Universidad De Oriente

Núcleo Monagas

Departamento De Ingeniería De Sistemas

Cursos especiales de grado

Área: automatización y control de procesos industriales

Sistema de gestión empresarial para procesos y

Comunicación industrial

Gestión estratégica de relaciones con el cliente

Profesor: Integrantes:

Ing. Jesús Chaparro Meneses M. Manuel .A C.I: 17.707.901

Natera A. Carlos A.

C.I: 16.940.453

Maturín, Mayo del 2015

Índice

Introducción......................................................................................................................................1

Marco Teórico..................................................................................................................................2

Marketing......................................................................................................................................2

Marketing Relacional...................................................................................................................2

Gestión Estratégica de Cartera de Clientes.............................................................................3

Importancia de la Gestión Estratégica de las Relaciones con los Clientes.........................4

Ventajas de la gestión con el cliente.........................................................................................4

Componentes de una estrategia integral de CRM..................................................................5

Lineamientos para la fidelización del cliente:..........................................................................5

Discusión..........................................................................................................................................7

Conclusiones....................................................................................................................................9

Bibliografía......................................................................................................................................10

Anexo..............................................................................................................................................11

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Introducción

En un contexto económico cada vez más dinámico y competitivo, las relaciones comerciales duraderas sustituyen a las clásicas transacciones, intercambios discretos que tienen como objetivo el futuro comercial más inmediato. El componente estratégico adquiere mayor importancia en la dirección y gestión de las relaciones de la empresa con su cartera de clientes

En la economía de experiencia, los clientes se han transformado para interpretar un papel más activo en relación con la comunicación de sus requisitos y preferencias para los productos que terminan comprando. Este fenómeno exige la capacidad de gestionar los requisitos de los clientes no como consideraciones posteriores, sino como una parte integrada del proceso de desarrollo del producto.

El marketing relacional como parte de la Gestión de Relaciones con Clientes permite ir más allá a la hora de hallar clientes para la organización.

A continuación se muestran estrategias adecuadas dirigidas al fortalecimiento de las relaciones con el cliente y la obtención de la mayor rentabilidad posible de esto

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Marco Teórico

En el marco de lo que es la gestión de las relaciones con los clientes, las organizaciones deben darse cuenta que es más que necesario construir y fortalecer una relación a largo plazo con el cliente para lograr unas mayores tasas de rentabilidad y crecimiento sostenido.

Es necesario destacar que desde el punto de vista de la gestión de los clientes debe utilizarse herramientas adecuadas que permita obtener resultados confiables y sostenibles a largo plazo, de esto dependerá el éxito de la organización frente al mercado, y su notoriedad frente al elemento más importante, el cliente. La herramienta que más se alinea a este objetivo es la del Marketing Relacional, el cual permite fortalecer y mantener las relaciones con los clientes, maximizando las ganancias en cuanto a determinar los clientes que permiten un beneficio mutuo.

MarketingEl marketing debe ser entendido como el proceso de planificación y

ejecución de la concepción, fijación del precio, promoción y distribución de ideas, bienes y servicios que sean capaces de crear intercambios que satisfagan las necesidades y objetivos de los individuos y de las organizaciones. (Waterschoot, W. 1992)

Marketing RelacionalEl Marketing Relacional, consiste básicamente en crear, fortalecer y

mantener las relaciones de las empresas con sus clientes, buscando lograr los máximos ingresos por cliente.

Su objetivo es identificar a los clientes más rentables para establecer una estrecha relación con ellos, que permita conocer sus necesidades y mantener una evolución del producto de acuerdo con ellas a lo largo del tiempo. En la actualidad, se viene aceptando y refiriendo el término CRM como respuesta de la tecnología a la creciente necesidad de las empresas de fortalecer las relaciones con sus clientes.“Las herramientas de gestión de relaciones con los clientes (Customer Relationship Management CRM) son las soluciones tecnológicas para conseguir desarrollar las estrategias del Marketing Relacional.” (CAMBRA, 2005).

El éxito de la empresa de hoy, va a depender de la capacidad para poner en práctica los fundamentos sobre los que el Marketing Relacional está basado, como reducir el coste de obtener nuevos clientes para incrementar la retención de éstos, tratar a los clientes adecuadamente, reconocer su individualidad y satisfacer

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sus necesidades únicas para así, asegurarse un crecimiento sostenible que le aporte altas tasas de rentabilidad.

