fonctionnement des services académiques

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Rapport - n° 2011-055 juin 2011 Inspection générale de l’administration de l’Éducation nationale et de la Recherche Fonctionnement des services académiques Rapport à monsieur le ministre de l’Éducation nationale, de la Jeunesse et de la Vie Associative A COMPOSER EN PAO COUVERTURE N° 1 – IGAENR + 1 MINISTRE

Author: lymien

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  • Rapport - n 2011-055 juin 2011

    Inspection gnrale de ladministration de lducation nationale et de la Recherche

    Fonctionnement des services acadmiques Rapport monsieur le ministre de l ducation nationale, de la Jeunesse et de la Vie Associative

    A COMPOSER EN PAO

    COUVERTURE N 1 IGAENR + 1 MINISTRE

  • MINISTERE DE LEDUCATION NATIONALE, DE LA JEUNESSE ET DE LA VIE ASSOCIATIVE _____

    MINISTERE DE LENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA RECHERCHE

    Inspection gnrale de ladministration

    de lducation nationale et de la recherche _____

    Fonctionnement des services acadmiques

    JUIN 2011

    Frdrique CAZAJOUS Jean-Pierre LACOSTE

    Alain PERRITAZ Christian PEYROUX

    Inspecteurs Gnraux de ladministration de lducation Nationale et de la Recherche

  • S O M M A I R E

    Introduction ......................................................................................................... 1

    1. Prsentation des donnes quantitatives...................................................... 2 1.1. Les effectifs relevant du champ de lenqute ....................................................... 2

    1.2. La rpartition des effectifs ..................................................................................... 2 1.2.1. Rpartition des effectifs entre structures et niveaux denseignement................................... 3 1.2.2. Rpartition des effectifs par action ...................................................................................... 3 1.2.3. Rpartition des effectifs par catgorie fonction publique .................................................... 4 1.2.4. Organisation des plateformes CHORUS.............................................................................. 5

    2. Les oprations de mutualisations engages................................................ 5 2.1. La mutualisation de la gestion des bourses .......................................................... 7

    2.2. La gestion des examens et concours ...................................................................... 8

    2.3. Gestion de lhbergement et de ladministration de linformatique................ 10

    2.4. La gestion des pensions ........................................................................................ 13

    2.5. La gestion des personnels de lenseignement priv du 1er degr ...................... 15

    2.6. La gestion des frais de dplacement temporaires .............................................. 17

    2.7. Le rapprochement rectorat/inspection acadmique du chef-lieu..................... 18 2.7.1. Le fonctionnement lgard des sept autres IA ................................................................. 25

    2.8. La gestion des personnels du 1er degr public.................................................... 25

    2.9. Contrle des actes des EPLE ............................................................................... 27

    2.10. La gestion des moyens des EPLE ........................................................................ 29

    3. Les oprations de mutualisation progressent, sans ligne directrice et la question de la gouvernance du systme nest toujours pas tranche ....................................................................................................... 32 3.1. Des oprations de mutualisation largement engages ....................................... 32

    3.2. Des mutualisations sans ligne directrice ............................................................. 33

    3.3. La question de la gouvernance du systme doit tre tranche ......................... 34

    Conclusion.......................................................................................................... 39

  • - 1 -

    Introduction En juin 2009, lInspection Gnrale de ladministration de lEducation Nationale et de la Recherche (IGAENR) a dpos un rapport sur la rorganisation des services acadmiques. Ce rapport constatait dabord que cette rorganisation tait conue et mise en uvre plus en fonction des impratifs budgtaires que dorientations stratgiques sur le pilotage acadmique. Il dcrivait ensuite un processus de mutualisation trs engag mais qui soulevait beaucoup de questions et il soulignait, enfin, que des interrogations et des clivages persistaient sur la rpartition des rles entre recteurs et IA-DSDEN, qui rejaillissaient sur la gouvernance du systme ducatif au niveau local.

    LIGAENR a souhait savoir si des volutions concrtes taient intervenues dans lorganisation des services acadmiques la suite de ce rapport et si les dix recommandations formules lissue de ce travail avaient t mises en application.

    Pour mener cette enquete, les auteurs se sont appuys sur deux documents tablis par le Service de lAction Administrative et de la Modernisation(SAAM) du ministre : dune part le dossier danalyse des rsultats nationaux des restitutions des donnes acadmiques issues de lenqute SERACA LOLF 2010 et dautre part, lenqute sur la cartographie des mutualisations, ralise lautomne dernier. Par ailleurs, les inspecteurs se sont rendus dans une dizaine dacadmies pour des entretiens avec des responsables acadmiques qui ont permis dclairer les donnes recueillies loccasion des enqutes du SAAM.

    A partir de ces lments, il est apparu ncessaire de structurer le rapport autour de trois points :

    tout dabord, une prsentation quantitative des donnes recueillies ; ensuite une prsentation commente de la cartographie des mutualisations, en

    soulignant le dcalage parfois important entre les dclarations des acadmies et la ralit ;

    enfin, une insistance sur la ncessit absolue de donner une ligne directrice aux mutualisations engages et de clarifier, en particulier, les relations entre les recteurs et les IA-DSDEN pour sortir de lambigit qui rgne aujourdhui dans la gouvernance du systme ducatif au niveau local.

  • - 2 -

    1. Prsentation des donnes quantitatives Lensemble des donnes prsentes dans cette premire partie est extrait des rsultats de lenqute SERACA-LOLF 2010 qui prsente un constat de la situation au 30 septembre 2010. Les rsultats de cette enqute ont t transmis aux recteurs le 25 mars 2011.

    La vision instantane au 30 septembre de chaque anne permet de mesurer lvolution de lorganisation administrative des services dconcentrs et son impact sur les emplois pour chacune des acadmies.

    1.1. Les effectifs relevant du champ de lenqute

    Le nombre dETP Physique(ETPP) recenss au 30 septembre 2010 slve 20 075 ETPP dont 25 ETPP intgrs manuellement (recteurs, directeur de lacadmie de Paris, et vice chancelier des universits de Paris, directeur du SIEC). Leffectif est en diminution de 369 ETPP (soit -1,8%) par rapport 2009 et de 974 ETPP par rapport 2007 (soit -4,6%) en raison des mesures de suppressions demplois administratifs.

    Pour mmoire, le nombre demplois supprims en LFI successives 2007-2011 dans les services dconcentrs et centraux slve globalement 2 500 emplois, soit 9% des emplois inscrits au plafond du programme :

    Annes 2007 2008 2009 2010 2011 Total 2007/2011

    Suppressions demplois P214

    - 400

    - 600

    - 500

    - 600

    - 400

    - 2 500 ETP

    Dont acadmies

    - 340

    -480

    - 400

    - 530

    - 365

    -2 115 ETP

    Il faut souligner que depuis 2004, ce sont 4240 emplois qui auront t supprims, soit 15,3% des emplois inscrits au plafond du programme.

    Ltude prsente ci-aprs a t ralise sur la base des effectifs recenss dans les SIRH AGORA et EPP par action et domaine dactivit, soit un total de 20 050 ETPP qui se dcompose en 12154 ETPP pour les rectorats (dont 288 pour le SIEC) et 7 896 ETPP pour les IA.

    1.2. La rpartition des effectifs

    La rpartition des effectifs est prsente par structure et niveau denseignement puis par action et enfin par catgorie Fonction Publique .

  • - 3 -

    1.2.1. Rpartition des effectifs entre structures et niveaux denseignement

    En 2010, on compte 12 154 ETPP affects en rectorat (soit 61% des effectifs recenss) et 7 896 ETPP en IA (soit 39%). 1er degr 2nd degr Suprieur Transversal TOTAL % Rectorats 758 7 719 318 3 359 12 154 61IAs 4 164 1 967 1 1 764 7 896 39TOTAL 4 922 9 686 319 5 123 20 050 100

    La part des effectifs au rectorat progresse de plus de 4 points et celle des effectifs en IA diminue de 4% par rapport leffectif constat dans ces deux blocs rectorat et IA en 2007. Ces variations traduisent globalement les effets sur les emplois des transferts de charges en accompagnement de la rorganisation et la mutualisation des services conduites dans diffrents domaines dactivits lis lorganisation des examens, la gestion des ressources humaines (congs, frais mdicaux, accidents du travail, validation des services auxiliaire, des retraites), les bourses, la logistique, le contrle et conseils aux EPLE.

    En ce qui concerne les mutualisations, deux modles dorganisation ont t observs : - des transferts de charges des IA vers le rectorat (ex : gestion des frais de dplacements

    et de changement de rsidence, suivi des marchs..), - des transferts de charges des IA au profit dune seule IA dans le cadre de la cration de

    ples acadmiques (ex : gestion des bourses ),

    Aprs analyse des donnes, il apparait que le transfert de charges de gestion des IA vers les rectorats est un mouvement de rorganisation largement rpandu. Celui-ci est un levier efficace de mutualisation des services : entre 2007 et 2010, leffectif du bloc rectorats augmente de + 196 ETPP alors que celui des IA diminue de 1 171 ETPP.

    Le rattachement par niveau denseignement (1er degr, second degr et enseignement suprieur) concerne 75% des effectifs en emplois (identique 2009) : soit 25% pour le 1er degr, 48% pour le second degr et 2% pour lenseignement suprieur, 25% des effectifs exercent des fonctions transversales (identique 2009).

    1.2.2. Rpartition des effectifs par action

    La comparaison des actions entre deux blocs rectorats et IA fait apparaitre une situation htrogne :

    ETPP

    Pilotage et mise en oeuvre des politiques

    ducatives Action 1

    (valuation et contrle, communication,

    expertise juridique, action internationale)

    Actions 2 5

    Politique des ressources humaines

    Action 6

    Logistique, systmes

    dinformation, immobilier Action 8

    Certification

    Action 9

    TOTAL

    IA 4 576 80 2 081 954 205 7 895 Rectorat (*) 2 677 427 4 310 3 503 1 238 12 155 Total

    7 253

    507

    6 391

    4 457

    1 442

    20 050

    (*) Dont SIEC (288,4 ETPP)

  • - 4 -

    Leffectif recens sur les actions 1(pilotage), 6 (GRH) et 8 (logistique, systmes dinformation, immobilier) du programme 214 reprsente 90% des effectifs desservices acadmiques :

    Action 1 : lactivit de pilotage mobilise plus d1 agent sur 2 en IA et moins d1 sur 4 en rectorat. Si, depuis 2007, le poids des fonctions ddies cette action est stable pour les rectorats, celui des IA a, en revanche, progress de plus de 5 points

    Action 6 : lactivit GRH concerne plus d1 agent sur 3 en rectorat contre 1 sur 4 en IA

    Action 8 : les fonctions ddies la logistique et linformatique concernent moins d1 agent sur 3 en rectorat contre 1 sur 8 en IA.

