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Universidade Federal do Rio de Janeiro
GESTÃO DO CONHECIMENTO: ESTUDO DOS ESTÁGIOS DE EVOLUÇÃO NAS EMPRESAS E DOS
MOTIVADORES PARA SEUS EXECUTIVOS
ANDRÉ BOMENY BARRETTO
2004
ii
GESTÃO DO CONHECIMENTO: ESTUDO DOS ESTÁGIOS DE EVOLUÇÃO NAS EMPRESAS E DOS MOTIVADORES PARA SEUS EXECUTIVOS
André Bomeny Barretto
Dissertação de Mestrado apresentado ao Programa Pós-graduação em Administração, Instituto Coppead de Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Mestre em Administração.
Orientador:
César Gonçalves Neto
Rio de Janeiro
Dezembro 2004
GESTÃO DO CONHECIMENTO: ESTUDO DOS ESTÁGIOS DE EVOLUÇÃO NAS
EMPRESAS E DOS MOTIVADORES PARA SEUS EXECUTIVOS
André Bomeny Barretto
Orientador: César Gonçalves Neto
Dissertação de Mestrado submetida ao Programa de Pós-graduação em
Administração, Instituto Coppead de Administração, Universidade Federal do Rio de
Janeiro, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Mestre em
Administração.
Aprovada por:
Prof. ________________________________________________ - Orientador
César Gonçalves Neto
PhD em Administração de Empresas – Coppead / UFRJ
Prof. ________________________________________________
Donaldo de Souza Dias
D.Sc. em Administração de Empresas – Coppead / UFRJ
Prof. ________________________________________________
Marcos do Couto Bezerra Cavalcanti
D. Sc. Em Informática – Coppe / UFRJ
Rio de Janeiro
Dezembro 2004
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FICHA CATALOGRÁFICA
Barretto, André Bomeny.
Gestão do conhecimento: estudo dos estágios de evolução nas empresas e dos motivadores para seus executivos / André Bomeny Barrettto. Rio de Janeiro: UFRJ, Coppead 2004
xii, 101 f.: il.
César Gonçalves Neto. Mestrado. UFRJ. Instituto Coppead de Administração 2004.
1. Gestão do conhecimento. 2. Ativos intangíveis 3. Administração – Teses. I. Neto, César. II. Universidade Federal do Rio de Janeiro. Instituto Coppead de Administração. III. Título.
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AGRADECIMENTOS
Gostaria de agradecer a todos os que ajudaram de alguma forma ao trabalho, dedicando esta primeira página a todos eles.
Não considero apenas uma dissertação, mas o fechamento de todo um curso de mestrado, com várias matérias e trabalhos. Por esse motivo gostaria de agradecer primeiro a todos os professores que tive, pelo tanto que se dedicaram e o mais que me inspiraram continuamente.
Aos demais alunos e amigos que fiz durante o curso, devo infinitamente pela companhia, parceria e amizade. Além de um período muito reflexivo, tive longos meses de ótimos papos e eventos.
Pela elaboração da dissertação, agradeço ao professor César pelo tempo dedicado e a paciência. Ao Rubens (H2R), agradeço por, mesmo pouco me conhecendo, ajudar com dados importantíssimos e ainda dedicar cuidado e atenção ao trabalho.
Devo inúmeros ‘obrigados’ ao grande amigo Alex James, que investiu valiosas horas de seu tempo para programar os formulários e as bases de dados na Internet.
Não poderia aqui esquecer dos mais de cem executivos que dedicaram vários minutos do seu tempo para responder aos questionários, enviar dúvidas e dar sugestões. Sem eles não teria os fundamentais dados para analisar. Peço desculpas àqueles que, sem tempo ou interesse, ainda foram importunados algumas vezes.
A partir dos dados, o trabalho não teria andado sem a ajuda do Otávio (Coppead), que além do imediato e grande suporte no tratamento estatístico dos dados, me passou muita força positiva e entusiasmo para levar o trabalho até o fim.
À banca, completada pelos professores Donaldo Dias e Marcos Cavalcanti, dedico o meu maior respeito e admiração. A dedicação e o cuidado que empenharam na análise do meu trabalho significou certamente mais do que pude agradecer pessoalmente.
Ao fim, gostaria de agradecer a toda minha família e demais amigos que estiveram sempre ao meu lado, não me deixando sozinho neste desafio. Além de imensamente grato, quero mais uma vez que tenham certeza do enorme carinho e admiração que tenho por todos.
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RESUMO
GESTÃO DO CONHECIMENTO: ESTUDO DOS ESTÁGIOS DE EVOLUÇÃO NAS EMPRESAS E DOS MOTIVADORES PARA SEUS EXECUTIVOS
André Bomeny Barretto
Orientador: César Gonçalves Neto
Resumo da Dissertação de Mestrado submetida ao Programa de Pós-graduação em Administração, Instituto Coppead de Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Mestre em Administração.
Dada a imprevisibilidade e a velocidade com as quais a evolução do mercado empresarial se dá atualmente, é cada dia mais complexo lidar com as variáveis que influenciam a gestão das empresas, os problemas e dilemas que enfrentam os tomadores de decisão, e as componentes que moldam o futuro das empresas.
Como contraponto, e para se lidar com esse cenário, um conjunto de conceitos e ferramentais fez abrir um amplo espaço de debate e aplicação, de forma coerente e pró-ativa. Os conceitos e práticas relacionadas à gestão do conhecimento partem da premissa de que todo o conhecimento existente na empresa pode e deve ser gerenciado.
A investigação proposta para o presente trabalho foi a de buscar na visão de
executivos os motivadores à adoção das práticas em gestão do conhecimento, a partir
dos modelos e aplicações existentes. Para isso, um questionário foi aplicado a mais de
cem executivos, influenciadores e tomadores de decisão em empresas.
Palavras-chave: gestão do conhecimento, capital intelectual, ativos intangíveis.
Rio de Janeiro
Dezembro 2004
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ABSTRACT
GESTÃO DO CONHECIMENTO: ESTUDO DOS ESTÁGIOS DE EVOLUÇÃO NAS EMPRESAS E DOS MOTIVADORES PARA SEUS EXECUTIVOS
André Bomeny Barretto
Orientador: César Gonçalves Neto
Abstract da Dissertação de Mestrado submetida ao Programa de Pós-graduação em Administração, Instituto Coppead de Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Mestre em Administração.
Due to the increasing uncertainty and speed of change, it is becoming constantly more complex to deal with the variables and factors that influence the management of the organizations, the problems and questions that decisions makers face, and the components that shape the future of the companies.
To deal with this reality, a set of concepts and tools have opened a new field of debate, research and application, in a proactive and coherent way: the knowledge management. The practice and the concepts related presume that all the knowledge inside an organization not only should be managed, but must be.
The present study aims to understand the motivators towards the adoption of
knowledge management practices, from the standing point of existing models and
theoretical applications. In this purpose, a survey was conducted among more than one
hundred executives, influencers and decision makers in organizations.
Key-words: knowledge management, intellectual capital, intangible assets.
Rio de Janeiro
Dezembro 2004
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LISTA DE GRÁFICOS
p.
Gráfico 1: Área de Atuação dos Executivos 52
Gráfico 2: Cargo dos Executivos 52
Gráfico 3: Sede das Empresas 53
Gráfico 4: Origem do Capital das Empresas 53
Gráfico 5: Quantidade de Funcionários 54
Gráfico 6: Faturamento das Empresas 54
Gráfico 7: Setor de Atuação das Empresas 54
Gráfico 8: Estágio das Empresas em Práticas em Gestão do Conhecimento 57
ix
LISTA DE TABELAS
p.
Tabela 1: Contrastes – Era Industrial e Era do Conhecimento 11
Tabela 2: Definições de Aprendizado Organizacional 23
Tabela 3: Os Princípios do Mercado do Conhecimento 31
Tabela 4: Atributos das Estratégias em Gestão do Conhecimento 35
Tabela 5: Atributos Estratégicos – Codificação e Personalização 35
Tabela 6: Estágios de Evolução por Categoria 55
Tabela 7: Homogeneidade das Categorias 58
Tabela 8: Avaliação dos Motivadores para a Gestão do Conhecimento 59
Tabela 9: Avaliação dos Grupos de Motivadores 60
Tabela 10: Fatores Resultantes 63
Tabela 11: Distâncias de Aglomeração 66
Tabela 12: Clusters (k-means) 66
Tabela 13: Teste Lambda de Wilks 66
Tabela 14: Fatores Motivacionais dos Clusters 67
Tabela 15: Motivadores dos Clusters 69
Tabela 16: Variáveis Descritivas dos Clusters (A) 70
Tabela 17: Variáveis Descritivas dos Clusters (B) 70
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LISTA DE FIGURAS1
p.
Figura 1: A Espiral do Conhecimento 21
Figura 2: A Propagação do Conhecimento 21
Figura 3: Aprendizagem Organizacional 32
Figura 4: As Dimensões para a Gestão do Conhecimento 33
Figura 5: Enfoque CAR – Conhecimento > Ações > Resultados 37
Figura 6: Mapeamento de Habilidades e Competências 40
Figura 7: Indicadores da Análise Fatorial dos Motivadores 62
Figura 8: Representação Gráfica dos Clusters 67
1 As figuras apresentadas no corpo do texto que não apresentam fonte são de autoria do autor deste trabalho.
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SUMÁRIO
1 – PROBLEMA................................................................................................. 1
1.1 – INTRODUÇÃO............................................................................................... 1
1.2 – OBJETIVOS................................................................................................... 2
1.3 – RELEVÂNCIA DO ESTUDO.......................................................................... 3
1.4 – DELIMITAÇÃO DO ESTUDO ........................................................................ 4
2 – CONTEXTO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO ...................................... 5
2.1– O CENÁRIO EMPRESARIAL ......................................................................... 5 Velocidade das mudanças......................................................................................... 6 Globalização .............................................................................................................. 6 Tecnologia ................................................................................................................. 7 A era do conhecimento.............................................................................................. 9
2.2 – O CONHECIMENTO COMO ATIVO............................................................ 12 O valor do conhecimento......................................................................................... 12
2.3 – A NOVA ORGANIZAÇÃO............................................................................ 13
2.4 – A GESTÃO DO CONHECIMENTO.............................................................. 16 Relato Histórico – A evolução da administração de empresas ............................... 16 Os Autores Inovadores ............................................................................................ 18
2.5 – TEORIAS E CONCEITOS RELACIONADOS.............................................. 19 O Conhecimento Tácito ........................................................................................... 19 Organização que aprende ....................................................................................... 21 Aprendizado Organizacional.................................................................................... 22 A inteligência na organização.................................................................................. 24 O trabalhador do conhecimento .............................................................................. 25 Os capitais do conhecimento................................................................................... 26 Mercado do conhecimento ...................................................................................... 26 Cultura organizacional ............................................................................................. 27
3 – PRÁTICA EM GESTÃO DO CONHECIMENTO ........................................ 29
3.1 – ESTRATÉGIAS E MODELOS ..................................................................... 29 Organizando a empresa a partir do conhecimento ................................................. 29 Implantando o conceito de mercado do conhecimento ........................................... 30 Incitando a aprendizagem organizacional ............................................................... 32 Gerenciando o conhecimento nas sete dimensões gerenciais ............................... 33 Gerenciamento do capital intelectual....................................................................... 33 Formulando a estratégia em gestão do conhecimento a partir da estratégia competitiva............................................................................................................... 34 Situando a gestão do conhecimento na alta gerência............................................. 36 Análise interna e construção de cenários................................................................ 37 Disseminando uma cultura receptiva ao conhecimento .......................................... 37
xii
3.2 – AS FERRAMENTAS PARA A GESTÃO DO CONHECIMENTO................. 38 Mapeamento de competências................................................................................ 38 Repositórios de conhecimento ................................................................................ 40 Universidade Corporativa ........................................................................................ 41 Comunidades de prática.......................................................................................... 41 Portal Corporativo .................................................................................................... 42 Parcerias estratégicas e redes de colaboração ...................................................... 42 Benchmarking .......................................................................................................... 43 Ferramenta do futuro - inteligência artificial ............................................................ 44
4 – METODOLOGIA DO ESTUDO .................................................................. 45
4.1 – TIPO DE PESQUISA ................................................................................... 45
4.2 – ORGANIZAÇÕES PESQUISADAS ............................................................. 45
4.3 – COLETA DE DADOS................................................................................... 46
4.4 – QUESTIONÁRIO ......................................................................................... 47 Teste do Questionário.............................................................................................. 49
4.5 – ANÁLISE DOS DADOS ............................................................................... 50
4.6 – LIMITAÇÕES DO MÉTODO........................................................................ 51
5 – RESULTADOS DA PESQUISA ................................................................. 52
5.1 – PERFIL DA AMOSTRA ............................................................................... 52
5.2 – ESTÁGIO DE EVOLUÇÃO EM GESTÃO DO CONHECIMENTO............... 55
5.3 – OS MOTIVADORES PARA A GESTÃO DO CONHECIMENTO................. 58 Análise Fatorial ........................................................................................................ 61 Análise de Clusters .................................................................................................. 65
6 – CONCLUSÕES .......................................................................................... 72 Objetivos propostos ................................................................................................. 72 Aplicação do questionário........................................................................................ 72 Resultados práticos aplicáveis ................................................................................ 73 Estágio de evolução................................................................................................. 73 Níveis de motivação................................................................................................. 74 Fatores de motivação .............................................................................................. 75 Estudo de clusters ................................................................................................... 78 Hipóteses, sugestões do estudo.................................Erro! Indicador não definido. Considerações finais................................................................................................ 81 Limitações das conclusões...................................................................................... 81 Sugestões para estudos futuros .............................................................................. 82
7 – REFERÊNCIAS.......................................................................................... 83 ANEXO I – Questionário.................................................................................................... 91 ANEXO II – Metodologia APQC ........................................................................................ 96 ANEXO III – ANÁLISE DE CLUSTERS (DENDOGRAMA)............................................................. 99
1 – PROBLEMA
1.1 – INTRODUÇÃO
Em determinado dia, Abbot Lawrence Lowell, presidente da Universidade de
Harvard por mais de vinte anos, foi questionado por um visitante:
– Como é, Sr. Lowell, que tanto conhecimento está concentrado aqui nos
bancos do Rio Charles?
E Lowell respondeu:
– É muito simples. Todo ano nós admitimos para a universidade os mais
brilhantes jovens na América, e quando eles graduam quatro anos mais tarde estão
inteiramente ignorantes. Então devem ter deixado seu conhecimento aqui.
Com a caricatura deste curto diálogo, Stewart (1997) propõe uma interessante
imagem dos desafios e oportunidades que o conhecimento representa no cenário
empresarial. Um conceito que vai de encontro ao grande número de práticas
originadas com base nos ativos tangíveis e nos preceitos gerenciais da era industrial.
O conhecimento, por não ser algo tangível e por vezes difícil de avaliar, desafia
a noção usual de que quando algo é compartilhado ocasiona perda por parte de seu
detentor anterior. Sua assimilação ou incorporação por determinado profissional ou
instituição não causa em essência nenhuma perda por quem o detinha anteriormente.
Essa lógica de operação demanda novos conceitos e ferramentas para se gerir o
conhecimento.
É necessário considerar que mesmo as organizações que não tem um projeto
específico de gestão do conhecimento, de alguma forma gerenciam seu conhecimento
(LEITE, 2004). É importante entender como as empresas estão levando em conta as
variáveis relacionadas ao conhecimento nas suas decisões estratégicas, e mesmo
cotidianas. Dada a complexidade e a velocidade com as quais o mercado
empresarial demanda ações e decisões, é fundamental levar em conta
sistematicamente as variáveis relacionadas ao conhecimento.
Segundo a Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico
(OCDE, 1999 apud CAVALCANTI, GOMES e PEREIRA, 2001), mais de 55% da
riqueza mundial advinha do conhecimento e dos chamados produtos intangíveis em
1999. Um estudo similar indicou em 2001, mais de 60% da riqueza mundial sendo
criada pelo conhecimento (CAVALCANTI, 2004).
2
A partir do grande número de pesquisas e teorias desenvolvidas sobre o tema
gestão do conhecimento, atualmente existem inúmeras e diferentes metodologias de
aplicação para as empresas gerirem o seu conhecimento. Prestadores de serviço e
empresas especializadas disponibilizam opções de ferramentas e aplicativos
gerenciais específicos, desenvolvidos a cada ano.
Entretanto, cabe exclusivamente aos executivos e tomadores de decisão das
organizações orientar suas ações e práticas rumo à gestão do conhecimento. Por ser
algo relativamente recente e em constante evolução, ainda há muitas dúvidas sobre o
quanto realmente está sendo aplicado, embora já existam vários relatos e análises
sobre experiências em gestão do conhecimento.
1.2 – OBJETIVOS
O objetivo fundamental deste trabalho é explorar esta lacuna entre oferta e
demanda de ferramentas em gestão do conhecimento, estudando os motivadores e os
estágios de evolução nas empresas nessas práticas.
O ponto de partida é a exploração e contextualização dos desafios e problemas
do cenário empresarial competitivo, o levantamento das oportunidades de emprego
das práticas e dos conceitos em gestão do conhecimento.
A partir do grande material teórico disponível, a revisão bibliográfica seleciona
e menciona as teorias e interpretações dos diferentes autores sobre as possíveis
aplicações em gestão do conhecimento. A seguir, são selecionados modelos e
estratégias que suportam a visão da gestão do conhecimento como processo, e não
apenas como um projeto potencial específico. Um conjunto de práticas é
resumidamente explorado.
A investigação proposta para a pesquisa de campo é a de investigar, na visão
dos executivos, os motivadores à adoção das práticas em gestão do conhecimento.
Para isso, um questionário foi aplicado a mais de cem executivos, influenciadores e
tomadores de decisão em empresas atuantes no mercado brasileiro, de diferentes
tamanhos e em diferentes setores.
Os objetivos são avaliar e relacionar os motivadores, buscando fatores de
motivação, grupos com perfis de motivação particulares, e o nível de fertilidade da
teoria aplicada. Expressados em forma de pergunta, os objetivos seriam:
• De que forma os motivadores para as práticas em gestão do
conhecimento se relacionam com a teoria sobre o tema?
3
• Quais as correntes de motivação que levam à evolução nas práticas?
• É possível identificar grupos segundo seus perfis de motivação?
• Que particularidades, conclusões e sugestões podem ser observadas
na aplicação da gestão do conhecimento?
1.3 – RELEVÂNCIA DO ESTUDO
A importância de se fazer pesquisa de campo em gestão do conhecimento no
Brasil é grande, pois ajuda a ampliar a base de dados de um tema muito debatido e
pesquisado no mundo acadêmico. A quantidade de estudos práticos sobre as
aplicações no país ainda é pequena.
A consideração específica do cenário empresarial brasileiro como foco de
pesquisa visa aproximar teoria e prática, confrontando os perfis de empresas e
executivos, e avaliando oportunidades e obstáculos para o desenvolvimento da gestão
do conhecimento nas empresas. Freqüentemente, modelos de gestão desenvolvidos
no exterior são importados diretamente, sem levar em conta as variáveis relevantes
para se formular um modelo adequado para a realidade local.
Segundo Terra (2001), é necessário que pesquisadores no Brasil reúnam
esforços, aliados a outros pesquisadores internacionais, para aprofundar estudos mais
complexos que permitam discutir e estabelecer um modelo de gestão de empresas
orientado para a gestão do conhecimento. Este modelo poderia tomar por base a
confrontação dos modelos vigentes, propondo melhorias ou até mesmo um novo
modelo considerando a perspectiva do conhecimento dentro das organizações.
O ponto de partida é a elaboração de um mapa cognitivo das várias
abordagens relacionadas ao tema gestão do conhecimento e a análise destas práticas
de gestão no universo das empresas.
Os motivadores para a gestão do conhecimento junto aos executivos e
tomadores de decisão nas empresas é o que define a distância entre, de um lado o
cenário propício à adoção dos conceitos e das aplicações em gestão do
conhecimento, e de outro a existência de um amplo ferramental disponível.
A investigação desta lacuna deve ajudar a entender melhor a fertilidade do
tema junto às organizações, estimar o caminho que está sendo trilhado e a direção
para onde se está indo.
4
1.4 – DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
O escopo desta pesquisa foi limitado à compreensão dos motivadores para as
práticas em gestão do conhecimento, não tendo como propósito avaliar a efetividade
das práticas quanto aos resultados propostos.
O objetivo de se propor modelos para a gestão do conhecimento em empresas
é algo de grande amplitude. Este, como outros trabalhos similares, busca indícios, por
parte dos tomadores de decisão, da fertilidade que as diferentes práticas do
conhecimento podem ter nas empresas estudadas.
Embora tenha como objetivo aprofundar o entendimento da adoção de práticas
de gestão do conhecimento nas empresas, a subjetividade aliada a enorme
quantidade de variáveis que influenciam tais decisões limitam suas conclusões.
5
2 – CONTEXTO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO
Dada a imprevisibilidade e a velocidade com as quais a evolução do mercado
empresarial se dá atualmente, é cada dia mais complexo lidar com as variáveis que
influenciam a gestão das empresas, os problemas e dilemas que enfrentam os
tomadores de decisão, e as componentes que moldam o futuro das empresas.
Como contraponto, e para se lidar com esse cenário, um conjunto de conceitos
e ferramentais fez abrir um amplo espaço de debate e aplicação, de forma coerente e
pró-ativa: conceitos e práticas relacionadas à gestão do conhecimento.
Desta forma, a revisão de literatura foi dividida em dois capítulos. Neste
procurou-se destacar os fatores que compõem um cenário propício à gestão do
conhecimento. No próximo capítulo (3) serão explorados os modelos e ferramentas
para a gestão do conhecimento.
A seguir, os principais tópicos deste primeiro capítulo são:
1. O cenário empresarial
2. O conhecimento como ativo
3. A nova organização na era do conhecimento
4. A gestão do conhecimento
5. Teorias e conceitos relacionados
2.1 – O CENÁRIO EMPRESARIAL Peter Drucker, na virada do século XXI, narrou o nascimento de uma nova
economia:
“A próxima economia poderá ou não se materializar, mas não resta dúvida de
que a próxima sociedade estará conosco em breve. No mundo desenvolvido, e
provavelmente também nos países emergentes, essa nova sociedade será
bastante diferente da que conhecemos e do que a maioria das pessoas espera.
A próxima sociedade será baseada no conhecimento, e os trabalhadores do
conhecimento2 serão o grupo dominante da força de trabalho. Ela terá três
características principais: desaparecimento de fronteiras, porque o
conhecimento viaja com mais facilidade que o dinheiro; mobilidade ascendente,
2 Expressão cunhada por Peter Drucker, melhor descrita em ‘teorias e conceitos’ (p. 25).
6
por meio da educação formal; e potencial tanto para o fracasso como para o
êxito” (DRUCKER, 2003).
Segundo Quinn (1997), os fatores que reforçam os pilares de uma nova era
são: a velocidade das mudanças, a globalização e a tecnologia.
