la necesidad y el segundo en el cual se registran los requisitos, caso de que cada requisito presente subrequisitos adicionales, entonces es necesario incrementar un nivel adicional.

ARBOL CPC

NECESIDAD PRIMER NIVEL SEGUNDO NIVEL

Ejemplo:

PRIMER NIVEL SEGUNDO NIVEL

Tiempo de entrega del crédito

Valor desembolsado igual al valor solicitado

Créditos desembolsadosCalidad en el servicio

Tiempo de espera en filas

9.3.3. Diagrama de procesos de alto nivel

El diagrama de alto nivel es el mapa del proceso, en el cual se registran los proveedores, las entradas, las actividades, las salidas y los clientes, caso de necesitar de un mayor detalle será necesario recurrir a los diagramas de flujo, en los cuales se registran las actividades que se realizan en la actualidad.

9.4. MEDIR

En esta etapa se miden los defectos y el funcionamiento del proceso, se calcula el actual desempeño del proceso, y se desarrollan la siguiente actividad:

Plan de recolección de datos; y,

Previo a realizar la medición de un proceso es necesario observar lo que pasa realmente en ese proceso, hablar con algunas de las personas directamente relacionadas con él.

Existen dos tipos de medidas, las continuas y las discretas.

Medidas continuas: “son aquellas que se pueden medir en una escala infinitamente divisible o en un continuo. Por ejemplo, tiempo (horas, minutos, segundos), altura (metros, milímetros, fracciones de milímetro), nivel de sonido (decibelios), temperatura (grados), dinero (dólares).”

Medidas discretas: “son aquellas que permiten clasificar una serie de artículos en distintas categorías independientes. Por ejemplo, tipos de aviones, diferentes categorías de vehículos o tarjetas de crédito. Las medidas discretas incluyen las escalas artificiales, como las utilizadas en las encuestas, donde la gente debe valorar un producto o servicio de 1 a 5. Las medidas discretas suelen llamarse atributos porque cuentan artículos o incidencias que tienen un atributo o característica en particular que los diferencia de los demás, que no lo tienen: ¿El cliente es hombre o mujer?, ¿El envío llegó a tiempo o con retraso?, ¿La dirección era correcta o incorrecta?“

9.4.1. Plan de recolección de datos

El plan de recolección de datos registra la siguiente información:

1. Que medir: Se registran los requisitos determinados en la etapa de definir (el problema y los requisitos del cliente).

2. Tiempo de medición: Para evitar cometer el error de no medir lo suficiente o mediar demasiado, para ello es necesario realizar

dos o tres mediciones del producto, una o dos del insumo y por lo menos una del proceso.

Mediciones de insumos (Eficacia de los proveedores)

Mediciones del proceso (Eficiencia de la empresa)

Mediciones del producto (Eficacia de la empresa)

Las mediciones clave de calidad que se exigen a los proveedores

Las mediciones clave del proceso:.- Tiempo del ciclo.- Costo.- Valor.- Mano de obra

Las mediciones del grado en que se satisfacen y/o exceden los requisitos de los clientes

3. Tipo de datos: Hay dos tipos de datos los discretos y los continuos. Los discretos o discontinuos son binarios: encendido/apagado, bueno/malo, masculino/femenino. Los datos continuos describen magnitudes que existen en un continuo tales como altura, peso, minutos, longitud. Estos datos son preferibles porque nos dicen más acerca de un proceso.

4. Definiciones operativas: Una definición operativa es una descripción de algo sobre lo cual todas las personas afectadas tienen una comprensión común, así que todos los interesados no experimenten ninguna ambigüedad sobre lo que se describe.

5. Metas y especificaciones: La meta mide el comportamiento ideal del producto o servicio para el cliente, por ejemplo la aprobación de una operación de crédito en 24 horas. Las especificaciones son los productos o servicios menos aceptables para el cliente, por ejemplo una semana para la aprobación de una operación de crédito, una tarjeta de débito con cobertura únicamente local.

6. Formularios para recoger datos: Se utilizarán dos tipos de formularios para recoger datos, el uno se usa para los datos discretos y el otro para los continuos.

7. Muestreo: Es el proceso mediante el cual se toma sólo una porción de la totalidad de los datos disponibles, en aquellos casos en que medir la población total sería demasiado costoso y tardaría un tiempo excesivo. Para que el muestreo sea correcto la muestra tiene que ser representativa de la población y tiene que tomarse al azar.

9.5. ANALIZAR

En esta etapa se analizan los datos y el proceso en sí, lo que lleva finalmente a determinar las causas raíz del mal desempeño, y se desarrollan las siguientes actividades:

Análisis de datos; Análisis del proceso; y, Análisis de la causa raíz.

9.5.1. Análisis de datos

Los datos recolectados en la fase de mediciones tienen que ser analizados. El tipo de análisis de datos depende de la naturaleza de los datos recogidos, sean estos discretos o continuos.