    A noter que pour laction 9 (certification), la part des activits ddies lorganisation des examens des lves a baiss de 2 points en IA depuis 2007 au bnfice des rectorats. Ceci sexplique par le transfert de la gestion du Diplme National du Brevet des IA vers les rectorats.

    Des rquilibrages entre fonctions ont t raliss dans le cadre du dploiement des mesures de suppressions demplois par les acadmies. Par rapport 2009, les actions 9 et 8 connaissent les baisses deffectifs les plus importantes ; -6% et -5%, soit un retrait de -74 ETP pour laction 9 (certification) et de -136 ETP pour laction 8 (logistique). Il est galement observ un retrait moins marqu (-2%) pour les actions 1 (pilotage) et 6 (GRH).

    1.2.3. Rpartition des effectifs par catgorie fonction publique

    Leffectif de catgorie C reste majoritaire : il reprsente prs de la moiti de leffectif des services dconcentrs. La comparaison entre structures fait apparaitre que les emplois des services dpartementaux sont moins qualifis quen rectorats :la catgorie C reprsente 54% des effectifs dans les IA contre 49% dans lensemble des services acadmiques et 46% en rectorat. Autre remarque souligner :la faiblesse de la catgorie A qui ne reprsente que 15% des effectifs en IA.

    100% 80% 54% 46% 49% 40% 20% 31% 29% 30% 0% 15% 25% 21%

    IA Rectorat National Catgorie C catgorie B catgorie A ETP rpartis par catgorie Fonction Publique

    Au sein des IA, la pyramide catgorielle des emplois est globalement constante depuis 2007. En rectorat, le poids de la catgorie B (29%) progresse de 2 points au dtriment de la catgorie C.

  • - 5 -

    1.2.4. Organisation des plateformes CHORUS

    Les effectifs relevant des plateformes CHORUS ont t estims 458 ETP pour 565 personnes physiques. Le recensement de ces effectifs repose sur des bases mthodologiques diffrentes entre acadmies. Gestion des moyens Action 1 Action 8

    Diverses

    TOTAL 1er degr Second

    degr Services gnraux Actions/DA

    ETP 107 186 136 28,6 457,6 Pers.physiques 146 236 136 47 565

    Quotit CHORUS par rapport leffectif recens

    73%

    79%

    100%

    61%

    81%

    2. Les oprations de mutualisations engages Les conomies demplois sont ralises grce une volution des modes de pilotage, une forte mutualisation des services et une professionnalisation des quipes et/ou spcialisation de services (plateformes), pour une meilleure articulation des comptences au niveau local entre les chelons acadmique et dpartemental.

    De multiples exprimentations et rformes sont conduites dans les domaines de gestion administrative et financire des rectorats et des inspections acadmiques (IA). Rorganisation des services, suppressions demplois, regroupement immobiliers et mise en place de nouveaux systmes dinformation sont troitement lis.

    Les acadmies ont fait des choix diffrents pour optimiser leur organisation ; cest ce qui explique des choix divers dans les mutualisations ralises ou projetes.

    Lensemble des tableaux contenus dans cette seconde partie est issue dune enqute mene par le Service dAction et de Modernisation Administrative (SAAM) intitule cartographie des mutualisations qui a t adresse aux recteurs au dbut de lanne 2011.

  • - 6 -

    Le tableau n1 concerne le bilan des mutualisations par acadmie

    Tableau n1 : bilan chiffr des mutualisations par fonction

    Fonctions Nombre dacadmies mutualisation ralise

    ou en cours

    Calcul du % (sur 25 acadmies)

    Nombre dacadmies sans processus de

    mutualisation Gestion des moyens des EPLE

    7

    28%

    18

    Contrle des actes des EPLE

    12

    48%

    13

    Gestion des personnels du 1er degr public

    12

    48%

    13

    Frais de dplacement

    18

    72%

    7

    Rapprochement Rectorat et IA CL

    18

    72%

    7

    Gestion des personnels du 1er degr priv

    21

    84%

    4

    Pensions

    21

    84%

    4

    Informatique : hbergement et administration

    23

    92%

    2

    Examens et concours

    25

    100%

    0

    Gestion des bourses

    25

    100%

    0

    A la lecture de ce tableau, il apparait clairement que les mutualisations ralises ou en cours se rpartissent en trois grands groupes :

    Celles qui sont ralises dans limmense majorit des acadmies : la gestion des bourses, la gestion des examens et concours, lhbergement et ladministration de linformatique

    Celles qui sont ralises dans une majorit dacadmies : la gestion des pensions, la gestion des personnels du premier degr priv et la gestion des frais de dplacement

    Celles qui sont ralises dans une minorit dacadmies : le rapprochement rectorat et IA, chef lieu, car sil y a beaucoup de projets, il ny a que peu de ralisations, la gestion des personnels du 1er degr public, le contrle des actes des EPLE et la gestion des moyens des EPLE.

    Il convient dtudier successivement les mutualisations mises en uvre. Il faut toutefois toujours garder lesprit que ces tableaux ont t btis sur la base des seules dclarations des acadmies ; par consquent les situations dcrites dans les tableaux font parfois tat de projets plus que de ralisations. Les vrifications menes par LIGAENR dans plusieurs acadmies dmontrent que ltat davancement des travaux est trs variable selon les acadmies concernes.

  • - 7 -

    2.1. La mutualisation de la gestion des bourses

    Le tableau n2 dcrit la situation de la gestion des bourses dans lensemble des acadmies Tableau n2 : gestion des bourses

    Scnarios dorganisation Acadmies Remarques

    1 mutualisation complte BESANCON Depuis 2008 au rectorat NANCY METZ Depuis 2009 (bourses collges et lyces) REIMS CLERMONT IA du Puy de Dme 2 mutualisation complte lIA

    GRENOBLE Depuis 2008 : pour harmonisation des pratiques

    chef-lieu LILLE Depuis 2008 (bourses collges et lyces) LYON STRASBOURG AIX MARSEILLE Sur lIA 84 pour le priv et le public depuis 2008 AMIENS BORDEAUX IA des Pyrnes Atlantiques CAEN Mutualisation lIA de la Manche CORSE 3 mutualisation complte dans une IA non chef-lieu

    CRETEIL * IA 77 : horizon 2011 ; repose sur lefficacit de lapplication nationale en cours de dploiement

    (bourses collges et lyces) DIJON IA de la Nivre LIMOGES IA de la Corrze NANTES IA 72 : septembre 2010 * projet NICE IA du Var ROUEN LIA de lEure qui est galement en charge dune

    mission nationale de gestion des bourses des lves CNED de niveau collge

    VERSAILLES IA 91 4 mutualisation complte dans deux IA non chef-lieu (bourses collges et lyces)

    POITIERS

    Mutualisation des bourses priv et public sur 2 IA Deux Svres et Charente A terme volont de mutualisation sur une seule IA (Charente maritime)

    TOULOUSE Rparti sur deux IA : Arige et Lot 5 mutualisation partielle : bourse des collges dans une seule IA ; bourses des lyces au rectorat

    ORLEANS-TOURS

    IA chef lieu : bourses collges

    6 mutualisation partielle : bourse des collges dans chaque IA ; bourse des lyces dans une IA non chef-lieu

    RENNES

    Bourses collges publics et privs dans chaque IA Bourses des lyces publics et privs dans IA 29

    7 mutualisation partielle : fonction mutualise uniquement

    MONTPELLIER

    Rectorat : toutes les bourses du dpartement de lHrault (services fusionns avec lIA 34) Chaque IA : bourses des lyces, collges et bourses au mrite du dpartement

    La plupart des acadmies sont intervenues sur ce thme. Trois dentre elles (Besanon, Nancy- Metz et Reims) ont choisi un regroupement au rectorat ; la plupart ont prfr une mutualisation dans une inspection acadmique, quil sagisse ou non du chef-lieu de

  • - 8 -

    lacadmie. Enfin quelques acadmies ont choisi des solutions mixtes entre rectorats et inspections dacadmie qui paraissent ntre que des solutions transitoires.

    Il faut souligner que, pour beaucoup dacadmies, la mutualisation de la gestion des bourses dans une inspection acadmique, distincte du chef lieu de lacadmie, a t le moyen de maintenir de lemploi dans des structures qui se vident progressivement de leur personnel. Cette mutualisation, qui a permis de stopper lrosion des personnels dans certaines IA, les a en mme temps rendues trs dpendantes des activits mutualises. Il faut alors se demander ce qui se passerait si dans lavenir, le ministre dcidait, comme cela a pu exister, de demander aux caisses dallocations familiales ou dautres structures dassurer la gestion des bourses.

    2.2. La gestion des examens et concours

    Le tableau n3 dcrit les mutualisations de la gestion des examens et concours. Tableau n3 : Examens et concours

    Scnarios dorganisation Acadmies Remarques

    AMIENS BESANCON CAEN Auj DNB IA chef lieu/CAP-BEP rectorat/EPS

    rectorat Concours CRPE IA chef lieu/ autres concours adm rectorat Centralisation complte sur le rectorat la rentre 2011

    1 mutualisation complte des fonctions administratives et financires au sein du rectorat

    CLERMONT Centralisation au rectorat des examens sauf DNB sur lIA non chef lieu Concours centraliss au rectorat Projet en 2011 : DNB au rectorat. Actuellement le DNB est gr par lIA DE L4aLLIER

    CORSE LILLE LIMOGES A la rentre prochaine lensemble des examens et

    concours seront grs au rectorat MONTPELLIER NANTES Le rectorat assure lorganisation administrative et la gestion des frais associs pour tous les concours et examens

    NICE Centralisation au rectorat pour les examens et concours (AP-BEP bac pro DNB et CFG rpartie sur chaque IA DNB +CFG : au rectorat pour lanne 2010

    ORLEANS-TOURS POITIERS REIMS ROUEN Italique : projet en cours STRASBOURG Dernire tape ralise la rentre 2010 : transfert

    du CAP/BEP au rectorat TOULOUSE

    CRETEIL DNB dans chaque IA Concours/examens au SIEC sauf concours

  • - 9 -

    administratifs B et C : au rectorat 2 mutualisation partielle : gestion intgre assure selon le type dexamen/concours par le rectorat, les IA, ou un service extrieur Un service extrieur assure lorganisation administrative et la gestion des frais associs (gestion intgre) pour la majorit des concours et examens de lacadmie. Les autres concours et examens restent organiss en gestion intgre par les services acadmiques : IA ou rectorat

    VERSAILLES

    SIEC : concours administratifs et enseignants+ Bac Rectorat : certains concours administratifs IA 92 : examens de niveau 4 et 5 Chaque IA : DNB

    AIX MARSEILLE Examens pro IA chef lieu 13 DNB IA 84 Concours au rectorat

    BORDEAUX Centralisation des examens et concours au rectorat sauf CRPE (IA chef lieu)

    3 mutualisation partielle : fonction financire centralise au rectorat/fonction administrative partage entre rectorat et une ou plusieurs IA Rectorat assure la gestion financire pour tous les examens et concours ainsi que lorganisation administrative de

    DIJON

    Examens et concours centraliss au rectorat sauf CAP/BEP (IA Chef lieu) et DNB (IA non chef lieu) Projet en 2012 : fusion de lIA-CL et du rectorat donc lorganisation du CAP/BEP se fera au rectorat Seul le DNB sera organis par lIA de Sane et Loire (IA non CL). Volont de maintenir une activit dans les IA

    certains examens et concours GRENOBLE DNB maintenu dans chaque IA LYON CAP/BEP organiss par lIA chef lieu

    DNB et EPS organiss par chaque IA Chaque IA ou une IA assure lorganisation administrative des autres examens.