Velocidade das mudanças
“Dado o ritmo de transformação da sociedade, a velocidade de evolução das
empresas é bastante demandada. Se tudo muda a uma velocidade jamais
vista, o contexto em que acontecem as mudanças organizacionais também
muda com a mesma rapidez. Desse modo, mudanças meramente mecânicas
nas empresas, por mais profundas e operacionalmente eficazes que sejam, se
tornam obsoletas num prazo cada vez mais curto” (MARIOTTI, 1995).
A velocidade das transformações e a complexidade crescente dos
conseqüentes desafios estressam o modelo baseado nos esforços de poucos
indivíduos ou áreas da organização, demandando que a gestão da inovação passe a
fazer parte dos modelos de organização adotados (TERRA, 2001).
Para que as empresas consigam entrar no processo de acompanhamento e
assimilação do conhecimento, tornando as inovações contínuas, é necessário
inseminá-las com novos conceitos e aplicações. Mariotti (1995) chama esse modelo
de educação organizacional continuada, processo que seria vital para a manutenção
da eficácia das mudanças organizacionais.
Globalização
Os fluxos do conhecimento tecnológico e a coordenação das atividades do
conhecimento através do uso de equipes multifuncionais dispersas são desafios na
gestão empresarial moderna. Com a globalização, não só as multinacionais, mas
também empresas menores têm atuação em diferentes países, e precisam encontrar
uma maneira de integrar conhecimentos dispersos em projetos internacionais.
7
No caso das corporações multinacionais modernas, o arranjo é ainda mais
complexo, pois se exige cooperação entre grupos e áreas de competência diferentes,
como produção e operação, marketing, compras, contratos, manutenção, serviços e
outros. O problema torna-se ainda maior quando o foco é a pesquisa e tecnologia,
dada a dificuldade e o desafio na transferência de tecnologia entre países e culturas
diferentes.
“As decisões de localização dos investimentos industriais, principalmente pelas
empresas multinacionais, têm dependido, cada vez mais, da existência de uma
mão-de-obra qualificada... Com o desenvolvimento de um mercado de capitais,
não existe mais país rico ou pobre de capital, quando se trata de investimentos;
fábricas intensivas em capital podem ser construídas em qualquer parte do
globo, desde que faça sentido dentro da lógica empresarial” (TERRA, 2001).
Segundo Davenport e Prusak (1998), numa economia global, o conhecimento é
a maior vantagem competitiva da empresa. Com os limites físicos do mundo moderno,
são as descobertas de grandes idéias, juntamente com a descoberta de milhões de
pequenas idéias que possibilitam o crescimento econômico persistente. As idéias
seriam as instruções que permitem combinar recursos físicos limitados em arranjos
cada vez mais valiosos.
As tecnologias computacionais e de comunicações, por facilitar a concorrência
global em eficiência, custo ou qualquer outra medida, afetam não só a atividade
principal de determinada empresa, mas toda a sua cadeia de valor. Uma nomenclatura
particular dada por Quinn (1997), considerando os novos tempos de negócios, é o da
“terceirização global”.
Tecnologia
Com um ambiente cada vez mais turbulento, em que vantagens competitivas
precisam ser permanentemente reinventadas, os setores de baixa intensidade em
tecnologia e conhecimento perdem inexoravelmente participação econômica. Nesse
contexto, o desafio de produzir mais e melhor é suplantado pelo desafio permanente
de criar novos produtos, serviços, processos e sistemas gerenciais (TERRA, 2001).
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“Os softwares e a tecnologia da informação chegaram ao ambiente de
negócios como a viabilidade de novas formas de organização nas empresas.
Com eles, a competição passou a estar centrada na criação de conhecimento,
inovação e na sua difusão. O software passou a ser um elemento central no
gerenciamento e na alavancagem do intelecto das empresas, possibilitando a
implementação de novas estratégias e alternativas organizacionais que
desafiavam os conceitos anteriores de gestão de ativos físicos” (QUINN, 1997).
As capacitações advindas do comércio eletrônico fizeram com que seja mais
eficaz e barato colaborar com terceiros do que agregar todas as atividades associadas
ao negócio. O resultado é a existência de especialistas em todas as principais
atividades de negócios. Desta forma, é possível se obter índices fantásticos de
desenvolvimento, estabelecendo uma organização virtual que empregue os melhores
especialistas, numa relação custo-benefício que antes não era possível (QUINN,
1997).
A palavra ‘tecnologia’ é extensivamente usada por muitas disciplinas e
profissionais, ainda que haja diferenças de significado em contextos e constatações. A
ambigüidade é causada por mudanças históricas no conteúdo e nas atividades
consideradas como tecnológicas.
Burgelman et al. (1996) definiram tecnologia como conhecimento teórico e
prático, habilidades e artefatos que podem ser usados para desenvolver produtos e
serviços, produção e sistemas. Já Penrose (1959, apud MALIK, 2004) a classificou
como um recurso intangível, importante para o crescimento da empresa.
Foi Quinn (1997) quem conciliou algumas correntes de significados, indo em
direção à gestão do conhecimento, quando definiu tecnologia como o conhecimento
sistematicamente aplicado em propósitos práticos, podendo ser oriunda da ciência
organizada e prática, ou podendo vir de outras formas de compreensão e aplicação
sistemática.
“Foi o software, considerado o fator moderno essencial no desenvolvimento na
proliferação e na difusão de todos os níveis de conhecimento, que replicou e
estendeu as capacidades humanas em diferentes níveis, desde a captura do
conhecimento até a sua ampla difusão” (QUINN, 1997).
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Dentre as principais potencialidades do software estariam a captura do
conhecimento, a análise de vários problemas complexos ao mesmo tempo e com
rapidez, o controle de processos físicos em condições difíceis ou em níveis de
precisão acima da capacidade humana, o monitoramento à distância de processos,
sem intervenção humana direta, a busca de fontes de informação através da
interconexão, a difusão do conhecimento além dos meios tradicionais, e outras.
A era do conhecimento3
”Numa economia onde a única certeza é a incerteza, apenas o conhecimento é
fonte segura de vantagem competitiva. Quando os mercados mudam, as
tecnologias proliferam, os concorrentes se multiplicam e os produtos se tornam
obsoletos quase da noite para o dia. As empresas de sucesso são aquelas
que, de forma consistente, criam novos conhecimentos, disseminam-nos
profusamente em toda a organização e rapidamente os incorporam em novas
tecnologias e produtos” (NONAKA, 1991).
As características que marcam uma nova era são inconsistentes com a
conhecida auto-realização no mundo empresarial, ou a máxima popular “se você quer
algo feito de forma correta e no prazo certo, faça você mesmo”. Foi-se o tempo em
que o alto custo e risco de transações comerciais com terceiros davam sentido
econômico a produzir uma grande parte dos componentes e dos insumos necessários
(TERRA, 2001).
Reconhecendo mudanças estruturais, principalmente nas economias mais
avançadas, a Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento Econômico
(OCDE), passou a implantar a partir de 1990 indicadores para medir o progresso dos
países rumo à sociedade do conhecimento (OCDE, 1996). Os indicadores das
economias intensivas em conhecimento mediram a produção, a distribuição e o uso do
ativo conhecimento, dadas as dificuldades intrínsecas de se medir algo que em muitos
casos é tácito e de difícil mensuração e valorização.
3 As expressões ‘era do conhecimento’ e ‘sociedade do conhecimento’ são utilizadas por diferentes autores, para contextualizar a nova era, ou sociedade, impactada pelo conhecimento. Neste trabalho serão citadas separadamente, conforme a menção de seus autores.
10
Os desafios metodológicos relacionados ao desenvolvimento de indicadores da
economia intensiva em conhecimento foram qualificados e classificados em cinco
grandes grupos: investimento e inputs de conhecimento; estoques e fluxos de
conhecimento; resultados da aplicação de conhecimento; redes de conhecimento; e
conhecimento e aprendizado (OCDE, 1996).
A realidade na era do conhecimento é a enorme quantidade de informação,
existente e em permanente criação e atualização, fruto da combinação de velocidade,
globalização e tecnologia. Estimando a quantidade de informação, Desmond (1985)
afirmou que toda a informação existente até o início do cristianismo foi multiplicada por
dois até a Revolução Industrial. Desse ponto, aproximadamente o ano 1750, em
diante, voltou a dobrar em 250 anos, depois em 50, e finalmente em dez anos. Após o
surgimento dos primeiros computadores pessoais, no início dos anos 80, teria sido
multiplicado por quatro, e nos anos noventa, por dez.
Mussak (2003) definiu uma conseqüência direta desse fenômeno, a informatite,
como sendo a dificuldade de se tratar uma enorme quantidade de informação,
separando o que interessa do que não tem qualquer utilidade. Davenport e Prusak
(1998) definiram o excesso de volume de informação como a causa mais comum da
reversão do conhecimento, ou o que chamaram de ‘des-conhecimento’.
“Genuinamente, o cérebro humano é seletivo, abre-se para receber as
informações que pertencem aos seus centros de interesse, e bloqueia a
entrada daquelas distanciadas. As pessoas vulneráveis à ‘informatite’ ou ao
dês-conhecimento seriam aquelas cujos centros de interesse não estão
definidos, ou sem controle. A informação é excessiva quando não encontra um
centro de interesse que a receba” (MUSSAK, 2003).
Segundo Terra (2001), alguns princípios da organização foram modificados na
era do conhecimento. Em contraste com os conceitos da era industrial, várias
constatações diferentes levariam a outras idéias e reflexões, indicando novas práticas
e comportamentos.
“Empresas de conhecimento intensivo estão trazendo os ativos intangíveis para
a frente dos negócios. A colaboração inter-organizações é fácil e barata, e é
11
necessário permitir que os ativos intangíveis sejam alavancados por meio de
uma base compradora maior. As limitações de tempo e espaço não mais
existem, bem como o negócio não mais precisa estar próximo aos ativos
tangíveis de produção. Hoje o valor de mercado privilegia aqueles que trazem
estruturas leves” (TERRA, 2001).
Tabela 1
Contrastes – Era Industrial e Era do Conhecimento
ITEM ERA INDUSTRIAL ERA DO CONHECIMENTO
Pessoas Geradores de custos ou recursos Geradores de receitas
Fonte de poder dos gerentes
Nível hierárquico na organização Nível de conhecimento
Luta de poder Operários versus capitalistas Trabalhadores do conhecimento versus gerentes
Responsabilidade da gerência
Supervisionar os subordinados Apoiar os colegas
Informação Instrumento de controle Ferramenta para comunicação e recurso
Produção Operários processando recursos físicos para criar produtos tangíveis
Trabalhadores do conhecimento convertendo conhecimento em
estruturas intangíveis
Fluxo de informação Mediante a hierarquia organizacional Mediante redes colegiadas
Gargalos da produção Capital financeiro e habilidades humanas
Tempo e conhecimento
Fluxo de produção Direcionado pelas máquinas; seqüencial
Direcionado pelas idéias; caótico
Efeito do tamanho Economia de escala no processo de produção
Economia de escopo das redes
Relações com os clientes
Unidirecional através dos mercados Interativa através de redes pessoais
Conhecimento Uma ferramenta ou recurso entre outros
O foco do negócio
Propósito do aprendizado
Aplicação de novas ferramentas Criação de novos ativos
Valores de mercado (ações)
Decorrentes, em grande parte dos ativos tangíveis
Decorrentes em grande parte dos ativos intangíveis
Economia Baseada em retornos decrescentes Baseada em retornos crescentes e decrescentes
Fonte: Terra (2001).
Uma das principais características da era industrial foi o foco nos ativos físicos.
Os trabalhos intensivos em conhecimento simplesmente não se baseiam em ativos
físicos, que eram fundamentais na era industrial. Na era do conhecimento, retorno,
12
fluxo de caixa e valor de mercado são decorrências da propriedade intelectual e do
relacionamento com consumidores (TERRA, 2001).
No caso do Brasil, o ambiente dinâmico e turbulento no cenário empresarial
pode ser visto como um grande risco, mas também pode ser considerado uma grande
oportunidade.
A realidade brasileira mostra que cada vez mais as atividades baseadas no
conhecimento, em conjunto com as ações voltadas para o desenvolvimento de
produtos e processos, estão se tornando as principais funções internas das empresas.
Uma análise setorial detalhada mostra que nas décadas de 80 e 90 setores intensivos
em conhecimento ganharam participação na economia nacional, enquanto setores
com baixo valor agregado perderam participação na economia, despertando menor
interesse dos grupos internacionais (TERRA, 2001).
2.2 – O CONHECIMENTO COMO ATIVO
“A única vantagem sustentável que uma empresa tem é aquilo que ela
coletivamente sabe, a eficiência com que ela usa o que sabe e a prontidão com
que ela adquire e usa novos conhecimentos” (DAVENPORT e PRUSAK, 1998).
Entretanto, avaliar o conhecimento dentro das organizações, determinar seus
potenciais de uso, classificar como está sendo empregado, medir o avanço no seu
desempenho, e outras possíveis considerações, ainda são tópicos sem respostas
consensuais nas práticas empresariais.
O valor do conhecimento
Os métodos de medida de desempenho nas empresas e as práticas contábeis
ainda são calcados em conceitos materiais e bens tangíveis. Enquanto isso, a maior
parte das riquezas e dos feitos são ligados ao intelecto, à inovação e ao
conhecimento, passando desapercebidos, não contabilizados ou considerados
numericamente (QUINN, 1997).
13
Não há consenso de como calcular as taxas de retorno sobre investimento em
projetos do conhecimento. Tanto quanto amplo, o universo do conhecimento e as
possíveis aplicações podem ir de terrenos rentáveis a inúmeras aplicações sem valor
nem retorno mensuráveis. A falta de modelo leva a uma compreensão subjetiva sobre
o tema. Diretores que analisam projetos do conhecimento tendem a reclamar da falta
de estudos de retorno do conhecimento com dados numéricos.
É evidente o vínculo tradicional que os tomadores de decisão tem com os
indicadores financeiros, como o ROI - retorno sobre investimento (WILLIAM, 2003).
Estudos apontam para taxas privadas de retorno sobre investimentos em pesquisa e
desenvolvimento entre 20 e 30% (TERRA, 2001).
A crescente importância dos valores dos contratos de licenciamento de
tecnologias e de marcas também ajuda a caracterizar a economia baseada em ativos
intangíveis. A Texas Instruments faturou mais de US$ 2,5 bilhões no período de 1996
a 2001 com licenciamento de tecnologia, e o ramo farmacêutico em 2000 teve 34% do
faturamento das suas dez maiores empresas originados em produtos baseados em
tecnologias adquiridas de terceiros por meio de licenciamento (TERRA, 2001).
O valor de mercado das empresas tende a ser muito maior do que o valor
patrimonial, em virtude dos ativos intangíveis, raramente contabilizados. Esses, por
sua vez, tendem a ter uma importância muito maior em setores baseados em
conhecimento, do que nos setores mais tradicionais.
Considerar o conhecimento como ativo significa repensar as ponderações de
valor, e revisar algumas práticas empresariais. Um exemplo prático é o tradicional
programa de demissão voluntária. Os estimulados a se demitir voluntariamente em
períodos de redução de pessoal levam consigo um valioso conhecimento, valorizado
no mercado. Os que ficam possivelmente não possuem competências valiosas, por
isso optam por ficar, não obtendo benefício com a saída. Analisando sob a ótica do
conhecimento, a prática levaria à perda dos melhores talentos, e uma grande baixa no
estoque de conhecimento das empresas (DAVENPORT E PRUSAK, 1998).
2.3 – A NOVA ORGANIZAÇÃO
A constatação de que só sobrevivem as organizações que aprendem
continuamente aumentou o interesse pelo conhecimento. As organizações modernas
já não contam apenas com máquinas, matérias-primas e terras como seus únicos
14
ativos principais. Paralelamente, a capacidade instalada de produção, tanto em
indústrias tradicionais como nos agronegócios, levou os preços relativos desses
produtos a patamares continuamente menores, assim como suas margens
operacionais. As competências, a tecnologia e o conhecimento são os diferenciais que
ainda tornam algumas dessas indústrias rentáveis e diferenciadas (QUINN, 1997).
“Até 150 anos atrás não havia nenhuma grande corporação industrial. A grande
empresa industrial é um produto da imaginação humana, que inventou essas
organizações, e precisa reinventá-las, revolucionar para poder evoluir, embora
as barreiras à inovação pareçam estar por toda parte” (HAMEL, 2003).
Segundo Brown (1991), a invenção mais importante dos laboratórios de
pesquisa das empresas no futuro será a própria empresa. À medida que as
organizações tentam acompanhar a rapidez das mudanças tecnológicas e a
instabilidade dos ambientes de negócios, os departamentos de pesquisa devem ir
além da simples inovação nos produtos. Também precisam projetar novas arquiteturas
tecnológicas e organizacionais que possibilitem a contínua renovação das empresas.
A pesquisa sobre novas práticas de trabalho será tão importante quanto a pesquisa
sobre novos produtos. É necessário para as empresas se reinventarem, empregarem
diferentes desenhos de organização que facilitem a troca e a combinação do
conhecimento no desenvolvimento do seu processo de evolução e de transferência de
tecnologia.
Estruturas verticais baseadas em comando e controle sabotam organizações
que precisam de inovações de baixo para cima para serem competitivas. A tecnologia
deve ajudar essas empresas a encarar o desafio da integração horizontal através do
conhecimento (GHOSHAL e GRATTON, 2002).
A grande empresa moderna precisa codificar o conhecimento corporativo, para
possibilitar que todos seus funcionários compartilhem conhecimentos e informações.
Assim, combinará os benefícios do conhecimento de uma grande empresa,
quantidade e diversidade, com os benefícios de uma pequena empresa, que são
acessibilidade e agilidade (DAVENPORT e PRUSAK, 1998).
“A inovação deve ocorrer em todos os níveis da empresa, onde quer que os
empregados se defrontem com problemas, tratem de contingências
15
imprevistas, ou desbravem sua trajetória em torno dos colapsos nos
procedimentos normais. Definitivamente, não se pode mais considerar que as
inovações ocorram apenas nos departamentos de pesquisa. Um novo tipo de
organização deve ser dotado de departamentos de pesquisa que não se
limitem a produzir inovação, mas co-produzi-la também em parceria com
clientes, internos e externos à empresa. Apenas dessa forma, termos como
‘inovação contínua’ e ‘empresa impulsionada pelo cliente’ assumirão
significados práticos” (BROWN, 1991).
Um mundo mais interligado e negócios mais dinâmicos também aproximam o
trabalho da educação e do aprendizado. A empresa moderna não poderia mais contar
com poucas pessoas aprendendo pela organização toda. “As melhores organizações
do futuro serão aquelas que descobrirão como despertar o empenho e a capacidade
de aprender das pessoas em todos os níveis da organização” (SENGE, 1990).
Alguns dos problemas surgidos na era industrial, baseados na visão
mecanicista da organização, levaram muitos teóricos organizacionais a se inspirar na
biologia como uma fonte de idéias para se refletir sobre a organização. Alguns
exemplos foram os processos de adaptação das organizações aos ambientes, os
ciclos de vida organizacionais, os fatores que influenciam a saúde e desenvolvimento
organizacional, as diferentes espécies de organização, e outros (MORGAN, 1996).
Segundo Morgan (1996), é possível que, usando o cérebro como uma metáfora
para a organização, seja viável desenvolver a habilidade para realizar o processo de
organização de maneira flexível e criativa. Sob circunstâncias que mudam, o
importante seria que os elementos da organização fossem capazes de questionar o
que estão fazendo e modificassem sua ação para levar em conta novas situações.
Essa capacidade organizacional racional estaria constantemente focada na
preocupação de melhorar a capacidade de inteligência organizacional.
Segundo Terra (2001), as empresas mais avançadas são aquelas que estão
derrubando as paredes funcionais e criando uma ‘teia impecável’ entre invenção,
projeto, fabricação, vendas, logística e serviços, e permitindo que as decisões, assim
como a criação, captação e codificação do conhecimento estejam ocorrendo nos
níveis mais baixos da organização.
“O futuro será das organizações que aprendem, onde as pessoas expandem
continuamente sua capacidade de criar os resultados que elas realmente
16
desejam, onde maneiras novas e expansivas de pensar são encorajadas, onde
a aspiração coletiva é livre, e onde as pessoas estão constantemente
aprendendo a aprender coletivamente” (SENGE, 1990).
2.4 – A GESTÃO DO CONHECIMENTO
Não há um estrito consenso entre os autores sobre o que seja gestão do
conhecimento, ou sobre quais as práticas que devem ser estimuladas para colher os
benefícios pretendidos.
Como define Terra (2001), por ser uma disciplina emergente, não existe um
padrão acordado sobre sua definição. Na sua visão, a gestão do conhecimento seria a
organização das principais políticas, processos e ferramentais gerenciais e
tecnológicas à luz de uma melhor compreensão dos processos de geração,
identificação, validação, disseminação, compartilhamento, proteção e uso dos
conhecimentos estratégicos para gerar resultados (econômicos) para a empresa e
benefícios para os colaboradores internos e externos (TERRA, 2004A).
Nonaka e Takeuchi (1995) definiram a gestão do conhecimento como uma
interação contínua e dinâmica entre o conhecimento tácito e explícito, moldada pelas
mudanças em diferentes modos de conversão do conhecimento.
Segundo a ótica de Davenport e Prusak (1998), a gestão do conhecimento
seria vista como uma coleção de processos que governa a criação, a disseminação e
a utilização do conhecimento para atingir plenamente os objetivos da organização.
Variando em forma ou em conceito, inúmeras definições poderiam ser aqui
citadas. Por não ser um conceito novo, mas reformatado e revigorado pelas novas
tecnologias, a gestão do conhecimento pode ser vista como uma evolução natural nas
práticas empresariais, que se relaciona direta ou indiretamente com outras variáveis e
teorias conhecidas na bibliografia da administração de empresas.
Relato Histórico – A evolução da administração de empresas
A gestão do conhecimento pode ser vista como uma evolução para se
enfrentar mudanças no cenário empresarial e aproveitar novas oportunidades
existentes.
17
Desde a década de sessenta, a estratégia de negócios tomou corpo como uma
área de estudo, com o objetivo de entender e responder aos desafios do mercado e da
competição, ajudando no planejamento e na tomada de decisão, na seleção de
mercados e na alocação de recursos. Foi seguida pelos estudos de análise de
ambiente e de valor agregado, focados em atributos exteriores à empresa, em
especial em marketing (AKHTER, 2003).
Nos anos oitenta, surgiram os programas de qualidade total (TQM, ou total
quality management), em especial nos Estados Unidos, que sofria uma intensa
competição de produtos orientais, com mais qualidade e menor preço. Uma de suas
ferramentas foi o benchmarking, uma maneira de melhorar a performance e
competitividade de uma empresa a partir da comparação de suas práticas com as
práticas ditas de referência, ou benchmarks, e adaptando-as no intuito de se
aproximar das melhores práticas.
Com o TQM vieram a reengenharia, o redesenho de processos, e diversas
outras iniciativas do então popular ‘management’4, capitaneadas por expressões
inovadoras, rapidamente conhecidas no mundo todo. As abordagens com foco interno
e externo à empresa foram os dois grandes grupos de estudo que guiaram a gestão
estratégica a partir de então. Embora focadas na resolução de problemas internos à
empresa, as pesquisas estratégicas trabalhavam também sobre o cenário externo e as
oportunidades futuras para a evolução da empresa.
