UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO CENTRO ACADÊMICO DO AGRESTE

NÚCLEO DE GESTÃO ADMINISTRAÇÃO

GRAZIELLE CRISTINE FERREIRA DA SILVA BORGES

A CONCEPÇÃO E O PLANEJAMENTO DOS PROJETOS PÚBLICOS: UM ESTUDO DE CASO DAS CONSTRUÇÕES DAS BARRAGENS NO ESTADO DE PERNAMBUCO

CARUARU 2014

UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO CENTRO ACADÊMICO DO AGRESTE

NÚCLEO DE GESTÃO ADMINISTRAÇÃO

GRAZIELLE CRISTINE FERREIRA DA SILVA BORGES

A CONCEPÇÃO E O PLANEJAMENTO DOS PROJETOS PÚBLICOS: UM ESTUDO DE CASO DAS CONSTRUÇÕES DAS BARRAGENS NO ESTADO DE PERNAMBUCO

Trabalho apresentado à Coordenação do Curso de Graduação em Administração, da Universidade Federal de Pernambuco, Centro Acadêmico do Agreste, como requisito parcial para aprovação na disciplina Trabalho de Conclusão de Curso. Orientador: Prof. M.Sc. Antonio de Souza Junior

CARUARU 2014

Catalogação na fonte: Bibliotecário Simone Xavier CRB4 - 1242

B732c Borges, Grazielle Cristine Ferreira da Silva.

A Concepção e o planejamento dos projetos públicos: um estudo de caso das construções das barragens no Estado de Pernambuco. / Grazielle Cristine Ferreira da Silva Borges - Caruaru: O Autor, 2014.

56f. ; il.; 30 cm. Orientador: Antônio de Souza Silva Júnior. Monografia – Universidade Federal de Pernambuco, Centro Acadêmico do Agreste,

CAA. Administração, 2014. Inclui referências

1. Gestão de projetos. 2. Setor público. 3. Barragens – Projeto e construção. I. Silva

Júnior, Antônio de Souza (Orientador). II. Título.

658 CDD (23. ed.) UFPE (CAA 2014-010)

Dedico esta monografia aos meus pais que me deram

muito apoio nos momentos mais difíceis da

minha vida e ao meu noivo que esteve sempre ao

meu lado e nunca mediu esforços para me ajudar.

AGRADECIMENTOS

Primeiramente а Deus que permitiu que tudo isso acontecesse, ao longo da

minha vida, е não somente nestes anos como universitária, mas em todos os momentos

que não me deixou desanimar e nem desistir.

Ao meu pai Alberto, e minha mãe Maria das Graças, pelo apoio e por tudo que

sempre fizeram por mim, pela simplicidade, exemplo, amizade, e carinho, fundamentais

na construção do meu caráter.

Ao meu noivo Alysson Muniz, que durante todos esses anos tem sido meu

amigo e juntamente comigo passou momentos decisivos durante todo esse percurso da

faculdade e da minha vida com muito amor e paciência.

Aos meus familiares por me ajudarem e me apoiarem

Ao meu orientador Antonio de Souza Silva Junior, pelo suporte no pouco

tempo que lhe coube, pelo seu incentivo e paciência diante das dificuldades e na

realização deste trabalho.

Agradeço а todos os professores por me proporcionar о conhecimento não

apenas racional, mas а manifestação do caráter е afetividade da educação no processo

de formação

Aos amigos que fizeram parte da minha formação е que vão continuar

presentes em minha vida, com certeza.

A todos que de alguma forma ajudaram, agradeço por acreditarem no meu

potencial e nos meus ideais.

Obrigado!

E a paz de Deus, que excede todo o entendimento, guardará o vosso coração e

a vossa mente em cristo Jesus.

Felipenses 4:7

RESUMO

Este trabalho trata de questões relativas à gestão dos projetos associados com a implementação do planejamento no setor publico. Os objetivos do presente trabalho são, através de um estudo de caso, esclarecer de que forma se dá a concepção e o planejamento dos projetos públicos prioritários do Governo do Estado de Pernambuco e contribuir para a compreensão das principais questões e problemas relacionados à implementação e gestão do projeto. O estudo de caso foi realizado na Secretaria de Recursos Hídricos e Energéticos do setor público de Pernambuco com foco no projeto das construções das barragens na região agreste. Foram realizadas entrevistas semi-estruturadas com 8 indivíduos componentes da equipe de projetos da SRHE. Com a análise dos dados levantados na pesquisa concluiu-se que, apesar da empresa possuir uma pequena estrutura dedicada ao gerenciamento dos projetos, a falta de uma metodologia melhor estruturada para este gerenciamento era a principal responsável pela maior probabilidade de riscos na execução dos projetos.

Palavras-chave: Concepção de Projetos; Gestão de Projetos; Setor Público.

ABSTRACT

This work addresses issues relating to the management of projects associated with the

implementation of planning in the public sector. The objectives of this work are,

through a case study, to clarify how it gives the conception and planning of the priority

public projects of the State Government of Pernambuco and contribute to the

understanding of key issues and problems related to the implementation and

management of project. The case study was conducted at the Department of Water and

Energy Resources of public sector of Pernambuco focusing on the project of

construction of dams in the agreste region. Semi-structured interviews with 8

individuals components of project team SRHE were performed. With the analysis of the

data in the study it was concluded that, although the company has a small structure

dedicated to project management, the lack of a better structured methodology for this

management was primarily responsible for the higher probability of risks in project

execution.

Keywords:Project Conception , Project Management, Public Sector.

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

PMBOK - Project Management Body of Knowledge

PMI - Project Management Institute

EGP - Escritório de Gerenciamento de Projetos

SPF - Setor Público Federal

NPM - New Public Management

PMMM - Project Managenet Maturity Model,

SRHE - Secretaria de Recurso Hídricos e Energéticos

GP - Gestão de Projetos

SUMÁRIO

CAPITULO 1 - INTRODUÇÃO __________________________________ 11 1.1 PERGUNTA DE PESQUISA...........................................................................11

1.2 OBJETIVOS ..................................................................................................... 13

1.2.1 Objetivos Gerais ........................................................................................13

1.3 JUSTIFICATIVA ............................................................................................. 13

CAPÍTULO 2 -FUNDAMENTAÇÕES TEÓRICAS ____________________ 142.1 CONCEITOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ............................... 14

2.2 EVOLUÇÃO .................................................................................................... 16

2.3 METODOLOGIA DE GESTÃO DE PROJETOS ........................................... 18

2.4 CICLO DE VIDA DA GESTÃO DE PROJETOS .......................................... 19

2.5 MATURIDADE ............................................................................................... 26

2.6 EXCELÊNCIA EM GESTÃO DE PROJETOS .............................................. 31

CAPÍTULO 3 -ASPECTOS METODOLOGICOS _____________________ 363.1 METODOLOGIA ............................................................................................ 36

3.2 ETAPA 1- QUALITATIVA ............................................................................. 37

3.2.1 Coleta de Informações _______________________________________ 38

CAPÍTULO 4 -ANALISE DOS RESULTADOS ______________________ 404.1 RESULTADOS ................................................................................................ 40

CAPÍTULO 5 -CONSIDERAÇÕES FINAIS _________________________ 505.1 LIMITAÇÕES DO ESTUDO .......................................................................... 51

5.2 SUGESTÕES DE ESTUDOS FUTUROS ....................................................... 51

REFERÊNCIAS........................................................................................51 APÊNDICE....................................................................................................................55

11

CAPITULO 1 - INTRODUÇÃO

O estado é a forma praticante do bem-comum, enquanto organização política

por excelência da sociedade é um espaço de desenvolvimento do poder político sendo

isto a obrigação ou não obrigação focada no bem publico expressando a vontade das

comunidades por meio de um governante eleito. Os cidadãos requerem maior demanda

por um serviço de qualidade e transparência tornado-se um grande impacto que gera

modificações na administração publica.

A administração publica dos países são distintas em sua construção levando

em consideração cultura, localização e formações históricas, não excluído o praticante.

É diferente da administração empresarial onde é aplicada modelos considerados

universais e validos, a administração publica por sua vez apresenta cada uma sua forma

de agir e atuar porém sempre evidencia uma comparação entre elas.Os modelos do

Estado são produzidos por diferentes concepções de sociedade que por se orientam

como se dá a intervenção da administração publica na economia e no desenvolvimento

de políticas voltadas ao bem estar social.

Segundo Matias-pereira (2010, p. 15): O Estado pode ser aceito como lócus no qual o cidadão exerce a cidadania. Dessa forma todo e qualquer esforço de reforma deve ter como objetivos melhorar a qualidade de prestação do serviço publica na perspectiva de quem o usa e possibilitar o aprendizado social de cidadania.

Por sua vez, as reformas aplicadas, profundamente, a partir de 1980 no Brasil

provocaram significativas mudanças tanto na estrutura do Estado, quanto na gestão

pública com foco na criação do crescimento de métodos que evoluíssem os organismos

públicos.

Essas reformas servem para a sociedade começar a criar uma conscientização

de que o fortalecimento e modernização da administração pública deve ser visto como

um método permanente e necessário. Essas mudanças tiveram como características

básicas buscar maior flexibilidade gerencial, além de estimular a implantação de uma

gestão que utiliza projetos e priorizasse resultados, satisfação dos usuários e qualidade

dos serviços prestados.