    NANCY-METZ DNB : IA 57 Examens enseignement professionnel : IA chef lieu

    RENNES Gestion CAP/BEP IA 56 DNB et EPS au rectorat Tous les concours au rectorat

    La tendance trs majoritaire qui se dgage est une centralisation au rectorat de lorganisation administrative et financire des examens et concours. Ce domaine est celui pour lequel les rflexions des acadmies sont les plus avances, car elles ont toutes compris les gains qui pouvaient tre obtenus. Toutefois les acadmies hsitent parfois aller jusquau bout de la logique de mutualisation, car elle conduit faire porter leffort de suppression demplois sur les IA, alors que les recteurs souhaitent prserver une prsence minimale dans les dpartements, ce qui explique le transfert de la gestion des bourses dans les IA qui ne sont pas chef-lieu dacadmie (voir chapitre 2.1).

  • - 10 -

    Par ailleurs, beaucoup dacadmies estiment que la mise en place de services inter acadmique, limage du SIEC qui travaille pour les trois acadmies dIle de France, permettrait des mutualisations importantes.

    Elles regrettent que le SAAM nait pas donn suite aux travaux engags il y a quelques temps sur ce thme (tude Alnium de 2009) et souhaitent quun groupe de travail soit relanc sur cette question. Il y aurait l une rflexion de mutualisation inter acadmique qui pourrait tre intressante pour rationaliser lorganisation. Il est difficile de savoir pourquoi elle a t abandonne. Mais il semble quil y aurait surtout besoin de simplifier les sujets et de limiter les preuves ce qui est loin dtre le cas aujourdhui avec le dveloppement de lorganisation des CCF et les oraux du bac professionnel.

    2.3. Gestion de lhbergement et de ladministration de linformatique

    Le tableau n4 fait le point sur la gestion de lhbergement et de ladministration de linformatique ainsi que sur la gestion de lassistance aux utilisateurs.

    Tableau n4 : gestion de linformatique

    Hbergement et administration Scnarios dorganisation Acadmies Remarques

    AIX MARSEILLE BESANCON BORDEAUX

    CAEN Plateforme OFIA CLERMONT

    CORSE CRETEIL Rattachement fonctionnel de tous les personnels

    des IA la DSI : 2010 DIJON Les CDTI vont tre intgrs la DSI (dcision

    prise le 15/11/2010) GRENOBLE R 2011 LIMOGES

    LYON Il y a encore des informaticiens dans les IA mais ils relvent du rectorat. Ceux des IA ont dvelopp des spcialisations sur une application au bnfice de lacadmie

    MONTPELLIER Il reste 2 informaticiens par IA toujours sous lautorit hirarchique du DSI

    NANCY-METZ Direction unique situe au rectorat avec des antennes dans les IA et non CDTI

    NANTES NICE Disparition des CDTI

    ORLEANS

    1 mutualisation complte au rectorat : Un service du rectorat est charg de lhbergement et de ladministration de lensemble des bases de donnes. Plus de CDTI part entire o alors sous lautorit de la division informatique du rectorat Italique si en projet POITIERS Les personnels des IA ne sont pas encore

  • - 11 -

    formellement rattachs la DIR tape venir Maintien dantenne locale pour le suivi des applications pour le compte de lacadmie ex : bourses par IA de Charente

    RENNES Maintien dantenne dpartementale pour la maintenance

    ROUEN DSI cre avec une autorit hirarchique sur les CDTI

    STRASBOURG TOULOUSE

    VERSAILLES 2 mutualisation partielle : modalits prciser

    LILLE

    Service mutualis au rectorat pour le dveloppement de programme. Les CDTI sont maintenus mais travaillent en rseau avec le CATI rectorat sur les divers projets

    AMIENS

    3 Pas de mutualisation : Chaque IA reste charg de la gestion des bases de donnes et des applications 1er degr et conserve son CDTI

    REIMS

    Assistance aux utilisateurs Scnarios dorganisation Acadmies Remarques

    AMIENS CORSE DIJON Assistance pour le 1er et le 2nd degr au rectorat LYON CRDP pour lassistance de premier niveau

    DSI pour lassistance de second niveau MONTPELLIER Plateforme acadmique au rectorat

    ROUEN TOULOUSE

    1mutualisation complte au rectorat : Un service du rectorat est charg de lassistance de premier et de second niveau

    VERSAILLES 2 mutualisation complte dans un service extrieur

    CAEN Plateforme dassistance de 1er niveau inter acadmique Plateforme localise Rennes

    AIX MARSEILLE Maintien ples relais dissmins dans les EPLE pour lassistance

    BESANCON Maintien de relais en IA BORDEAUX Pour lassistance aux EPLE, une assistance au

    rectorat pour les collges et les lyces Dans chaque IA maintien dune assistance aux personnels de lIA (assistance sur AGAPE et la base du 1er degr)

    GRENOBLE Reste ple bureautique dans chaque IA

    LIMOGES IA 23 assure lassistance pour lensemble de

    lacadmie pour lapplication AGAPE

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    NANCY-METZ Direction unique situe au rectorat avec les antennes dans les IA et non CDTI

    ORLEANS RENNES Maintien dantenne dpartementale pour la

    maintenance POITIERS Les personnels des IA ne sont pas encore

    formellement rattachs la DIR tape venir Maintien dantenne locale pour le suivi des applications pour le compte de lacadmie Ex : bourse par IA de Charente

    3 mutualisation partielle

    STRASBOURG Plateforme acadmique externalise pour lassistance de premier niveau DSI prend le relais pour lassistance de second niveau

    CLERMONT Rflexion en cours LILLE NICE Au niveau des IA il reste quelques personnels

    (exploitation base lves 1er degr)

    4 pas de mutualisation

    REIMS CRETEIL Premier niveau : Versailles

    5 plateforme mutualise inter acadmique

    NANTES Rennes-Nantes-Caen : plateforme dassistance aux EPLE

    La premire tendance qui se dessine clairement dans ce domaine est le regroupement au rectorat de lhbergement et de ladministration de lensemble des bases de donnes. Cette volution, qui entrane la cration dune direction des services informatiques dans chaque rectorat et la disparition ou la mise sous tutelle des centres dpartementaux de traitement de linformation (CDTI), est conforme au Schma Directeur des Systmes dInformation en Acadmie (SDSIA) adress par le ministre aux recteurs dacadmie le 15 septembre 2010. La crainte aujourdhui exprime dans beaucoup dacadmies est que la recentralisation des activits informatiques prne par le SDSIA naboutisse la disparition des services informatiques dans les acadmies qui ne disposent pas de centres nationaux de dveloppement, si ce nest pour des activits rsiduelles.

    Cette volution suscite de linquitude dans les acadmies, en raison des consquences dune telle volution sur les personnels, mais aussi cause de linsatisfaction provoque par les dlais de ralisation, mais aussi la qualit et lefficacit des applications nationales lheure actuelle.

    Ainsi, plusieurs acadmies rencontres sont trs dubitatives sur le schma directeur des systmes dinformation compte tenu des problmes rencontrs aujourdhui. La multiplication des applications qui sont livres avec des bugs et les dlais de correction nuisent au fonctionnement des services. Le schma actuel est fragilisant car les quipes sont localement dans lincapacit dapporter des modifications ou de raliser des extractions, alors quil y a de vraies comptences. Par exemple, sur les bourses, la notification de refus comportait de nombreuses anomalies, ce qui na pas t pris en compte au niveau central obligeant les acadmies refaire le document la main !

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    La mutualisation est beaucoup moins engage dans lassistance aux utilisateurs pour laquelle une logique de proximit prvaut encore largement. Toutefois, il convient de souligner la mise en place dune plateforme mutualise inter acadmique, dans laquelle sont engages les acadmies de Caen, Nantes et Rennes, qui parait porteuse davenir. Le fonctionnement de la plateforme dappel est jug de manire trs positive par les acadmies concernes. Lacadmie de Nantes envisage de prenniser sa participation en augmentant le nombre dETP mis disposition (+1) et de scuriser son financement (avant passage par le GIP et des fonds europens).

    Cela nempche pas, lacadmie de Nantes de poursuivre le travail entam sur la mise en place des ENT mtiers , qui sont la base dune meilleure circulation des informations entre les diffrents acteurs. Elle conduit ce projet en accord avec les collectivits locales, qui apportent 50 % de financement et dans certains cas des postes de maintenance. Malgr lmergence de nombreux projets similaires dans les autres acadmies, et la tentative de rapprochement mene par la centrale, il ny a pas de mutualisation avec dautres acadmies, lexception dchanges de bonne pratique.

    2.4. La gestion des pensions

    Le tableau n5 dcrit la situation dans le domaine de la gestion des pensions. Tableau n5 : gestion des pensions

    Scnarios dorganisation Acadmies Remarques

    AIX MARSEILLE AMIENS

    BESANCON Depuis R 2009 CORSE

    CRETEIL DIJON Retraites et validation des services auxiliaires

    pour le 1er et le 2nd degr GRENOBLE Ple unique public/priv

    MONTPELLIER LIMOGES

    NANCY-METZ

    1 mutualisation complte au rectorat : Un service du rectorat est charg de la gestion des dossiers de pensions pour lensemble des personnels de lacadmie.