A partir dos anos noventa, com a explosão da tecnologia da informação, a
gestão do conhecimento ganhou corpo próprio. No momento em que os computadores
e os softwares começaram a desempenhar um papel importante na evolução da
organização, tornou-se necessário pensar em como tratar a avalanche de informação
que se formava, gerando sistematicamente conhecimento (MUSSAK, 2003).
Em paralelo, os ativos intangíveis se confirmavam como fonte de inovação e
criação de novos patamares de valor, enquanto que a vantagem competitiva recebia
destacado foco na teoria administrativa (BARNEY, 2002). O desafio para descobrir
meios através dos quais as empresas inovavam, desenvolviam e mantinham
vantagem competitiva em suas indústrias era alvo de estudo por importantes
pesquisadores como Davenport e Prusak (1998), Hamel e Prahalad (1994, 1995 e
2000) e Nonaka e Takeuchi (1995), entre muitos outros.
Quinn (2000) afirmava que os intangíveis que agregavam valor à maioria dos
produtos eram baseados em conhecimento, know-how técnico, projeto de produto,
4 Expressão em inglês para ‘administração de empresas’.
18
apresentação de marketing, compreensão do cliente, criatividade pessoal e inovação.
Ao mesmo tempo dava-se a valorização do ‘trabalhador do conhecimento’ e do
empreendedor, principalmente em setores de alta tecnologia, levando à rápida
diminuição de importância do setor industrial manufatureiro como motor da economia,
principalmente nos países desenvolvidos (TERRA, 2004B).
Seguindo inúmeras influências, a partir de meados da década de 90 algumas
grandes empresas inovadoras como o Banco Mundial, McKinsey & Company, Price
Waterhouse, Accenture, Bain & Company, Skandia, British Petroleum, Hewlett-
Packard, GE, Dow Chemical, Monsanto, Buckman Laboratories, Hoffman-LaRoche,
Siemens, e outras, começaram a formalizar e estruturar iniciativas de gestão do
conhecimento. Foi em 1995 que a Skandia AFS, uma seguradora sueca inovadora,
levou ao público o primeiro relatório sobre capital intelectual (TERRA, 2004A).
Os Autores Inovadores
Por ser uma prática emergente e existirem múltiplas interpretações para o seu
significado e sobre a melhor forma de explorar seu potencial, a gestão do
conhecimento tem distintos trabalhos pioneiros e relevantes. São pontos de vista
influenciados por diferentes experiências pessoais, formações e treinamentos
profissionais.
Nonaka e Takeuchi (1995) foram quem, provavelmente mais do que quaisquer
outros, em primeiro lugar desenvolveram um modelo que relacionou o processo de
inovação aos conhecimentos existentes em uma organização. O conceito de
empresas criadoras de conhecimento foi aplicado àquelas empresas que criavam
sistematicamente novos conhecimentos, disseminando-os pela organização inteira e
rapidamente os incorporando a novas tecnologias e produtos.
Essa visão da organização ia ao encontro da ainda popular máquina de
processamento de informação, arraigada nas tradições ocidentais de Frederick Taylor
e Hebert Simon sobre gestão empresarial. O conhecimento era considerado formal e
sistemático, os dados eram apenas quantitativos, os procedimentos eram codificados,
e as técnicas de gestão tinham como únicos objetivos maior eficiência, menores
custos, e maior retorno sobre o investimento.
Tom Stewart, em artigo publicado em 1994 na revista Fortune, alertou as
empresas a se concentrarem menos no que possuíam e mais no que sabiam: o capital
intelectual (STEWART, 1994). Desde então, Peter Drucker identificou o conhecimento
como a nova base da concorrência na sociedade pós-capitalista (DRUCKER, 1993) e
19
Paul Romer denominou o conhecimento como o único recurso ilimitado, o único ativo
que aumentaria com o uso (ROMER, 1995).
Enquanto o modelo ocidental reconhecia como conhecimento útil o que podia
ser formalizado, sistematizado e comunicável, Nonaka e Takeuchi (1995) estudavam
os conceitos do modelo japonês, onde o conhecimento era resultado do
processamento de informações, do aproveitamento de visões individuais5 e
constatações subjetivas, e das intuições de todos os funcionários.
Paralelamente, Dorothy Leonard-Barton escrevia um estudo detalhado sobre o
papel do conhecimento em empresas industriais (LEONARD-BARTON, 1995),
iniciando os relatos de práticas relativas ao conhecimento em empresas ocidentais.
Thomas H. Davenport e Laurence Prusak editaram em 1998 um estudo prático,
compilando as idéias em gestão do conhecimento e uma já expressiva base de
trabalhos reais junto a empresas internacionais. Foi um dos marcos para o surgimento
no mercado de diversas publicações, estimulando os executivos e empresários a
gerirem o conhecimento (DAVENPORT e PRUSAK, 1998).
Recentemente, as abordagens são mais práticas do que antes, são abordados
setores econômicos específicos, além de estudos quantitativos e qualitativos sobre
ferramentas determinadas. A gestão do conhecimento já é prática cotidiana em muitas
empresas, e alvo de inúmeras pesquisas acadêmicas.
2.5 – TEORIAS E CONCEITOS RELACIONADOS
Através dos anos, certos conceitos relacionados à gestão do conhecimento
foram mais reconhecidos e empregados. Nem sempre paralelas, e por hora até
conflitantes, algumas teorias possibilitam compor um amplo quadro sobre os principais
conceitos que influenciaram as práticas em gestão do conhecimento.
O Conhecimento Tácito
Os princípios das organizações da era industrial estavam baseados no
conhecimento formal ou explícito, e se orientavam para a racionalização do trabalho.
Existia, porém, a preocupação quanto ao uso do conhecimento informal (ou tácito)
5 do inglês ‘insight’, tradução do autor.
20
pelos empregados, e o temor de que os trabalhadores pudessem controlar o ritmo da
produção.
Este mesmo conhecimento informal ou tácito, que no passado era motivo de
temor e preocupação, passou a representar o aspecto do conhecimento que permite a
criatividade e a inovação. Polanyi (1966, apud NONAKA e TAKEUCHI, 1995)
estabeleceu a distinção entre conhecimento tácito e conhecimento explícito, e definiu
que o conhecimento é criado por meio da interação social entre os dois tipos.
Polanyi (1966, apud NONAKA e TAKEUCHI, 1995) concluiu que "o
conhecimento tácito é pessoal, específico ao contexto, assim, difícil de ser formulado e
comunicado" e que "podemos saber mais do que podemos dizer", enquanto que "o
conhecimento explícito ou codificado, refere-se ao conhecimento transmissível em
linguagem formal ou sistemática".
Nonaka e Takeuchi (1995), fazendo uso desses conceitos, formularam a espiral
do conhecimento, uma estrutura que busca se beneficiar da vantagem competitiva de
disseminar o conhecimento tácito (pessoal e individual) que os funcionários possuem,
criando uma estrutura única e dinâmica. O conhecimento tácito passaria então a ser
ao mesmo tempo individual e coletivo, permitindo às empresas utilizar e combinar as
várias fontes e tipos de conhecimento organizacional, desenvolvendo competências
específicas e capacidades inovadoras, e as traduzindo permanentemente em novos
produtos, processos, sistemas gerenciais e liderança de mercado.
Figura 1
A Espiral do Conhecimento
Fonte: Nonaka e Takeuchi (1995).
21
Baseados na hipótese de que o conhecimento seria criado a partir de vários
processos de conversão entre o conhecimento tácito e o explícito, Nonaka e Takeuchi
(1995) concluíram pela existência simultânea de quatro modos de conversão de
conhecimento: socialização, externalização, combinação e internalização (figura 1).
No nível organizacional, os vários processos de conversão entre conhecimento
tácito e explícito ocorreriam num ciclo ascendente de comunidades de interação, do
indivíduo até pontos de contato da organização com o ambiente (figura 2). E nesse
processo, o indivíduo assumiria o papel de criador, o grupo de sintetizador e a
organização de amplificadora do conhecimento (NONAKA e TAKEUCHI, 1995).
Figura 2
A Propagação do Conhecimento
Fonte: Nonaka e Takeuchi (1995).
Organização que aprende
Segundo Garvin (1993), seriam cinco as atividades principais das empresas
que aprendem: solução de problemas de maneira sistemática, experimentação de
novas abordagens, aprendizado com as próprias experiências e antecedentes,
aprendizado com as experiências e melhores práticas alheias, e transferência de
conhecimentos rápida e eficiente em toda a organização.
“A essência da inovação é a recriação do mundo de acordo com determinada
visão ou ideal. Criar novos conhecimentos significa recriar a organização e
todas as pessoas que a compõem, num processo ininterrupto de auto-
22
renovação pessoal e organizacional. Na empresa criadora de conhecimento, a
invenção de novos conhecimentos não é atividade especializada, mas uma
forma de comportamento, na verdade, um modo de ser, em que todos são
trabalhadores do conhecimento, ou seja, empreendedores” (NONAKA, 1991).
Segundo Starkey (1997), a organização que aprende é uma metáfora cujas
raízes estão na visão e na busca de uma estratégia para promover o desenvolvimento
individual dentro de uma organização em contínua transformação.
As definições mais comuns de uma organização que aprende enfatizam sua
capacidade de adaptação às taxas aceleradas de mudança que ocorrem atualmente
no mundo. Segundo Senge (1990), a adaptabilidade crescente constitui apenas o
primeiro passo no processo de aprendizagem, o desejo de aprender deve ir mais
adiante, ser criativo e produtivo.
Nonaka (1991) caracterizou as empresas criadoras de conhecimento como
lugares onde a invenção de novos conhecimentos não é atividade especializada, mas
uma forma de comportamento, um modo de ser, em que todos são trabalhadores do
conhecimento. Sugeriu que as empresas usassem metáforas e redundâncias
organizacionais para focalizar o pensamento, estimular o diálogo e a comunicação,
tornando explícitas as idéias individuais e instintivas.
As empresas de sucesso seriam as que, de forma consistente, criassem novos
conhecimentos, disseminando-os profusamente em toda a organização e os
incorporando em novas tecnologias e produtos, em processo de inovação contínua. A
organização que aprende deveria dispor de habilidades para criar, adquirir e transferir
conhecimentos, e seria capaz de modificar seu comportamento, de modo a refletir
constantemente novos conhecimentos e idéias (NONAKA, 1991).
Aprendizado Organizacional
“As organizações podem não ter cérebros, mas têm sistemas cognitivos e
memórias e desenvolvem rotinas, procedimentos relativamente padronizados,
para lidar com os problemas internos e externos. Essas rotinas vão sendo
incorporadas, de forma explícita ou inconsciente, na memória organizacional. A
mudança em processos, estruturas ou comportamentos não seriam os únicos
indicadores de que a aprendizagem aconteceu, mas a possibilidade de que
23
esse conhecimento possa ser recuperado pelos membros da organização”
(MARIOTTI, 1995).
Raramente as intuições ou visões individuais6 são compartilhadas de maneira
aberta, e ainda com menos freqüência são analisadas, debatidas e internalizadas por
toda a organização. “Mesmo quando a experiência é boa mestra, raramente atua
como professora. As pessoas nas organizações agem de maneira coletiva, mas
aprendem individualmente, o que deve ser o foco central do aprendizado
organizacional” (KLEINER e ROTH, 1997).
Segundo Senge (1990), para se aprender ‘sistemicamente’, é necessário
ampliar continuamente a capacidade de criar resultados, criar padrões de pensamento
mais abrangentes, liberar a aspiração coletiva, e aprender a aprender em conjunto, o
que seria o raciocínio sistêmico, ou o que chama de ‘quinta disciplina’.
A definição de aprendizagem organizacional e de organização que aprende,
em diferentes épocas, ajuda a demonstrar como evoluíram o pensamento e a teoria.
Tabela 2
Definições de Aprendizado Organizacional
“Aprendizagem organizacional é um processo de identificação e correção de erros” (ARGYRIS, 1977)
“Aprendizagem organizacional significa um processo de aperfeiçoar as ações pelo melhor conhecimento e compreensão” (FIOL
e LYLES, 1985)
“Organizações que aprendem são organizações capacitadas em criar, adquirir e transferir conhecimentos e modificar seus
comportamentos para refletir esses novos conhecimentos e insights” (GARVIN, 1993)
Segundo Kneller (1976), é necessário gerar constantemente estados de crise
para que a criação de conhecimento ocorra, tanto a nível pessoal quanto
organizacional. A pessoa criativa precisaria antes de tudo estar frustrada e perturbada
6 do inglês insight, tradução do autor.
24
por um problema ou uma situação que não pode controlar. “O cientista, por exemplo,
tem de ser mentalmente dilacerado por fatos que não consegue explicar, e o artista
por emoções que não consegue exprimir pelas convenções artísticas a que está
acostumado. A pessoa criativa regride a uma região menos consciente, menos
diferenciada de sua mente, na qual poderia gerar a solução de determinado problema”
(KNELLER, 1976).
A inteligência na organização
A produtividade do conhecimento deve ser a preocupação central dos
administradores do século XXI, sendo a capacidade de gerar conhecimentos, inovar e
empreender as condições necessárias para o sucesso de uma empresa na sociedade
do conhecimento. Segundo Cavalcanti e Gomes (2000), a sinergia entre
conhecimento, inovação e empreendedorismo pode ser chamada de inteligência
empresarial.
Faggion et al. (2002), destacam a inteligência estratégica e a geração de
conhecimento como os vínculos mais importantes para as organizações conseguirem
utilizar as informações do ambiente externo para o direcionamento estratégico da
empresa. A interação das informações interna, agregada às experiências e habilidades
existentes na organização, promoveria a inovação sistemática.
Segundo Albrecht (2004), é necessário nutrir culturas de conhecimento, como a
base da construção da inteligência organizacional. A tentativa de se gerir o
conhecimento humano pode inibi-lo, por ser um fenômeno espontâneo. O correto seria
a gestão de culturas e a gestão da capacidade intelectual existente. A inteligência
organizacional seria fonte de vantagem competitiva relevante, resultado direto da
combinação de cultura, estrutura e liderança empresarial.
Para Quinn (2000), o gerenciamento do intelecto humano e sua conversão em
produtos e serviços úteis são uma habilidade executiva crítica na era do
conhecimento. O valor do intelecto aumenta à medida que se avança na escala do
conhecimento, do cognitivo à criatividade auto-motivada, tanto na dimensão pessoal
quanto na organizacional.
“Criar conhecimentos sistematicamente é uma ação intimamente ligada a
criatividade auto-motivada, que deve ser arraigada na sua cultura e na
arquitetura de uma organização” (QUINN, 2000).
25
Leonardo e Strauss (1997) ampliaram o conceito de inteligência organizacional
propondo o aproveitamento integral do cérebro da empresa. Partem dos conceitos de
cognição humana MBTI (Myers-Briggs-Type Indicator), um instrumento de avaliação
de personalidade muito utilizado internacionalmente, baseado no trabalho de Carl
Jung.
O desenvolvimento organizacional deveria se dar através da motivação da
diversidade cognitiva e do desenvolvimento de equipes com cérebros diferentes. A
abrasão criativa seria o produto do relacionamento entre profissionais com
preferências diferentes quanto a hábitos de pensamento, influenciando uns aos outros
na maneira como tomam decisões e interagem (LEONARDO e STRAUSS, 1997).
O trabalhador do conhecimento
Um dos conceitos mais difundidos na economia do conhecimento é o
‘trabalhador do conhecimento’ (DRUCKER, 2003). Não seriam apenas aqueles que
possuem formação teórica até o último nível, mas também os técnicos em
computação, tecnólogos do conhecimento, desenvolvedores de software, técnicos em
laboratório de análises clínicas, e outros.
Como líderes de equipes, os gerentes de nível médio estariam na interseção
dos fluxos de informação verticais e horizontais dentro da empresa. Serviriam como
ponte entre os ideais visionários do topo e as realidades de mercado geralmente
caóticas dos negócios de linha de frente. Ao criar conceitos de negócios e de
produtos, os gerentes atuariam como mediadores entre ‘o que é’ e ‘o que deve ser’,
reformulando a realidade conforme a visão estratégica da empresa (DRUCKER,
2003).
Para Nonaka (1991), os gerentes seriam os engenheiros do conhecimento da
empresa criadora de conhecimento. Seriam responsáveis por sintetizar o
conhecimento tácito dos empregados de linha de frente e dos executivos seniores,
inserindo-os em novas tecnologias e produtos.
“Embora todos os funcionários mereçam respeito e gratidão por parte da
direção, é inegável o fato que o sucesso da maioria das organizações depende
da capacidade intelectual de um número relativamente pequeno e altamente
preparado de trabalhadores do conhecimento. São eles os talentos capazes de
26
planejar, projetar, organizar, liderar, gerir, analisar, decidir, inovar, ensinar,
aconselhar e assim por diante” (TERRA, 2001).
Os capitais do conhecimento
Segundo Stewart (1997), as idéias e o conhecimento são livres, abundantes, e
provavelmente infinitas. Mas também são valiosas, e por esse motivo há profissionais
interessadas e capazes de gerenciá-las. Esse ativo, a ser gerido nas organizações, é
chamado de capital intelectual, e seria formado por três componentes: o capital
estrutural, o capital de clientes e o capital humano.
O primeiro componente, o capital estrutural, teve suas idéias inicialmente
disseminadas por Leif Edvinsson na década de noventa, a partir de trabalhos
inovadores desenvolvidos na Skandia AFS, uma seguradora sueca. O capital
estrutural seria o ativo corporativo desenvolvido como reflexo do aprendizado
sistêmico dos funcionários. Figurativamente, seria o valor que permanece na empresa
quando seus funcionários vão para casa ao fim do dia, ou quando saem de férias. É
baseado na reciclagem contínua e na utilização criativa do conhecimento e das
experiências compartilhadas (STEWART, 1997).
O capital humano, por sua vez, seria formado pelas capacitações de todos os
indivíduos para gerar soluções, internas e para os clientes, a fonte de inovação e
renovação de uma empresa, os cérebros no laboratório, as idéias de vendedores e
outras potencialidades. A diferença fundamental entre o capital humano e o capital
estrutural estaria na capacidade de administrá-lo. Um grande estoque de capital
humano não necessariamente gerará retorno, caso não seja gerenciado
apropriadamente através da construção de capital estrutural (STEWART, 1997).
O terceiro componente, o capital de clientes, poderia ser representado pelas
potencialidades de geração de riqueza, derivadas da posição competitiva de
determinada empresa no mercado em que compete. A partir do levantamento desse
capital, seria possível gerenciá-lo ativamente, viabilizando a formulação e a avaliação
de investimentos como, por exemplo, a aquisição de carteiras de clientes e contratos
comerciais (STEWART, 1997).
Mercado do conhecimento
Segundo Davenport e Prusak (1998), é necessário entender o fluxo de
conhecimento nas organizações na lógica de um suposto mercado do conhecimento.
27
E como um mercado, seria influenciado pela disposição de negociação e interação de
seus atores, além do ambiente competitivo e dos valores atrelados ao ativo que se
pretende negociar.
Várias iniciativas teriam fracassado quando baseadas na premissa utópica de
que o conhecimento se movimenta sem atrito nem motivação, e que as pessoas
compartilham conhecimento sem se importar com o que possam ganhar ou perder.
Para fomentar o mercado do conhecimento, seria necessário estimular sua economia
e política.
Os atores deste mercado, compradores, vendedores e corretores, lidam com
valores como reciprocidade, reputação, altruísmo e confiança. Para que se seja bem-
sucedido, seria necessário compreender as analogias feitas com sistemas de preços,
ineficiências e equilíbrios, com os quais qualquer mercado convive (DAVENPORT e
PRUSAK, 1998).
Cultura organizacional
Segundo Choo (1995), a cultura organizacional pode ser definida como o
conjunto de valores, crenças e normas compartilhadas que estabelecem o referencial
em que os membros de uma organização constroem a realidade, reconhecem uma
informação nova e avaliam interpretações e ações alternativas. Para se fomentar uma
cultura do conhecimento, alguns valores, crenças e normas deveriam receber especial
importância.
Para Amabile (1998), a criatividade é fundamental para a criação de novos
conhecimentos, o desenvolvimento contínuo de inovações, e a evolução permanente
de uma organização. Imperativos tradicionais como coordenação, produtividade e
controle, tenderiam naturalmente a limitá-la.
“Define-se criatividade nas organizações como a maneira inovadora de se
resolver problemas, a rica bagagem intelectual e de experiências que se
carrega, e a motivação por inovação que genuinamente se tem. As variáveis de
gerenciamento da empresa - coordenação, produtividade e controle – precisam
dosar o seu efeito sobre a criatividade. Para que esta se torne uma
característica organizacional, a cultura empresarial precisa ser adequada rumo
à criatividade” (AMABILE, 1998).
28
Para Senge (2002), as organizações e as empresas devem ser consideradas
organizações vivas, suscetíveis a absorver a carga emotiva e intelectual das pessoas.
De forma análoga aos demais organismos vivos, mesmo os mais simples, que teriam
uma espécie de memória estrutural. Dessa forma, o depósito de conhecimento, boa
vontade e espírito de mudanças nas empresas, também terminariam por gerar um
desenho geométrico nas organizações, que convertesse o caos numa ordem
sustentável.
29
3 – PRÁTICA EM GESTÃO DO CONHECIMENTO
Por ser uma matéria de enfoque multidisciplinar, relacionada a variáveis
culturais da organização, a prática em gestão do conhecimento deve ser coerente com
as demais atividades e valores das empresas.
Por esse motivo, a seguir estão representadas as definições das práticas em
gestão do conhecimento divididas em duas partes. Inicialmente estão contextualizados
alguns modelos e práticas amplas segundo seus autores. São conceitos elaborados a
partir de objetivos globais das organizações, de forma coerente com suas demais
atividades, características culturais e históricas.
Numa segunda parte estão resumidamente compiladas algumas ferramentas
específicas em gestão do conhecimento. São aplicações a serem desenvolvidas nas
organizações a partir de adoções pontuais da tecnologia da informação, ou mesmo
atualizações de processos internos.
3.1 – ESTRATÉGIAS E MODELOS
Segundo Stewart (1997), os ativos do conhecimento, assim como os ativos
tangíveis tradicionais, devem ser cultivados no contexto da estratégia, não se podendo
definir e gerenciar ativos intelectuais sem saber o que se pretende fazer com eles.
No formato de estratégias a se adotar, diversos trabalhos propuseram
conceitos de aplicação em gestão do conhecimento. A seguir, algumas dessas
estratégias e modelos são apresentadas resumidamente.
Organizando a empresa a partir do conhecimento
A formulação ou reformulação da organização a partir do conhecimento é
sugerida por Quinn (1997). Dentre os pontos contemplados estariam o deslocamento
da responsabilidade para a interface com o cliente, a diminuição da quantidade de
níveis hierárquicos e o estímulo à maior agilidade e pró-atividade dos funcionários.