As reformas do Estado trouxeram mudanças grandes, uma delas é que com a

visão de maior flexibilidade gerencial seu projeto de obras vem sendo melhor avaliados,

para que o uso dos recursos investidos nele não criem desvantagens.Essa avaliação é

12

feita antes durante e depois da aplicação do projeto, isso faz parte do grande processo de

planejamento, que segundo Clemente e Leite (2002), abrange: a definição de objetivos e

metas, a elaboração programas e projetos, previsão do desempenho e do impacto e a

execução do projeto. A grande diferença entre o projetos publico e privados é que em

sua maioria os públicos visam a comunidade.

A administração de projeto tem duas vias principais, tanto no aspecto público,

quanto no privado. A primeira é a administração como sistemas de recursos e atividades

que precisa de um entendimento das necessidades, para que defina-se um escopo

adequado e para que os prazos e custos sejam bem calculados. A segunda via é a

administração dentro do contexto organizacional, o qual exige uma criação de equipes

contendo uma divisão de responsabilidade e a influência da alta administração e

também dos fornecedores externos e internos (MAXIMIANO, 2009).

Este trabalho foi construído com foco em um futuro trabalho mais

aprofundado, que tem por objetivo analisar as práticas de gerenciamento de projetos

desenvolvidas pelo Governo do Estado de Pernambuco. O presente estudo visa estudar

como se dá a concepção dos projetos e seu planejamento no âmbito público do Estado

de Pernambuco. É aplicado como método o estudo de caso das construções das

barragens, as quais vêm sendo construída em parceria com o Governo Federal. Esse

projeto foi elaborado para construção de oito barragens em todo o Estado com o

principal objetivo de conter as enchentes que assolaram alguns municípios e ajudar no

abastecimento de água dessas regiões.

Esse projeto mostra claramente a atuação do poder publico. É uma gestão da

administração publica que visa a melhoria da qualidade de vida da comunidade afetada

pela enchente e pela falta de abastecimento d’água. O governo do estado de

Pernambuco atuando por meio da sua secretaria de recursos hídricos usou de estudos os

quais serão pautados ao logo do trabalho para que o projeto fosse bem articulado e

permitisse o atendimento a necessidade mais crítica, naquele momento, da sua

sociedade.

1.1 PERGUNTA DE PESQUISA

Como se dá a concepção e o planejamento dos projetos públicos prioritários

do Governo do Estado de Pernambuco?

13

1.2 OBJETIVOS

A seguir será apresentado o objetivo geral e os objetivos específicos no qual

este trabalho se baseia.

1.2.1 Objetivos Gerais

O objetivo geral deste trabalho é analisar como ocorre a concepção e o

planejamento dos projetos públicos prioritários do Governo do Estado de Pernambuco

através do estudo de caso das Construções das Barragens

1.2.1.1 Objetivos Específicos

A partir do objetivo geral foram definidos os seguintes objetivos específicos:

- Identificar como ocorre a demanda dos projetos;

- Analisar como é feito o planejamento dos projetos;

- Identificar como ocorre a discussão com os stakeholders;

- Elencar quais os impactos sofridos durante a execução.

1.3 JUSTIFICATIVA

Em termos teóricos o estudo tido como foco neste trabalho, a gestão de

projetos no âmbito público, vem a mostra que se faz necessário mais estudo nessa área,

pois existe uma demanda muito grande da população por esse tipo de administração

envolvida com projetos para o bem-comum. E identifica-se um atraso no

desenvolvimento da literatura perante a gestão de projetos públicos, considerado muito

Simplício em administração ficando somente na gestão publica a discussão desse

processo.

Esse estudo esta também com o interesse de divulgar ao governo a

necessidade de maiores conhecimentos focado a esse processo de gestão de projetos

tendo como principal causa a melhoria de atuação e de participação da população que é

a maior afetada levando o conhecimento necessário a mesma.

14

CAPÍTULO 2 - FUNDAMENTAÇÕES TEÓRICAS

2.1 CONCEITOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Muitas empresas estão adotando a estrutura de projetos no seu dia-a-dia. Desde

a concepção de um novo software até a construção de uma ponte, muitos

empreendimentos no seio das organizações se enquadram na classe de projetos. Nos

mais diversos setores, a abordagem de gerenciamento de projetos está ganhando terreno

por permitir um melhor uso dos recursos para se atingir objetivos bem definidos pela

organização.

De acordo com Kerzner (2006, p. 15) “projeto trata-se de um empreendimento

com objetivo bem definido, que consome recursos e opera sob pressões de prazos,

custos e qualidade.” Com isso percebem-se duas características marcantes dos projetos,

o caráter da temporalidade e da clareza dos seus objetivos. Para completar Maximiano

(2009) afirma que projeto é uma seqüência de atividade temporária e atividades finitas

programadas com o objetivo do fornecimento do produto.

Kerzner (2006) ainda defende que a definição de um projeto pode ser entendida

como uma atividade multifuncional porque o papel de gerentes de projetos se efetiva

mais o de integrador do que o de especialista técnico. Trazendo Assim um ponto de

vista para agestão de projetos definindo-a como o planejamento, a programação e o

controle de uma série de tarefas integradas para que assim atinja seus objetivos com

êxito, para o beneficio dos participantes do projeto.

Para esclarecer melhor o tema, Clemente e Fernandes (2008), da o conceito do

termo projeto como uma associação das percepções de necessidades ou oportunidades

de uma determinada organização dando forma pragmática às idéias. Concluí-seentão,

que existe uma estruturação das idéias de execução de alguma atividade tendo um

envolvimento dos fatores social, cultural, econômico e político influenciando a escolha

dos objetivos e métodos de trabalho dos gestores.

15

Planejamento e coordenação é a chave principal para o sucesso de uma gestão

de projetos, o fluxo de trabalho e a coordenação devem ter uma administração

horizontal, para que as oportunidades de interação com outras áreas funcionais sejam

melhores trabalhadas. O fluxo horizontal de trabalho acarreta produtividade, eficiência e

eficácia. (KERZNER, 2006)

Sintetizando as definições dos autores, Valeriano (1998, p. 19) define projeto

como “um conjunto de ações, executadas de forma coordenada por uma organização

transitória, ao qual são alocados os insumos necessários para, em um dado prazo,

alcançar um objetivo determinado”. Valeriano (1998) ainda complementa e esclarece

como o projeto é caracterizado por ter objetivo definido, não repetitivo e que pode ser

medido física e financeiramente, por ser limitado no tempo e por dar origem a uma

atividade ou por concorrer para a expansão ou melhoramento de uma atividade

existente. Projeto é um empreendimento único, com início e fim determinados, que

utiliza recursos e é conduzido por pessoas, visando atingir objetivos predeterminados

para criar um produto ou serviço único (PMBOK, 2004).

O gerenciamento de projetos é a arte de coordenar atividades com o objetivo de

atingir as expectativas dos indivíduos e das organizações diretamente envolvidos no

projeto ou aqueles cujos interesses podem ser afetados de forma positiva ou negativa no

decorrer do projeto ou após sua conclusão (PMBOK, 2000) - Project Management Body

of Knowledge. Acompanha-se atualmente uma grande tendência sobre a forma como as

novas idéias e estratégias das empresas são colocadas em prática. A ascendência dos

projetos é uma tendência defendida por muitos autores (VALERIANO, 1998)

Segundo o manual de gestão de projetos, formulado pelo Conselho Nacional de

Justiça (2008), as atividades ou medidas planejadas que formam um conjunto derivando

o projeta devem ser executadas contendo os seguintes parâmetros:

a) Responsabilidade de execução definida - a definição das

responsabilidades é importante tanto para poder alocar as pessoas com as suas diversas

funções dentro do projeto, quanto para conhecer as relações que o projeto tem com a

organização e o comprometimento das instâncias superiores e de outros envolvidos no

projeto.

16

b) Objetivos determinados - a definição de objetivos deve ser a mais óbvia

possível para qualquer projeto. Na prática, porém, pode-se observar que muitas vezes os

objetivos, que devem orientar as ações do projeto, não são claros porque carecem de

foco, não são realistas ou não consideram os recursos disponíveis para concretizá-los.

c) Abrangência (ou escopo) definida - o escopo (ou abrangência) do projeto

refere-se ao somatório dos resultados e produtos contidos na proposta do projeto, bem

como às principais atividades necessárias para garantir a entrega desses produtos e o

alcance dessas metas. O escopo deve ser claro para não ultrapassar as limitações que

qualquer projeto tem, seja em termos de competência institucional, seja pela

complexidade do trabalho ou do objeto ou ainda pelas mudanças que pretende

implementar. O não escopo – aquilo que não vai ser feito - também deve ser

esclarecido, para evitar falsas expectativas que não competem à equipe do projeto

atender. A correta descrição do escopo é fundamental para o sucesso do projeto, pois

favorece a realização de melhores estimativas de prazos, recursos, custos e riscos, e,

com isso, previne a ocorrência de mudanças constantes ou que poderiam ser evitadas

por meio de planejamento.

d) Prazo delimitado - o prazo delimitado é uma característica básica e

essencial do projeto. O fato de ele ter início e fim definidos facilita enormemente o seu

planejamento, que deve ser realista.

e) Recursos específicos - um projeto depende de recursos, como qualquer

atividade. Para realizar um planejamento realista, a dimensão dos recursos precisa ser

conhecida para não correr o risco de se fazer um planejamento fictício. Os recursos não

se restringem apenas aos financeiros. Na maioria das vezes, o fator decisivo são os

recursos humanos adequados.

2.2 EVOLUÇÃO

Assim como a tecnologia e os negócios, a administração de projetos passa

atualmente por uma profunda mudança de paradigma – da abordagem rígida e

mecanicista derivada da engenharia, para abordagens dinâmicas e flexíveis que levam

em consideração a necessidade de adaptabilidade às constantes mudanças nestes

cenários.