    POITIERS REIMS Horizon : mise en place plateforme 1er degr

    RENNES Depuis R 2009 ROUEN

    TOULOUSE

    VERSAILLES Gestion des services auxiliaires au rectorat Mutualisation pour les 4 IA avec rachat des annes dtudes

    STRASBOURG

    2 mutualisation complte de

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    lIA du chef-lieu dacadmie Un service de lIA chef-lieu est charg de la gestion de lensemble des dossiers de pensions pour lensemble des personnels de lacadmie (y compris le second degr)

    NANTES

    2011 : mesure transitoire avant rapprochement de lIACL avec le rectorat

    3 mutualisation des dossiers 1er degr lIA chef-lieu : Rectorat gre les dossiers de pensions des personnels relevant du Recteur (administratifs, enseignants du 2nd degr) IA chef-lieu gre lensemble des dossiers de pensions des personnels du 1er degr de lacadmie

    Aucune acadmie na fait ce choix

    BORDEAUX IA des Landes CLERMONT IA du Cantal non CL gre pour lensemble du 1er

    degr public Gres au rectorat pour les personnels du 2nd degr

    4 mutualisation des dossiers 1er degr dans une IA non chef-lieu Rectorat gre les dossiers de pensions des personnels relevant du Recteur (administratifs, enseignants du 2nd degr) IA non chef-lieu gre lensemble des dossiers de pensions des personnels du 1er degr de lacadmie

    LILLE

    IA du Pas de Calais

    CAEN Si une plateforme RH 1er degr est mise en place, 1 cellule pension pour les PE sera cre au rectorat

    ORLEANS-TOURS LYON

    5 pas de mutualisation : Chaque IA reste charg de la gestion des pensions des personnels du 1er degr de son dpartement NICE Si mise en place dune plateforme 1

    er degr au rectorat, les pensions seront gres au rectorat

    Il est clair que dans ce domaine, la mutualisation se fait essentiellement au niveau du rectorat. Il faut noter que le projet de ladministration centrale de centraliser la Baule, pour prserver lemploi dans une structure qui naura plus de justification ni de travail un horizon proche, de la gestion des services auxiliaires et du rachat des annes dtudes jusquen 2015 pose un problme aux rectorats qui avaient cr une cellule spcifique pour ce domaine. Ladministration centrale aurait intrt rflchir naturellement aux consquences tirer pour le service de pensions du Ministre de la cration Nantes dun service des pensions de lEtat, comptent pour tous les agents de lEtat.

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    2.5. La gestion des personnels de lenseignement priv du 1er degr

    Le tableau n6 donne ltat des mutualisations relatives la gestion des personnels de lenseignement priv du 1er degr.

    Tableau n6 : gestion des personnels de lenseignement priv 1er degr

    Scnarios dorganisation Acadmies Remarques CAEN

    CRETEIL DIJON

    LIMOGES MONTPELLIER

    NICE Cration dune plateforme grant les structures et les personnels de lenseignement priv (1er et 2nd degr)

    ROUEN STRASBOURG

    1 mutualisation complte au rectorat : Le rectorat est charg de la gestion de lensemble des personnels de lenseignement priv de lacadmie (1er et 2nd degr)

    VERSAILLES Les arrts sont signs par les IA AIX MARSEILLE IA 13

    AMIENS RENNES IA 35

    Rflexion sur la cration dun ple GRH priv au rectorat

    2 mutualisation complte de la gestion des personnels du 1er degr lIA du chef-lieu dacadmie

    LILLE IA du Nord depuis R2010 BESANCON IA 70 Haute Sane BORDEAUX 1er degr priv gr par lIA de Dordogne (IA non

    CL) pour lensemble de lacadmie CLERMONT 1er degr priv gr par lIA de la Haute Loire (IA

    non CL) pour lensemble de lacadmie NANTES IA 85

    ORLEANS-TOURS IA 37 : 2011 POITIERS IA des Deux Svres

    3 mutualisation complte de la gestion des personnels du 1er degr priv dans une IA non chef-lieu

    REIMS Rflexion en cours sur mutualisation dans deux IA (siges diocsains)

    4 mutualisation partielle : prciser

    TOULOUSE

    Chaque IA sauf mutualisation entre Aveyron et Lot ( lIA de lAveyron)

    CORSE

    Chaque IA gre ses personnels du 1er degr

    GRENOBLE LYON

    5 pas de mutualisation : chaque IA reste charg de la gestion des personnels du 1er degr priv de son dpartement

    NANCY-METZ Fait partie de la rflexion sur la plateforme 1D public ou mutualisation au rectorat

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    Les solutions retenues dans ce domaine sont diverses : soit une mutualisation au rectorat qui est porteuse dconomies, car elle permet de crer une structure unique qui gre lensemble des personnels de lenseignement priv (1er et 2nd degr), soit une mutualisation dans une IA non chef-lieu pour prserver lemploi. La prennit de cette seconde solution ne parait pas vraiment assure face aux conomies quinduit la premire.

    A titre dexemple, dans lacadmie de Nantes, ce dossier a t confi linspection acadmique de Vende pour deux raisons : le SG est lancien chef de la division du priv et ce chef de division tait performant. Il faut ajouter aussi que le priv reprsente 52% de lenseignement en Vende.

    Il y a l un transfert de la gestion individuelle et collective (hors carte des formations qui reste de comptence acadmique) mais il ninclut pas totalement le mouvement des personnels. Ce transfert a donn lieu llaboration dune convention entre les IA dlgataires et lIA 85. Le transfert des comptences aura lieu en deux temps : linspection acadmique du Maine et Loire ne rejoignant la plateforme quen 2011 au moment o elle devrait accueillir le service mutualis du premier degr public. La convention de dlgation est trs claire sur les responsabilits et le rle de chacun des acteurs. Elle ne change pas les prrogatives des IA et il napparat pas de problmes rglementaires pour la mise en place du service mutualis.

    Ce transfert a t bien prpar en amont, mais les services ne cachent pas les difficults de dmarrage quand en septembre ils ont du reprendre des dossiers pas toujours de grande qualit. Cest pourquoi le prochain transfert aura plutt lieu en janvier aprs les oprations de rentre. Un des problmes qui avait t sous estim est celui de la logistique puisque le service a reu plus de 7000 dossiers quil a fallu intgrer rapidement dans les locaux. Les retards dans la mise jour des bases et dans le paiement des supplants ont galement mis plus de trois mois pour tre rsorbs.

    Sil limportance de lexistence pralable dAGAPE PAIE 1er degr dans tous les services regroups est souligne, le service mutualis dplore le manque doutils informatiques daccompagnement notamment pour la gestion des demandes de remplacement. Ils considrent quun outil comme SUPLE ou ARIA faciliterait leur gestion car les effectifs affects au service ont t calculs au plus juste. Linspecteur dacadmie rflchit avec le service pour faire dvelopper en interne des outils, qui allgerait le travail de lquipe. La prsence dun informaticien, charg des bases, linspection acadmique, facilite grandement le fonctionnement et le travail des quipes. En outre, le maintien de 5 bases entraine un trs lourd travail de maintenance et les oprations doivent tre coordonnes avec le travail des gestionnaires.

    La mise en place du service sest quand mme fait avec prs de 50 % de personnels nouvellement affects, et en ralit peu de temps pour une formation relle. Cest plutt une sorte de compagnonnage qui sest ralis entre les anciens et les nouveaux. Ceci na pas empch de porter un jugement positif sur le transfert qui a permis une harmonisation des pratiques et de corriger un certain nombre de pratiques de gestion anormales.

    Ce transfert na pas rencontr doppositions des organisations syndicales ou des 4 directions diocsaines qui ont conserv leur rle notamment en matire de pr recrutement, de

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    remplacement ou de mouvement. Les commissions pour lemploi sont restes dpartementales, mais les rgles sont vrifies et harmonises par lIA de Vende. Si le SAGEP participera chaque commission, cest lIA du dpartement qui arbitrera.

    Les enseignements tirs de cette exprience montre limportance de la communication, qui a t insuffisante et peut-tre trop tardive et du choix de la date du transfert. Labsence de fiabilit des bases a compliqu le travail et peut-tre donn une mauvaise image au dmarrage du service. Limplication des personnels tout au long du processus de prparation est juge trs positivement.

    2.6. La gestion des frais de dplacement temporaires

    Le tableau n7 dcrit la situation pour la gestion des frais de dplacements temporaires Tableau n7 : gestion des frais de dplacements temporaires

    Scnarios dorganisation Acadmies Remarques

    AIX MARSEILLE AMIENS Gr par la DBU (budget)

    BESANCON DT est au rectorat La gestion des frais de dplacement des enseignants pour la formation est rpartie entre rectorat pour 2nd degr et IA pour 1er degr

    CAEN CLERMONT

    CORSE DIJON

    MONTPELLIER ORLEANS-TOURS

    POITIERS ROUEN

    1 mutualisation complte au rectorat : Un service du rectorat gre les frais de dplacement de lensemble des personnels de lacadmie (1er et 2nd degr) En italique si projet

    TOULOUSE

    2 mutualisation complte de lIA chef-lieu LIA gre les frais de dplacement de lensemble des personnels de lacadmie (1er et 2nd degr)

    Aucune acadmie na fait le choix

    LILLE IA Pas de Calais depuis R 2010 NANCY-METZ IA 55

    RENNES IA 22

    REIMS Mise en place dun GT : projet de regroupement au sein dune seule IA tous les frais de dplacements Actuellement pas de mutualisation

    3 mutualisation complte dans une IA autre que lIA chef-lieu LIA gre les frais de dplacement de lensemble des personnels de lacadmie (1er et 2nd degr) STRASBOURG 5-6 agents dans un service de lIA 68

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    En italique si projet

    VERSAILLES IA 95

    4 mutualisation partielle : Rectorat pour le 2nd degr Une seule IA pour le 1er degr

    BORDEAUX

    IA du Lot et Garonne gre pour lensemble du 1er degr les frais de dplacement des personnels du 1er degr et des personnels de sant et sociaux

    GRENOBLE CRETEIL LIMOGES

    LYON NANTES

    5 pas de mutualisation : Rectorat gre les frais de dplacement des personnels du second degr Chaque IA reste charg de la gestion des frais de dplacement pour les personnels du 1er degr NICE

    Ce domaine est arqu par une extrme diversit des situations. Aucune tendance claire ne se dessine dans un domaine fortement marqu par les difficults lies la mise en place du progiciel CHORUS et des applications mtiers qui lui sont lies, en particulier D.T (dplacements temporaires). Un meilleur fonctionnement de ces applications devrait permettre une reprise des rflexions dans ce domaine.

    2.7. Le rapprochement rectorat/inspection acadmique du chef-lieu

    Il sagit l du thme sur lequel ladministration centrale du ministre insiste le plus. Le tableau n8 fait le point des avances dans ce domaine.

    Tableau n8 : rectorat/inspection acadmique du chef-lieu

    Scnarios dorganisation Acadmies Remarques

    AIX MARSEILLE BORDEAUX Dmarrage de la rflexion sur un rapprochement,

    une fusion avec les IA CLERMONT Sujet en rflexion

    ORLEANS-TOURS GRENOBLE

    REIMS IA Chlon en Champagne mme ville que la prfecture mais pas le rectorat

    1 pas de mutualisation

    VERSAILLES Pas de projet de regroupement BESANCON Projet en cours

    RENNES Rflexion en cours notamment sur la mutualisation de la logistique

    CRETEIL Mutualisation des services de reprographie, dentretien et de maintenance

    LYON Mutualisations annonces pour 2011 sur laccueil, le standard tlphonique, le courrier, le parc auto et limpression

    2 mutualisations limites au volet logistique : Italique si projet en cours

    AMIENS Le rapprochement sur les fonctions pensions et contrle des actes est ralis en consquence des mutualisations acadmiques opres sur ces fonctions. Rapprochement spcifique R/IACL sur

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    les aspects logistiques : accueil, standard, impression.