Como base nessa estratégia entende-se o processo de inovação e geração de
conhecimento em si, identificando seus determinantes principais, que são:
30
• Foco de conhecimento: onde (área, setor, grupo de profissionais ou cargo) o
conhecimento relacionado às competências principais e particulares está
situado;
• Foco de customização: onde o conhecimento efetivamente se transforma em
soluções e práticas;
• Direção do fluxo de conhecimento: identificação do fluxo de conhecimento na
organização;
• Método de desenvolvimento: a forma ou o meio pelo qual se desenvolve o
conhecimento na organização, através de softwares, inovação em produtos,
grupos de discussão e outros.
Baseado nos determinantes identificados, parte-se para o desenho da estrutura
organizacional, norteado em valores e metas, que podem ser:
• Fortalecimento da capacidade de solução de problemas dos profissionais, e
captação desse conhecimento em sistemas e softwares;
• Inversão da organização, adaptando os padrões à maneira como o intelecto
profissional cria valor;
• Criação de redes intelectuais – reunião do intelecto profissional para criar valor,
visando a solução de problemas que excedem as capacidades de qualquer
especialista individualmente;
• E outros particulares.
Implantando o conceito de mercado do conhecimento
Segundo o mercado do conhecimento de Davenport e Prusak (1998), o fluxo
de conhecimento nas organizações funciona na lógica de um suposto mercado. Para
se estimular a economia política dos mercados do conhecimento, algumas condições
e premissas precisam estar presentes para o funcionamento do mercado.
Como os atores deste mercado são os compradores, vendedores e os
corretores, deve-se considerar que alguma das situações precisa ser verdadeira para
que uma transação ocorra:
• O vendedor estar disposto a ceder seu conhecimento, esperando que os
compradores estejam também dispostos a serem vendedores quando ele estiver no
mercado em busca de conhecimento;
31
• O vendedor queira que o conheçam como possuidor de conhecimento ou de
valiosa especialização;
• O vendedor seja um genuíno ‘altruísta’.
Analogamente ao vendedor, pode existir um corretor, ou facilitador de
transações do conhecimento. Para que as partes – compradores e vendedores – se
encontrem, os corretores seriam os intermediários, sendo considerados referências
por compradores e vendedores, e tendo conhecimento dos atores específicos segundo
suas especialidades. Como qualquer mercado, riscos existem de que a operação se
dê de forma ineficiente ou irregular, gerando monopólios, barreiras comerciais ou
outras anormalidades.
Para Davenport e Prusak (1998), é necessário incitar quatro atividades
fundamentais para o mercado do conhecimento opere efetivamente dentro de uma
organização: geração, codificação, coordenação, e principalmente transferência de
conhecimento. E para isso, o respeito a alguns princípios fundamentais deveriam
nortear o funcionamento consistente do mercado:
Tabela 3
Os Princípios do Mercado do Conhecimento
1) O conhecimento tem origem e reside na cabeça das pessoas, sendo criativo e devendo ser estimulado a se desenvolver de formas inesperadas;
2) O compartilhamento do conhecimento exige confiança;
3) O compartilhamento do conhecimento deve ser estimulado e recompensado;
4) O suporte da direção e a disponibilidade de recursos são fatores essenciais;
5) Iniciativas ligadas ao conhecimento devem começar com um programa piloto;
6) Aferições quantitativas e qualitativas são necessárias para se avaliar as iniciativas;
7) A tecnologia possibilita novos comportamentos ligados ao conhecimento.
Fonte: Davenport e Prusak (1998).
32
Incitando a aprendizagem organizacional
Segundo Fleury e Fleury (2000), a organização gerencia o conhecimento por
meio do processo de aprendizagem organizacional, marcado por três momentos
principais:
1. Aquisição e desenvolvimento de conhecimentos: processos pró-ativos
(experimentação e inovação) ou por processos reativos (resolução de problemas e
observação);
2. Disseminação: comunicação, treinamento, rotação de pessoas e trabalho em
equipe, através dos quais os conhecimentos devem fluir;
3. Construção da memória: armazenagem de informações e conhecimentos
com base na história organizacional.
As informações e conhecimentos devem ser de fácil recuperação e
disponibilidade para as pessoas. Uma organização deve poder existir
independentemente de um indivíduo específico. A coerência que caracteriza as
interpretações organizacionais deve ser possível pelo partilhar de informações,
transcendendo o nível individual, e preservando o conhecimento do passado. Para
isso, as interpretações devem estar presentes em sistemas e artefatos e estruturas,
assim como nos indivíduos (FLEURY e FLEURY, 2000).
Figura 3
Aprendizagem Organizacional
AQUISIÇÃO E DESENVOLVIMENTO
CONSTRUÇÃO DISSEMINAÇÃO DA MEMÓRIA
33
Gerenciando o conhecimento nas sete dimensões gerenciais
Segundo Terra (2001), a gestão do conhecimento implica na adoção de
práticas gerenciais compatíveis com os processos de criação e aprendizado individual,
além da coordenação sistêmica de esforços nos planos organizacional e individual,
estratégico e operacional, formal e informal.
Dessa forma, deve haver uma superposição das três análises: micro, formada
por indivíduos e grupos; meso, representando a organização; e macro, como o
ambiente em que ela opera. As práticas e ferramentas em gestão do conhecimento
deveriam ser planejadas considerando as sete dimensões gerenciais, buscando um
equilibro entre suas ênfases, objetivos e resultados (TERRA, 2001).
Figura 4
As Dimensões para a Gestão do Conhecimento
1. A alta administração 2. A cultura organizacional 3. A estrutura organizacional 4. As políticas de recursos humanos 5. Os sistemas de informação 6. A mensuração de resultados 7. O aprendizado com o ambiente
Fonte: Terra, 2001.
Gerenciamento do capital intelectual
Segundo Stewart (1997), a abordagem inicial da gestão do conhecimento deve
partir do gerenciamento do capital intelectual. Alguns princípios básicos precisariam
antes de tudo ser disseminados na empresa, norteando suas políticas e ações. A
seguir, uma estratégia ou método em gestão do conhecimento deveria ser
implementada. Entre os princípios iniciais, estão:
34
1. Admitir a parceria que existe entre empresa e funcionário na utilização do
valor gerado pelo capital intelectual, da qual ambos vão se beneficiar;
2. Estimular equipes de trabalho, comunidades de prática e outras formas de
aprendizado coletivo;
3. Reconhecer quais funcionários ou cargos representam maiores valores e
naturezas peculiares a serem gerenciados ativamente;
4. Gerenciar o capital estrutural de forma transparente para o cliente, de forma
que este não tenha sua prestação ou produto sacrificado para criação de valor para a
empresa;
5. Utilizar a informação para que a operação seja o mais ágil e eficaz possível,
mantendo inventários just in time e prazos curtos;
6. Buscar uma estrutura de ativos leve e dinâmica, priorizando investimentos
em conhecimento e informação;
7. Usar o conhecimento que se detém para customizar quando possível,
transformando produtos em serviços, e prestações em relacionamentos;
8. Analisar a cadeia de valor e o posicionamento do cliente, buscando onde a
criação de valor se concentra;
9. Gerenciar o fluxo de informação prioritariamente, e a seguir o fluxo de
materiais;
10. Balancear os investimentos em capital humano e estrutural, ponderando o
valor dos clientes e os propósitos da empresa.
Formulando a estratégia em gestão do conhecimento a partir da estratégia competitiva
Hansen et al. (1999) estudaram as estratégias em gestão do conhecimento já
implantadas em grandes empresas intensivas em informação e conhecimento.
Buscaram analisar as que se mostravam eficientes, e identificar as variáveis que
influenciavam esse sucesso. Separando as empresas dos setores de consultoria,
serviços médicos e alta tecnologia, chegaram a duas estratégias distintas.
Essas foram classificadas como codificação e personalização, por suas
diferenças quanto ao tratamento dado ao conhecimento. Não se limitando a isso, os
dois grupos apresentaram ampla coerência, se diferenciando quanto a outros atributos
do negócio da empresa, seguindo a estratégia competitiva adotada.
35
Tabela 4
Atributos das Estratégias em Gestão do Conhecimento
Estratégias Codificação Personalização
Produtos / Serviços Padronizados Customizados
Grau de Inovação Produtos maduros Produtos inovadores
Base de Conhecimento Conhecimento explícito Conhecimento tácito
Fonte: Hansen et al. (1999).
Visando generalizar para os demais setores, Hansen et al. (1999) sugeriram
alguns fatores adicionais que se mostraram evidentes para a adoção de uma das
estratégias sugeridas.
Tabela 5
Atributos Estratégicos – Codificação e Personalização Atributos / Estratégias Codificação Personalização
Estratégia Competitiva da Empresa
Alta qualidade, confiabilidade, rápidas implementações de
sistemas.
Aconselhamento criativo, analítico e rigoroso em problemas estratégicos.
Modelo Econômico Retorno baseado em grande base de clientes, e foco no
retorno global.
Altas receitas individuais e monitoramento das margens de
lucro.
Recursos Humanos Contratação de graduados, treinamento em grupos e e-learning, recompensa por
abastecimento das bases de dados;
Contratação de pós-graduados, treinamento individual e
mentoring, recompensa por compartilhamento do
conhecimento.
Tecnologia da Informação
Investimentos pesados em TI, conectando pessoas às bases
de dados.
Moderação em TI, estímulo às conversas e trocas de
aprendizado.
Gestão do conhecimento
Sistema eletrônico de documentos que codifique,
armazene e dissemine experiências, informações e
conhecimento, permitindo sua reutilização.
Desenvolvimento de redes de contato, sessões de
aprendizado e troca de experiências, especialistas
passando o seu conhecimento tácito aos outros.
Fonte: Hansen et al. (1999).
36
Situando a gestão do conhecimento na alta gerência Terra (2001) considera que a gestão do conhecimento no ambiente empresarial
deve estar amplamente ancorada pelas decisões e compromissos da alta
administração, dadas a mudança de ótica e as novas diretrizes a serem seguidas. Os
principais campos afetados seriam:
• Desenvolvimento estratégico e organizacional: a aquisição, o
desenvolvimento e a manutenção de habilidades e competências individuais e
coletivas como ponto central para o sucesso competitivo;
• Investimentos em infra-estrutura tecnológica: aumentar a conectividade entre
as pessoas da organização e reduzir os problemas de comunicação entre diferentes
níveis hierárquicos e localidades, além de aumentar o fluxo de informações, internas e
externas à empresa;
• Cultura organizacional: tornar o aprendizado, a colaboração e o
compartilhamento de conhecimentos parte do dia-a-dia de todos os funcionários.
Monitorar regularmente o ambiente e os valores organizacionais.
Para que tais ações e recomendações fossem implementadas com sucesso, o
empenho da alta gerência em alguns casos deu origem ao cargo de diretor do
conhecimento7.
Earl et al. (1999) estudaram vinte programas de diretores do conhecimento de
sucesso na América do Norte e da Europa, e identificaram os fatores críticos a serem
buscados nessa nova função:
• Desenvolvimento de um programa de gestão do conhecimento e
demonstração dos benefícios a todos na organização;
• Desenho e idealização de ações específicas com gerentes, que promovam
mudança social e tecnológica;
• Abertura da cultura da organização através de programas de incentivos que
encorajem o desenvolvimento e o compartilhamento de ações coletivas, e
do aprendizado por experiência;
• Atuação do diretor do conhecimento como tecnólogo e como
‘ambientalista’, trabalhando com o cultivo da tecnologia e de ambientes
propícios para tal;
• Perfil empreendedor e generalista, possibilitando o acompanhamento e o
gerenciamento de novas frentes de trabalho;
• Separação completa das funções do diretor de tecnologia.
7 Ou chief knowledge officer (CKO), em ingles.
37
Análise interna e construção de cenários
Reavaliando premissas de outros autores sobre a gestão nas empresas, Akhter
(2003) propôs reformular a estratégia da empresa a partir do conhecimento,
modificando o enfoque usual. Da tradicional rotina Ações > Resultados >
Conhecimento (ARC), a antecipação do conhecimento como variável estratégica no
funcionamento da empresa daria origem a rotina Conhecimento > Ação > Resultados
(CAR).
A partir das variáveis externas à empresa, o novo enfoque estimularia a
construção de cenários do conhecimento, além do estudo sobre a evolução do
conhecimento no setor de negócios no qual se opera. Internamente, a cultura ficaria
marcada pela adoção de painéis amplos de discussão e pela substituição da
hierarquia formal pela interatividade nos níveis da organização. O mapeamento de
conhecimento seria a ferramenta interna usada como etapa de auto-conhecimento da
organização (AKHTER, 2003).
Figura 5
Enfoque CAR – Conhecimento > Ações > Resultados
AÇÕES CONHECIMENTO
RESULTADOS AÇÃO
CONHECIMENTO RESULTADOS
Fonte: Akhter (2003)
Disseminando uma cultura receptiva ao conhecimento
Segundo Goh (2002), a existência de uma cultura colaborativa e cooperativa
forte é importante como pré-requisito para a transferência de conhecimento entre
indivíduos e grupos. Há a necessidade de estimular a cultura de resolução de
problemas, busca de falhas, uma cultura de inovação e experimentação que estimule
os funcionários a buscar problemas como uma maneira de melhorar a organização.
38
Falhas na experimentação devem ser esperadas e toleradas, e tratadas como lições
de aprendizado por funcionários e organizações.
Beer (2000) compara as ações e ferramentas implantadas sem uma cultura
apropriada à gestão do conhecimento aos sintomas do colesterol para a saúde das
pessoas. Conhecido como ‘o assassino silencioso’ por não mostrar sintomas externos
enquanto bloqueia as artérias, ocorreria o mesmo com os projetos organizacionais,
que seriam aos poucos minados e desestimulados, levando ao fracasso e à frustração.
Dentre os principais problemas culturais, estariam:
• Estilo de gerência top-down sem feedback
• Estratégia pouco clara e prioridades conflitantes
• Equipe de alta gerência não efetiva
• Comunicação vertical pobre
• Coordenação transversal ineficiente
• Liderança operacional e média inadequada
3.2 – AS FERRAMENTAS PARA A GESTÃO DO CONHECIMENTO
No campo prático, em paralelo ou após a adoção de um modelo ou estratégia,
do planejamento de metas ou construção de cenários, parte-se para a adoção de
ferramentas específicas em gestão do conhecimento.
Há uma série de aplicações amplamente estudadas, algumas delas já citadas
no trabalho até este ponto. Não necessariamente todas são relacionadas estritamente
com a tecnologia da informação, e algumas, conforme recomendaram algumas das
estratégias e modelos revisados no último capítulo, são focadas em atributos culturais
e organizacionais.
Mapeamento de competências
Segundo Hamel e Prahalad (1995), o mapeamento de competências tem como
objetivo focar a atenção da empresa nas atividades que realmente contribuem para a
prosperidade da organização no longo prazo. Os gerentes precisam compartilhar da
visão de quais são essas competências, para que ocorra a administração ativa dessas
competências essenciais.
39
Uma das sementes do que atualmente é chamado de mapeamento de
competências foi descrito por Twiss (1974), quando propôs a auditoria tecnológica.
Tratava-se do levantamento do status de uma organização em termos de recursos,
experiências, recursos humanos e performance. A seguir eram descritas e detalhadas
situações alvo, compostas por elementos que a organização idealmente deveria ter
para alcançar uma melhor posição competitiva. Essa confrontação entre o
levantamento real e a projeção ideal daria então origem a um projeto de metas.
Da mesma forma, o mapeamento de competências permite que se planeje uma
evolução a partir do estágio em que a organização se encontra. As competências
centrais devem ser desmembradas em diversos pacotes do conhecimento para melhor
explicar como as atividades são desempenhadas. As possibilidades serão resultado
da capacidade de adaptação de uma empresa, o que deve ser definido por dois
fatores principais: possuir recursos e capacidades internas que possam ser utilizados
de novas formas e; estar aberta à mudança ou ter uma elevada capacidade de
absorção (DAVENPORT e PRUSAK, 1998)
Segundo Cox e Thompson (1998), a auditoria do conhecimento8 seria similar
ao mapeamento de competências, a candidata natural ao primeiro passo em gestão
do conhecimento numa empresa. Trata-se de um estudo sobre a base de
conhecimento que a empresa detém, e de como e onde pode ser encontrada dentro
da sua organização.
Destacam-se entre os principais focos de interesse das aplicações do
mapeamento de competências a busca das lacunas de conhecimento, além do estudo
do fluxo do conhecimento e da dinâmica dos ativos intelectuais (COX e THOMPSON,
1998).
Segundo Stewart (1997), identificar quais as atividades e as competências que
realmente produzem valor é um desafio necessário. Essa pergunta deve ser
transformada em classificações das habilidades e competências valorizadas para a
organização (figura 6).
Já Kneller (1993) considera que a empresa faz distinção entre o conteúdo de
conhecimento quantitativo estruturado e conteúdo qualitativo não estruturado. A
adoção de determinada arquitetura de gestão do conhecimento deve considerar essa
variável na adoção de suas ferramentas, visando estrategicamente optar por recuperar
o tipo de conhecimento adequado à sua estratégia.
8 Ou knowledge audit, em inglês.
40
Figura 6
Mapeamento de Habilidades e Competências
Difíceis de substituir, baixo valor agregado
Difíceis de substituir, alto valor agregado
Fáceis de substituir, baixo valor agregado
Fáceis de substituir, alto valor agregado
Fonte: Stewart (1997)
Repositórios de conhecimento
Codificar o conhecimento corporativo, possibilitando que todos os funcionários
da empresa globalizada compartilhem conhecimentos e informações, pode ser o
objetivo de um projeto de arquitetura de gestão do conhecimento. O resultado deve
ser uma combinação de quantidade e diversidade do conhecimento, além de
acessibilidade e dinamismo, características ao mesmo tempo de grandes e de
pequenas empresas (DAVENPORT e PRUSAK, 1998).
Uma das maneiras mais recorrentes pelas quais os administradores seguem tal
rumo é a criação de repositórios de conhecimento. Pelos conceitos de capital
intelectual, Stewart (1997) nomeia os conhecimentos armazenáveis, ou as categorias
do capital estrutural que podem ser gerenciadas por bases de dados. Entre as
principais, estariam as páginas amarelas corporativas, os manuais de lições
aprendidas e de inteligência do competidor.
Segundo Davenport e Prusak (1998), codificar o conhecimento é fundamental
para incrementar seu valor dentro da organização, pois dá permanência para o
conhecimento que, de outra forma, existiria apenas na mente das pessoas. Com o
auxílio de tecnologias modernas, é possível representar conhecimentos em formatos
que podem ser compartilhados, armazenados, combinados e manipulados numa
variedade de maneiras. O desafio seria codificar o conhecimento e, ainda assim,
manter intactos seus atributos distintivos, implementando uma estrutura de codificação
que seja tão veloz e flexível quanto o próprio conhecimento.
41
Universidade Corporativa
Vitelli (2000) sugere que se repense o desenvolvimento das pessoas, saindo
do modelo tradicional de um centro de treinamento para um modelo de universidade
corporativa. O objetivo seria a criação de uma infra-estrutura focada no aprendizado
constante dos funcionários, alinhado aos objetivos da organização, e coerente com a
cultura do conhecimento.
As universidades corporativas podem ter diferentes características, sendo
físicas ou virtuais, mas precisam ter como objetivo comum o alinhamento com os
objetivos estratégicos da organização. A ênfase deve ser dada ao conhecimento
tácito, o que é fundamental para que se gere vantagem competitiva para a
organização (VITELLI, 2000).
A distinção entre os tradicionais departamentos de treinamento e
desenvolvimento, e as universidades corporativas estaria nos programas de
aprendizagem, pró-ativos, centralizados e estratégicos nas universidades corporativas.
Comunidades de prática
O conceito de comunidades de prática, criado pelo teórico organizacional
Etienne Wenger, consiste em pessoas que estão ligadas informalmente por um
interesse partilhado no aprendizado e aplicação de uma prática comum. Na sua
maioria, as comunidades “vivem” em ambientes digitais especialmente designados
para as mesmas.
Segundo Wenger (1998), o diálogo democrático e livre de imposições abre
espaço para a expressão de pensamentos e idéias inovadoras. O que mantém seus
membros juntos é um sentido comum de propósito e uma necessidade de saber o que
os outros membros sabem. As pessoas trabalham em conjunto ou se associam
naturalmente, podendo ser comunidades informais de colegas. O resultado seria fruto
da criatividade, dando origem a maneiras melhores e mais fáceis de resolver seus
compromissos.
As comunidades de prática, ou grupos que aprendem, tem características
especiais, que as diferem das equipes multifuncionais tradicionais. Segundo Stewart
(1997), as comunidades são extremamente criativas, mas também frágeis, sensíveis
ao alto nível de controle, e difíceis de serem gerenciadas.
A utilização de equipes multifuncionais seria um outro mecanismo para se
promover o aprendizado organizacional. As equipes seriam um veículo para
42
desenvolver novos e inovadores produtos e processos, além de poder gerar ganhos
residuais na disseminação da tecnologia na empresa como um todo. A composição de
equipes multifuncionais aumentaria a quantidade e variedade de informação disponível
para o desenvolvimento dos membros das equipes (DOUGHERTY, 1992).
Apesar das vantagens de desenhar equipes buscando a diversidade de
conhecimento, Dougherty (1992) sugere que não seja claro quanto os membros das
equipes fazem uso efetivo desse conhecimento. Algumas evidências sugeririam que
as equipes multifuncionais produzem quando combinam perspectivas de forma
interativa e iterativa, mas que caem em ociosidade quando não são propriamente
estimuladas.
Portal Corporativo
Na definição de Green (1999, apud PAIXÃO, 2004), portal corporativo é
basicamente um mecanismo que permite o acesso a dados e informações existentes
em toda a organização, um navegador de fácil manuseio, e o meio de acesso a
informações para as atividades do dia-a-dia dos funcionários. Adicionalmente, pode
ser também um meio atualizado para as informações sobre o negócio da organização,
e até a ferramenta que une os diferentes aplicativos da organização.
Os portais corporativos oferecem às empresas a capacidade de iniciar
transformações profundas em seus modelos de negócio, alinhando objetivos,
motivações e base de informação de todos os funcionários, e eventualmente até de
clientes, parceiros e fornecedores (TERRA, 2002).
A orientação dos portais pode ser interna, externa, ou mesmo mista. No caso
da orientação interna, o foco é gerir fluxos de conhecimento e informação e conexões
significativas dentro dos limites da organização. O foco externo envolveria parcerias,
relacionamentos, e fluxos de informação e conhecimento com o exterior da empresa.
Embora as plataformas técnicas para as trocas de conteúdo e conhecimento estejam
migrando rapidamente para uma integração completa, o uso interno dos portais é um
pré-requisito para as organizações que pretendam estar integrada no ambiente de
negócios na ‘dita’ era das redes (TERRA, 2002).
Parcerias estratégicas e redes de colaboração
Considerando a grande quantidade de competências necessárias às atividades
de uma organização, a colaboração com outras organizações torna-se fundamental
43
para se atingir níveis de excelência em tantas áreas (DRUCKER, 2003).
Adicionalmente, as capacitações advindas do comércio eletrônico fizeram com que
seja mais eficaz e barato colaborar com terceiros do que agregar todas as atividades
associadas ao negócio (QUINN, 1997).