17

Kerzner (2006) ao falar sobre o desenvolvimento da gestão de projetos aborda

o assunto onde se leva a refletir que anteriormente eram praticas realizadas somente nos

mercado de projetos, porém em 10 anos de evolução histórica os setores híbridos, os

quais não são orientados por projetos, tornou-se o principal cenário para essa

gestão.Essa aceitação foi dada por meio de vários fatores, porém o fator que mais

contribui foi a economia, foi quando as empresas começaram a reconhecer os benefícios

da utilização da gestão de projetos, mas continuavam hesitando quanto a sua

implantação. Por isso, retornaram ao status quo do gerenciamento tradicional.(Kerzner,

2006)

Segundo Kerzner (2006, p. 21) Quanto mais a gestão de projetos continuar crescendo e se consolidando, maior será o número de aliados. No século XXI, nações do segundo e do terceiro mundo passarão a reconhecer os beneficio e a importância da gestão de projetos. Serão também definidos padrões mundiais para a gestão de projetos.

Com isso é possível observar uma visão do desenvolvimento e estabilidade

econômica esperados para os países emergentes no século XXI. No Brasil o

reconhecimento dos benefícios e da importância da Gestão de Projetos vem ocorrendo

desde a década de 90, principalmente após a abertura de mercado e estabilização

econômica. Os fatores modernos mais mencionados que impulsionam a Gestão de

Projetos são a globalização e mudança. (OLIVEIRA, 2007)

Maximiano (2009, p. 26) ressalta que “entre as décadas de 1950 e 1960, as

praticas da administração de projetos foram compiladas e organizadas e converteram-se

em uma disciplina- um corpo organizado de conhecimentos.” O movimento que deu

inicio a essas praticas foi liderado pelo Project Management Institute (PMI), criado em

1969. Ele foi fundado nos Estados Unidos, é uma organização sem fins lucrativos, com

o objetivo de fomentar a atividade de Gestão de Projetos (PRADO, 2003). O PMI

propôs a congregar os participantes e fazer avançar a arte de administração de projetos e

produziu o guia dos conhecimentos sobre administração de projetos( guide to the

Project management body of knowledge – PMBOK,2004) o guia PMBOK é um

documento que sistematiza os conceitos e as ferramentas de administração de projetos.

É importante salientar que o guia de conhecimento do PMI, o PMBOK (2000),

é o mais conhecido e difundido no Brasil, mas não necessariamente o melhor. Não

existe uma instituição genuinamente brasileira de Gestão de Projetos, mas com o

amadurecimento desta disciplina no Brasil, pode se tornar viável a sua instalação.

18

Todas as empresas, mais cedo ou mais tarde, acabam entendendo os conceitos

básicos da gestão de projetos. Entretanto, aquelas que chegaram á excelência nesse

campo só conseguiram mediante a implantação e execução bem-sucedidas de processos

metodológicos.

2.3 METODOLOGIA DE GESTÃO DE PROJETOS

É analisado que complementarmente, a atenção que deve ser voltada ao

processo de implementação da metodologia de gestão de projetos. O êxito em sua

implantação ocorrerá a partir de organizações que possuam uma cultura organizacional

de planejar e estruturar suas atividades, ou seja, os membros da organização têm que ter

claro a importância da gestão de projetos para a organização como um todo.

(KERZNER, 2009)

Compreendidas as importâncias da gestão de projetos e de uma metodologia de

implantação, deve-se ter clareza de que os projetos devem passar por um processo de

constante avaliação, ou seja, antes, durante e depois da execução do projeto. Clemente e

Leite (2002) destacam que as avaliações dos projetos fazem parte do planejamento do

mesmo. Os autores complementam que as técnicas mais comuns de avaliação de

projetos públicos são: método da diferença benefício-custo; método da relação

benefício-custo; método da relação incremental de benefício-custo; técnicas de

classificação; e o método de custo-eficácia (tais métodos possibilitam uma efetiva

avaliação dos projetos públicos).

A definição da metodologia de gerenciamento é uma das atividades mais

importantes do Escritório de Gerenciamento de Projetos- EGP. Kerzner (2003) aponta

que a maturidade e a excelência no gerenciamento de projetos não ocorrem

simplesmente pelo uso prolongado as ferramentas de gerenciamento de projetos. Ela

vem através do planejamento estratégico entre o gerenciamento de projetos e o

escritório de projetos. O escritório de projeto tem a responsabilidade de manter toda

propriedade intelectual relacionada ao gerenciamento de projetos. Do Valle, Silvia e

Soares (2008) acrescentam que o EGP promove suporte para a alta administração para

que ela possa implementar com efetividade os procedimentos corporativos e estratégias

organizacionais.

19

Sem um método de gerenciamento de projetos para estabelecer as políticas e os

procedimentos, treinamentos e clarificar a expectativas das operações para os gerentes

de projetos e suas equipes os projetos estão fadados a falhar (TAYLOR, 2006;

SUTTERFIELD, FRIDAY-STROUD e SHIVERS-BLACKWELL, 2007). O

desenvolvimento da metodologia requer uma análise de como os projetos são

gerenciados na organização e como eles poderiam funcionar melhor. Então, algumas

políticas e procedimentos são desenvolvidos e implementados para atingir as melhorias

nas praticas de gerenciamento de projetos (TAYLOR, 2006)

Verzuh (2003) destaca também a importância de se fazer regularmente

reuniões programadas para manter a equipe informada sobre o desenvolvimento do

projeto executado, alimentar com dados o software de apoio, identificar os problemas

potenciais ou informar sobre as soluções do problema comum. Além disso, Boiteux

(1982) ressalta o estabelecimento de um sistema de avaliação constante dos membros da

equipe, através da determinação de critérios de medida e, por conseguinte, a fixação de

indicadores das atividades do projeto.

2.4 CICLO DE VIDA DA GESTÃO DE PROJETOS

As constantes mudanças no ambiente empresarial requerem que os gestores de

projetos não apenas utilize-se de uma metodologia para a gestão dos seus projetos, mas

também de um constante aperfeiçoamento em busca da excelência, pois está não é

alcançada sem a possibilidade de mudança. Assim, é necessário o desenvolvimento de

uma metodologia padrão que se ajuste à realidade da empresa, sendo necessário seguir

alguns pré-requisitos. Kerzner (2006) destaca ainda a importância dos processos de

planejamento (proposta, planejamento, desenvolvimento, implementação) e gestão,

havendo a possibilidade de se avaliar como está o andamento do projeto.

A medida que as empresas foram tomando conhecimento o sucesso foi

definido como a conclusão da programação no prazo, no custo e no nível de qualidade

preestabelecidos , sendo a qualidade definida pelo cliente, não mais pelo fornecedor.

Porem essa definição era considerada incompleta.

Define kerzner (2006, p. 41): “qualquer projeto pode ser conduzido ao sucesso

pela utilização da interferência do executivo, pela força e pela repressão. Isto de

maneira alguma significa que um sucesso obtido desta forma seja resultado da

20

excelência em gestão de projetos”. Os componentes críticos para o alcance da

excelência do projeto têm como necessidade características: o máximo de seis fases de

ciclo de vida dos projetos; superposição de fases do ciclo de vida; realizar revisões de

final de fase; promover a integração com outros processos; realizar o aperfeiçoamento

continuado; utilização de modelos validados; realizar o seqüenciamento do caminho

crítico; promover a redução da burocracia. (KERZNER, 2006)

A gestão de projetos envolve criar um equilíbrio entre as demandas de escopo,

tempo, custo, qualidade e bom relacionamento com o cliente. O sucesso na gestão de

um projeto está relacionado ao alcance dos seguintes objetivos: entrega no prazo

previsto, dentro do custo orçado, com nível de desempenho adequado, aceitação pelo

cliente, atendimento de forma controlada às mudanças de escopo e respeito à cultura da

organização (PMI, 2000)

A pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto é o gerente de projetos,

que conseqüentemente também é responsável pelo seu sucesso. O gerente deve ser

designado desde o início do projeto e deve ter o apoio visível da alta administração

(diretores, presidente). Ele deve ter a sua competência reconhecida pelos demais

interessados no projeto, embora não precise ter profundo conhecimento técnico uma vez

que sua competência está mais voltada para o entendimento geral e não para o

especifico. (DINSMORE E CAVALIERI, 2003; PMI, 2000)

Segundo o PMI (2004), um gerente de projeto deverá estar atento a todo o

contexto que diz respeito á sua gerência, ao ciclo de vida (divisão por fases), aos

stakeholders ( os envolvidos direta e indiretamente com o projeto), às influencias

organizacionais e às influências socioeconômicas.

A organização ou os gerentes de projetos podem dividir projetos em fases

para oferecer melhor controle gerencial com ligações adequadas com as operações em

andamento da organização executora. Coletivamente, essas fases são conhecidas como o

ciclo de vida do projeto. Dando uma maior possibilidade para um melhor

acompanhamento e controle sobre os recursos gastos até o momento, quais as correções

necessárias, quanto ainda será gasto para atingir o objetivo e facilita ainda a reutilização

de experiências anteriores no projeto.

O ciclo de vida do projeto serve para definir o início e o fim do projeto e define

qual trabalho (atividade) deve ser realizado em cada fase (ou etapa) e quem deve estar

21

envolvido. Ele descreve o conjunto de processos que devem ser seguidos para que o

projeto seja bem gerenciado. (DINSMORE E CAVALIERI, 2003; PMI 2000)

Complementando Maximiano (2009) apresenta um ciclo de vida simples ao

qual tem duas fases iniciais onde se dá sua concepção e seu desenvolvimento. E a

conclusão do projeto é considerada como uma fase de transição para uma posterior

avaliação dependendo do grau de sucesso que se deu ao projeto e não apenas pelo

cumprimento dos prazos e do orçamento na entrega do produto.