    LILLE Rflexion en cours qq mutualisations sur la logistique en raison de la proximit gographique des sites (courriers repro travaux de maintenance immobilire)

    ROUEN Le rapprochement sur les fonctions gestion du priv, action sociale, tudes et prospectives et contrle des actes est ralis en consquence des mutualisations acadmiques opres sur ces fonctions. Sur laspect logistique, seule limpression a t mutualise (projet sur el courrier)

    NANCY Projet de regrouper les 4 sites du rectorat + IA chef lieu 2013/2014 sur un seul site

    CORSE Sites regroups. Hygine et scurit, pensions, accidents du travail, services auxiliaires, contrats aids mutualiss, et autres projets de mutualisation entre IA et rectorat en cours de rflexion

    3 mutualisations allant au-del du volet logistique Italique si projet en cours

    DIJON Intgration des services suivants : logistique/DEC/affaires financires/gestion du 1er degr compter de septembre 2010

    LIMOGES Mutualisation dactivits en 2011 NANTES Passer de 7 sites 2 ou 3 sites : un site CIO et un

    seul site pour le rectorat IA 44 et CRDP et DRONISEP Intgration complte de toutes les fonctions supports du rectorat et de lIA chef lieu

    NICE Echance 2012 : fusion rectorat/IA des Alpes Maritimes

    CAEN 2012 : projet de crer une maison de lducation regroupant le rectorat et lIA CL

    MONTPELLIER Services communs rectorat/IA 34 mis en place, y compris sur des fonctions administratives

    POITIERS Mais une forte intgration cf sg adjointe acadmie est aussi sg de lIA chef lieu

    STRASBOURG Le rapprochement sur les fonctions gestion du priv, retraite chmage et action sociale, gestion des moyens des EPLE est ralis en consquence des mutualisations acadmiques opres sur ces fonctions Projets de mutualisations spcifiques rectorat/IACL sur la logistique (cration dune plateforme commune pour les achats, rationalisation courrier, impression) et la formation continue : des groupes de travail ont t constitus sur le sujet pour une mise en uvre effective en 2011

    TOULOUSE Fusion complte des services administratifs avec dmnagement sur un site unique en 2012

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    Sous la pression de ladministration centrale, beaucoup de projets et de rflexions sont engags, mais les ralisations demeurent beaucoup lus modestes que le tableau ci-dessus pourrait le laisser croire. A titre dexemple, la fusion administrative de certains services du rectorat et de lIA chef lieu (acadmies de Limoges, Montpellier et Poitiers) est effective depuis la rentre 2010. A titre dexemple, il parait utile dexaminer le regroupement sur un mme site du rectorat de lacadmie de Poitiers et de linspection acadmique du dpartement de la Vienne.

    La relocalisation du rectorat sur le site dune ancienne caserne est une vieille histoire qui tait envisage depuis de longues annes. Mais cette opration immobilire a t ractive en 2008, date laquelle le Secrtaire Gnral du ministre a donn son accord lopration condition que celle-ci permette de raliser le regroupement dans un mme btiment des services du rectorat et de ceux de linspection acadmique de la Vienne, situs auparavant dans une cit administrative implante dans la mme rue, en face du nouveau btiment.

    La prparation de cette opration a ncessit la mise en place de nombreux groupes de travail communs aux deux services qui ont tudi les conditions dans lesquelles le regroupement pouvait se raliser. Le pilotage de ces travaux a t confi une attache de linspection acadmique qui travaillait sous les ordres du Secrtaire Gnral dacadmie. La ralisation effective de lopration, dont la premire tranche a eu lieu la rentre 2010, a entrain le dpart de lancien inspecteur dacadmie, ds la rentre 2009, qui estimait que ce regroupement aboutissait dnaturer les missions et pouvoirs de linspecteur dacadmie. Le nouvel inspecteur nomm a accept le poste aprs avoir t clairement inform des conditions dans lesquelles il serait amen travailler et de lintrt que portait ladministration centrale au succs de cette opration.

    Depuis le 1er septembre 2010, les services du rectorat et de linspection acadmique sont donc partiellement regroups sur un site unique ; une deuxime tranche de travaux doit tre livre en 2012 pour permettre de terminer lopration immobilire. Aujourdhui, le recteur, le secrtaire gnral du rectorat, linspecteur dacadmie et son ancienne secrtaire gnrale sont physiquement installs au mme tage du mme btiment et partagent un certain nombre de services logistiques. Les services disposent dun organigramme commun, intitul rectorat de lacadmie de Poitiers-inspection acadmique de la Vienne qui recense lintgralit des services des deux entits.

    Dans la nouvelle organisation mise en place, linspecteur dacadmie de la Vienne dispose, en propre, dun inspecteur dacadmie adjoint qui le seconde, et de ses conseillers traditionnels que sont les inspecteurs de lducation nationale, chargs de lenseignement technique, de linformation et de lorientation, de ladaptation scolaire et du handicap et, ventuellement, dautres conseillers techniques. Il a galement conserv un cabinet pour suivre les affaires sensibles. Par contre, il na plus sous son autorit directe de services ; en effet, lensemble des services regroups est plac sous la responsabilit du secrtaire gnral du rectorat. Le secrtaire gnral dacadmie est aid dans sa tche par trois secrtaires gnraux adjoints : une directrice des ressources humaines, un directeur des moyens et une secrtaire gnrale charge de dossiers transversaux et du dpartement de la Vienne ; cette dernire est lancienne secrtaire gnrale du dpartement de la Vienne. A lintrieur des services, lorganisation retenue est diffrente selon les domaines : un bureau de gestion part, le bureau DPE 5 a t

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    ajout la division des personnels enseignants du rectorat pour traiter de la gestion des enseignants du 1er degr du dpartement de la Vienne. Par contre, la gestion des moyens du 1er degr et celle des collges, tout comme la formation continue des enseignants du 1er et du second degr ont t intgrs au sein de structures rectorales prexistantes, sans laisser apparaitre une spcialisation unique sur les missions auparavant dvolues linspection acadmique.

    Il y a donc eu deux formes bien distinctes de regroupement dans cette nouvelle organisation : lune qui est une fusion pure et simple des fonctions exerces (cas de la gestion des moyens et de la formation continue), lautre qui est un simple rapprochement physique de deux entits qui continuent exercer sparment leurs fonctions. Il suffit pour sen convaincre dentendre la responsable de la DPE expliquer quelle se contente de viser les parapheurs prpars par le chef du bureau DPE 5, qui sont ensuite adresss la secrtaire gnrale charge du dpartement de la Vienne avant le passage linspecteur dacadmie. Rien na vraiment chang dans ce fonctionnement par rapport lpoque ou linspection dacadmie tait installe dans un btiment distinct si ce nest le titre port par les intervenants dans cette chaine : lancien chef de la division des personnels enseignants de linspection acadmique est devenu chef du bureau DPE 5 ; la secrtaire gnrale de linspection acadmique est devenue secrtaire gnrale adjointe de lensemble, mais le fonctionnement reste identique.

    Cette situation rencontre dailleurs lassentiment de la chef de la DPE qui indique avoir prouv beaucoup de difficults se situer lorigine dans une situation o elle considrait dpendre dune double hirarchie : le recteur et le secrtaire gnral pour le 2nd degr et linspecteur dacadmie et la secrtaire gnrale adjointe pour les personnels du 1er degr. A cette question de fond, elle ajoute des problmes pratiques, tels que la connaissance des procdures et habitudes de gestion du 1er degr quelle ne maitrise pas et les contraintes de calendrier, en particulier pour la tenue des commissions paritaires qui rendaient impossible sa prsence en mme temps sur le premier et le second degr. Linspecteur dacadmie et les anciens personnels de linspection acadmique trouvent remarquable ce fonctionnement qui leur permet de maintenir, au sein de la structure unique, lorganisation ancienne.

    Linspecteur dacadmie essaye dailleurs de trouver le mme fonctionnement au sein du service des moyens en sappuyant sur une personne qui travaillait dans les mmes fonctions au sein de linspection acadmique. Mais, alors que dans le bureau DPE 5,6 des 7,5 personnes appartenaient lancienne structure de lIA, au sein de la division des moyens, les personnels concerns responsables (chef de division et chef de bureau) sont nouveaux et sont dcids jouer le jeu de la fusion ; il nest donc pas question que linspecteur dacadmie ne travaille quavec lancienne agent de linspection dacadmie ; il doit aussi compter sur la chef de division et le chef de bureau comptents.

    Conscientes de ces difficults qui mettent en cause les gains potentiels de la fusion, les autorits rectorales voudraient faire jouer aux services en charge du premier degr et la secrtaire gnrale adjointe charge du dpartement de la Vienne, un double rle : dune part celui de veille au niveau acadmique sur les problmes qui peuvent surgir dans chaque dpartement dans le domaine du premier degr, dautre part un rle dharmonisation et de rgulation des pratiques de chacun des dpartements. A titre dexemple, le bureau DPE 5

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    vient de produire un document qui uniformise pour tous les dpartements de lacadmie la pratique suivre pour loctroi du temps partiel 80%.

    Le sentiment qui prdomine lissue de cette prsentation est une impression dinachev. Le regroupement physique est ralis, puisque les services sont dans le mme btiment ; en 2012, il sera complet, puisqu ce moment l, tous les services de lancienne inspection acadmique seront runis sur le nouveau site. Toutefois, il ne suffit pas de figurer au nombre restreint des acadmies qui ont ralis le rapprochement sur un mme site des services rectoraux et des services de linspection acadmique du chef-lieu dacadmie pour faire voluer significativement le mode de fonctionnement des services.

    Dans ltat actuel des choses, les services acadmiques de lacadmie de Poitiers ont certainement ralis des gains dans le domaine de la logistique et de la maintenance puisquil ny aura bientt plus quun seul site entretenir et faire fonctionner ; des gains faibles ont pu tre obtenus sur la gestion des moyens et celle de la formation continue, car il sagit de petites entits, mais la gestion des personnels du premier degr, qui apparait comme le principal pourvoyeur potentiel de gains defficacit, na pas t impact par le regroupement, ce qui donne cette impression dtre encore au milieu du gu.