A política tecnológica de uma empresa deve considerar as contribuições do seu
departamento de pesquisa e desenvolvimento, além de integrar todos os meios que
permitam conhecer e apropriar suas capacidades através de conhecimentos externos.
As fontes podem ser universidades, centros de pesquisa, centros tecnológicos,
clientes, fornecedores, e até eventuais concorrentes (FENSTERSEIFER et al., 1997).
Empresas com atividades de pesquisa internas precisam fazer esforços para
localizar, processar e explorar tecnologias de fontes externas, sistematicamente. Para
um processo de colaboração externa, segundo Chatterji e Manuel (1993), é essencial
que se tenha direções estratégicas claras, compromisso de longo prazo, além de
pessoas com experiências e habilidades específicas.
Gerenciar o conhecimento associado com a inovação inter-organizações
acrescenta mais uma variável aos processos do conhecimento de Nonaka e Takeuchi
(1995). O aprendizado descontínuo seria o processo de assimilar uma inovação
externa sem que se domine sua origem tácita (BOISOT, 1995).
A rede de associações com outras empresas deu origem aos conceitos de
regiões competitivas (PORTER, 1992 apud TERRA, 2001) e de integração total com
fornecedores, desenvolvido na Toyota nos anos oitenta.
No contexto de empresas de serviço, parcerias especialmente elaboradas com
clientes podem contribuir para desenvolver novas e inovadoras competências.
Segundo Sivula et al. (1997), a interação entre empresa e cliente durante a prestação
do serviço deve ser considerada a maior oportunidade que se pode ter para absorver
conhecimento e aprender com as experiências da empresa e do cliente.
De forma análoga, qualquer empresa deve considerar o potencial de
aprendizado existente em toda a sua cadeia de valor, seja através da interface com
clientes, seja via relacionamento com fornecedores, ou mesmo alianças estratégicas
com concorrentes.
Benchmarking
A maneira de se melhorar a performance e a competitividade de uma empresa
a partir da comparação de suas práticas com as práticas ditas de referência, o
44
benchmarking, também é considerado uma ferramenta aliada à gestão do
conhecimento. Isso se deve ao fato de um dos maiores motivadores para a gestão do
conhecimento ser a busca de vantagem competitiva. O benchmarking pode ser
competitivo, funcional e estratégico (CARPENTER e RUDGE, 2003).
Para se situar como ferramenta de gestão do conhecimento, o benchmarking
deve ser adotado como uma atividade sistemática, ter coerência com a estratégia
competitiva da empresa, seguir uma metodologia apropriada, e ter repercussões
práticas nas demais atividades. Segundo Cox e Thompson (1998), um processo de
benchmarking apropriado deve ser precedido pela compreensão profunda das práticas
analisadas, e dos motivos que levaram uma empresa a implementá-las.
Senge (1990) alerta para o fato de que absorver as melhores práticas não gera
aprendizagem real. O risco da organização que adota o benchmarking seria se
perpetuar internamente na organização a imagem de uma máquina que apenas copia
as melhores práticas de seus concorrentes, limitando o seu poder de inovação.
Ferramenta do futuro - inteligência artificial
Além dos repositórios de conhecimento, portais corporativos, e mapas de
competências, a tecnologia e os conceitos em gestão do conhecimento têm sido
empregados em diversas soluções customizadas para se gerir o conhecimento, e
maximizar resultados (QUINN, 1997).
Sistemas especialistas e sistemas de inteligência artificial podem desempenhar
um papel importante na codificação de conhecimento. Quanto mais delimitado, claro e
baseado em fatos for o conhecimento, tanto mais facilmente poderá ser infundido num
sistema especialista. Por enquanto, os computadores só conseguem competir com
humanos em sistemas fechados e com regras fixas e codificáveis (DAVENPORT e
PRUSAK, 1998)
Entretanto, esforços em inteligência artificial vêm tentando combinar o poder da
narrativa com a codificação do conhecimento. O raciocínio baseado em casos (CBR)
envolve a extração do conhecimento de uma série de narrativas, ou casos, sobre a
área de problema. Essa tecnologia vem obtendo sucesso comercial na resolução de
problemas de atendimento a cliente, e é um prenúncio do que pode vir no futuro
próximo, quando os computadores conseguirem interpretar e compilar conhecimentos
sistematicamente (QUINN, 1997).
45
4 – METODOLOGIA DO ESTUDO
4.1 – TIPO DE PESQUISA
O critério de classificação proposto por Vergara (1997), segundo o qual uma
pesquisa pode ser caracterizada quanto aos seus fins e quanto aos seus meios, foi
utilizado para definir a tipologia deste estudo.
Quanto aos fins, tem caráter descritivo e exploratório, uma vez que pretende
identificar perfis de motivação para as práticas em gestão do conhecimento, a partir de
uma amostra de empresas.
Quanto aos meios, trata-se de pesquisa de campo, por ter utilizado aplicação
de questionário. Trata-se também de pesquisa bibliográfica, já que buscou na teoria os
conceitos e as definições relacionadas à gestão do conhecimento.
4.2 – ORGANIZAÇÕES PESQUISADAS
O universo das empresas estudadas foi o de empresas atuantes no Brasil,
independentemente de terem um projeto específico em Gestão do Conhecimento.
Segundo Leite (2004), mesmo as organizações que não tem um projeto específico de
gestão do conhecimento, de alguma forma gerenciam o conhecimento.
Segundo estudo da consultoria KPMG, empresas com faturamento anual acima
de US$ 347 milhões teriam maior necessidade de implementar práticas em gestão do
conhecimento, melhores condições para viabilizar projetos e, portanto, maior
possibilidade de obter resultados concretos (KPMG, 2000 apud BATISTA, 2004).
Partindo desta premissa, as empresas de grande porte foram convidadas
prioritariamente. Entretanto, dado o grau de evolução já constatado por estudos
anteriores, e o amplo interesse pelo tema, as organizações pesquisadas não foram
limitadas àquelas com faturamento mínimo, mas classificadas segundo faixas de
faturamento.
Os executivos selecionados como respondentes foram os que ocupavam
cargos de decisão e influência sobre a adoção das práticas em gestão do
conhecimento. Foram selecionados os cargos equivalentes ou superiores aos
coordenadores, dadas as particularidades de estrutura e cargo existentes nas
empresas, fazendo com que coordenadores e gerentes se confundam em estruturas
distintas.
46
Segundo Drucker (2003), os gerentes representam a interseção dos fluxos de
informação verticais e horizontais dentro da empresa, servindo como ponte entre os
ideais visionários do topo e as realidades de mercado geralmente caóticas dos
negócios de linha de frente. Para Nonaka (1991), os gerentes são responsáveis por
sintetizar o conhecimento tácito dos empregados de linha de frente e dos executivos
seniores, inserindo-os em novas tecnologias e produtos. Seriam os ‘engenheiros do
conhecimento’ da empresa criadora de conhecimento.
Quanto à área de atuação do executivo, foram incentivadas a presença de
diversidade e a repercussão da pesquisa para as diferentes áreas. Segundo Terra
(2001), os desafios do conhecimento estressaram o modelo baseado nos esforços de
poucas áreas da organização, demandando que a gestão da inovação passe a fazer
parte dos modelos organizacionais.
A amostra final foi obtida de acordo com o interesse de participação dos
executivos. Em outras palavras, as respostas coletadas dependeram diretamente do
interesse individual, de participar ou não da pesquisa.
Segundo Vergara (1997), a classificação da amostra pesquisada foi feita
através de um processo de amostragem não probabilística, selecionada por critério de
acessibilidade. Apesar das limitações deste tipo de amostragem no que se refere a
generalizações para o universo estudado, deve-se utilizá-lo principalmente em função
do custo envolvido na coleta de dados de uma população selecionada aleatoriamente
ou quando não se tem acesso a listas completas da população.
4.3 – COLETA DE DADOS
A coleta de dados referente à pesquisa de campo foi realizada através da
aplicação de um questionário online, ou seja, preenchido pela Internet. Os executivos
foram contatados através de um e-mail convite contendo um link para o endereço na
Internet onde se encontrava o questionário.
Foram enviados aproximadamente 400 convites validados9 para um grupo de
endereços de e-mail, composto por executivos de aproximadamente 130 empresas
diferentes. Adicionalmente, foram postados convites em grupos de discussão focados
no tema gestão do conhecimento, que tivessem a participação de executivos.
9 Convites validados foram aqueles que não retornaram com erro, ou que emitiram algum tipo de confirmação de entrega.
47
Segundo Gunn (2002, apud AUGUSTO, 2003), não existe outro método de
coleta de dados de questionários que ofereça tanto potencial por um custo tão baixo.
Algumas outras vantagens das pesquisas pela Internet também seriam o rápido prazo
de resposta, a facilidade de processamento de dados e a capacidade de validação
automática de erros de preenchimento.
Um acompanhamento foi feito junto aos respondentes durante a duração da
pesquisa. Mensagens posteriores ao convite inicial serviram de lembretes e estímulos
à participação. Considerando as três mensagens enviadas a cada executivo, a
pesquisa ficou ativa durante aproximadamente dez dias.
Segundo Zanutto (2001, apud AUGUSTO, 2003), algumas questões sobre a
aparência da pesquisa em diferentes computadores, e dos distintos níveis de
experiência dos respondentes com computadores devem ser avaliadas quando se
utiliza questionário pela Internet. Por esse motivo, o formato adotado foi o mais
simples possível, prevendo as diferentes configurações dos computadores.
Adicionalmente, as pesquisas pela Internet podem contar com funcionalidades
especiais que podem ser adotadas, a partir dos dispositivos online e outras inovações
(ZANNUTTO, apud AUGUSTO, 2003). A partir dessas funcionalidades, um dispositivo
foi incluído para possibilitar a identificação das respostas dos executivos de uma
mesma empresa, com o interesse de se poder analisar algumas variáveis agrupadas
por empresa.
Os executivos que acessavam o questionário eram encorajados pelo convite
enviado, e também pela mensagem inicial na página da Internet, a responder às
questões sem consultas adicionais, baseando suas respostas na visão individual e
imediata sobre o assunto, sem influências ou consultas externas. Para aqueles que
responderam a pesquisa integralmente, outra mensagem era enviada, encorajando-os
a divulgar a pesquisa a outros executivos da mesma empresa.
4.4 – QUESTIONÁRIO10
O questionário foi composto de três partes:
Parte 1 – Dados demográficos:
Formada pela caracterização da empresa e do executivo, com as seguintes
questões:
10 Vide anexo I.
48
Perfil da empresa:
a) Origem do capital
b) Principal setor de atuação
c) Faixa de faturamento anual
d) Quantidade de funcionários
Perfil do executivo:
e) Área de trabalho em que atua na empresa
f) Cargo
Parte 2 – Avaliação do estágio de evolução das práticas da empresa em gestão do
conhecimento11.
Esta parte foi composta por cinco categorias de evolução em gestão do
conhecimento:
• Ações estratégicas
• Práticas de gestão do conhecimento
• Status interno da gestão do conhecimento
• Interesse e participação dos funcionários
• Treinamento e informação interna
Cada categoria foi formada por seis assertivas diferentes, uma para cada
estágio de evolução (de 0 à 5) proposto. No cabeçalho do questionário, o respondente
foi orientado a escolher apenas uma assertiva por categoria, como sendo aquela que
mais representasse o status da empresa, sem a possibilidade de deixar nenhuma das
categorias em branco. As seis assertivas representam, respectivamente, cada estágio
de evolução:
0 – Inércia
1 – Início
2 – Desenvolvimento da estratégia
11 As assertivas utilizadas, assim como os estágios propostos foram oriundos da metodologia da American Productivity and Quality Control (APQC, 2003).Vide anexo II.
49
3 – Desenho e implementação
4 – Expansão e apoio
5 – Institucionalização da gestão do conhecimento
Parte 3 – Avaliação dos motivadores para a Gestão do Conhecimento12.
Composta por dezenove motivadores, divididos em cinco grupos:
• Integração do conhecimento / compartilhamento
• Obtenção e controle do conhecimento
• Gestão de informação
• Recursos humanos
• Razões externas
Para cada motivador era possível escolher uma alternativa de classificação
dentre as cinco: ‘fundamental’, ‘muito importante’, ‘importante’, ‘pouco importante’ e
‘nada importante’. Adicionalmente, foi incluída a alternativa de assinalar ‘não sei’, não
escolhendo nenhuma das anteriores.
Teste do Questionário Um pré-teste de conteúdo foi feito, tendo como base sugestões de
respondentes potenciais. Algumas alterações se mostraram necessárias, em especial
quanto à sintaxe das assertivas, o layout das partes, e a composição do item ‘atividade
da empresa’, dentro da parte 1 do questionário. Foi adotada uma simplificação,
trocando as várias alternativas existentes quanto aos setores por apenas quatro:
finanças, serviços, comércio e indústria.
Com o questionário já exposto na Internet, uma segunda etapa foi feita, com
mais executivos. Diversas sugestões quanto à sintonia fina – formato, layout, tamanho
de fonte e outros – causaram atualizações adicionais, dando origem ao documento
que foi de fato utilizado na coleta de dados.
Na Internet, algumas inovações levaram a um maior aproveitamento da
pesquisa. A primeira era a impossibilidade de não se preencher todos os itens, já que
o sistema não permitia o envio de questionários incompletos. Apenas os campos de
12 A partir da metodologia de pesquisa da Organização para o Desenvolvimento e Colaboração Econômica (OCDE, 2003) sobre gestão do conhecimento.
50
nome do executivo, nome da empresa e e-mail, eram classificados como opcionais,
necessários apenas para que o respondente recebesse os resultados agregados da
pesquisa automaticamente após sua compilação.
4.5 – ANÁLISE DOS DADOS
As respostas coletadas através dos questionários foram armazenadas em
banco de dados anexo ao questionário, tendo a possibilidade de ser monitorado
constantemente. Do banco de dados, as informações foram transformadas em planilha
Excel, para conferência prévia. A seguir, todas as compilações e análises estatísticas
foram feitas com o auxílio do software SPSS, versão 11.0.0.
Todas as operações foram feitas com o objetivo de aprofundar as análises e
possibilitar novas conclusões, e está explicado individualmente no capítulo seguinte
(Resultados).
As principais operações foram:
Parte 1:
• Filtragem dos dados, com a eliminação das respostas dos executivos que
se identificaram com cargo abaixo de coordenador;
• Cálculo das estatísticas descritivas.
Parte 2:
• Agrupamento dos executivos de uma mesma empresa, através do
identificador do convite;
• Extração das médias aritméticas, relativas às respostas de uma mesma
empresa;
• Cálculo das estatísticas descritivas.
Parte 3:
Foram aplicadas às 19 variáveis:
• Aplicação do teste de Kolmogorov-Smirnov às variáveis;
• Cálculo das estatísticas descritivas;
51
• Redução de fatores, e testes cabíveis;
• Rotação Varimax e interpretação dos fatores resultantes;
• Análise de clusters hierárquica;
• Dendograma e verificação das distâncias entre clusters;
• Análise de clusters k-means, e testes cabíveis;
• Análise discriminante, e dados demográficos dos clusters encontrados.
Geral:
Análise qualitativa das variáveis.
4.6 – LIMITAÇÕES DO MÉTODO
A principal limitação do método está relacionada à etapa de coleta de dados.
Pelo fato da base de amostras não ter sido probabilística, não é possível considerar
que representa por completo o universo de empresas que adotam práticas em gestão
do conhecimento.
Limitações adicionais surgem da formulação do questionário. Embora tenha
sido baseado em metodologias já testadas, a sua formulação pode ter produzido
distorções quanto ao entendimento das questões. As modificações feitas podem ter
gerado componentes subjetivas, interpretadas distintamente pelos respondentes.
Mesmo em casos objetivos, como a avaliação do estágio de evolução da empresa, os
testes apresentaram algumas divergências quando comparadas as respostas de
executivos da mesma empresa. Buscou-se minimizar esse erro pela utilização das
médias das respostas obtidas.
Quanto à aparência do questionário, apesar de ter sido testado diversas vezes,
a dependência da configuração do modo de vídeo de cada respondente pode gerar
dificuldades, ou mesmo impossibilidades de leitura das questões (ZANUTTO, 2001,
apud AUGUSTO, 2003).
Por fim, a aplicação de um questionário baseado no interesse individual de
resposta, e que possibilita a não identificação clara do respondente, tende a gerar
menor compromisso quanto às suas respostas, o que pode fazer com que alguns
casos não representem a realidade nas empresas. Entretanto, este formato foi
escolhido pela sua maior eficácia quanto aos índices de resposta.
52
5 – RESULTADOS DA PESQUISA
Este capítulo apresenta os resultados da análise dos dados coletados pelo
questionário aplicado.
Das 153 respostas recebidas, foram filtrados visualmente os testes e outros
casos incompletos, resultando em 125 registros. Adicionalmente, foram eliminadas as
respostas dos executivos que se identificaram com cargo abaixo de coordenador, o
que representava 12 respostas.
Ao fim foram compiladas 113 respostas de executivos de 95 empresas
diferentes. Os dados foram carregados no software SPSS, versão 11.0.0, onde foram
feitas todas as análises a seguir.
5.1 – PERFIL DA AMOSTRA
O perfil dos executivos participantes da pesquisa foi feito segundo as respostas
obtidas na parte 1, de todos os 113 questionários válidos recebidos.
Gráficos 1 e 2
Área de Atuação dos Executivos e Cargo
8,0%
11,5%
1,8%
4,4%
4,4%
5,3%
11,5%11,5%
28,3%
8,8%
4,4%
TI
RH
qualidade
projetos
operação
P&D
outramarketing / vendas
gestão
finanças
administrativo
Presidente
Vice-PresidenteDiretor
Gerente SeniorGerente
Coordenador
Per
cent
ual (
%)
30
20
10
0
55
2322
21
23
Quanto à área de atuação do executivo, foi incentivada a diversidade, além da
repercussão da pesquisa para as diferentes áreas. Entretanto, notou-se a clara
tendência de se concentrar as respostas nas áreas mais relacionadas às práticas
53
efetivas em gestão do conhecimento. Em alguns casos foi identificada a presença do
departamento do conhecimento, departamento de projetos especiais ou outros, e em
outros casos houve o encaminhamento para a área de recursos humanos.
Houve a preponderância de gestores (28,3%), uma categoria adicionada
durante os testes do questionário, por solicitação dos próprios executivos. Segundo
eles, seria a área genérica que compreenderia planejamento e gestão de indicadores,
a área mais apta a responder ao questionário. A seguir, a área de recursos humanos
foi a área mais presente (11,5%), junto com marketing e vendas.
Dos diversos contatos e questionamentos preliminares dos respondentes, foi
constatada a dificuldade de se obter mais de uma participação por empresa. No total,
foi recebida 1,19 resposta para cada empresa participante. Apenas 11,6% das
empresas tiveram mais de um participante, e dentre estas, a média foi de 2,6
participantes.
Dentre os cargos, não houve grande destaque, ficando a participação
equilibrada, com exceção da presidência e da vice-presidência, com menor
representação.
Gráficos 3 e 4
Sede e Origem do Capital das Empresas
20,0%
80,0%
exterior
Brasil
51,6%
34,7%
13,7%
nacional
estrangeiro
estatal nac
Quanto à análise dos dados relativos às empresas, foi utilizada a
funcionalidade de identificação das respostas de uma mesma empresa, dando origem
a 95 registros. Desta forma, evitou-se a múltipla contagem de empresas.
Dentre os dados demográficos das empresas, os itens sede e origem do capital
apresentaram uma importante anomalia. Nos casos em que mais de um executivo da
54
mesma empresa respondeu ao questionário, houve casos de discordância quanto às
respostas.
O que poderia ser explicado pela existência de empresas com a propriedade
pulverizada, ou mesmo a possibilidade de controle compartilhado por holdings
nacionais e internacionais, demonstrou uma possível falha de informação interna dos
executivos.
Já as discordâncias quanto à localização da sede da empresa, no caso de
empresas de controle internacional, podem ter sido causadas pelo questionário, que
não especificou se a pergunta era referente à sede da empresa ou do grupo
internacional.
Gráficos 5, 6 e 7
Quantidade de Funcionários, Faturamento e Setor de Atuação das Empresas
>50001501-5000
501-1500101-500
<100
Per
cent
ual
30
20
10
0
23
2625
11
15
>1BiR$500-1000MR$
250-500MR$100-250MR$
60-100MR$20-60MR$
<20MR$
Perc
entu
al
50
40
30
20
10
0
44
1112
86
18
53,7%
40,0%
4,2%
2,1%
Serviços
Indústria
Finanças
Comércio
Em relação ao tamanho das empresas, tanto o faturamento quanto o número
de funcionários, a maior parte das participantes foram empresas de médio e grande
porte. Empresas com mais de 500 funcionários representaram 74% das respostas, e
as de faturamento superior a R$ 100 milhões, 75%.
Quanto ao setor das empresas, houve quase totalidade dos setores de serviço
e industrial (93,7%).
55
5.2 – ESTÁGIO DE EVOLUÇÃO EM GESTÃO DO CONHECIMENTO
As respostas obtidas para a parte 2 do questionário estão a seguir
representadas. Trata-se da avaliação, pelos executivos, do estágio de evolução em
que suas empresas se encontram em relação à gestão do conhecimento. As áreas
avaliadas foram: ações estratégicas, práticas de gestão do conhecimento, status
interno da gestão do conhecimento, interesse e participação dos funcionários e
treinamento e informação interna.
As notas foram obtidas a partir da escolha de assertivas pelo executivo, dentre
os estágios: 0, inércia; 1, início; 2, desenvolvimento da estratégia; 3, desenho e
implementação; 4, expansão e apoio; 5, institucionalização da gestão do
conhecimento. Ao fim, eram dadas cinco notas, uma para cada área avaliada.
Como em alguns casos mais de um executivo de cada empresa respondeu à
pesquisa, não necessariamente com coeficientes idênticos, as respostas relativas às
mesmas empresas foram agrupadas, e extraídas suas médias aritméticas. Desta
forma, cada empresa só estaria representada uma vez na representação estatística do
grupo de empresas estudado.
A seguir está a divisão percentual das empresas dentro dos seis estágios de
evolução, nas cinco áreas, ou categorias.
Tabela 6
Estágios de Evolução por Categoria
Categorias0 1 2 3 4 5
Inércia Inicio Estratégia Implement Expansão Institucion Total
Ações Estratégicas 34 23 15 13 3 13 100
Práticas em Gestão do Conhecimento 7 42 15 11 1 24 100
Status Interno da Gestão do Conhecimento 15 41 13 6 11 15 100
Interesse e Participação dos Funcionários 10 42 18 17 2 12 100
Treinamento e Informação Interna 19 26 27 10 16 2 100
Estágios (em percentual - %)
Quanto às práticas de gestão do conhecimento, houve a indicação de presença
de ações isoladas em gestão do conhecimento em pelo menos 93% das empresas
participantes. Embora seja um elevadíssimo percentual, é necessário ressaltar que,
dada a participação voluntária das empresas, é previsível a grande participação de
56
interessados no tema, ou mesmo de conhecedores profundos, dispostos a investir
algum tempo com estudos e análises.