No PMBOK, o gerenciamento de projetos compreende 47 processos, sendo

estes divididos em grupos chamados de: Iniciação (2 processos), Planejamento (24

processos), Execução (8 processos), Monitoramento e Controle (11 processos),

Encerramento (2 processos). Porém, é valido afirmar que cada projeto segue os

processos que são convenientes a ele. Entretanto, este processo pode se repetir diversas

vezes durante todo o projeto, sem ser obrigatório seguir regras, ou um modelo que

estruture estas fases e processos.

Em geral, as fases do ciclo de vida são iguais para todos os projetos e são elas:

iniciação, planejamento, execução, controle e finalização. Os estágios são específicos de

acordo com a natureza do projeto. E as tarefas são específicas de cada projeto.Isto nos

leva a identificar no Ciclo de Vida para os projetos: eles iniciam com poucos esforços

em sua estruturação; esses esforços crescem à medida que as idéias são amadurecidas e

as ações passam a ser mais efetivas, diminuindo à medida que os objetivos do projeto

começam a ser atingidos.

22

A seguir podemos avaliar a relação entre as fases da seguinte forma:

Fonte: Vargas (2005)

Figura 2.1: Fases do ciclo de vida

Fase de Iniciação: Vargas (2005) afirma que a é a fase inicial sendo uma

identificação de uma necessidade e transformação desta necessidade num problema a

ser resolvido. É essencial que a missão e objetivo sejam definidos, bem como as

estratégias que serão utilizadas.

Fase de Planejamento: Nesta fase é detalhado tudo que será realizado no

projeto, incluindo cronograma, interdependências entre atividades, alocação dos

recursos envolvidos, análise de custos, etc., para que possa ser executado sem

dificuldades. Nesta etapa devemos ter atenção especial para comunicação da equipe,

qualidade, riscos, aquisições e recursos humanos envolvidos. (Vargas, 2005)

Fase de Execução: Fase de execução das atividades planejadas, e somente

estas, envolvendo pessoas a organização e os recursos materiais. Os erros se tornam

evidentes e é a fase que consome a maior parte do orçamento e do esforço.

Fase de Controle: Execução em paralelo com as fases de planejamento e

execução. O objetivo principal desta fase é acompanhar e avaliar tudo que está sendo

feito na situação atual, pautando-se na situação planejada. Caso o projeto não esteja

dentro do desejado, é nesta etapa que deverão ser realizadas ações corretivas para que se

23

volte ao rumo certo. Segundo Vargas (2005) “o objetivo do controle é comparar o status

atual do projeto com o status previsto pelo planejamento, tomando ações corretivas em

caso de desvio.”

Fase de Finalização: É aqui que serão avaliadas todas as tarefas e fases

através de uma auditoria, interna ou externa (equipe de terceiros), todos os documentos

são entregues e podemos utilizar este momento para que toda a equipe passe por um

processo de aprendizado.

Para alguns autores o monitoramento e o controle é um processo de

gerenciamento, assim não sendo considerada uma fase propriamente dita, pois se trata

de uma ação constante servindo para garantir que os processos do projeto se integrem e

interajam. Controla e analisa escopo, tempo, custo, riscos, e outros, reportando o

desempenho sucessivamente objetivando a qualidade.

A fase de iniciação ou concepção é a fase na qual a proposta é gerada e que

deve conter, principalmente, as seguintes informações: i) identificação das necessidades

e oportunidades; ii) análise e equacionamento do problema; iii) estimativa de

recursos(humanos e materiais); iv) identificação do gerente; v) elaboração e aprovação

da proposta;vi) determinação dos objetivos e metas; e vii) identificação do público-alvo.

Nessa fase, é comum a utilização do “project charter ” ou termo de abertura, documento

inicial que oficializa a abertura de um projeto e contém as principais informações sobre

os objetivos e as razões da existência do projeto.

Superada a fase de concepção, com os parâmetros gerais definidos no termo de

abertura, já se tem elementos necessários para construir o perfil do gerente e selecioná-

lo. O gerente de projetos tem a missão de fazer dos vários componentes uma peça única

construída para atender aos objetivos propostos.

As fases são realizadas quase que simultaneamente e cada uma constitui o seu

próprio ciclo, facilitando assim seu gerenciamento eficiente, possibilitando também

medir os esforços e melhorar as condições para que o projeto atinja a sua finalidade

inicial. Cada fase pode ser considerada como um projeto, possuindo, portanto uma

iniciação, planejamento, execução, controle e finalização.

24

Conforme a figura abaixo:

Fonte: Adaptado PMBOK

Figura 2.2: Grupo de processos de gerenciamento de projetos

A definição do ciclo de vida do projeto também determina os procedimentos de

transição para o ambiente de operação que serão incluídos ao final do projeto,

distinguindo-os dos que não serão. Desta forma, o ciclo de vida do projeto pode ser

usado para ligar o projeto aos processos operacionais contínuos da organização

executora (PMI, 2000)

Segundo PMBOK (2004): Os grupos de processos de gerenciamento de projetos são vinculados pelas saídas que produzem. Raramente os grupos de processos são eventos distintos ou que ocorrem uma única vez; são atividades sobrepostas que ocorrem ao longo de todo o projeto. A saída de um processo em geral torna-se uma estrada em outro processo ou é uma entrega do projeto.

Vargas (2005) esclarece que o conhecimento das fases do ciclo de vida

proporciona uma série de benefícios, dentre eles:

- A correta análise do ciclo de vida determina o que foi, ou não, feito pelo

projeto;

- O ciclo de vida avalia como o projeto está progredindo até o momento;

- O ciclo de vida permite que seja indicado qual o ponto exato em que o projeto

se encontra no momento;

http://www.hmdoctors.com/index.php/2013/02/ciclo-de-vida-dos-projetos/attachment/250212/�

25

- É possível identificar as mudanças inerentes à conclusão de cada fase.

De maneira geral, analisando o ciclo de vida do projeto é possível visualizar

algumas características comuns e importantíssimas que nos leva a refletir acerca da

tomada de decisão ao longo do projeto.

- Caso seja necessário alterar o escopo do projeto, o momento ideal de fazê-lo é

no início. E quando falo em mudança quero dizer qualquer tipo de mudança, aumento

de valor, correções, etc. Com o passar do tempo o custo de mudança torna-se cada vez

maior.

- A capacidade de adaptação de um projeto é maior no início, ficando menor

com o passar do tempo.

- A incerteza relativa à prazo e/ou custo tende a diminuir com o passar do

tempo, mas, de forma contrária, o valor arriscado no projeto tende a ser maior com seu

andamento.

São questões simples que, aplicadas da forma correta, determinam o sucesso do

projeto, principalmente se respeitarmos cada fase de maneira independente. O

cumprimento dos prazos somados à qualidade gerada permitirá à equipe perceber a

eficiência de todo o processo. Quando uma fase é ignorada ou não é cumprida, o seu

reflexo vem logo em seguida, iniciando uma série de problemas em cadeia.

Maximiano (2009, p. 13) apresenta um ciclo de vida genérico com as seguintes

fases: descoberta da idéia ou visão do produto: surgimento da idéia do

projeto;concepção: transformação da idéia na representação do produto; desenho: o

modelo transformando em um desenho detalhado do produto; desenvolvimento:

elaboração gradativa; entrega: apresentação do produto ao cliente.

Kerzner (2009) considera uma moderna definição de projeto aquela que possui

fatores primários, cumprindo prazos, orçamento e o nível adequado de qualidade; e

secundários onde se avalia a aceitação do cliente. Concretizando assim a ideia de que

atualmente o cliente que afirma o bom desenvolvimento do projeto, dependendo dele a

avaliação do sucesso.

26

2.5 MATURIDADE

O conceito de maturidade foi inicialmente estabelecido pelo psicólogo Argyris

(1968). Segundo o autor, para que os indivíduos se transformem em pessoas maduras

são necessárias mudanças graduais ao longo do tempo, conforme o indivíduo vai

adquirindo competências. No contexto das organizações, a maturidade precisa ser

conquistada por meio do planejamento e ações voltados à aquisição dessas

competências, de forma a conduzi-la à realização de seus objetivos.

O conceito de maturidade em gerenciamento de projetos deriva da Gestão da

Qualidade Total que, por meio de suas inúmeras ferramentas, buscava mensurar o

desempenho dos processos organizacionais de forma a obter maior eficiência

organizacional (SIDENKO, 2006). Nesse sentido a maturidade em gerenciamento de

projetos se relaciona, na perspectiva de Jucá Jr. e Amaral (2005), ao nível de

sofisticação, intimidade e utilização de ferramentas de gerenciamento de projetos

utilizados por uma organização.

Kerzner (2006) considera a maturidade em gestão de projetos como nada mais

do que o amadurecimento organizacional, no sentindo de aquisição de experiência, em

gerenciar seus projetos por meio de sistemas e processos que aumentem a probabilidade

de sucessos dos projetos. No entanto, o autor salienta que a mera utilização de

ferramentas e sistemas de apoio ao gerenciamento de projetos não garante que a

organização se encontre madura ou que venha a conseguir que seus projetos obtenham

sucesso, pois estes dependem de forças motrizes oriundas de problemas e oportunidades

organizacionais como eficiência, efetividade e competitividade. Tais questões precisam

ser tratadas por meio de práticas gerenciais sólidas e, desta forma, conseguirão

contribuir para a condução dos projetos em uma direção adequada. A empresa pode ser

madura em gestão de projetos e não ser excelente

De acordo com Bouer e Carvalho (2005) e Prado (2008), modelos de

maturidade em projeto têm sido estudados e desenvolvidos para apoiar e dirigir as

estratégias de gestão de projetos. A maturidade em gestão de projetos significa o

desenvolvimento de sistemas e processos, com um número pré-definidos de níveis de

capacidade, que são por natureza repetitiva e garantem uma alta probabilidade de que

cada um deles seja um sucesso, entretanto, estes não são, por si, garantia de sucesso,

27

apenas aumentam a probabilidade. Contudo, o desenvolvimento de sistemas e processos

maduros permite que os processos sejam definidos de maneira a causarem o mínimo de

problemas para o negócio principal da empresa. Os modelos de maturidade identificam

em qual nível atualmente a empresa se enquadra, e também define o próximo nível de

capacidade em que a organização pode aspirar (HILLSON, 2003; KERZNER, 2006).