    Cet exemple est rvlateur de lcart qui peut exister aujourdhui entre les intentions affiches de mutualisation et les ralisations ; le chemin est encore long pour arriver aux buts fixs. Dautres projets sont en cours dlaboration comme dans lacadmie de Toulouse (1re tranche des oprations de fusion des services de lIA de la Haute Garonne et de ceux du rectorat portant sur la logistique, le service mdico-social, la communication et linformatique) qui ne dmentent pas les constatations effectues Poitiers. Des raisons, fort diverses dans les faits, ont prsid llaboration du projet toulousain :

    la situation immobilire des deux services (multiplicit des sites toulousains) lencadrement et la ressource humaine jugs insuffisants de lIA de Haute-Garonne

    et la ncessit de grer des suppressions demplois administratifs tout en prservant le fonctionnement des services.

    limportance dans lacadmie du dpartement de la Haute-Garonne, qui reprsente 43,8 % des effectifs du primaire et 45,4 % du secondaire.

    Enfin, raisons ou arguments de mise en uvre, dautres aspects sont souligns par les responsables rectoraux, qui selon eux incitent au rapprochement ou le facilitent :

    les volutions lies la loi organique relative aux lois de finances (LOLF), qui confie aux recteurs lexcution des budgets oprationnels de programme acadmiques (BOPA), y compris ceux ayant trait pour tout ou partie au premier degr ( 140 pour le public, 139 pour le priv),

    le dveloppement en cours ou venir de dispositifs obligatoires de gestion centralise, comme la plateforme CHORUS, ou loprateur national de paie (ONP),

    le dveloppement acadmique, comme partout ailleurs, de plateformes mutualises de gestion, implantes soit au rectorat soit en IA (en loccurrence toulousaine, principalement au rectorat).

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    Il faut ds labord souligner que la rflexion sur les structures est en cours depuis bientt 3 ans et que la dmarche sest efforce dassocier les personnels de part et dautre. La programmation de la fusion elle-mme couvre elle aussi une priode de 3 ans : de 2010 2012.

    En plus des plateformes de gestion mutualises au niveau rectoral qui concernent toutes les IA, le rapprochement des services toulousains a concern en 2010 la plupart des fonctions support dont le domaine du budget (tous BOP) et du contrle de gestion, les services mdicaux, sociaux et infirmiers, les domaines de laction culturelle et de laction internationale. En 2011, devraient fusionner la gestion des moyens (1er et second degrs), les domaines de laction ducative, de linformation et de lorientation, la gestion des personnels non enseignants (IASS + contrats aids), les fonctions support non encore fusionnes. En 2012, resteraient fusionner la gestion des personnels enseignants (dont le 1er degr) et leur formation continue.

    A noter que dans les principales structures de gestion, un bureau concernant, en tout ou partie le 1er degr ou les champs de comptence de lIA-DSDEN de la Haute-Garonne est ou sera cr. Ainsi, au sein de division des structures et des moyens, un bureau dit du 1er degr grera la carte scolaire et les emplois du primaire de la Haute-Garonne ; il grera en outre la rpartition interdpartementale des moyens du 1er degr. Au sein de la DPAE, un bureau grera les contrats aids dont ceux de la Haute-Garonne, mais aussi tous les personnels non-titulaires. Au sein de la future DPE, un bureau grera les personnels du 1er degr de la Haute-Garonne (gestion collective), mais il grera aussi la plateforme acadmique de gestion individuelle de lensemble des personnels du 1er degr des 8 dpartements.

    De la mme faon, un secrtaire gnral adjoint de lacadmie coordonne les oprations propres au dpartement de la Haute-Garonne (cest aujourdhui le dernier SG de lIA), mais en mme temps il a une fonction gnrale de nature acadmique comme responsable du ple support et expertise . On voit bien le schma retenu pour la fusion : chaque fois quune structure ou une fonction prend en charge un dossier initialement de la comptence des services de lIA de la Haute-Garonne, elle prend en charge galement un autre dossier de nature acadmique. Ce choix apparait aussi dlibr que systmatique ; il marque la volont de ne pas juxtaposer deux services, ceux du rectorat et ceux de lIA, daller plus loin quune intgration : datteindre une fusion telle quil ne subsiste pas de service en propre auprs de lIA de la Haute-Garonne. Ce choix semble bien avoir t fait pour marquer avant tout lancrage acadmique, voire rectoral, des nouveaux services.

    Les objectifs affichs, pour ceux qui sont strictement lis la fusion des services toulousains, sont les suivants : renforcer la lisibilit de lorganisation des services administratifs vis--vis des usagers

    (tablissements, parents) ; amliorer la qualit du service offert aux usagers ; accrotre lefficience de la gestion.

    Il est bien sr trop tt pour mesurer latteinte de ces objectifs. Lefficience de la gestion peut tre escompte : les cots de la fonction support devraient tre moins importants et, en mme temps, les nouveaux services devraient bnficier de moyens humains conforts, tout en tant

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    sans doute moindres que ceux au total utiliss dans les structures dorigine. Par ailleurs, la rflexion engage entre les services devrait permettre de dgager des procdures de gestion plus assures, dont certaines pourront galement servir aux sept autres IA. Partant de l, la qualit du service rendu devrait logiquement progresser.

    Quant la lisibilit de lorganisation vis--vis des usagers (tablissements, parents), elle restera dmontrer ; certes, napparatra plus quune seule structure, donc un seul point dentre pour les usagers de la Haute-Garonne, mais la fusion peut aussi bien devenir confusion : la complexit de lorganigramme, labsence voulue dunits de gestion vraiment identifiables au titre du dpartement, ne sont pas propices a priori la lisibilit, bien au contraire. Parmi les usagers, il faut aussi compter les personnels de lducation nationale, dont le projet ne parle pas explicitement ; lancrage historique, et pour linstant rglementaire, trs fort, des enseignants du 1er degr dans le cadre dpartemental ne devrait pas a priori trouver se satisfaire demble dans les nouvelles structures.

    Reste aussi savoir comment pourra fonctionner la nouvelle structure toulousaine : ceci est de la premire importance non seulement pour lIA de la Haute-Garonne, mais aussi pour les autres IA. Et peut mettre en cause latteinte de tous les objectifs. La complexit de cette structure entrane en ltat un fonctionnement complexe : dune part, lIA-DSDEN de la Haute-Garonne doit garder toutes ses prrogatives ; dautre part, il na pas de services ddis pour les exercer. Il est clairement affirm que lensemble des services fusionns est plac sous lautorit hirarchique du secrtaire gnral de lacadmie, y compris les secrtaires gnraux adjoints dont celui charg de coordonner les dossiers de la Haute-Garonne. En mme temps, est affirm que lIA-DSDEN de la Haute-Garonne et le secrtaire gnral de lacadmie conserveront un lien seulement fonctionnel, que lIA-DSDEN de la Haute-Garonne pourra solliciter les services mutualiss en tant que de besoin et quen sa qualit, il aura un pouvoir dinstruction vis--vis du secrtaire gnral de lacadmie , ceci dit sans autre prcision.

    Dclarations de principe ncessaires, dont la mise en uvre est aujourdhui imprvisible : les changes entre linspection gnrale dans le cadre de la prsente mission et les principaux acteurs toulousains montrent des approches trs diffrentes du fonctionnement, voire antagonistes. Naturellement, le secrtaire gnral de lacadmie souhaite exercer pleinement ses responsabilits sur des services ds lors uniques, dont les missions sont la fois dpartementales pour la Haute-Garonne, et acadmiques ; naturellement, lIA-DSDEN, qui est fonctionnaire dautorit nomm dans son corps par dcret, et qui demeure responsable territorial, souhaite disposer directement, pour pouvoir tre efficace, des services dont il a besoin. Les priorits de lun et de lautre ne sont pas identiques ; cela pourra en mme temps se retrouver dans les services qui auront en charge la fois les dossiers de la Haute-Garonne et des dossiers acadmiques.

    On peut craindre que lintelligence et la bonne volont des personnes ne suffisent pas toujours viter des conflits, dont lorganisation retenue cre toutes les conditions. Prudemment, le document projet de fusion tabli en juin 2010, voque que la condition du succs de ce mode dorganisation sera un accord au pralable et une collaboration troite entre le SGA et le DSDEN ,

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    2.7.1. Le fonctionnement lgard des sept autres IA

    Linclusion de la gestion directe dun dpartement dans la structure rectorale et la proximit ds lors tablie entre lIA-DSDEN de ce dpartement dune part et, dautre part, le secrtaire gnral de lacadmie et le recteur peuvent lgitimement conduire les autres IA-DSDEN sinterroger sur la faon dont lchelon rectoral va dsormais grer les dossiers qui les concernent. La question peut dautant plus se poser au regard de lorganisation choisie Toulouse, puisque, pour un champ de gestion ce seront les mmes units qui auront en charge le dpartement de la Haute-Garonne et la gestion acadmique ; ainsi, comme indiqu supra, le bureau du premier degr au sein de la future division de lorganisation scolaire grera la fois les moyens de la Haute-Garonne et la rpartition interdpartementale des moyens. Le dpartement en gestion directe ne sera-t-il pas invitablement privilgi ?

    Sans dvelopper de suspicion, la question se pose et doit tre pose. Les responsables rectoraux estiment que, si cette question est lgitime, la rponse existe : la totale transparence de la gestion, laquelle peuvent tre associs tous les IA-DSDEN au sein de lquipe de direction de lacadmie, sera le gage de lquit ; cette transparence est il est vrai dj engage.

    Comme dans lexemple de Poitiers, la situation toulousaine dmontre que le rapprochement entre les services du rectorat et ceux de lIA chef lieu ne constitue pas la panace que les services cde ladministration centrale croyaient avoir dcouverte.

    2.8. La gestion des personnels du 1er degr public

    Le tableau n9 fait le point de la situation pour ce qui concerne la question du premier degr public

    Tableau n9 : gestion des personnels du 1er degr public

    Scnarios dorganisation Acadmies Remarques

    CAEN Projet de cration dune plateforme 1er degr en cours davancement. Point non tranch : soit sur le rectorat soit sur lIA CL

    MONTPELLIER Projet pour 2010 NICE Projet pour rentre 2012

    1mutualisation au rectorat Un service du rectorat est charg de la gestion de lensemble des personnels du 1er degr public de lacadmie

    STRASBOURG Projet pour 2012, mais discussion en cours sur le choix de limplantation (rectorat ou IA CL)

    BORDEAUX Groupe projet mis en place pour rflchir une plateforme 1er degr sur lIA du 33. A priori chance 2011. Vont adopter la dmarche de Dijon transfert en plusieurs tapes

    CAEN Projet de cration de plateforme 1er degr en cours davancement. Point non tranch : soit sur le rectorat soit sur lIA CL

    2mutualisation lIA du chef-lieu dacadmie Italique si projet en cours

    DIJON IA de la Cte dOr gre pour lensemble de lacadmie

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    Ralisation du projet se droule de 2009 2011-2009 et 2010 : gestion pour les dpartements de lYonne et de la Sane et Loire 2011 : transfert de la gestion du 1er degr de la Sane et Loire

    LILLE IA du Nord

    STRASBOURG Projet de PF pour la gestion individuelle chance 2012, mais discussion en cours sur le choix de limplantation (rectorat ou IA CL)

    NANCY-METZ GT rflchit sur plateforme acadmique de gestion du 1er degr. Lieu daccueil dterminer par un GT. P Prieur envisage 2 plateformes : 1 Moselle 1/2 acadmie nombre dlves) et lautre sur lIA CL. Horizon 2011.