Sobre as ações estratégicas, a maior concentração das respostas no estágio 0
(34%) indicou preponderante inércia em relação às ações estratégicas. Segundo Leite
(2004), as empresas ainda não relacionam sistematicamente a gestão do
conhecimento com a estratégia da empresa.
Tanto em relação às práticas, ao status interno, e ao interesse e participação
dos funcionários, as empresas se concentraram no estágio 1 (41% e 42%,
respectivamente), indicando um estágio inicial. A menor concentração nas etapas
seguintes pode demonstrar um ainda pequeno comprometimento institucional com o
tema.
Já em treinamento e informação interna, foi a que apresentou o menor número
de empresas no estágio 5 (institucionalização). O que indica a resistência para que o
tema gestão do conhecimento se expanda por toda a empresa. Ou talvez represente a
concentração em determinados cargos ou áreas nas empresas.
Em geral, as categorias individualmente apresentaram um padrão semelhante
de respostas, com maior concentração no estágio 1 (início). A exceção foi a categoria
‘ações estratégicas’, com maior concentração no estágio 0 (inércia).
Estágio Global de Evolução em Gestão do Conhecimento
A seguir, as cinco notas por empresa (uma por categoria) foram compiladas
para se obter o estágio global de evolução de cada empresa. Segundo a metodologia
adotada13, para se identificar o estágio de uma organização, considerou-se a mais
elevada dentre as cinco notas.
O estágio global de evolução seria o estágio em desenvolvimento em cada
empresa. A constatação de que uma empresa está situada em determinado estágio
numa categoria significa a intenção de atingir tal estágio globalmente, mesmo que
situada em estágios inferiores em áreas específicas.
13 As assertivas utilizadas, assim como os estágios propostos foram oriundos da metodologia da American Productivity and Quality Control (APQC, 2003). Vide anexo II.
57
Gráfico 8
Estágio das Empresas em Práticas em Gestão do Conhecimento
5 - Institucionaliza
4 - Expansão
3 - Implementação
2 - Estratégia
1 - Inicio
0 - Inércia
Perc
entu
al30
20
10
0
28
3
9
2826
4
Considerando que se situar globalmente em determinado estágio pode
representar estágios inferiores em algumas categorias, foi observado o deslocamento
das empresas para os estágios superiores, em relação à tabela inicial. O estágio 0
(inércia), por exemplo, que apresentou concentração mínima de empresas por
categoria de 7% (práticas em gestão do conhecimento), apresentou concentração
global de apenas 4%.
Por outro lado, o estágio 5 (institucionalização), que apresentava concentração
máxima de empresas de 24% (na mesma categoria), apresentou concentração global
ainda maior, de 28%.
Dada a constatação deste deslocamento, foi feita a avaliação da
homogeneidade dos estágios globais obtidos.
Homogeneidade das Categorias
A representação da homogeneidade das categorias foi feita pelo cálculo do
desvio padrão, a partir dos estágios de cada empresa nas diferentes áreas.
Globalmente, o desvio padrão representa a média das distâncias das notas de cada
categoria em relação à sua média nas cinco notas.
Uma empresa com valor próximo de zero apresenta homogeneidade na
evolução das práticas, ou a presença de estágios próximos entre si nas cinco
categorias avaliadas. Do outro lado, valores superiores a um representam evolução
58
pouco uniforme, baixa homogeneidade, ou presença de notas muito diferentes dentre
as cinco categorias. Um desvio padrão superior a um significa uma distância maior do
que dois entre a melhor e a pior categoria de uma empresa. Ou seja, significa a
presença de uma categoria em estágio três níveis inferior ao estágio global da
empresa.
Tabela 7
Homogeneidade das Categorias
100,0% 100,0% 100,0% 88,9% 66,7% 51,9% 84,2% 0% 0% 0% 11,1% 33,3% 48,1% 15,8%
100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
<=1>1
Homogeneidadedos Estágios
Total
0 1 2 3 4 5Estágios
Total
A grande concentração de empresas no estágio 5 (institucionalização), pode
ser melhor entendida pela constatação da baixa homogeneidade, de apenas 51,9%
das empresas neste estágio. Ou seja, mais de metade dos casos no estágio 5
apresentaram nota dois (três estágios abaixo da nota global) em pelo menos uma
categoria.
Entretanto, pelo fato da amostra não ser probabilística, este percentual não
pode ser generalizado para o universo de empresas atuantes no Brasil, ou qualquer
outro grupo, que não seja a amostra pesquisada.
5.3 – OS MOTIVADORES PARA A GESTÃO DO CONHECIMENTO
Para permitir as compilações estatísticas, as respostas da parte 3 do
questionário foram transformadas em números. As avaliações ‘nada importante’,
‘pouco importante’, ‘importante’, ‘muito importante’ e ‘fundamental’ foram convertidas
respectivamente em 1, 2, 3, 4 e 5. As respostas dos executivos estão a seguir
representadas (tabela 8).
Como nessa parte houve a opção de se abster na avaliação de algum
motivador, foi incluída a coluna ‘não respondeu’. A média e o desvio padrão foram
calculados sobre o total de respostas válidas.
No geral, o índice de abstenção de respostas ficou em 1,5%. Dentre todos os
motivadores, a ‘integração em fusões e aquisições’ (item 3) foi a mais omitida, com
59
7,1% dos respondentes, seguida pelo ‘aprendizado em alianças estratégicas’ e pelo
‘benchmarking externo de práticas’.
Tabela 8
Avaliação dos Motivadores para a Gestão do Conhecimento
Nada Pouco MuitoImportante Importante Importante
1 2 3 4 5
Integração do Conhecimento / Compartilhamento1 Integração do conhecimento em
toda a empresa0,0 2,7 18,6 31,9 46,0 0,9 4,2 0,8
2 Transferência para novos funcionários
0,9 0,9 17,7 42,5 37,2 0,9 4,2 0,8
3 Integração em fusões e aquisições
4,4 8,0 26,5 27,4 26,5 7,1 3,7 1,1
4 Acessibilidade total dos conhecimentos da empresa
2,7 3,5 21,2 36,3 35,4 0,9 4,0 1,0
5 Eficácia de projetos e equipes 1,8 2,7 24,8 40,7 29,2 0,9 3,9 0,96 Aprendizado em alianças
estratégicas4,4 6,2 41,6 30,1 15,0 2,7 3,5 1,0
7 Relacionamento estratégico com fornecedores
5,3 13,3 53,1 18,6 8,8 0,9 3,1 0,9
8 Relacionamento estratégico com clientes
3,5 9,7 35,4 30,1 20,4 0,9 3,5 1,0
Obtenção e Controle do Conhecimento9 Obtenção de conhecimento
externo1,8 4,4 29,2 43,4 19,5 1,8 3,8 0,9
10 Proteção da perda / demissão de funcionários
0,0 2,7 12,4 28,3 55,8 0,9 4,4 0,8
11 Proteção / Guarda do conhecimento estratégico
1,8 0,9 12,4 28,3 55,8 0,9 4,4 0,9
12 Formalização do conhecimento 0,9 6,2 18,6 37,2 36,3 0,9 4,0 0,9Gestão de Informação
13 Tratamento do excesso de informação
0,9 8,8 29,2 39,8 19,5 1,8 3,7 0,9
14 Foco gerencial na informação-chave
3,5 2,7 19,5 44,2 29,2 0,9 3,9 1,0
Recursos Humanos15 Treinamento com foco
estratégico0,9 6,2 15,9 36,3 39,8 0,9 4,1 0,9
16 Desenvolvimento de RH 1,8 6,2 17,7 44,2 28,3 1,8 3,9 0,917 Meritocracia pelo conhecimento 1,8 4,4 22,1 40,7 30,1 0,9 3,9 0,918 Promoção de inovações 5,3 5,3 24,8 36,3 27,4 0,9 3,8 1,1
Razões externas19 Benchmarking externo de
práticas3,5 7,1 31,0 33,6 22,1 2,7 3,7 1,0
MotivadoresFrequência de Avaliação (em %)
Média Desvio Padrão
Importante Fundamental Não respondeu
A média geral da avaliação de todos os motivadores em gestão do
conhecimento ficou em 3,9, muito próximo de ‘muito importante’. Foi também ‘muito
importante’ a avaliação dada com mais freqüência, representando 35,3% das notas.
Avaliações ‘importante’ ou maiores foram dadas em 90,6% dos casos.
Dentre os grupos de motivadores, a melhor avaliação ficou com ‘obtenção e
controle do conhecimento’, tendo média 4,1, e avaliação fundamental em 41,8% dos
60
casos. A pior avaliação foi do grupo ‘razões externas / benchmarking’, com média 3,7,
e tendo avaliação ‘pouco importante’ ou ‘nada importante’ em 10,6% dos casos.
Individualmente, pode-se observar que as maiores avaliações foram dadas aos
motivadores ‘proteção da perda’ e guarda do conhecimento’ (itens 10 e 11), que além
de terem média equivalente a 4,4, obtiveram avaliação fundamental de mais de
metade dos respondentes (55,8%).
Tabela 9
Avaliação dos Grupos de Motivadores
Nada Pouco MuitoImportante Importante Importante
1 2 3 4 5
Integração do Conhecimento 2,9 5,9 29,9 32,2 27,3 1,9 3,8 1,0
Obtenção e Controle 1,1 3,5 18,1 34,3 41,8 1,1 4,1 0,9
Gestão de Informação 2,2 5,8 24,3 42,0 24,3 1,3 3,8 0,9
Recursos Humanos 2,4 5,5 20,1 39,4 31,4 1,1 3,9 1,0
Razões externas 3,5 7,1 31,0 33,6 22,1 2,7 3,7 1,0
Geral 2,3 5,5 23,4 37,3 29,9 1,5 3,9 1,0
Grupos de Motivadores Não respondeu
Média Desvio Padrão
Importante Fundamental
Avaliação (em %)
Já a importância em freqüência foi maior no item ‘transferência do
conhecimento para novos funcionários’ (item 2), que recebeu avaliação importante, ou
maior, de 97,3% dos respondentes, embora tenha tido uma média ligeiramente menor
(4,2).
A menor média de avaliação foi 3,1, observada no motivador ‘relacionamento
estratégico com fornecedores’ (item 7). Foi o motivador com a menor concentração na
avaliação fundamental (8,9%), e a maior em nada importante (5,3%).
Dentre os motivadores do grupo integração do conhecimento, mereceu
destaque a integração do conhecimento em toda a empresa e a transferência para
novos funcionários, com média 4,2.
Os motivadores do grupo gestão da informação apresentaram indicadores
iguais ou menores à média global. Tratamento de excesso de informação e foco
gerencial na informação obtiveram médias 3,7 e 3,9, respectivamente.
61
Já o grupo recursos humanos se igualou à média, tendo como destaque o
motivador treinamento com foco estratégico, obtendo média 4,1, superior a muito
importante.
Embora várias das indicações acima se mostrem válidas e mesmo sugestivas,
o grande número de motivadores (19) torna difícil a análise e a constatação das
particularidades da amostra.
Em função desse complicador, a fim de reduzir o número de variáveis, foi
empregada a técnica de análise fatorial sobre a amostra, visando aprofundar a análise
dos resultados.
Análise Fatorial
A análise fatorial é um nome genérico dado para uma classe de métodos
estatísticos multivariável, cujo propósito principal é definir a estrutura de um conjunto
de dados. A partir da análise de inter-relações de um grande número de variáveis, o
resulta na definição de um número de dimensões comuns, chamadas de fatores.
Na prática, a análise fatorial gera a redução da quantidade de dados existente,
possibilitando a representação da amostra num número menor de fatores do que de
variáveis iniciais. E os fatores resultantes são relacionados individualmente aos
motivadores, possibilitando as análises e conclusões pretendidas.
É importante ressaltar que os casos que possuem alguma resposta omissa não
podem participar da geração dos fatores, mas apenas aqueles que estão
representados por notas nos 19 motivadores iniciais. Os casos excluídos são
classificados mais adiante.
Para que a análise fatorial seja feita, deve ser precedida por alguns testes
específicos (HAIR et al., 1998). A aplicação do teste de Kolmogorov-Smirnov sobre as
variáveis indicou uma distribuição não normal para as variáveis (p<0,05),
recomendando o uso de técnicas não paramétricas para a análise da amostra. A
normalidade é premissa para a realização de alguns testes de significância, como será
detalhado posteriormente.
Para a análise, também foram feitos os testes KMO e Barlett, que medem a
adequação da amostra, através da proporção de variância comum e correlação entre
as variáveis. O indicador KMO (0,892), por estar acima de 0,50 e próximo de 1,
62
pressupôs a indicação e utilidade do método. A medida de Barlett (0,000) abaixo de
0,05 também confirmou sua aplicação, embora não sem a premissa de normalidade.
Figura 7
Indicadores da Análise Fatorial dos Motivadores
Testes de KMO and Bartlett
,892
1163,885171,000
Indicador de Kaiser-Meyer-Olkin
Approx. Chi-SquareglSig.
Teste de Esfericidadede Bartlett
Scree Plot
10
8
6
4
2
0
Após os testes iniciais, definiu-se o número de fatores a ser adotado. A
subjetividade da escolha do número de fatores também deve ser considerada em
função do propósito do trabalho, além das indicações dos testes (HAIR et al., 1998).
O teste Scree Plot indicou a viabilidade de se utilizar dois fatores, dada a
menor variação da curva após os dois primeiros pontos. A tabela de Eigenvalues
demonstrou a contribuição de cada fator, além do nível de a explicação da amostra
conforme o número de fatores empregado. Para Hair et al. (1998), valores Eigenvalues
individuais iguais ou superiores a 1 indicam significância.
O número de fatores foi então definido em quatro, levando em conta o quarto
fator, com Eigenvalue de 0,999. A partir deles, foi processada a rotação Varimax,
gerando as componentes dos fatores finais.
Os fatores resultantes foram interpretados pelos coeficientes resultantes da
rotação, que os relacionam com os motivadores originais. O resultado obtido indica as
composições de motivadores mais marcantes na amostra analisada, indicados para
classificar e diferenciar casos e grupos da amostra (tabela 10).
9,024 47,493 47,4931,474 7,757 55,2491,175 6,183 61,433
,999 5,259 66,692,778 4,097 70,789,719 3,783 74,571,692 3,643 78,214,646 3,400 81,614,530 2,787 84,401,457 2,405 86,806,420 2,210 89,016,389 2,049 91,065,353 1,857 92,922,307 1,616 94,537,270 1,421 95,958,253 1,331 97,289,209 1,101 98,391,187 ,982 99,372,119 ,628 100,000
Componentes12345678910111213141516171819
Total % de variancia % AcumuladaEigenvalues Iniciais
63
Segundo Hair et al. (1998), para uma amostra de 100 a 120 casos, deve-se
adotar os coeficientes maiores do que 0,50. Desta forma, dois dos motivadores
(tratamento de excesso de informação e foco gerencial na informação chave) ficam
sem representação significativa nos fatores, embora presentes nas composições
resultantes.
Tabela 10
Fatores Resultantes
1 2 3 41 Integração do conhecimento em toda a empresa 0,255 0,130 0,698 0,2912 Transferência para novos funcionários 0,328 -0,067 0,674 0,3573 Integração em fusões e aquisições 0,254 0,384 0,638 -0,0874 Acessibilidade total dos conhecimentos da empresa 0,089 0,256 0,720 0,1275 Eficácia de projetos e equipes 0,322 0,513 0,419 0,3136 Aprendizado em alianças estratégicas 0,237 0,606 0,480 0,0607 Relacionamento estratégico com fornecedores 0,205 0,808 0,222 0,0348 Relacionamento estratégico com clientes 0,296 0,705 -0,003 0,3209 Obtenção de conhecimento externo 0,526 0,432 0,318 0,16310 Proteção da perda / demissão de funcionários 0,304 -0,026 0,111 0,69611 Proteção / Guarda do conhecimento estratégico 0,262 0,208 0,223 0,77212 Formalização do conhecimento 0,156 0,282 0,161 0,80313 Tratamento do excesso de informação 0,134 0,427 0,387 0,32614 Foco gerencial na informação-chave 0,477 0,315 0,375 0,34715 Treinamento com foco estratégico 0,792 0,090 0,203 0,15516 Desenvolvimento de RH 0,817 0,183 0,181 0,28217 Meritocracia pelo conhecimento 0,705 0,250 0,202 0,24118 Promoção de inovações 0,666 0,404 0,136 0,30919 Benchmarking externo de práticas em GC 0,628 0,437 0,314 0,147
Component
É importante enfatizar que os fatores gerados são normatizados, não podendo
ser diretamente comparados às notas (de 1 à 5) dos motivadores que os originaram.
Os valores dos fatores devem ser usados para comparação entre si apenas.
O fator 1 teve como seus maiores componentes os motivadores ‘treinamento
com foco estratégico’, ‘desenvolvimento de rh’ e ‘meritocracia pelo conhecimento’, três
dos quatro motivadores originalmente do grupo de recursos humanos. Adicionalmente,
‘promoção de inovações’, ‘benchmarking externo’ e ‘obtenção de conhecimento
externo’ complementaram o fator, motivadores relacionados à busca sistemática pelo
desenvolvimento do conhecimento. Por esses motivos, foi nomeado de inteligência
organizacional.
O fator 2 foi formado pelos motivadores ‘relacionamento estratégico com
fornecedores’ e ‘relacionamento estratégico com clientes’, ‘aprendizado em alianças
64
estratégicas’ e ‘eficácia de projetos e equipes’, nessa ordem. Pela presença dos
componentes relacionados a clientes, fornecedores e eventuais parceiros, além do
conhecimento remoto que caracteriza os projetos e as equipes, foi nomeado de
aprendizado na cadeia de valor.
O fator 3 ficou com os motivadores ‘acessibilidade total dos conhecimentos’,
‘integração do conhecimento’, ‘transferência para novos funcionários’ e ‘integração em
fusões e aquisições’, englobando parte dos componentes originais do grupo
‘integração do conhecimento’, sendo nomeado de mercado do conhecimento.
Finalmente, o fator 4 juntou os motivadores ‘proteção da perda / demissão de
funcionários’, ‘proteção / guarda do conhecimento estratégico’ e ‘formalização do
conhecimento’, todos relacionados à proteção e controle do conhecimento. Por esse
motivo foi nomeado de controle do conhecimento.
Tais termos, atribuídos aos fatores, são simplificações dos seus reais atributos,
precisando ser contextualizados conforme a ponderação feita e as aproximações
relativas ao método empregado. Neste trabalho, o principal objetivo da atribuição
dessas nomenclaturas foi servir de simplificação das variáveis estudadas,
possibilitando as análises posteriores.
A análise fatorial permitiu concluir quais foram as composições de motivadores
que mais diferenciaram a amostra, representadas pelos fatores. Pode-se concluir que
os fatores de motivação que mais diferenciam a amostra estudada são, nesta ordem14:
• Inteligência organizacional;
• Aprendizado na cadeia de valor;
• Mercado do conhecimento;
• Controle do conhecimento.
É importante destacar que os fatores motivacionais não representam grupos ou
composições dos motivadores melhor avaliados, mas os motivadores que mais
variaram na amostra, e que melhor representam as diferenças apresentadas entre os
casos estudados.
De forma análoga, os motivadores que menos variaram dentro da amostra,
estão menos representados nos fatores. O que independe se suas médias são altas
ou baixas.
14 Explicações adicionais sobre as nomenclaturas adotadas estão no capítulo ‘conclusão’.
65
Análise de Clusters
A partir dos fatores encontrados, foi feita a análise de clusters, que é a tentativa
de agrupar casos a partir de características similares. Essa ferramenta é indicada para
se identificar os perfis de motivação buscados, a partir de uma amostra maior.
Baseado nos fatores motivacionais obtidos, os casos com respostas completas
foram compilados segundo esta técnica, visando gerar grupos característicos. O
resultado da análise de clusters é a formação de um determinado número de grupos,
dentro dos quais as diferenças quanto aos atributos, no caso os fatores, não devem
ser significativas entre si.
Adicionalmente, a diferença entre os clusters deve ser maximizada, o que é
feito através de compilações estatísticas específicas. Pelos passos indicados por Hair
et al. (1998), a técnica deve ser iniciada pela análise hierárquica de clusters, através
do método Ward de aglomeração, para se gerar o programa de aglomeração e o
dendograma, representações numérica e gráfica das semelhanças entre os casos da
amostra.
Pela análise do programa de aglomeração, foi identificada a presença de
outliers na amostra. Seriam casos que dificultam a compilação da amostra, dadas as
suas particularidades em relação ao resto do grupo. Por serem distantes do restante
dos casos, tendem a desviar os centros a serem formados, comprometendo um
melhor resultado da análise.
Visando melhorar os indicadores, os principais casos de outliers foram
momentaneamente retirados do processamento. A compilação da análise foi refeita, e
foram obtidos novos indicadores e representações, confirmando no novo programa de
aglomeração a ausência de outliers.
A definição do número de clusters a ser adotado foi feita pela observação do
dendograma15 e das distâncias de aglomeração (tabela 11). Segundo Hair et al.
(1998), grandes variações nos coeficientes de aglomeração indicam maior eficiência
na quantidade de clusters observada. Por esse critério, a quantidade indicada seria de
dois a quatro.
15 Vide anexo III.
66
Considerando que a análise do dendograma indicou o melhor equilíbrio da
amostra pela adoção de três clusters, esse foi o número adotado. Foram a seguir
definidos seus centros.
Tabela 11
Distâncias de Aglomeração
Número de Clusters
Variação Percentual
Coeficiente de Aglomeração
10 11,1% 105,649 10,3% 117,408 10,8% 129,547 11,3% 143,516 12,1% 159,695 13,9% 179,064 17,1% 204,033 19,4% 238,972 21,0% 285,401 - 345,41
A partir desses dados, e incluídos os outliers, foi feita a análise de clusters pelo
método k-means, a partir de centros iniciais. A conciliação dos métodos hierárquico e
k-means foi indicada para se chegar a classificações mais efetivas, utilizando
inicialmente o primeiro para definição da quantidade de grupos e a localização dos
centros iniciais, e o seguinte para a compilação dos grupos finais (HAIR et al., 1998).
Tabelas 12 e 13
Clusters (k-means) e Teste Lambda de Wilks
36 52 25 11331,9% 46,0% 22,1% 100,0%
Casos % do Total
1 2 3Numero do Cluster
Total
1 ,387 ,0002 ,225 ,0003 ,174 ,0004 ,153 ,000
Etapa1234
Numero deVariaveis Lambda Sig.
F
67
Após gerados os novos clusters, foi feita a análise de discriminante para melhor
visualizá-los, e analisar seus resultados. A verificação das distâncias inter-grupos e os
testes para confirmar se são estatisticamente diferenciados concluíram por centros
distantes e médias diferenciadas, representados por índices Lambda de Wilks e
significâncias dentro das faixas esperadas (tabelas 12 e 13).
A repartição final dos 113 casos estudados dentre os três clusters foi de 36, 52
e 25 casos, respectivamente. A análise de discriminante permitiu a seguir a
representação gráfica dos grupos no mesmo plano, além de situar os casos que não
obtiveram respostas completas.