Kerzner (2006) afirma ter uma alavanca para a maturidade de gerenciamento

de projetos, são as forças motrizes que conduzem o gerenciamento na direção certa e

encaminham a organização rumo à maturidade em gestão de projetos. As forças

motrizes se dá a partir de reais problemas e oportunidades decorrentes dos negócios da

organização, que precisam ser encaminhadas mediante sólidas práticas gerenciais, a fim

de que alcance um resultado satisfatório, com o foco no sucesso.

É citado por Kerzner (2006) sete forças motrizes mais comuns da maturidade,

que seriam:

• Projetos estratégicos – Sem um adequado gerenciamento, estes

projetos mais significativos para a organização podem comprometer seu fluxo

orçamentário, a confiabilidade dos clientes e sua imagem perante a sociedade, sendo

tal realidade presente tanto na iniciativa privada quanto no SPF;

• Expectativas dos clientes- O cliente espera que as práticas

oferecidas pelos fornecedores sejam eficiente; fundamental na iniciativa privada e

que vem ganhando força no Setor Público Federal (SPF), por meio da New Public

Management (NPM);

• Competitividade- Empresas orientadas a projetos vêem a gestão de

projetos como um instrumento de competição para ganhos de contratos; inerente a

iniciativa privada e que encontra algum respaldo no SPF por meio da NGP;

• Comprometimento de gerentes executivos– Visa à redução dos

impactos de risco por meio de apoio executivo, é o comprometimento de com o

sucesso dos resultados do projeto;

• Desenvolvimento de novos produtos– Foca na maior

produtividade com a redução de tempo, de custo e o aumento no potencial de

qualidade que no SPF se materializa por meio das obras, empreendimentos e serviços

que o seu cliente, a sociedade, demanda a execução e;

28

• Eficiência e eficácia. – Tarefa de difícil concretização que exige

mudanças de vários aspectos dentro da organização em um determinado tempo que

é determinado pelo tamanho da mesma.

• A sobrevivência da empresa – Considerada a força mais poderosa,

pois se houver uma gestão de projetos inadequada a empresa pode chegar a falência

em curto prazo (KERZNER, 2006). Por óbvio, esta última força motriz, a sobrevivência,

não se faz presente no setor público assim como no Privado.

Uma organização imatura usa da improvisação para fomentar seus processos,

com isso ela não mantém uma conexão entre as áreas atuantes de um projeto,tais como

escopo, cronograma, custos, qualidade, riscos, comunicações, e outros. Por outro lado

as organizações que alcançam a maturidade têm habilidade para a execução de seus

processos, de forma previsível e padronizada.

Kerzner (2006) propõem o modelo PMMM - Project Managenet Maturity

Model, sugerindo que, para uma empresa alcançar a excelência em gerenciamento de

projetos é necessário efetivar cinco níveis de desenvolvimento: nível 1 - Linguagem

Comum; nível 2 - Processo Comum; nível 3 - Metodologia Singular; nível 4 -

Benchmarking; e nível 5 - Melhoria Contínua.

Por meio da tabela a seguir será demonstrado as fases do ciclo de vida para a

maturidade em gestão de projetos do nível 2, de acordo com o Modelo do PMMM.

Segundo Kerzner (2006), a maioria das empresas que alcançaram algum grau de

maturidade passou por essas fases. O tempo gasto para passar por cada uma delas

dependerá da cultura da organização e a natureza do negócio

29

Quadro 2.1: as cinco fases do ciclo de vida da gestão do projeto Embrionário Aceitação pela

Alta

Administração

Aceitação pelos

gerentes da Área Crescimento Maturidade

Reconhecer a

necessidade Obter o apoio

visível da alta

administração

Obter o apoio dos

gerentes da área Reconhecer a

utilidade das fases

do ciclo de vida

Desenvolver um

sistema de

controle gerencial

de custo e

programação Reconhecer os

benefícios Fazer com que os

membros da alta

administração

entendam a gestão

de projetos

Conseguir o

comprometimento

dos gerentes da

área

Desenvolver uma

metodologia de

gestão de projetos

Integrar o controle

de custos e da

programação

Reconhecer a

aplicabilidade Estabelecer

medidas concretas

(patrocínios) a fim

de implantar a

gestão de projetos

Proporcionar

conhecimentos aos

gerentes de área

Obter o

compromisso com

o planejado

Desenvolver um

programa de

ensino para

melhorar as

competências e

habilidades em

gestão de projetos Reconhecer o que

precisa ser feito Estar disposto a

mudar a maneira

de conduzir o

empreendimento

Estar disposto a

liberar os

funcionários para

treinamento

Minimizar as

oscilações de

escopo. Definir

um sistema de

rastreamento do

projeto

Fonte: Adaptado de Kerzner (2006)

• Fase Embrionária- De acordo com Kerzner (2006), observa-se

que, o reconhecimento da necessidade, dos benefícios e da aplicabilidade das

práticas de gestão de projetos e o reconhecimento dos desafios a ser enfrentados

partindo dos gerentes intermediários quanto dos gerentes seniores, são de

fundamental importância para o sucesso da implantação da gestão de projetos

em uma organização. Kerzner (2006) alerta que, principalmente, o gerente

30

sênior precisa convencer, a si mesmo, de que a excelência em gestão de projetos

é algo capaz de melhorar a estrutura e eficiência da empresa a partir da sua base,

tornando com isso mais rápido o processo de maturidade.

• Fase de aceitação pela gerencia executiva- A fim de se chegar à

maturidade em gestão de projetos, é fundamental que se identifique visivelmente o

apoio da alta administração, os executivos por sua vez tornando-se incentivadores

desta pratica. É necessário medidas concretas que visem à implantação da gestão de

projetos na organização.

• Apoio dos gerentes de área- Nesta terceira fase é buscado o apoio

do último nível gerencial, os gerentes de área. Para uma mais fácil aceitação é

necessário que estes gerente possuam uma entendimento aprofundado dos princípios

da gestão de projetos gerando assim um apoio e comprometimento da parte operaria

que lida com os projetos.

• Fase de crescimento- Uma vez obtido o apoio dos níveis

gerenciais e executivos da organização, segue-se para a quarta fase, que é a de

crescimento. A quarta fase, de crescimento, pode, segundo o autor, ter início tão

cedo quanto a fase embrionária e ocorrer em paralelo com as três primeiras, mas

as três fases anteriores devem estar concluídas antes do encerramento desta.

Para Kerzner (2006) os elementos essenciais nesta fase são a definição de uma

metodologia de trabalho e a seleção de um software para o planejamento e o

controle do projeto. O desenvolvimento da metodologia deve preceder tal

seleção, de tal forma que o software adquirido venha a apoiar esta metodologia.

• Fase de maturidade- A fase da maturidade é a percepção pro parte

da empresa diante da integração programação de execução das atividades e os seus

respectivos custos,pois não há possibilidade de analisar um projeto só por “um lado

da moeda”. Dessa forma, as empresas precisam possuir um sistema de integração

para que se trone possível saber, com precisão, o andamento de cada etapa do

projeto, bem como o investimento realizado em cada uma delas (Kerzner, 2006).

O desenvolvimento de um programa de educação continuada e de longo prazo

é considerado o elemento final da fase de maturidade. Esse programa é idealizado para

evitar que a empresa regrida da fase de maturidade rapidamente. É uma forma de

mostrar comprometimento com a gestão de projetos. Kerzner (2006) afirma que a

31

melhor forma para um programa de ensino são aqueles que se baseam em arquivos

documentados para que o conhecimento não se perca e não gere a possibilidade de

repetição dos erros.

2.6 EXCELÊNCIA EM GESTÃO DE PROJETOS

As empresas que chegam a excelência em gestão de projetos contem um

diferencial que está na maneira pela qual as etapas de crescimento e maturidade do ciclo

de vida da gestão de projetos são inseridas no seu âmbito. (KERZNER, 2006)

A prática da gestão de projetos não é a garantia automática do alcance da

excelência. É necessário que todos os funcionários entendam a natureza das atribuições

para que a empresa chegue a excelência. As organizações de reconhecida excelência em

gestão de projetos criam um ambiente no qual existe um fluxo contínuo de projetos

gerenciados com sucesso, onde o sucesso é mensurado tanto pela conclusão de um

projeto específico, quanto pelo alcance do desempenho em pontos de interesse para a

empresa como um todo.

A definição de excelência em gestão de projetos deve ir muito além de

experiência e sucesso. Segundo kerzner (2006), a definição de excelência pode ser

desmembrada em duas partes:

Em primeiro lugar, a excelência em projetos requer um fluxo contínuo de

projetos administrados com sucesso.Isto não significa de maneira alguma que os

projetos serão bem-sucedidos, apenas que estarão sendo adequadamente gerenciados.