    NANTES IA 49 : rentre 2011 et 2012 Tenue dossier de carrire, paye, ralisation du mouvement, de avancements : IA passe ensuite dans sa propre CAP et garde les moyens carte scolaire

    3 mutualisation dans une IA non chef-lieu

    REIMS Rflexion en cours sur mise en place dune plateforme

    AIX-MARSEILLE AMIENS Rflexion engage sur une future mutualisation,

    mais pas de dcision prise BESANCON Mutualisation de la paie envisage avec le

    rapprochement rectorat IA CL en 2012 CLERMONT Sujet voqu mais blocage des IA

    CORSE Chaque IA gre ses personnels du 1er degr CRETEIL

    GRENOBLE LIMOGES Rticence trs forte des IA

    LYON ORLEANS-TOURS

    POITIERS RENNES ROUEN

    TOULOUSE Chaque IA gre ses personnels du1er degr ainsi que les AVSI

    5 pas de mutualisation : chaque IA reste charg de la gestion des personnels du 1er degr de son dpartement

    VERSAILLES

    Dans ce domaine, une majorit dacadmies na pas entam la rflexion. Pour celles qui ont commenc un travail dans ce domaine, les solutions envisages peuvent tre diverses.

    A titre dexemple, lacadmie de Dijon a cr une plate-forme pour prendre en charge, partir du 1erjanvier 2010, la gestion individuelle des personnels du 1er degr public ; la gestion collective (avancement, mutations) tant, pour linstant, exclue.

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    Il a dabord fallu mettre plat et harmoniser les procdures et les calendriers. Les deux premiers mois ont t tendus, moins pour des questions techniques, encore quen attendant SIRHEN il existe quatre bases, que pour des aspects relationnels (rupture avec lidentit dpartementale.et effet contrle de gestion) Des questions poses par lIA 21 sur certaines pratiques des autres dpartements (par exemple lattribution de la NBI) ont t ressenties comme une ingrence.

    Le dispositif juridique repose sur une dlgation de gestion des autres IA.

    En dehors des gains en ETP et de lharmonisation des pratiques et des procdures, il est difficile de formuler une apprciation, dautant que le dispositif ne se met en place que progressivement dans les diffrents dpartements de lacadmie.

    2.9. Contrle des actes des EPLE

    Le tableau n10 dcrit la situation du contrle des actes des EPLE. Le paysage qui se dgage de ce tableau est dune grande htrognit tant pour ce qui concerne le niveau du contrle (en gnral rectorat) que sur lutilit mme de la mutualisation dans la mesure o il est fondamental que les IA soient bien informes des actes des EPLE.

    Tableau n 10 : contrle des actes des EPLE

    Scnarios dorganisation Acadmies Remarques

    AMIENS DAJ du rectorat centralise le contrle ce qui permet une harmonisation des positions

    BORDEAUX Projet de centraliser au rectorat en 2011/2012

    CLERMONT

    CORSE Depuis R 2010

    CRETEIL Contrle de lgalit : exprimentation Contrle budgtaire : projet de centralisation au rectorat Rentre 2011 : simplification des contrles

    LIMOGES

    LYON Mutualisation en cours. Sera effective la rentre 2011

    NANCY-METZ

    1mutualisation complte au rectorat Un service du rectorat est charg du contrle des actes produits par lensemble des EPLE de lacadmie Italique si projet en cours

    REIMS Depuis septembre 2008 rectorat soccupe des collges de la Marne pour actes adm et financiers/Ardennes et Haute Aube ont encore le contrle des collges. Rflexion pour une mutualisation totale 2011 ou en sept 2012 avec la mise en place de Dm act

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    ROUEN Avec maintien dun service de proximit dans les IA pour assurer le lien avec le prfet et le CG

    LILLE Sur IA du Pas de Calais 2 mutualisation sur une IA (ou 2 IA)

    POITIERS Depuis R 2009 : actes financiers par IA Charente/ actes administratifs par chaque IA pour ses collges et lyces. Il y a donc dune part mutualisation sur une IA pour les actes financiers et dautre part une dconcentration sur les IA pour les actes administratifs des lyces

    AIX-MARSEILLE

    BESANCON

    CAEN

    DIJON

    GRENOBLE

    MONTPELLIER

    NANTES Contrle budgtaire et financier : possible de concentrer au rectorat le conseil ( ltude)

    NICE

    ORLEANS-TOURS

    RENNES Pas dvolution envisage car serait en contradiction avec la dconcentration des moyens des EPLE

    STRASBOURG

    TOULOUSE

    3 pas de mutualisation Rectorat charg des actes des lyces Chaque IA charge des actes des collges

    VERSAILLES

    Les agents-comptables sont en attente de lignes directrices claires dans ce domaine. Les positions des acadmies sont varies, mais dans les cas ou une concentration est mise en place au sein des rectorats, il apparait indispensable de conserver une interface linspection

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    acadmique pour que lIA-DSDEN soit au courant des dcisions prises par les Conseils dadministration des EPLE.

    2.10. La gestion des moyens des EPLE

    Enfin le tableau n11 dcrit la pratique des acadmies pour la gestion des moyens des EPLE.

    Tableau n11 : la gestion des moyens des EPLE

    Scnarios dorganisation Acadmies Remarques AIX MARSEILLE Aucune volution de cette organisation nest

    prvue AMIENS

    CAEN Rpartition au niveau du rectorat. Puis rpartition de lenveloppe entre les collges par les IA

    CRETEIL GRENOBLE

    LILLE LYON

    MONTPELLIER NANCY-METZ

    ORLEANS-TOURS Acadmie trop grande pour remonter les moyens au rectorat selon JM Pelat. Moyens collges privs au rectorat R 2011

    POITIERS

    1schma traditionnel : DGH lyces gre au rectorat/DGH collges gre par chaque IA

    ROUEN BESANCON Depuis 2009 CLERMONT Cration dune plateforme collge au rectorat

    Dialogue de gestion avec les chefs dtablissements et dcision finale dallocations des moyens = IA

    CORSE Moyens des collges grs au rectorat. Ainsi que la gestion et le suivi financier des contrats aids

    LIMOGES NICE DOS effectue le calcul de la rpartition par type

    dtablissement. Chaque IA peut modifier la rpartition propose (marge de souplesse)

    REIMS (PROJET) Horizon 2013 : regroupement au rectorat pour harmonisation des pratiques : inscrit dans les fiches acadmiques

    2 mutualisation au rectorat : DGH des lyces et des collges grs au rectorat

    STRASBOURG Les IA conservent la comptence mais linstruction est bien faite par un service du rectorat y compris pour la DGH des collges. Les IA restent les seuls pouvoir prendre les mesures de carte scolaire

    BORDEAUX Dconcentration DGH Lyces depuis 2000 3 dlgation aux IA : DGH lyces et collges du dpartement grs par lIA

    DIJON Dconcentration progressive de la DGH Lyces vers les IA. Ralisation termine en 2010 Contrepartie de la cration plateforme 1er degr

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    NANTES (PROJET)

    DGH collges publics : IA DGH Lyces publics : auj rectorat DGH priv : rectorat Projet de dlgation des moyens des lyces aux IA : horizon 2013

    RENNES Ralis depuis 2009 TOULOUSE Le rectorat rpartit la dotation par dpartement et

    chaque IA gre la rpartition par tablissement VERSAILLES Le rectorat rpartit la dotation de grandes masses

    et chaque lafait la DGH de son dpartement lyces et collges

    Il existe trois grandes familles dorganisation :

    - le schma traditionnel qui regroupe une petite moiti des acadmies amne une gestion des DHG des lyces au niveau acadmique alors que celle des collges est gre au niveau dpartemental

    - un schma concentr , qui regroupe surtout des acadmies bi-dpartementales ou faibles effectifs, o les DHG des lyces et des collges sont gres au niveau acadmiquest le cas Strasbourg.

    - un schma dconcentr , qui regroupe les acadmies les plus importantes et les plus tendues, o les DHG des lyces et des collges sont gres au niveau dpartemental.

    Derrire ces choix dorganisation, il y a des choix politiques de fonctionnement des acadmies plus que des recherches de gains demplois qui ne peuvent tre importants dans ce domaine dans la mesure o les effectifs concerns sont faibles au sein des services acadmiques.

    A titre dexemple, dans lacadmie de Rennes, qui vient de passer au schma dconcentr, ce transfert concerne lensemble des moyens des lyces publics et privs y compris les postes de CPE, documentalistes et de surveillance. Dans le schma retenu qui ressemble beaucoup au schma bordelais, le rectorat conserve un pilotage et un encadrement fort, et les IA animent surtout les dialogues de proximit avec les chefs dtablissement, le suivi et lvaluation des contrats dobjectifs.

    Dans le dispositif retenu Rennes, le rectorat est responsable : de la carte des formations en liaison avec le conseil rgional. A ce titre cest le secrtaire

    gnral dacadmie qui anime les runions de bassin sur la carte des formations ; des prvisions deffectifs au niveau acadmique et dpartemental ; du calcul des enveloppes dpartementales qui sont tablies par type dtablissement

    (CLG, lyce, LP) et non fongibles entre elles ; du paramtrage de G4, qui est loutil de dialogue partag et de suivi des dotations. Il ny a

    pas de changement dans les critres de dotation des tablissements : H/e pour les collges et structures pour les lyces et LP.

    pour lenseignement priv, il est responsable du dialogue avec le diocse, la dfinition des grands cadres et de la rpartition dpartementale. Limportance de la cohrence des mesures priv/public dans lacadmie ncessite une gestion rapproche de ces deux rseaux. Cest dailleurs la DOS acadmique qui fixe dans une annexe technique gnrale

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    adresse sous son timbre, les grands principes de calcul des DHG et de ventilation des moyens.

    Linspecteur dacadmie dispose dune petite marge de manuvre qui lui permet de faire surtout les ajustements en matire deffectif. La mise en uvre au dpart a ncessit un rquilibrage, qui est progressif, des dotations entre les IA pour leur permettre de disposer de marges cohrentes (entre 0,9 et 1,2 % des dotations de base.