Gestión Estratégica de Cartera de ClientesResultan de gran importancia las relaciones duraderas entre proveedor y

cliente en el ambiente industrial, sin embargo, es necesario señalar que desde el punto de vista del proveedor una apuesta relacional no siempre está justificada.

Es necesario tener ciertos criterios a la hora de gestionar una cartera de clientes. Lógicamente se debería retener a aquellos clientes que presentaran índices de rentabilidad relativamente importantes a largo plazo, pero sin olvidar la posible evolución futura de los mismos. Por tanto, se debe analizar cada cuenta/cliente desde el punto de vista actual y potencial.

Figura 1: Gestión de cartera de clientes.

Fuente: Cambra, 2005. p.179.

Considerando los criterios de fidelidad y rentabilidad, podemos hablar de:

Clientes fieles y rentables, donde la empresa deberá centrar sus esfuerzos, profundizando y fortaleciendo la relación.

Clientes fieles pero no rentables: La empresa debería mantener la relación ya que un cliente puede no ser rentable ahora pero sí en el futuro.

Clientes rentables pero no fieles. El objetivo será fortalecer la relación, asegurar la fidelidad del cliente.

Clientes no fieles y no rentables, grupo que no presenta ningún atractivo para la empresa y a los que, por tanto, no debería dedicar recursos para retenerlos.

La empresa deberá valorar la importancia de sus clientes y, en aquellos casos en los que resulte interesante fomentar relaciones duraderas, trabajar con las herramientas propias del marketing de relaciones. En cualquier caso,

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consideráremos todos y cada uno de los elementos capaces de generar confianza en el cliente y, de esta forma, aumentar su compromiso para con la relación.

Importancia de la Gestión Estratégica de las Relaciones con los ClientesTanto el proveedor como el cliente, se benefician de la estabilidad de una

relación duradera. Los proveedores, a la vez que rentabilizan los recursos económicos y temporales necesarios para captar un cliente, atenúan los problemas generados por el riesgo e incertidumbre asociados a determinadas inversiones específicas necesarias para adaptarse a su demanda concreta, evitando los incentivos que pudieran desencadenar cierto tipo de comportamientos oportunistas. Los clientes conocen la capacidad de su proveedor para satisfacer sus necesidades específicas y eliminan la incertidumbre asociada a la interrupción del suministro necesario para desarrollar su actividad principal.

En este contexto el marketing relacional se muestra como una herramienta capaz de gestionar este tipo de situaciones, en un entorno industrial cada vez más complejo y dinámico.

Sin Embargo, el enfoque relacional no siempre está justificado. Por este motivo es necesario analizar la situación de la cartera de clientes para gestionarla correctamente. La gestión estratégica de la cartera de clientes ofrece dos criterios fundamentales: rentabilidad, actual y potencial y fidelidad, a partir de los cuales analizar la situación de cada cuenta/ cliente permitirá diseñar e implementar diferentes estrategias y políticas comerciales adaptadas a cada caso concreto.

Desde el punto de vista del cliente el análisis se centrará en el concepto de valor añadido percibido y satisfacción, de modo que se fomentaran relaciones duraderas con aquellos proveedores que mejor se adapten a la concreción de sus necesidades y, por tanto, sean capaces de ofrecerles mayor valor añadido

Ventajas de la gestión con el cliente Captura las necesidades de los clientes e impulsa el desarrollo de los

productos derivados mediante la planificación de nuevos productos con el mayor impacto de mercado, lo cual le permite crear en colaboración con sus clientes

Prioriza los requisitos a partir del valor aportado. Modela sistemas con interacciones y analiza el impacto sobre la

experiencia.

Componentes de una estrategia integral de CRM CRM Operacional: Conjunto de información recolectada del cliente en

cualquier interacción entre el cliente y la empresa. Integra los canales de

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comunicación con el cliente con los sistemas de comunicación interna de la empresa.

CRM Analítico: Trata la información captada por el CRM operacional y las transforma en opciones generadoras de rentabilidad, motivadoras de satisfacción e indicadoras de oportunidades futuras.

CRM Cooperativo: Se encarga de ayudar en la toma de decisiones y de distribuir la información partiendo de entornos colaborativos entre clientes y la organización.

Lineamientos para la fidelización del cliente:  Visión compartida: Es necesario que las autoridades y/o personas

encargadas de la mercadotecnia en las empresas, fomenten entre los gerentes y fuerza de venta vinculados directamente con el servicio al clientes; la visión necesaria para conocer cómo han de ser las cosas y el talento necesario para que otras personas involucradas en este servicio acepten su visión.