Análisis de datos discretos: Es necesario crear un cuadro estadístico de la variación de los datos. Los cuadros utilizados son el diagrama de Pareto y el de pastel. En el Anexo 08 se describe como construir un diagrama de Pareto.

Análisis de datos continuos: Los datos continuos que se recogen en la fase de medir se reúnen usando la hoja de comprobación de distribución de frecuencias.

Los datos continuos informan sobre los factores que ejercen influencia en el comportamiento del proceso. En todo proceso hay seis factores principales que afectan su rendimiento, estos son:

1. Las máquinas (sistemas, software, hardware) del proceso;

2. Los materiales que se usan;

3. Los métodos del proceso;

4. La madre naturaleza o el ambiente;

5. La medición propiamente dicha; y,

6. El personal.

Cuando ninguna de estas 5M ni la P, tienen una influencia indebida en el proceso, los datos continuos toman forma de campana y la mayor parte de las mediciones están en el centro mientras que los demás datos van mermando en ambas direcciones, ejemplo:

Hoja de comprobación de distribuciones de frecuencias(De las muestras tomadas de un proceso específico)

12 24 36 48 60 72 84 96 108 120 HORAS

Como se puede observar en el gráfico, la mayor parte de las medidas caen en el centro y son menos las que van disminuyendo a uno y otro lado. Este ejemplo representa el tiempo promedio esperado para atender al cliente en un servicio, en este caso no existe una influencia indebida de las 5M o la P, en el proceso, sin embargo si existe un problema en el proceso debido a que existen varias medidas que están sobre el promedio del tiempo establecido para la entrega de un servicio específico.

Cuando ninguno de los factores tiene una influencia indebida en los datos, se denomina variación de causas comunes.

Cuando una o más de las 5M o la P tienen una influencia indebida o especial sobre el proceso se dice que la variación se da por una causa especial. A continuación citamos un ejemplo, en el cual el servicio aumenta considerablemente luego del promedio de tiempo establecido para su entrega:

Hoja de comprobación de distribuciones de frecuencias(De las muestras tomadas de un proceso específico)

Puede utilizarse también un diagrama de comportamiento, el que sirve para efectuar el seguimiento de algún valor en el tiempo, lo cual permite ver si existen desplazamientos o tendencias en los datos. Una tendencia se define como siete puntos seguidos, o más, en orden ascendente o descendente. Una tendencia de siete puntos o más es indicio de una variación de causa especial. Ejemplo:

12 24 36 48 60 72 84 96 108 120 HORAS

9.5.2. Análisis del proceso

El análisis del proceso sirve para mejorar la eficiencia del proceso. Para este análisis es necesario utilizar el diagrama de flujo del subproceso o un diagrama de alto nivel elaborado a nivel de detalle del subproceso.

Una vez creado el diagrama de flujo del subproceso (o diagrama de alto nivel a nivel de detalle), es necesario que el equipo de mejora del proceso lo analice para ver dónde están situados los pasos que no agregan valor al proceso. Se considera que un paso del subproceso agrega valor cuando cumple los siguientes criterios:

El cliente de ese paso lo considera importante; Hay un cambio real en el producto o servicios; y, Se hace correctamente desde la primera vez.

Es necesario analizar el gráfico del subproceso para ver si todos los pasos agregan valor (satisfacen los tres criterios), si hay alguno que no lo satisface, se considera que ese paso no agrega valor y, en consecuencia, se debe clasificar en uno de los siguientes tipos de actividad que no agregan valor:

Falla interna: pasos que tienen que repetirse.Falla externa: fallas del proceso observadas por el cliente.Demora: Espera en el proceso.Control y/o inspección: Pasos del proceso que verifican que el trabajo previo se haya realizado correctamente.Preparación: Pasos que preparan el siguiente paso que hay que dar.Traslado: Pasos que mueven un producto o elemento en servicio de un lugar a otro.Habilitación de valor: Un paso que no agrega valor al proceso y que no se escogería para mejoramiento porque es necesario para el funcionamiento de la organización.

Para cada paso o actividad del subproceso que no agrega valor, el equipo de mejoramiento debe determinar a cuál de las anteriores categorías pertenece. Si no agregan valor se indica el tipo de actividad y el tiempo que consumen. Se puede llenar un cuadro con las siguientes características:

Paso del subproceso

Valor agrega

do

Tipo de actividad que no

agrega valor

Tiempo (horas)

Luego de analizados los datos del proceso, es necesario crear una o más declaraciones microproblemas, redactadas como interrogantes que principian con las palabras ¿Por qué….?. Se recomienda no redactar más de dos o tres declaraciones. Por Ejemplo:

¿Por qué hay tantas esperas en el proceso?;

¿Por qué el cliente debe estar presente en las actividades operativas del proceso?.

9.5.3. Análisis de la causa raíz

Es necesario desarrollar tres pasos para que sea completo el análisis:

Paso de apertura: Durante esta fase de análisis, el equipo de mejora, realiza una reunión de tormenta de ideas para buscar todas las explicaciones posibles del desempeño vigente del proceso.