Lembre-se, a administração bem-sucedida da gestão de projetos não garante que cada

um deles terá sucesso. Algumas empresas excelentes em gestão de projetos ainda

contam com um percentual de projetos fracassados. Se uma empresa descobrir que têm

100% de projetos bem-sucedidos, ela certamente não está assumindo suficientes

negócios de risco. Empresas de excelência assumem riscos; elas sabem quais riscos vale

a pena correr e conhecem os riscos que não devem assumir. O mesmo argumento se

aplica ao gerenciamento de projetos. Qualquer executivo que sempre toma a decisão

certa, provavelmente não está tomando todas as decisões que deveria tomar

A segunda parte da decisão impõe que as decisões tomadas em projetos

separados levem em conta os interesses do projeto e da empresa como um todo..

32

Companhias excelentes em gestão de projetos desenvolvem culturas nas quais os

gerentes de projetos são instruídos a tomar decisões baseadas em sólidas razões de

negócios, jamais apenas de acordo com interesses próprios de um único projeto ou

internos de um setor.

Segundo Kerzner (2006) existem seis áreas nas quais as empresas bem

sucedidas alcançam a excelência em gestão de projetos:

Fonte: Kerzner (2006)

Figura 2.3: os seis componentes da excelência

(1)Processos Integrados – A integração da gestão de projetos com outros processos

administrativos é fator decisivo para alcançar a excelência.

(2)Cultura – O processo de gestão de projetos evoluiu para uma cultura

comportamental baseada na responsabilidade perante múltiplas chefias. Algumas

empresas utilizam o PMBOK como referencia para o estabelecimento de um cultura em

gestão de projetos.

(3)Apoio gerencial – Os gerentes seniores são a principal fonte de apoio e incentivo

para os integrantes e gerentes de um projeto em uma empresa com excelência em gestão

de projetos. Os gerentes responsáveis abastecem os gerentes e as equipes com as

orientações indispensáveis.

(4)Excelência Comportamental – Os gerentes de projeto dotados de sólidas

habilidades comportamentais são mais capazes de envolver suas equipes nos processos

de decisão, sendo a tomada de decisão conjunta um indicador de gestão de projetos bem

sucedida.

33

(5)Treinamento e Desenvolvimento – A qualidade do treinamento e o

desenvolvimento em gestão de projetos proporcionados aos funcionários é um fator

chave para que a empresa alcance a excelência em gestão de projetos.

(6)Gestão informal de projetos – A gestão informal é considerada um atributo da

empresa excelente em gestão de projetos. O custo de formalizar todas as decisões de

projeto é muito alto. A gestão informal elimina a necessidade de documentação

abundante e leva a documentação a níveis mínimos aceitáveis.

2.7 GERENCIAMENTO DE PROJETOS NO SETOR PÚBLICO

Em gerenciamento de projetos existem vários tipos de abrangências e

limitações como já observado, e quando se fala de empresa publica notamos que existe

diferenças na pratica de gerenciamento de projetos. Hoje, o gerenciamento de projetos é

utilizado por organizações dos mais diversos ramos de atividade, inclusive na área

pública, e tem sido de fundamental importância para transformar o planejamento em

resultados, otimizar a alocação de recursos, diminuir as surpresas, trazendo maior

eficiência à gestão de projetos.

O destaque do gerenciamento de projetos no setor público não é somente pelos

projetos internos, mas também pela contratação de organizações prestadoras de serviços

e, até mesmo, para financiamento de algumas de suas atividades por meio de aportes de

recursos oriundos de outras esferas governamentais e instituições financeiras.

A utilização de boas práticas em gerenciamento de projetos no setor público é

ainda mais recente. Porém, a exigência crescente dos cidadãos por serviços públicos de

qualidade reforçam a importância desta prática em todas as esferas do poder público. O

interesse pelo gerenciamento de projetos no setor público merece atenção especial.

Nessa perspectiva, é importante destacar que seja qual for o perfil de uma

organização, tanto do setor privado quanto público, e seja com ou sem fim lucrativo, é

necessário que ela adote uma metodologia para gestão de seus projetos com o intuito de

gerenciar a aplicação dos recursos disponíveis, que normalmente são limitados e/ou

escassos (SANTOS 2008).

34

Para Silva & Costa (2010), a existência do gerenciamento de projetos numa

organização permite respostas mais rápidas nas mudanças das condições dos projetos,

melhoria da produção com menores recursos e redução das perdas financeiras por

monitoração da execução do projeto, de forma a aumentar as possibilidades de o

processo alcançar os seus objetivos.

Vários governos e órgãos governamentais brasileiros já estão fazendo suas

experiências no âmbito global do gerenciamento de projetos. Com está implantação da

gestão de projetos dentro dos setores públicos, os gestores de projetos e os governos têm

estreitado laços, o que torna para os especialistas um ganho, pois é um novo e amplo

setor para expandir sua atividade, e para as administrações públicas que se beneficiam

de uma prática de gestão que resulta em mais eficiência.

Nessa perspectiva, os órgãos da Administração Pública vêm sofrendo pressões

para sua modernização administrativa, ocorrendo, de forma diferenciada, o

envolvimento de cada órgão com as técnicas do Gerenciamento de Projetos conforme

sua natureza. As instituições prestadoras de serviços (que são a grande maioria), sejam

da administração direta ou indireta, ainda fazem uso incipiente dessas técnicas para a

modernização dos processos administrativos.

O PMBOK já há alguns anos tem a sua Government Extension, voltada aos

desafios específicos desta área: completar os projetos corretamente, no prazo e dentro

do orçamento. O Guia PMBOK® e sua Extensão para Governo (Government Extension

to the PMBOK Guide) são normas do Project Management Institute (PMI Standards)

aplicáveis a projetos de governo. Essas extensões são necessárias quando, existem

conhecimentos e práticas comuns que não se aplicam a todas as categorias de projetos.

A Extensão para Governo do Guia PMBOK®, é um subconjunto do Guia PMBOK®,

que tem como objetivo aumentar a eficiência e a eficácia no gerenciamento dos projetos

de governo. O documento Government Extension to the PMBOK Guide Third Edition

foi publicado em 2006 pelo PMI. A extensão aplica-se somente a projetos

governamentais conduzidos por governos eleitos, e custeados por taxas e impostos de

natureza compulsória. Esta extensão ao Guia PMBOK, apresenta uma visão geral dos

fundamentos da gestão de projetos aplicáveis à maioria das organizações de governo e

que são normalmente reconhecidos como boas práticas, isto é, que existe um consenso

geral em relação ao seu valor e sua utilidade.

35

Nesse contexto, a verificação do risco é considerada por Aguiar (2011) uma

das tarefas de gerenciamento de projetos mais importantes, pois trata de questões para

antecipação e minimização de eventos que possam impactar negativamente nos

objetivos de um projeto, principalmente no que diz respeito a entidades da área

governamental, onde alguns aspectos comuns nesse setor geralmente proporcionam o

insucesso no gerenciamento de um projeto.

36

CAPÍTULO 3 - ASPECTOS METODOLOGICOS

3.1 METODOLOGIA

Este trabalho é um estudo de caso que pode ser classificado como uma

pesquisa empírica qualitativa. Considerando que este estudo identifica e não mensura. A

pesquisa qualitativa é definida por Martins (2008, p. xi), como uma avaliação

“caracterizada pela descrição, compreensão e interpretação de fatos e fenômenos, em

contrapartida a avaliação quantitativa, denominada pesquisa quantitativa, onde

predomina a mensuração.”

O estudo de caso, neste trabalho aplicado como uma estratégia, oferece a

possibilidade de uma pesquisa naturalística, sem oferecer ao investigador controle de

seus eventos e variáveis, em busca de uma aprendizagem e de descrever, compreender e

interpretar a complexidade do caso mediante um estudo profundo em um objeto

delimitado, (MARTINS, 2008). Visando servir de reflexão para os outros casos a serem

estudados.

Este estudo possui um caráter de pesquisa descritiva, por que procura analisar

para posteriormente registrar, correlacionando as descrições das características de

determinadas populações ou fenômenos sem manipulá-los. Este tipo de estudo é o mais

adequado quando o pesquisador necessita obter melhor entendimento a respeito do

comportamento de vários fatores que influem sobre determinado acontecimento (GIL,

2008; CERVO, BERVIAN E SILVA, 2007)

A pesquisa descritiva caracteriza-se por descrever determinado objeto de

estudo. Dentre seus objetivos, podem se enquadrar a caracterização de grupos

relevantes, a identificação do grau de associação entre variáveis, ou ainda a estimativa

de percentual numa população sobre determinado comportamento (MALHOTRA,

2006).

Este caráter descritivo se explica porque visa levantar opiniões, atitudes,

percepções, expectativas e sugestões dos entrevistados, acerca de suas visões sobre a

utilização do gerenciamento de projetos no Governo do Estado de Pernambuco, a partir

que ocorre em um contexto social (organização), e possui diversas variáveis interferindo

(pressupostos do cliente quanto ao serviço de consultoria, cultura organizacional, forma

de atuação dos consultores e expectativas quanto aos resultados).

37

Além disso, como não se verificou a existência de um numero significativo de

estudos que abordam essa relação, este estudo também possui um caráter exploratório.

Pois mesmo sendo a pesquisa definida primeiramente como descritiva a partir de seus

objetivos, acaba por proporcionar uma nova visão do problema, e maior possibilidade

de explicitá-lo, o que a aproxima da pesquisa exploratória, conforme descreve Gil

(2008).