Programa de reforzamiento de cultura a la calidad de servicio. Este estará dirigido a la totalidad del personal vinculado a la prestación del servicio específicamente la fuerza de venta de las empresas, pretendiendo de esa forma, incrementar la cultura e identificación hacia la prestación de un servicio con la calidad exigida por los clientes.

Respeto a las normas y políticas de calidad de servicio: Es necesario conocer las normas y políticas relacionada directamente con la calidad de servicio de la organización, difundirlas y explicar su razón de ser a los colaboradores, asegurando que éstos hagan lo mismo con las personas que les reportan. Se debe cuidar que las mismas se cumplan y ser los primeros en hacer notar a quien las infrinja que está pasando por alto una indicación de la organización. Recuérdese que sujetarse al orden y a la disciplina es una cuestión ética y de convivencia colectiva.

Establecer objetivos que agreguen valor Es prioritario dedicar el tiempo necesario para definir bien los resultados, la razón de ser de cada puesto y de cada departamento. Cada resultado debe tener identificados sus respectivos medidores. La definición de resultados y medidores sirve de base para establecer objetivos desafiantes, pero alcanzables, así como objetivos completos que no dejen áreas importantes sin definir o sin atender que sean congruentes con los de la empresa, con la misión de cada departamento y de cada colaborador.

Manejo de la comunicación. La gestión de Relación con el cliente, debe lograr que cada superior jerárquico posea la información necesaria, y la transmita para lograr fluidez y eficiencia operativa. Esto requiere estar atento a lo que deben conocer los empleados y clientes de otras áreas.

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Estar consciente de que la falta de información genera incertidumbre y deficiencia da lugar a rumores y a la consecuente pérdida de tiempo del personal.

Trabajar incansablemente para que exista sinergia. Lograr sinergia implica desplegar una actitud de colaboración sin límites y entender verdaderamente lo que es trabajo en equipo. Sinergia significa coordinación, armonía, engranamiento, actividad conjunta y unión. Trabajar intensamente para que exista sinergia y transmitir su importancia a todos los colaboradores y áreas de la empresa repercute en menores costos de operación y en alta velocidad de respuesta al mercado y a necesidades o proyectos de otras áreas, que da lugar a una verdadera mejora continua.

Fortalecimiento continúo del liderazgo personal. Desarrollar la habilidad de liderazgo es un desafío creciente. El liderazgo adecuado propicia que los colaboradores desarrollen su potencial y den a la empresa todo lo que puedan. Su impacto debe inspirar en forma entusiasta a todos sus colaboradores a favor de las metas y visión de la empresa, incidiendo en la excelencia de los servicios prestados, a través de un personal competente y motivado.

Atención profesional y preparada. La misma que sea capaz de transmitir seguridad a lo largo de todo el proyecto, desde la definición hasta la puesta en producción de la aplicación. Formar a los empleados de la banca es un requisito previo para que el manejo de la herramienta CRM tenga éxito. Y es solo a través de la formación, la empresa puede garantizar que todas las partes implicadas saben que pueden esperar en cuanto a la solución de sus tareas específicas.

Consolidación de la base de datos. La misma es necesaria para identificar a las cuentas más importantes y diseñar productos y servicios que brinden soluciones a los clientes. Esto se logrará incorporando nuevas técnicas a los centros telefónicos, correos electrónicos, apartados de preguntas mas frecuentes en los sitios Web, call center. Es decir, la Automatización de las Fuerza de Ventas, constituye el núcleo de una solución CRM completa. El sistema de transmisión de información del cliente tiene que permitir a los encargados de la mercadotecnia y directores de la empresa realizar el seguimiento de sus cuentas y los prospectos, así como, revisar los objetivos e inventarios.

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Discusión

El marketing de relaciones no es apropiado para todo tipo de clientes y situaciones. El marketing de transacciones es más apropiado para clientes que tienen un corto horizonte temporal y que dejan, además, poco margen en la operación. En cambio, el marketing de relaciones es más apropiado cuando la empresa trata con pocos clientes (por ejemplo, una empresa que fabrica aviones, grandes ordenadores...) que aportan mucho margen, o cuando el intercambio es con clientes de compras repetitivas y, por lo tanto, con un horizonte de largo plazo. Cuanto mayor sea el margen aportado por los clientes, más conveniente será practicar niveles más elevados en la relación, llegando, si se estima conveniente, a la relación a nivel de socio. Aunque el marketing de relaciones no es apropiado con todos los clientes es extremadamente rentable con los clientes con los que la empresa se encuentre altamente comprometida y que esperan un servicio esmerado y atenciones personalizadas de personal competente y amable.