Una fórmula sencilla para ayudar al equipo a buscar las causas raíz es:

Y = f(x)

En la cual Y representa el problema que se asocia con la declaración del microproblema (ver Análisis del proceso). Tomando las declaraciones del microproblema se trata de encontrar que variables ( x) explican dicha declaración.

Para encontrar las causas raíz se puede utilizar la técnica de tormenta (lluvia) de ideas de todas las x posibles que podrían explicar el problema planteado en la declaración del microproblema (Y).

Para que exista una correcta documentación de la tormenta de ideas se debe tomar en cuenta lo siguiente:

Todas las ideas se documentan; Se generan ideas, no discusiones; No se hace ninguna evaluación de ideas durante el paso de

apertura; y, Todos los miembros del equipo de mejoramiento deben participar.

La herramienta que se puede utilizar en este paso (en la tormenta de ideas) es el diagrama de causa y efecto ( Ishikawa) ver anexo 09.

Paso de reducción: En esta fase el equipo reduce la lista de posibles explicaciones del actual desempeño del proceso.

Luego de la tormenta de ideas realizada en el paso anterior, es necesario filtrar la lista de las variables ( x ) que podrían explicar las declaraciones del microproblema (Y). Este paso se lo puede realizar con votación del equipo de mejoramiento, escogiendo las variables x más probables.

Paso de cierre: Durante esta fase el equipo valida la lista reducida de explicaciones.

Para validar la lista de explicaciones se puede realizar por medio de las siguientes alternativas:

La recolección de datos básicos; El análisis de dispersión; y, El diseño de experimentos (pruebas de cambios al proceso- piloto).

En esta fase se resumen los resultados del análisis de datos, análisis del proceso y el paso de reducción, dando como resultado un “Cuadro de análisis de valor del proceso”, el mismo que tendrá la siguiente información:

Número de orden de la actividad; Pasos del subproceso; Valor agregado; Tipo de actividad que no agrega valor; Presencia del cliente; Tiempo del paso (actividad), el mismo que puede ser directo o

indirecto (por ejemplo tiempo de espera en colas, transporte, etc.); y,

Observaciones.

En el anexo 12 se presenta un ejemplo de este cuadro.

9.6. MEJORAR

En esta etapa se selecciona una serie de soluciones encaminadas a mejorar el desempeño del proceso y eliminar las causas de los defectos, se desarrollan las siguientes actividades:

Generación de soluciones; Selección de soluciones; y, Ejecución de soluciones.

Para la generación de soluciones, es necesario tomar los datos del análisis de la causa raíz (5.9.1.4.3 Análisis de la Causa Raíz), y proponer soluciones para cada causa (las soluciones son propuestas por el equipo de mejoramiento), por cada causa raíz (x) existirá al menos una solución. En esta fase se puede utilizar el siguiente cuadro:

Causas raíz (x) SolucionesX1X2X3….

Una vez identificadas las soluciones el equipo de mejora del proceso deberá determinar cuáles soluciones son posibles de implementar, así como su prioridad, para poderlas implementar una por una en caso de que el tiempo de implementación sea bastante alto, caso contrario se recomienda la implementación de todas soluciones en una misma fase.

Como resultado de esta fase es necesario desarrollar un “cuadro de mejoramiento del proceso – Plan de respuestas”, el mismo que contiene la siguiente información:

Diagrama ideal (Diagrama de flujo o diagrama SIPOC); Mediciones; Metas / Especificaciones; Métodos de recolección de datos; Métodos de control (esta columna se llenará una vez que se analice

la fase de control); Mejoramiento del proceso; y, Observaciones.

En el Anexo #13 se presenta un ejemplo de este cuadro.

9.7. CONTROLAR

En esta etapa se aplica una serie de herramientas y técnicas al proceso mejorado a fin de que el mejoramiento del desempeño no decaiga con el tiempo (asegurarse de que los defectos no vuelvan a aparecer), y se desarrollan las siguientes actividades:

Métodos de control; y, Plan de respuestas.

9.7.1. Métodos de control

Los métodos de control que se pueden utilizar son los siguientes:

Cuadros de control estadístico, para asegurar que el tiempo planteado para ofrecer un servicio permanezca constante, en caso de que no suceda esto es necesario revisar nuevamente el proceso.

En caso de que las mejoras se apliquen a la calidad del producto o servicio es necesario analizar que estos cumplan con los requisitos establecidos en la etapa de mejora y esperados para el producto o servicio.

9.7.2. Plan de respuestas

En la etapa de mejorar se realizó un “Cuadro de mejoramiento del proceso – Plan de Respuestas” Anexo #13, en esta etapa es necesario revisar que el mismo cuadro este cumpliendo con lo planteado, para ello se incluirá una columna adicional que verifique que los tiempos, calidad y demás variables planteadas para el proceso se estén cumpliendo, de acuerdo a los métodos de control planteados, en caso de que no se cumplan es necesario nuevamente verificar cuales son las fallas del proceso.