Figura 8
Representação Gráfica dos Clusters
Função 1
420-2-4-6-8
Funç
ão 2
4
2
0
-2
-4
-6
Centros dos Clusters
Casos sem cluster
3
2
1
3
2
1
A partir dos centros finais dos clusters, que são as médias dos fatores
motivacionais de cada grupo, foi possível caracterizá-los de forma geral. Ressaltando
novamente que os fatores são normatizados, não podendo ser diretamente
comparados às notas (de 1 à 5) dos motivadores que os originaram. Os valores dos
fatores devem ser usados para comparação entre os clusters.
68
Tabela 14
Fatores Motivacionais dos Clusters
1 2 3
Inteligência organizacional -0,328 0,231 -0,066
Aprendizado na cadeia de valor 0,011 0,434 -0,517
Mercado do conhecimento -0,863 0,585 -0,046
Controle do conhecimento 0,559 0,233 -1,528
Fatores Motivacionais Cluster
Desta forma, o cluster 1 (36 casos) apresentou a maior valorização do controle
do conhecimento dentre os grupos, em detrimento dos demais fatores, em especial do
mercado do conhecimento. Não apresentou motivação particular pelo aprendizado na
cadeia de valor, e seus integrantes foram classificados como controladores do
conhecimento.
O cluster 2 (52 casos) se destacou por valorizar intensamente os quatro
fatores. Pelo fato de apoiar as iniciativas em todas as suas frentes, promover a adoção
e evolução da gestão do conhecimento, este cluster foi classificado como o grupo dos
promotores do conhecimento.
Já o cluster 3 (25 casos) se caracterizou por abrir fortemente mão do controle
do conhecimento em benefício dos demais fatores, em especial da inteligência
organizacional e do mercado do conhecimento. Particularmente, não dá ênfase ao
conhecimento contido na cadeia de valor, tendo um foco nitidamente interno. Seus
integrantes foram classificados como gestores internos do conhecimento.
Motivadores dos Clusters
Baseadas na classificação dos clusters foram, extraídas as médias dos
motivadores iniciais (tabela 15).
O cluster 1, os controladores do conhecimento, se destacou nos motivadores
relativos ao controle do conhecimento, embora tenha apresentado médias neste grupo
inferiores ao cluster 2.
69
Nota-se que o cluster 2, os promotores do conhecimento, se sobressaiu em
todos os motivadores, tendo as maiores médias nos grupos, e média geral de 4,36,
substancialmente acima de muito importante.
Já o cluster 3, os gestores internos do conhecimento, apresentou os seus mais
altos indicadores exatamente nos motivadores internos. Entretanto, foi o cluster que
globalmente apresentou a menor média (3,25), ligeiramente acima de importante.
Não apenas globalmente, mas também dentro dos grupos de motivadores, os
clusters de ordenaram da mesma forma. As maiores médias ficaram com o cluster 2,
seguido pelos clusters 1 e 2, nesta ordem.
Tabela 15
Motivadores dos Clusters
1 2 3
Integração do Conhecimento / Compartilhamento 3,39 4,30 3,281 Integração do conhecimento em toda a empresa 3,85 4,74 3,682 Transferência para novos funcionários 3,76 4,57 3,773 Integração em fusões e aquisições 2,91 4,35 3,554 Acessibilidade total dos conhecimentos da empresa 3,32 4,54 3,645 Eficácia de projetos e equipes 3,71 4,43 3,236 Aprendizado em alianças estratégicas 3,00 4,09 3,097 Relacionamento estratégico com fornecedores 2,88 3,63 2,648 Relacionamento estratégico com clientes 3,68 4,04 2,64
Obtenção e Controle do Conhecimento 4,21 4,49 3,209 Obtenção de conhecimento externo 3,53 4,15 3,3610 Proteção da perda / demissão de funcionários 4,50 4,63 3,5011 Proteção / Guarda do conhecimento estratégico 4,53 4,74 3,2312 Formalização do conhecimento 4,26 4,43 2,73
Gestão de Informação 3,59 4,38 3,0713 Tratamento do excesso de informação 3,53 4,24 2,9514 Foco gerencial na informação-chave 3,65 4,52 3,18
Recursos Humanos 3,65 4,36 3,3915 Treinamento com foco estratégico 3,79 4,52 3,6816 Desenvolvimento de RH 3,71 4,30 3,3617 Meritocracia pelo conhecimento 3,56 4,35 3,5018 Promoção de inovações 3,53 4,28 3,00
Razões externas 3,29 4,20 3,0919 Benchmarking externo de práticas em GC 3,29 4,20 3,09
Geral 3,63 4,36 3,25
ClusterMotivadores
70
Dados Descritivos dos Clusters
A partir das variáveis descritivas dos clusters, foi possível identificá-los por
suas características demográficas (tabelas 16 e 17). Entretanto, é importante ressaltar
que o critério para a formação dos clusters foi o perfil de motivação, não tendo levado
em conta nenhuma das variáveis descritivas.
Tabela 16
Variáveis Descritivas dos Clusters (A)
60,0% 40,0% 0,0% 100,0%8,3% 3,8% 0,0% 4,4%
50,0% 30,0% 20,0% 100,0%13,9% 5,8% 8,0% 8,8%31,3% 37,5% 31,3% 100,0%27,8% 23,1% 40,0% 28,3%23,1% 53,8% 23,1% 100,0%
8,3% 13,5% 12,0% 11,5%16,7% 33,3% 50,0% 100,0%
2,8% 3,8% 12,0% 5,3%40,0% 40,0% 20,0% 100,0%
5,6% 3,8% 4,0% 4,4%40,0% 40,0% 20,0% 100,0%
5,6% 3,8% 4,0% 4,4% 0,0% 50,0% 50,0% 100,0% 0,0% 1,9% 4,0% 1,8%
23,1% 61,5% 15,4% 100,0%8,3% 15,4% 8,0% 11,5%
44,4% 44,4% 11,1% 100,0%11,1% 7,7% 4,0% 8,0%23,1% 69,2% 7,7% 100,0%
8,3% 17,3% 4,0% 11,5%31,9% 46,0% 22,1% 100,0%
100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
% dos profissionais% do Cluster% dos profissionais% do Cluster% dos profissionais% do Cluster% dos profissionais% do Cluster% dos profissionais% do Cluster% dos profissionais% do Cluster% dos profissionais% do Cluster% dos profissionais% do Cluster% dos profissionais% do Cluster% dos profissionais% do Cluster% dos profissionais% do Cluster% dos profissionais% do Cluster
administrativo
finanças
gestão
marketing / vendas
pesquisa edesenvolvimento
produção /operação
projetos
qualidade
recursoshumanos
tecnologia dainformação
outra
Total
1 2 3Numero do Cluster
Total
Dentre os controladores do conhecimento, se destacaram os profissionais das
áreas de finanças e tecnologia da informação. Também estão nesse grupo outros
executivos de empresas em estágio inicial de implantação de práticas em gestão do
conhecimento, tendo destaque os grupos nacionais de médio porte.
Já os promotores do conhecimento são em boa parte gerentes de recursos
humanos e profissionais das áreas comerciais (marketing e vendas). Operam em
empresas em estágio de expansão em práticas de gestão do conhecimento, podendo
ser nacionais ou estrangeiras. Dentre os executivos de empresas com faturamento
entre 500 milhões e 1 bilhão, a maior parte deles está nessa categoria.
71
No grupo gestores internos do conhecimento estão gestores, como os próprios
se auto-denominaram. Foram destacados nesse grupo os cargos de diretoria, e
demais executivos de empresas de capital estrangeiro. Suas empresas podem tanto
estar no estágio inicial de implantação de práticas, quanto em estágios avançados.
Tabela 17
Variáveis Descritivas dos Clusters (B)
30,8% 46,2% 23,1% 100,0%22,2% 23,1% 24,0% 23,0%16,7% 62,5% 20,8% 100,0%11,1% 28,8% 20,0% 21,2%52,0% 32,0% 16,0% 100,0%36,1% 15,4% 16,0% 22,1%26,9% 42,3% 30,8% 100,0%19,4% 21,2% 32,0% 23,0%16,7% 66,7% 16,7% 100,0%
2,8% 7,7% 4,0% 5,3%50,0% 33,3% 16,7% 100,0%
8,3% 3,8% 4,0% 5,3%31,9% 46,0% 22,1% 100,0%
100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
% do cargo% do Cluster% do cargo% do Cluster% do cargo% do Cluster% do cargo% do Cluster% do cargo% do Cluster% do cargo% do Cluster% do cargo% do Cluster
Coordenador
Gerente
Gerente Senior
Diretor
Vice-Presidente
Presidente
Total
1 2 3Numero do Cluster
Total
72
6 – CONCLUSÕES
O objetivo deste capítulo é revisar os resultados da pesquisa, ressaltando os
pontos mais relevantes em relação às propostas do trabalho, além de mencionar o que
eventualmente tenha surgido durante a pesquisa. A seguir estão os resultados obtidos
em relação às teorias e às demais pesquisas sobre o tema.
OBJETIVOS PROPOSTOS
O ponto de partida deste trabalho foi a contextualização dos desafios e dos
problemas do cenário empresarial competitivo, a serem enfrentados com o auxílio de
práticas e conceitos em gestão do conhecimento.
A partir do grande material teórico existente, a etapa descritiva foi concluída
com a seleção e menção de teorias e interpretações de diferentes autores sobre as
possíveis aplicações em gestão do conhecimento. A seguir, foram selecionados
modelos e estratégias que suportam a visão da gestão do conhecimento como
processo, e não apenas como um projeto potencial com fim específico. Um conjunto
de práticas foi resumidamente explorado.
A investigação proposta para a pesquisa de campo foi a de buscar na visão
dos executivos os motivadores à adoção das práticas em gestão do conhecimento a
partir dos modelos e aplicações existentes. Para isso, um questionário foi aplicado a
mais de cem executivos, influenciadores e tomadores de decisão em empresas de
diferentes tamanhos e setores.
APLICAÇÃO DO QUESTIONÁRIO
Através exclusivamente de convites enviados por e-mail, as respostas obtidas
foram utilizadas para as compilações propostas (21% das empresas inicialmente
convidadas responderam à pesquisa).
Através dos diversos contatos e questionamentos preliminares dos convidados,
foi possível constatar a dificuldade de se obter a participação das diferentes áreas de
atuação dos profissionais, dada a grande especialização dos departamentos. O
mesmo comportamento foi observado nas empresas que efetivamente responderam à
73
pesquisa. Da média pouco superior a três executivos convidados por empresa, ao fim
foi recebida apenas 1,19 resposta para cada empresa participante.
Houve a preponderância de gestores dentre os respondentes da pesquisa
(28,3%), uma categoria adicionada por solicitação dos executivos participantes
durante os testes. Esta especialização compreendeu as áreas de gestão de
indicadores e de projetos relacionados ao conhecimento e demais intangíveis.
RESULTADOS PRÁTICOS APLICÁVEIS
Os objetivos fundamentais do questionário foram avaliar e relacionar os
motivadores, buscando fatores de motivação, grupos com perfis de motivação
particulares e repercussões da teoria aplicada. Foram respondidas as perguntas
práticas formuladas através da análise dos dados coletados. Adicionalmente, foram
levantadas sugestões a partir das constatações pontuais.
ESTÁGIO DE EVOLUÇÃO
O estágio de evolução das empresas foi avaliado segundo uma série de
assertivas. Divididas em cinco categorias – ações estratégicas, práticas de gestão do
conhecimento, status interno da gestão do conhecimento, interesse e participação dos
funcionários e treinamento e informação interna – foram avaliadas dentre os seis
estágios pré-definidos: inércia (0), início (1), estratégia (2), implantação (3), expansão
(4) ou institucionalização (5)16.
A partir das cinco assertivas escolhidas por cada respondente (uma por
categoria), foram definidos os estágios de evolução da empresa. Na sua maioria, as
categorias apresentaram um padrão semelhante de respostas, com maior
concentração no estágio inicial (1). A categoria ações estratégicas teve maior
concentração no estágio inércia (0), conforme Leite (2004) já havia previsto.
“Não é possível estabelecer vínculo entre as estratégias nas empresas e a
efetiva gestão do conhecimento, o que indica que, genericamente, as práticas
existentes ainda estão desalinhadas e isoladas dos objetivos de negócio”
(LEITE, 2004).
16 Vide questionário (Anexo I).
74
O estágio global de evolução de cada empresa foi definido como o mais
elevado dentre as cinco categorias. A intenção desse cálculo foi situar a empresa no
estágio que intencionalmente estaria tentando desenvolver, mesmo que de forma
pouco efetiva.
Do total da amostra, uma grande parte das empresas (28% da amostra) foi
classificada no estágio 5 (Institucionalização). Entretanto, dentre essas empresas
praticamente metade (48,1%) apresentou baixa homogeneidade, ou desvio padrão
superior a um dentre suas cinco avaliações. O que indica a presença do estágio 5 e,
ao mesmo tempo, de pelo menos uma categoria relativamente muito mal avaliada17.
A seguir, os estágios globais com maior concentração de respostas foram 1
(início) e 2 (estratégia), com 26% e 28%, respectivamente. Essa constatação
apresenta coerência com outros trabalhos anteriores. Leite (2004) e Terra (2001)
detectaram indícios de avanço nas práticas e na disseminação dos conceitos relativos
à gestão do conhecimento nas empresas no Brasil, mas identificaram níveis de
desenvolvimento ainda situados em patamares de baixo a moderado.
Entretanto, pelo fato da amostra não ser probabilística, este percentual não
pode ser generalizado para o universo de empresas atuantes no Brasil ou para
qualquer outro grupo que não seja a amostra pesquisada.
NÍVEIS DE MOTIVAÇÃO
Pelo fato do trabalho ter sido baseado em participação voluntária dos
executivos, pode-se pressupor algum nível de interesse e familiaridade com o tema
por parte dos que efetivamente responderam à pesquisa. Mesmo assim, os níveis de
motivação observados pela pesquisa de campo foram considerados elevados.
Como interesse geral pelas práticas em gestão do conhecimento, a média
global obtida foi 3,9, indicando um conceito próximo de ‘muito importante’. As médias
dentre os grupos de motivadores (integração do conhecimento / compartilhamento,
obtenção e controle do conhecimento, gestão de informação, recursos humanos e
razões externas) variaram muito pouco sobre este valor, tendo médias entre 3,7 e 4,1.
17 Estatisticamente, o desvio padrão acima de um, para empresas no estágio global 5, indica a presença de pelo menos uma categoria em nível 2 ou inferior. Para maiores detalhes, veja Estágio Global (p. 56).
75
Individualmente, alguns dos motivadores atingiram níveis ainda mais
expressivos. Proteção da perda / demissão de funcionários e proteção do
conhecimento estratégico obtiveram média de 4,4 (muito importante / fundamental). A
avaliação mais alta (fundamental) atingiu 55,8% do total dos respondentes.
O motivador com pior desempenho foi o relacionamento estratégico com
fornecedores, obtendo média 3,1 (importante), e avaliação pouco importante ou nada
importante recebida por 18,6% dos respondentes.
FATORES DE MOTIVAÇÃO
A partir de um grupo inicial de 19 motivadores para as práticas em gestão do
conhecimento, foram extraídos os fatores principais que nortearam os casos
estudados. Embora não podendo ser generalizada a nenhum universo de empresas
externo à amostra pesquisada, as conclusões sobre as componentes dos fatores são
bastante sugestivas.
Em relação à composição das respostas dos executivos, os quatro fatores
obtidos indicaram grande aderência e coerência com algumas propostas teóricas. A
composição peculiar desses fatores a partir dos motivadores iniciais embasou sua
relação com conceitos importantes na definição das práticas em gestão do
conhecimento.
Inteligência organizacional foi o nome dado ao primeiro fator, dadas as
componentes que o formaram. O grupo de motivadores foi composto por treinamento
com foco estratégico, desenvolvimento de recursos humanos, meritocracia pelo
conhecimento e promoção de inovações. O nome dado ao motivador se baseou no
fato desta composição ser uma base peculiarmente indicada para construção de uma
cultura do conhecimento.
“As culturas de conhecimento são a base da construção da inteligência
organizacional, já que a tentativa de se gerir o conhecimento humano tende a
inibi-lo, por ser um fenômeno espontâneo” (ALBRECHT, 2004).
Segundo Morgan (1996), o cérebro pode ser uma metáfora válida para as
organizações que buscam desenvolver a habilidade de se organizar de maneira
76
flexível e criativa. Sob circunstâncias que mudam, os elementos da organização
seriam capazes de questionar o que estão fazendo e modificarem sua ação.
Também compondo o primeiro fator estão benchmarking externo e obtenção de
conhecimento externo, que são dois motivadores relacionados à manutenção da
inteligência organizacional.
Como segundo fator motivacional (aprendizado na cadeia de valor) reuniu os
motivadores relacionamento estratégico com fornecedores e clientes, e aprendizado
em alianças estratégicas. A menção desses motivadores demonstra coerência com a
necessidade de se aprender através do conhecimento de organizações externas, um
dos principais desafios da era do conhecimento.
Segundo Drucker (2003), a grande quantidade de competências necessárias
às atividades de uma organização torna fundamental a colaboração com outras
organizações para se atingir níveis de excelência em tantas áreas. Adicionalmente, as
capacitações advindas do comércio eletrônico fizeram com que seja mais eficaz e
barato colaborar com terceiros do que agregar todas as atividades associadas ao
negócio (QUINN, 1997).
O motivador eficácia de projetos e equipes completa o segundo fator
motivador. É uma das ferramentas mais citadas pelos autores para desenvolvimento
de novas competências, sendo considerada a primeira instância de aprendizado
coletivo.
“As equipes são um veículo para desenvolver novos produtos e processos,
além de gerar ganhos na disseminação da tecnologia na empresa. A
composição de equipes multifuncionais aumenta a quantidade e variedade de
informação disponível para o desenvolvimento dos membros das equipes, e é
um mecanismo para se promover o aprendizado organizacional”
(DOUGHERTY, 1992).
O terceiro fator motivacional foi formado principalmente pelos motivadores
acessibilidade total dos conhecimentos da organização, integração interna do
conhecimento e transferência de conhecimento para novos funcionários. São grandes
desafios para as empresas que adotam pela primeira vez práticas relacionadas à
77
gestão do conhecimento, em especial o compartilhamento e a integração interna do
conhecimento.
“Várias iniciativas fracassaram quando se basearam na premissa utópica de
que o conhecimento se movimenta sem atrito nem motivação, e que as
pessoas compartilham conhecimento sem se importar com o que possam
ganhar ou perder. É necessário entender o fluxo de conhecimento na lógica de
um suposto mercado” (DAVENPORT e PRUSAK, 1998).
Por haver uma estreita relação entre os motivadores incorporados no fator e os
conceitos de Davenport e Prusak (1998), esse fator foi nomeado de mercado (interno)
do conhecimento.
O motivador integração em fusões e aquisições completa esse terceiro fator.
Além de ser um capítulo a parte no universo da cultura organizacional, as fusões e
aquisições são também um grande desafio para integração e compartilhamento do
conhecimento, e por conseqüência, também para o mercado do conhecimento.
Finalmente, o quarto fator congregou os motivadores proteção da perda ou
demissão de funcionários, proteção do conhecimento estratégico e formalização do
conhecimento, pertencentes ao grupo inicial proteção e controle do conhecimento.
Isoladamente, é um fator que poderia ser considerado como inibidor da gestão do
conhecimento.
Coordenação e controle tendem naturalmente a limitar a criatividade,
fundamental para a criação de novos conhecimentos e o desenvolvimento contínuo de
inovações (AMABILE, 1998). Estruturas baseadas em comando e controle sabotam
organizações que precisam de inovações de baixo para cima para serem competitivas
(GHOSHAL e GRATTON, 2002). A tentativa de se gerir o conhecimento humano pode
inibi-lo, por ser um fenômeno espontâneo (ALBRECHT, 2004).
Entretanto, este fator (controle do conhecimento) é coerente com o conceito do
conhecimento como base da riqueza de qualquer organização, devendo estar dentre
as diretrizes das empresas. Como define Terra (2001), a gestão do conhecimento
deve ser relacionada aos processos de geração, identificação, validação,
disseminação, compartilhamento, proteção e uso dos conhecimentos estratégicos para
gerar resultados econômicos para a empresa.
78
ESTUDO DE CLUSTERS
A técnica estatística de análise de clusters levou à formação de três grupos
diferenciados. Por suas composições de fatores motivacionais, receberam os nomes
de controladores do conhecimento, promotores do conhecimento e gestores internos
do conhecimento. Da amostra pesquisada, cada um dos três clusters ficou com 32%,
46% e 22% dos casos, respectivamente, ou 36, 52 e 25 casos.
Destacado pela valorização dos motivadores relacionados ao controle do
conhecimento, o primeiro cluster (controladores do conhecimento) sugeriu alguma
resistência quanto a amplitude de práticas em gestão do conhecimento, dadas as
baixas notas relativas para os demais motivadores.
O segundo cluster (promotores do conhecimento) foi caracterizado como alto
desempenho em praticamente todos os fatores motivacionais, à exceção do controle
do conhecimento. O cluster teve média motivação global 4,36.
O fato de pouco menos de metade da amostra ser formada por promotores do
conhecimento indicou uma grande parcela de respondentes com motivação ainda
mais elevada. São executivos que consideram globalmente o tema gestão do
conhecimento em suas empresas como muito importante / fundamental.
O último cluster (gestores internos do conhecimento) se mostrou indicado ao
suporte interno à implantação das práticas. Entretanto, tais funções não puderam ser
claramente identificadas.
Os clusters foram formados a partir das análises recomendadas (hierárquica e
k-means) e tiveram suas diferenças e demais características confirmadas pelos testes
indicados (HAIR et al., 1998). Entretanto, as variáveis encontradas não permitiram
extrair conclusões mais profundas sobre as características descritivas e os perfis dos
integrantes de cada clusters. As correlações observadas com a área de
especialização, o cargo e as variáveis das empresas (nível de adoção das práticas,
setor de atuação, tamanho e localização) se mostraram muito fracas para tal.
HIPÓTESES E SUGESTÕES DO ESTUDO
Dos resultados e conclusões preliminares deste estudo, algumas hipóteses
foram levantadas ao longo do trabalho. Não devem ser consideradas conclusões,
79
dado o grau especulativo que têm, mas podem ser expostas como subsídios para
eventuais trabalhos futuros.
Inicialmente, através dos diversos contatos e questionamentos preliminares
dos convidados, foi possível constatar a dificuldade de se obter a participação das
diferentes áreas de atuação dos profissionais, dada a grande especialização dos
departamentos. A consideração da gestão do conhecimento como um tema específico
sob responsabilidade de determinada área limita o conceito amplo de que todos os
departamentos estratégicos deveriam participar de forma fluida das suas ações.
Profissionais de áreas de especialização de uma mesma empresa
apresentaram impressões distintas sobre os motivadores para a gestão do
conhecimento. A diferenciação dentro das empresas se mostrou inequívoca, por mais
que a caracterização das áreas específicas não tenha sido constatada nos dados
demográficos da análise de clusters ou nas demais análises.