Programa de Dirección de Relaciones

El programa de dirección de relaciones está encaminado a incrementar el nivel de relaciones con los clientes, dedicando a cada uno la atención necesaria para proveerle una atención que satisfaga sus necesidades y que fortalezca las relaciones entre este y la empresa. Resulta apropiado llevar a cabo la dirección de relaciones con los clientes que más pueden afectar al futuro de la empresa. La fuerza de ventas que opera con clientes clave debe hacer un seguimiento de este, conocer sus problemas y estar dispuesta a prestarles servicios de diversos tipos. La dirección de relaciones tiene, indudablemente, un importante papel en el futuro de la empresa, de ahí la importancia de establecer un programa de dirección de relación.

Pasos para Establecer un Programa de Dirección de Relaciones

1. Identificar los clientes claves que se merecen un trato especial: la empresa puede elegir cinco o diez grandes clientes y considerarlos candidatos para un tratamiento especial. Se pueden añadir clientes adicionales siempre que muestren un crecimiento excepcional.

2. Asignar un director de relaciones capacitado a cada cliente que se considere clave: el vendedor que generalmente está atendiendo a algún cliente debe tener características atractivas para el cliente, además debe recibir formación relativa al trato con el mismo o ser reemplazado por alguno mejor capacitado para mantener esas relaciones.

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3. Establecer una clara descripción del trabajo de los directores de relaciones: debe describir las relaciones, objetivos, responsabilidades y criterios de evaluación. El director de esas relaciones es responsable ante el cliente. Es un punto fundamental en la recogida de información sobre el mismo y movilizador de los servicios que la empresa le presta. Cada director de relaciones deberá atender a uno o unos pocos vendedores a la hora de dirigirlos.

4. Nombrar un director general que supervise a los directores de relaciones: esta persona desarrollará un trabajo de descripciones, evaluación de criterios y aportación de recursos para incrementar la efectividad de las relaciones.

5. Cada director de relaciones debe desarrollar planes a largo plazo de relaciones con los clientes y otros de carácter anual: el plan de relación anual debe fijar objetivos, estrategias, actuaciones específicas y recursos necesarios

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Conclusiones

El marketing relacional permite estrechar las relaciones con la cartera del cliente, lo que le proveerá beneficios estratégicos a las empresas en cuanto que el marketing relacional permite asegurarse un crecimiento sostenible que le aporta a la organización altas tasas de rentabilidad.

En una creciente economía y altamente competitiva, el enfoque transaccional que era usado anteriormente no provee las bases para que se den relaciones fuertes duraderas entre el cliente y la organización, es por ello la importancia de no solo incorporar las nuevas tecnologías de información y comunicación a la industria, sino que también debe proveerse estrategias y programas que permitan atraer, mantener y promover la fidelidad de los clientes. Hacia ese horizonte está orientado el Marketing enfocado en las relaciones como parte de la CRM

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BibliografíaCAMBRA, Jesús. (2005). Gestión Estratégica De Una Cartera De Clientes

Industriales En Un Contexto Relacional. Dpto. de Economía y Dirección de Empresas - Universidad de Zaragoza. CONDE, E. (2004). El Marketing Relacional: Una Conceptualización Necesaria. Disponible en: http://www.degerencia.com/articulo/el_marketing_relacional_una_conceptualizacion_necesaria. WATERSCHOOT, W. (1992)

The 4p Classification of the Marketing Mix Revisted. Disponible en: http://apachezone.eafit.edu.co/jbaby/tfpcotmm.pdf

CRM-administración de la relación con el cliente. Presentación en línea. Disponible en:http://es.slideshare.net/sidasaa/crmadministracin-de-la-relacin-con-el-cliente

MERCADEO RELACIONAL COMO FUERZA INTEGRADORA DE LOS CLIENTES CON LAS ORGANIZACIONES. Documento online. Disponible en:http://publicaciones.urbe.edu/index.php/cicag/article/viewArticle/485/1203

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ANEXO

Figura 2: Pasos para establecer un Programa de Dirección de Relaciones.Extraído el 27 de marzo de 2014.

Desdehttp://www.degerencia.com/articulo/el_marketing_relacional_una_conceptualizacion_necesaria