    Il ny a pas eu de difficult dordre culturel avec les chefs dtablissement, le rectorat sest dailleurs refus de faire la moindre drogation pour rpondre aux tablissements..Des runions frquentes des services permettent de suivre le processus au niveau acadmique, notamment un ajustement RH intervient pour limiter limpact des mesures de carte sur les emplois (cette anne en particulier pour la gestion des professeurs de STI)

    Un autre exemple est observ Dijon ou des transferts dactivit au profit des inspections acadmiques ont t recherchs en vue de conforter leur place au sein du territoire dpartemental. Sil a t jug pertinent par les autorits acadmiques de confier le dialogue de proximit avec les lyces et LP, la rforme du lyce qui place au centre des rflexions les nouvelles organisations pdagogiques mettre en uvre en EPLE est venue conforter cette analyse. Cest ainsi quest intervenue la dconcentration de la gestion des moyens lyces aux quatre dpartements la rentre 2010, avec une premire phase exprimentale dans lYonne la rentre 2009. Le rectorat calcule une dotation globale par dpartement charge pour les IA-DSDEN de la rpartir entre les tablissements de leur ressort territorial.

    Lvaluation par le rectorat de ce dispositif est bien sr trs positif: un travail prparatoire a t entrepris avec la DOS du rectorat, inaugurant un partenariat efficace et productif , laide du rectorat a t constante et la demande, sans pour autant peser sur le service dpartemental qui a pu acqurir trs rapidement le savoir-faire ncessaire la matrise de ce nouveau dossier , le dialogue avec les proviseurs sest tabli sans difficult tant au niveau des prvisions deffectifs qu celui du calcul et de lattribution des moyens , mme constatation concernant les TRMD tudis en cohrence avec ceux des collges .

    En contrepoint de la satisfaction affirme par le rectorat, le COAC de lacadmie a recueilli les remarques dun proviseur :

    A la question concernant le renouveau du dialogue de gestion, le proviseur relve que si le dialogue a t rgulier en 2010, il a t brouill par des interventions impratives et a posteriori du rectorat (rectification des valuations deffectifs avec demande dvaluer la hausse pour les effectifs de STI2D ; rticences pour accepter louverture dune nouvelle option pourtant sollicite sans moyens supplmentaires ; intervention auprs du proviseur et sans participation de lInspection Acadmique, au sujet des suppressions de postes dans les disciplines technologiques industrielles) .

    Sagissant du rle respectif des instances hirarchiques le proviseur a plutt limpression dinterventions redondantes que dune coordination harmonieuse entre rectorat et Inspection Acadmique. En outre, lIPR rfrent se montre un observateur consciencieux Il est en revanche trs regrettable quici ou l,

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    dans quelques disciplines, des IA-IPR et surtout des IEN qui se voient encore et malgr les volutions, dans un rle de super professeur ou de conntable de leur discipline, cherchent insidieusement influencer la direction, quand ce nest pas les quipes pdagogiques, pour obtenir davantage dheures pour leur discipline, au-del des horaires officiels et au dtriment de la marge dautonomie pdagogique qui est dsormais effectivement laisse aux EPLE .

    Ces rponses, certes dun seul proviseur, en disent beaucoup sur le chemin qui reste encore parcourir. Cette responsabilit nouvelle des IA-DSDEN reste normalement trs, trop pour certains, encadre par le rectorat en charge de la gestion des BOP et de la liaison postes/personnel, mais elle constitue pourtant une avance relle vers un positionnement nouveau des IA-DSDEN en tant que responsable de la mise en uvre de la politique acadmique arrte par le recteur, mais aussi en tant quanimateur pdagogique de proximit.

    Sil est trop tt pour se prononcer sur le pilotage pdagogique des IA-DSDEN et la plus-value apporte par cette nouvelle responsabilit, il faut que les diffrents intervenants sapproprient les nouvelles rgles du jeu, de faon ce que chaque acteur puisse jouer effectivement le rle qui est dsormais le sien. Reste aussi, et ce nest pas le moindre des problmes, bien quidentifi depuis longtemps, tablir une articulation relle avec les corps dinspection pdagogique qui ne sont pas hirarchiquement placs sous lautorit des DSDEN.

    La rpartition entre la stratgie qui relve du rectorat et la mise en uvre de la gestion de proximit qui sappuie sur les IA sert de fil conducteur aux volutions en cours. Il faudra cependant du temps pour que les nouvelles rgles du jeu soient pleinement intgres. Le rectorat devra, tout en veillant au suivi des objectifs et des moyens, abandonner une fonction de donneurs dordre ou dinjonctions pour sorienter vers un pilotage plus adapt la nouvelle organisation.

    3. Les oprations de mutualisation progressent, sans ligne directrice et la question de la gouvernance du systme nest toujours pas tranche

    3.1. Des oprations de mutualisation largement engages

    Le recensement des oprations de mutualisation engages dmontre que lensemble des acadmies est entr dans une logique de regroupement des actes de gestion qui pourraient ltre.

    Bien sr, il convient de distinguer les actes tels la gestion des bourses ou celles des examens et concours qui font lobjet de ralisations concrtes et multiples des actes comme le rapprochement rectorat/IA chefs-lieux qui peuvent tre loccasion dexprimentations dans quelques acadmies que de grandes ralisations. A cet gard, les inspecteurs gnraux ont pu, loccasion des visites effectues dans plusieurs acadmies, remarquer les diffrences qui existent entre les mutualisations annonces par les acadmies et reprises dans les tableaux comments dans la seconde partie et les ralisations concrtes. Il sera donc ncessaire, dans

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    lavenir, daller regarder dans chaque acadmie, ltat rel des mutualisations pour disposer dune photographie plus vridique des avances.

    Il nen demeure pas moins que la rflexion sur les mutualisations est engage partout, que des ralisations existent dans les domaines qui se prtaient le mieux au regroupement, et quil devient difficile pour beaucoup dacadmies daller plus loin sans quune impulsion politique claire ne leur soit donne.

    3.2. Des mutualisations sans ligne directrice

    Or, ces mutualisations se droulent sans quaucune ligne directrice nait t donne par ladministration centrale. Aujourdhui encore, la mise en uvre de la Rvision Gnrale des Politiques Publiques (RGPP) et son corollaire que constituent les suppressions demplois, sont la seule justification des mutualisations opres.

    Il est fascinant de constater que le rapport de lInspection Gnrale de lAdministration de lEducation Nationale et de la Recherche relatif la rorganisation des services acadmiques, remis en juin 2009, pourrait presquintgralement tre repris aujourdhui et quen particulier, une majorit des dix recommandations faites nest toujours pas mis en uvre deux ans plus tard.

    Il est vrai que ladministration centrale vise, maintenant, respecter le concept dautonomie des acadmies, qui ne sont dailleurs plus en demande dun modle unique dorganisation qui leur serait impos alors quelles doivent sadapter des contextes trs diffrents. Cependant, la porte juridique du concept pose beaucoup de questions et il existe encore bien des points qui relvent de la dcision des instances ministrielles. En effet, il revient bien au niveau ministriel de dterminer une position claire sur le mode de pilotage du systme ducatif au niveau dconcentr. Les responsables ministriels doivent enfin prendre des dcisions sur la nouvelle rpartition des comptences entre les IA et les recteurs et produire les textes rglementaires qui mettent en uvre le dispositif. Cela fait plusieurs annes que des projets de texte circulent sur ce thme qui sont invariablement retirs, avant mme dtre prsents aux instances comptentes. Il nest plus possible de poursuivre dans cette voie, qui aboutit, sur le plan local, des blocages ou au montage de situations complexes, juridiquement alatoires et difficiles grer sur le plan humain. Ladministration centrale doit tre capable de rsister aux groupes de pression de toutes origines et indique une organisation claire du pilotage du systme ducatif ainsi que les capacits daction, dinnovation et dexprimentation de chaque niveau.

    Il est clair galement que si limplantation des nouveaux outils est souvent structurante, leur volution est souvent en-de des besoins des acadmies et ils naccompagnent pas suffisamment les volutions organisationnelles. Il est important que les maitrises duvre intgrent les volutions organisationnelles dans les dveloppements et facilitent les volutions.

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    3.3. La question de la gouvernance du systme doit tre tranche

    En conclusion, le point fondamental parait tre le rle que joue linspecteur dacadmie par rapport du recteur dacadmie. Dj en 2009, la premire recommandation du rapport de lIGAENR demandait darrter au niveau ministriel une position forte et claire sur le pilotage du systme ducatif au niveau dconcentr .Il faut bien constater que ce nest toujours pas le cas aujourdhui ce qui nuit gravement la gouvernance du systme ducatif au niveau local.

    La gestion des personnels enseignants du premier degr en est un bon exemple. Aujourdhui linspecteur dacadmie dispose dune dlgation directe de pouvoir du Ministre de lEducation Nationale pour grer ces personnels. Or, il est clair que lintgration de cette gestion dans une organisation rectorale serait une source dconomies importante. En effet, les divisions de gestion des personnels sont les plus importantes des inspections acadmiques et leur fusion au niveau rectoral conduirait des conomies dchelle ; de plus, ces conomies seraient dautant plus importantes que ce regroupement saccompagnerait dune harmonisation des procdures de gestion qui demeurent marques par des diffrences dun dpartement lautre au sein dune mme acadmie.

    Il conviendrait donc de modifier le texte pour donner comptence au recteur et non plus linspecteur dacadmie dans ce domaine. Cette volution, qui peut susciter des ractions dans certaines inspections acadmiques, devrait tre accompagne dun changement dans le mode dattribution des DHG aux lyces, mais aussi aux collges dans les acadmies qui ont mis en uvre une concentration rectorale du processus. Il apparait, en effet, ncessaire que les inspecteurs dacadmie deviennent, l o ce nest pas encore le cas, linterlocuteur privilgi des proviseurs et principaux du dpartement. Les chefs dtablissement souhaitent, en effet, disposer dun interlocuteur politique , qui connait leur tablissement et son environnement et qui, en mme temps, peut parler au nom du recteur, ce qui nest pas vraiment le cas quand la discussion sinstaure avec un chef de bureau ou un chef de division du rectorat qui ne peut mener quune discussion technique. Mme dans une acadmie comme Strasbourg qui a concentr au niveau acadmique les travaux de calcul des moyens pour les collges, les IA-DSDEN se sont vus reconnaitre un rle dans lattribution des moyens des collges et lyces et plus gnralement dans le dialogue de gestion avec les lyces la satisfaction des proviseurs. Une autre voie dvolution possible est mise en uvre dans lacadmie de Toulouse avec la cration dune fonction de directeur de laction ducative. La cration de cette fonction nest pas une particularit de lacadmie de Toulouse ; des fonctions similaires apparaissent dans lorganigramme de plusieurs acadmies, sous des appellations et avec sans doute des missions diffrentes.

    La particularit toulousaine tient dans le fait que cette fonction est confie non seulement un IA-DSDEN mais de surcrot pas nimporte lequel : celui de lIA du chef-lieu. Le choix dun DSDEN tient sans doute compte de lexprience passe, qui navait pas connu la rus