Ainda sobre os profissionais de uma mesma empresa, a avaliação do estágio
de evolução das empresas em níveis diferentes levantou a questão sobre a percepção
pouco sólida sobre as práticas dentro das empresas. O que, aliado às análises dos
índices de homogeneidade, sugeriu práticas muito disformes em relação às nas
diferentes frentes de ação (ações, práticas, status interno, participação e treinamento).
A grande presença de práticas em relação à gestão do conhecimento, que
quase todas as empresas declararam possuir, demonstra não só a percepção do tema
como importante, mas sugere uma grande pró-atividade dos grupos de trabalho em
direção à gestão do conhecimento.
Também sobre a avaliação dos estágios de evolução das empresas, foi
constatado um significativo número de casos de alto desempenho nas diferentes
categorias, demonstrando a possibilidade de se evoluir de forma homogênea.
Globalmente, uma importância muito grande foi dada ao tema pela maior parte
dos executivos, surpreendendo positivamente até os mais motivados participantes da
pesquisa. Eventualmente, este fato pode ter sido conseqüência do estudo ser focado
unicamente em gestão do conhecimento, atraindo os mais receptivos ao tema. Ou, de
outra forma, sugere receptividade ainda maior do que estudos anteriores indicaram.
O fato dos motivadores melhor avaliados em todas as análises terem sido os
relacionados à proteção e controle do conhecimento sugere um viés defensivo na
amostra pesquisada. Comparados aos outros motivadores, nitidamente mais pró-
ativos, o desempenho se mostrou ainda melhor.
80
O destaque negativo foi o relacionamento estratégico com fornecedores,
recebendo a menor avaliação global: 3,1 ou ‘importante’. Adicionalmente, não compôs
significativamente os primeiros fatores, indicando não haver maior discordância sobre
sua pequena valorização.
É imediato sugerir o perfil defensivo da amostra, o que pode significar uma
restrição à gestão do conhecimento como ferramenta estratégica de expansão dos
negócios. Se usada apenas como recurso de proteção e controle, uma grande parte
dos seus atributos relativos ao desenvolvimento de novos negócios e à nova economia
acaba por ser deixada de lado.
Uma outra sugestão que complementa essa hipótese é a constatação da
inteligência organizacional como o maior fator diferenciador da amostra. Diretamente,
num extremo de simplificação, pode-se dizer que a amostra se dividiria nos que
acreditam e nos que não acreditam na inteligência organizacional. Por ser um conceito
amplo e muito relacionado à cultura do conhecimento, não contém o pragmatismo que
o controle e a proteção do conhecimento propõem. Ao contrário, é relacionado à
disseminação do conhecimento como recurso estratégico, atrelando a evolução no
longo prazo ao desenvolvimento da sua inteligência organizacional.
Da mesma forma, os dois fatores diferenciadores seguintes, o aprendizado na
cadeia de valor e o mercado do conhecimento, também representam práticas de longo
prazo e pouco ‘palpáveis’ em relação aos indicadores de performance tradicionais.
Por fim, a descrição dos clusters possibilitou chegar a três perfis de motivação
para a gestão do conhecimento. Do mais ao menos motivado globalmente, são:
promotores do conhecimento, controladores do conhecimento e gestores internos.
Algumas sugestões em relação aos clusters ficaram evidentes, embora com
fraco embasamento estatístico, dada a pequena amostra pesquisada. Os promotores
do conhecimento, os mais motivados dos grupos, são representados por gerentes, em
especial das áreas de recursos humanos, marketing e vendas. Já os diretores, são
caracterizaram como gestores internos, marcados por um perfil moderadamente
motivado e pelo foco interno de aplicação.
Em geral, o conjunto das constatações sugere que os tomadores de decisão e
influenciadores nas organizações estão motivados, mas as empresas ainda estão em
estágios iniciais. Adicionalmente, a passagem dos estágios iniciais de evolução para
os mais altos não está assegurada pela motivação dos cargos de decisão mais
elevados, mas apenas influenciada pela ação dos seus gerentes.
81
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente trabalho concluiu seus objetivos traçados inicialmente. Os detalhes
e indícios de suas descobertas e sugestões estão explorados através dos demais
capítulos, e neste em especial.
Em relação a sua proposta, grande parte dos motivadores desta pesquisa foi
satisfeita. Os resultados obtidos se apresentaram espontaneamente, e as ligações
com a teoria se mostraram bastante fortes. A confirmação da grande relevância dada
ao tema pelos executivos consultados foi outro resultado positivo do trabalho.
A evolução dos mercados competitivos foi contextualizada em forma de
desafio. Através da análise das teorias em gestão do conhecimento, foram destacadas
várias propostas para enfrentá-la. O estudo contemplou estratégias e práticas, dando
forma às propostas existentes.
No campo prático, a quantidade de empresas e executivos participantes da
pesquisa permitiu a realização das análises propostas e a conclusão dos objetivos
iniciais. Através da amostra pesquisada, os motivadores foram compilados em fatores
e apresentaram grande aderência com a teoria sobre o tema. A amostra foi então
caracterizada por seus atributos estatisticamente mais representativos.
De forma geral, os relatos e aprendizados ocorridos através da elaboração
desta pesquisa podem servir para a compilação desta, ou de outras amostras de
formas diferentes. Os erros e as escolhas menos apropriadas devem servir de degrau
para futuros trabalhos.
Não só a análise dos motivadores, mas também a avaliação da evolução das
empresas, apresentaram resultados significativos. Essa classificação sugeriu indícios
de fertilidade e de dificuldade nas práticas em gestão do conhecimento nas empresas.
A grande concentração das empresas nos primeiros estágios, além da apresentação
pouco homogênea das empresas nos estágios avançados, serve de indicativos do
desafio que caracteriza o mercado.
LIMITAÇÕES DAS CONCLUSÕES
Por ter tido caráter exploratório, os resultados apresentados pelo estudo devem
ser considerados apenas indícios a serem investigados mais a fundo. Suas
conclusões devem ser observadas com cautela, uma vez que a amostra utilizada foi
obtida por acessibilidade.
82
Os delimitadores originais deste trabalho também são na sua essência
limitadores dos seus resultados. Por esse motivo, é importante reforçar que esta
pesquisa foi limitada à compreensão dos motivadores para as práticas em gestão do
conhecimento de uma pequena amostra de respondentes, não podendo servir de
avaliação da efetividade das práticas, nem dos resultados obtidos.
Embora tenha tido como objetivo aprofundar o entendimento das variáveis que
levam às práticas em gestão do conhecimento, a grande subjetividade dos
motivadores limita o alcance das possíveis conclusões que se possa tirar.
No campo prático, a dificuldade de se obter a participação de mais de um
executivo por empresa também limitou os resultados, dificultando a análise descritiva
da amostra. Além disso, a preponderante participação de gestores dentre os
respondentes da pesquisa impossibilitou uma melhor descrição da amostra estudada.
A inclusão desta categoria, embora tenha sido feita por solicitação dos executivos,
gerou ambigüidade nas alternativas disponíveis.
SUGESTÕES PARA ESTUDOS FUTUROS
Considerando que o tema gestão do conhecimento ainda é recente no Brasil,
são inúmeras as pesquisas que se pode propor. O que é reforçado pelas altas
avaliações globais dadas ao tema pelos executivos consultados. Além de embasar o
propósito dos estudos existentes, justifica a importância dos que ainda estão por vir.
Os estudos sobre motivadores para a gestão do conhecimento podem e devem
ser permanentemente empreendidos. As conclusões sobre a análise dos motivadores
devem levar à compreensão da fertilidade do tema nas empresas. Além da melhor
contextualização do cenário de aplicação, isso deve servir de bússola para outros
estudos. Não só a intensidade de motivação, mas também a ausência desta, pode
indicar novos caminhos e correntes de conhecimento a seguir.
Em geral, pelo fato das pesquisas sobre gestão do conhecimento ainda serem
poucas no Brasil, é muito útil o aumento do número de publicações disponíveis para
pesquisa. Dado o indício de alta valorização do tema, a existência de grande
quantidade de fontes de informação assegura a fertilidade dos projetos daqueles que
se interessam pela gestão do conhecimento.
83
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91
8 – ANEXOS
ANEXO I – QUESTIONÁRIO
Parte 1: Caracterização da empresa e do executivo 1) Localização e capital
Capital estatal nacional
Sede no Brasil e capital majoritariamente nacional
Sede no exterior e capital majoritariamente estrangeiro
Sede no Brasil e capital majoritariamente estrangeiro
Sede no exterior e capital majoritariamente nacional
2) Principal setor de atuação da empresa
Comércio
Finanças
Indústria
Serviços
3) Faturamento anual Até R$ 20 milhões
Entre R$ 20 milhões e R$ 60 milhões
Entre R$ 60 milhões e R$ 100 milhões
Entre R$ 100 milhões e R$ 250 milhões
Entre R$ 250 milhões e R$ 500 milhões
Entre R$ 500 milhões e R$ 1 bilhão
Maior que R$ 1 bilhão
4) Quantidade de funcionários Até 100
De 101 a 500
De 501 a 1.500
De 1.501 a 5.000
Mais de 5.000
92
5) Área de trabalho em que atua na empresa (o executivo) Gestão
Marketing / Vendas
Financeiro
Administrativo
Producao e Operacao
Pesquisa e Desenvolvimento
Tecnologia da Informacao
Recursos humanos
Qualidade
Projetos
Outra
6) Cargo (ou equivalente) Presidência
Vice-presidência
Diretoria
Gerência Sênior
Gerência
Coordenadoria
Nível técnico, ou abaixo de coordenador
Parte 2: Das práticas na empresa 7) Dentro de cada tema, há uma série de assertivas (de 1 a 5) que determinam
estágios crescentes de desenvolvimento da gestão do conhecimento. Em cada tema, assinale a que mais se identifica com o que observa na sua empresa.
TEMA 1: AÇÕES ESTRATÉGICAS
0. Ainda não existe nada relativo a ações estratégicas em gestão do conhecimento.
1. A organização definiu uma visão ou uma justificativa para implementar a gestão do
conhecimento.
2. A organização definiu as áreas responsáveis, assegurou os recursos financeiros e identificou
participantes dos projetos piloto.
3. A organização elaborou indicadores para avaliar o desempenho do(s) projeto(s) piloto e definiu
um sistema de acompanhamento dos resultados. A organização definiu como irá aprender com as
práticas em gestão do conhecimento.
4. A organização definiu estratégia para estender as práticas de gestão do conhecimento a todas as
áreas.
5. A organização avalia de maneira contínua e sistemática a estratégia de gestão do conhecimento,
identifica os pontos fracos e define e utiliza métodos para eliminá-los. A organização utiliza sistema
de reconhecimento para apoiar a estratégia de gestão do conhecimento.
93
TEMA 2: PRÁTICAS EM GESTÃO DO CONHECIMENTO
0. Não há nenhuma prática em gestão do conhecimento iniciada na organização.
1. Não há prática(s) oficialmente iniciada(s) pela organização.
2. A organização está levantando informações sobre práticas internas bem-sucedidas, de alguma
forma relacionadas à gestão do conhecimento.
3. A organização já iniciou um projeto piloto de implementação de práticas de gestão do
conhecimento. A organização tem a intenção de no futuro estender as práticas de gestão do
conhecimento implementadas nos projetos piloto a outras áreas.
4. Outras áreas da organização manifestaram interesse em implementar práticas de gestão do
conhecimento, a partir dos resultados do(s) projeto(s) piloto,.
5. As práticas de Gestão do Conhecimento são implementadas em todas as áreas da organização.
A organização dispõe de estrutura formal de apoio para manter as práticas de gestão do
conhecimento.
TEMA 3: STATUS INTERNO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO
0. Gestão do Conhecimento não é atualmente um tema de interesse para sua organização.
1. Gestão do Conhecimento é atualmente um tema de interesse para sua organização.
2. A organização nomeou uma equipe para avaliar preliminarmente o tema ou um comitê para
propor estratégia de implementação da gestão do conhecimento.
3. A organização desenhou um projeto piloto e definiu estratégias de implementação.
4. A organização assegurou a aplicação dos recursos necessários para estender as práticas de
gestão do conhecimento para toda as áreas.
5. A gestão do conhecimento está alinhada com e faz parte do modelo de gestão da organização.
TEMA 4: INTERESSE E PARTICIPAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS
0. A organização não identifica os benefícios da Gestão do Conhecimento.
1. Pelo menos alguns funcionários já identificaram os benefícios da Gestão do Conhecimento para
sua organização. Alguém, a partir de um interesse pessoal, decidiu investir tempo e energia e apostar
no êxito da implementação da Gestão do Conhecimento na organização.
2. Existem estórias de como o compartilhamento de conhecimento já trouxe benefícios para a
organização no passado. Você reconhece algum(ns) projeto(s) piloto que podem demonstrar como a
Gestão do Conhecimento beneficiará a organização.
3. Há funcionários dispostos a serem gestores do(s) projeto(s) piloto e / ou líderes das iniciativas
em gestão do conhecimento.
4. Todas as áreas conhecem as práticas de gestão do conhecimento da organização.
5. Compartilhar conhecimento tornou-se prática corrente na organização.
TEMA 5: TREINAMENTO / INFORMAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS 0. Não houve nenhum evento ou informação aos funcionários sobre gestão do conhecimento.
1. Você e outros funcionários da organização aprenderam ou ouviram falar sobre gestão do
conhecimento em palestras, cursos, congressos ou outros eventos de capacitação.
2. Há, dentre os executivos na organização, apoio para a continuidade das ações voltadas para
implementação da gestão do conhecimento.
94
3. A organização selecionou e capacitou facilitadores e líderes para atuar nos projetos piloto.
4. As práticas de Gestão do Conhecimento estão sendo divulgadas em toda a organização.
5. Todos os servidores / funcionários são capacitados para utilizar as ferramentas de gestão do
conhecimento.
Parte 3: Visão do executivo 8) Abaixo deve-se graduar, segundo sua visão gerencial, o nível de importância
atribuído a cada motivador que o leva a valorizar as práticas em gestão do conhecimento.
Motivadores
Fun
dam
enta
l
Mu
ito
Impo
rtan
te
Impo
rtan
te
Pou
co I
mpo
rtan
te
Nad
a Im
port
ante
Não
Sei
1. Integração do Conhecimento / Compartilhamento
Ajudar a integrar o conhecimento dentro de toda a empresa / organização
Acelerar e melhorar a transferência de conhecimento para novos funcionários
Ajudar a integrar o conhecimento com uma nova empresa ou organização, após uma fusão ou aquisição
Assegurar que o conhecimento residente em qualquer filial da empresa (mesmo no exterior) seja acessível para toda a organização
Facilitar o trabalho colaborativo de projetos ou equipes que estão fisicamente separados
Melhorar o compartilhamento e a transferência de conhecimento com parceiros em alianças estratégicas, joint-ventures ou consórcios
Promover o compartilhamento e transferência de conhecimento com fornecedores
Promover o compartilhamento e transferência de conhecimento com clientes
2. Obtenção e Controle do Conhecimento
Melhorar a obtenção e o uso do conhecimento de fora da organização
Proteger a empresa da perda de conhecimento devido a perda / demissão de funcionários
Identificar e/ou proteger o conhecimento estratégico presente na organização
Formalizar o conhecimento não documentado dos funcionários (know-how)
3. Gestão de Informação
Evitar problemas de excesso de informações na empresa
95
Ajudar a os gerentes a focar a atenção na informação-chave
4. Recursos Humanos
Dar treinamento aos funcionários para atingirem os objetivos estratégicos da empresa
Treinar os funcionários para desenvolver seus recursos humanos
Difundir, através dos gerentes, o compartilhamento de conhecimento como uma ferramenta para a promoção profissional dos seus subordinados
Aumentar a aceitação de inovações pelos funcionários
5. Razões externas
Atualizar a organização sobre as ferramentas de gestão do conhecimento (ou práticas) utilizadas pelos concorrentes
Versão da Internet – Disponível em http://200.198.184.86/Coppead/GC.asp
96
ANEXO II – METODOLOGIA APQC
A seguir estão as assertivas originais da metodologia da American Productivity
and Quality Control (APQC, 2003), referentes a cada estágio de evolução.
Estágio I: início
1) A gestão do conhecimento é atualmente um tema de interesse para sua
organização.
2) Pelo menos alguns servidores/funcionários já identificaram os benefícios da gestão
do conhecimento para sua organização.
3) Alguém – a partir de um interesse pessoal – decidiu investir tempo e energia e
apostar no êxito da implementação da gestão do conhecimento na organização.
4) Você e outros servidores/funcionários da organização aprenderam ou ouviram falar
sobre gestão do conhecimento em palestras, cursos, congressos ou outros eventos de
capacitação.
5) A organização definiu uma visão ou uma justificativa para implementar a gestão do
conhecimento.
Estágio II: desenvolvimento da estratégia
1) A organização nomeou uma equipe para avaliar preliminarmente o tema ou um
comitê para propor estratégia de implementação da gestão do conhecimento.
2) Há um dirigente na organização que apóia a continuidade das ações voltadas para
implementação da gestão do conhecimento.
3) A organização está levantando informações sobre práticas internas bem-sucedidas
de gestão do conhecimento.
4) A área de Tecnologia da Informação (TI) tem interesse em apoiar de maneira ativa
as práticas de gestão do conhecimento.
5) Existem evidências que comprovam que o compartilhamento de conhecimento
trouxe benefícios para a organização no passado.
6) Você (ou alguém na organização) já identificou alguns projetos piloto que
demonstram que a gestão do conhecimento beneficiará a organização.
97
7) A organização definiu as áreas responsáveis, assegurou os recursos financeiros e
identificou participantes dos projetos piloto.
Estágio III: desenho e implementação de práticas de gestão do conhecimento
1) A organização desenhou um projeto piloto e definiu estratégias de implementação.
2) A organização já implementou Comunidades de Prática, uma “Intranet” interativa de
gestão do conhecimento, ou outros projetos piloto de implementação de práticas de
gestão do conhecimento.
3) A organização selecionou e capacitou facilitadores e líderes para atuar nos projetos
piloto.
4) A organização elaborou indicadores para avaliar o desempenho dos projetos piloto
e definiu um sistema de acompanhamento dos resultados.
5) A organização definiu como irá aprender com a experiência de implementar práticas
de gestão do conhecimento.
6) A organização definiu como irá estender as práticas de gestão do conhecimento
implementadas nos projetos piloto a todas as áreas.
Estágio IV: expansão e apoio
1) Com os resultados dos projetos piloto, outras áreas da organização manifestaram
interesse em implementar práticas de gestão do conhecimento.
2) As práticas de gestão do conhecimento estão sendo divulgadas em toda a
organização.
3) Todas as áreas conhecem as práticas de gestão do conhecimento da organização.
4) A organização definiu estratégia para estender as práticas de gestão do
conhecimento a todas as áreas.
5) A organização assegurou a aplicação dos recursos necessários para estender as
práticas de gestão do conhecimento para toda as áreas.
Estágio V: institucionalização da Gestão do Conhecimento
1) A gestão do conhecimento está alinhada com e faz parte do modelo de gestão da
organização.
98
2) As práticas de gestão do conhecimento são implementadas em todas as áreas da
organização.
3) Todos os servidores / funcionários são capacitados para utilizar as ferramentas de
gestão do conhecimento.
4) A organização avalia de maneira contínua e sistemática a estratégia de gestão do
conhecimento, identifica os pontos fracos e define e utiliza métodos para eliminá-los.
5) A organização dispõe de estrutura formal de apoio para manter as práticas de
gestão do conhecimento.
6) A organização utiliza sistema de reconhecimento para apoiar a estratégia de gestão
do conhecimento.
7) Compartilhar conhecimento tornou-se prática corrente na organização.
99
ANEXO III – ANÁLISE DE CLUSTERS (DENDOGRAMA)
Dendrograma processado pela análise de clusters - método Ward. Distância dos Clusters C A S O 0 5 10 15 20 25 Rótulo Num +---------+---------+---------+---------+---------+ 103 òø 108 òú 83 òú 89 òú 101 òôòòòòòòòø 33 òú ó 79 òú ó 98 ò÷ ó 3 òø ùòòòòòòòø 109 òôòø ó ó 44 òú ó ó ó 106 ò÷ ó ó ó 41 òø ùòòòòò÷ ó 42 òú ó ó 61 òú ó ó 90 òôò÷ ó 7 òú ó 69 òú ùòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòø 19 òú ó ó 47 ò÷ ó ó 65 òø ó ó 68 òú ó ó 66 òôòòòø ó ó 52 òú ó ó ó 63 òú ó ó ó 15 òú ó ó ó 20 òú ó ó ó 9 ò÷ ùòòòòòòòòòòò÷ ó 25 òø ó ó 35 òú ó ó 59 òôòø ó ó 96 òú ó ó ó 112 ò÷ ùò÷ ó 72 òø ó ùòòòòòòòòòø 77 òôò÷ ó ó 43 òú ó ó 48 òú ó ó 88 ò÷ ó ó
100
C A S O 0 5 10 15 20 25 Rótulo Num +---------+---------+---------+---------+---------+ 16 òø ó ó 58 òôòø ó ó 67 ò÷ ùòø ó ó 11 òø ó ó ó ó 81 òôò÷ ó ó ó 2 òú ùòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòø ó ó 36 ò÷ ó ó ó ó 31 òûòø ó ó ó ó 80 ò÷ ó ó ó ó ó 92 òø ùò÷ ó ó ó 110 òú ó ó ó ó 30 òôò÷ ùòòòòòòòòò÷ ó 46 òú ó ó 100 òú ó ó 111 ò÷ ó ó 78 òûòòòòòòòòòø ó ó 113 ò÷ ó ó ó 27 òûòø ùòòòòòòòòòòòòòòòòò÷ ó 29 ò÷ ùòòòòòø ó ó 13 òûò÷ ó ó ó 95 ò÷ ùò÷ ó 53 òûòòòø ó ó 74 ò÷ ó ó ó 5 òø ùòòò÷ ó 34 òú ó ó 40 òú ó ó 105 òôòòò÷ ó 64 òú ó 86 òú ó 12 òú ó 99 òú ó 104 òú ó 82 ò÷ ó 60 òø ó 71 òôòòòòòòòòòø ó 94 ò÷ ó ó 26 òø ùòòòòòòòòòø ó 57 òôòø ó ó ó 18 òú ó ó ó ó 54 ò÷ ùòòòòòòò÷ ó ó 84 òø ó ó ó 102 òôò÷ ùòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòò÷ 4 ò÷ ó
101
C A S O 0 5 10 15 20 25 Rótulo Num +---------+---------+---------+---------+---------+ 8 òûòòòòòòòòòòòø ó 28 ò÷ ó ó 22 òûòø ó ó 107 ò÷ ùòòòø ó ó 50 òø ó ó ùòòòòòòò÷ 93 òôò÷ ó ó 37 òú ó ó 56 òú ó ó 32 òú ùòòòòò÷ 51 òú ó 38 òú ó 62 ò÷ ó 24 òûòòòø ó 55 ò÷ ùò÷ 10 òø ó 49 òôòòò÷ 73 òú 97 ò÷
Fonte: SPSS