3.2 ANÁLISE QUALITATIVA

Com os elementos, que seriam necessários para a exploração do estudo, já

identificado, foi realizado uma etapa qualitativa, com a finalidade de adquirir as

informações subjetivas por meio da colaboração dos consultores e, posteriormente os

analistas, com os gerentes e membros da equipe de projeto da Secretaria de Recurso

Hídricos e Energéticos (SRHE) no intuito de, por meio de depoimentos obterem dados

que fossem relevantes. Através da participação do grupo por meio entrevistas para

descobrir as interpretações sobre as situações observadas, foi possível comparar e

interpretar as respostas dadas em diferentes momentos e situações.

Através da utilização de métodos qualitativos de pesquisa obtém variadas

possibilidades de se estudar os fenômenos de determinados grupos sociais com suas

relações. Serve para descrever e a decodificar os componentes de uma comunidade.

Tendo por objetivo traduzir e expressar o sentido dos fenômenos de um mundo social.

(GODOY 1995, NEVES 1996)

A metodologia aplicada mostra as reais condições de uma gestão de projetos

por meio de seus gerentes e executores e até mesmo consultores de projetos contratados

para prestação de serviços. O foco principal é a concepção dos projetos e como decorre

seu controle, dentro de um contexto especifico, e analisa a percepção dos indivíduos

envolvidos com o processo de gerenciamento do projeto perante o que se idealiza dele e

o que de fato acontece

38

3.2.1 Coleta de Informações

O roteiro de entrevistas semi-estruturadas (Apêndice A) teve por objetivo fazer

análises mais profundas sobre o método de trabalho desenvolvido, a atuação dos

gerentes, stakeholders e consultores e as observações descritas pelos mesmos e torno do

processo de melhoria na concepção do projeto. Para tanto, foi selecionada equipes de

projeto da Secretaria de Recursos Hídricos e Energéticos (SRHE). Participaram da

pesquisa a secretaria executiva, a coordenadora de obras, dois gerentes de projetos e os

quatros membros da equipe, além dos dois analistas de orçamento, planejamento e

gestão correspondentes.

Para Queiroz (1988), a entrevista semi-estruturada é uma técnica de coleta de

dados que supõe uma conversação continuada entre informante e pesquisado re que

deve ser dirigida por este de acordo com seus objetivos. Desse modo, da vida do

informante só interessa aquilo que vem se inserir diretamente no domínio da pesquisa.

A autora considera que, por essa razão, existe uma distinção nítida entre narrador e

pesquisador, pois ambos se envolvem na situação da entrevista, movidos por interesses

diferentes.

A seleção dos membros da equipe foi baseada de duas formas. Por meio do

método da bola de neve, através da indicação de pessoas por parte de um entrevistado

inicial, que funciona através de uma rede de amostragem, e é talvez uma das formas

mais comuns no propósito da seleção da amostra. Além da conveniência, através do

convite a indivíduos que se mostraram mais aptos e dispostos a colaborar com o estudo.

Os métodos utilizados são próprios da pesquisa qualitativa (MERRIAM,1998).

O acesso aos entrevistados facilita a interpretação do fato real, pois através das

perguntas especificas relacionada ao tema principal do trabalho é fornecida a

possibilidade de interpretação focada no conteúdo. Para um melhor dialogo as perguntas

foram constituídas adequadamente dando ao entrevistado liberdade de comunicação. A

cerca deste trabalho buscou-se refletir sobre as experiências e necessidades de uma

profissional de projeto.

39

Todas as entrevistas ocorreram durante o período de agosto a setembro de

2013, tendo sido gravadas em meio digital e posteriormente transcritas, resultando em

um documento único, contendo todas as transcrições com páginas numeradas. Foi

acordado com os entrevistados, que seus nomes não seriam divulgados neste trabalho.

3.2.1.1 Análise dos Dados

A análise das entrevistas foi realizada a partir da definição e arranjo das

categorias analíticas. “(…) categorias podem vir pelo menos de três fontes: o

investigador, os participantes, ou fontes fora do estudo, tal como a literatura”

(MERRIAM, 1998). Assim, a lista de categorias será produto da leitura das transcrições

e no final será construído um conjunto presentes em todas as transcrições. As respostas

foram interpretadas cada uma, de acordo com o método da análise pragmática da

linguagem, relacionando-as com os resultados obtidos a partir do referencial teórico

utilizado no estudo.

40

CAPÍTULO 4 - ANALISE DOS RESULTADOS

A seguir será feita uma breve descrição da análise em cada uma das

entrevistas realizadas com os profissionais envolvidos com o processo de projeto no

SRHE com foco nos pontos principais do estudo.

4.1 RESULTADOS

O Governo do Estado de Pernambuco utiliza-se de seu plano de governo e

anseios da população para conceber os projetos. Primeiro tem aquela questão dos seminários todos por Pernambuco, que ai são feitos os seminários em várias regiões de desenvolvimento e são colhidas várias propostas dessas localidades sobre obras e demandas daquela população para o governador.E, o que acontece é que se uni a essas propostas colhidas nesses seminários que se compatibiliza com o programa de governo e daí são geradas as metas prioritárias.Dessas metas prioritárias tem algumas que o governador quer ver de forma detalhada, daí surgi a demanda para o EGP, quando o projeto quer que seja de forma mais pontual semanalmente ai manda para gente (Entrevistado J). A demanda e feita à medida que a população tem a necessidade, na área aqui geralmente é voltada para recursos hídricos, seca enchente, então estes fenômenos da natureza é quem demandando muito nossas ações no dia-a-dia aqui, mas assim, específico mesmo não tem (Entrevistado K). Estes projetos que eu estou gerenciando, a construção de três barragens, se deu a necessidade do projeto em função da catástrofe da mata sul, por aquelas chuvas que acabou a maioria das cidades da mata sul, e gerou uma necessidade de prestar de estudar uma forma emergencial de que forma ia se apresentar uma solução para este problema (Entrevistado L).

A demanda (...) surgiu de um estudo em cima de uma catástrofe de uma situação secular, pois não foi a primeira vez que aconteceu esse evento. Então, os técnicos estudaram o problema foi feito todo o estudo onde poderia acontecer quando iria começar (Entrevistado N). São devidos os fatos ocorridos na região. Vamos supor: lá no açude TAL é uma recuperação, lá existia uma barragem com paredão só que com aquela cheia de 2010 arrebentou o paredão em uns 40 a 50 metros de extensão, então fez com que o governo do estado fizesse uma recuperação (Entrevistado P). (...) tudo se deu por conta daquele trágico episódio que se deu em 2010, as enchentes, e dela decorreram ações do governo no sentido de evitar acidentes como aquele, calamidade como aquela venha a acontecer novamente. Então, foi elaborado estudos e chegou-se a, que a única forma para evitar este tipo de coisa seria a construção de barragens de contenção de enchentes para que este tipo de coisa não acontecesse mais. Isto foi colocado como uma agenda política do Governo do Estado, foi apresentado isto ao Governador, e fomos aos órgãos financiadores que buscam capitação de recursos para isto e logo em seguida passamos a execução,

41

elaboração dos projetos das barragens. (...) a recuperação do rio Beberibe é outro teor da sociedade que é colocado dentro das discussões do documento participativo e com isso essas informações termina entrando dentro da agenda publica e ela é disponibilizada (Entrevistado R).

Apesar de restrita, pode haver interferência da população para adequação dos

projetos à sua necessidade durante a execução. Completando com Kerzner (2006),

quando fala sobre clientes, neste estudo identificado como população, o autor afirma

que as expectativas dos clientes são caracterizadas como uma força motriz, pois

atualmente eles, além de observarem a finalização do bem ou serviço oferecido, estão

questionando a existência da gestão de projetos na administração das atividades

executadas.

Além disso, mudanças também são provocadas por questões técnicas, pois o

projeto inicial não pode ser realizado e alterações são necessárias.

Mas, a mudança, basicamente no projeto de barragem, ou de uma obra, principalmente de barragem é característica da sua fundação, é apoiar todo o peso do corpo da barragem. Então, isto implica mudança. Ás vezes, você projeta mesmo uma barragem toda em concreto e quando você abre e começa a escavar você não encontra rocha que dê capacidade ao suporte do concreto ai você vai ter que mudar para terra. Então estas sã mudanças técnicas mesmo, por uma necessidade técnica. Tem as mudanças que vêm externas. A população por exemplo, algumas destas barragens foram previstas só para controle de cheia, então ela ia trabalhar com o nível baixo, e veio o anseio da população, a gente vai ficar com esta barragem aqui, um paredão deste com o nível baixo, ela não vai servir para o abastecimento d´água…então estas foram algumas mudanças por necessidade externa da população e foram aceitas e acatadas (Entrevistado L).

Observa-se que o analista de orçamento, planejamento e gestão não participa

desta concepção. Em um projeto bem estruturado faz-se necessário a presença de seus

anilisata a partir do inicio do projeto. O gerente deve ser designado desde o início do

projeto e deve ter o apoio visível da alta administração (diretores, presidente), deverá

estar atento a todo o contexto que diz respeito á sua gerência, principalmente ao ciclo de

vida (divisão por fases), ou seja, a concepção do projeto (DINSMORE E

CAVALIERI,2003; PMI 2004).

Porém, segundo analise das entrevistas, sua participação se dá a partir do

planejamento, em especial da execução da obra. O entrevistado L critica os fatores

apresentados e que levam à modificação dos projetos, pois demonstra falta de

planejamento efetivo.

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Não há uma planejamento efetivo da obra, o que implica mudanças no cronograma de execução do projeto por questões técnicas não detectadas anteriormente. Os envolvidos não são incluídos no planejamento e algumas demandas da população são acatadas após o início do planejamento, wimplicando mudanças na execução da obra.A concepção do projeto se dá através da escuta do Governo às necessidades específicas da população, de acordo com o plano de governo proposto. A partir de estudos específicos, os quais o gerente e a equipe de projetos não participaram, indicaram a melhor solução para a problemática apresentada (Entrevistado L).

O planejamento é realizado através do desenvolvimento de um plano de projeto

e cronograma de execução das atividades, através de discussões entre os representantes

da secretaria, representante da construtora, o gerente do projeto e o analista. São

realizadas reuniões iniciais para explicar o funcionamento do trabalho, sua importância

para só então, iniciar o planejamento. Como salientado por Maximiano (2009), o

planejamento é a compreensão do problema que determina a decisão de iniciação do

projeto levantando uma previsão esclarecedora das variáveis do projeto. Após o

planejamento pronto, ele é levado ao secretário para validá-lo. Se este não atender às

suas expectativas, há alteração nas durações das ações dos projetos, ou alteração nas

próprias ações.

Então, esse planejamento começa a partir do momento que a gente senta com eles, explica como é que vai funcionar todo o trabalho, depois parte para elaboração do plano de projeto que é aquele documento inicial com todas as informações do projeto. E, o planejamento ele combina com a finalização do cronograma (Entrevistado J). A rotina do EGP ela é baseada em reuniões onde há um membro do EGP, membro da secretaria da atividade fim e um membro da empresa executora da obra. E ai, a empresa executora é que tem o planejamento dela das atividades, e ai ela vem com a gente, nosso analista, detalha no cronograma e elabora esse cronograma de acordo do que é passado para gente por esse responsável pela execução e ai a pessoa da secretaria vem para confirmar, para validar as informações, para ver o término dos pacotes das entregas se é valido ou não (Entrevistado T).

De fato, percebe-se o desmembramento entre a concepção do projeto e o seu

planejamento e acompanhamento pela secretaria executora e pela Secretaria de

Planejamento e Gestão (SEPLAG). Os projetos, em geral, são designados para o EGP-

PE quando estão na etapa de obra civil, o que acarreta muitas falhas na execução e

modificações no projeto e planejamento iniciais. A execução, segundo Valeriano (2009)

a execução é a fase que, com intenso trabalho de equipe, proporciona a execução das

tarefas nas condições necessária de qualidade e outras variáveis as quais deveriam ter

sido adequadamente analisadas na fase de planejamento. Um mau andamento em meio à

fase de planejamento afeta a execução do projeto.

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Então, isto nós reunimos semanalmente onde existe um planejamento inicial que é semanalmente revisado, mensalmente também, semestralmente a gente faz uma revisão geral deste planejamento para ver se tudo está ocorrendo como tudo foi planejando inicialmente. As pessoas que participam destas reuniões são o gestor da obra, os contratados da empresa o pessoal do EGP e nós também, gestores aqui e secretários também participam (Entrevistado K). Bem, a minha parte é mais operação, o projeto vem para gente e lá no campo a gente procura desenvolver o serviço do projeto. (...) em conjunto a gente aqui da secretaria com a empreiteira, com a contratada. Ai a gente vai com o projeto base detalhando-o, vendo a previsões de cada trabalho, de tarefa e, em seguida, a gente vai acompanhado para semanalmente em reunião com a SEPLAG ver se realmente está atendendo aquele cronograma, aquela previsão que tava determinada. Esse projeto ele é um projeto base, estamos acompanhado e corrigindo lá no campo e estamos tendo certa dificuldade. Ele apresenta algumas coisas que não condiz com pratica, à realidade. Sempre procuramos fazer as adequações, dar uma melhorada, nunca vem 100% para gente, entendeu? (Entrevistado P). Nós temos aqui, a partir do momento que contratado o empreendimento, na própria licitação já vem em um dos anexos dela é o cronograma de execução não só temporal como quantitativo. Com isso, é aplicado dentro do monitoramento e a gente vai fazendo o monitoramento se foi ou não atingindo as metas mensalmente (Entrevistado R).

Como não é dedicado esforço e o tempo necessário para o planejamento, não se

consegue antever situações futuras que impactam negativamente no projeto, de forma

que o trabalho se torna gerenciar estas situações. O que aumenta o prazo de execução e

custo da obra. O planejamento é suscetível a falhas, o que pode levar a mudanças

bruscas no cronograma de execução do projeto, pois as contramedidas determinadas não

são suficientes ou estas não são monitoradas e efetivadas no prazo adequado para

mitigar seu risco correspondente. Então, são feitos replanejamentos, à medida que seja

necessário, modificando a linha de base. [...] porque nós trabalhamos muito em apagar incêndio, na pressão, acontecendo os problemas e você tendo que resolver. Você não tem tempo para pensar, você não tem tempo para planejar. É muita coisa em cima dos gestores e poucas pessoas para pensar, para estar lhe ajudando (Entrevistado K). O mais importante foi na barragem TAL, que a gente que indicava que a barragem ia ser construída todo seu corpo em concreto, o projeto dela é previsto para um quilômetro de extensão, com setenta e cinco metros de altura. Estava previsto quase um milhão de metros cúbicos de concreto, a gente intensificou a campanha de sondagem, começamos a escavação e não identificamos, justamente, a rocha da margem esquerda do rio, não é que nós não identificamos, a rocha foi aprofundando, o que foi inviabilizando a construção da barragem toda em concreto. Então, por conta disso só pode construir a metade da barragem em concreto, este um milhão de metros cúbicos de concreto foi reduzido para seiscentos mil metros cúbicos de concreto e foi apontada a necessidade de aumentar cinco milhões de metros cúbicos de aterro compactado. Isso no processo construtivo o concreto é mais rápido, é mais fácil de fazer, é mais fácil de controlar, e o aterro não. A barragem, a parte de terra, ela é mais lenta, você tem que buscar matéria-prima cada vez mais distante, porque vai se exaurindo as jazidas. Você vai compactando, você vai fazendo as análises de

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compactação do solo é mais difícil. É mais complexo. Os resultados não são tão rápidos, o controle tecnológico do concreto se dá através de densímetros nucleares e do solo ainda é incipiente, uma coisa ainda meio rudimentar, demora mais. Então, tudo isso provocou um aumento de custo da barragem, o projeto inicial estava previsto para duzentos e quarenta e seis milhões, foi para duzentos e noventa e cinco. Estava previsto ser construída em dezoito meses de obra, foi praticamente dobrado este tempo por conta do volume de serviços de aterro compactado. (Entrevistado L). Determinado a necessidade de fazer aquela barragem naquele local. Vai desenvolver uma série de procedimentos, escolher quem vai fazer o projeto, vão escolher qual o melhor local pra colocar aquele projeto, que executado se transforma no projeto base que é um projeto sem detalhamento e ele é colocado em curto tempo e depois enviado para licitação, para depois se fazer a escolha da firma que vai executar aquele projeto. No nosso caso, aqui essa parte de detalhamento ele sempre colocam com o empreiteiro que vai ser escolhido (detalhamento é o que é chamando aqui de projeto executivo) e esse detalhamento é feito conforme o paralelamente a obra, sendo ajustada. Existem inúmeras surpresas, principalmente que estamos trabalhando com solo, nesse solo ai é feito pesquisas através de sondagem, uma hora que fazem escavações aparecem às surpresas, às vezes a sondagem não acusa determinadas falhas que aparecem depois. E isso é que está dando certa dificuldade para o detalhamento do projeto a posterior, que é o caso da hora da execução da obra (Entrevistado O). Bem, no açude TAL eu estou lá desde o inicio da ordem de serviço, e quando a gente viu a barragem que foi rompida e o pessoal da região com a maior dificuldade para atravessar, porque é um acesso a um bairro muito importante que liga a cidade a esse bairro, ai vimos a dificuldade do pessoal. E, a gente quando estava trabalhando lá, no inicio do serviço, que o projeto marcava uma coisa na escavação foi outra e foi muito concreto (Entrevistado P).

No início dessa função, que eu estou de barragem, um fato marcante foi logo quando cheguei, iniciei a obra como estava no contrato é que não tinha nem área desapropriada e nem licenciamento concluído, então fiquei sentado sem poder assinar o contrato e botar uma equipe para trabalhar. (...) Ai, a gente aprendeu com essa obra para nas outras não cometer e eu vi que nas outras obras repetiram as mesmas coisas no programa, os menos problemas. Então, isso me marcou muito um problema que a gente passou e continuar com o mesmo problema e a gente tem visto muito nessas barragens a questão de geologia, (...) temos que construir o projeto muito rápido, com custo pequeno, ai não dá para fazer tantas coisas, com todo esse aperto acabo descobrindo falhas no projeto, assim a gente tem que parar a execução para estudar de novo a geologia e fazer uma nova licitação por causa de todas a mudanças feita do projeto. Esse tempo que economizou no projeto, gastou muito mais tendo que parar a obra e fazer uma nova licitação. Se tivesse um projeto mais detalhado poderia ter tido menos custo na frente (Entrevistado Q).

A demanda da população é quem dá o início à concepção do projeto. Esta

demanda é debatida internamente pela cúpula do Estado, e então, estando em linha com

o plano de governo, é autorizado o seu desenvolvimento. Então, é demandada pela população inicialmente. E o Governo prioriza as ações que possam ter condições que ele possa executar dentro de seu orçamento e ai é onde a gente é “startado” através do governador (Entrevistado K).

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Todavia, é apontado que há uma falha neste processo de inclusão dos demais

envolvidos. Há distinção das equipes que executam os projetos bases, para a equipe que

planeja e monitora a obra, de forma que muitos problemas ocorrem devido a esta

distinção. Faz-se necessário incluir os envolvidos, desde o início, no planejamento, que